Etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych na przykładzie. Przykłady decyzji zarządczych w organizacji. Przykłady zaprogramowanych decyzji zarządczych w organizacji
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Podstawowe pojęcia, grupy klasyfikacyjne i typy decyzje zarządcze. Istota decyzji i kolejność ich rozwoju. Ocena skuteczności podejmowania decyzji zarządczych i metody ich analizy. Podjęcie decyzji na przykładzie firmy LLC „Twoje kiełbaski”.
praca semestralna, dodana 19.06.2011
Pojęcie, istota i cechy charakterystyczne decyzji zarządczych. Główne etapy rozwoju decyzji zarządczych. Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji. Praktyczne użycie typologia decyzji kierowniczych na przykładzie organizacji OOO "Medenta".
praca semestralna, dodana 01.06.2015
Informacyjne wspomaganie procesu podejmowania decyzji zarządczych. Wdrażanie decyzji w organizacji. Analiza i podejmowanie decyzji zarządczych w warunkach pewności i niepewności. Wdrażanie decyzji zarządczych w firmie OOO "Tsimus".
praca semestralna, dodana 13.05.2010
Zdefiniowanie celów i systemu wartości przedsiębiorstwa. Konieczność, technika i metody podejmowania decyzji. Etapy rozwoju decyzji zarządczych. Opracowanie decyzji zarządczej metodą kolektywnego generowania pomysłów. Podstawowe zasady prognozowania
praca semestralna, dodana 22.02.2009
Istota i procedura procesu decyzyjnego. Krótka klasyfikacja decyzji zarządczych. Modele zarządzania zapasami. Analiza i podejmowanie decyzji zarządczych w warunkach ryzyka, konfliktu i niepewności. Model racjonalności ograniczonej.
praca semestralna, dodana 10.03.2013
Cechy i klasyfikacja decyzji zarządczych. Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji zarządczych. Główne etapy procesu opracowywania i podejmowania decyzji zarządczej. Klasyfikacja czynnikowa środowisko wewnętrzne dla funkcji specjalistycznych.
praca semestralna, dodano 25.05.2014 r.
Rola decyzji zarządczych w procesie zarządzania, planowania, organizacji, koordynacji i kontroli. Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności, konieczność zastosowania modelowania w organizacjach produkcyjnych. Analiza procesu decyzyjnego.
test, dodany 19.05.2010
Wstęp
O aktualności tematu decyduje fakt, że proces życiowy każdej organizacji związany jest z procesem ciągłych zmian i rozwoju. Organizacja może osiągnąć swoje cele tylko wtedy, gdy jej zmiany są adekwatne do zmian i wymagań istniejącego otoczenia gospodarczego relacji rynkowych.
Obecny stan nauki charakteryzuje się przejściem do globalnego rozważania stopnia rozwoju problemu „Technologia podejmowania decyzji zarządczych”, wiele prac poświęconych jest zagadnieniom badawczym. Zasadniczo materiał prezentowany w literaturze edukacyjnej ma charakter ogólny, aw licznych monografiach na ten temat rozważane są węższe zagadnienia problemu „Technologia podejmowania decyzji zarządczych”. Jednak księgowość jest wymagana nowoczesne warunki w badaniu problemów wyznaczonego tematu.
Duże znaczenie i niewystarczający praktyczny rozwój problemu „Technologia przyjęcia SD na przykładzie przedsiębiorstwa komercyjnego” stanowią o niewątpliwej nowości tego opracowania. Dalsze zwrócenie uwagi na kwestię „Technologii do przyjęcia SD” jest konieczne, aby móc korzystać nowoczesne technologie podejmowanie decyzji jest ważne dla lidera, jeden z głównych umiejętności zawodowe czyli umiejętność podejmowania skutecznych decyzji zarządczych. A w zaciętej rywalizacji z innymi równe warunki pomyślny, zrównoważony rozwój i przetrwanie tych organizacji, które oddają się w służbie dodatkowych możliwości, jakie dają technologie podejmowania decyzji menedżerskich.
Tematem pracy jest technologia podejmowania decyzji zarządczych na przykładzie przedsiębiorstwa handlowego CJSC „Vneshtorgsib - M”
Przedmiotem opracowania jest działalność przedsiębiorstwa hurtowego i detalicznego CJSC "Vneshtorgsib - M".
Przedmiotem badań jest rozwój decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie.
Celem pracy jest badanie i ocena doświadczeń, opracowywanie efektywnych technologii w procesie przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych, a także opracowywanie rekomendacji ich doskonalenia.
Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:
1. Ujawnić teoretyczne podstawy rozwoju decyzji zarządczych.
2. Identyfikować problemy w rozwoju decyzji zarządczych.
3. Zbadaj rozwój decyzji zarządczych w CJSC Vneshtorgsib-M.
4. Zaproponuj sposoby poprawy rozwoju decyzji zarządczych w CJSC Vneshtorgsib-M.
W pracy dyplomowej wykorzystywane są następujące metody badawcze: analiza teoretyczna źródeł dokumentalnych i literackich, analiza dokumentów, wywiad. Otrzymany materiał badawczy został istotnie uzupełniony o taką metodę jak obserwacja uczestnicząca.
Wiedza. Znaczący wkład w badanie problemów efektywności zarządzania, zachowań organizacji w rozwiązywaniu wyznaczonych celów wnieśli ekonomiści i praktycy I. Ansoff, H. Wissema, P. Drucker, M. Porter, G. Simon, A. Strickland, S. Fisher i inni V.V. Głuszczenko, A.G. Iwasenko, ID. Ladanov, AE Saak, L.E. Sokolova i inni E.I. Brazhko, E.P. Golubkov, OS. Wichański, I.L. Kardanskaja, LI. Lukicheva, R.A. Fatkhudinov, E.Yu. Chrustalew, L.P. Janowski i inni.
Spośród autorów zagranicznych, którzy pracowali nad badanym problemem: T. Boydell, N. Winner, F. Kotler, R.D. Lewis, M.H. Mescon, M. Albert, F. Hedouri, F. Harrison i inni Znaczenie praktyczne. Metodologia i wyniki badania mogą być przydatne do organizowania rodzajów branż usługowych. Opracowane rekomendacje umożliwiają doskonalenie i doskonalenie systemu podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie ZAO Vneshtorgsib-M.
Źródłami informacji do napisania artykułu na temat „Technologia podejmowania decyzji kierowniczych” były podstawowe informacje księgowe i sprawozdawcze dotyczące przedsiębiorstwa CJSC „Vneshtorgsib - M” w latach 2004 - 2007.
Praktyczne znaczenie pracy polega na tym, że opracowane zalecenia umożliwiają poprawę i poprawę systemu podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie CJSC Vneshtorgsib-M.
Struktura pracy. Opracowanie składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia oraz spisu bibliograficznego. Wstęp uzasadnia trafność wyboru tematu, wyznacza cel i zadania pracy, charakteryzuje metody badawcze i źródła informacji.
Rozdział pierwszy odsłania ogólne pytania, odsłania historyczne aspekty problemu „Technologia podejmowania decyzji menedżerskich”. Ustala się podstawowe pojęcia, określa trafność brzmienia pytań „Technologia podejmowania decyzji zarządczych”.
Rozdział 2 omawia bardziej szczegółowo treść i współczesne problemy„Technologia podejmowania decyzji menedżerskich”.
Rozdział trzeci ma charakter praktyczny i na podstawie indywidualnych danych dokonywana jest analiza stanu obecnego oraz analiza perspektyw i kierunków rozwoju „Technologii podejmowania decyzji menedżerskich”.
Rozdział 1. Podstawy teoretyczne opracowywanie decyzji zarządczych
1.1 Istota i charakterystyczne cechy decyzji zarządczych
Istnieje wiele definicji i interpretacji pojęcia „decyzji zarządu”. Tutaj jest kilka z nich:
1. Decyzja zarządcza jest wynikiem analizy, prognozowania, optymalizacji, uzasadnienia ekonomicznego i wyboru alternatywy z wielu możliwości osiągnięcia określonego celu systemu zarządzania.
2. Decyzje zarządcze to przede wszystkim twórcze i wolicjonalne oddziaływanie podmiotu zarządzania, oparte na znajomości obiektywnych praw funkcjonowania systemu kontrolowanego oraz analizie informacji zarządczych o jego stanie, zmierzających do osiągnięcia celu .
3. Decyzja menedżerska to wybór, którego musi dokonać lider, aby wypełnić obowiązki wynikające z zajmowanego stanowiska. Globalnym celem opracowywania i przyjmowania wszelkich decyzji zarządczych jest zapewnienie wykonalnej i najskuteczniejszej opcji dążenia do celów wyznaczonych dla organizacji.
4. Decyzja zarządcza jest aktem twórczym podmiotu zarządzania, mającym na celu wyeliminowanie problemów powstałych w przedmiocie zarządzania.
5. Decyzja zarządcza to twórczy, mentalny akt podmiotu zarządzania, który w oparciu o wymagania, cele i pojawiające się zadania oraz wykorzystując analizę danych i informacje o przedmiocie, określa program dalszych działań zespołu i poszczególnych pracowników .
6. Decyzja zarządcza jest jednym z niezbędnych momentów działania wolicjonalnego, polegającego na wyborze celu działania i metod jego realizacji.
7. Decyzja zarządcza jest wynikiem określonej czynności zarządczej. Podejmowanie decyzji to podstawa zarządzania. Każda funkcja kierownicza wiąże się z kilkoma ogólnymi, ważnymi decyzjami, które należy wdrożyć.
8. Decyzja zarządcza jest wynikiem analizy, prognozowania, optymalizacji, uzasadnienia ekonomicznego i wyboru alternatyw z różnych opcji dla osiągnięcia określonego celu systemu zarządzania.
9. Decyzja kierownicza to świadoma konkluzja, podjęcie jakiegoś działania lub odwrotnie, powstrzymanie się od nich.
Jednym z podstawowych pojęć i elementów składowych działań przedsiębiorczości i zarządzania jest pojęcie „rozwiązania”.
Decyzja nazywa się wyborem alternatyw pewnego sposobu działania, aby osiągnąć cel.
Alternatywą jest jedna opcja osiągnięcia celu, która wyklucza inną opcję.
Decyzja kierownictwa jest podstawą procesu zarządzania. Zarządzać znaczy decydować. Termin „decyzja zarządcza” jest używany w dwóch głównych znaczeniach – jako proces i jako zjawisko:
Decyzja kierownictwa jako proces to wyszukiwanie, grupowanie i analiza wymaganych informacji; opracowywanie, zatwierdzanie i wdrażanie decyzji zarządczych;
· Decyzja zarządcza jako zjawisko to plan działania, rezolucja, polecenie ustne lub pisemne itp.
Istota decyzji zarządczych związana jest z interesami społecznymi, ekonomicznymi, organizacyjnymi, prawnymi i technologicznymi organizacji (rysunek 1.1).
Ryż. 1,1 Istota decyzji zarządczych
Istota ekonomiczna decyzji zarządczych przejawia się w tym, że opracowanie i wdrożenie każdej decyzji wymaga zasobów finansowych, rzeczowych i innych. Dlatego każda decyzja zarządcza ma swój koszt. Wdrożenie skutecznej decyzji zarządczej powinno przynieść firmie dochód bezpośredni lub pośredni, a błędna decyzja prowadzi do strat, a czasem do zakończenia działalności firmy.
Istotą organizacyjną decyzji zarządczej jest to, że aby opracować i wdrożyć SD, firma musi posiadać następujące zdolności, w tym:
Stwórz sprawny zespół;
Opracowanie instrukcji i regulaminów regulujących uprawnienia, prawa, obowiązki i odpowiedzialność pracowników;
Przydziel niezbędne zasoby, w tym finansowe i informacyjne;
Zapewnij pracownikom niezbędny sprzęt;
Ustanowienie systemu kontroli;
Stale koordynuj proces rozwoju i wdrażania SD.
Społeczna istota decyzji menedżerskiej tkwi w mechanizmie zarządzania personelem, który obejmuje wywieranie nacisku na pracownika w celu zachęcenia go do energiczna aktywność w kolektywie. Te dźwignie obejmują:
Wymagania; - zainteresowania;
motywy zachowania; - instalacje;
Wartości ludzkie.
Istotą prawną decyzji zarządczej jest ścisłe przestrzeganie regulacyjnych aktów prawnych, a także statutu i innych dokumentów samej firmy. Naruszenie prawa w rozwoju DS może prowadzić do unieważnienia decyzji, odpowiedzialności prawnej za jej wykonanie.
Technologiczna istota decyzji zarządczej przejawia się w możliwości zapewnienia personelowi niezbędnych narzędzi technicznych, informacyjnych i zasobów do rozwoju i wdrażania SD. Planując rozwój i wdrożenie SD, menedżer musi jednocześnie stworzyć dla niego bazę technologiczną.
Decyzją ustala się cel, rodzaje, zakres czynności, prawa i obowiązki, ustala się rzeczywisty stan zjawisk, obiektów w danym czasie itp.
W związku z tym decyzja zarządcza znajduje odzwierciedlenie w postaci różnego rodzaju dokumentów, dla każdej formy opracowania decyzji zarządczej stosuje się własny zestaw formularzy wykonawczych (ryc. 1.2).
Ryż. 1.2 Wspólne korzystanie z formularzy do opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych
Opisując przyczyny konieczności podejmowania decyzji, wydaje się możliwe wyodrębnienie decyzji:
1. logicznie określone przez technologię procesu;
2. losowy, którego potrzeba pojawia się, gdy problem jest generowany przez czynniki, które mogą lub nie mogą pojawić się, gdy cele zostaną osiągnięte.
Decyzje zarządcze są zwykle klasyfikowane według następujących podstaw (rys. 1.3, 1.4).
1. W zależności od stopnia, decyzje zarządcze powodujące potrzebę rozwoju i adopcji dzielą się na programowane, nieprogramowane.
Wysoce ustrukturyzowane, tj. wynikające z realizacji określonej sekwencji działań i kroków;
Słabo ustrukturyzowane (nie zaprogramowane), wymagane w sytuacjach, które są do pewnego stopnia nowe, niezorganizowane wewnętrznie lub nie związane z nieznanymi czynnikami.
2. Z powodu (charakter akceptacji):
Decyzje intuicyjne – wybór dokonywany wyłącznie na podstawie poczucia, że jest słuszny;
Oparte na osądach, przyjęte na podstawie wiedzy i doświadczenia. Opierają się na prognozie przyszłych wyników. Metoda gwarantuje zapobieganie poważnym błędom.
Racjonalny sposób rozwiązywania problemów nazywany jest najlepszym. Obejmuje sformułowanie wszystkich możliwych alternatyw, opracowanie systemu preferowanej opcji.
3. Według stopnia nowości:
Tradycyjne decyzje stanowią około 90% decyzji podejmowanych w powtarzających się sytuacjach. Stosowane są głównie na średnim i niższym szczeblu zarządzania.
Decyzje podejmowane w nowych sytuacjach, mające na celu rozwiązanie nowych problemów, nazywane są oryginalnymi. Wymagają zebrania i analizy dodatkowych informacji oraz manifestacji innowacyjnych zdolności lidera.
4. Według stopnia pewności:
5. Z natury:
Decyzje strategiczne – decyzje dotyczące zestawu działań mających na celu osiągnięcie celów organizacji poprzez jej adaptację (adaptację) do zmian w otoczeniu zewnętrznym.
Bieżące decyzje to decyzje, które rozwijają i udoskonalają przyszłe decyzje i są podejmowane w ramach podsystemu lub etapu jednego z jego cykli, na przykład cyklu rozwojowego.
Decyzje operacyjne - decyzje obejmujące procesy produkcyjne dla wytwarzania i dostaw elementów niższego poziomu, sprowadzające zaplanowane zadanie do konkretnych wykonawców w każdym dziale.
6. Według orientacji funkcjonalnej:
Planowanie - w oparciu o specjalne badanie w celu sformułowania wniosków na temat możliwego rozwoju i wyników dowolnego procesu zarządzania;
Organizacyjne - przewidują utworzenie nowej lub ulepszenie istniejącej struktury zarządzania firmą, a także zestaw środków administracyjnych w celu zorganizowania realizacji zadania;
Aktywizujące – w celu zwiększenia efektywności zadania formułują decyzje wzmacniające działania pracowników firmy poprzez stymulację i mobilizację;
Koordynacyjne – w przypadku pojawienia się nieprzewidzianych wpływów ingerencji są niezbędne do zharmonizowania działań firmy;
Decyzje kontrolne mają na celu zapewnienie terminowej realizacji planów i planowanych kamieni milowych rozwoju;
Informowanie decyzji ma na celu zapoznanie inicjatorów i wykonawców decyzji z potrzebnymi im informacjami, a także z pośrednimi i końcowymi rezultatami zadania.
7. Z powodów:
Sytuacyjne decyzje zarządcze są spowodowane zdarzeniami, które zakłócają planowany przebieg zdarzeń. Zwykle są to bieżące, codzienne decyzje szefa. Duża ich liczba wskazuje na nieefektywny proces zarządzania i możliwość wystąpienia kryzysu.
Decyzje zarządu o przedawnieniu określają odpowiednie przepisy.
Decyzje zarządcze programu mają charakter długofalowy i uniwersalny, wyznaczają główne kierunki rozwoju, są podstawą do bardziej szczegółowych decyzji zmierzających do osiągnięcia celów programu na każdym etapie jego realizacji w określonym przedziale czasowym.
Decyzje o inicjatywie podejmują menedżerowie zajmujący dość wysoką, dominującą pozycję.
8. Zgodnie ze stopniem regulacji:
Decyzje regulacyjne muszą być wdrażane i nie implikują żadnej inicjatywy.
Decyzje orientacyjne określają możliwe opcje działań pracowników, gdy wystąpią określone warunki.
9. Według liczby kryteriów:
Decyzje jednokryterialne umożliwiają ocenę alternatyw w oparciu o jedno kryterium (wskaźnik), którego stopień ważności może zależeć od obiektywnych warunków lub być określony subiektywnie przez decydenta.
Przy ocenie decyzji wielokryterialnych stosuje się system wskaźników. Stwarza to niezbędne trudności, ponieważ konieczne jest wybranie i ocena ich wpływu na wynik końcowy.
10. Według organizacji:
Indywidualna forma organizacji podejmowania decyzji zarządczych charakteryzuje się tym, że kierownik samodzielnie (indywidualnie) podejmuje decyzję i ponosi za nią osobistą odpowiedzialność.
W formie kolektywnej wszyscy członkowie kolektywu uczestniczą w procesie decyzyjnym (na podstawie głosowania lub konsensusu).
Kolegialna forma podejmowania decyzji oznacza, że prace związane z przygotowaniem i podjęciem decyzji wykonuje grono specjalistów upoważnionych do tego przez zespół pracowników.
Decyzje o charakterze ilościowym (zatwierdzenie budżetu, przyciągnięcie inwestycji, ustalenie taryf za usługi dzierżawy gruntów).
Decyzje, które nie mają cech ilościowych (tworzenie kultury korporacyjnej, rozwiązywanie problemów personalnych, zarządzanie public relations) są subiektywne, ponieważ są determinowane osobowością podmiotu, który je podejmuje.
12. Kierunek:
Decyzje o oddziaływaniu na otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa dotyczą najbliższego otoczenia, partnerów, klientów, wierzycieli;
Decyzje o wpływie na środowisko wewnętrzne przedsiębiorstwa wiążą się z zarządzanym systemem (np. zmiana tabeli kadrowej, która pociągnie za sobą redukcję pracowników lub stworzenie nowej struktury zarządzania, w efekcie nowe stanowisko pojawi się główny menedżer).
13. Według skali:
Ogólne - wpływają na całe przedsiębiorstwo, jego produkcję oraz działalność finansowo-gospodarczą. Ogólne decyzje zarządcze określają fundamentalne zmiany w przedsiębiorstwie, a także dalszy rozwój produkcji (komputeryzacja procesów produkcyjnych i zarządczych, przejście do produkcji nowych produktów, reorganizacja przedsiębiorstwa itp.);
Prywatne - dotyczą wszelkich podsystemów, które mają wpływ na bieżące sprawy (np. o dyscyplinie, o zwolnieniu pracownika, o zmianie harmonogramu pracy działu itp.).
14. Według stopnia alternatywności:
Pewność - wybór alternatywy w warunkach, w których wyniki każdej z opcji są dokładnie znane;
Niepewność - wybór alternatywy w obliczu niemożności oceny prawdopodobieństwa potencjalnych rezultatów;
Pewność probabilistyczna - wybór alternatywy w obliczu niejednoznaczności w wynikach opcji.
15. Ze względu na charakter opracowania i wdrożenia (według stylu):
Zrównoważone decyzje oznaczają, że wysiłki decydenta w znalezieniu i ocenie alternatyw są rozłożone w przybliżeniu równomiernie. Rozwiązania te są skuteczne dla wykonawców o wysokiej klasyfikacji i wysokiej samoocenie;
Impulsywna decyzja oznacza, że przygotowanie alternatyw trwa znacznie dłużej niż ocena, a decyzja jest subiektywna i ryzykowna. Do skutecznej realizacji impulsywnych decyzji wymagany jest wysoki autorytet osobisty i zawodowy lidera wśród podwładnych oraz jego wysoka charyzma;
Bezwładne decyzje oznaczają, że proces znajdowania różnych rozwiązań jest powolny i niepewny. Takie decyzje są drugorzędne, a koszt ich uzasadnienia znacznie przekracza wysiłek poświęcony na znalezienie opcji. Słabo aktywizują personel do realizacji decyzji. Rozwiązania obojętne są skuteczne w bieżącym procesie zarządzania, dobre wsparcie ze strony menedżerów wszystkich szczebli oraz, jeśli to możliwe, lobbują ich interesy w otoczeniu zewnętrznym.
Decyzje ryzykowne charakteryzują się większą intensywnością pracy na etapie poszukiwania alternatywnych opcji niż na etapie ich oceny. Takie decyzje są charakterystyczne dla hazardzistów - graczy. Rozwiązania te sprawdzają się w ogólnym pozytywnym nastawieniu lidera i wykonawców, gdy ewentualna porażka nie pogarsza znacząco kondycji materialnej i społecznej zespołu. Ryzykowne decyzje zwykle wykorzystują ubezpieczenie lub inne metody w celu zmniejszenia możliwych szkód; Ostrożne decyzje charakteryzują się rzetelnością zebrania przez lidera wszystkich opcji, krytyczną oceną alternatyw oraz dużą liczbą aprobat, które są skuteczne w rozwiązywaniu problemów związanych z życiem człowieka i stanem jego otoczenia. Np. decyzje związane z działalnością personelu w elektrowniach jądrowych, cieplnych i elektrowniach
Skład, strukturę, treść i formę decyzji zarządczych określają określone kryteria i podstawa klasyfikacji. Więc, mimo całej ich potencjalnej wartości, decyzje pozostaną tylko dobrymi życzeniami, jeśli nie zostaną przełożone na konkretne działania. Lepiej w ogóle nie rozpoczynać działalności gospodarczej, niż podejmować nieopłacalne, a nawet niezgodne z prawem decyzje tylko na podstawie tego, że są dobrze znane, wygodne lub komuś odpowiadają.
Głównymi środkami działalności kierowniczej, które determinują technologię jej realizacji, są wsparcie informacyjne, techniki zarządzania organizacją, warunki działalności kierowniczej (organizacja miejsca pracy) i oczywiście cechy zawodowe, biznesowe, społeczno-psychologiczne i inne cechy osobiste podmiotu działalności.
1.2 Główne elementy decyzji zarządczych, podstawowe wymagania dla nich
Efektem pracy menedżera jest decyzja menedżerska. Cała działalność organizacji zależy od tego, jaka będzie ta decyzja, zależy też od tego, czy cel zostanie osiągnięty, czy nie. Dlatego podjęcie decyzji przez menedżera zawsze wiąże się z pewnymi trudnościami. Wynika to zarówno z odpowiedzialności, jaką przyjmuje menedżer, jak iz niepewności, która pojawia się przy wyborze jednej z alternatyw.
Głównym elementem każdego procesu podejmowania decyzji zarządczych jest problem, rozumiany jako rozbieżność między rzeczywistym stanem zarządzanego obiektu (np. w świadczeniu usług) a pożądanym lub zadanym, tj. celem lub rezultatem działalności. Istotą procesu decyzyjnego jest opracowanie planu działania w celu wyeliminowania problemu.
Najprostszy, „idealny” schemat decyzyjny na rysunku 1.5 zakłada, że proces jest współbieżnym ruchem z jednego etapu do drugiego; po zidentyfikowaniu problemu i ustaleniu warunków i czynników, które doprowadziły do jego wystąpienia, opracowywane są rozwiązania, z których wybiera się najlepsze.
Ryż. 1.5 Kroki w procesie podejmowania decyzji
Bardziej szczegółową strukturę procesu decyzyjnego przedstawiono na rysunku 1.6, gdzie każdy z etapów (stwierdzenie problemu decyzyjnego, podjęcie decyzji, wybór i wykonanie decyzji) podkreśla procedury niezbędne do realizacji celów każdy etap.
Zatem podstawą do postawienia problemu decyzyjnego jest wystąpienie sytuacji powodującej pojawienie się problemu. Opis sytuacji problemowej daje wyobrażenie o czynnikach, które należy dokładnie przeanalizować i wziąć pod uwagę podczas rozwiązywania. Przede wszystkim należy ustalić, czy są one wewnętrzne czy zewnętrzne w stosunku do tej organizacji, ponieważ możliwości oddziaływania na te dwie grupy czynników są różne.
Do wewnętrznych czynników środowiskowych hurtowo - firmy detaliczne w największym stopniu obejmują: cele i strategię rozwoju, strukturę produkcji i zarządzania, zasoby finansowe i pracownicze, zakupy i sourcing, marketing, zarządzanie zapasami. Tworzą przedsiębiorstwo jako system, którego wzajemne połączenie i współdziałanie elementów zapewnia osiągnięcie jego celów. Zatem zmiana jednego lub więcej czynników jednocześnie powoduje konieczność podjęcia działań o charakterze zarządczym, mających na celu zachowanie właściwości systemu jako całości.
Pierwsza grupa czynników zewnętrznych jest praktycznie niekontrolowana przez menedżerów organizacji, ale ma pośredni (pośredni) wpływ na jej działalność, co należy wziąć pod uwagę. Odnosi się do stanu otoczenia makroekonomicznego, w którym działa dana branża. Zwykle są to czynniki ekonomiczne, społeczno-demograficzne, polityczne, prawne i technologiczne. Na przykład stan ekonomiczny kraju (regionu) wpływa na pracę organizacji poprzez takie parametry środowiskowe, jak dostępność kapitału i siły roboczej, poziomy cen i inflacja, wydajność pracy, dochody nabywców, polityka finansowa i podatkowa rządu itp. W ten sposób inflacja prowadzi do zmniejszenia siły nabywczej i zmniejsza popyt na produkty wytwarzane przez organizację. Wzrost poziomu cen produktów branż pokrewnych powoduje odpowiedni wzrost kosztów produkcji w organizacji, co skutkuje wzrostem cen jej produktów i może spowodować „odpływ” pewnej grupy konsumentów. Gdy ich dochody ulegają zmniejszeniu, nabywcy zmieniają skład i strukturę konsumpcji, co może również wpływać na popyt. Poziom rozwoju naukowo-technicznego w kraju ma silny wpływ na strukturę gospodarki, procesy automatyzacji produkcji i zarządzania, technologię wytwarzania wyrobów, skład i strukturę kadrową organizacji , a przede wszystkim na konkurencyjność produktów i technologii. Uwzględnienie licznych i różnorodnych czynników środowiskowych, wybór spośród nich głównych i przewidywanie ewentualnych zmian we wzajemnym oddziaływaniu to najtrudniejsze zadanie stojące przed liderami i menedżerami.
Druga grupa czynników zewnętrznych pozostaje pod mniejszym wpływem menedżerów organizacji. Obejmuje stan środowiska mikroekonomicznego, który oznacza aspekty środowiska zewnętrznego, które bezpośrednio wpływają na organizację ze względu na jego bliskie współdziałanie ze strukturami wewnętrznymi organizacji. W takim środowisku biznesowym działają konkurenci, dostawcy, konsumenci, rynki pracy i instytucje finansowe, które wstępnie kształtują plany i działania firmy.
Niezbędnym elementem (i parametrem) procesu podejmowania decyzji zarządczych jest ocena działań podejmowanych na różnych jego etapach.
Decyzja zarządcza to decyzja podjęta w system handlowy i kierowane: zarządzanie zarządzanymi działaniami; planowanie marketingowe; Planowanie finansowe; kontrola przez zasoby ludzkie; interakcja ze środowiskiem wewnętrznym i zewnętrznym.
Zatem proces decyzyjny w handlu detalicznym powinien być prowadzony z uwzględnieniem specyfiki tego obszaru gospodarki, a także wpływu czynników i ograniczeń wewnętrznych i zewnętrznych. Pomoże to poprawić jakość i ważność decyzji na wszystkich poziomach zarządzania.
W pierwszym etapie najczęściej jako kryterium rozpoznania problemu stosuje się ustawienie docelowe, na podstawie odchylenia, od którego problem jest oceniany.
Etap opracowywania decyzji rozpoczyna się od zebrania i przetworzenia informacji niezbędnych do opracowania sposobu działania.
Na etapie wyboru i wdrażania rozwiązania problemu stosuje się różne kryteria, aby spośród różnych propozycji projektowych wybrać akceptowalne, a z nich najbardziej przydatne lub preferowane do rozwiązania celów organizacji. Jakość decyzji zarządczych zależy od racjonalnego ich doboru, a to z kolei determinuje konkurencyjność organizacji, szybkość jej adaptacji do zmian koniunktury, a w efekcie efektywność i rentowność.
Decydenci nazywani są podmiotami decyzyjnymi. Mogą to być osoby lub grupy menedżerów, które mają uprawnienia do podejmowania decyzji. Ponadto w proces rozwoju i podejmowania decyzji na wszystkich jego etapach mogą być zaangażowani eksperci – specjaliści od konkretnych problemów, procedur, etapów. Eksperci mogą zapewnić znaczną pomoc w sformułowaniu problemu, w rozwoju możliwych sytuacji; mogą wyznaczać cele i wyznaczać granice, opracowywać rozwiązania i oceniać ich konsekwencje i tak dalej. Za swoje rekomendacje odpowiadają eksperci.
Decyzje zarządcze wypracowane i przyjęte w organizacjach wpływają na interesy wielu osób. Lider musi być w stanie wyjaśnić wykonawcom, najwyższemu kierownictwu, dlaczego podjął tę lub inną decyzję. Istnieje szereg wymagań dotyczących tabeli decyzji menedżerskich 1.1.
Wymagania dotyczące decyzji zarządczych i warunki do osiągnięcia
| Wymagania dotyczące SD oraz warunki ich przygotowania i realizacji | Warunki spełnienia wymagań |
| 1. Zgodność SD z obowiązującym prawodawstwem i dokumentami statutowymi firmy | 1. Samokontrola 2.kontrola przez prawnika, referenta |
| 2. Dostępność oficjalnych uprawnień (praw i obowiązków) dla PROW | 1. Wdrażanie opisów stanowisk 2. Dostępność pełnej i rzetelnej informacji o działach i usługach |
| 3. Obecność w tekście SD wyraźnej orientacji na cele i targetowanie (wykonawcy powinni jasno określić, do czego zmierza opracowywane rozwiązanie i jakie środki zostaną użyte) | 1. Wniesienie każdemu wykonawcy jego roli w podejmowaniu decyzji zarządczych 2.Formulirovka dla każdego celu, terminów, zasobów. |
| 4. Korespondencja formularza SD z jego treścią | Kontrola przez prawnika, referenta |
| 5. Osiągnięcie terminowości (bez pośpiechu i spóźnień) | 1. Wiedza i intuicja lidera 2. Rzeczywista ocena sytuacji |
| 6. Brak w tekście rozwiązania sprzeczności z samym sobą lub wcześniej wprowadzonymi rozwiązaniami | 1. Samokontrola 2. Kontrola przez prawnika, referenta |
| 7. Możliwość technicznej, ekonomicznej i organizacyjnej wykonalności SD | 1. Wnioski specjalistów, którzy rozumieją problem 2. Wniosek ekspertów firmy |
| 8. Dostępność parametrów do zewnętrznej lub wewnętrznej kontroli realizacji SD | 1. Kontrola operacyjna 2. Profesjonalny audyt |
| 9. Uwzględnienie ewentualnych negatywnych konsekwencji realizacji ZR w obszarze gospodarczym, społecznym, środowiskowym i innych | 1.Wnioski ekspertów zewnętrznych, 2.Ocena ryzyka |
10. Możliwość uzyskania rozsądnego wyniku pozytywnego |
1. zbiór (kompleks) obliczeń dla zdarzeń ryzykownych 2. ocena prawdziwej wartości tej decyzji zarządczej 3.Strategiczne prognozy rozwoju firmy w realizacji tej decyzji |
Więc, przedstawiony schemat procesu decyzyjnego odzwierciedla logikę działania zarządczego, a nie jego złożoność. W praktyce proces ten jest bardziej złożony i umożliwia nie tylko kolejność, ale także równoległość szeregu procedur, co może znacznie skrócić czas podejmowania decyzji. Pomaga zidentyfikować ważne problemy danej firmy, a także stopień niepewności, w jakiej działa.Skuteczność tego procesu w dużej mierze zależy od metod, jakimi kierują się menedżerowie i liderzy w wykonywaniu wszystkich niezbędnych rodzajów pracy menedżerskiej.
1.3 Algorytm i metody podejmowania decyzji zarządczych
Najważniejszym aspektem organizacyjnym opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych jest organizacja kolejności prac niezbędnych do zakończenia tego procesu. Tutaj szczególne znaczenie ma rodzaj zarządzania, jaki istnieje w przedsiębiorstwie.
Teoria algorytmów definiuje pojęcie „algorytmu” jako precyzyjną receptę, która determinuje proces transformacji informacji. Algorytm rozwoju decyzji - logiczna sekwencja operacji dla opracowania decyzji zarządczej
Rozważ możliwe algorytmy rozwoju i procesu decyzyjnego dla różnych typów zarządzania.
1. W ramach tradycyjnego zarządzania:
Identyfikacja problemu;
Kolekcja informacji;
Analiza informacji;
Identyfikacja problemu z poprzedniego;
Prognozowanie przez analogię;
Ocena i weryfikacja rozwiązań;
Przyjęcie, rejestracja, doprowadzenie do wykonawców decyzji, jej wykonanie, kontrola wykonania.
Zatem podejmowanie decyzji w tradycyjnym zarządzaniu opiera się na badaniu przeszłych doświadczeń w rozwiązywaniu podobnych problemów, a także przewidywaniu konsekwencji przez analogię z wcześniej zaobserwowanymi konsekwencjami. Cechy te odciskają swoje piętno na algorytmie decyzyjnym, który obejmuje etapy związane z identyfikacją podobnego problemu i przewidywaniem wyników przez analogię do już uzyskanych.
2. Z zarządzaniem systemem:
Identyfikacja problemu;
Kolekcja informacji;
Analiza informacji o systemie jako całości oraz o relacjach jego elementów;
Diagnoza problemu;
Określanie celów zarządzania elementami przy rozwiązywaniu problemu na poziomie systemu;
Opracowanie kryteriów oceny skuteczności rozwiązania;
Opracowanie opcji możliwych działań na podsystemie będącym źródłem problemu;
Przewidywanie tych działań dla systemu jako całości;
Ocena i weryfikacja tych działań;
Akceptacja, rejestracja, doprowadzenie do wykonawców, egzekucja, kontrola wykonania.
Zatem w zarządzaniu systemem, rozumiejąc organizację jako zbiór powiązanych ze sobą elementów, podejmowanie decyzji opiera się na analizie informacji o systemie i jego elementach, a także przewidywaniu konsekwencji dla elementów systemu i systemu jako cały.
3. Z zarządzaniem sytuacyjnym:
Identyfikacja problemu;
Zbieranie informacji o sytuacji;
Analiza informacji o sytuacji;
Diagnoza problemu i sytuacji;
Określenie celów zarządzania sytuacją w rozwiązaniu problemu;
Lista możliwych działań mających na celu rozwiązanie sytuacji, prognozy ich konsekwencji;
Weryfikacja, ocena rozwiązań;
Przyjęcie, egzekucja, doprowadzenie do wykonawców, egzekucja, kontrola wykonania orzeczeń.
Podejście sytuacyjne skupia się na tym, że przydatność różnych metod zarządzania jest determinowana przez sytuację, dlatego algorytm podejmowania decyzji obejmuje etapy zbierania i analizowania informacji o sytuacji, określania celów zarządzania sytuacją przy rozwiązywaniu problemu oraz przewidywanie konsekwencji działań kontrolnych dla sytuacji.
4. Z zarządzaniem społeczno-etycznym:
Gromadzenie i analiza informacji o zarządzanym obiekcie (o problemach i sposobie ich rozwiązania);
Definicja problemu;
Określenie celów rozwiązania problemu;
Opracowanie kryteriów oceny skutecznego rozwiązania;
Przewidywanie konsekwencji dla różnych rozwiązań;
Opracowanie kryteriów optymalnego rozwiązania;
Weryfikacja opcji;
Wybór optymalnego rozwiązania;
Projekt, doprowadzenie do wykonawców, wykonanie, kontrola.
W zarządzaniu społecznym i etycznym szczególną wagę przy podejmowaniu decyzji przywiązuje się do uwzględniania dopuszczalnych i niedopuszczalnych konsekwencji opcji działań kontrolnych dla różnych parametrów.
5. Z zarządzaniem stabilizacją:
Identyfikacja problemu;
Zbieranie informacji o zmianie parametrów;
Analiza informacji;
Diagnoza problemu;
Określenie celów zarządzania przy rozwiązywaniu problemu;
Opracowanie kryteriów oceny decyzji;
Badanie dynamiki parametrów obiektu kontrolnego;
określenie czasu, w którym obiekt może być nadal stabilnie kontrolowany;
Rozkład dostępnego czasu na przygotowanie i wykonanie decyzji o ustabilizowaniu zarządzanego obiektu;
Opracowywanie rozwiązań;
prognoza skutków ich stosowania;
Ocena realizacji różnych opcji;
Wybór najlepszej opcji;
Akceptacja, rejestracja, doprowadzenie do wykonawców, wykonanie, kontrola.
Oczywiście, aby rozwiązać konkretne problemy za pomocą takiego lub innego rodzaju zarządzania, algorytmy te można zmieniać zgodnie ze specyfiką konkretnego problemu.
W procesie opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych decydent może stosować różne metody, które bezpośrednio lub pośrednio przyczyniają się do podejmowania optymalnych decyzji według różnych kryteriów.
W literaturze dotyczącej technologii zarządzania i podejmowania decyzji istnieją różne podejścia do klasyfikacji metod. W artykule przyjęto klasyfikację według stopnia sformalizowania: niesformalizowana, sformalizowana i kombinowana. Kryterium odniesienia do określonej grupy jest wykorzystanie ilościowych metod informacji.
Niesformalizowane (heurystyczne metody) podejmowania decyzji wyróżnia kreatywne podejście do poszukiwania alternatyw, opierają się na zdolnościach analitycznych decydenta.
Zaletą metod nieformalnych jest ich szybkie zastosowanie. Wadą jest to, że metody nie zawsze gwarantują wybór bezbłędnych rozwiązań, intuicja może też zawieść menedżera.
Rysunek 1.8 przedstawia charakterystykę próby niesformalizowanych metod opracowywania decyzji zarządczych.
Ryż. 1.8. Niesformalizowane metody podejmowania decyzji zarządczych
Metoda Gordona. Istota metody: utworzenie grupy roboczej niespecjalistów nad rozważanym problemem. Cel i warunki zastosowania metody: przezwyciężenie ustalonych pomysłów w rozwiązaniu rozważanego problemu. Cechy metody: wykorzystanie nietradycyjnych podejść w rozwiązywaniu problemu.
Metoda badań motywacyjnych. Istota: najważniejszy rodzaj badań marketingowych (głównie jakościowych), który polega na badaniu motywów zakupu określonego produktu/usługi na nieświadomym, podświadomym i świadomym poziomie psychiki kupującego. Cel i warunki zastosowania metody: doskonalenie polityki marketingowej firmy w celu zwiększenia popytu na towary/usługi.
Metoda analizy morfologicznej. Istota: możliwe kombinacje rozwiązania problemu są identyfikowane, a następnie badane. Można zastosować macierz morfologiczną, w której rozwiązania znajdują się przy zlewach, a elementy samego problemu ułożone są kolumnami.
model oczekiwań konsumentów. Istota: model jest prognozą opartą na wynikach ankiety przeprowadzonej wśród klientów organizacji. Są proszeni o ocenę własnych przyszłych potrzeb, a także nowych wymagań. Zbierając wszystkie uzyskane dane, menedżer może dokładnie przewidzieć zagregowany popyt.
metoda okrągłego stołu. Istota: zgodnie z metodą specjalna komisja, która jest częścią tego okrągłego stołu, omawia istotne kwestie w celu zharmonizowania opinii i wypracowania wspólnej opinii.
metoda inwentaryzacji. Istota: sporządzenie listy trudności, które stoją na drodze do rozwiązania tego problemu, omówienie możliwości wyeliminowania lub przezwyciężenia barier w podejmowaniu i wdrażaniu decyzji.
Sformalizowane metody opracowywania rozwiązań opierają się na podejściu naukowym i praktycznym, które oferuje wybór optymalnych rozwiązań z wykorzystaniem EMMM i komputerów. Mogą to być również metody statystyczne, opierają się na wykorzystaniu informacji o dotychczasowych doświadczeniach organizacji w dowolnej dziedzinie działalności w celu opracowania i wdrożenia i są wdrażane poprzez gromadzenie, przetwarzanie i analizowanie materiałów statystycznych zarówno uzyskanych w wyniku rzeczywistej działalności i sztucznie opracowane metodami matematycznymi, symulacja komputerowa.
metoda bilansowa. Essence: metoda pozwalająca na dokonywanie porównań sald, powiązań. Na przykład porównuje się przychody i wydatki, koszty i zyski i wybiera się najbardziej opłacalną opcję.
Metoda histogramu. Znaczenie: ilustracja częstotliwości występowania poszczególnych wartości parametrów pojawia się w postaci histogramu. Pokazuje (wzdłuż rzędnej) dla każdej wartości parametru (w poziomie) liczbę odpowiednich przypadków lub ich udział w całkowitej liczbie przypadków. Histogram pokazuje częstotliwość występowania wartości średnich. Można wybierać różne rozwiązania, ale częściej wybierane są te najbardziej prawdopodobne.
Metoda teorii gier. Istota metody: ocena wpływu decyzji na konkurentów. Cel i warunki stosowania metody: służy do określenia najważniejszych czynników, które wymagają uwzględnienia w sytuacji decyzyjnej w konkurencyjnym środowisku. Cechy metody: nie jest stosowana tak często ze względu na złożoność i dynamizm środowiska zewnętrznego.
metoda Analiza czynników. Istota: analiza pozwala na maksymalne możliwe ujęcie całości zmiennych charakteryzujących obiekt i relacji między nimi. Jednocześnie prognostyk zmuszony jest szukać kompromisu między liczbą zmiennych w opisie, która odzwierciedla kompletność prognozy, a jej złożonością, pracochłonnością.
Funkcjonalna metoda analizy kosztów. Istota metody: identyfikacja obszarów nierównowagi pomiędzy funkcjami obiektu a ich kosztami. Cel i warunki stosowania metody: służy do doboru rozwiązań i optymalizacji kosztów wykonywania funkcji obiektu bez uszczerbku dla ich jakości. Cechy metody: ma dużą przydatność praktyczną.
Metoda modelowania IDEF. Istota metody: analiza i rozwój systemów. Cel i warunki zastosowania metody: służy do modelowania i analizowania działalności przedsiębiorstw, ponieważ dostarcza bogatego zestawu możliwości reengineeringu procesów biznesowych. Cechy metody: metoda opiera się na technologii ustrukturyzowanej analizy i rozwoju.
Połączone metody opracowywania decyzji zarządczych łączą elementy metod niesformalizowanych i sformalizowanych, przedstawionych na rysunku 1.11.
Metoda analizy SWOT. Istota: Metodologia SWOT analiza polega na ustaleniu silnych i Słabości otoczeniem wewnętrznym organizacji, a także identyfikacją szans i zagrożeń dla jej otoczenia zewnętrznego. Ustanowienie łańcuchów powiązań pomiędzy tymi parametrami pozwala wypracować strategiczne kierunki (cele) rozwoju organizacji.
Metoda Delphi. Istota: analiza sytuacji poprzez generowanie pomysłów, omawianie ich, ocenianie i rozwijanie zbiorowego punktu widzenia. Cel i warunki stosowania metod: stosowane do omówienia powstałego problemu i ustalenia głównych czynników determinujących jego dalszy rozwój. Cechy metody: wysokie wymagania co do poziomu kwalifikacji i kompetencji lidera prowadzącego spotkanie ekspertów.
Metoda drzewa decyzyjnego. Esencja: to schematyczne przedstawienie problemu decyzyjnego. Podobnie jak macierz wypłat, drzewo decyzyjne daje menedżerowi możliwość „uwzględnienia różnych kierunków działania, powiązania z nimi wyników finansowych, dostosowania ich zgodnie z przypisanym im prawdopodobieństwem, a następnie porównania alternatyw”. Pojęcie wartości oczekiwanej jest integralną częścią metody drzew decyzyjnych.
Metoda burzy mózgów. Esencja: Ta metoda jest najbardziej znaną ze wszystkich grupowych metod wykorzystania kreatywności. Burza mózgów ma zastosowanie do bardzo szerokiego zakresu problemów. Jest jednak szczególnie przydatny w diagnozowaniu sytuacji i sugerowaniu alternatyw. Główne etapy stosowania metody „burzy mózgów”:
1. Tworzy się małą grupę do pracy, najlepiej nie większą niż osiem osób; 2. Do koordynacji działań grupy wybiera się przewodniczącego. Zadaniem sekretarza jest dopilnowanie, aby wszystkie zgłoszone pomysły zostały zarejestrowane; 3. Wszyscy członkowie grupy zapoznają się z sytuacją; 4. Lider grupy krótko komentuje i komunikuje cel pracy; 5. W wyniku pracy indywidualnej członkowie grupy zgłaszają maksymalną liczbę pomysłów w określonym czasie (zwykle pół godziny); 6. Wszystkie pomysły muszą być zarejestrowane; 7. Zachęcani do wykorzystywania (nie kopiowania) pomysłów innych członków grupy; 8. Niedopuszczalna jest dyskusja lub krytyka zgłaszanych pomysłów. Ta zasada jest szczególnie ważna w sytuacjach burzy mózgów, w których bardzo łatwo jest werbalnie wyrazić dezaprobatę lub środki niewerbalne; 9. Po zakończeniu etapu wysuwania alternatyw są one omawiane i oceniane. Jednocześnie możliwe jest zgłaszanie nowych pomysłów, które mogą być kombinacjami, uogólnieniami wcześniej zgłoszonych pomysłów lub zupełnie nowymi pomysłami.
Metoda jest nominalnie grupowa. Istota Od innych metod grupowych różni się tym, że etap oceny indywidualnie zgłaszanych pomysłów jest bardziej szczegółowo uregulowany. Metoda grup nominalnych obejmuje następujące główne etapy.
1. Członkowie tworzą niezależne listy pomysłów; 2. Każdy członek grupy opisuje jeden ze swoich pomysłów całej grupie; 3. Gdy wszystkie pomysły zostaną wymienione, są one omawiane i oceniane przez grupę; 4. Aby podjąć ostateczną decyzję, członkowie grupy głosują osobno na każdy z zgłoszonych pomysłów.
Metoda wieloetapowej ankiety. Istota: stosując metodę wielostopniowego badania, każdy ekspert powinien dokonać oceny w ustalonej skali w przedziale lub ułożyć obiekty poprzez zmniejszenie ich wartości - porządkowanie porządkowe dowolnego zestawu elementów. Aby uzyskać prognozę wysokiej jakości, uczestnicy egzaminu muszą spełnić szereg wymagań:
Wysoki poziom ogólnej erudycji;
głęboka specjalistyczna wiedza;
Obecność zainteresowania naukowego badanym obiektem przy braku zainteresowania materialnego tym obszarem;
Doświadczenie badawcze w tym obszarze.
Ważnym elementem jest anonimowość ekspertów. Pomaga uniknąć „presji władzy”, pojawiania się konfliktów międzyludzkich opartych na różnicach w statusie czy społecznym zabarwieniu opinii.
Metoda połączenia wymuszonego. Istota: Ta metoda opiera się na połączeniu idei, ale stopień swobody jest ograniczony przez przedmiotowe obiekty, które zwykle są wybierane arbitralnie. Często uczestnicy dyskusji zwracają się w stronę obszarów, których nigdy wcześniej nie brali pod uwagę. Wymuszone łączenie jest szczególnie przydatne w sytuacjach, w których poszukuje się nowych zastosowań dla istniejących produktów lub usług.
Metoda matrycy płatności. Istota metody: ocena i porównanie alternatyw według kilku kryteriów. Cel i warunki stosowania metody: w warunkach konieczności uwzględnienia kilku parametrów przy ocenie alternatyw. Cechy metody: istotna jest trafność doboru kryteriów osiągania celów strategicznych.
Tak więc wartości decyzji pozostaną tylko dobrymi życzeniami, jeśli nie zostaną przełożone na konkretne działania. Metody mogą być ogólne, odpowiednie dla każdego problemu i mogą być specyficzne. Wybór metody zależy od rzeczywistej treści problemu, a nie od wiedzy, chęci i umiejętności kierownika lub pracownika. Lepiej w ogóle nie rozpoczynać działalności gospodarczej, niż akceptować nieopłacalne, a nawet niezgodne z prawem metody, tylko na podstawie tego, że są dobrze znane, wygodne lub komuś pasują.
Tak więc, aby pomyślnie rozwiązać problem:
Po pierwsze, aby w porę zauważyć i przeanalizować problem, aby dowiedzieć się, co doprowadziło do jego powstania, a właściwie dążyć do jego rozwiązania.
Po drugie, nie trać czasu na niepotrzebne decyzje, które nie wpływają na efektywność firmy.
Po trzecie, stale oceniaj skuteczność procesu decyzyjnego, a następnie wykonania decyzji.
Po czwarte, nie podejmuj wielu decyzji w tej samej sprawie.
Po piąte, zaangażować związanych z nimi pracowników w proces decyzyjny już na najwcześniejszych etapach pracy, uwzględniając zgodność ich kwalifikacji ze stopniem złożoności problemu; edukuj ich w razie potrzeby i nie zapominaj o nagradzaniu ich za sukces.
Technologia podejmowania decyzji to zestaw metod naukowych, modeli i technik opracowywania i podejmowania decyzji menedżerskich.
Rozdział 2
2.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa i mechanizm podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie CJSC „VNESHTORGSIB - M”
Firma CJSC Vneshtorgsib-M działa na rynku rosyjskim od 1993 roku. Od początku istnienia firma koncentruje się na zaopatrzeniu i handlu towarami importowanymi.
Firma "Vneshtorgsib - M" jest oficjalny przedstawiciel Niemiecka marka „PAPSTAR” - jedyny w Rosji projekt na dużą skalę na towary do przytulnego wnętrza, świąteczny stół, koktajl i bufet, pikniki i święta, linia aromatyczna.
Celami tworzenia społeczeństwa są: zaspokojenie potrzeb osób fizycznych i prawnych w wyrobach (robach, usługach) wytwarzanych przez Spółkę; Otrzymywanie zysku.
Misją CJSC "Vneshtorgsib - M" jest zaspokajanie potrzeb klientów poprzez dostarczanie im wysokiej jakości i powiązanych produktów w przystępnych cenach.
CJSC „Vneshtorgsib - M” ma obecnie następujące działy:
1. Baza hurtowa
2. Administracja, znajdująca się na ul. Kotowskiego 5
3. Kupuj „Prezenty” na ulicy. Ordżonikidze 27
4. Sklep „Prezenty” na ulicy. Kotowskiego 5
5. Centrum handlowe"Podmoskoje" otwarto w lipcu 2006 roku, format centrum handlowego typu cash-and-carry.
6 Dedykowana stacja do wynajmu i wynajmu przyczep marki Hobby Niemcy oraz przyczep kempingowych Hymer,
Niemcy, przyczepy-namioty marki „Camp-Let”, Dania, a także ich naprawa. Działa od czerwca 2007.
Rysunek 2.12 przedstawia udział działalności CJSC Vneshtorgsib-M w całkowitym wolumenie.
Wykres 2.12 Udział działalności CJSC Vneshtorgsib-M w całości
Pozytywnymi zaletami w zakresie zasobów wewnętrznych są następujące cechy:
Firma charakteryzuje się wysokim poziomem profesjonalizmu, co jest ważne, a także chęcią konsumentów do nieograniczonego wyboru prezentowanych im towarów i usług.
Pozytywnym czynnikiem jest obecność rozwiniętej infrastruktury logistycznej, która pozwala planować stany magazynowe, realizować dostawy just in time.
W przedsiębiorstwie wdrożono częściowo zintegrowaną automatyzację procesów biznesowych, automatyzację operacji zarządzania przedsiębiorstwem w działach księgowych i sklepach, co pozwala na podejmowanie operacyjnych decyzji zarządczych i adekwatne reagowanie na zmiany rynkowe, wdrożono ujednolicony obieg dokumentów, który przyspiesza działania biznesowe.
Asortyment badanego przedsiębiorstwa prezentują następujące grupy produktowe w tabeli 2.2:
Tabela 2.2 Asortyment towarów przedstawiony w poddziałach CJSC Vneshtorgsib - M
Dużo uwagi poświęca się polityce kształtowania asortymentu w badanym przedsiębiorstwie - prowadzona jest stała ocena kompletności i stabilności asortymentu.
Tworząc asortyment, dyrektor finansowy CJSC Vneshtorgsib-M koncentruje się na zapotrzebowaniu końcowych konsumentów produktów. CJSC "Vneshtorgsib - M" dąży do pełnego zaspokojenia potrzeb klientów.
W celu zintensyfikowania i stymulowania sprzedaży ZAO Vneshtorgsib-M wykorzystuje reklamę i public relations. Limit wydatków na reklamę jest obecnie ograniczony do 3% generowanych przychodów.
Główny cel, do którego realizacji zaleca się CJSC Vneshtorgsib-M podczas organizowania własnej pracy, można podsumować w następujący sposób: przyczynić się do polityka reklamowa firmy odpowiadało na zapytania konsumentów potencjalnych nabywców.
Strukturę organizacyjną przedstawiono bardziej szczegółowo w załączniku 1.
Funkcją centrali jest kierowanie działaniami i kontrola, cały proces decyzyjny koncentruje się w centrali.
Zgodnie z obecną strukturą funkcjonalną zarządzania przedsiębiorstwem zatwierdza się następujący układ głównych funkcji i usług zapewniających ich realizację, szerzej zob. Załącznik nr 2:
· CEO
Zaangażowani specjaliści – prawnik, tłumacz, personel techniczny, ochrona.
dział finansowy - dyrektor finansowy, kierownik finansowy;
księgowość - główny księgowy, księgowy, starszy kasjer;
dział personalny - kierownik działu personalnego - urzędnik;
dział handlowy - dyrektor handlowy; zastępca dyrektora handlowego; kierownik sprzedaży hurtowej, kierownik sprzedaży detalicznej
Sklepy – dyrektorzy oddziałów, szefowie działów, starszy sprzedawca, konsultanci sprzedaży
· Hurtownia – dyrektor, merchandiser, konsultant handlowy, kierowca, mechanicy.
Więc dajmy krótki opis obowiązki funkcjonalne pracownicy i działy firmy.
Dyrektor Generalny – stoi na czele spółki, bez pełnomocnictwa reprezentuje w imieniu Spółki; reprezentuje interesy Spółki we wszystkich rosyjskich i zagranicznych instytucjach, przedsiębiorstwach i organizacjach; zawiera w imieniu Spółki transakcje, z wyjątkiem tych, których zawarcie należy do kompetencji walnego zgromadzenia akcjonariuszy, Zarządu i Zarządu Spółki; zawiera umowy o pracę (umowy) z pracownikami Spółki, z wyłączeniem członków Zarządu Spółki; wydaje pełnomocnictwa; wydaje polecenia i instrukcje obowiązujące wszystkich pracowników Spółki.
Dyrektor finansowy jest prawą ręką dyrektora handlowego, na podstawie analizy opracowuje politykę marketingową w przedsiębiorstwie właściwości konsumenckie sprzedawanych produktów i przewiduje popyt na rynku oraz warunki rynkowe.
Dyrektor handlowy - ta osoba na skalę tej firmy pełni wiele funkcji, które były dla mnie bardzo interesujące jako przyszłego kierownika organizacji. Na jego barkach spoczywa bowiem cały ciężar bezpośredniego procesu zarządzania ruchem towarów, kompletowania pierwotnej dokumentacji, pracy z personelem (menedżerami), organizowania i przeprowadzania spotkań oraz prezentacji. A także przygotowywanie propozycji handlowych, zarządzanie pieniędzmi wydawanymi na kampanie reklamowe, korespondencja biznesowa itp.
Tabela 2.3 Struktura funkcjonalna ZAO Vneshtorgsib-M
| Stanowisko | Funkcje |
| Interpretator | Pomaga w negocjacjach z zagraniczne firmy, dokonuje przelewu na towar. |
| Prawnik - konsultant | Opracowywanie dokumentów prawnych, pomoc prawna działom strukturalnym firmy (sklepy) w przygotowaniu odpowiedzi na roszczenia. |
| Dział finansowy | Realizuje rozwój Polityka finansowa w przedsiębiorstwie na podstawie analizy właściwości konsumenckich sprzedawanych produktów oraz prognozuje popyt i warunki rynkowe. Dział organizuje opracowanie strategii prowadzenia wydarzeń promocyjnych w mediach z wykorzystaniem reklamy zewnętrznej, świetlnej, elektronicznej, pocztowej, reklamy w transporcie. |
| Księgowość | Dział prowadzi ewidencję organizacji, zarówno dla celów zarządzania wewnętrznego, jak i prezentacji dla użytkowników zewnętrznych. Księgowy raportuje Prezesowi Zarządu na podstawie rocznego raportu oraz składa sprawozdanie z wyników finansowych. Dyrektor podejmuje decyzje o wynikach przedsięwzięcia, decyduje o docelowym podziale zysków, wysokości środków, rezerwach. |
| Dział Personalny | Kieruje pracami nad obsadzeniem przedsiębiorstwa pracownikami i pracownikami o wymaganych zawodach, specjalnościach i kwalifikacjach zgodnie z celami, strategią i profilem organizacji, zmieniając zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania jej działalności Zapewnia przygotowanie dokumentów do ubezpieczenia emerytalnego , a także dokumenty niezbędne do powołania pracowników towarzystwa emerytalnego i ich rodzin. |
| Departament Technologii Informacyjnych | Kompetentne i dokładne pisanie nowych kodów i nazw towarów, przetwarzanie dokumentów w jednej bazie danych. Korespondencja z partnerami zagranicznymi. |
| Dział sprzedaży | Prowadzi działalność związaną z dostawą i sprzedażą produktów w celu zwiększenia zysków przedsiębiorstwa; planuje i analizuje sprzedaż, podejmuje działania w celu zwiększenia obrotów; opracowuje i wdraża środki kompensujące spadek sprzedaży sezonowych grup towarowych. Sporządza stosunki umowne, zamawia towary, monitoruje niedostarczenia i przeklasyfikowanie towarów; terminowo powiadamia dostawców o przeklasyfikowaniu i niedostarczeniu towaru, żąda zaświadczeń; dokonuje analizy sezonowych, kalendarzowych i innych czynników wpływających na wahania popytu. |
| Baza hurtowa | Prowadzi działania związane z dostawą produktów do działów detalicznych organizacji. Współpracuje z dużymi hurtowniami, przelewem bankowym. |
| Sklepy | Prowadzą działalność związaną ze sprzedażą towarów w handlu detalicznym i współpracują z małymi odbiorcami hurtowymi. |
Więc, w tym przedsiębiorstwie obowiązuje funkcjonalna zasada budowy i specjalizacji procesu zarządzania według podsystemów funkcjonalnych organizacji. Funkcje centrali Vneshtorgsib-M polegają na kierowaniu i kontroli działań, cały proces decyzyjny koncentruje się w centrali. W CJSC „Vneshtorgsib - M” ostateczny wynik schodzi na drugi plan, ponieważ każda usługa nie pracuje, aby go uzyskać, ale wypełnić swoje „mechaniczne” obowiązki.
Aby zwiększyć konkurencyjność firmy ZAO Vneshtorgsib - M, ważne jest, aby mieć jasno określone i ustalone cele i zadania, ponieważ jest to dobrze określony cel, który wpłynie na efektywność przedsiębiorstwa. Niezbędne jest również, aby każdy dział przedsiębiorstwa wyznaczył sobie konkretny cel, który wraz z innymi pomoże osiągnąć wspólny cel. Aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa, każdy dział wykonuje odpowiednio odpowiednie zadania, zadania te odgrywają również istotną rolę w wewnętrznej strukturze przedsiębiorstwa.
Istniejąca technologia podejmowania i wykonywania decyzji nie pozwala na przeniesienie zadań wyższego poziomu (zysk, sprzedaż, oszczędzanie zasobów) do wszystkich pionów niższych.
2.2 Proces podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie CJSC „VNESHTORGSIB - M”
Podejmowanie decyzji zarządczych opiera się na określonej dokumentacji. Wszystkie dokumenty, które krążą w systemie zarządzania dokumentami, CJSC „Vneshtorgsib - M” są podzielone w następujący sposób i są przedstawione w załączniku 3.
Proces podejmowania decyzji znajduje odzwierciedlenie we wszystkich aspektach zarządzania. Działania zarządcze w zakresie tworzenia i wdrażania decyzji w przedsiębiorstwie CJSC „Vneshtorgsib - M” składają się z następujących etapów:
1. Przygotowanie decyzji zarządczej
2. Zapewnienie procedur podejmowania i podejmowania decyzji zarządczych
3. Wdrożenie decyzji zarządczej
4. Planowanie decyzji zarządczej
5. Kontrola nad wdrożeniem rozwiązania
Tabela 2.4 Rozkład uprawnień na etapach technologii decyzyjnej w CJSC Vneshtorgsib-M
Jak widać z etapów procesu, podejmowanie decyzji zarządczych jest silnie uzależnione od czynnika personalnego, gdyż de facto decyzje w firmie podejmuje tylko jedna osoba, dyrektor generalny.
Za pomocą macierzy zarządzania można zobrazować poziom podziału uprawnień w podejmowaniu decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie.
„1” oznacza rzeczywistą odpowiedzialność.
„2” - ogólne wytyczne.
„3” – potrzeba konsultacji.
„4” – „okazja” do konsultacji.
"5" - należy powiadomić
Stół. 2.5 Podział uprawnień w podejmowaniu decyzji
| Dyrektor | Poinformować. Dział | Płetwa. Dział | Księgowość | Dział kadr | Dział sprzedaży | Podziały | |
| Planowanie działań | 1 | 5 | 3 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Przeprowadzanie analizy wydajności | 1 | 5 | 2 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Planowanie finansowe | 2 | 5 | 1 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| Księgowość | 2 | 5 | 2 | 1 | 5 | 3 | 3 |
| Planowanie marketingowe | 1 | 5 | 2 | 2 | 5 | 2 | 5 |
| Zaopatrzenie firmy w towary | 2 | 5 | 3 | 5 | 5 | 5 | 4 |
| Dokumentacja operacji handlowych i technologicznych | 1 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4 | 5 |
| Zarządzanie zasobami ludzkimi | 1 | 5 | 4 | 5 | 3 | 4 | 4 |
Ocenimy poziom podejmowania decyzji za pomocą systemu 5-punktowego (patrz Tabela 2.6).
Tabela 2.6 Ocena poziomu podejmowania decyzji przez personel przedsiębiorstwa
| Podejmujący decyzję | Ocena jakości decyzji | Wyjaśnienia |
| Dyrektor | 3 | Zbyt autorytarne decyzje, rzadko korzysta z opinii innych specjalistów |
| Główny księgowy | 3 | |
| Dyrektor Finansowy | 4 | |
| Dyrektor handlowy | 4 | Próby bycia twórczym manifestują się, ograniczone władzą reżysera |
| Kierownik Działu Kadr (urzędnik) | 3 | Rozwiązania są schematyczne, oparte na zaleceniach CEO |
| Dyrektorzy pionów | 3 | Rozwiązania są szablonowe, nie uwzględniają innych alternatyw i możliwości |
| personel sprzedaży | 3 | Nie wykazują niezależności, polegają na poleceniach dyrektora generalnego, dyrektora departamentów |
Więc Jak widać z procesu podejmowania decyzji zarządczych, decydenci po części wykazują próby twórczego podejścia, ale w zasadzie cały proces realizowany jest na realizacji określonej decyzji wyznaczonej przez dyrektora generalnego. Proces decyzyjny w ZAO Vneshtorgsib-M jest autorytarny. Przyjęcie decyzji kierowniczych silnie zależy od czynnika osobistego, ponieważ w rzeczywistości decyzje w firmie CJSC „Vneshtorgsib - M” podejmuje tylko jedna osoba - dyrektor generalny
Brak jest informowania personelu o bieżących wynikach działalności przedsiębiorstwa, pracownicy są informowani o zmianach zachodzących po fakcie.
2.3 Typowe problemy przedsiębiorstwa CJSC „VNESHTORGSIB - M”
O nieefektywności istniejącego mechanizmu podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie ZAO Vneshtorgsib-M świadczy fakt, że przedsiębiorstwo posiada przestarzały system zarządzania.
Branża detaliczna odgrywa dużą rolę w naszym życiu. Dlatego sprzedawcy detaliczni są organizacjami handlowymi, które sprzedają konsumentom towary i usługi do użytku osobistego i domowego. Sprzedawcy detaliczni dostarczają towary i usługi tylko na sztuki, ich klienci są użytkownicy końcowi którzy kupują towary i usługi do użytku osobistego, a nie do odsprzedaży osobom trzecim.
Jak branża usługowa sprzedaż musi polegać na swoich pracownikach, aby reprezentowali sklepy wobec konsumenta, tworząc z nimi ważne punkty kontaktu. Dlatego koszty osobowe powinny być jedną z najważniejszych pozycji wydatków w branży. Jednak branża detaliczna ma słabą reputację jako twórca miejsc pracy. Detaliści muszą świadczyć usługi ludziom, kiedy naprawdę ich potrzebują, co wydłuża dzień i tydzień pracy w branży.
W związku z tym jednym z problemów CJSC Vneshtorgsib-M jest brak wykwalifikowanego personelu sprzedaży. Firma stale notuje rotację sprzedawców - konsultantów, więc po nowym roku odchodzi od razu czterech handlowców.
W trakcie pracy przeprowadzono ustną ankietę wśród pracowników badanej organizacji. Przeprowadzono wywiady z 26 z 36 pracowników.
Przeanalizujmy otrzymane informacje.
Rozmiar wynagrodzenie.
80% ankietowanych odnotowało przeciętne zadowolenie z wysokości wynagrodzeń. Konieczne jest zwiększenie zachęt materialnych dla pracowników poprzez podniesienie płac lub zorganizowanie systemu premii i premii w celu podniesienia wskaźnika.
Perspektywy rozwoju zawodowego i kariery.
Badanie wykazało, że ponad połowa pracowników nie widzi perspektyw rozwoju w tej organizacji.
Kierownictwo powinno bardziej interesować się rozwojem i postępami pracowników. Można to wyrazić w tym, że pracownikowi zostanie powierzona bardziej złożona praca, można przekazać pracownikowi większą odpowiedzialność za wykonanie określonej pracy.
Relacja z bezpośrednim przełożonym.
80% respondentów odpowiedziało, że nie jest zadowolonych z tego wskaźnika.
Znaczenie i odpowiedzialność wykonywanej pracy.
Tylko 40% ankietowanych pracowników spełnia ten wskaźnik. Wynika to z małej liczby pracowników. Ważne jest, aby zrozumieć, że błąd choćby jednego pracownika może wpłynąć na sytuację finansową firmy.
Relacje ze współpracownikami.
60% respondentów odpowiedziało, że jest dość zadowolonych z tego wskaźnika. W przyszłości organizacja powinna wdrożyć działania mające na celu utrzymanie dobrych relacji między pracownikami.
Możliwości samodzielności i inicjatywy w pracy.
Wszyscy respondenci odpowiedzieli, że nie są zadowoleni z tego wskaźnika. Dyrektor generalny CJSC „Vneshtorgsib - M” powinien mieć większą inicjatywę w obowiązkach wykonywanych przez pracowników.
CJSC "Vneshtorgsib - M" nadal w pewnym stopniu konkuruje z dużymi firmami i operatorami federalnymi, ze względu na możliwość ustalania niskich cen, będąc oficjalnym przedstawicielem, ze względu na wysoką jakość towarów i sklepów zlokalizowanych w centrum miasta. I zachowaj swoją niszę rynkową.
Ważna dla formalizacji informacji eksperckiej jest zdolność eksperta do porównywania i oceny możliwych wartości cech przedmiotu analizy poprzez przypisanie określonej liczby do każdej cechy. W zależności od skali, na jaką te preferencje są ustalane, oceny eksperckie zawierają mniej lub więcej informacji.
W ogólnym przypadku przyjmuje się, że opinia grupy ekspertów jest bardziej wiarygodna niż opinia osoby, tj. że dwie grupy równie kompetentnych ekspertów z większym prawdopodobieństwem udzielą podobnych odpowiedzi na zestaw pytań niż dwie osoby.
Eksperci zostali poproszeni o ocenę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Eksperci w pierwszym etapie analizy ocenili wagę każdego z wymienionych parametrów dla branży. Waga parametru charakteryzuje jego znaczenie, priorytet w ogólnym zestawie wskaźników.
Tabela 2.7 Analiza mocnych i słabych stron ZAO Vneshtorgsib-M
Komponenty środowiska wewnętrznego |
Efektywność składników środowiska | Znaczenie | |||||||
| neutralny | |||||||||
| Marketing: | |||||||||
| Reputacja organizacji i produktów | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Udział w rynku | + | + | |||||||
| Jakość towarów | + | – | – | – | – | + | – | – | |
| Koszty produkcji | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Koszty dystrybucji | – | – | – | + | – | – | + | ||
| Skuteczność promocji | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Wyniki sprzedaży | – | – | – | – | – | + | – | ||
| Finanse: | – | ||||||||
| Stabilność finansowa | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Dług | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Poziom ekwipunku | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Cena akcji | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Poziom innowacyjności | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Rachunkowość finansowa | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Organizacja i personel: | – | – | – | – | – | – | – | ||
| Orientacja przedsiębiorcza | - | - | + | – | – | + | + | – | |
| Poziom organizacji zarządzającej | – | – | + | – | – | - | + | – | |
| Kwalifikacje przywódcze | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Kwalifikacje personelu | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Racjonalny podział praw i obowiązków | – | – | – | + | + | – | + | - | |
| System wartości: | |||||||||
| Obecność tradycji, symboli, rytuałów | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| System motywacyjny | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Klimat psychologiczny w zespole | – | – | – | + | + | – | – | ||
Otoczenie zewnętrzne ma wyjątkowe znaczenie dla przedsiębiorstw komercyjnych. Aby to przedstawić, krótko scharakteryzujemy główne parametry środowiska zewnętrznego, które również wpływają na przedsiębiorstwo ZAO Vneshtorgsib - M (tabela 2.8).
Tabela 2.8 Otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa CJSC Vneshtorgsib - M
| Makrośrodowisko |
Obciążenie podatkowe jest duże i nie pozwala na aktywny rozwój biznesu Wysokie cła, rejestracja i licencjonowanie rynku Inflacja rośnie Sytuacja polityczna w kraju ustabilizowała się W społeczeństwie, w tym w przemyśle, jest wielu bezrobotnych Stale poprawiające się cechy jakościowe |
| Bezpośrednie środowisko |
Brak możliwości utrzymania matrycy towarów sprowadzanych z Europy ze względu na ciągłą zmianę asortymentu przez producentów Kupujący są wrażliwi na ceny Wzrost dochodów ludności i firm Harmonogram dostawy towaru ustalany jest w zależności od rodzaju produktu i waha się od jednego do kilku miesięcy. Wejście na rynek konkurentów o niższych kosztach |
Wykorzystując w tabeli macierz „znaczenie efektywności” zgodnie z wynikami analizy skompilujemy najwyższą i najmniejszą wagę, na co warto zwrócić uwagę (tabela 2.9)
Tabela 2.9 Macierz ważność-skuteczność
| Znaczenie | Efektywność | |
| niski | wysoki | |
| wysoki | Wymaga szczególnej uwagi Koszty produkcji; Koszty dystrybucji; niestabilność finansowa; System motywacyjny; Klimat psychologiczny w zespole. |
Utrzymuje wysoki poziom Jakość produktu; Dostępność ekskluzywnych produktów; Kontrakty długoterminowe z kluczowymi eksporterami |
| niski | Niski priorytet Zmniejszenie przestępczości w kraju; Ustawodawstwo celne pozostaje bez zmian; Brak przeszkolenia menedżerskiego wielu menedżerów. |
Nadmierny nacisk na nieistotne czynniki Orientacja przedsiębiorcza Zmieniające się potrzeby i gusta klientów |
Więc, poziom podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie jest niski, co znajduje odzwierciedlenie w jego kondycji finansowej. Trzeba poprawić wyniki finansowe, zwiększyć udział w rynku i efektywność całego systemu zarządzania. Aby to zrobić, przedsiębiorstwo musi przede wszystkim usprawnić system rozwoju i podejmowania decyzji.
Rozdział 3
Zaleca się przedsiębiorstwu „Vneshtorgsib - M”: - wdrożenie w zarządzaniu algorytmu decyzyjnego dla zarządzania sytuacyjnego, opisanego w punkcie 1.3; - przydzielić odpowiedzialność za zbieranie i analizowanie informacji o sytuacji; - angażować pracowników firmy w podejmowanie decyzji, zapewniając im większe uprawnienia; - podejmowanie decyzji do realizacji przy pomocy różnych metod zarządzania technologią podejmowania decyzji. Zilustrujemy zastosowanie tych mierników, oceniając wzrost efektywności rachunkowości finansowej.
3.1 Skuteczność decyzji zarządczych w ZAO Vneshtorgsib-M
O ocenie skuteczności decyzji zarządczej decyduje nie tylko jej ważność, ale także stopień jej wykonania zgodnie z wymaganiami decydenta.
Wydajność pochodzi od słowa „efekt”, oznaczającego wrażenie, jakie ktoś na kimś wywarł. Wrażenie to może mieć podtekst organizacyjny, ekonomiczny, psychologiczny, prawny, etyczny, technologiczny i społeczny. Efekt można zaobserwować lub uformować.
Zarządzanie skutecznością decyzji zarządczej realizowane jest poprzez system wskaźników ilościowych i jakościowych, norm i standardów jakości.
Efektywność przedsiębiorstwa handlowego zapewnia pomyślna realizacja usług. Zasoby przedsiębiorstwa i wymagania pracy efektywnej kosztowo w pewnym stopniu ograniczają manewrowanie, zarówno w zakresie usług, jak i cen za nie. Jednak to skupienie się na zapotrzebowaniu klienta i jego aktywne kształtowanie powinno determinować wykorzystanie dostępnych zasobów.
Stosunek wyniku do kosztów charakteryzuje efektywność każdego działania lub zjawiska. Może być pozytywny lub negatywny. Możemy więc mówić o efektywności organizacyjnej, ekonomicznej i innej.
W naszym przypadku porozmawiamy o efektywności wyników finansowych.
Działalność handlowa CJSC "Vneshtorgsib-M" jest podzielona na główną i kierowniczą oraz pomocniczą. Główna działalność obejmuje sprzedaż towarów, robót i usług. Pomocnicza, wykonuje remonty i przebudowy, budowę budynków, budowli; naprawa pojazdów służbowych, dostawa materiałów niezbędnych do funkcjonowania przedsiębiorstwa itp. Zarządzający pełni funkcje regulacyjne i nadzorcze.
Skupmy się na głównym działalność handlowa i rozważ dynamikę zmian obrotów handlowych w tabeli na przestrzeni ostatnich czterech lat.
Tabela 3.10 Zmiany obrotów firmy CJSC „Vneshtorgsib-M”
| Wskaźnik, tysiąc rubli | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Obroty handlowe | 111945 | 134577 | 162111 | 195395 |
| 1 kwartał | 17962 | 47652 | 26979 | 25296 |
| usługi specjalne stacja | - | - | - | 6659 |
| 2 kwartały | 26744 | 59911 | 43189 | 47200 |
| usługi specjalne stacja | - | - | - | 9100 |
| 3 kwartały | 29784 | 13572 | 45374 | 41617 |
| usługi specjalne stacja | - | - | - | 9600 |
| 4 kwartał | 37456 | 44214 | 46570 | 45783 |
| usługi specjalne stacja | - | - | - | 10140 |
| Koszty, w tym: | 109480 | 133494 | 162038 | 196143 |
| - Cena dóbr | 43423 | 51167 | 61400 | 74035 |
| - materiały użyte do naprawy | - | - | - | 12166 |
| - rachunki za czynsz i media | 6030 | 6210 | 6320 | 7125 |
| - Administracyjny | 4250 | 7145 | 9560 | 8956 |
| - wynagrodzenia pracowników | 29545 | 32457 | 34120 | 43652 |
| - podatki | 9548 | 9231 | 10250 | 12511 |
| - jedzenie | 2103 | 2468 | 2576 | 2874 |
| - nabycie środków trwałych | 487 | 1644 | 3674 | 2548 |
| - usługi komunikacyjne, informacyjne, | 316 | 531 | 562 | 463 |
| - utrzymanie pojazdu | 1023 | 1455 | 1987 | 2145 |
| - handel ogólny | 855 | 1520 | 1987 | 2650 |
| - koszty technologiczne | 1020 | 1999 | 2630 | 2880 |
| - transport towarów | 3567 | 3658 | 5012 | 4950 |
| - ogólne potrzeby biznesowe | 410 | 623 | 755 | 987 |
| - budownictwo | 6903 | 13386 | 21205 | 18201 |
| Wyniki finansowe | 2465 | 1083 | 73 | -748 |
Biorąc pod uwagę dynamikę sprzedaży zauważamy, że główny popyt na towary i usługi oferowane konsumentom przypada na II, III i IV kwartał roku. Bardzo ważna jest sezonowość popytu na produkty. Porównując cztery lata, zauważamy, że każdego roku następuje wzrost handlu o około 20 proc. Wynika to z otwarcia sklepu Kotovsky w 2005 roku, sklepu Moscow Region w 2006 roku i specjalistycznej stacji na Chasovaya w 2007 roku. W 2004 roku zakupiono teren, na którym rozpoczęła się budowa specjalistycznej stacji i trwa do dziś. W związku z tym w kolejnych trzech latach koszty przedsiębiorstwa wzrosły do maksimum za: utrzymanie dodatkowo pozyskanych pracowników; nabytek materiały budowlane i TMC; środki trwałe. Z tabeli widać stabilny wzrost kosztów: w 2005 w porównaniu do 2004 wzrosły o 21,9%; w 2006 r. w porównaniu do 2005 r. o 21,4%; w 2007 r. o 21%, aw porównaniu z 2004 r. o 79,2%. Wykres i wykres zmian przychodów i kosztów przedstawia odpowiednio wykres 3.15.
Rys.3.15. Schemat zmian przychodów i wydatków
Rys.3.16. Harmonogram zmian przychodów i wydatków
Zgodnie z wykresem wygodnie jest badać zmianę dochodów i wydatków przez cztery lata. Studiując wykres, możesz od razu zwrócić uwagę na punkt przecięcia dochodów i wydatków. W tym momencie firma jest na granicy zysku lub straty. W związku z rozszerzeniem działalności zaistniała potrzeba zwiększenia kadry, więc od 2004 do 2007 roku liczba zatrudnionych wzrosła z 42 do 70 osób, co przełożyło się na wzrost wynagrodzeń w porównaniu do 2004 roku o 47,7 proc.
Wraz ze wzrostem obrotów koszt transportu towarów wzrósł o 38,7%.
Na budowę stacji potrzebne były znaczne środki. Fundusze własne spółki, które pozostały z zysków zatrzymanych, nie wystarczały, w związku z tym pozyskano środki kredytowe, od których odsetki zwiększyły pozycję „koszty administracyjne” o prawie 100 proc.
Koszty administracyjne wzrosły również z tytułu: kosztów rekrutacji, usług ochrony, obsługi prawnej (dokumentacji).
Czynsz, rachunki za media, komunikacja, usługi informacyjne i ogólne potrzeby biznesowe nie zmieniły się znacząco w ciągu czterech lat.
Choć obroty również wzrosły w porównaniu do 2004 r. - o 74,5%, można stwierdzić, że kierownictwo, na czele z dyrektorem generalnym, dyrektorem finansowym i głównym księgowym, nie śledziło wzrostu kosztów, nie podejmowało działań w celu ich minimalizacji. Doprowadziło to do opłakanego wyniku: na początku 2007 roku zysk został zastąpiony stratą (748 tysięcy rubli). Również zaległości płacowe wzrosły o 12 132.
W celu dalszej analizy i zarządzania kosztami wskazane jest podzielenie ich na zmienne i stałe.
Zmienne:
Cena dóbr;
Transport towarów;
Materiały użyte do naprawy;
Wynagrodzenie pracowników;
negocjacje międzynarodowe;
Koszty technologiczne.
Stały:
Czynsz i opłaty za media;
Administracyjny;
Żywność;
Nabywanie środków trwałych;
Usługi komunikacyjne, informacyjne;
Ogólne potrzeby biznesowe.
Więc, ocena skuteczności wdrażania decyzji jest najbardziej złożonym, czasochłonnym i długotrwałym etapem procesu decyzyjnego. Jednocześnie jest to również najsłabsze ogniwo w procesie działalności zarządczej, o czym świadczą obserwowane w praktyce zarządzania opóźnienia we wdrażaniu oraz brak skuteczności wdrażanych decyzji.
W działaniach firmy warunkiem koniecznym efektywnego funkcjonowania jest równowaga interesów wszystkich uczestników biznesu (właścicieli, menedżerów, pracowników, kontrahentów, klientów itp.).
Przedsiębiorstwo uważane jest za dość duże pod względem obrotów, ale organizacja działalności jest na poziomie małego przedsiębiorstwa i obecnie rachunkowość zarządcza jako taka nie jest prowadzona. W kolejnym postaramy się uporządkować rachunkowość zarządczą, przede wszystkim poprzez wskazanie ośrodków odpowiedzialności finansowej i wprowadzenie zarządzanie budżetem.
Do wdrożenia podsystemu rachunkowości zarządczej konieczne było przeprowadzenie diagnozy biznesowej (rodzaj „inwentaryzacji”) przedsiębiorstwa. W procesie diagnostyki biznesowej oceniany jest aktualny stan struktury i systemu zarządzania firmą oraz analizowana jest skuteczność istniejącego systemu planowania i kontroli finansowej pod kątem kompletności, rzetelności i skuteczności przekazywania informacji. Na początku tego rozdziału dokonano oceny obecnego stanu systemu zarządzania w CJSC Vneshtorgsib-M, na podstawie którego podjęto decyzję o wprowadzeniu rachunkowości zarządczej.
Po przeprowadzeniu diagnostyki powstaje koncepcja stworzenia systemu finansowego. Określone są cele, zadania i zasady jego budowy, skład i struktura systemu (centra odpowiedzialności finansowej, formy regulacji). Przeprowadzany jest opis procesów planowania, kontroli i analizy. Następnie ustalana jest kolejność rozwoju, wdrożenia i utrzymania systemu. Poniżej przedstawiono plan działań w zakresie wdrożenia rachunkowości zarządczej. Plan działań na rzecz wdrożenia rachunkowości zarządczej
Scena 1. Wstępny
a) Analiza kondycja finansowa organizacje uzasadniające potrzebę wprowadzenia rachunkowości zarządczej
b) Określenie celów, zadań i zasad budowania struktury systemu zarządzania
2) Etap. Organizacyjny
a) Opracowanie polityki wprowadzenia rachunkowości zarządczej
b) Tworzenie centrów odpowiedzialności finansowej
c) Działania szkoleniowe dla kierowników działów
3) Etap. Podstawowy
a) Ustalanie terminów składania budżetów do przeglądu i zatwierdzenia
b) Opracowanie formy i tworzenie budżetów według centrów kosztów i zysków
c) Tworzenie skonsolidowanych i ogólnych budżetów
d) Wdrożenie systemu zarządzania budżetem w oparciu o program 1C
4) Etap. kontrolowanie
a) Wdrożenie systemu monitorowania kosztów ponoszonych przez grupę gospodarczą,
b) Posiedzenia kwartalne po wynikach okresu sprawozdawczego
Wdrożenie systemu finansowego przebiega w dwóch kierunkach:
Opracowywany jest główny budżet firmy, który jest systemem zintegrowanych planowanie budżetu wszystkie działania i zależą od procesów biznesowych;
· budowane są budżety pododdziałów strukturalnych oraz budżety skonsolidowane, których skład zależy od struktury organizacyjnej firmy.
Na koniec roku, do 15 grudnia, każda dywizja przedstawia kierownictwu do rozpatrzenia swój kwartalny budżet na kolejny rok. Do 25 maja komisja złożona z Dyrektora Generalnego, dyrektor finansowy, główny księgowy i dyrektorzy departamentów zatwierdzają budżet na kolejny okres sprawozdawczy.
Budując system finansowy konieczne jest zapewnienie i zbudowanie systemu monitorowania realizacji budżetów. Polega ona nie tylko na terminowej prezentacji danych budżetowych i tworzeniu budżetów, ale także na analizie odchyleń rzeczywistych wartości pozycji budżetowych od planowanych. Na podstawie analizy odchyleń podejmowane są odpowiednie decyzje zarządcze.
Rozważmy przykład analizy rzeczywistych wyników. Niech dochód zostanie zaplanowany na kwotę 5000,00 rubli, wydatek na 4500,00 rubli, a zysk to 500,00 rubli.
1) dochód - 4800,00, wydatki - 400,00, zysk - 600,00. W tym przypadku kierownik jednostki nie zrealizował planu dochodowego o 4%, ale obniżył koszty o 6,7%, zwiększając tym samym zysk o 100,00 rubli (o 20%). W zasadzie ta opcja może zadowolić wyższe kierownictwo, pod warunkiem, że menedżer będzie pracował nad zwiększaniem zysków.
2) dochód - 500,00, koszty - 4800,00, zysk - 400,00. Sytuacja jest odwrotna - dochody w stosunku do planu wzrosły o 4%, a wydatki o 6,7%, co spowodowało spadek zysku - o 100,00 rubli. Wniosek – konieczne jest wprowadzenie środków obniżających koszty.
3) dochód - 500,00, koszty - 400,00, zysk - 900,00. Idealna praca menedżerska, zasługująca na zachętę. Zwiększając przychody o 4%, zredukował koszty o 4,4%. A zysk dywizji wzrósł o 80%.
4) dochód - 4800,00, wydatki - 4900,00, strata - 100,00. W tym przypadku menedżer nie zrealizował planu dochodowego o 4%. Wzrost kosztów o 9% spowodował stratę. Jednostka musi dokonać korekty pozycji kosztowej, aby je zmniejszyć.
Kontrolę ponoszonych wydatków sprawuje kierownik jednostki – miejsce powstawania kosztów, zysk, a przed opłaceniem niezbędnych kosztów muszą one zostać zatwierdzone przez finansującego, potwierdzające, że płatność przeszła przez budżet jednostki. Płatności pozabudżetowe dokonywane są na podstawie notatka i korekty budżetu.
System kontroli wykonania budżetów polega na odbywaniu spotkań w ramach kierownictwa przedsiębiorstwa i dyrektorów działów na koniec każdego okresu sprawozdawczego – kwartału, na których omawiane są: przyczyny negatywnych odchyleń w zyskach i kosztach od budżet; potrzeba działań zwiększających sprzedaż i minimalizujących koszty. Na koniec każdego kwartału, zgodnie z pozytywnymi wynikami wykonania budżetów, jednostki, które zrealizowały plan, są nagradzane zgodnie z ustalonymi stawkami premiowymi.
System zarządzania budżetem może być wdrożony w oparciu o program 1C, co umożliwi codzienne monitorowanie wykonania budżetu, zarówno przez poszczególne działy, jak i przez całe przedsiębiorstwo.
Spółka kieruje główny kapitał obrotowy na opłacenie towaru. W związku z tym bardzo istotny jest problem monitorowania terminowości płatności i przestrzegania warunków umownych. Aby móc kontrolować płatności do dostawców konieczne jest opracowanie formularza planowania płatności, z którego zobaczysz nie tylko całkowite zadłużenie, umowne terminy płatności, przeterminowane należności i koszt zapasów, ale także obrót wg. dostawca. Wszystkie te informacje pozwolą Ci ocenić efektywność współpracy z konkretnym dostawcą oraz zapewnią automatyczną kontrolę nad terminami płatności, co doprowadzi do kontroli kosztów produkcji. W CJSC „Vneshtorgsib - M” przeprowadzone na podstawie danych księgowość analiza dynamiki rozwoju handlu detalicznego w latach 2004-2007. pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków:
· Obroty handlu detalicznego CJSC „Vneshtorgsib-M” rosną z roku na rok, jego tempo wzrostu jest wysokie;
· osiągnęły wzrost obrotów dla wszystkich grup towarowych, którymi Spółka zajmuje się obrotem;
· wzrost obrotów handlowych, osiągany głównie poprzez efektywne wykorzystanie wszelkiego rodzaju zasobów: towarów, pracy itp.;
· W 2007 roku firma aktywnie pracowała nad dodatkowymi zakupami towarów od producenta i innych dostawców.
Jednocześnie przedsiębiorstwo ZAO Vneshtorgsib-M nie wykorzystało wszystkich możliwości zwiększenia obrotów w latach 2004-2007. Tym samym wolumen handlu detalicznego mógłby wzrosnąć ze względu na:
· poprawa dostępności i efektywności wykorzystania zasobów towarowych;
· wzrost: efektywności wykorzystania zasobów pracy;
zwiększenie efektywności wykorzystania bazy materiałowej i technicznej firmy. Poszukiwanie nowych dostawców, a co za tym idzie zwiększenie asortymentu towarów, pozwoli CJSC Vneshtorgsib-M zmniejszyć wpływ czynnika sezonowego na zmianę obrotów.
Obliczenie wahań sezonowych obrotów badanego przedsiębiorstwa przedstawiono w tabeli 3.11.
Tabela 3.11 Obliczanie wahań sezonowych obrotów ZAO Vneshtorgsib-M (tys. rubli)
| Rok | Średni obrót z tych samych miesięcy |
Wskaźnik sezonowości (kolumna 6: łączny tr, 6) |
||||
| 2005 | 2006 | 2007 | Całkowity | |||
| Styczeń | 425 | 440 | 450 | 1315 | 438,3 | 0,95 |
| Luty | 420 | 460 | 470 | 1350 | 450 | 0,980 |
| Marsz | 480 | 560 | 580 | 1620 | 540 | 1,172 |
| Kwiecień | 460 | 530 | 540 | 1530 | 510 | 1,107 |
| Może | 445 | 480 | 500 | 1425 | 475 | 1,031 |
| Czerwiec | 420 | 425 | 430 | 1275 | 425 | 0,922 |
| Lipiec | 415 | 420 | 425 | 1260 | 420 | 0,911 |
| Sierpień | 415 | 405 | 425 | 1245 | 415 | 0,901 |
| Wrzesień | 450 | 430 | 440 | 1320 | 440 | 0,955 |
| Październik | 460 | 440 | 470 | 1370 | 456,7 | 0,991 |
| Listopad | 400 | 440 | 560 | 1400 | 466,7 | 1,013 |
| Grudzień | 430 | 450 | 600 | 1480 | 493,3 | 1,070 |
| Całkowity | 5220 | 5480 | 5890 | 16 590 | 460,8 (16 590:36) | 1,000 |
Wielkość obrotu na planowany rok w miesiącach określa się mnożąc średni miesięczny plan obrotu przez wskaźnik sezonowości.
Plan obrotów firmy na rok jest ustalony na 24 miliony rubli. Średni miesięczny obrót to 2 miliony rubli. Na podstawie danych w tabeli wyliczamy plan obrotów sklepu na marzec. Będzie to: 2 miliony rubli. * 1,172 = 2344 tys. rubli
Ostatnim etapem planowania jest określenie struktury towarowej obrotu. Stopień, w jakim asortyment sprzedawanych towarów zaspokoi zapotrzebowanie ludności, w dużej mierze zależy od wyniku finansowego przedsiębiorstwa. W przypadku tradycyjnych grup towarowych w praktyce dobrze sprawdza się metoda ekonomiczno-statystyczna, gdy na podstawie aktualnego tempa zmian wielkości sprzedaży poszczególnych grup towarowych, skorygowanej o spodziewane zmiany w rozwoju gospodarczym przedsiębiorstwa w nadchodzących okresu, ustalany jest plan ich realizacji.
Propozycje dalszego rozwoju handlu detalicznego CJSC Vneshtorgsib-M: poprawa zaopatrzenia firmy w towary oraz zwiększenie wydajności i wykorzystania zasobów towarowych. W tym celu obsługa handlowa przedsiębiorstwa powinna znacznie rozszerzyć zakup i sprzedaż powiązanych produktów (na przykład sprzedaż lamp ozdobnych), które są dostępne w wystarczających ilościach od producentów i innych dostawców oraz zwracać większą uwagę na zawieranie umów z dostawcami.
Zwiększenie zasobów towarowych umożliwi uzyskanie wzrostu obrotów handlowych, osiągnięcie wzrostu wydajności pracy sprzedawców.
W tym celu celowe jest zatrudnianie osób w niepełnym wymiarze godzin, instalowanie nowoczesnych kas fiskalnych, łączenie zawodów i stanowisk, praca na rzecz zapobiegania absencji i ograniczania strat czasu pracy z powodu choroby i innych przyczyn.
Poprawa wykorzystania bazy materiałowej i technicznej przedsiębiorstwa.
W tym celu ustalenie optymalnego trybu działania przedsiębiorstwa, wprowadzenie postępowych form handlu, ograniczenie do minimum prowadzenia inwentaryzacji, inspekcji, obsługi gospodarczej przedsiębiorstwa, opracowanie prognoz rozwoju handlu detalicznego dla nadchodzący okres i prowadzić operacyjny monitoring realizacji prognoz;
Umożliwi to kierownictwu CJSC „Vneshtorgsib-M” i jej służbom szybkie rozwiązywanie problemów zapewnienia i efektywnego wykorzystania wszystkich rodzajów zasobów, osiągnięcie rytmicznego i jednolitego rozwoju obrotów detalicznych w okresach roku i przez działy przedsiębiorstwo.
Niezbędny:
Poprawić system materialnych zachęt do pracy pracowników firmy (zwiększenie liczby sprzedawanych towarów, obsługa największej liczby klientów, uzyskiwanie dochodów ze sprzedaży towarów itp.);
wprowadzić dziennik-zlecenie księgowości w przedsiębiorstwie, szybciej prezentować dane o sprzedaż za podejmowanie decyzji zarządczych;
Wdrożenie informatyzacji rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie, wykorzystanie referencyjnego systemu komputerowego do konsultacji, wyjaśnień itp.
Tak więc dzięki opracowanej decyzji zarządczej przedsiębiorstwo może faktycznie osiągnąć swoje cele i zwiększyć ogólny wskaźnik wydajności, obniżyć koszty produkcji.
Więc, usprawnienie procesu podejmowania decyzji zarządczych, a co za tym idzie, poprawa jakości podejmowanych decyzji jest osiągana poprzez zastosowanie naukowego podejścia, modeli i metod podejmowania decyzji.
Wniosek
Usprawnienie procesu podejmowania decyzji zarządczych, a co za tym idzie podniesienie jakości podejmowanych decyzji, osiąga się poprzez zastosowanie naukowego podejścia, modeli i metod podejmowania decyzji. Cele postawione we wstępie, moim zdaniem, zostały ujawnione w pracy. Podsumowując, można zauważyć pewne wnioski.
Decyzja to wybór alternatywy. Konieczność podejmowania decyzji tłumaczy się świadomym i celowym charakterem działalności człowieka, występuje na wszystkich etapach procesu zarządzania i jest częścią każdej funkcji zarządzania.
Podejmowanie decyzji (zarządzanie) w organizacjach ma szereg różnic w stosunku do wyboru indywidualnego, ponieważ nie jest to proces indywidualny, ale grupowy.
Na charakter podejmowanych decyzji duży wpływ ma stopień kompletności i rzetelności informacji, którymi dysponuje menedżer. W zależności od tego decyzje mogą być podejmowane w warunkach pewności (decyzje deterministyczne) oraz ryzyka lub niepewności (decyzje probabilistyczne).
Złożony charakter problemów współczesnego zarządzania wymaga ich kompleksowej, kompleksowej analizy, tj. udział grupy menedżerów i specjalistów, co prowadzi do ekspansji formy kolegialne podejmowanie decyzji.
Podejmowanie decyzji nie jest jednorazowym aktem, ale wynikiem procesu, który ma określony czas trwania i strukturę. Proces decyzyjny to cykliczna sekwencja działań podmiotu zarządzania ukierunkowanych na rozwiązanie problemów organizacji i polegających na analizie sytuacji, generowaniu alternatyw, wyborze najlepszej i jej realizacji.
Podejmowanie decyzji to najważniejsza rzecz w pracy menedżera. Dlatego konieczne jest nauczenie się podejmowania decyzji nawet w procesie uczenia się, a nie wtedy, gdy los przedsiębiorstwa zależy już od lidera. Co więcej, teraz możesz uczyć się nie tylko na własnych błędach, ale także na doświadczeniach innych osób i organizacji.
Dlatego rozważyliśmy i scharakteryzowaliśmy proces podejmowania decyzji z technologicznego punktu widzenia. Podsumujmy wyniki pracy:
1. Decyzja to wybór alternatywy, świadomy wybór spośród dostępnych opcji działania.
2. Decyzja jest produktem pracy kierowniczej, a jej przyjęcie jest procesem prowadzącym do powstania tego produktu.
3. Wybór rozwiązania powinien opierać się na charakterystyce sytuacji problemowej.
4. W zależności od podejścia do procesu decyzyjnego wyróżnia się technologie tego procesu. Jednak wszystkie wyróżniają trzy główne etapy: zdefiniowanie problemu, opracowanie rozwiązania i wdrożenie rozwiązania.
5. Całą odpowiedzialność za decyzję przypisuje się kierownikowi, kierownikowi. Obecnie brak jest praktycznych, konstruktywnych metod lub technologii podejmowania decyzji grupowych lub decyzji w obliczu sprzeciwu wielu aktywnych uczestników. Wiele stosunkowo prostszych problemów związanych z podejmowaniem decyzji jest dalekich od zadowalającego rozwiązania. Tym samym procesy zachodzące w aparacie administracyjnym są znacznie bardziej skomplikowane niż te, dla których opracowano już podejścia analityczne. W ten sposób nasza hipoteza została potwierdzona. Jednak uwzględnienie powstałych problemów w ściśle logicznej kolejności pozwala na owocne łączenie metod formalnych i heurystycznych w procesie przygotowania i podejmowania decyzji oraz osiągnięcie jej wyższej jakości.
6. Praca konsultanta-analityka odgrywa ogromną rolę i ma pierwszorzędne znaczenie. Rzeczywistość wymaga od niego połączenia wielu cech: sztuki analizowania sytuacji, głębokiej wiedzy zawodowej, technik i metod podejmowania decyzji, umiejętności przedstawiania rekomendacji, umiejętności zawodowych w pracy z ludźmi.
Naszym zdaniem w nadchodzących dziesięcioleciach wielu tzw. nauki behawioralne na pewno zrobi krok naprzód. Wtedy będzie można budować znacznie wydajniejsze technologie decyzyjne. Ale już teraz należy traktować proces decyzyjny jako procedurę, której głównymi uczestnikami są menedżer i analitycy. To ludzkie aspekty, a nie aspekty matematyczne czy maszynowe, są kluczowe w procesie podejmowania decyzji. Na tych właśnie aspektach powinny opierać się w przyszłości kryteria testowania praktycznej wartości technologii i metod podejmowania decyzji.
Propozycje dalszego rozwoju handlu detalicznego CJSC Vneshtorgsib-M: poprawa zaopatrzenia firmy w towary i zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów towarowych.
W tym celu obsługa handlowa przedsiębiorstwa powinna znacznie rozszerzyć zakup i sprzedaż powiązanych produktów (na przykład sprzedaż lamp ozdobnych), które są dostępne w wystarczających ilościach od producentów i innych dostawców oraz zwracać większą uwagę na zawieranie umów z dostawcami. Poszukiwanie nowych dostawców, a co za tym idzie zwiększenie asortymentu towarów, pozwoli CJSC Vneshtorgsib-M zmniejszyć wpływ czynnika sezonowego na zmianę obrotów.
Lista wykorzystanych źródeł
1. Brazhko E.I., Serebryakova G.V., Smirnov E.A. Decyzje kierownictwa: Podręcznik. - M.: RIOR, 2006. - 126 s.
2. Vertakova Yu.V. Opracowanie i wybór decyzji zarządczych: Podręcznik / Yu.V.Vertakova, I.A.Kozyeva, E.N. Kuzbożew. – M.: Knorus, 2005r. – 352p.
3. Wichański OS Zarządzanie: Podręcznik / OS Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Gardariki, 2000r. - 528s.
4.Głuchow W.W. Zarządzanie: Podręcznik dla uczelni. Wydanie 3 - Petersburg: Piotr, 2008. - 608s.
5. Gribov W.D. Zarządzanie: Podręcznik. – M.: Knorus, 2007. – 280s.
6. Golubkov E.P. Technologia podejmowania decyzji zarządczych: Podręcznik. - M .: Wydawnictwo „Delo and Service”, 2005r. - 544 s.
7. Durdenko V.A. Opracowanie decyzji zarządczych - Woroneż: VIESU, 2004. - 177s.
8. Jurabaev KT Zarządzanie produkcją: Podręcznik dla uczelni / K.T. Dzhurabaev, A.T.Grishin, G.K.Dzhurabaeva. – M.: Knorus, 2005. -416s.
9. Dorodnikov V.N. Podstawy działalności komercyjnej: Podręcznik - Nowosybirsk: NGAEiU, 2002. - 77s.
10. Efimow W.W. Poprawa jakości produktów, procesów, zasobów - M.: Knorus, 2007r. - 240s.
11. Jean-Jacques Lambin. Zarządzanie zorientowane na rynek - M.: Piotr, 2005. - 796s.
12. Zub A.T. Zarządzanie strategiczne: teoria i praktyka. Podręcznik - M.: Aspect Press, 2002. - 415s.
13. Ivasenko A.G. Opracowanie decyzji zarządczych: Podręcznik / A.G. Iwasenko, Ja.I. Nikonova, EN Plotnikova. - Nowosybirsk: SSGA, 2007. -162p.
14. notatki zarządu. Podręcznik lidera / wyd. W.W. Kondratiew. - M.: Eksmo, 2007r. - 832 s. - grupa autorów.
15. Kabuszkin, N.I. Podstawy Zarządzania - wyd. X, - M.: nowe wydanie, 2007. - 336s.
16. Kent, Tony. Handel detaliczny: Podręcznik dla studentów / T.Kent, O.Omar; za. z angielskiego - M.: Unity - Dana, 2007. -719s.
17. Kardanskaja I.L. Podstawy podejmowania decyzji menedżerskich: Podręcznik dla uniwersytetów - M .: Rosyjska literatura biznesowa, 1998. - 288s.
18. Kibanov A.Ya Zarządzanie personelem organizacji / A.Ya. Kibanov - M .: Infra - M - 2004.- 276s.
19. Lukicheva L.I. Decyzje zarządcze: Podręcznik o specjalności „Zarządzanie organizacją”. - M .: Omega - L, 2007. - 383 s.
20. Litwak B.G. Opracowanie decyzji zarządczej - M.: Infra - M, 2005. - 304 s.
21. Levi M., Weitz B.A. Podstawy handlu detalicznego / Per. z angielskiego; Wyd. Yu.N. Kapturewski. - Petersburg: Piotr, 2005. - 448s.
22. Mazur II. Zarządzanie jakością / I.I. Mazur, V.D. Shapiro, wyd. 4, - M.: Omega, 2007. - 400p.
23. Meskon M.Kh. Podstawy zarządzania / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 1997. - 494 s.
24. Porszniew A.G. Zarządzanie organizacją: Warsztat / A.G. Porshneva - M .: INFRA-M, 2003. - 373 s.
25. Pugaczow wiceprezes Zarządzanie personelem organizacji / V.P. Pugaczow. – M.: Aspect Press, 2005. – 279p.
26. Połowcewa F.P. Działalność handlowa: Podręcznik. - M .: Infra - M, 2005. - 248s.
27. Rapoport B.M. Optymalizacja decyzji zarządczych. – M.: TEIS, 2006.-264 s.
28. Remennikov V.B. Opracowanie decyzji zarządczej: Podręcznik dla uczelni - M.: Unity - Dana, 2000. - 271s.
29. Saak A.E., Tiushnyakov V.N. Opracowanie decyzji zarządczej: Podręcznik / Saak A.E., Tyushnyakov V.N. - Petersburg: Piotr, 2007. - 272p.
30. Sokolova L.E. Opracowanie decyzji zarządczej: Notatki z wykładów. - M.: 2008r. - 188s.
31. Smirnow E.A. Opracowanie decyzji zarządczych: Podręcznik dla uczelni wyższych.- M.: Unity-dana, 2002. - 271s.
32. Snegireva V. Sklep detaliczny. Zarządzanie asortymentem według kategorii produktów. - Petersburg: Piotr, 2007. - 416 str.
33. Travin V.V., Diatlov V.A. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa / V.V. Travin, V.A. Diatłow - M .: Delo, 2002. - 297 s.
34. Nauczyciel Yu.G. Opracowanie decyzji zarządczych: Podręcznik / Yu.g. Nauczyciel, sztuczna inteligencja Ternova, K.I. Ternowoj - wyd. 2, ks. i dodatkowe - M .: Jedność - Dana, 2007. - 383 s.
35. Chuikin rano Opracowanie decyzji zarządczych: Podręcznik. – Uniwersytet Kaliningradzki. - Kaliningrad, 2000r. - 150s.
36. Fatkhudinov R.A. Decyzje kierownictwa: Podręcznik. - M .: Infra - M, 2007. - 344 s.
37. Tsypkin Yu.A., Lyukshinov A.N., Zarządzanie personelem / Yu.A. Cypkin, A.N. Lyukshinov - M.; Mir, 2004r. - 406s.
38. Cygiczko V.N. lider decyzyjny. M.: INFRA-M, 2004. - 178s.
39. Eddous M., Stensfield R. Metody podejmowania decyzji / Przetłumaczone z angielskiego, Ed. II Eliseeva. - M.: Banki i giełdy, 2004r. - 590s.
40. Evans, James R. Zarządzanie jakością - M .: Unity - Dana, 2007.- 671s - (seria „Podręcznik zagraniczny)
Załącznik 1
Struktura organizacyjna ZAO Vneshtorgsib-M
1. Klasyfikacja decyzji zarządczych
Aby scharakteryzować przedstawione klasyfikacje decyzji zarządczych:
Na podstawie akceptacji: intuicyjnej, opartej na osądzie, racjonalnej;
W zależności od stopnia oddziaływania na obiekt: operacyjne, taktyczne i strategiczne;
Kolejność adopcji: indywidualna, zbiorowa i kolegialna;
Według kryterium nowości: rutynowa, selektywna, adaptacyjna i innowacyjna;
W zależności od stopnia regulacji: dyrektywa, orientacja i rekomendacja;
Stylem podejmowania decyzji - stosunkiem wysiłków na etapie opracowywania alternatyw i ich wyboru: bezwładna, ostrożna, wyważona, ryzykowna, impulsywna.
Przedstaw i scharakteryzuj jeszcze trzy podejścia do klasyfikacji decyzji zarządczych (łącznie 10 klasyfikacji).
Podaj przykłady każdej wymienionej klasyfikacji decyzji zarządczych.
Podział decyzji zarządczych ze względu na stopień oddziaływania na obiekt przedstawiono na ryc. 1.1.
Ryż. 1.1 - Klasyfikacja decyzji zarządczych na podstawie przyjęcia
Intuicyjne rozwiązaniato wybór dokonany wyłącznie na podstawie poczucia, że jest słuszny. W złożonej sytuacji organizacyjnej możliwe są tysiące wyborów. Dla menedżera, który polega wyłącznie na intuicji, statystycznie rzecz biorąc, szanse na: właściwy wybór bez żadnej aplikacji logicznej są niskie.
Przykład:
Podejmując decyzję czysto intuicyjną, ludzie opierają się na własnym poczuciu, że ich wybór jest właściwy. Jest tu „szósty zmysł”, rodzaj wglądu, odwiedzany z reguły przez przedstawicieli najwyższego szczebla władzy. Menedżerowie średniego szczebla bardziej polegają na otrzymywanych informacjach i pomocy komputerów. Pomimo tego, że intuicja wyostrza się wraz z nabywaniem doświadczenia, którego kontynuacja jest właśnie wysoką pozycją, menedżer skupiający się tylko na niej staje się zakładnikiem przypadku, a ze statystycznego punktu widzenia jego szans na słuszność wybór nie jest bardzo wysoki.
Decyzje oparte na osądzieto wybór oparty na wiedzy lub doświadczeniu. Osoba wykorzystuje wiedzę o tym, co wydarzyło się wcześniej w podobnych sytuacjach, aby przewidzieć wynik wyborów alternatywnych w obecnej sytuacji. Zauważamy jednak, że menedżer, który jest nadmiernie oddany osądowi i zgromadzonemu doświadczeniu, może świadomie i nieświadomie unikać interakcji z nowymi technologiami i rozwojem, co prowadzi do irracjonalnych decyzji.
Przykład:
Decyzja o przyznaniu właściwemu sekretarzowi prawa do odpowiadania na wszelką rutynową korespondencję bez kontroli zewnętrznej. Decyzja kierownika o tym, gdzie wybudować magazyn wyrobów gotowych.
Racjonalna decyzjato decyzja oparta na procesie analitycznym i często niezależna od wcześniejszych doświadczeń.
Etapy akceptacji racjonalna decyzja: diagnoza problemu, formułowanie ograniczeń i kryteriów podejmowania decyzji, identyfikacja alternatyw, analiza i ocena alternatyw, ostateczny wybór alternatywy, wdrożenie rozwiązania, informacja zwrotna, ocena wyników.
Przykład:
Wybór (zakup) samochodu. Wybór rynku sprzedaży towarów na podstawie badania marketingowe.
Podział decyzji zarządczych ze względu na stopień oddziaływania na obiekt przedstawiono na ryc. 1.2.
Ryż. 1.2 - Klasyfikacja decyzji zarządczych według stopnia oddziaływania na obiekt
Strategiczne decyzje zarządcze- to decyzje podejmowane na najwyższym szczeblu zarządzania dla długoterminowego rozwoju organizacji. Po takich decyzjach następuje opracowanie: planu strategicznego, programu produkcyjnego organizacji. Decyzje strategiczne wiążą się z fundamentalnymi reorganizacjami w organizacji: zmiana kierunku przepływów finansowych na grupy produktowe lub segmenty docelowe, przekształcenie struktury, wejście na nowe rynki regionalne, rozszerzenie lub ograniczenie działalności, zmiana polityki asortymentowej. Strategiczne decyzje zarządcze podejmowane są na poziomie dyrektorów, wiceprezesów firmy, zastępców. dyrektorów, kierowników działów produkcyjnych i warsztatów. W małej firmie cała odpowiedzialność za zrobienie strategiczne decyzje skoncentrowany w rękach lidera i jego zespołu.
Strategiczne – są to akty dyrektywne, które kierują, organizują i motywują zbiorowe działania ludzi w celu osiągnięcia celów strategicznych. Planowanie strategiczne obejmuje:
opracowywanie polityki w różnych obszarach, które determinują życie organizacji;
opracowywanie programów i projektów, prognozowanie i określanie rozwoju społeczno-gospodarczego.
Strategiczne decyzje zarządcze mają na celu zapewnienie, że organizacja wypełni swoją misję, a dzięki temu przetrwa w wysoce konkurencyjnym środowisku.
Przykład:
Fabryka samochodów decyduje, czy samodzielnie wyprodukować części zamienne do samochodów, czy też znaleźć dostawcę, od którego można je kupić.
Decyzje dotyczące zarządzania operacyjnegopełnić rolę naprawczą bezpośrednio w toku działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa, rozwiązując problemy, które pojawiają się nagle i nie można ich opóźnić.
Operacyjne decyzje zarządcze podejmowane są codziennie w oparciu o warunki działalności produkcyjnej, zapewnienie zasobów, zapotrzebowanie rynku, ceny, wymagania społeczne, wydarzenia w środowisku politycznym, gospodarczym, społecznym, środowiskowym. Cecha: decyzje operacyjne są wrażliwe na zaistniałą nieprzewidzianą sytuację, w tym zakresie nazywane są sytuacyjnymi.
Przedmiot decyzji operacyjnych: działania organizacyjne, pilne zlecenia, uzupełnianie powstających strat, straty, uzupełnianie brakujących materiałów, robocizny, środków finansowych, korekta zaplanowanych, programowych działań, uzyskiwanie bieżących świadczeń.
Zaprogramowane decyzje mają największą wagę w całokształcie decyzji dotyczących zarządzania operacyjnego, gdyż decyzje operacyjne mają charakter ulotny, pilny, wymagają jak najszybszego wykonania i natychmiastowej reakcji na zaistniałą sytuację.
Przykład:
Naprawa uszkodzonej maszyny w warsztacie. Naprawianie komputera w biurze. Instalacja oprogramowania.
Decyzje dotyczące zarządzania taktycznegoz reguły koncentrują się na problemach krótko- i średnioterminowych oraz problemach o charakterze przemysłowym i technicznym.
Taktyczne decyzje zarządcze wiążą się z problemami średnioterminowymi, opracowaniem linii działania przez stosunkowo krótki okres czasu zgodnie z obecną sytuacją na produkcji i rynkach. Decyzje taktyczne są sposobem na konkretyzację strategii, przełożenie jej na konkretne działania do realizacji w określonym okresie planistycznym, programowym.
Orientacja taktycznych decyzji zarządczych: z reguły takie decyzje mają na celu osiągnięcie celów pośrednich, rozwiązywanie problemów, które przyczyniają się do awansu i celów ogólnych.
Przykład:
Decyzje firmy (menedżera) o warunkach, na jakich przedsiębiorstwo będzie uzgadniać dostawy niezbędny sprzęt(oprogramowanie).
Decyzje operacyjne i taktyczne związane są z realizacją aktualnych celów i zadań. Czasowo naliczane są za okres nie dłuższy niż miesiąc.
Podział decyzji zarządczych według kolejności ich przyjęcia przedstawiono na ryc. 1.3.
Ryż. 1.3 - Klasyfikacja decyzji zarządczych w kolejności przyjęcia
Decyzja kolegialnato decyzja podjęta przez grupę menedżerów i specjalistów.
Z reguły decyzje podejmuje szef organizacji w porozumieniu z czołowymi menedżerami najwyższego szczebla i specjalistami kolegialnie. Tak dzieje się w większości firm. Kierownik deleguje uprawnienia równoległe lub stosuje metodę obowiązkowej akceptacji, która jest zapisana w dokumentach administracyjnych: jako „uzgodniony”. W przypadku obowiązkowych zgód, odpowiedzialność za podejmowanie istotnych decyzji zostaje częściowo przeniesiona na menedżerów, którzy przejmują takie uprawnienia. Równoległe uprawnienia zwiększają odpowiedzialność i prawa menedżerów, a decyzja staje się zbiorowa. Na przykład wiele firm używa uprawnień równoległych do kontroli wydatki finansowe, a w przypadku dużych zakupów wymagane są dwa lub trzy podpisy wykonawcze.
Decyzje kolegialne podejmowane są najczęściej na spotkaniach biznesowych oraz podczas pracy komisji przez czołowych menedżerów i specjalistów. Na takich spotkaniach istnieje już znany układ sił, który znacząco wpływa na wynik zarządzania, decyzję.
Przykład:
Głowa przyciągnęła zewnętrzną firma prawnicza o poradę we wszelkich kwestiach prawnych.
Decyzje zbiorowe (demokratyczne)- są to decyzje podejmowane przez większość pracowników organizacji, wspólnie przez kolektyw pracowniczy lub małą grupę. W przeciwieństwie do decyzji kolegialnych, decyzje demokratyczne są żywym wyrazem woli większości członków kolektywu robotniczego, małego lub dużego. Takie decyzje podejmowane są w głosowaniu tajnym, z wykorzystaniem metod ekspertyzy, na przykład technika grup nominalnych, japońskie techniki „ringi”. Stosowanie takich metod jest możliwe przy wysokim poziomie motywacji pracowników, stosowaniu demokratycznego stylu przywództwa, rozwoju i przejrzystości kultury korporacyjnej.
Decyzje zbiorowe podejmowane są również wtedy, gdy pojawiają się istotne problemy i kwestie dotyczące całego personelu.
Przykład:
Wybór menedżera przez konkursy, wprowadzenie nowego systemu wynagrodzeń itp.
Indywidualne rozwiązania w zakresie zarządzaniaSą to decyzje, które podejmuje sam lider. W małych organizacjach biznesowych mała liczba poziomów zarządzania, wysoki stopień ryzyka utraty pozycji konkurencyjnej. Na czele takiej organizacji stoi przedsiębiorca, który ponosi pełną odpowiedzialność za jej dalsze funkcjonowanie w warunkach niestabilnych warunki rynkowe. Przedsiębiorca boi się delegować władzę w sprawach finansowych i innych istotnych kwestiach swoim podwładnym i sam podejmuje decyzje. Pozytywnym aspektem indywidualnego rozwiązania jest jego kreatywny, nietuzinkowy charakter.
Wady poszczególnych decyzji ujawniają się, gdy nabierają autorytarnego charakteru. Szef uzurpuje sobie władzę, samodzielnie zarządza zasobami, określa politykę kadrową organizacji i wywiera presję na podwładnych. Decyzje podejmowane przez samego lidera pozwalają organizacji pozostać na rynku przez jakiś czas i odnieść sukces. Jednak w przyszłości stosowany przez lidera styl przywództwa spowalnia rozwój organizacji. Lider musi umieć manewrować i być elastyczny, posługiwać się sztuką delegowania uprawnień decyzyjnych na inne osoby w organizacji.
Przykład:
Kierownik postanowił samodzielnie przygotować materiały prezentacyjne na spotkanie, bez uciekania się do pomocy czy współpracy pracowników (pracowników).
Klasyfikację decyzji zarządczych według kryterium nowości przedstawiono na ryc. 1.4.
Ryż. 1.4 - Klasyfikacja decyzji zarządczych według kryterium nowości
rutynowe decyzjesą akceptowane zgodnie z istniejącym programem, kierownik musi zidentyfikować sytuację i wziąć odpowiedzialność za zainicjowanie określonych działań. Trudności mogą się tutaj pojawić, jeśli kierownik jest niekompetentny, źle interpretuje dostępne instrukcje w konkretnej sytuacji, działa nielogicznie lub wykazuje niezdecydowanie. Lider, który właściwie postrzega sytuację, wyciąga właściwe wnioski, postępuje rozsądnie i kontroluje konsekwencje, osiąga to, czego się od niego oczekuje. Na tym poziomie nie jest wymagana kreatywność, ponieważ wszystkie procedury są z góry określone.
Przykład:
Gdzie umieścić komputer na pulpicie.
Na selektywne decyzjewymagana jest pewna inicjatywa i swoboda działania, ale w pewnych granicach. Wybiórcze decyzje sugerują, że lider ocenia zasadność całej gamy możliwych rozwiązań i stara się wybrać te działania, które najlepiej pasują do danego problemu, są najbardziej efektywne, ekonomiczne.
Skuteczność zależy od tego, czy menedżer wybierze najbardziej prawdopodobny kierunek działania i czy będzie on akceptowalny, ekonomiczny i efektywny.
Przykład:
Wybór (zamiast opracowania nowego) systemu motywacji i zachęt dla personelu.
Rozwiązania adaptacyjnepowodować trudności, ponieważ tutaj lider szuka nowego rozwiązania znanego problemu, musi umieć porzucić zwykłe, ale już przestarzałe podejście do problemu i opracować kreatywne rozwiązanie. Sukces lidera zależy od jego osobistej inicjatywy i umiejętności dokonania przełomu w nieznane. Takie decyzje dają odpowiedź, która mogła istnieć wcześniej, ale w innej formie. Lider szuka nowego rozwiązania znanego problemu.
Przykład:
Innowacyjne rozwiązanianajbardziej złożony, menedżer musi znaleźć sposoby na zrozumienie zupełnie nieoczekiwanych problemów, a rozwiązanie takich problemów wymaga nowych pomysłów i metod, umiejętności myślenia w nowy sposób, umiejętności twórczego rozwiązywania problemu poprzez dyskusję i wykorzystanie twórczych pomysłów inni specjaliści.
Lider musi być w stanie zrozumieć zupełnie nieoczekiwane problemy, których rozwiązanie wymaga od menedżera rozwinięcia w sobie myślenia w odniesieniu do zmieniających się warunków. Niewykluczone, że w celu rozwiązania dzisiejszych złożonych problemów konieczne może okazać się stworzenie nowej gałęzi nauki lub techniki.
Opracowanie nowego (innowacyjnego) podejścia do organizowania i prowadzenia połączeń konferencyjnych, na przykład za pośrednictwem telefonii IP lub Skype (Skype).
Klasyfikacja decyzji zarządczych według treści na ryc. 1.5.
Ryż. 1.5 - Klasyfikacja decyzji zarządczych według treści
Decyzje, które mają cechy ilościowe, podejmowane są na podstawie metod matematycznych i statystycznych. Ocena jakości i wydajności w tym przypadku jest uproszczona, ponieważ osiągnięty poziom porównuje się z planowanym.
Przykład:
Zmniejszenie wadliwości wyrobów gotowych o 5%.
Decyzje, które nie mają cech ilościowych, mają charakter subiektywny, ponieważ są zdeterminowane osobowością podmiotu, który je otrzymuje. Ocena ich jakości jest złożona i raczej kontrowersyjna, ponieważ jest również subiektywna.
Przykład:
Przeprowadzenie procedury rotacji (przegrupowania) personelu przedsiębiorstwa
Podział decyzji zarządczych według stopnia regulacji przedstawiono na ryc. 1.6.
Ryż. 1.6 - Klasyfikacja decyzji zarządczych według stopnia regulacji
Decyzje dyrektywmuszą być spełnione i nie sugerować żadnej inicjatywy. Ustalają wyraźną zależność między pewnymi parametrami a konkretnymi rozwiązaniami.
Przykład:
Podjęcie decyzji o wprowadzeniu technologii informacyjno-komunikacyjnych w terenie Samorząd poprowadzi osoby odpowiedzialne za jego wdrożenie.
Orientacyjne decyzjeokreślić możliwe opcje działań pracowników, gdy wystąpią określone warunki.
Przykład:
Decyzja będzie zorientowana na pracowników archiwów, ponieważ informuje ich, że wkrótce praca wielu z nich nie będzie potrzebna. Jednocześnie przewiduje szkolenie specjalistów do pracy z gminą System informacyjny.
Przykład:
Ta sama decyzja dla różnych kategorii wykonawców może być dyrektywna, ukierunkowana i rekomendująca.
Podział decyzji kierowniczych ze względu na styl podejmowania decyzji przedstawiono na ryc. 1.7.
Ryż. 1.7 - Klasyfikacja decyzji zarządczych według stylu podejmowania decyzji
Charakter opracowywania i wdrażania decyzji kierowniczych silnie zależy od cech osobowych osoby.
Zrównoważone decyzjesą akceptowane przez menedżerów, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i ich testowanie. Zwykle przed podjęciem decyzji formułują wstępny pomysł.
Przykład:
Mimo skarg niektórych członków zespołu na bezpośredniego przełożonego dyrektor nie nakłada na niego sankcji, ponieważ skargi okazały się być celowo rozsiewanymi plotkami.
impulsywne decyzjesą akceptowane przez liderów, którzy z łatwością generują szeroką gamę pomysłów w nieograniczonych ilościach, ale nie są w stanie odpowiednio ich przetestować, udoskonalić i ocenić. Decyzje okazują się zatem niewystarczająco uzasadnione i wiarygodne;
Przykład:
Zwolnienie lidera, przeciwko któremu istnieją niezweryfikowane skargi jego podwładnych.
Rozwiązania obojętne- wynik starannego poszukiwania. Są zdominowane przez działania kontrolne i doprecyzowujące nad generowaniem pomysłów, więc trudno w takich decyzjach wykryć oryginalność, błyskotliwość i innowacyjność. Słabo aktywizują personel do ich realizacji.
Przykład:
Przeprowadzenie audytu wewnętrznego
ryzykowne decyzjesą podejmowane bez starannego uzasadnienia działań przez lidera, który jest pewny swoich umiejętności. Zazwyczaj tacy liderzy mają dobre zaplecze w postaci stałego wspierania przełożonych lub podwładnych. Mogą nie bać się żadnego niebezpieczeństwa.
Przykład:
Ostrożne decyzjecharakteryzują się wnikliwą oceną wszystkich opcji przez menedżera, nadkrytycznym podejściem do biznesu oraz dużą liczbą zgód. Takie decyzje zarządcze są skuteczne w rozwiązywaniu problemów związanych z życiem człowieka i jego otoczeniem.
Przykład:
Decyzja o zwiększeniu kosztów podróży prawnika spółki po przeprowadzeniu wszelkiego rodzaju kompleksowej analizy jego obecności i nieobecności na wstępnych rozprawach w różnych sprawach sądowych oraz konsekwencji tych podróży.
Klasyfikację decyzji zarządczych według treści procesu zarządzania przedstawiono na ryc. 1.8.
Ryż. 1.8 - Klasyfikacja decyzji zarządczych według treści procesu zarządzania
Rozwiązania ekonomicznezwiązane z systemem gospodarczym, niezbędne do wzrostu wydajność ekonomiczna działalność organizacji, rentowność, zwrot i płynność aktywów. Jak najlepiej zarządzać zasobami, sprawić, by przedsiębiorstwo było rentowne, zwiększyć zyski – na te i inne pytania zmierzy się menedżer podejmujący decyzje gospodarcze.
Ekonomiczne decyzje zarządcze przejawiają się w tym, że opracowanie i wdrożenie każdej decyzji zarządczej wymaga kosztów finansowych, rzeczowych i innych. Dlatego każda decyzja zarządcza ma realną wartość.
Wdrożenie skutecznej decyzji zarządczej powinno przynosić spółce bezpośrednie lub pośrednie dochody, a decyzja błędna lub niezrozumiana przez podwładnych prowadzi do strat, a czasem do zakończenia działalności spółki.
Przykład:
Jeśli kierownik zdecyduje się zwolnić niedbałego pracownika, ten drugi może bardzo ucierpieć, a jeśli nie zwolnisz lub nie podejmiesz innych działań, może ucierpieć cała organizacja.
Rozwiązania społeczne- To decyzje mające wpływ na strukturę społeczną organizacji, personel, kulturę organizacyjną, klimat i wspólne wartości. Decyzje społeczne mogą być związane z optymalizacją pracy personelu, doskonaleniem systemu motywacji i wsparcia społecznego pracowników, wizerunkiem organizacji w społeczeństwie, realizacją misji.
Przykład:
Podwyżka płac, wprowadzenie sprzętu przyjaznego dla środowiska, poprawa warunków sanitarnych, zaostrzenie wymogów bezpieczeństwa, rozwiązywanie konfliktów.
Decyzje organizacyjne- są to decyzje związane z metodami zarządzania, sposobami osiągania celów. Takie decyzje są integralną częścią procesu zarządzania.
Istota tkwi w tym, że w tę pracę zaangażowany jest personel firmy. Do efektywnej pracy konieczne jest stworzenie sprawnego zespołu, opracowanie instrukcji i regulaminów, wzmocnienie pracowników, praw, obowiązków i odpowiedzialności, ustanowienie systemu kontroli, przydzielenie niezbędnych zasobów, w tym informacji, zapewnienie pracownikom niezbędnego sprzętu i technologii, stałe koordynować ich pracę.
Przykład:
Zorganizuj pracowników do wykonania zadania, rozdziel funkcje i uprawnienia, zorganizuj walne zgromadzenie.
Rozwiązania techniczne- są to decyzje operacyjne, które są niezbędne do zapewnienia pracy, procesów produkcyjnych, zaopatrzenia w niezbędne zasoby, materiały, informacje.
Przykład:
Zainstaluj oprogramowanie w dziale, wymień zepsutą maszynę, opłać koszty podróży, wyślij pracownika do ważnego miejsca produkcji.
Klasyfikację decyzji zarządczych ze względu na sposób utrwalania procesu zarządczego przedstawiono na ryc. 1.9.
Ryż. 1.9 - Klasyfikacja decyzji zarządczych według metody ustalania procesu zarządczego
Decyzje zarządcze można wyrazić w kategoriach: pismojako dokumenty administracyjne w postaci nakazów i instrukcji. Kierownicy dostarczają pisemne decyzje do badania prawnego, a następnie do wykonania.
Przykład:
Wniosek o zatrudnienie nowego pracownika
W nagłych przypadkach stosuje się formę doustną. Wadą tej metody jest to, że wykonawcy czasami zniekształcają treść, a nie zawsze świadomie i interpretują rozwiązanie na swój sposób.
Słowne decyzje zarządczemają również moc prawną i mogą być zaskarżone w sądzie, jeśli co najmniej dwie osoby wysłuchały tych decyzji.
Ustne decyzje zarządcze pojawiają się w procesie spotkań, spotkań i rozmów biznesowych. Spotkania i spotkania to wydarzenia zbiorowe (publiczne lub z udziałem szerokiego grona uczestników); rozmowy prowadzone są głównie indywidualnie lub z niewielką liczbą zebranych osób.
Przykład:
Ustne polecenie ustalenia godzin pracy w dzień wolny
Rozwiązania elektronicznewiąże się z podejmowaniem decyzji w mediach elektronicznych. Ta metoda pozwala na wykorzystanie wszystkich możliwości technologii informacyjno-komunikacyjnych. Po przyjęciu ustawy federalnej nr 149-FZ z dnia 27 lipca 2006 r. „O informacji, technologiach informacyjnych i ochronie informacji” rozpowszechniła się elektroniczna metoda ustalania decyzji.
Przykład:
Oddanie przez lidera podwładnemu poprzez E-mail dokumentacja do negocjacji
W praktyce przedsiębiorstw, z pozycji prawnej rejestracji decyzji zarządczych, najczęściej spotykane są pisemne decyzje zarządcze.
Klasyfikację decyzji zarządczych ze względu na sposób przetwarzania informacji przedstawiono na ryc. 1.10.
Ryż. 1.9 - Klasyfikacja decyzji zarządczych według metody przetwarzania informacji
Rozwiązania algorytmicznepolegają na ścisłej formalizacji wykonywania procedur i operacji w oparciu o reguły, algorytmy, formuły, dane statystyczne.
Przykład:
Obliczenia efektywności ekonomicznej nowej produkcji należy przeprowadzić według opracowanych algorytmów.
Ale w zarządzaniu nie wszystko da się określić ilościowo. Coś jest oceniane jakościowo. Możesz przetwarzać i oceniać informacje na podstawie intuicji, uogólnień, pomysłów, doświadczeń, skojarzeń. Poprzez rozmowę, dyskusję, zadawanie pytań wiodących możesz uzyskać nowe informacje od klienta, partnera. Takie rozwiązania nazywają się heurystyczny.
Przykład:
Uzyskiwanie od partnera informacji o otrzymanych rabatach na papier biurowy od tego samego dostawcy artykułów papierniczych.
2. Technologie docelowe i procesora
menedżerski procesor biznesowy
Technologie docelowe
Podaj przykłady zastosowania każdej z docelowych technologii zarówno w biznesie, jak i w zakresie zajęć edukacyjnych i pozalekcyjnych na uczelni. Podaj co najmniej dwa przykłady dla każdego obszaru.
Technologie procesorowe
Podaj co najmniej dwa przykłady każdej z technologii procesorowych.
Technologie docelowe
Technologie docelowe to technologie oparte na pierwszeństwie celów nad sytuacjami. Technologie docelowe ukierunkowują decyzje na osiągnięcie celu, a nie na eliminację zakłócających wpływów.
Klasyfikacja docelowych technologii została przedstawiona na ryc. 2.1.
Technologia regulacyjnapolega na wydaniu zadań (cele, zadania) do realizacji, ze wskazaniem środków i ich ewentualnych ograniczeń, zalecanych metod oraz przybliżonego czasu ich realizacji. Technologia zapewnia ścisłą kontrolę procesu zbliżania się do celu.
Profesjonalizm zlecenia zależy od kwalifikacji kierownika, który wystawił zlecenie, oraz wykonawcy. Oznacza to ścisłą kontrolę nad pozytywną dynamiką procesu realizacji zadania.
Technologia regulacyjna może prowadzić do dwóch głównych rezultatów:
osiąganie namacalnych pozytywnych rezultatów z samego procesu dochodzenia do celu;
brak znaczących pozytywnych wyników w akceptowalnym czasie (czas znakowania).
Technologia regulacyjna przewiduje wypracowanie przez kierownika nadrzędnego celu zarządzania i strategii z możliwym ograniczeniem różnych zasobów (materialnych, ludzkich, finansowych itp.). W takim przypadku cel z pewnością zostanie osiągnięty, ale w trudnym do ustalenia z góry terminie. Osiągnięcie celu jest gwarantowane tylko przy ścisłej kontroli wewnętrznej lub zewnętrznej nad przebiegiem procesu realizacji celów.
czas realizacji celu lub jego zadań składowych nie powinien być precyzyjnie określony (ważny jest sam proces osiągnięcia celu);
możliwe jest znaczne i nieprzewidywalne ograniczenie zasobów (finansowych, technologicznych, surowcowych itp.);
innowacyjny i długofalowy charakter zmian;
Szacowany czas osiągnięcia celu - ponad 1 rok.
Technologia ta oparta jest na metodach statystycznych, teorii zbiorów rozmytych, teorii opracowywania rozwiązań w warunkach niepewności. Autorstwo programu i uzyskanych wyników należy do lidera i wykonawcy.
Przykład:
Pisanie książek. Przygotowanie i pisanie pracy studenckiej (projekt pracy dyplomowej, praca semestralna itp.).
Przygotowanie biznes planu.
Technologia ukierunkowana na inicjatywęopiera się na wydawaniu zadań bez określania środków i metod ich realizacji i jest przeznaczony dla przedsiębiorczego i profesjonalnego wykonawcy.
Technologia inicjatywa-docelowa przewiduje opracowanie przez kierownika tylko ostatecznego celu zadania dla pracownika lub działu, a także terminu bez określania mechanizmu jego osiągnięcia. Jednocześnie cel może nie zostać osiągnięty z jakiegokolwiek powodu, może zostać osiągnięty w terminie lub wcześniej albo może zostać osiągnięty poza ustalonym terminem.
Technologia „inicjatywno-celowa” daje podwładnym duże pole do podejmowania decyzji z inicjatywą.
Podstawowe warunki korzystania z tej technologii:
personel organizacji lub jej pododdziału nie przekracza 10 osób;
termin wykonania cesji nie powinien przekraczać jednego miesiąca od daty jego wystawienia;
wysoki profesjonalizm personelu lub duże zaufanie do niego ze strony kierownika;
produkcja nowych towarów, usług, informacji lub wiedzy;
obecność stabilnych nieformalnych relacji w zespole.
Profesjonalizm zadania zależy od kwalifikacji wykonawcy zadania, a kwalifikacje lidera odgrywają drugorzędną rolę. Technologia nie gwarantuje osiągnięcia celu.
Przykład:
W procesie realizacji zadania powierzonego pracownikowi przez kierownika, specjalista odszedł, co spowodowało znaczne zmniejszenie wymaganych zasobów.
W celu ograniczenia chorób zawodowych zarząd firmy zdecydował się na zakup technologii, która nie wykorzystuje azbestu jako wypełniaczy do bloczków budowlanych, a budowę nowego budynku technologicznego postanowiono „zamrozić”.
Technologia ukierunkowana na programnajczęściej używane w organizacjach. Polega na wydaniu zadań (cele, zadania) do wykonania, ze wskazaniem środków, metod i czasu ich realizacji, istnieją wskazania zewnętrzne lub kontrola wewnętrzna stany pośrednie tego wykonania.
Profesjonalizm zadania zależy od kwalifikacji lidera, który wystawił zadanie, a kwalifikacje wykonawcy odgrywają drugorzędną rolę. Technologia docelowa programu zwykle gwarantuje osiągnięcie celu.
Zastosowanie technologii ukierunkowanej na program może prowadzić do trzech głównych rezultatów:
osiągnięcie celu w określonym czasie z dopuszczalnymi odchyleniami od określonych wartości pośrednich;
osiągnięcie celu w określonym czasie ze znacznymi odchyleniami od określonych wartości pośrednich;
trwałe niepowodzenie w osiągnięciu celu w określonym czasie.
Technologia ta zapewnia wypracowanie przez kierownika celów zarządzania, środków i metod ich realizacji, a także terminów i stanów wartości pośrednich procesu. Jeśli jakakolwiek określona wartość pośrednia nie zostanie osiągnięta, to na jej realizację przeznaczane są dodatkowe środki, jeśli określona wartość pośrednia przekroczy planowaną, to część środków jest przekazywana na inne potrzeby i cel zostanie osiągnięty w wyznaczonym czasie.
Technologia ukierunkowana programowo opiera się na nowoczesnej wiedzy, metodach ekonomicznych i matematycznych oraz technologiach informatycznych.
Główne warunki korzystania z tej technologii:
pewność i dostępność zasobów zarządczych i produkcyjnych;
wyraźny rozdział zarządzania i produkcji;
duża ilość standardowych procedur, sytuacji i decyzji.
Przykład:
Podczas opracowywania platformy politycznej dla dowolnej organizacji politycznej, w której jej lider jest ideologiem i dyrygentem zestawu środków. W tym przypadku kwalifikacja wykonawcy odgrywa drugorzędną rolę, a profesjonalizm zadania określają kwalifikacje lidera, który wydał zadanie.
Opracowanie i wdrożenie np. Federalnego Programu Celowego „Granica państwowa” Federacja Rosyjska»
Technologie procesorowe
W celu pomyślnego wdrożenia każda technologia docelowa służąca do opracowywania decyzji dotyczących zarządzania ma własny zestaw technologii procesorowych, które reprezentują mechanizm wdrażania technologii docelowych.
Procesor zawiera sześć technologii sterowania (patrz rysunek 2.2).
Ryż. 2.1 - Klasyfikacja technologii docelowych
Technologia oparta na wynikachopiera się na pierwszeństwie wyników końcowych przed planowaniem i prognozowaniem. Główną funkcją realizowaną przez menedżerów jest koordynacja (dostosowywanie) działań i decyzji w zależności od uzyskanego wyniku.
Ta technologia jest dobrze wdrożona w średnich i małych organizacjach lub działach, w których:
czas między podjęciem decyzji a wynikiem ich realizacji jest minimalny (godziny, kilka dni);
nie ma niemożliwych do przezwyciężenia trudności w szybkim pozyskaniu wymaganych zasobów lub zwrocie nieodebranych;
profesjonalizm szefa organizacji lub kierownika projektu jest wystarczająco wysoki;
charakter produkcji jest głównie zmechanizowany.
Podstawą tej technologii jest biznesplan i rozwój umożliwiający podejmowanie decyzji zarządczych w obliczu możliwych niepewności. Wiadomo, że najbardziej niezbędne czynniki do opracowania skutecznej decyzji zarządczej są albo nieznane, albo nie można ich precyzyjnie określić.
Technologia ta jest najtańsza spośród innych technologii, ponieważ nie wymaga opracowywania szczegółowych planów i kalkulacji środków na wdrożenie rozwiązań.
Przykład:
1. rozwiązywanie i pisanie samodzielnej pracy na egzaminie.
Planowanie raportu o rocznej wielkości sprzedaży produktów (usług).
Technologia zarządzania oparta na potrzebach i zainteresowaniachopiera się na pierwszeństwie relacji międzyludzkich nad innymi środkami i metodami kształtowania interakcji między pracownikami zaangażowanymi w realizację celu.
Interakcja między liderem a podwładnym przy wdrażaniu tej technologii może mieć miejsce tylko wtedy, gdy oddziaływanie wpływa na potrzeby i interesy zarówno lidera, jak i podwładnego. Wszystkie inne warianty oddziaływań prowadzą do przeciwdziałania podwładnemu.
Technologia ta jest skutecznie wdrażana w dużych i średnich organizacjach w małych regionach (miasta, miasteczka itp.), gdzie działalność organizacji znacząco wpływa na infrastrukturę miejską.
Liczba personelu zaangażowanego w tę technologię nie jest ograniczona. Główną funkcją realizowaną przez menedżerów jest planowanie i organizacja interakcji między uczestnikami proces pracy gwarantowany jest pozytywny wynik.
Przykład:
Tworzenie przedsiębiorstwa w miastach i miasteczkach z rozwiniętym przemysłem włókienniczym, gdzie jedna duża organizacja daje życie wielu mniejszym przedsiębiorstwom usługowym.
Otwarcie nowej biblioteki miejskiej w miejscu, w którym transport publiczny
Technologia zarządzania poprzez ciągłe kontrole i wskazaniaopiera się na pierwszeństwie kontroli i ścisłego zarządzania personelem nad innymi środkami i metodami kształtowania interakcji między pracownikami zaangażowanymi w realizację celu. Kontrolę i rygorystyczne kierowanie uzasadnia fakt, że w tym przypadku osoba lepiej realizuje swoje potrzeby w zakresie wyrażania siebie, manifestowania się, stabilności i porządku.
Technologia ta jest skutecznie wdrażana w małych organizacjach, w których autorytet i profesjonalizm lidera nie budzi wątpliwości, zwłaszcza w nowych organizacjach intensywnie korzystających z nauki, instytucjach edukacyjnych czy przedsiębiorstwach, w których menedżerowie-konsultanci pracują na podstawie kontraktów.
Przykład:
1. Testowanie, zaświadczenie, egzamin, sprawdzanie wiedzy przez nauczyciela uczniów.
Choreografia do spektaklu. W tym przypadku liderem grupy (choreografem) jest autorytet, który reguluje i kontroluje każdy ruch tancerza (aktora).
Technologia sterowania w wyjątkowych przypadkachw oparciu o pierwszeństwo profesjonalizmu wykonawców lub sprawdzonej i dobrze wykonanej technologii produkcji nad innymi środkami i metodami pomyślnej realizacji powierzonych lub wybranych zadań.
Technologia ta jest skutecznie wdrażana w małych organizacjach działających na ściśle regulowanej technologii lub w organizacjach o zaufanej (funkcjonalnej) strukturze zarządzania.
W tej strukturze kierownik wywiera liniowy wpływ na wszystkie obszary procesu produkcyjnego zgodnie z: funkcje administracyjne oraz w funkcjach gospodarczych, technologicznych i innych zapewnia podwładnym i współpracownikom niezbędną pomoc. Lider znajduje się w sytuacji: równy wśród równych. Wykonawca może również przenieść część swojej pracy na niższy szczebel i działać w stosunku do niego jako kierownik liniowy oraz jako doradca.
Przykład:
1. Wypełnienie przez księgowego polecenia głównego księgowego na sporządzenie i złożenie sprawozdań dyrektorowi przedsiębiorstwa.
Poinstruowanie nauczyciela uczniowi, aby: lekcja publiczna.
Technologia sterowania oparta na " sztuczna inteligencja» opiera się na priorytecie sprawdzonej praktyki, statystyki oraz nowoczesnych metod ekonomiczno-matematycznych realizowanych w postaci baz wiedzy lub baz danych z wykorzystaniem nowoczesnych informatycznych technologii informatycznych.
Ta technologia jest szczególnie skuteczna w każdej organizacji z dużą liczbą typowych złożonych procedur.
Przykład:
Filtrowanie e-maili za pomocą komputera. W takim przypadku najważniejsze pisma są najpierw przekazywane do rozpatrzenia kierownikowi przedsiębiorstwa.
Prowadzenie dzienników postępów studentów na uczelniach.
Technologia zarządzania oparta na aktywizacji personeluopiera się na pierwszeństwie zachęt i nagród dla pracownika nad innymi środkami i metodami pomyślnej realizacji przydzielonych lub wybranych zadań. Jest skuteczny w produkcji głównie ręcznej, gdzie wydajność pracy i jakość produktu są determinowane głównie przez nastrój, psychikę i zdrowie pracownika, a także klimat społeczno-psychologiczny w zespole. Liczba pracowników jest nieograniczona. Technologia wymaga systemu monitorowania wpływu zachęt i nagród na działania każdego pracownika lub zespołu.
Technologia ta wpływa na zaspokojenie potrzeb i interesów pracowników nie bezpośrednio od menedżera, jak w technologii zarządzania opartej na potrzebach i zainteresowaniach, ale poprzez decyzje samego pracownika. Technologia wymaga wysokiego poziomu profesjonalnego przeszkolenia specjalistów HR.
Przykład:
Stymulowanie pracownika poprzez powierzenie mu odpowiedzialnego zadania lub wypłacenie wynagrodzenia w formie gotówkowej i (lub) towarowej.
Pisanie esejów, samodzielne studiowanie literatury pedagogicznej jako motywacja studenta do automatycznego otrzymywania ocen końcowych za semestr (rok).
Lista wykorzystanej literatury
1.Abryutina MS, Grachev A.V. Analiza działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa. - M.: Wydawnictwo "Biznes i Usługi", 2010r. - 256 s.
2.Baldin K.V., Vorobyov S.N., Utkin V.B. Decyzje kierownictwa: Podręcznik. - M.: Daszkow i K, 2007. - 496 s.
.Batrik R. Technika podejmowania efektywnych decyzji zarządczych: Podręcznik. - wyd. 2 - Petersburg: Piotr, 2010 r. - 416 pkt.
.Vertakova Yu.V., Koz'eva I.A., Kuzbozhev E.N. Decyzje kierownictwa: Podręcznik. - M.: KnoRus, 2009r. - 352 s.
.Vertakova Yu.V. Decyzje zarządcze: rozwój i wybór: Podręcznik. - M.: KNORUS, 2010r. - 422 s.
.Garkusha N.M. Modele i metody podejmowania decyzji w analizie i audycie: Podręcznik / Wyd. N.M. Garkushi, O.V. Tsukanova, O.O. Goroszskaja. - wyd. 2 - K.: Wiedza, 2012. - 591 s.
.Golubkov E.P. Technologia podejmowania decyzji zarządczych: Podręcznik. - M.: Delo, 2010. - 544 s.
.Złobina N.V. Decyzje kierownictwa: Podręcznik. - Tambow: TSTU, 2007. - 80 pkt.
.Kokoreva T.A. Analiza systemowa procedur decyzyjnych. - M.: Przemysł drzewny, 2009r. - 290 s.
.Litwak B.G. Opracowanie decyzji zarządczej: Proc. - 3. ed. - M.: Delo, 2011. - 288 s.
.Litwak B.G. Opracowanie rozwiązania do zarządzania. - wyd. 4, ks. - M.: Delo, 2012. - 392 s.
.Maszchenko W.E. System zarządzania przedsiębiorstwem: Podręcznik. - M.: Sirin, 2013 r. - 251 s.
.Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Współczesny słownik ekonomiczny. - wyd. 5, poprawione. i dodatkowe - M.: INFRA-M, 2007. - 495 s.
.Smirnow E.A. Opracowanie decyzji zarządczych: Podręcznik. - wyd. 2, dodaj. - M.: 2012r. - 271 s.
.Smorchkov A.V. Opracowanie decyzji zarządczych: Podręcznik. - Część 2. - Briańsk: BSTU, 2011. - 44 s.
.Travin V. Przygotowanie i wdrażanie decyzji zarządczych: Podręcznik. - M.: Delo, 2008. - 80 s.
.Fatkhutdinov R.A. Decyzje kierownictwa: Podręcznik. - wyd. - M.: INFRA-M, 2008r. - 314 s.
.Shemetov P.V., Radionov V.V., Cherednikova L.E., Petukhova S.V. Decyzje kierownictwa: Podręcznik. - wyd. 2, dodaj. i dorab. - M.: Omega-L, 2012. - 400 pkt.
Korepetycje
Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?
Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.
Test
O dyscyplinie „Zarządzanie”
Na temat: Metody podejmowania decyzji zarządczych na przykładzie przedsiębiorstwa Firma „Materiały przemysłowe”
Wstęp………………………………………………………………………………….3
1. Sposoby podejmowania decyzji zarządczych……………………….……...…4
2. Identyfikacja problemów w działalności CJSC Prommaterialy………………7
3. Podejmowanie decyzji na przykładzie działalności Prommaterial CJSC……..13
Wniosek……………………………………………………………………………….18
Lista wykorzystanych źródeł………………………………………………...20
Wstęp
Powstanie dużej liczby przedsiębiorstw różne formy własność w okresie kształtowania się gospodarki rynkowej w naszym kraju doprowadziła do tego, że menedżerowie musieli nauczyć się zarządzać samodzielnie, a nie na polecenie „z góry”. Jednym z elementów samodzielnego zarządzania przedsiębiorstwem jest podejmowanie decyzji zarządczych.
Proces podejmowania decyzji zarządczych jest istotny ze względu na fakt, że skala, liczba elementów i zależności podsystemów w systemach organizacyjnych są coraz bardziej rozszerzane.
Decyzje zarządcze mogą być podejmowane w odniesieniu do dowolnego obszaru organizacji: zarządzania personelem, zarządzania finansami, zarządzania procesami produkcyjnymi, w tym zarządzania usługami marketingowymi.
Celem napisania tej pracy jest wyeliminowanie niezadowalającej pracy przedsiębiorstwa poprzez opracowanie i podjęcie decyzji zarządczej w zakresie marketingowego komponentu działalności przedsiębiorstwa.
Przedmiotem badań jest firma CJSC Prommaterial.
Trafność pracy tłumaczy się tym, że istnienie jakiejkolwiek organizacji jest niemożliwe bez ciągłego codziennego przyjmowania i wdrażania pewnych decyzji na różnych szczeblach zarządzania. Jednocześnie decyzje zarządcze mają na celu osiągnięcie jak najbardziej optymalnego wyniku działania systemu organizacyjno-produkcyjnego.
Przedmiotem zarządzania jest struktura marketingowa analizowanego przedsiębiorstwa. Przedmiotem zarządzania jest system zarządzania Prommaterial CJSC.
Efektem podjęcia racjonalnej decyzji zarządczej jest podwyższenie wskaźników wydajności CJSC Prommaterial.
1. Metody podejmowania decyzji zarządczych.
Decyzja zarządcza to stały akt zarządczy wyrażony na piśmie lub ustnie i wdrażany w celu rozwiązania sytuacji problemowej.
Podejmowanie decyzji zarządczej to proces wyboru rozsądnej alternatywy dla rozwiązania problemu, który jest kluczowym momentem w systemie zarządzania. Wyniki realizacji przyjętych decyzji zarządczych służą jako najbardziej obiektywna ocena kunsztu lidera.
Metody podejmowania decyzji zarządczych to specyficzne sposoby rozwiązania problemu.
Metody podejmowania decyzji zarządczych:
Przedstawienie złożonych problemów jako zestawu prostych pytań.
2. Diagnostyka.
Szukaj w problemie najczęściej ważne szczegóły które są rozpatrywane w pierwszej kolejności. Używany przy ograniczonych zasobach.
3. Oceny eksperckie.
Wszelkie pomysły są formułowane, rozważane, oceniane, porównywane.
4. Metoda Delphi.
Ekspertom, którzy się nie znają, zadaje się pytania związane z rozwiązaniem problemu, opinia mniejszości ekspertów zostaje sprowadzona do opinii większości. Większość musi albo zgodzić się z tą decyzją, albo ją odrzucić. Jeśli większość się nie zgadza, ich argumenty są przekazywane mniejszości i tam analizowane. Proces ten powtarza się, dopóki wszyscy eksperci nie dojdą do tej samej opinii lub przejdą do tego, że wyróżniają się grupy, które nie zmieniają swojej decyzji. Ta metoda służy do osiągnięcia wydajności.
5. Metoda niespecjalistyczna.
Pytanie rozwiązują osoby, które nigdy nie miały do czynienia z tym problemem, ale są specjalistami w dziedzinach pokrewnych.
6. Programowanie liniowe.
7. Modelowanie symulacyjne.
8. Metoda teorii prawdopodobieństwa.
9. Metoda teorii gier.
Problemy rozwiązywane są w warunkach całkowitej niepewności.
10. Metoda analogii.
Szukaj możliwych rozwiązań problemów opartych na pożyczaniu z innych obiektów zarządzania.
Aby być skutecznym, tj. aby osiągnąć określone cele, rozwiązanie musi spełniać szereg wymagań:
1) być prawdziwy, tj. wychodzić z osiągalnych celów, faktycznie dostępnych zasobów i czasu (dlatego rozwiązanie powinno zawierać cele, dekompozycję (podział) celów na zadania, ocenę dostępnych i wymaganych zasobów, scenariusz osiągnięcia celów w wyniku rozwiązania problemów oraz inne elementy odpowiednie skupienie);
3) być stabilny pod względem skuteczności wobec ewentualnych błędów w określaniu danych wyjściowych (odporny);
4) przygotowywać, akceptować i realizować w czasie rzeczywistym te procesy, które są kontrolowane, z uwzględnieniem możliwych wskaźników rozwoju nieprzewidzianych okoliczności, sytuacje awaryjne(czasami próbują zignorować ten najważniejszy wymóg. Rozważana jest tylko kontrola w normalnych sytuacjach);
5) być możliwe do zrealizowania, to znaczy nie zawierać zapisów, które zakłócą realizację w wyniku konfliktów, które generuje (np. rozbieżność między funkcjami działów a stosowanymi technologiami generuje konflikt liniowo-funkcjonalny w obszarze organizacyjnym i produkcyjnym system (OPS0);
6) być elastyczny, to znaczy zmieniać cel i (lub) algorytm osiągnięcia celu w przypadku zmiany warunków zewnętrznych lub wewnętrznych, zawierać opis stanów obiektu sterowania, środowiska zewnętrznego, w którym realizacja rozwiązania należy zawiesić i rozpocząć prace nad nowym rozwiązaniem;
7) przewidują możliwość weryfikacji i kontroli wykonania.
Cele i zadania muszą być realistyczne, skorelowane z dostępnymi zasobami i ich rodzajami do rozwiązywania konkretnych problemów oraz metodami i technologiami, które mają być zastosowane. Wiąże się to z wykorzystaniem różnego rodzaju normalizacji w decyzjach prognostycznych i planistycznych.
2. Identyfikacja problemów w działalności CJSC„Materiały przemysłowe”.
Rozważane w pracy przedsiębiorstwo CJSC Prommaterialy zajmuje się produkcją i sprzedażą materiałów budowlanych. Firma powstała na bazie dawnej bazy zaopatrzeniowej sprzed sześciu lat. Tłumaczy to fakt, że firma posiada kadrę specjalistów ds. produkcji, a sprzedaż produktów jest chora.
Można wyobrazić sobie rozważane przedsiębiorstwo jako system. Poniżej znajduje się tabela funkcji i elementów organizacji.
Do zdiagnozowania problemów i dalszego prognozowania niezbędna jest szczegółowa analiza przedmiotu prognozy.
Celem analizy jest uzyskanie informacji niezbędnych do zdiagnozowania problemu i przewidywania rozwoju obiektu sterowania w interesie podjęcia decyzji przez kierownika.
Analiza obejmuje badanie:
środowiska makro;
Konkurencyjne środowisko;
środowisko wewnętrzne.
Wpływ gustów i preferencji konsumentów na asortyment;
W działaniach konkurentów;
W regulowaniu działalności organizacji przez władze państwowe i inne itp.
Procesy polityczne zachodzące w kraju oddziałują również pośrednio w takim stopniu, że spada siła nabywcza ludności w stosunku do wszystkich towarów i usług, a zwłaszcza materiałów budowlanych.
Analiza obiektów i podmiotów zarządzania prowadzona jest w systemowej jedności z analizą otoczenia zewnętrznego.
Analiza obejmuje badanie otoczenia makro, otoczenia konkurencyjnego, otoczenia wewnętrznego.
Jak każdy system, rozważana organizacja działa łącznie i w interakcji ze środowiskiem zewnętrznym. Ta interakcja przejawia się w następujący sposób:
W pozyskiwaniu surowców i materiałów od dostawców zewnętrznych;
W doborze i zmianie personelu;
Wpływanie na gusta i preferencje konsumentów na asortyment
Artykuły przemysłowe;
W działaniach konkurentów;
W regulowaniu działalności organizacji przez
władze państwowe i inne, itp.
Analiza otoczenia makro wykazała, że na przedsiębiorstwo wpływają organy prawne w zakresie przymusowego licencjonowania działalności i certyfikacji produktów. Wpływ ten jest odczuwalny w codziennych czynnościach, ale nie niesie ze sobą negatywnego wpływu i nie zmniejsza efektywności działań. Koszty poniesione przez przedsiębiorstwo w trakcie realizacji wymienionych działań odnoszone są na zmniejszenie zysków.
Rozwój postępu naukowo-technicznego oraz osiągnięcia nowoczesnych technologii mają większy wpływ w porównaniu z poprzednimi parametrami. Wyraża się to w rozwoju nowoczesnych materiałów i technologii ich wytwarzania oraz doskonaleniu tradycyjnych metod budowlanych. Proces ten zmniejsza konkurencyjność tradycyjnych materiałów i technologii budowlanych oraz wypiera je z rynku.
Analiza obiektów i podmiotów zarządzania prowadzona jest w systemowej jedności z analizą otoczenia zewnętrznego. Badanie otoczenia konkurencyjnego pozwoliło ujawnić fakt, że bezpośredni konkurenci, tj. producenci podobnych produktów nie wywierają silnego wpływu na konsumentów, segmenty rynku są podzielone w przybliżeniu proporcjonalnie. Istnieje własny krąg stałych konsumentów w postaci dużych przedsiębiorstw przemysłowych i organizacji budowlanych. Producenci moralnie odmiennej gamy materiałów budowlanych zabrali część konsumentów i mają niewielki wpływ na kształtujące się warunki rynkowe.
Schemat blokowy monitorowania i diagnozowania problemu przedstawiono na rysunku 1.
W przedsiębiorstwie wykryto problem. Problemem jest krytyczna rozbieżność między stanem pożądanym a rzeczywistym.
W tym przypadku jest to ugruntowana produkcja i źle zorganizowana sprzedaż, natomiast przy dobrej produkcji sprzedaż nie powinna pozostawać w tyle, aby móc zainwestować wolne środki finansowe w jeszcze większe rozszerzenie produkcji lub jej udoskonalenie.
Świadomość problemu polega na ustaleniu faktu jego istnienia na podstawie wyników działań monitoringowych lub badania szans rynkowych. Problem, który osiągnął pewien stopień nasilenia, przekształca się w motyw działania organizacji i jej menedżerów.
3. Podejmowanie decyzji na przykładzie aktywności CJSC „Prommaterial”
Zgodnie z materiałami przedstawionymi w pracy wykonanej w celu identyfikacji problemów, najważniejsze dla: rozwój strategiczny problem przedsiębiorstwa. Wiąże się to z restrukturyzacją zasad pracy pionu marketingu firmy. W ramach rozwiązania tego problemu można wyróżnić kilka kierunków jego rozwiązania. Z jednej strony jest to zmiana podejścia metodologicznego do organizacji obsługi marketingowej w przedsiębiorstwie. A z drugiej strony to zmiana wpływu czynnika ludzkiego na rozwiązanie problemu.
Możesz zaproponować kilka opcji rozwiązania tego problemu, podanych poniżej w postaci drzewa decyzyjnego (Rysunek 3):
Algorytm wyboru metody rozwiązania konkretnego problemu pokazano na rysunku 4.
Rysunek 4. Algorytm wyboru i podejmowania decyzji zarządczej.
Stwórz nową strukturę działu marketingu firmy.
1. Zaakceptuj jako główny w systemie motywowania działań personelu
program materialnego zainteresowania pracowników zwiększaniem wolumenów sprzedaży i premii w oparciu o wyniki działalności spółki na każdy kwartał.
2. Zbuduj system sprzedaży poprzez zaangażowanie dealerów i dystrybutorów
na podstawie umowy.
3. Ustaw politykę cenową zgodnie z systemem „koszt plus”.
4. Przeprowadź badanie rynku materiałów budowlanych i
preferencje konsumentów, a następnie opracować asortyment produktów i program produkcyjny zgodnie z wynikami badań.
Spośród proponowanych sposobów rozwiązania problemu, dwie od razu zadowoliły firmę:
po pierwsze, zmień Polityka cenowa nie jest możliwe, ponieważ rynek ten niezależnie reguluje poziom cen w oparciu o podaż i popyt;
po drugie, zmiana struktury usługi marketingowej nie jest uważana za właściwą, ponieważ firma posiada wykwalifikowanych specjalistów, a poszukiwanie nowego personelu będzie czasochłonne i pociągnie za sobą dodatkowe koszty pozyskania środków.
Realnie możliwe pozostały jedynie opcje zmiany strategii sprzedaży w oparciu o badanie zapotrzebowania klientów.
Do podjęcia decyzji, która wymaga zidentyfikowania i rozważenia znacznej liczby czynników, wskazane jest zaangażowanie pracowników mniej lub bardziej zaznajomionych z postawionym problemem i którzy będą w stanie udzielić pewnych zaleceń przy jego rozważaniu. Należy zauważyć, że decyzje grupowe są skuteczne pod warunkiem, że grupa ma niewielki skład, a liczba jej członków ma możliwość bezpośredniej komunikacji w celu omówienia decyzji. Jednocześnie wartość decyzji podjętej przez grupę jest wyższa i jej kompetencje są większe niż decyzji podjętej samodzielnie.
Podjęto więc decyzję o zmianie strategii sprzedaży przy jednoczesnym badaniu konsumentów i ich popytu na produkty.
W tym celu skompilowano następujące drzewo celów (patrz rysunek 5).
Rysunek 5. Drzewo celów.
Zgodnie z powyższym drzewem decyzyjnym konieczne jest ustalenie wszystkich punktów ryzyka w celu ich wcześniejszego wykluczenia z zajęcia praktyczne firmy. Dla rozważanych przedsiębiorstwo produkcyjne„Prommaterial” można wyróżnić następujące sytuacje ryzyka:
Rozwinięta gama produktów, brak popytu na rynku i
zaistniała potrzeba pilnej sprzedaży sald towarowych, aby nie dopuścić do zatrzymania procesu produkcyjnego;
Wystąpiła awaria technologiczna, która spowodowała niewykonanie
zobowiązania umowne i dodatkowe koszty przywrócenia procesu produkcyjnego oraz kary;
Doszło do zerwania stosunków umownych z jednym z dealerów,
które ponosiły główny ciężar sprzedaży produktów, co może powodować stagnację wyrobów gotowych w magazynie;
Aby zlokalizować powyższe sytuacje ryzyka można przytoczyć wariant możliwych działań z kilkoma dealerami jednocześnie i jednoczesne utrzymanie własnej sieci dystrybucji. Oznacza to, że konieczne jest zawieranie umów agencyjnych z kilkoma firmami jednocześnie, aby nie dopuścić do niepowodzenia działalności spowodowanego niepowodzeniem w pracy jednego dużego agenta. Jednocześnie kwestia koordynacji harmonogramów dostaw i wysyłek jest dotkliwa, aby uniknąć niecykliczności w procesie wdrażania. Oznacza to, że harmonogram powinien być sporządzony w taki sposób, aby w każdym okresie produkty musiały zostać odebrane przez dowolnego dealera, a jeśli istnieje potrzeba zgromadzenia dużej ilości produktów dla jednego konsumenta, produkty nie są wysyłane innym konsumentom w tym czasie.
Z drugiej strony konieczne jest wytwarzanie kilku rodzajów produktów, a nie poleganie na jednym produkcie, aby istniała wymienność.
Wniosek
Poniżej znajduje się lista najważniejszych punktów tego egzaminu:
1. Impulsem decyzji menedżerskiej jest potrzeba wyeliminowania, zmniejszenia aktualności lub rozwiązania problemu, tj. przybliżenie w przyszłości rzeczywistych parametrów obiektu (zjawiska) do pożądanych, predykcyjnych.
2. Aby rozwiązać problem należy odpowiedzieć na pytania: co zrobić (obiekt)? jak to zrobić (technologia)? dla kogo (konsumenci)? w jakiej cenie? z jakimi parametrami? jakim kosztem? w jakiej ilości? kiedy? gdzie? do kogo (wykonawcy)?
3. Główne wymagania dotyczące jakości informacji do podejmowania decyzji zarządczych: terminowość, rzetelność, rzetelność, złożoność, celowanie, poprawność prawna, wielokrotne wykorzystanie, wysoka prędkość zbieranie i przetwarzanie, możliwość kodowania, trafność.
4. Do głównych parametrów jakości decyzji zarządczych należy zaliczyć: wskaźnik entropii, stopień ryzyka inwestycyjnego, prawdopodobieństwo realizacji decyzji, stopień adekwatności modelu teoretycznego do danych rzeczywistych.
5. Głównymi warunkami zapewnienia wysokiej jakości i efektywności decyzji zarządczych są: stosowanie podejść naukowych do opracowania rozwiązania, badanie wpływu praw ekonomicznych na efektywność rozwiązania, dostarczanie wysokiej jakości informacji, stosowanie metod kosztu funkcjonalnego analiza, prognozowanie, modelowanie i uzasadnienie ekonomiczne, budowanie drzewa celów, zapewnienie porównywalności opcji alternatywnych, rozwiązania wielowymiarowe, ważność prawna, automatyzacja, motywacja do rozwiązania wysokiej jakości, obecność mechanizmu wdrażania rozwiązania.
6. Alternatywne warianty decyzji zarządczych należy sprowadzić do porównywalnej postaci pod względem czynników czasu, jakości obiektów, skali produkcji, poziomu rozwoju, sposobu pozyskiwania informacji, warunków użytkowania obiektu, czynników inflacyjnych, ryzyka i niepewności.
7. Zasady ekonomicznego uzasadnienia decyzji zarządczych obejmują: uwzględnienie czynnika czasu, uwzględnienie kosztów i wyników koło życia obiekt, zastosowanie do obliczania podejść systematycznych i zintegrowanych, wielowariantowość, porównywalność opcji z uwzględnieniem czynnika niepewności i ryzyka.
8. Firma "Prommaterial" zidentyfikowała problem w swojej działalności - niezadowalającą konstrukcję systemu sprzedaży produktów z udaną produkcją. Praca ta, oparta na materiale teoretycznym, rozważa możliwości rozwiązania zidentyfikowanego problemu.
W wyniku opracowania rozwiązania do zarządzania dla firmy Prommaterial opracowano szereg działań mających na celu usprawnienie systemu sprzedaży produktów oraz pracy służby marketingowej, w tym działania w zakresie badań rynku i opracowania odpowiedniego asortymentu, zmiany w system sprzedaży poprzez stworzenie sieci dealerskiej.
W procesie opracowywania decyzji zarządczej odrzucono dwie kolejne możliwe opcje - zmianę polityki cenowej i zmianę personelu przedsiębiorstwa.
Do podejmowania decyzji zarządczych w przedmiotowym przedsiębiorstwie wykorzystano metody takie jak metody dekompozycji, diagnostyka, ekspertyzy oraz inne metody podejmowania decyzji zarządczych wymienione w ust.
Lista wykorzystanej literatury
1. Amerykańskie zarządzanie u progu XXI wieku. JK Grayson Jr., C. O'Dale. - M, 2002.
2. Badania operacyjne i zarządzanie. W.W. Trigubenko. - M. 1999
3. Jak robić biznes w Europie. W. Hoyera. - M. 1999
4. Menedżer kariery. L. Iacocca. - M, 2001
5. Zarządzanie organizacją. / Wyd. Z P. Rumiancewa, N.A. Salomatina. - M, 2001.
6. Zarządzanie. / Wyd. F.M. Rusinova, M.L. Raz. - M, 2002.
7. Zarządzanie. system operacyjny Wichański, A.I. Naumow. - M, 2001.
8. Opracowanie decyzji zarządczej. Prognozowanie - planowanie.
Teoria Projektowania Eksperymentów. W.W. Głuszczenko, I.I. Głuszczenko. - Żeleznodorożny, 2004
9. Zarządzanie projektem. / Wyd. V.D. Szapiro. - Petersburg, 1999
Studiowanie działalności LLC „Element-Trade”. Analiza stabilności finansowej, działalności gospodarczej i rentowności przedsiębiorstwa. Zastosowanie analizy SWOT do identyfikacji mocnych i słabych stron firmy. Opracowywanie decyzji zarządczych; ocena ich skuteczności.
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Hostowane na http://www.allbest.ru/
NOU VPO Uniwersytet Humanistyczny
Wydział Biznesu i Zarządzania
Analiza procesu podejmowania decyzji zarządczych w organizacji
(na przykładzie Element-Trade LLC)
studenci VI roku, dział korespondencji
Bespamyatnykh Olga Wasiliewna
Doradca naukowy:
Dan. Mitsek E.B.
Jekaterynburg 2013
Wstęp
Rozdział 1. Podstawy teoretyczne procesu podejmowania decyzji zarządczych w organizacji”
2.3 Analiza procesu podejmowania decyzji zarządczych w Element-Trade LLC
2.4 Ocena efektywności procesu podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie
Rozdział 3. Działania usprawniające proces podejmowania decyzji zarządczych w Element-Trade LLC
Wniosek
Literatura
Aplikacja
Wstęp
Trafność wybranego tematu badawczego wynika z faktu, że aktywność każdej osoby opiera się na podejmowaniu decyzji i jest to zawsze wybór spośród wielu alternatyw. W procesie pracy kierownik jest zmuszony do codziennego podejmowania decyzji. Decyzję menedżerską wyróżnia szczególna odpowiedzialność, ponieważ ma charakter publiczny, wpływa na interesy wielu grup ludzi i dlatego wymaga szczególnie wyważonego podejścia naukowego. Podjęcie decyzji zarządczej to wybór najlepszej drogi do osiągnięcia dowolnego celu zarządczego w procesie analizy opcji.
Decyzje zarządcze są związane z wykonywaniem funkcji zarządczych, w tym planowaniem, organizacją, koordynacją i kontrolą wszelkich procesów.
Celem zajęć jest opracowanie sposobów doskonalenia systemu podejmowania decyzji zarządczych na przykładzie działalności spółki z ograniczoną odpowiedzialnością „Element-Trade”. Postawiony cel determinuje sformułowanie i spójne rozwiązanie następujących zadań:
Badanie teoretycznych podstaw podejmowania decyzji w zarządzaniu oraz metod oceny efektywności procesu decyzyjnego.
Badanie systemu podejmowania decyzji w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością „Element-Handel” oraz ocena efektywności procesu podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie.
Opracowanie sposobów usprawnienia procesu podejmowania decyzji zarządczych w Element-Trade Sp.
W procesie opracowywania środków usprawniających proces decyzyjny zaproponowano: zmianę schematu podejmowania decyzji, zmianę schematu obiegu dokumentów.
Część teoretyczna bada istotę i znaczenie procesu decyzyjnego, etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych w organizacji, metodykę oceny efektywności procesu podejmowania decyzji zarządczych. Część analityczna zawiera ogólny opis przedmiotu badań (uwzględniono dynamikę głównych wskaźników ekonomicznych, przeprowadzono analizę SWOT procesu podejmowania decyzji zarządczych w Element-trade LLC). W części projektowej przedstawiono metody doskonalenia procesu podejmowania decyzji zarządczych dla każdego z etapów tego procesu.
Przy pisaniu pracy wykorzystano publikacje naukowe i edukacyjne dotyczące zarządzania, zarządzania organizacją i decyzji zarządczych.
Wstępna podstawa do analizy procesu decyzyjnego w LLC „Element-Trade”: dane statystyczne, dane księgowe, zamówienia, dokumentacja regulacyjna.
Przedmiotem opracowania jest komercyjne przedsiębiorstwo spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Element-Trade”. Główną działalnością badanego przedsiębiorstwa jest handel detaliczny (sprzedaż artykułów spożywczych, artykułów gospodarstwa domowego).
Przedmiotem badań w niniejszym artykule jest proces podejmowania decyzji zarządczych w tej organizacji.
Podstawą teoretyczną i metodologiczną do napisania tej pracy semestralnej były prace autorów krajowych: Pirogova E.V., Ivasenko A.G., Zlobina, N.V., Lysov O.E. i innych, a także autorów zagranicznych: Meskon M.H., Albert M., Hedouri F.
Do napisania pracy wykorzystano następujące metody badawcze: metoda systematycznego i zintegrowanego podejścia, analiza systemowa, analiza elementarna, obserwacja itp.
Cel, zadania, przedmiot i przedmiot badań z góry zdeterminowały logikę prezentacji i strukturę pracy kursu, składającej się ze wstępu, trzech rozdziałów i zakończenia. Praca zaliczeniowa przedstawiona jest na 59 arkuszach tekstu maszynowego, zawiera 4 ryciny, 14 tabel, 1 aplikację.
Rozdział pierwszy „Podstawy teoretyczne procesu podejmowania decyzji zarządczych” rozważa istotę i znaczenie decyzji zarządczych, etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych w organizacji, metodykę oceny skuteczności procesu podejmowania decyzji zarządczych.
W rozdziale drugim „Analiza procesu podejmowania decyzji zarządczych w Element-Trade Sp. z oo” analiza kondycji finansowej Element-Trade Sp. ocenę skuteczności tego procesu.
W rozdziale trzecim „Środki usprawniające proces podejmowania decyzji zarządczych w Element-Trade LLC” zaproponowano sposoby usprawnienia procesu podejmowania decyzji zarządczych.
Na zakończenie przedstawiono główne wnioski z badania.
Rozdział 1. Podstawy teoretyczne organizacji metod podejmowania decyzji zarządczych”
1.1 Istota i znaczenie decyzji zarządczych
Procesy podejmowania decyzji zarządczych zajmują centralne miejsce w strukturze działań zarządczych, ponieważ: to oni w największym stopniu determinują zarówno treść tej działalności, jak i jej rezultaty. Zarządca ma władzę, autorytet do podejmowania decyzji, jest też odpowiedzialny za jej realizację, za wykorzystanie zasobów, za losy ludzi.
Decyzje zarządcze są związane z wykonywaniem funkcji zarządczych, w tym planowaniem, organizacją, koordynacją i kontrolą wszelkich procesów. Decyzje te realizowane są w formie poleceń, rozmów biznesowych, instrukcji itp. Jednak nie każda decyzja opracowana i wdrożona przez lidera ma charakter menedżerski.
Decyzje zarządcze wyróżniają:
Cele. Podmiot zarządzania (jednostka lub grupa) podejmuje decyzję nie w oparciu o własne interesy i potrzeby (chociaż ich wpływ odgrywa pewną rolę), ale w celu rozwiązania problemów konkretnej organizacji.
Skala i konsekwencje. Prywatny wybór jednostki wpływa na jej własne życie i może dotyczyć kilku bliskich jej osób. Menedżer, zwłaszcza wysokiego szczebla, wybiera kierunek działania nie tylko dla siebie, ale także dla całej organizacji i jej pracowników, a jego decyzje mogą znacząco wpłynąć na życie wielu osób. Jeśli organizacja jest duża i wpływowa, decyzje jej liderów mogą poważnie wpłynąć na sytuację społeczno-gospodarczą całych regionów.
Podział pracy. Jeśli w Prywatność Kiedy człowiek podejmuje decyzję, z reguły sam ją realizuje, wówczas w organizacji występuje pewien podział pracy: niektórzy pracownicy (kierownicy) zajęci są rozwiązywaniem pojawiających się problemów i podejmowaniem decyzji, podczas gdy inni (wykonawcy) są zajęci wdrażaniem decyzje już podjęte.
Profesjonalizm. W życiu prywatnym każdy człowiek samodzielnie podejmuje decyzje kierując się swoim intelektem i doświadczeniem. W zarządzaniu organizacją podejmowanie decyzji jest procesem o wiele bardziej złożonym, odpowiedzialnym i sformalizowanym, wymagającym profesjonalnego przeszkolenia. Nie każdy pracownik organizacji, ale tylko ci, którzy posiadają określoną wiedzę zawodową, doświadczenie i umiejętności oraz zajmują odpowiednie stanowisko, są upoważnieni do samodzielnego podejmowania określonych decyzji.
Po rozważeniu tych cechy charakterystyczne podejmowania decyzji w organizacjach, można powiedzieć, że decyzja menedżerska to wybór alternatywy dokonany przez decydenta w ramach jego uprawnień i kompetencji i nastawiony na osiągnięcie celów organizacji.
Konieczność podejmowania decyzji pojawia się na wszystkich etapach procesu zarządzania i jest związana ze wszystkimi obszarami i aspektami działań zarządczych. Proces podejmowania decyzji dość trafnie odzwierciedla realne problemy, relacje i powiązania, jakie wykształciły się w organizacji, a ich ciągła sekwencja charakteryzuje ciągłość procesu zarządzania. Co więcej, dopiero badanie procesu tworzenia i wdrażania rozwiązań umożliwia ocenę merytorycznej strony zarządzania, ponieważ: treść kierownictwa ujawnia się w treści podejmowanych decyzji. Dlatego tak ważne jest zrozumienie istoty decyzji.
Istota ekonomiczna decyzji zarządczej przejawia się w tym, że przygotowanie i wdrożenie każdej decyzji zarządczej wiąże się z kosztami finansowymi, rzeczowymi i innymi. Każda decyzja kierownictwa ma realną wartość. Wdrożenie skutecznej decyzji zarządczej przyniesie firmie dochód bezpośredni lub pośredni, a błędna decyzja przyniesie straty.
Istotą organizacyjną decyzji zarządczej jest zaangażowanie w tę pracę personelu firmy. Do efektywnej pracy konieczne jest stworzenie sprawnego zespołu, opracowanie instrukcji, regulaminów, wzmocnienie pracowników, praw, obowiązków i odpowiedzialności, ustanowienie systemu kontroli, przydzielenie niezbędnych zasobów, w tym informacji, zapewnienie pracownikom niezbędny sprzęt i technologii, aby koordynować ich pracę. Aspekt organizacyjny przejawia się w organizacji zarówno opracowania, jak i realizacji decyzji zarządczej. Jednocześnie realizuje szereg jego funkcji, a mianowicie kierowanie, koordynowanie i motywowanie.
Kierunkowa funkcja decyzji przejawia się w tym, że stanowią one podstawę przewodnią realizacji ogólnych funkcji zarządzania – planowania, organizacji, kontroli, motywowania.
Koordynacyjna rola decyzji przejawia się w potrzebie koordynowania działań wykonawców w celu wykonania decyzji w zatwierdzonych terminach i odpowiedniej jakości.
Motywacyjna funkcja decyzji realizowana jest poprzez system środków organizacyjnych (rozkazy, uchwały, instrukcje), bodźców ekonomicznych (premie, dodatki), ocen społecznych (moralne i polityczne czynniki aktywności zawodowej: autoafirmacja jednostki, twórcza realizacja).
Społeczna istota decyzji menedżerskiej tkwi w mechanizmie zarządzania personelem, który obejmuje dźwignie oddziaływania na osobę w celu koordynowania jej działań w zespole. Dźwignie te obejmują ludzkie potrzeby i zainteresowania, motywy i bodźce, postawy i wartości.
Istota prawna decyzji zarządczej polega na ścisłym przestrzeganiu aktów ustawodawczych Federacji Rosyjskiej i jej zobowiązań międzynarodowych, statutowych i innych dokumentów samej spółki.
Technologiczna istota decyzji zarządczej implikuje możliwość zapewnienia personelowi niezbędnych narzędzi technicznych, informacyjnych i zasobów do przygotowania i wdrożenia decyzji zarządczej.
Decyzja kierownicza to wybór alternatywy dokonany przez menedżera w ramach jego oficjalnych uprawnień i kompetencji i mający na celu osiągnięcie celów organizacji; działania w celu rozwiązania problemu.
Decyzje zarządcze stanowią integralną część każdej funkcji procesu zarządzania i przenikają wszystkie działania zarządcze – od sformułowania celu do momentu jego osiągnięcia. Decyzja jest głównym efektem pracy menedżera. Sukces biznesu zależy od skuteczności decyzji zarządczych. Dlatego każda decyzja zarządcza musi być naukowo uzasadniona i podjęta terminowo, zgodna z sytuacją i aktami prawnymi, spełniać obiektywne warunki rozwoju przedsiębiorstw, zapewniać jak najpełniejsze osiągnięcie wyznaczonego celu i racjonalne wykorzystanie Surowce.
Z reguły niektóre z podjętych decyzji są niewykonalne. Dzieje się tak z różnych powodów: absurdalności celów, złożoności kontroli, braku terminów, przypisania odpowiedzialności poszczególnym osobom. Faktycznie powyższe wskazuje na braki w działalności kierowniczej, które prowadzą do poważnych konsekwencji ekonomicznych i społecznych (utracone szanse, strata czasu i pieniędzy, nieodpowiedzialność, zmniejszona aktywność zawodowa, rozkład zdrowego klimat psychologiczny w kolektywie). Dlatego szczególne znaczenie ma organizacja dogłębnego badania decyzji zarządczych, kompetentny projekt i przestrzeganie zasad metodologicznych wykonywania tej pracy.
Cykl zarządzania zawsze zaczyna się od wyznaczenia celów i identyfikacji problemów, trwa dalej od opracowania i przyjęcia niezbędnego rozwiązania, a kończy na organizacji i kontroli jego realizacji. Analiza uzyskanego wyniku służy jako źródło do identyfikacji nowych problemów i podejmowania nowych decyzji, a tym samym wznawiania cyklu zarządzania. Schemat tego procesu przedstawiono na rysunku 1.
Rysunek 1. Schemat pętli sterowania
Pokazuje to, że każda kontrola realizuje sekwencję trzech głównych etapów:
określa stan zarządzanego obiektu (identyfikacja problemu);
wypracowuje optymalny wpływ dla danego państwa (rozwój i podejmowanie decyzji);
wdraża go (wdrożenie rozwiązania).
Decyzję zarządczą formułuje się jako:
Produkt pracy kierowniczej, organizacyjna odpowiedź na zaistniały problem;
Wybór określonego sposobu działania z możliwych opcji; wybór wcześniej znaczącego celu, środków i metod jego osiągnięcia;
Wybór metody działania gwarantującej pozytywny wynik danej operacji.
Decyzja kierownicza w przedsiębiorstwie jest aktem twórczym podmiotu zarządzającego (osoby indywidualnej lub grupowej), który określa program działań zespołu w celu skutecznego rozwiązania pilnego problemu w oparciu o znajomość obiektywnych praw funkcjonowania kontrolowanego systemu oraz analiza informacji o jej stanie.
Tym samym decyzja kierownicza wiąże się z wykonywaniem funkcji kierowniczych, w tym planowaniem, organizacją, koordynacją i kontrolą dowolnych procesów. Rozwiązania wdrażane są w formie zamówień, rozmów biznesowych, instrukcji itp.
Decyzja menedżerska to wybór alternatywy dokonany przez decydenta w ramach jego władzy i kompetencji, a zmierzający do osiągnięcia celów organizacji.
Konieczność podejmowania decyzji pojawia się na wszystkich etapach procesu zarządzania i jest związana ze wszystkimi obszarami i aspektami działań zarządczych. Proces podejmowania decyzji dość trafnie odzwierciedla realne problemy, relacje i powiązania, jakie wykształciły się w organizacji, a ich ciągła sekwencja charakteryzuje ciągłość procesu zarządzania.
Rozwój skuteczne rozwiązania- podstawa zapewnienia konkurencyjności produktów i firm na rynku, tworzenie racjonalnych struktur organizacyjnych, realizacja prawidłowej polityki personalnej i pracy, regulacja stosunków społeczno-psychologicznych w przedsiębiorstwie, kreowanie pozytywnego wizerunku .
Braki w działalności kierowniczej prowadzą do poważnych konsekwencji ekonomicznych i społecznych (utracone szanse, strata czasu i pieniędzy, nieodpowiedzialność, zmniejszona aktywność zawodowa, dekompozycja zdrowego klimatu psychicznego w zespole). Dlatego szczególne znaczenie ma organizacja dogłębnego badania decyzji zarządczych, kompetentny projekt i przestrzeganie zasad metodologicznych wykonywania tej pracy.
Decyzje zarządcze są sposobem stałego oddziaływania systemu sterowania na kontrolowany (podmiot na obiekt sterowania), co ostatecznie prowadzi do osiągnięcia założonych celów. Jest to trwałe połączenie między dwoma podsystemami, bez którego przedsiębiorstwo jako system nie może funkcjonować. Okoliczność ta podkreśla determinujące miejsce decyzji zarządczej w procesie zarządzania.
1.2 Etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych w organizacji
Bardzo często rozwiązanie problemu wymaga nie jednego rozwiązania, ale pewnej sekwencji rozwiązań i ich realizacji. Dlatego decyzja nie jest jednorazowym aktem, ale wynikiem procesu, który rozwija się w czasie i ma określoną strukturę.
Proces zarządzania składa się z powtarzalnych procesów decyzyjnych związanych z pełnieniem funkcji kierowniczych. W procesie pełnienia funkcji zarządczych menedżerowie muszą podejmować dużą liczbę decyzji, realizując planowanie, organizując pracę, motywując osoby zatrudnione w organizacji, kontrolując i koordynując wszystkie procesy, które w niej zachodzą.
Najprostszy schemat podejmowania decyzji zakłada, że proces jest przejściem z jednego etapu do drugiego; po zidentyfikowaniu problemu i ustaleniu warunków i czynników, które doprowadziły do jego wystąpienia, opracowywane są rozwiązania, z których wybiera się najlepsze. Ilość opracowanych i rozważonych opcji zależy od wielu czynników, a przede wszystkim od czasu, zasobów i informacji, którymi dysponują deweloperzy. Głównym ograniczeniem jest czas, w którym należy podjąć decyzję. Dlatego równolegle z rozwojem opcji są one oceniane, a ostateczną decyzję podejmuje się wybierając najlepsze z tych, które zostały przygotowane i uwzględnione w planowanym okresie.
Najbardziej kompletną i wizualną reprezentację procesu decyzyjnego przedstawia diagram przedstawiony na rysunku 2, który odzwierciedla jego główne etapy i kolejność ich przebiegu.
Ryż. 2. Proces podejmowania decyzji zarządczej
Do konieczności podjęcia decyzji zarządczej potrzebny jest sygnał o wpływie zewnętrznym lub wewnętrznym, który spowodował lub może spowodować odchylenie od określonego trybu funkcjonowania systemu, tj. obecność sytuacji menedżerskiej. Dlatego jeden z najważniejszych warunków adopcji Dobra decyzja jest analiza sytuacji. Analiza sytuacji zarządzania wymaga gromadzenia i przetwarzania informacji. Ten etap pełni funkcję postrzegania przez organizację otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Dane o stanie głównych czynników środowiskowych i stanie rzeczy w organizacji otrzymują menedżerowie i specjaliści, którzy klasyfikują, analizują informacje i porównują rzeczywiste wartości kontrolowanych parametrów z planowanymi lub przewidywanymi, co z kolei pozwala im na znajdź problemy, które należy rozwiązać. Do konieczności podjęcia decyzji zarządczej potrzebny jest sygnał o wpływie zewnętrznym lub wewnętrznym, który spowodował lub może spowodować odchylenie od określonego trybu funkcjonowania systemu, tj. obecność sytuacji menedżerskiej. Dlatego jednym z najważniejszych warunków podjęcia właściwej decyzji jest analiza sytuacji.
Pierwszym krokiem do rozwiązania problemu jest jego pełna i poprawna definicja lub diagnoza. Problemem jest rozbieżność między pożądanym a rzeczywistym stanem zarządzanego obiektu. Identyfikacja i sformułowanie problemu to złożona procedura. Faktem jest, że w momencie ich pojawienia się wiele z najważniejszych problemów jest słabo ustrukturyzowanych; nie zawierają oczywistych celów, alternatywnych sposobów ich osiągnięcia, pomysłów na koszty i efekty związane z każdą z opcji. A sprowadzenie tych problemów do ilościowej pewności (strukturyzacji) wymaga od menedżerów nie tylko wiedzy i doświadczenia, ale także talentu, intuicji i kreatywności. Nie wolno nam również zapominać, że wszystkie elementy i działania w organizacji są ze sobą powiązane, a rozwiązanie dowolnego problemu w jednej części organizacji może powodować problemy w innych. Dlatego przy definiowaniu problemu do rozwiązania należy dążyć do tego, aby liczba nowo pojawiających się problemów była minimalna.
Definicja kryteriów wyboru. Przed rozważeniem możliwych rozwiązań problemu, menedżer musi określić wskaźniki, według których będą porównywane alternatywy i dokonany zostanie najlepszy wybór. Wskaźniki te nazywane są kryteriami wyboru.
Kolejnym etapem jest opracowanie zestawu alternatywnych rozwiązań problemu, najlepiej byłoby zidentyfikować wszystkie możliwe alternatywne rozwiązania problemu, tylko w tym przypadku rozwiązanie może być optymalne. Jednak w praktyce menedżer nie ma i nie może mieć takich zasobów wiedzy i czasu na sformułowanie i ocenę każdej możliwej alternatywy. Dlatego zwykle ogranicza liczbę opcji porównawczych do zaledwie kilku alternatyw, które wydają się najbardziej odpowiednie.
Wybór alternatywy. Jeśli problem został prawidłowo zidentyfikowany, a alternatywne rozwiązania zostały dokładnie wyważone i ocenione, stosunkowo łatwo jest dokonać wyboru, czyli podjąć decyzję. Menedżer po prostu wybiera alternatywę z najkorzystniejszymi ogólnymi konsekwencjami. Jeśli jednak problem jest złożony i trzeba wziąć pod uwagę wiele kompromisów lub jeśli informacje i analiza są subiektywne, może się zdarzyć, że żadna alternatywa nie będzie najlepszy wybór. W tym przypadku zasadniczą rolę odgrywa dobry osąd i doświadczenie.
Choć idealne dla menedżera jest osiągnięcie optymalnego rozwiązania, w praktyce menedżer z reguły o tym nie marzy. Zwykle nie udaje się znaleźć optymalnego rozwiązania ze względu na ograniczenia czasowe i niemożność uwzględnienia wszystkich istotnych informacji i alternatyw. Z powodu tych ograniczeń lider ma tendencję do wybierania sposobu działania, który jest oczywiście akceptowalny, ale niekoniecznie najlepszy z możliwych.
W nowoczesne systemy zarządzania, w wyniku podziału pracy powstała sytuacja, w której jedni pracownicy organizacji przygotowują, opracowują decyzję, akceptują lub zatwierdzają innych, a jeszcze inni wykonują. Innymi słowy, menedżer często aprobuje i ponosi odpowiedzialność za rozwiązanie, którego nie opracował, specjaliści, którzy przygotowali i przeanalizowali rozwiązanie, nie uczestniczą w jego wdrożeniu, a wykonawcy nie biorą udziału w przygotowaniu i dyskusji decyzji być przygotowanym. Podejmowanie decyzji zarządczych w organizacji jest często błędnie postrzegane jako proces indywidualny, a nie grupowy. To organizacja, a nie indywidualny lider, musi reagować na pojawiające się problemy. I nie jeden lider, ale wszyscy członkowie organizacji powinni dążyć do poprawy efektywności swojej pracy. Oczywiście menedżerowie wybierają kurs dla organizacji, ale aby decyzja została wdrożona, konieczne są wspólne działania wszystkich członków organizacji. Dlatego etap koordynacji odgrywa bardzo istotną rolę w grupowych procesach decyzyjnych. Rozpoznanie rozwiązania rzadko jest automatyczne, nawet jeśli jest ono wyraźnie dobre. Prawdopodobieństwo szybkiej i skutecznej realizacji znacznie wzrasta, gdy wykonawcy mają możliwość wyrażenia swojej opinii, zgłaszania sugestii, komentarzy.
Proces rozwiązywania problemu nie kończy się na wyborze alternatywy: aby uzyskać realny efekt, podjęta decyzja musi zostać wdrożona. To jest główne zadanie fazy zarządzania wdrożeniem.
Dla pomyślnego wdrożenia rozwiązania konieczne jest przede wszystkim określenie kompleksu prac i zasobów oraz ich rozmieszczenie według wykonawców i terminów, tj. przewidzieć, kto, gdzie, kiedy i jakie działania należy podjąć i jakie środki są do tego potrzebne. Jeśli to wystarczy ważne decyzje, może to wymagać opracowania programu do wdrożenia rozwiązania. Podczas realizacji tego planu lider musi monitorować sposób realizacji decyzji, w razie potrzeby udzielić pomocy i dokonać pewnych korekt.
Nawet po ostatecznym wprowadzeniu decyzji w życie, procesu decyzyjnego nie można uznać za całkowicie zakończony, ponieważ. okaże się, czy się usprawiedliwia. Temu celowi służy stopień kontrolny, pełniący w tym procesie funkcję sprzężenia zwrotnego. Na tym etapie mierzy się i ocenia konsekwencje decyzji lub porównuje rzeczywiste wyniki z tymi, na które liczył menedżer. Nie należy zapominać, że rozwiązanie jest zawsze tymczasowe. Czas jego skutecznego działania można uznać za równy okresowi względnej stałości sytuacji problemowej. Na zewnątrz rozwiązanie może przestać działać, a nawet zamienić się w swoje przeciwieństwo – nie po to, by przyczynić się do rozwiązania problemu, ale go zaostrzyć. W związku z tym głównym zadaniem kontroli jest terminowa identyfikacja malejącej skuteczności decyzji i konieczności jej poprawienia lub podjęcia nowej decyzji. Ponadto realizacja tego etapu jest źródłem kumulacji i usystematyzowania doświadczeń w podejmowaniu decyzji.
Każda organizacja posiada cechy podejmowania decyzji zarządczych, zdeterminowane charakterem i specyfiką jej działalności, struktura organizacyjna, system komunikacji wewnątrzfirmowej. Jednak proces opracowywania decyzji zarządczych ma dla organizacji coś wspólnego. Nie wolno nam również zapominać, że wszystkie elementy działalności organizacji są ze sobą powiązane i rozwiązanie dowolnego problemu w jednej części organizacji może powodować problemy w innych. Dlatego definiując rozwiązanie problemu należy dążyć do tego, aby liczba nowo pojawiających się problemów była minimalna.
Na proces zarządzania składają się więc powtarzalne procesy decyzyjne związane z pełnieniem funkcji kierowniczych.
Do konieczności podjęcia decyzji zarządczej potrzebny jest sygnał o wpływie zewnętrznym lub wewnętrznym, który spowodował lub może spowodować odchylenie od określonego trybu pracy systemu.
Przed rozważeniem możliwych rozwiązań problemu, menedżer musi określić wskaźniki, według których będą porównywane alternatywy i dokonany zostanie najlepszy wybór.
Kolejnym etapem jest opracowanie zestawu alternatywnych rozwiązań problemu, najlepiej byłoby zidentyfikować wszystkie możliwe alternatywne rozwiązania problemu, tylko w tym przypadku rozwiązanie może być optymalne.
Dla pomyślnej implementacji rozwiązania konieczne jest określenie zestawu prac i zasobów oraz rozłożenie ich według wykonawców i terminów, tj. przewidzieć, kto, gdzie, kiedy i jakie działania należy podjąć i jakie środki są do tego potrzebne. Podczas realizacji tego planu lider musi monitorować sposób realizacji decyzji, w razie potrzeby udzielić pomocy i dokonać pewnych korekt.
Nawet po ostatecznym wprowadzeniu decyzji w życie, procesu decyzyjnego nie można uznać za całkowicie zakończony, ponieważ. okaże się, czy się usprawiedliwia. Temu celowi służy stopień kontrolny, pełniący w tym procesie funkcję sprzężenia zwrotnego. Na tym etapie mierzy się i ocenia konsekwencje decyzji lub porównuje rzeczywiste wyniki z tymi, na które liczył menedżer. Głównym zadaniem kontroli jest terminowa identyfikacja malejącej efektywności rozwiązania i konieczności jego poprawienia lub podjęcia nowej decyzji.
1.3 Metodologia oceny efektywności procesu podejmowania decyzji zarządczych
Podejmowanie decyzji jest głównym narzędziem zarządzania wpływami, ponieważ to na opracowywaniu decyzji, ich przyjmowaniu, organizacji i kontroli leży aktywność całego aparatu zarządzania. Skuteczność decyzji menedżerskich jest główną cechą podejmowanych decyzji, o której decyduje jakość decyzji, jej wpływ na poprawę wyników, a także emocjonalna zgodność z nią wykonawców. Ocena skuteczności podejmowania decyzji zarządczych odgrywa ważną rolę w działalności całego przedsiębiorstwa. Jest to konieczne do dalsza praca organizacji, bo jeśli podjęta decyzja okaże się nieskuteczna, to praca wszystkich działów również będzie nieefektywna.
Należy zauważyć, że dla pomyślnej realizacji podjętych decyzji organizacja musi posiadać mechanizm ich realizacji, którego głównymi zadaniami są: opracowanie programu wdrożeniowego, zarządzanie wdrożeniem, kontrola wykonania, ocena wyników. Projektowanie i wdrażanie rozwiązań zapewniających zawsze wysoką wydajność to bardzo trudne zadanie nawet dla doświadczonych menedżerów. Efekt wdrożenia decyzji zarządczej nie zawsze odpowiada oczekiwanemu, ale mimo to musi istnieć ciągła chęć maksymalizacji tego efektu.
Zadanie określania skuteczności decyzji zarządczych jest najbardziej złożonym i kontrowersyjnym problemem zarządzania. Nie można rozpatrywać skuteczności decyzji zarządczej i jej wdrożenia w oderwaniu. Wynika to z faktu, że skuteczność decyzji polega nie tyle na jej bezwzględnej poprawności, co na tym, że konsekwentnie i terminowo wdrażana, osiągnie cel. W konsekwencji skuteczność decyzji zarządczych zależy zarówno od jakości samych decyzji, jak i jakości ich realizacji.
Efektywność rozumiana jest jako wynik działania osiągnięty dzięki pracy całego zespołu (w tym pracowników aparatu zarządzania), a także efektywność odzwierciedla skuteczność rzeczywistego działania zarządczego. W pewnym sensie do scharakteryzowania efektywności wykorzystuje się wskaźniki ogólne oraz system poszczególnych wskaźników efektywności ekonomicznej i społecznej.
Rysunek 3. Schemat kalkulacji oceny efektywności zarządzania
Do oceny szeroko rozumianej efektywności ekonomicznej gospodarowania stosuje się następujący wzór:
Istnieje wiele prywatnych wskaźników efektywności ekonomicznej pracy kolektywu pracy, wśród nich: rentowność, obrót, zwrot z inwestycji, kapitałochłonność, wydajność kapitału, wydajność pracy, stosunek wzrostu płac i wydajności pracy itp.
Ogólnymi wskaźnikami szeroko rozumianej efektywności społecznej mogą być:
Stopień realizacji zamówień konsumenckich;
Udział sprzedaży firmy w rynku itp.
Poszczególnymi wskaźnikami efektywności społecznej są:
Terminowość realizacji zamówienia;
Kompletność realizacji zamówienia;
Świadczenie usług dodatkowych;
Obsługa posprzedażna itp.
Generalizujący wskaźnik efektywności ekonomicznej gospodarowania w wąskim rozumieniu oblicza się w następujący sposób:
Wskaźniki prywatne:
Udział wydatków administracyjnych i zarządczych w całkowitych kosztach przedsiębiorstwa;
Udział liczby pracowników kierowniczych w ogólnej liczbie zatrudnionych w przedsiębiorstwie;
Obciążenie zarządzania (rzeczywista liczba pracowników na pracownika aparatu zarządzania) itp.
Generalizujące wskaźniki efektywności społecznej w wąskim znaczeniu to:
Udział decyzji podejmowanych na sugestię pracowników kolektywu pracowniczego,
Liczba pracowników zaangażowanych w opracowanie decyzji zarządczej.
Prywatne wskaźniki efektywności społecznej obejmują: stopień technicznego wyposażenia pracy kierowniczej, rotację pracowników w aparacie zarządzania, poziom wykwalifikowanej kadry itp.
Zasadna jest również ocena skuteczności wykonywania poszczególnych funkcji kierowniczych: planowania, organizacji, motywowania, kontroli (pracy poszczególnych działów aparatu zarządzania). W tym celu wykorzystywany jest również zestaw wskaźników, który odzwierciedla specyfikę działań dla każdej funkcji zarządzania. Na przykład, zgodnie z funkcją planowania, oceniany jest stopień realizacji założonych celów (zaplanowanych zadań); zgodnie z funkcją organizacji - wyposażenie przedsiębiorstwa w nowoczesne sprzęt technologiczny, rotacja pracowników; zgodnie z funkcją motywacji – metody stosowane do wpływania na zespół (zachęcanie, karanie, ich proporcja); według funkcji kontrolnej - liczba naruszeń pracy, dyscypliny technologicznej itp.
Ocenę efektywności zarządzania można przeprowadzić dla różnych okresów kalendarzowych (miesiąc, kwartał, rok). Dynamika tych wskaźników, a także porównanie z podobnymi danymi podobnych przedsiębiorstw działających w podobnych warunkach przyrodniczo-geograficznych i ekonomicznych pozwala wnioskować o efektywności aparatu zarządzania.
Można więc ocenić efektywność pracy aparatu zarządzania jako całości, a także konkretne decyzje. W pierwszym przypadku efektywność odzwierciedla efektywność procesu zarządzania, która przejawia się w zbiorze podjętych i wdrożonych decyzji. W drugim przypadku zarysowana metodologia oceny jest całkiem akceptowalna do oceny poszczególnych decyzji zarządczych.
Ponadto brane są pod uwagę i rozważane trzy grupy wskaźników (kryteria), charakteryzujące:
Koszty czasu (wydajność procesu);
Koszty zasobów i wynik ekonomiczny(zasobochłonność i efektywność procesu);
Stopień osiągnięcia celów (efektów docelowych).
Efektywność procesu zarządzania (wdrażanie zmian strategicznych). Charakteryzuje się dynamiką wskaźników czasu poświęcanego na wykonywanie funkcji systemowych organizacji.
W zależności od konfiguracji układu sterowania, część funkcji w jego podsystemach, w ujęciu czasowym, może być wykonywana sekwencyjnie (tj. warunkować się nawzajem), a część może być wykonywana równolegle (niezależnie). W każdym razie chęć zmniejszenia złożoności operacji we wszystkich działach będzie miała pozytywny wpływ na efektywność zarządzania, jego elastyczność i zwrotność.
T jest wskaźnikiem złożoności pełnienia funkcji kierowniczych,
Ср - liczba pracowników na określonych stanowiskach:
Feff - efektywny fundusz czasu pracy odpowiedniego okresu kalendarzowego.
Tak więc zmniejszenie złożoności operacji zarządzania zmniejsza zapotrzebowanie na zasoby pracy. To z kolei zmniejszy zapotrzebowanie na zasoby finansowe (w postaci wynagrodzeń, związanych z nimi potrąceń, ogólnych kosztów administracyjnych i społecznych), zasoby materialne (w postaci sprzętu, materiałów pomocniczych, zapasów, powierzchni, energii), zasoby informacyjne (w formie informacji przychodzących i wychodzących). Znając specyficzne standardy dla tych zasobów, ich orientacyjne ceny, możliwe jest obliczeniowe wyznaczenie pierwszego (zmniejszonego) składnika kalkulacji efektu bezpośredniej oszczędności czasu.
Te same cele można osiągnąć przy różnych kosztach, dlatego głównym kryterium skuteczności rozwiązania jest stosunek uzyskanego w wyniku jego realizacji efektu, wyrażony jako wskaźnik stopnia osiągnięcia celu, do kwoty kosztów opracowania rozwiązania i jego wdrożenia. W takich sytuacjach jedną z najczęściej stosowanych metod oceny efektywności rozwiązania jest metoda „koszt-zysk”, w której efektywność jest ilościowo charakteryzowana przez zysk na jednostkę kosztów, gdzie „zysk” rozumiany jest jako pewien zestaw kryteriów charakteryzujących dane rozwiązanie. Kryteria takie mogą obejmować zarówno wskaźniki obiektywne, takie jak przepływy płatności, okres zwrotu, rentowność, wielkość produkcji i inne, jak i oceny subiektywne, takie jak znaczenie społeczne projekt, wizerunek firmy itp.
Skuteczność decyzji zarządczej można podzielić według poziomów jej opracowania i wdrożenia, zasięgu osób i firm. System ocen ilościowych i jakościowych oparty na rzeczywistych wskaźnikach, normach i standardach zarządza skutecznością decyzji zarządczych. Ważną cechą decyzji zarządczej jako produktu działalności zarządczej jest jej niematerialna istota.
Skuteczność funkcjonowania organizacji w bardzo dużym stopniu zależy od jakości decyzji zarządczych. Decyduje to o znaczeniu opanowania wiedzy teoretycznej i praktycznych umiejętności wszystkich odpowiedzialnych pracowników aparatu administracyjnego, a przede wszystkim szefów organizacji, w zakresie opracowywania i wdrażania optymalnych decyzji zarządczych.
Skuteczność decyzji kierowniczych jest więc główną cechą podejmowanych decyzji, o której decyduje jakość decyzji, jej wpływ na poprawę wyników, a także emocjonalna zgodność wykonawców z nią. Ocena skuteczności podejmowania decyzji zarządczych odgrywa ważną rolę w działalności całego przedsiębiorstwa. Jest to niezbędne do dalszej pracy organizacji, bo jeśli podjęta decyzja okaże się nieskuteczna, to praca wszystkich działów również będzie nieefektywna.
Efektywność ekonomiczną decyzji zarządczej charakteryzuje stosunek kosztu nadwyżki produktu uzyskanego w wyniku realizacji określonej decyzji zarządczej do kosztów jej przygotowania i wykonania. Produkt nadwyżkowy można przedstawić w postaci zysku, redukcji kosztów, wzrostu produktywności, pożyczek itp.
Społeczną skuteczność decyzji zarządczej uważa się za wynik osiągania celów społecznych dla większej liczby pracowników i firmy w krótszym czasie, przy mniejszej liczbie pracowników i niższych kosztach finansowych.
Wartości wielkości zawartych we wzorze można określić na podstawie operacyjnych danych księgowych i danych księgowych organizacji.
Ocenę efektywności zarządzania można przeprowadzić dla różnych okresów kalendarzowych (miesiąc, kwartał, rok). Dynamika tych wskaźników pozwala wnioskować o skuteczności aparatu zarządzania.
Rozdział 2. Analiza procesu podejmowania decyzji zarządczych w Element-Trade LLC
2.1 ogólna charakterystyka LLC „Elementy-Handel”
"Element - Handel" jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością. Adres prawny firmy: Jekaterynburg, ul. Shcherbakova, 4. Adres pocztowy LLC „Element-Trade”: budynek Ekaterinburg Sibirsky Trakt 12 5. Zakres firmy zgodnie z dokumentami założycielskimi:
Handel detaliczny artykułami spożywczymi;
handel detaliczny towary przemysłowe;
handel detaliczny napojami i sokami alkoholowymi, niskoalkoholowymi i bezalkoholowymi;
Sprzedaż detaliczna wyrobów tytoniowych;
Sprzedaż detaliczna produktów mrożonych;
handel detaliczny paszami dla zwierząt;
produkcja wyrobów gotowych do spożycia.
Pierwsza „Moneta” w Jekaterynburgu pojawiła się wiosną 2001 roku. Następnie otwarto dwa sklepy: jeden - format Cash & Carry, drugi - supermarket klasy ekonomicznej. Sieć została założona przez firmę R-Modul (specjalizacja: handel papierosami, czekoladą, słodyczami). Do 2003 roku było 6. W 2004 roku sklep „Coin” pojawił się w Tiumeniu, N. Tagil. W 2005 roku sklepy sieci detalicznej pojawiły się w Ufie i Czelabińsku. 2006 - otwarto sklepy w Kurgan i pojawiły się 3 nowe supermarkety. Otwarcie setnego sklepu miało miejsce w 2007 roku. Również sieć handlowa rozpoczęła pracę w Chanty-Mansyjskim Okręgu Autonomicznym, a pierwszy sklep pojawił się w Moskwie. Od 2008 roku własna firma Centrum dystrybucji. Teraz dostawcy nie muszą już dostarczać towarów do sklepów w małych partiach. Wszystkie towary odbierane są przez centrum dystrybucyjne, a następnie dostarczane do sklepów sieci. W 2010 roku było już 200 sklepów, a w 2011 roku sieć weszła do Syberyjskiego Okręgu Federalnego. W 2012 r. było 400 sklepów, a od lipca 2013 r. w sieci handlowej było 500 sklepów.
Sieć handlowa „Monetka” jest dziś jednym z liderów w Jekaterynburgu i Uralu (supermarkety i dyskonty). Sklepy TC „Monetka” działają w Czelabińsku, Tiumeniu, Kałudze, Włodzimierzu, Kurgan, Moskwie, Regiony Swierdłowska; Republika Baszkirii; w regionie Perm; w Okręgach Autonomicznych Chanty-Mansyjsk i Jamalsko-Nieniecki.
Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa przedstawiono w załączniku 2.
Pozycja lidera należy do do CEO- jeden z założycieli Towarzystwa. Pełni następujące funkcje:
zarządzanie majątkiem firmy
· Ustala harmonogram zatrudnienia,
otwiera rachunki bieżące i inne,
wydaje polecenia i wydaje instrukcje wiążące wszystkich pracowników,
określa strukturę aparatu administracyjnego, liczebność, kwalifikacje i kadry,
zatrudnia (mianuje) i zwalnia pracowników firmy,
· podpisuje umowy z partnerami.
Załącznik 2 nie przedstawia pełnej struktury organizacji, dyrektorzy sklepów podlegają kierownikowi regionalnemu odpowiedniego regionu. Każdy dyrektor sklepu ma dwóch zastępców: ds. parkietu i ds. magazynu, którym podlegają odpowiednio administratorzy parkietu i magazynierzy. Każdy dział w sklepie (mleczarski, przemysłowy, cukierniczy itp.) ma administratora, któremu zgłaszają się sprzedawcy odpowiedniego działu, kasjerzy zgłaszają się do starszego kasjera.
2.2 Analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa
Analiza działalność gospodarcza jest ważnym elementem systemu zarządzania produkcją, skutecznym środkiem identyfikacji rezerw w gospodarstwie, decyzji zarządczych i monitorowania ich realizacji w celu zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa.
Przede wszystkim należy przeanalizować bilans Element - Trade LLC, przedstawiony w załączniku 1.
Majątek przedsiębiorstwa powiększył się od 2008 do 2012 roku. Stało się tak za sprawą wzrostu wartości aktywów trwałych, która wzrosła głównie w wyniku wzrostu wartości środków trwałych oraz w budowie. W strukturze aktywów obrotowych wystąpiły następujące zmiany: do 2012 r. zmniejszyły się zapasy po pewnym wzroście w 2009 r.; należności mają tendencję do zmniejszania się. Dodatnia dynamika jest typowa dla krótkoterminowych inwestycji finansowych, a wielkość środków waha się przez cały okres badania.
Generalnie zmniejsza się wartość aktywów obrotowych.
Wzrosły również źródła powstawania majątku organizacji za badany okres. Jednocześnie udział funduszy własnych nie uległ zmianie, choć zyski zatrzymane wzrosły 1,5-krotnie. Zobowiązania długoterminowe nieznacznie się zmniejszyły, ale jednocześnie wzrosły kredyty krótkoterminowe.
Zmniejsza się kwota pożyczek i kredytów, ale rośnie udział zobowiązań do zapłaty, głównie ze względu na wzrost zadłużenia wobec dostawców i kontrahentów.
Wyniki analizy rachunku zysków i strat Element - Trade LLC przedstawia tabela 1.
Tabela 1
Raport o dochodach i stratach materialnych
|
Wskaźniki bezwzględne, tysiące rubli |
||||||
|
1. Przychody ze sprzedaży |
||||||
|
2. Koszt sprzedanych towarów |
||||||
|
3. Zysk brutto |
||||||
|
4. Komercyjne. wydatki |
||||||
|
5. Koszty zarządzania |
||||||
|
6. Zysk/strata ze sprzedaży |
||||||
|
Inne dochody i wydatki 7. Należności z tytułu odsetek |
||||||
|
8. Odsetki do zapłacenia |
||||||
|
9. Inne dochody |
||||||
|
10. Inne wydatki |
||||||
|
11. Zysk/strata przed opodatkowaniem |
||||||
|
12. Podatki odroczone. majątek |
||||||
|
13. Podatki odroczone. obowiązki |
||||||
|
14. Bieżący podatek dochodowy |
||||||
|
15. Zysk / strata netto |
Tabela pokazuje, że wysokość zysku Element - Trade LLC waha się, ale nadal rośnie w 2012 roku, jest to spowodowane wzrostem zysku brutto. Rosną jednak koszty zarządzania, więc kwota zysku ze sprzedaży nie rośnie tak znacząco, jak zysk brutto. Pozytywny wpływ na wzrost zysku netto ma wzrost pozostałych dochodów.
Obliczanie wskaźników stabilność finansowa przedstawiono w tabeli 2.
Tabela 2
Wskaźniki stabilności finansowej
|
Indeks |
Optymalny oznaczający |
|||||||
|
Współczynnik autonomii (niezależność finansowa) |
||||||||
|
Wskaźnik zadłużenia |
1- (s490/s700) |
|||||||
|
Współczynnik płetwy. zależności |
(s590+s690 - s640-s650) /s490 |
|||||||
|
Współczynnik płetwy. zrównoważony rozwój |
(s490+s590) / s700 |
|||||||
|
Wskaźnik finansowania |
с490/ (с590+с690) |
|||||||
|
Współczynnik bezpieczeństwa własnego. oznacza |
(s490-s190) /s290 |
|||||||
|
Współczynnik zwinności |
(s490-190+s510) / s490 |
|||||||
|
Wskaźnik długoterminowej struktury inwestycji |
Wskaźniki stabilności finansowej przedsiębiorstwa charakteryzują strukturę kapitału wykorzystywanego przez przedsiębiorstwo z punktu widzenia jego wypłacalności i stabilności finansowej rozwoju. Wskaźniki te pozwalają ocenić stopień ochrony inwestorów i wierzycieli, ponieważ odzwierciedlają zdolność przedsiębiorstwa do spłaty zobowiązań długoterminowych. Ta grupa wskaźników nazywana jest również wskaźnikami struktury kapitału i wypłacalności lub współczynnikami zarządzania źródłami funduszy.
Z danych zawartych w tabeli wynika, że współczynnik autonomii, po niewielkim spadku do 2010 r., rośnie niemal do poprzedniego poziomu, ale zawsze pozostaje poniżej wartości optymalnej. Sugeruje to, że majątek firmy tworzy się głównie z kapitału pożyczonego, a firma nie ma wystarczającej samodzielności i możliwości prowadzenia niezależnej polityki finansowej.
Współczynnik zależności finansowej pokazuje kwotę zebranych środków na 1 rubel. własny. Nie ma znaczących zmian w tym wskaźniku, aw 2012 roku przedsiębiorstwo przyciągnęło 3 ruble 62 kopiejek za jednego rubla własnego kapitału. Tak więc, jak już wspomniano, zależność tego przedsiębiorstwa od źródeł zewnętrznych jest duża.
Uzależnienie od pożyczonych środków potwierdza również wartość wskaźnika finansowania kapitałem własnym pożyczki.
Współczynnik zwrotności funduszy własnych pokazuje zdolność przedsiębiorstwa do utrzymania poziomu własnych kapitał obrotowy i uzupełnić kapitał obrotowy, jeśli to konieczne, z własnych źródeł. W tym przedsiębiorstwie wskaźnik ten spada, a zatem zdolność do uzupełniania kapitału obrotowego kosztem własnego jest coraz mniejsza.
Podane w tabeli 3 współczynniki charakteryzują efektywność wykorzystania przez przedsiębiorstwo aktywów ogółem lub dowolnego ich rodzaju. Pokazują one, jaki przychód zapewnia każdy rubel aktywów, jak szybko aktywa obracają się w toku działalności przedsiębiorstwa.
Tabela 3
Wskaźniki aktywności biznesowej
|
Indeks |
Optymalny oznaczający |
|||||||
|
Współcz. obrót aktywami |
przyspieszający trend |
|||||||
|
Współcz. rotacja zapasów |
przyspieszający trend |
|||||||
|
zwrot z aktywów |
||||||||
|
Współcz. toczenie deb. dług |
s010/(s230 + s240) |
|||||||
|
czas obiegu długu dług |
365*(s230+s240)/ |
|||||||
|
Współcz. przekazanie pożyczki. dług |
||||||||
|
Czas składania wniosku o pożyczkę. dług |
||||||||
|
Współcz. stosunek deb. i kredyt. dług |
(s230+ s240)/s620 |
|||||||
|
Współcz. obrót gotowymi produktami |
||||||||
|
Współcz. obrót kapitału obrotowego |
przyspieszający trend |
|||||||
|
Współcz. owijanie własne. kapitał |
||||||||
|
Współcz. odwracając się przyciągnął Fin. kapitał |
s010/(s510 + s610) |
Wskaźnik rotacji aktywów odzwierciedla tempo rotacji całego kapitału organizacji lub efektywność wykorzystania wszystkich dostępnych zasobów, niezależnie od ich źródeł. Z danych w Tabeli 4 wynika, że organizacja zaczęła wolniej kończyć pełny cykl obiegu, osiągając zysk, ale w 2012 roku widać tendencję do przyspieszania.
Wskaźnik rotacji zapasów pokazuje, że nadmierne zapasy albo maleją, albo rosną, a im mniejsze jest nadmierne, tym szybciej można spłacić długi.
Obroty należności i czas ich obiegu prawie się nie zmieniają, średni czas potrzebny przedsiębiorstwu na otrzymanie pieniędzy po sprzedaży produktów to 47 dni. Wskaźnik rotacji zobowiązań ma tendencję do zmniejszania się, a czas jej obiegu wzrasta i do 2012 roku wynosi 171 dni. Można więc zauważyć szybszy obrót należności w porównaniu do zobowiązań, co oznacza, że długi dłużników szybciej zamieniają się w gotówkę. W związku z tym do czasu, gdy przedsiębiorstwo musi spłacić wierzycieli, nie brakuje gotówki w obiegu.
Zrównoważony rozwój pozycja finansowa organizacje i ich działalność gospodarczą charakteryzują się stosunkiem należności i zobowiązań. W Element-Trade LLC zobowiązania do zapłaty przeważają nad należnościami, ale przewaga ta maleje i do 2012 roku wynosi 0,27 rubla. należności za 1 rub. rachunki płatne. Jak widać, wartość tego wskaźnika jest niższa od zalecanej, co może być czynnikiem prowadzącym do niskiego poziomu płynności. Dlatego pomimo wyższego obrotu należności, gotówka w obiegu może nadal nie wystarczyć na spłatę zobowiązań, zwłaszcza jeśli wskaźnik ten będzie nadal spadał.
Wskaźnik rotacji produktu gotowego pokazuje ile razy w roku produkt końcowy. Ta liczba się zmienia. Obroty kapitału obrotowego praktycznie nie zmieniają się w badanym okresie, aw 2012 roku każdy rodzaj kapitału obrotowego był zużywany i odnawiany raz w roku. Wskaźnik rotacji kapitału własnego odzwierciedla aktywność związaną z wykorzystaniem gotówki. Wartość tego wskaźnika maleje, co wskazuje na nieaktywność części środków własnych. Wręcz przeciwnie, zwiększa się stopa obrotu przyciąganego kapitału.
Podobne dokumenty
Istota decyzji zarządczych, ich klasyfikacja i typologia. Proces decyzyjny, zasady i etapy. Analiza procesu podejmowania decyzji zarządczych w LLC AGD. Sposoby poprawy efektywności podejmowania decyzji w działalności przedsiębiorstwa.
praca semestralna, dodano 26.01.2015
Klasyfikacja decyzji zarządczych i istota podejścia systemowego. Charakterystyka porównawcza metod podejmowania decyzji zarządczych. Analiza SWOT i ocena systemu podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie, rezerwy na poprawę jego efektywności.
Praca dyplomowa, dodano 15.05.2012
Podstawowe pojęcia, grupy klasyfikacyjne i rodzaje decyzji zarządczych. Istota decyzji i kolejność ich rozwoju. Ocena skuteczności podejmowania decyzji zarządczych i metody ich analizy. Podjęcie decyzji na przykładzie firmy LLC „Twoje kiełbaski”.
praca semestralna, dodana 19.06.2011
Wyznaczanie wskaźników struktury bilansu, efektywności ekonomicznej, stabilności finansowej przedsiębiorstwa jako podstawa podejmowania decyzji zarządczych. System motywacja niematerialna praca pracowników. Analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.
raport z praktyki, dodany 16.05.2013
praca dyplomowa, dodana 25.12.2010
Istota podejmowania decyzji zarządczych, ich cechy charakterystyczne i klasyfikacja. Szczegółowa struktura procesu decyzyjnego. Logika działań zarządczych. Doświadczenie we wdrażaniu technologii zarządzania na przykładzie firmy CJSC "Vneshtorgsib-M".
praca dyplomowa, dodana 26.12.2010
Wartość analizy środowiska wewnętrznego dla efektywnego podejmowania decyzji zarządczych. Metodologia i etapy przeprowadzania analizy SWOT organizacji. Diagnostyka potencjału zasobowego przedsiębiorstwa (system wartości). Analiza strategiczna pozycji konkurencyjnej firmy.
praca semestralna, dodano 26.09.2010
Istota decyzji zarządczych, wymagania dla nich. Klasyfikacja decyzji zarządczych. Zagraniczne doświadczenie udział menedżera w procesie decyzyjnym. Analiza jakości decyzji zarządczych podejmowanych w JV "KOP" SA "ORS Homel".
praca semestralna, dodano 13.06.2016
Pojęcie i klasyfikacja procesów biznesowych decyzji zarządczych. Zastosowanie metod usprawniających proces podejmowania decyzji biznesowych. Analiza najpopularniejszych i najistotniejszych decyzji zarządczych, ich skuteczności oraz proponowanych dla nich rekomendacji.
praca dyplomowa, dodana 31.03.2018
Proces podejmowania decyzji zarządczych. Formowanie celów, kryteriów i ograniczeń. Analiza SWOT działalności LLC „OP AN-Security”. Budowanie drzewa decyzyjnego. Problemy i metody optymalizacji wielokryterialnej. Oceniaj decyzje pod kątem wydawania pieniędzy.
Polecamy również
Przewodnik krok po kroku dotyczący tworzenia skutecznego CV Co napisać pracodawcy w CV
Wirusolog. Kim jest wirusolog. Opis zawodu. Zakład Infektologii i Wirusologii Czym zajmuje się lekarz wirusolog
Wiek nie ma znaczenia Wiek nie ma znaczenia, co masz w głowie
Opis stanowiska specjalisty działu analitycznego Przykładowe opisy stanowisk kierownika działu księgowo-analitycznego
Zawód agenta turystycznego: gdzie studiować, jakie są zarobki w biurach podróży
Psycholog. Opis pracy. Psycholog wiodący (obróbka metali) Opis stanowiska Obowiązki psychologa społecznego
Ładowanie...