Planowanie strategiczne innowacji. Planowanie strategiczne działalności innowacyjnej Profesor, doktor nauk ekonomicznych. Opracowanie i wdrożenie metod strategicznego planowania innowacyjnego rozwoju regionów zapewni płynne i efektywne przejście do i

„Innowacja w działalności przedsiębiorstwa ma znaczenie tylko wtedy, gdy usprawnia działalność zgodnie ze strategią rozwoju biznesu. W rzeczywistości innowacyjność w procesie działalności przedsiębiorstwa jest niemożliwa, jeśli są losowymi, jednorazowymi skutkami i nie będą skoncentrowane na strategicznej części prowadzenia biznesu i będą implikować osiągnięcie celów strategicznych.

Innowacyjny biznes, jeszcze bardziej niż inne rodzaje działalności komercyjnej, wymaga planowania strategicznego. Planowanie strategiczne zapewnia zdolność innowacyjnego biznesu do bycia konkurencyjnym poprzez koncentrację innowacyjnych zasobów, znaczną poprawę wyników działalności innowacyjnej oraz ujawnienie tych innowacyjnych możliwości, które umożliwiłyby pozyskanie środków inwestycyjnych. Inwestorom i pożyczkodawcom, którzy rozważają sfinansowanie innowacyjnego biznesu, strategia rozwoju innowacyjnego przedsiębiorstwa pozwala wyróżnić przedsiębiorstwo na tle konkurencji i zwiększyć szanse na pozyskanie finansowania.

Proces planowania strategicznego obejmuje cztery etapy:

• Strategiczny rozwój


• Planowanie


• Wykonanie


• Ciągłe doskonalenie.

Każdy etap jest integralną częścią procesu planowania strategicznego. Strategia określa, na czym należy skoncentrować główne wysiłki, aby osiągnąć cele. Planowanie w większości obejmuje udostępnianie informacji o nowej strategii w przedsiębiorstwie i omawianie sposobów wdrożenia tej strategii z udziałowcami przedsiębiorstwa, klientami, inwestorami i wierzycielami. Wykonanie to realizacja planów przedsiębiorstwa. I wreszcie, ciągłe doskonalenie oznacza ciągłe dostosowywanie i ulepszanie planów w miarę ich wdrażania. Dlatego opracowanie skutecznej strategii jest procesem ciągłym, a nie jednorazowym wydarzeniem.

Po co angażować się w planowanie strategiczne?

• Zapewnienie zrównoważonego rozwoju w niepewnym środowisku biznesowym;


• Aby skorzystać z szybkich zmian w możliwościach technologicznych;


• Aby ocenić ograniczenia nałożone na Twoje działania;


• Poszukiwać możliwości;


• Aby pozostać konkurencyjnym.

Czym jest planowanie strategiczne?

Planowanie strategiczne to proces rozwijania i ciągłego wzmacniania trwałej konkurencyjności przedsiębiorstwa. Planowanie strategiczne polega na takim zarządzaniu przedsiębiorstwem, które pozwala osiągnąć założone cele. Planowanie strategiczne rozwiązuje następujące problemy przedsiębiorstwa:

• jakich klientów firma będzie miała i na jakich rynkach będzie działać;


• Jakie procesy biznesowe powinny być rozwijane w przedsiębiorstwie;


• Jakie są czynniki zewnętrzne, które najbardziej wpływają na wyniki przedsiębiorstwa;


• jakie nowe produkty lub nowe usługi będą oferowane przez przedsiębiorstwo;


• Jakie konkretne parametry przedsiębiorstwa należy przede wszystkim opracować;


• Jakie zasoby finansowe, logistyczne i ludzkie będą potrzebne do realizacji wybranej strategii.

Innymi słowy, planowanie strategiczne pokazuje, w jaki sposób będziesz zarządzać działalnością przedsiębiorstwa w ciągu najbliższych kilku lat, jakie zasoby są potrzebne, aby Twoje działania zakończyły się sukcesem, co musisz zrobić, aby osiągnąć swoje cele i jakie zagrożenia na Ciebie czekają w ten sposób.

Najbardziej ograniczone są zasoby, takie jak czas i pieniądze. Dlatego jednym z najważniejszych zadań planowania strategicznego jest podejmowanie decyzji o alokacji zasobów pomiędzy różne potrzeby przedsiębiorstwa. Ten proces decyzyjny jest podstawą planowania strategicznego. Bez planowania strategicznego alokacja zasobów może być spontaniczna i oparta na rozważaniach o potrzebie chwilowej, a nie o znaczeniu strategicznym, tj. praca na zasadzie „rozwiązywania problemów spalania”.

Przedsiębiorstwo musi określić, na czym zostaną skoncentrowane jego wysiłki, aby mogło w pełni rozwinąć swój potencjał. Czy przedsiębiorstwo będzie polegać na klientach, czy będzie polegać na innowacyjności, doskonałości? procesy technologiczne, przejrzyste zarządzanie logistyką czy technologia?

Strategia nie jest producentem różnych planów. Plany są tylko produktem ubocznym rozwoju strategii. Strategia jest producentem wyników. Strategia jest częścią procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Jak w każdym innym procesie, przy opracowywaniu strategii każdy „dostaje to, co zasiał”. Inwestowanie zarówno czasu, jak i pieniędzy w planowanie strategiczne przynosi ogromne korzyści w postaci uwolnienia potencjału przedsiębiorstwa, zbudowania efektywnego zespołu i stałej uwagi nastawionej na osiągnięcie wyznaczonego celu. Ostatecznie planowanie strategiczne prowadzi do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Tabela 1.
Charakterystyka systemów planowania strategicznego

Charakterystyka Opis Orientacja wewnątrz Stopień zwrócenia uwagi na najnowszą historię i obecną sytuację organizacji, wyniki w przeszłości i analizę mocnych stron oraz Słabości przedsiębiorstwa orientacja na zewnątrz Umiejętność pozyskiwania rzetelnych i aktualnych informacji badawczych w celu zbadania otoczenia zewnętrznego pod kątem jego szans i zagrożeń Integracja funkcjonalna Stopień zwrócenia uwagi na różne obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa w celu zintegrowania różnych wymagań funkcjonalnych w jedną całościową perspektywę zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa Udział kluczowego personelu Stopień udziału kadry zarządzającej, członków zarządu, menedżerów średniego i niskiego szczebla Wykorzystanie technik analitycznych Stopień, w jakim przedsiębiorstwo w dużym stopniu polega na odpowiednich technikach planowania w celu rozwiązywania złożonych problemów planowania strategicznego Stopień, w jakim wysiłki planowania strategicznego kładą nacisk na nowe sposoby myślenia Skup się na zarządzaniu Stopień koncentracji na planowaniu jako środku zarządzania organizacją

Charakterystyka planowania strategicznego

Specyficzne cechy systemów planowania strategicznego podsumowano w Tabeli 2 i są one oparte na pięciostopniowej skali Likerta w zakresie od 1 – „brak koncentracji na tej cesze” do 5 – „najwyższa koncentracja na tej cesze” Orientacja do wewnątrz jest oceniana poprzez możliwe stopień dbałości o obsługę klienta, efektywność procesu produkcyjnego, pozyskanie i zatrzymanie wysoko wykwalifikowanej kadry oraz analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

Orientację na zewnątrz oceniają cztery czynniki związane z analizą możliwości wykorzystania inwestycji i zatrzymanych środków, konkurencją oraz analizą rynku. Orientacja funkcjonalna oceniana jest w czterostopniowej skali, która wyróżnia oczekiwany stopień nacisku na planowanie funkcjonalne, koordynację i integrację w działaniach z zakresu planowania strategicznego. Udział kluczowego personelu mierzony jest stopniem zaangażowania menedżera przedsiębiorstwa, członków zarządu i menedżerów różnych szczebli w proces planowania strategicznego. Kreatywność w planowaniu strategicznym oceniana jest w dziewięciostopniowej skali, która opisuje zdolność przedsiębiorstwa do przewidywania niespodzianek i kryzysów, dostosowywania się do nieprzewidzianych okoliczności itp. Aspekty zarządzania oceniane są w 10-stopniowej skali, pokazującej stopień koncentracji na motywacji menedżerów, wzajemnej wymianie informacji w hierarchii organizacji, integracji aspektów produkcji itp. I wreszcie wykorzystanie metod planistycznych oceniane jest przez stopień nacisku na wykorzystanie modeli finansowych, analizę portfela inwestycyjnego oraz metody analizy predykcyjnej.

Tabela 2.
Charakterystyka wagowa systemów planowania strategicznego

Waga czynnika 1 2 Orientacja do wewnątrz - Obsługa klienta 0.57 - Wydajność procesów produkcyjnych 0.91 - Pozyskiwanie i zatrzymywanie wysoko wykwalifikowanego personelu 0.86 - Analiza mocnych i słabych stron działalność finansowa 0.80 orientacja na zewnątrz - Analiza możliwości inwestycyjnych 0.75 - Analiza możliwości lokowania wolnych środków 0.87 - Analiza konkurencji 0.73 - Przeprowadzanie badań rynkowych 0.71 Integracja funkcjonalna - Funkcja marketingowa 0.77 - funkcja finansowa 0.86 - Funkcja personelu 0.77 -Funkcja produkcji 0.72 Zaangażowanie kluczowego personelu - Czas spędzony przez szefa przedsiębiorstwa na planowaniu strategicznym 0.93 - Zaangażowanie menedżerów średniego szczebla w planowanie strategiczne 0.54 - Udział członków zarządu w planowaniu strategicznym 0.77 Korzystanie z technik planowania strategicznego - Modele finansowe 0.90 - Prognozowanie i analiza trendów 0.86 - Metody analizy portfela inwestycyjnego 0.71 Kreatywność w planowaniu - Umiejętność przewidywania nieprzewidzianych zdarzeń, zagrożeń i kryzysów 0.74 - Elastyczność w dostosowywaniu się do nieprzewidzianych zmian 0.70 - Wartość mechanizmu do identyfikacji nowych możliwości biznesowych 0.53 - Rola identyfikacji kluczowych problemów 0.78 - Koszt jako podstawa innowacji 0.69 - Umiejętność generowania nowych pomysłów 0.68 - Formułowanie celów osiąganych w konkurencyjnym otoczeniu 0.50 - Umiejętność generowania i oceny szeregu strategicznych alternatyw 0.72 - Przewiduj, unikaj i usuwaj bariery w realizacji planów strategicznych 0.73 Skup się na zarządzaniu - Koszt jako środek kontroli 0.66 - Umiejętność komunikowania oczekiwań kierownictwa całemu zespołowi 0.81 - Koszt jako środek motywujący menedżera 0.79 - Umiejętność prowadzenia szkoleń z zarządzania 0.78 - Umiejętność przedstawiania niższych problemów zarządczych kierownictwu wyższego szczebla 0.84 - Koszt jako mechanizm integracji różnych funkcji i procesów produkcyjnych 0.60 - Kontrola i zarządzanie realizacją planu strategicznego 0.90 - Stosowanie wielu metod zarządzania finansowego i niefinansowego 0.83 - Wykorzystywanie metod zarządzania do kontroli działalności przedsiębiorstwa 0.89 - Dostępność systemów zarządzania w celu dostosowania bieżących planów 0.83

Co zapewnia planowanie strategiczne?

• Ocena kierunku rozwoju biznesu – jak zmieniają się zadania funkcjonalne przedsiębiorstwa;


• Ocena kierunku rozwoju przedsiębiorstwa jako firmy;


• Ocena kierunku rozwoju technologii – jakie technologie będą opłacalne w przyszłości;


• Plan strategiczny, zgodny z istotą i celami przedsiębiorstwa;


• Plan strategiczny, który ujawnia krytyczne parametry w działalności przedsiębiorstwa.

Jakie są korzyści z planowania strategicznego dla przedsiębiorstwa?

• Koncentracja na parametrach krytycznych dla pomyślnego osiągnięcia celów działania;


• minimalizacja ryzyka;


• Poprawa wykorzystania zasobów;


• Zwiększenie elastyczności przedsiębiorstwa;


• Pozbycie się zbędnych parametrów przedsiębiorstwa;


• Ustalenie priorytetów dla przedsiębiorstwa;


• Wyznaczenie ogólnego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa;


• Zmniejszenie ilości niezrealizowanych zadań i nieosiągniętych celów.

Jaka jest cena tego, że przedsiębiorstwo nie ma planu strategicznego?

• Utrata konkurencyjności;


• Kryzys kontroli - działania kontrolne rozwiązują nagromadzone problemy i nie przewidują ich pojawienia się;


• Poruszanie się w zbyt wielu kierunkach i kumulowanie niezrealizowanych zadań i nieosiągniętych celów;


• Przedsiębiorstwo jest pod silnym wpływem środowiska zewnętrznego;

Na jakie krytyczne pytania należy odpowiedzieć, aby określić istotę rozwoju biznesu?

• W jakim biznesie chcemy pracować?


• Jakie zdolności i zdolności możemy zabrać ze sobą, aby iść naprzód?


• Co zrobią nasi konkurenci?


• Co zrobić, aby pozostać konkurencyjnym?

Zrównoważona konkurencyjność

Możliwości dla innowacyjnego biznesu stale się poszerzają. Do niedawna wiele innowacyjnych przedsiębiorstw, zwłaszcza w początkowej fazie rozwoju, ograniczało się jedynie do rynków lokalnych. Obecnie nawet dla najbardziej początkujących rynki światowe są otwarte. Jednocześnie nasila się również globalna konkurencja. Prowadzi to do tego, że głównym zadaniem planowania strategicznego jest zapewnienie trwałej konkurencyjności przedsiębiorstwa. Ciągłe wprowadzanie nowych technologii jest często dla wielu przedsiębiorstw głównym czynnikiem strategicznym udanej konkurencji. Co więcej, jeszcze ważniejszym czynnikiem w konkurencji między innowacyjnymi przedsiębiorstwami jest szybkość, z jaką wprowadzane są nowe rozwiązania. Z biegiem czasu w gospodarce pojawia się coraz więcej funduszy inwestycyjnych. Ale jednocześnie inwestorzy stają się coraz bardziej selektywni. Dlatego potrzeba planowania strategicznego, które określiłoby warunki wstępne dla pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, staje się dotkliwe i istotne.

Inwestycje

Często firmy opracowują biznesplany w celu uzyskania finansowania. Jednak obecnie inwestorzy i kredytodawcy częściej wymagają potencjalnego obiektu inwestycyjnego do opracowania planowania strategicznego niż pisania biznesplanu produkcyjnego. Dlatego biznesplan powinien odzwierciedlać podejścia do planowania strategicznego. Takie podejście jest wskaźnikiem tego, jak skutecznie kierownictwo przedsiębiorstwa kieruje swoją działalnością. Biznesplan jest odzwierciedleniem faktu, że kierownictwo rozumie kondycję firmy i środowisko, w którym działa, wszyscy członkowie firmy rozumieją cele firmy i strategię ich osiągania. Pożyczkodawcy i inwestorzy są bardziej zainteresowani Twoją strategią niż prognozami finansowymi, ponieważ Twoje podejście do strategii rozwoju przedsiębiorstwa pokazuje, jak mniej lub bardziej prawdopodobne będzie osiągnięcie przedstawionych prognoz finansowych.

Po co angażować się w planowanie strategiczne?

Plan strategiczny jest jak plan gry każdej drużyny sportowej. Bez konkretnego planu gry trener mógłby po prostu poinstruować drużynę słowami „Wejdź na boisko i graj”. Chociaż taka drużyna mogłaby wygrać ze względu na fizyczne możliwości zawodników, jest to mało prawdopodobne. Jednocześnie sami dobrzy gracze nie wystarczą, aby wygrywać mecze. Wielu przedsiębiorców ma świetne pomysły, ale nie udaje im się ich skutecznie wdrożyć. Musisz mieć zarówno świetną strategię, jak i świetną egzekucję. Mimo to nie można zagwarantować sukcesu. Mając jednak jedno i drugie, przedsiębiorca znacznie zwiększa swoje szanse na sukces. Ta zasada jest kluczem do planowania strategicznego: połączenie świetnej strategii z doskonałą realizacją. Jednocześnie ostatecznie ważne jest nie samo planowanie strategiczne, ale to, jak uzupełniają je trzy kluczowe parametry: planowanie, realizacja i ciągłe doskonalenie.

Planowanie strategiczne i doskonała realizacja są niezbędnymi elementami osiągnięcia sukcesu w dzisiejszym konkurencyjnym świecie. Kolejnym istotnym elementem jest wymiana informacji. W procesie wdrażania planów powinna istnieć informacja zwrotna oraz ciągłe dostosowywanie i adaptacja planów. Ten proces nazywa się ciągłym doskonaleniem.

Inwestowanie w rozwój strategii zwiększa szanse firmy na sukces, jednoczy kierownictwo firmy i wykonawców w rozwiązywaniu tych samych problemów. Czy w związku z tym planowanie strategiczne jest zadaniem krótko- czy długoterminowym?

Wiele osób uważa, że ​​strategia to cel długoterminowy. Kwestionowany jest fakt, że strategia może być krótkoterminowa. W rzeczywistości strategia nie ma nic wspólnego z czasem. Strategia zajmuje się konkurencją. Poniższy przykład może służyć jako demonstracja ostatniej instrukcji. Wyobraź sobie, że jesteś generałem jedynej armii na świecie. Nie ma konkurentów jak inne armie. W rezultacie nie potrzebujesz strategii. Zamiast tego potrzebny jest dobry plan produkcji, który określi, jaki kolor munduru noszą żołnierze i jak dobierać muzyków do zespołów pułkowych. Warto jednak wprowadzić do „bitwy” kolejnego konkurenta, gdyż od razu strategia staje się ważnym czynnikiem. Dlatego strategia nie ma nic wspólnego z czasem. Planowanie strategiczne dotyczy konkurencji.

Czy planowanie strategiczne jest przywilejem? duże przedsiębiorstwa? Strategia nie ma nic wspólnego z wielkością przedsiębiorstwa. W każdym konkurencyjnym środowisku przedsiębiorstwa, które potrafią lepiej niż konkurenci przemyśleć swoje działania, lepiej niż konkurenci planować swoje działania i lepiej manewrować niż konkurenci na rynku, uzyskują przewagę konkurencyjną.

Małe i średnie przedsiębiorstwa powinny w ciągu najbliższych trzech lat opracować strategię obejmującą konkurencję. W związku z szybkimi zmianami technologicznymi i marketingowymi firmy te będą musiały dostosować swoje plany do zmian w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym. Podobnie jak generał powyżej, będziesz musiał przemyśleć swoją taktykę i udoskonalić techniki manewrowania. Ta elastyczność jest kluczem do sukcesu.

Planowanie strategiczne to dynamiczny proces. W miarę jak przedsiębiorstwo realizuje proces swojego rozwoju, zmienia się również zachowanie przedsiębiorstwa na rynku. Działania muszą być podjęte dość szybko. Szybkie działanie oparte na strategicznym podejściu i szybki sukces tworzą impet do dalszego rozwoju.

Większość przedsiębiorców, szczególnie w innowacyjnym biznesie, podejmuje doskonałe decyzje dotyczące strategii rozwoju, ponieważ ciągle myślą o tym, jak ulepszyć swój biznes. Pod tym względem nie brakuje pomysłów strategicznych. Dlatego też upadki innowacyjnego biznesu są najczęściej wynikiem słabych procesów planowania, realizacji i ciągłego doskonalenia. Wielu przedsiębiorców uważa, że ​​wszyscy członkowie ich zespołu rozumieją cele swojej firmy i dlatego nie poświęcają czasu na komunikowanie celów biznesowych wszystkim. Wielu przedsiębiorców ma świetne pomysły, ale nie udaje im się ich skutecznie zrealizować. Często firmy nie mogą po prostu skupić się na krytycznych parametrach, które pomogłyby im odnieść sukces.

Strategia

Proces tworzenia strategii powinien być zabawny, oparty na jasnych motywacjach i podnoszący ducha przedsiębiorstwa. Proces tworzenia strategii to czas refleksji nad biznesem, to proces odchodzenia od codziennych trosk i myślenia o przyszłości przedsiębiorstwa. Aby wzmocnić myślenie strategiczne, warto oderwać się od codziennych zmartwień z całym zespołem zarządzającym na co najmniej dwa dni i zaprosić niezależnego specjalistę – konsultanta do pomocy przy formułowaniu strategii. Konsultant musi znać proces planowania strategicznego, mieć doświadczenie w biznesie, aby tworzyć praktyczne porady a także potrafią systematycznie podsumowywać wyniki dyskusji grupowych.

Proces planowania strategicznego rozpoczyna się od rzetelnej oceny aktualnej sytuacji biznesowej. Albertowi Einsteinowi przypisuje się stwierdzenie, że gdyby miał tylko godzinę na rozwiązanie problemu dotyczącego ratowania świata, pierwsze 50 minut spędziłby na analizie samego problemu. Ta koncepcja odnosi się również do planowania strategicznego. Jednak wielu przedsiębiorców oddaje się marzeniom i nigdy nie opracowuje planu osiągnięcia swoich celów.

Proces tworzenia strategii odpowiada na 4 pytania:

• Gdzie teraz jesteśmy?


• Gdzie idziemy?


• Jak osiągniemy cel?

Chociaż może się to wydawać bardzo prostym zadaniem, w rzeczywistości tak nie jest. Jednak proces planowania strategicznego, który składa się z powyższych 4 elementów, zapewnia strukturę dla wysiłków przedsiębiorców i pomaga uzyskać maksymalne rezultaty z działalności przedsiębiorczej.

Gdzie jesteśmy?

Odpowiedzią na to pytanie jest zrozumienie, czym jest dziś przedsiębiorstwo i jego działalność. To obiektywna ocena działalności produkcyjnej w najszerszym tego słowa znaczeniu. Ta analiza firmy jest często określana jako „patrzenie na firmę z przeciwnej strony ulicy”. Musisz spojrzeć na swój biznes oczami innych. Aby to zrobić, musisz spojrzeć na swoje przedsiębiorstwo z punktu widzenia udziałowców przedsiębiorstwa, klientów przedsiębiorstwa, jego personelu, dostawców, a także z punktu widzenia samego kierownictwa. Na tym etapie konieczna jest ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, opisanie jego sukcesów i niepowodzeń, jakie spotkały przedsiębiorstwo, ocena osiągnięć i problemów, szans i zagrożeń dla pomyślnej działalności. Stratedzy używają innego wyrażenia, aby opisać ten proces: balon na gorące powietrze” lub „Widok z 10 000 metrów”. Ten proces zbierania informacji o przedsiębiorstwie nie ogranicza się do prostego przeglądu parametrów finansowych przedsiębiorstwa. Proces ten obejmuje również wymianę informacji między udziałowcami przedsiębiorstwa. Wreszcie, czasami pierwszym krokiem do rozwiązania problemu jest przyznanie się do problemu.

Proces zbierania danych do planowania strategicznego powinien obejmować tworzenie przeglądów wszystkich działań przedsiębiorstwa, a także zbieranie informacji zewnętrznych o rynkach i gospodarce, w której działa przedsiębiorstwo. Wszystkie zebrane dane są następnie przedstawiane grupie, która opracuje strategiczny plan obiektywnej oceny biznesu.

Aby ułatwić zbieranie obiektywnych informacji, zaleca się przeprowadzenie ankiety wśród osób reprezentujących poszczególne elementy przedsiębiorstwa, a także wszystkich udziałowców. Badania te powinny również objąć personel przedsiębiorstwa, w tym menedżerów różnych szczebli, klientów i dostawców. Badania te powinny być przeprowadzane przez osoby niezależne od kierownictwa przedsiębiorstwa, ponieważ jeśli badania te przeprowadza sam zarząd, to nie uzyska on obiektywnych wyników. Ponieważ nie można przeprowadzić wywiadu ze wszystkimi, konieczne jest wyselekcjonowanie przedstawicieli różnych grup respondentów. Ankieta powinna być przeprowadzona na podstawie jednej ankiety i zawierać wystarczająco dużo miejsca na omówienie tych kwestii, które respondenci uważają za ważne dla rozwoju biznesu przedsiębiorstwa.

W trakcie opracowywania strategii pierwszy dzień poświęcony jest na przetworzenie i omówienie oceny strategicznej przedsiębiorstwa. Im dokładniejsza ocena, tym łatwiej będzie określić, nad czym należy popracować, aby osiągnąć cele.

Po przedstawieniu twórcom strategii oceny aktualnego stanu przedsiębiorstwa, kolejnym krokiem jest analiza tego stanu. Proste i efektywny sposób przeprowadzenie tej analizy to SWOT – analiza, czyli analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, szans przedsiębiorstwa oraz zagrożeń dla jego działalności. Analiza SWOT pozwala uporządkować informacje i określić, jak wykorzystać mocne strony, jak radzić sobie ze słabościami, jak uwzględniać szanse i jak bronić się przed zagrożeniami. Przechodząc przez tę analizę, nieuchronnie zareagujesz na informacje, opracowując rozwiązania zidentyfikowanych problemów.

Nie powinieneś jednak wpaść w tę pułapkę. Przed podjęciem decyzji musisz wysłuchać, przestudiować i przeanalizować wszystkie fakty. Twój doradca powinien zapisać wszystkie pomysły i sugerowane działania, abyś mógł je później przejrzeć. Na tym etapie głównym zadaniem nie jest skupienie się na problemach i słabościach, ale obiektywna ocena sytuacji, w jakiej znajduje się dziś przedsiębiorstwo.

Na tym etapie możesz określić tylko te aspekty przedsiębiorstwa, na których musisz się skoncentrować, aby osiągnąć swoje cele. Dopiero gdy zobaczysz, gdzie jest dzisiaj Twój biznes, możesz spojrzeć w przyszłość przez pryzmat tego, co chciałbyś osiągnąć, gdzie chciałbyś być ze swoim biznesem i jak możesz się tam dostać.

Gdzie idziemy?

Po dokonaniu strategicznej oceny swojej firmy musisz zrozumieć, dokąd powinna zmierzać firma. Musisz zgłosić swoją firmę po 3 latach. Co osiągniesz za trzy lata? Jakie możliwości stworzyłeś? Co Twoi klienci, dostawcy, pracownicy i udziałowcy mówią o Twojej firmie? Co wyniki finansowe Dosięgłeś? Jaki rodzaj kluczowe osiągnięcia czy udało ci się zapewnić? Chociaż proces ten wymaga pewnej ilości marzeń, musisz pozostać realistą, a twoja przyszłość musi być osiągalna. Musisz osiągnąć równowagę między dalekosiężnymi celami, ze zrozumieniem, że przyszłość, którą sobie wyobrażasz, jest możliwa do osiągnięcia. Osiągalna przyszłość musi być zrozumiana przez wszystkich członków zespołu. Wtedy przyszłość stanie się „pożądana” przez wszystkich.

W procesie planowania strategicznego członkowie zespołu muszą szczegółowo opisać wizję przyszłego stanu przedsiębiorstwa ze wszystkimi jego głównymi elementami. Im jaśniej ta wizja jest opisana, tym łatwiej tę przyszłość zrozumieć i przekazać ją całemu zespołowi. Wizja to odpowiedni termin, ponieważ sam termin sugeruje, że trzeba zobaczyć, jak powinna wyglądać przyszłość. Opracowując wizję przyszłości przedsiębiorstwa, należy wziąć pod uwagę strategiczny cel rozwoju firmy. Oznacza to, że musisz zdecydować, czy skupisz się na doskonałości produkcji, relacjach z klientami, produktach i usługach, innowacjach, sprzedaży i marketingu, czy na rozwoju kanałów. Wyznaczenie punktów koncentracji stworzy wizję na przyszłość i pomoże skoncentrować się na wyróżnionych punktach w procesie realizacji wybranej strategii. Wybór głównego celu biznesowego lub siły napędowej biznesu pomaga określić, jaką wiedzę zespół musi posiadać, aby osiągnąć cele. Wypracowanie takiej wizji przyszłości biznesu, którego wszyscy chcą, zajmuje co najmniej pół dnia.

Jak osiągniemy cel?

Gdy już ocenisz obecny stan firmy i opracujesz wspólną wizję przyszłości firmy, proces określania, jak osiągnąć swoje cele, staje się znacznie łatwiejszy. Proces ten jest często określany jako „analiza rozbieżności”. Ta analiza identyfikuje rozbieżności między tym, gdzie jesteś teraz, a tym, gdzie chcesz być.

Na tym etapie identyfikujesz aspekty swojej firmy, które musisz zmienić i na których musisz się skupić, aby przenieść się z miejsca, w którym jest teraz, do miejsca, w którym zdefiniowałeś przyszłość. Chociaż nie możesz przewidzieć wszystkich możliwych przeszkód, Twoim celem jest skoncentrowanie działań kontrolnych na identyfikacji krytycznych parametrów, które decydują o sukcesie Twojej firmy. Strategiczna wizja, którą opracowałeś na poprzednim etapie, pomaga zdefiniować te krytyczne parametry. Musisz odpowiedzieć sobie na następujące pytania: Jakie parametry przedsiębiorstwa musisz rozwinąć, aby osiągnąć swoje cele? Jakie obiekty infrastrukturalne powinny przede wszystkim przyciągnąć Twoją uwagę? Z jakimi przeszkodami musisz się zmierzyć? Jakich zasobów potrzebujesz?

Odpowiedź na pytanie „Jak zamierzamy osiągnąć nasze cele?” obejmuje również identyfikację tych kluczowych wskaźników wydajności, które odpowiadają tym, które są kluczowe dla sukcesu. Te kluczowe parametry stanowią podstawę zarządzania zmianą w przedsiębiorstwie, a parametry te mogą różnić się od metod zarządzania, które wcześniej stosowałeś w swojej firmie. Jednym z kluczy do pomyślnej realizacji strategii jest zarządzanie mierzalnymi wartościami firmy. W tym przypadku sprawdza się stare powiedzenie „Jesteś tym, co mierzysz”. Identyfikacja i pomiar kluczowych parametrów opisujących Twoją firmę pomaga skoncentrować się na kluczowych czynnikach sukcesu, aby urzeczywistnić przyszłość, którą sobie wyobrażasz. To pomoże Ci wdrożyć zmiany w Twojej firmie, które są niezbędne do osiągnięcia Twoich celów.

Na koniec musisz zdecydować, w jaki sposób organizacja Twojej firmy jest zgodna z wybraną strategią. Na przykład, czy programy wynagrodzeń, z których korzystasz, poprawiają realizację Twoich celów? Często biznesplan określa jeden cel, a kierownictwo firmy stymuluje zupełnie inne za pomocą programów wynagrodzeń. Ważne jest, aby wszystkie struktury przedsiębiorstwa rozumiały swoje korzyści z faktu, że przedsiębiorstwo osiągnie swoje cele.

Jak będziemy wspierać proces ciągłych zmian?

Kluczem do sukcesu jest ciągła zmiana odzwierciedlająca zmieniające się otoczenie. Wiele firm angażuje się w planowanie strategiczne, ale brakuje im wtedy woli wdrożenia wybranej strategii i wprowadzania ciągłych zmian w swojej organizacji. Na przykład, kiedy po opracowaniu planów strategicznych wracasz do codziennych trosk przedsiębiorstwa, możesz ponownie pogrążyć się w rutynowych i chwilowych problemach. Nie można do tego dopuścić. W procesie planowania strategicznego konieczne jest wypracowanie działań, które zapewnią środowisko do ciągłej realizacji planów strategicznych. Wymaga to pewnej dozy struktury i dyscypliny i zwykle wiąże się z nieustanną dyskusją o tym, co zostało osiągnięte.

Po zakończeniu planowania strategicznego konieczne jest rozwiązanie problemów i pytań, które nagromadziły się podczas Twojej nieobecności. Dopiero po uporaniu się z kryzysami przemysłowymi możesz skupić się na strategicznie zidentyfikowanych czynnikach, które mają kluczowe znaczenie dla Twojego sukcesu. Niezbędne jest opracowanie procesu ciągłej realizacji elementów planu strategicznego, aby „plan żył dalej”. W przeciwnym razie nie można osiągnąć sukcesu strategicznego. Aby plan strategiczny „żył”, konieczne jest omówienie postawionych celów, planów ich osiągnięcia oraz stanu, w jakim firma jest na drodze do realizacji tych planów. W celu sformalizowania i uporządkowania procesu prac nad realizacją planu strategicznego konieczne jest wykonanie następującego zestawu prac:

• komunikować wszystkim pracownikom firmy cele wyznaczone dla przedsiębiorstwa;


• przypisać odpowiedzialność za niektóre kluczowe elementy planu strategicznego;


• zdefiniować cele grupowe i indywidualne;


• zidentyfikować kluczowe działania w celu realizacji planu strategicznego;


• prowadzenie bieżących dyskusji na temat postępów w realizacji planu strategicznego.

Zaleca się, aby dyskusje na temat postępów w realizacji planu strategicznego odbywały się co najmniej raz na dwa tygodnie. To dobry sposób na odświeżenie entuzjazmu, jaki wzbudził się przy opracowywaniu planu strategicznego. Omówienie planu strategicznego pozwala na lepsze zrozumienie wyzwań związanych z realizacją planu i zapewnia zaangażowanie członków zespołu w plan strategiczny. Tworzenie stałej siły napędowej do osiągania celów wymaga dużej dyscypliny. Częścią działalności biznesowej powinno być ciągłe wprowadzanie zmian w procesach biznesowych przedsiębiorstwa. Wprowadzenie nowych metod oceny wyników przedsiębiorstwa, nowe formy raportowania postępów prac, nowe plany wynagrodzeń zbieżne z celami strategicznymi, nowe priorytety inwestycyjne – to wszystko może pomóc w realizacji planów strategicznych.

Planowanie

Po opracowaniu strategii rozwoju firmy wiesz, w jakim kierunku zmierzasz i jak powinieneś osiągnąć swoje cele. Następnie należy przekazać treść planu strategicznego wszystkim strukturom i pracownikom firmy. Wiele firm nie poświęca wystarczająco dużo czasu na ten proces wymiany informacji. Jeśli jednak proces komunikacji nie zostanie ustalony, a pracownicy i akcjonariusze firmy nie będą świadomi planów strategicznych, realizacja planu strategicznego będzie bardzo trudna. Konieczne jest wyjaśnienie treści planu strategicznego wszystkim właścicielom, udziałowcom i pracownikom przedsiębiorstwa, a także klientom i inwestorom, podkreślając w jaki sposób mogą pomóc w realizacji tego planu i co otrzymają z realizacji tego planu . Przy każdej okazji powtarzaj informacje o swoich planach i raportuj o postępach w ich realizacji.

Komunikacja powinna rozpocząć się natychmiast po opracowaniu planu strategicznego, gdy wszystkie pomysły są wciąż świeże w umysłach wszystkich zaangażowanych. Umożliwi to również wszystkim uczestnikom procesu zrozumienie, jakie umowy zostały zawarte, zrozumienie, jaki wkład może wnieść każdy członek zespołu, jakich perspektyw oczekuje przedsiębiorstwo. Proces wymiany informacji może również obejmować regularne spotkania w celu omówienia postępów w realizacji strategicznego planu rozwoju, opracowania naprawczych działań kontrolnych, redystrybucji odpowiedzialności oraz zasobów materialnych i technicznych.

Miesiąc po opracowaniu planu strategicznego powinno odbyć się spotkanie z pracownikami w celu omówienia osiągniętych wyników. Kierownik przedsiębiorstwa powinien wyjaśnić, co zostało zrobione w przeszłości i opisać wypracowane cele. Takie spotkanie powinno być motywujące. Jeśli spotkanie odbywa się na fali wzrostowej, to zespół powinien mieć poczucie sukcesu przedsięwzięcia w przyszłości. Konieczne jest wyjaśnienie istoty czynników decydujących o sukcesie oraz parametrów, które świadczą o efektywności przedsiębiorstwa. Potrzebujesz rozpowszechniać streszczenie zgłoś się do wszystkich obecnych. Głównym zadaniem takiego spotkania jest przedstawienie opracowanej strategii, stworzenie motywacji w zespole oraz zapewnienie, że wszyscy członkowie zespołu przyczynią się do ogólnego sukcesu przedsiębiorstwa. Tylko poprzez udział wszystkich członków zespołu możesz osiągnąć zaangażowanie w swój pomysł. Twoi pracownicy muszą rozumieć swoje role i rozumieć, czego się od nich oczekuje, aby odnieść sukces w całym przedsiębiorstwie.

Pisanie biznesplanu

Czasami notatki sporządzone na spotkaniu dotyczącym planu strategicznego przez zespół zarządzający mogą wystarczyć do podzielenia się informacjami na temat wyników planowania strategicznego. Może być jednak wymagane bardziej szczegółowe przedstawienie wszystkich aspektów działalności przedsiębiorstwa w kontekście realizacji planu strategicznego. Dlatego innym skutecznym sposobem przekazywania informacji o planie strategicznym jest biznesplan. Rozwijające się firmy zwykle nie mają przepływu gotówki. Dlatego opracowanie biznesplanów pomaga przedsiębiorstwu zidentyfikować potrzeby finansowe i sposoby pozyskania tego finansowania. Jeśli do realizacji planu strategicznego potrzebne są dodatkowe środki finansowe, większość pożyczkodawców i inwestorów poprosi o przygotowanie biznesplanu na piśmie. Taki plan jest warunkiem uzyskania finansowania i jest dokumentem przydatnym zarówno dla inwestorów, jak i dla założycieli samego przedsiębiorstwa oraz jego pracowników. Chociaż dobrze napisany biznesplan nie gwarantuje finansowania, źle napisany biznesplan spowoduje odrzucenie wniosku.

Zanim opracujesz biznesplan, musisz opracować strategię. Chociaż ten aksjomat wydaje się oczywisty, wielu przedsiębiorców zaczyna od napisania biznesplanu. Jeśli nie masz dobrze zdefiniowanej strategii, nie będziesz w stanie wdrożyć swojego planu ani uzyskać finansowania. Inwestorzy i pożyczkodawcy mają wyszkolone oko, aby rozpoznać, że kierownicy projektów nie przemyśleli szczegółów projektu i/lub nie opracowali strategii projektowych. Chociaż pożyczkodawcy i inwestorzy będą rozważać wyniki finansowe Twojego planu, najbardziej interesuje ich strategia, na której opiera się plan. Chcą mieć pewność, że szanse są osiągalne, że plany osiągnięcia celów są dobre, a kierownictwo przedsiębiorstwa jest w stanie urzeczywistnić plan.

Dobry plan powinien przekazać tę informację czytelnikowi. Chociaż zewnętrzni konsultanci mogą pomóc w opracowaniu biznesplanu i strategii, plan musi wyrastać z rdzenia przedsiębiorstwa. Efektywny biznes plan powinien być użytecznym narzędziem prowadzenia działalności przedsiębiorstwa. Jeśli biznesplan zainteresuje czytelnika, będzie chciał dowiedzieć się więcej o możliwościach przedstawionych w planie.

Ważnym elementem biznesplanu są prognozy finansowe. Dane te są ilościowym wyrazem Twoich planów rozwoju biznesu, są oczekiwanym skutkiem finansowym realizacji Twoich planów. Wielu przedsiębiorców popełnia częsty błąd przy opracowywaniu biznesplanu z konkretnymi obliczeniami. Obliczanie prognoz finansowych, które odzwierciedlają to, co czytelnik chce zobaczyć w biznesplanie, zamiast demonstrować strategię, jest dobrą receptą na porażkę. Takie podejście jest często określane jako „planowanie odwrócone do góry nogami”. Zysk nie jest wynikiem skupienia się na ilościowej wydajności firmy. Zysk jest wynikiem prawidłowego rozwoju Twojej firmy. Osiąganie zysku to nie strategia, to wynik. Planowanie strategiczne pozwala określić krytyczne czynniki, które determinują osiągnięcie celu. Wykazanie wskaźników ilościowych powinno być zakończeniem procesu planowania biznesowego, który pokaże, dokąd zmierzasz i jak osiągniesz swoje cele. Liczby stają się prostym finansowym wyrazem planu.

Treść opracowanego planu

Po opracowaniu planu strategicznego i zebraniu podstawowych informacji możesz rozpocząć opracowywanie biznesplanu. Chociaż w swoim biznesplanie musisz zawrzeć pewne standardowe informacje, musisz odzwierciedlać unikalne cechy Twojej firmy i sytuacji. Pamiętaj, że dla niektórych czytelników informacje zawarte w Twoim biznesplanie mogą być jedynymi informacjami o Twojej firmie. Dlatego musisz stworzyć pozytywne wrażenie swojej firmy. O pisaniu biznesplanu można myśleć jak o pisaniu kilku notatek na różne tematy. Takie podejście ułatwia proces opracowywania biznesplanu i pozwala delegować funkcje opracowywania poszczególnych części biznesplanu na różnych członków zespołu. Dobrze zaprojektowany biznesplan pokazuje, jakie wskaźniki budżetu lub bilansu przedsiębiorstwa pokazują efektywność przedsiębiorstwa, zawiera kryteria, które kierownictwo stosuje do podejmowania decyzji decyzje zarządcze oraz zaprasza czytelników zewnętrznych do zapoznania się z kierunkami rozwoju przedsiębiorstwa. Biznesplan powinien odzwierciedlać kulturę przedsiębiorstwa, jego wartości oraz podział wiodących ról w firmie. Plan powinien być jasny, zwięzły i wolny od błędów. Treść biznesplanu powinna być logiczna, na przykład prognozy finansowe powinny być zgodne z wielkością sprzedaży i planem marketingowym. Może się to wydawać oczywiste, jednak jest wiele sytuacji, w których biznesplan nie ma sensu. Wyobraź sobie reakcję potencjalnego inwestora, jeśli podczas czytania biznesplanu napotka sprzeczne stwierdzenia i błędy ortograficzne. Co byś pomyślał o osobach, które przedstawiły Ci taki plan?

Wykonanie

Realizacja planu strategicznego jest tym, co odróżnia jedną firmę od drugiej. Strategia powinna stać się częścią twojego Kultura biznesowa i częścią Twojej codziennej pracy. Jednym z najskuteczniejszych sposobów wdrożenia tego podejścia jest zmiana sposobu mierzenia sukcesu firmy. Dla każdego z 5-6 czynników krytycznych dla sukcesu zidentyfikowanych w planie strategicznym, musisz zidentyfikować te kluczowe parametry przedsiębiorstwa, które musisz stale rejestrować. W takim przypadku wszystkie zmiany będą ściśle wplecione w procesy biznesowe w Twoim przedsiębiorstwie. Może to spowodować zarejestrowanie parametrów, których wcześniej w ogóle nie zauważyłeś. Na przykład możesz ustalić, że relacje z klientami są niezbędne dla sukcesu Twojej firmy. Następnie możesz okresowo oceniać jakość tych relacji, komunikując się z klientami. Aby poprawić skuteczność takiego zarządzania, musisz podzielić się ze swoim zespołem wynikami tego działania, zarówno pozytywnymi, jak i negatywnymi, i skoncentrować wysiłki swojego zespołu na wprowadzeniu takich zmian, które zapewnią osiągnięcie pożądanego rezultatu.

Kolejnym czynnikiem powodzenia realizacji planu strategicznego jest przydział „pozycji szokowych”. To jedna z tych zmian, które można szybko wdrożyć, aby stworzyć klucz do sukcesu i dać impuls do dalszego rozwoju. Konieczne jest wyodrębnienie takich „pozycji szokowych” i rozdzielenie między nimi priorytetów. Pośrednie sukcesy należy świętować, aby przyspieszyć wprowadzanie zmian. Innym skutecznym narzędziem realizacji planu strategicznego jest zmiana strategii wynagrodzeń. Niezbędne jest powiązanie działań kompensacyjnych z wynikami działań, ocenianymi pod kątem krytycznych czynników sukcesu zidentyfikowanych w planie strategicznym. Pozwala to zmusić członków zespołu do skoncentrowania się na pewnych aspektach przedsiębiorstwa. Te czynniki i działania powinny odzwierciedlać treść twojego planu i być spójne ze strukturą wynagrodzeń i nagród. Ten proces jest również nazywany „wyrównywaniem”.

Kolejnym elementem udanej realizacji jest stopień, w jakim trzymasz się opracowanego planu. O ile drobne zmiany w planie są nieuniknione, o tyle duże zmiany i częste zmiany zasad organizacji działań mogą doprowadzić do tego, że pracownicy przedsiębiorstwa nie traktują już poważnie realizowanych przez Ciebie działań. Najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa musi nie tylko wspierać inicjatywy i torować im drogę, ale nieustannie przypominać pracownikom o tym, na czym należy się skoncentrować podczas realizacji planu. Konieczne jest ciągłe świętowanie odnoszących sukcesy pracowników, ponieważ. uznanie wkładu we wspólną sprawę i zachęta moralna jest również ważnym elementem wraz z rekompensatą pieniężną.

Ciągłe doskonalenie

Nawet po tym, jak plan strategiczny zaczął być pomyślnie wdrażany, zawsze jest miejsce na ulepszenia. Ten proces ciągłego doskonalenia obejmuje analizę tego, co można było zrobić lepiej, co działało lepiej, a co nie. Musimy upewnić się, że zespół nie jest tak skoncentrowany na planie strategicznym, że nie pozostawia miejsca na manewr i zmiany. Na przykład strategia może ulec zmianie, jeśli zmieniło się otoczenie zewnętrzne w postaci pojawienia się nowych konkurentów lub zmian w prawodawstwie gospodarczym. Zmiany można dokonać poprzez mechanizm ciągłej oceny przedsiębiorstwa. Zaleca się organizowanie spotkań poświęconych omówieniu wyników przynajmniej raz w miesiącu i wypracowaniu środków korygujących przebieg. Skuteczna strategia obejmuje koncentrację, strukturyzację, dyscyplinę, solidność, siłę napędową, zaangażowanie, wymierność, wynagrodzenie, komunikację, finansowanie, cele i środowisko wspierające realizację planu strategicznego. Ale gdyby ten proces był prosty i łatwy, każdy zrealizowałby swoje plany, byłby bogaty i szczęśliwy.

Rozwój każdej organizacji powinien być determinowany konkretnym programem działania na określony okres – strategią, która pozwala brać pod uwagę ryzyka i szanse oraz efektywnie alokować zasoby. Posiadanie strategii jest niezbędnym elementem zarządzania nowoczesna organizacja. Sukces lub porażka są w dużej mierze związane z tym, jak aktywnie organizacja wykorzystuje innowacje i co w tej strategii.
Strategia innowacji to zestaw powiązanych ze sobą działań mających na celu wzmocnienie rentowności i rozwój zdolności konkretnej organizacji. Jest to szczegółowy, kompleksowy plan osiągnięcia wyznaczonych celów.
Proces innowacyjny, w zależności od poziomu nowości produktu, może mieć charakter różnicowania lub dywersyfikacji. Zróżnicowanie produktu to proces opracowywania zestawu istotnych modyfikacji produktu, które odróżniają go od produktów konkurencji. Dywersyfikacja produktów jest stosowana, gdy organizacja zaczyna wytwarzać dodatkowe produkty, które planuje oferować na nowych rynkach. Dzięki dywersyfikacji możliwa jest zmiana zarówno produktu, jak i rynków lub ich kombinacji.
Na tej podstawie istnieją dwa podejścia do wyznaczania celów i wdrażania strategii innowacji:
1. sposób kolejnych usprawnień
2. metoda skokowych innowacji
Metoda kolejnych usprawnień (metoda konserwatywna) polega na konsekwentnym wprowadzaniu zmian w istniejącej technologii i produkcie. Charakteryzuje się następującymi punktami:
1) nie wymaga znacznych nakładów finansowych i jest mniej ryzykowny;
2) polega na poszukiwaniu segmentu otoczenia zewnętrznego, w którym można zrealizować istniejący potencjał organizacji;
3) odpowiednie dla branż kapitałochłonnych o zwiększonym udziale specjalnych aktywów niskopłynnych, jak również dla procesów innowacyjnych o długookresowej niskiej atrakcyjności finansowej;
4) okazuje się bardziej skuteczny, o ile firma ma wystarczająco silny potencjał innowacyjny - posiada innowacyjny produkt i konieczne jest maksymalizowanie działań marketingowych w celu znalezienia możliwych rynków (marketing jest niezbędny, aby produkt stał się produktem wymaganym w sklepie).
Wadą tej strategii jest to, że ulepszenia nie mogą trwać w nieskończoność, na pewnym etapie zyski maleją.
Metoda skokowych innowacji (metoda radykalna) polega na wprowadzeniu radykalnych zmian technologicznych i produktowych, czasem niezwiązanych z dotychczasowymi działaniami organizacji. Ta metoda charakteryzuje się następującymi punktami:
1) wiąże się z dużym ryzykiem dla potencjału organizacji;
2) koncentruje się na wyborze najbardziej perspektywicznego (solwentowego) segmentu rynku i doprowadzeniu własnego potencjału innowacyjnego do jego poziomu;
3) jest to typowe dla bardziej dynamicznych małych i średnich firm, na więcej duże organizacje jest do zaakceptowania, pod warunkiem że proces innowacji jest rozdzielany na radykalne innowacje i przyciągany jest tam kapitał wysokiego ryzyka;
4) nacisk należy położyć na działania naukowo-techniczne, które pozwolą organizacji osiągnąć wymagany poziom potencjału innowacyjnego.
Cele i możliwość realizacji strategii innowacji są zdeterminowane stanem potencjału organizacji i jej zgodnością z otoczeniem zewnętrznym. (Tabela 6.1.)

W przypadku, gdy potencjał i otoczenie zewnętrzne są względnie zrównoważone, organizacja kieruje się celami rozszerzania działalności, wówczas planowanie strategiczne ma na celu utrzymanie przewag konkurencyjnych. Takie planowanie strategiczne określa się jako zwykły marketing.
Jednocześnie organizacja realizuje strategię poprawy i utrzymania jakości dostarczanych towarów i usług, bada ich konkurencyjność, analizuje przewagi konkurencyjne obecnych i potencjalnych klientów oraz stale prowadzi politykę innowacyjną.
Jednak w rzeczywistości częściej zdarzają się sytuacje, gdy potencjał innowacyjny organizacji i stan otoczenia zewnętrznego nie są zrównoważone. Wariant jest możliwy, gdy organizacja ma wystarczająco silne przewagi (dorobek naukowo-technologiczny, zasoby itp.) i nie znajduje popytu na swoje produkty. Inny przypadek ma miejsce, gdy poziom popytu na innowacje jest wyższy niż potencjał organizacji, tj. nie jest w stanie zaoferować na rynku nowoczesnego produktu. Tutaj bardziej znajduje zastosowanie marketing rehabilitacyjny, którego istotą jest reorganizacja procesu innowacji związanego z przesunięciami zasobów, zmianami w strukturze organizacyjnej i stylu zarządzania. W tym przypadku procesy innowacyjne wiążą się przede wszystkim z oszczędzaniem najdroższych zasobów i redukcją kosztów.
Potrzebę stworzenia i wdrożenia strategii innowacji determinują dwa główne cele:
1. Efektywna alokacja i wykorzystanie zasobów: „strategia wewnętrzna”. W tym przypadku mówimy o opracowaniu strategii portfelowych, co determinuje połączenie działań organizacji.
2. Adaptacja do środowiska zewnętrznego: skuteczna adaptacja do zmieniających się czynników zewnętrznych. Tutaj na podstawie oceny przewag konkurencyjnych opracowywane są strategie konkurencyjne, które określają podejścia, z jakich organizacja powinna działać w swojej branży.
W celu optymalnej alokacji zasobów i wyboru strategii portfela wykorzystywane są macierze portfela produktów (matryca BCG, GE itp.). Jednocześnie planowanie strategiczne działalności innowacyjnej opiera się na zarządzaniu cyklem życia produktu, co wiąże się z wyborem określonej strategii na każdym etapie rozwoju produktu. Biorąc pod uwagę cykl życia, organizacja może tworzyć asortyment, zmieniając kombinację produktów, wprowadzając nowe produkty i usuwając te, które nie mogą już stać się produktem zapewniającym niezbędny popyt. W tym przypadku decydujące znaczenie ma to, w jaki sposób firma realizuje swój potencjał innowacyjny, jak rozkłada się ryzyko na różnych etapach procesu innowacji oraz jak dystrybuowane są zasoby.
Dostosowując się do otoczenia zewnętrznego, organizacja musi określić swoją pozycję w stosunku do konkurentów oraz w stosunku do partnerów (dostawców, konsumentów, pośredników).
W stosunku do konkurentów organizacja może wybrać następujące strategie:
- ofensywną strategię, w przypadku której podejmowane są wystarczające działania badawczo-rozwojowe w celu uzyskania pozycji lidera;
- strategia obronna, która ukierunkowuje własny NIKOR na poziom, który pozwala krótki czas odtworzyć osiągnięcia wiodących firm;
- strategia absorpcji, której celem jest naśladowanie zaawansowanej technologii i ukierunkowanie głównych wysiłków na zapewnienie wysokiej wydajności procesu produkcyjnego.
W stosunku do partnerów (dostawców, pośredników, konsumentów) organizacje muszą zdecydować, jaką pracę będzie wykonywać samodzielnie, a jaką z ich udziałem. W takim przypadku organizacja może wybrać jedną z kilku strategii współpracy:
1. kontraktowanie bezpośrednie - tymczasowe przeniesienie na podstawie umowy na osoby trzecie oddzielna organizacja marketing, dystrybucja i sprzedaż towarów (robót, usług).
2. reverse contracting – przeniesienie poszczególnych funkcji produkcyjnych i pomocniczych
3. wspólna produkcja – powiązanie z inną organizacją w celu zapewnienia wykonywania poszczególnych funkcji produkcyjnych i usługowych.
Rozwijając nowy biznes, istnieją dwa sposoby na zwiększenie liczby udanych produktów:
1. Zwiększenie szybkości wprowadzania na rynek nowego produktu;
2. Konsekwentnie wprowadzaj na rynek małe partie różnych projektów w nadziei, że któryś z nich znajdzie stały popyt.
Większość firm prowadzi politykę mającą na celu zwiększenie szybkości wprowadzania na rynek nowych produktów, która obejmuje badania rynku, analizę jego segmentów, analiza porównawcza wskaźniki jakości opracowanego produktu z towarami konkurencji, analiza struktury branży. Ale z reguły badanie rynku produktu oparte na zastosowaniu nowy koncept, są bardzo niedokładne, niedoszacowanie sukcesu jest tak samo powszechne jak przeszacowanie, w obu przypadkach wynik jest niekorzystny. Jeśli szansa na sukces jest rażąco niedoceniana, pionierska firma ryzykuje, że jej konkurent może spróbować ponownie wykorzystać pomysł na produkt. I odwrotnie, zbyt optymistyczna wycena stworzy taką lukę między oczekiwaniami a rzeczywistością, że spółka nie będzie w stanie wykorzystać tej szansy.
Biorąc pod uwagę, że konsumenci często nie są w stanie wyrobić sobie jednoznacznych wyobrażeń o nowych produktach, wyzwaniem jest jak najszybsze poznanie reakcji rynku, dlatego preferowana staje się tzw. strategia marketingu wyprzedzającego. Jak widać, nazwa zawiera analogię z pojęciem „wyprawy”, a już samo to sugeruje, że ten rodzaj marketingu jest wykorzystywany w badaniu rynków niezagospodarowanych, tak jak ekspedycja jest przygotowana do odkrywania lub odkrywania nowych terytoriów.
G. Hammel i K. Prehalad podają następującą definicję forward marketingu: „Zadaniem forward marketingu jest dokładne określenie celu działania, czyli zestawu cech funkcjonalnych produktu, które mają rzeczywistą wartość dla konsumenta, a odległość do celu to problemy techniczne i inne, które należy rozwiązać, aby osiągnąć równowagę między ceną a wydajnością, która otworzy nową przestrzeń konkurencyjną”.
Zgodnie z koncepcją forward marketingu, trzeba szybko opanować produkcję małych serii tanich towarów i monitorować reakcję konsumenta. Teraz produkt lub usługa szybko ugruntowuje się na docelowym rynku tylko wtedy, gdy istnieje dokładne dopasowanie między funkcjonalnością, ceną i Specyfikacja techniczna. Rozwój nieznanego terytorium to proces kolejnych przybliżeń (metoda iteracyjna). Najważniejszą rzeczą nie jest trafienie w miejsce za pierwszym razem, ale szybkość, z jaką wystrzeliwane są strzały. To, jak szybko firma może znaleźć odpowiednią równowagę między cechami produktu, ceną i funkcjonalnością, zadecyduje o jej rynkowym sukcesie”.
Prawdziwą wiedzę na temat reakcji konsumentów uzyskuje się dopiero wtedy, gdy produkt, choć niedoskonały, jest wprowadzany na rynek. Forward marketing zwiększa liczbę sukcesów rynkowych nie dlatego, że zwiększa szybkość wprowadzania produktów na rynek, ale dlatego, że zwiększa liczbę możliwości eksploracji różnych nisz i reakcji różnych konsumentów na modyfikacje produktów. Tym samym jego główną zaletą jest to, że zwiększa tempo akumulacji wiedzy o potencjalnych rynkach.
Problem polega na tym, jak zwiększyć szansę na częste „inwazje” na rynek przy minimalnym ryzyku dla firmy. Rozwiązaniem jest zminimalizowanie czasu i kosztów modyfikacji produktu.
Szybkość każdej iteracji w kierunku celu zależy od czasu potrzebnego na opracowanie produktu, wprowadzenie go do produkcji, zebranie danych z rynku, wprowadzenie kolejnych zmian i ponowne uruchomienie produkcji. Każda modyfikacja jest wynikiem pewnych zmian konstrukcyjnych dokonanych na podstawie informacji otrzymanych od konsumenta oraz ulepszonej wersji na kolejną „inwazję”. Jeśli cykl rozwoju produktów firmy jest dłuższy niż cykl życia produktów konkurencji, nie ma ona szans na zdobycie konsumenta.
Szybkość masteringu i modyfikacji nowych produktów w firmie Toshiba pozwala na eksplorację każdej możliwej konkurencyjnej niszy i nie pozostawia żadnych szans konkurentom takim jak Zenith, Grid, Compak, aby za nią nadążyć. W latach 1986-1990 firma Toshiba wyprodukowała 31 laptopów i w tym czasie wycofała z produkcji więcej modeli niż wypuszczana na rynek jej wolno rozwijająca się konkurencja.
Z punktu widzenia marketingu spedycyjnego nie mniej ważny jest koszt produkcji niż szybkość rozwoju produktu. Jeśli każda strzała jest złota, kierownictwo raczej nie będzie chciało wystrzelić dużej liczby strzał we mgłę. Japońskie firmy samochodowe penetrują każdą niszę rynkową, od dużych luksusowych samochodów po „zmotoryzowane wózki sklepowe”. Takie eksperymenty są możliwe tylko dzięki wyjątkowo niskim kosztom opracowania modelu i przezbrojenia produkcji.
Naturalnie problemy ma producent, którego koszty stworzenia każdej modyfikacji są 3-4 razy wyższe niż u konkurenta. Taka firma nie może sobie pozwolić na ryzyko bycia liderem na rynku. Ma lojalnych, wieloletnich klientów, ale z pewnością nie będzie w stanie przyciągnąć nowych. Przywództwo objęły firmy, które poszerzają zdolność do spełniania oczekiwań konsumentów.
Częste eksperymentowanie z rozwojem modyfikacji pozwala również firmie gromadzić informacje na temat potrzeb i próśb określonych grup konsumentów.
O możliwości pomyślnej realizacji strategii innowacji decydują następujące czynniki:
- Doskonały produkt: zróżnicowany, o unikalnych właściwościach, które przynoszą kupującemu dodatkowe korzyści.
- Silna orientacja marketingowa: koncentracja na kliencie i rynku.
- Globalna koncepcja produktu: ukierunkowanie projektowania i rozwoju produktu na rynek globalny.
- Intensywna analiza wstępna: studium wykonalności jest potrzebne przed rozpoczęciem prac rozwojowych.
- Precyzyjne sformułowanie koncepcji: przedstawienie listy konkretnych zadań, wybór rynku docelowego, zestaw właściwości i pozycjonowanie produktu.
- Strukturalny plan masteringu: przejście od zamierzonego pozycjonowania do operacyjnego planu marketingowego opartego na marketingu mix.
- Koordynacja międzyfunkcyjna: interakcja między B+R, produkcją i marketingiem podczas realizacji strategii.
- Niezbędne wsparcie zarządzania: zapewnienie zasobów, zachęty.
- Wykorzystanie synergii: zaangażowanie uczestników zewnętrznych w interakcję.
- Atrakcyjność rynku: ocena rynku pod kątem atrakcyjności i rentowności.
- Wstępna selekcja: ocena sukcesu produktu na podstawie wstępnej analizy.
- Kontrola postępów rozwoju: zapewnienie kontroli nad realizacją strategii.
- Dostęp do zasobów: zasoby ludzkie i finansowe powinny być postrzegane jako inwestycja, a nie koszt.
- Rola czynnika czasu: szybkie wejście na rynek, co może stać się przewagą konkurencyjną organizacji.
- Ryzyko: jaki poziom ryzyka firma uważa za akceptowalny dla każdej ze swoich decyzji?
- Znajomość przeszłych strategii i wyników ich zastosowania: pozwoli to firmie skuteczniej rozwijać nowe.
- Reakcja wobec właścicieli: plan strategiczny jest opracowywany przez menedżerów firmy, ale często właściciele mogą wywierać silną presję, aby go zmienić.
Ważnym czynnikiem powodzenia strategii innowacji jest jej efektywna organizacja, która polega na określeniu struktury i charakteru relacji pomiędzy uczestnikami innowacji

Temat: Strategia innowacji w przedsiębiorstwie

1. Zarządzanie strategiczne i zarządzanie innowacjami.

3. Opracowanie i wybór innowacyjnej strategii przedsiębiorstwa.

4. Klasyfikacja strategii innowacyjnych (typologia).

Skuteczne zarządzanie zakłada opracowanie i wdrożenie zarządzania

decyzje polityczne i zarządcze w aspekcie strategicznym i taktycznym, w długim i krótkim okresie. Klasyczne funkcje sterowania w nowoczesne warunki są przeprowadzane z uwzględnieniem specyfiki rozwoju gospodarczego systemów i podmiotów gospodarczych. Potrzeba planowania strategicznego wynika z logiki zarządzania, metodologii zarządzania, celów, celów i wzorców rozwoju firm. Oczywiście podążanie za strategią nie powinno być celem samym w sobie zarządzania, ponieważ Efektywne zarządzanie implikuje ciągłe i niezbędne dostosowywanie strategii i postaw strategicznych, zgodnie ze zmianami warunków środowiskowych i możliwościami przedsiębiorstwa. Jednak prognozowanie i planowanie zmian jest ważnym czynnikiem zwiększającym adaptacyjność i konkurencyjność przedsiębiorstw w sferze innowacji. Jedną z ważnych cech nowoczesnego zarządzania jest znaczne wzmocnienie funkcji planowania. Rola planowania wzrasta we wszystkich obszarach zarządzania firmą - od produkcji po sprzedaż, od alokacji zasobów po zarządzanie personelem. Wynika to przede wszystkim ze wzrostu dynamiki zmian, nieprzewidywalności otoczenia biznesowego oraz ryzyka związanego z działalnością przedsiębiorstw, zwłaszcza w tak dynamicznym i konkurencyjnym obszarze jak innowacyjność. Szczególne znaczenie ma forma Długoterminowe planowanie jak planowanie strategiczne. Poszukiwanie trwałej przewagi konkurencyjnej wiąże się z koniecznością opracowywania strategii konkurencyjnych przedsiębiorstw i planowania ich realizacji.

Innowacja jest najważniejszym źródłem przewagi konkurencyjnej każdego przedsiębiorstwa; nawet jeśli nie jest to high-tech, wszelkie próby wdrażania działań innowacyjnych wiążą się z dużym stopniem niepewności i koniecznością uwzględnienia ryzyka substytucji produktowej i technologicznej w długim okresie. Pod wieloma względami to zadanie jest rozwiązywane za pomocą strategicznego planu przedsiębiorstwa. Uzasadnienie i wybór strategii działalności innowacyjnej w konkurencyjnym otoczeniu zależy od planowania strategicznego.

Plan strategiczny przedsiębiorstwa wyznacza cele i kierunki rozwoju we wszystkich głównych obszarach działalność gospodarcza, w tym innowacje. Strategia innowacji odnosi się do poziomu strategii funkcjonalnych przedsiębiorstwa (wraz z produkcją, technologią, finansami, marketingiem), tj. jest częścią strategii firmy (ogólnej strategii biznesowej).

Cele i zadania planowania strategicznego:

1. Efektywna alokacja i wykorzystanie zasobów

2. Adaptacja do środowiska zewnętrznego

Głównym celem jest stworzenie długoterminowej przewagi konkurencyjnej

Fazy ​​planowania strategicznego:

1. Formułowanie strategii (cele i postawy, analiza zewnętrzna (szanse, mocne/słabe), analiza otoczenia wewnętrznego)

2. Specyfikacja strategii

3. Ocena i kontrola

Głównym celem planowania strategicznego w przedsiębiorstwie jest stworzenie długoterminowej przewagi, a główną metodą ciągłe dostosowywanie się do warunki rynkowe i przewidywanie zmian w środowisku zewnętrznym.

Planowanie działalności innowacyjnej (schemat)

Nowoczesne planowanie strategiczne dla innowacji obejmuje okres od 3 do 10 lat (w zależności od branży) i polega na: opracowanie zestawu środków firm do adaptacji, foresightu, modelowania zmian w warunkach zewnętrznych poprzez realizację innowacyjnych projektów. Tych. planowane jest stworzenie systemu planowania strategicznego.

System planowania strategicznego:

ü Analiza rynku

ü Wyznaczanie celu

ü Rozwój strategii alternatywnych

ü Opracowanie planu strategicznego

To. główna metoda planowanie strategiczne – ciągłe dostosowywanie się do warunków otoczenia zewnętrznego (rynku) i przewidywanie zmian.

2. Strategia innowacji: istota, czynniki, cechy.

Ogólnie rzecz biorąc, wszystkie branże w pewnym stopniu opierają się na technologii.

jednak stopień wpływu rozwoju technologicznego na długoterminową konkurencyjność firm jest różny i zależy zarówno od specyfiki branży, jak i od kultury, wartości i strategii danej firmy. Nawet w strategii konkurencyjnej firm high-tech decydującą rolę mogą odgrywać różne czynniki inne niż technologia, takie jak struktura branży, marketing, finanse, logistyka, personel itp. Jest jednak wiele firm, dla których rozwój ma kluczowe znaczenie i jest elementem decydującym o długofalowej przewadze konkurencyjnej.

Strategia innowacji(IS) firmy to celowy proces opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych mających na celu tworzenie i rozwój innowacji produktowych i technologicznych, których zasady kształtuje ogólna strategia działania firmy. Cel strategia innowacji - długofalowa przewaga konkurencyjna firmy, oparta na ciągłej skutecznej innowacyjności.

Strategia innowacji odnosi się do poziomu strategii funkcjonalnych. Oznacza to, że wraz z marketingiem, produkcją, technologią, strategie finansowe firmy, jest elementem całościowej strategii biznesowej. Jednak dla niektórych innowacyjnych firm koncentracja na strategii innowacji i skutecznej realizacji podjętych decyzji może być najważniejszym elementem strategii firmy. Dlatego ogólna strategia biznesowa musi być jak najskuteczniej i optymalnie zintegrowana ze strategiami technologicznymi i produktowymi przedsiębiorstwa.

Strategia technologiczna przedsiębiorstwa obejmuje definicję, rozwój i wykorzystanie kompetencje technologiczne, tych. konkretne umiejętności i zdolności, które posiadają firmy oparte na technologii.

Celem strategii technologicznej jest opracowanie (w oparciu o kompetencje technologiczne) nowych konkurencyjnych produktów i technologii ich wytwarzania w celu kształtowania długofalowych przewag konkurencyjnych firmy na rynku. Potencjalne korzyści płynące z nowych produktów są ogromne, ale oczekiwania rzadko są w pełni realizowane, ponieważ istnieje wiele wyzwań związanych zarówno z wyborem „właściwych” produktów, jak i robieniem tego skutecznie. Wybór „właściwych” produktów to strategiczny problem, który jest rozwiązywany w ramach sklep spożywczy strategie.

Strategia produktowa firmy obejmuje wyznaczanie kierunków rozwoju istniejącego asortymentu oraz wprowadzanie nowych konkurencyjnych produktów.

Determinanty (determinanty) rozwoju innowacyjnego mają również istotny wpływ na strategię innowacyjną przedsiębiorstwa.

Dla wyboru i uzasadnienia strategii innowacyjnej przedsiębiorstwa ma to ogromne znaczenie innowacyjne cele, które charakteryzują następujące wskaźniki:

Możliwość rozbudowy, tj. udział nowych produktów w produkcji ogółem;

Intensywność naukowa produktów, tj. udział wydatków na B+R w wolumenie sprzedaży;

Udział produktów na etapie uruchomienia i wzrostu;

Specyficzny wiek sprzętu produkcyjnego;

Średni czas wprowadzania na rynek nowych produktów.

Wybór strategii innowacyjnych oraz określenie celów innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa są również związane z tempem wzrostu przedsiębiorstwa.

Aparat koncepcyjny: planowanie strategiczne; bieżące planowanie; strategia innowacji; strategie wschodzące; aktywne strategie innowacyjne; pasywne strategie innowacji; strategia przywództwa technologicznego; strategie symulacyjne; lider podążający za strategią; strategia kopiowania; niepewność technologiczna; niepewność rynku; niepewność biznesowa; zróżnicowanie produktów; dywersyfikacja; dywersyfikacja pozioma; dywersyfikacja pionowa; dywersyfikacja integracyjna; inwestycje venture capital; strategia blokowania; zaawansowana strategia; strategia współpracy; innowacyjny kanibalizm.

Istota i treść planowania działań innowacyjnych

Jedną z cech nowoczesnego zarządzania jest wyraźne wzmocnienie funkcji planowanie strategiczne. Rola planowania wzrasta we wszystkich bez wyjątku obszarach zarządzania firmą: od produkcji po sprzedaż, od alokacji zasobów po politykę personalną.

Ta okoliczność spowodowana jest szeregiem czynników, wśród których główne miejsce zajmuje tendencja do zwiększania nieprzewidywalności otoczenia biznesowego oraz ryzyka związanego z funkcjonowaniem firm.

W nowych warunkach tego typu planowanie długoterminowe, jakim jest planowanie strategiczne, ma szczególne znaczenie. Poszukiwanie przez firmy trwałej przewagi rynkowej wiąże się z koniecznością opracowania strategii konkurencyjnych i planowania ich realizacji.

Planowanie strategiczne, w przeciwieństwie do planowania długoterminowego, które opiera się na metodzie ekstrapolacji, sugeruje, że przewidując zmiany w otoczeniu zewnętrznym, firma opracowuje kilka alternatywnych strategii adaptacji do tych zmian. Gdy nadejdą zmiany, firma wybiera strategię, która jest najbardziej odpowiednia w danej sytuacji.

obecny, lub krótkoterminowe, planowanie innowacji odnosi się do planowania określonego, określonego projektu i odnosi się do elementu planowania biznesowego.

Co do zasady w ramach bieżącego planowania opracowywany jest budżet projektu, plany dla działów zaangażowanych w realizację inwestycji, plan finansowy według projektu itp.

Oczywistym jest, że w tym przypadku dominuje plan marketingowy, oparty na programie marketingowym, który jest dokumentem średniookresowym.

Sekwencyjny proces podejmowania strategicznych decyzji innowacyjnych składa się z kilku etapów.

Na Pierwszy etap przeprowadzane jest kompleksowe badanie rynku, tj. badanie struktury produktu i firmy na rynku, analiza preferencji i motywacji konsumentów, segmentacja konsumentów i ewentualna definicja okien rynkowych, badanie otoczenia makro firmy, analiza praktyk handlowych i handlowych norm zachowań, badanie ramy prawne. Od profesjonalizmu tego etapu zależy optymalizacja procesu decyzyjnego przez kierownictwo firmy, gdyż informacja odgrywa w tym procesie pierwszorzędną rolę.

Na drugi etap Określane są własne możliwości firmy i określane są ramy stosowania takiej lub innej strategii innowacji. Jego skuteczną realizację może ograniczać szereg czynników. Są to przede wszystkim dostępność środków finansowych, adekwatność rozwoju zaplecza technologicznego oraz poziom profesjonalizmu pracowników, tj. jakość kapitału trwałego i przyciąganego. Niezbędny jest stopień konkurencji i obecność prawnego uregulowania działalności w wybranej branży.

Na trzeci etap ze względu na niestabilność czynników rynkowych i występowanie pewnych limitów wewnątrzfirmowych opracowywane są alternatywne strategie (najlepiej co najmniej trzy) w celu dostosowania firmy do nowych warunków środowiskowych. Szczególną uwagę na tym etapie zwraca się na zgodność alternatyw z ogólnymi celami i globalnymi strategiami firmy oraz ich korektę o informacje uzyskane na pierwszym etapie procesu decyzyjnego.

Na czwarty etap kierownictwo firmy dokonuje kosztownej i ukierunkowanej oceny każdej alternatywy oraz rozważa możliwości sfinansowania wybranego rozwiązania.

Piąty etap polega na sporządzeniu planu działań na rzecz realizacji wybranej strategii innowacji. Na tym samym etapie wyznaczany jest kierownik projektu i plan biznesowy biorąc pod uwagę wszystkie możliwe zagrożenia dla projektu (ekonomiczne, polityczne, techniczne). Dość często w prace zaangażowane są firmy konsultingowe.

To interesujące

Nawet duże firmy lubią IBM, Motorola, Ogólne Elektryczny i bród, decydując się na wprowadzenie nowych produktów, korzystają z usług firm konsultingowych, mimo że koszt takich usług w Stanach Zjednoczonych waha się od 1,5 do 5,5% od całkowity koszt projekt. Wynika to z faktu, że firmy konsultingowe posiadają rozbudowane bazy danych projektów alternatywnych, ponadto nazwa i sława firmy doradzającej projektowi odgrywa ważną rolę w decyzji potencjalnych pożyczkodawców o finansowaniu projektu.

Organizacja podejmowania decyzji - szósty etap na którym się dzieje:

• uszczegółowienie wniosków i wniosków formułowanych na najwyższym szczeblu zarządzania;
• wprowadzenie postanowień decyzji na wszystkie szczeble zarządzania;
• podział funkcji;
• przekazanie uprawnień niższym menedżerom.

W tym celu tworzy się pewna innowacyjna struktura w postaci grup projektowo-docelowych, centrów koordynujących rozwój nowych produktów, dywizji venture. W dużej mierze ten etap zależy od zdolności menedżerów do tworzenia innowacyjnego klimatu w firmie, neutralizowania ewentualnych oporów wewnętrznych i zewnętrznych oraz motywowania wszystkich podmiotów wewnątrzfirmowych do osiągnięcia zamierzonego rezultatu.

Pytania do opracowania: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Cechy gospodarki innowacyjnej i czynniki konkurencyjności Technologiczne prognozowanie działań Prognozowanie eksperckie i prognozowanie scenariuszowe Struktury technologiczne i podejścia do zarządzania działalnością innowacyjną Ogólne zagadnienia planistyczne, rola planu strategicznego w systemie planowania Etapy i narzędzia planowania strategicznego (metoda analizy SWOT, analiza kluczowych kompetencji, pięć sił konkurencji (Model Portera), SNW analiza, analiza PEST, macierz BCG, itp.) oraz cykle inwestycyjne dla strategii innowacji Audyt technologiczny Narzędzia uwzględniania pozycji rynkowej i technologicznej w tworzeniu strategii innowacji Typowe strategie innowacyjne i strategie tworzenia przewag konkurencyjnych Cechy budowania strategia licencjonowania Innowacje w BSC System strategii innowacyjne planowanie w Republice Białorusi Strategiczne planowanie innowacyjnego rozwoju Federacji Rosyjskiej

2 Metoda prognostyczna to metoda badania przedmiotu prognozy, mająca na celu opracowanie prognozy. Prognozowanie to rodzaj umiejętności przewidywania, analizowania sytuacji i przewidywanego przebiegu jej zmiany w przyszłości. METODY prognozowanie technologiczne metoda scenariuszowa prognozowanie eksperckie

Prognozy technologiczne 1 ankieta (eksploracyjna) Wskaźniki jakościowe i ilościowe!!! przykład Metoda: ekstrapolacja szeregów czasowych – dane statystyczne o obiekcie zainteresowania badacza 2

Prognozowanie technologiczne 2 2 przykład normatywny opracowanie prognozy realizowane jest w oparciu o cele, jakie organizacja stawia sobie w okresie prognozy sprzęt, zasoby energetyczne itp.) skoordynowane macierze niższych poziomów hierarchicznych są łączone w macierze wyższych poziomów w górę do głównych matryc

Metoda prognozowania eksperckiego Etapy: 1. Przygotowanie do opracowania prognozy. 4. Przeprowadzenie egzaminu. 3 2. Analiza informacji retrospektywnych, uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych. 5. Rozwój alternatywnych opcji. 3. Określenie najbardziej prawdopodobnych opcji rozwoju warunków wewnętrznych i zewnętrznych. 6. Ocena jakości prognozy. 7. Monitorowanie realizacji prognozy i korygowanie prognozy. Zadania w przygotowaniu: opracowano procedurę prowadzenia prognoz; formułuje się zadanie do prognozy; powstała robocza (analityczna) grupa wsparcia; powołano komisję ekspercką; przygotowane wsparcie metodyczne opracowania prognozy; przygotowywana jest baza informacyjna do wykonania prognozy.

Metoda scenariuszowa 3 Główny cel użycia: określenie możliwych trendów rozwojowych, relacji między istniejącymi czynnikami, stworzenie obrazu możliwe stany, na które sytuacja może trafić pod wpływem pewnych wpływów. Technologie: uzyskanie uzgodnionej opinii; iteracyjna procedura niezależnych scenariuszy; wykorzystanie macierzy interakcji itp.

4 Poziom rozwoju społeczno-gospodarczego determinowany jest wpływem szeregu uzupełniających się czynników, wśród których są: technologiczne; społeczno-gospodarcze; polityczny; kulturowe itp. Podniesienie poziomu rozwoju społeczno-gospodarczego i potencjału technologicznego VI Poziom, potencjał V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050

4 Fale technologiczne (tryby): 1) Pierwsza fala (1785 -1835) utworzyła tryb technologiczny oparty na nowych technologiach w przemyśle włókienniczym, wykorzystaniu energii wodnej. 2) Druga fala (1830-1890) związana jest z rozrzutem silnik parowy. 3) Trzecia fala (1880-1940) opiera się na wykorzystaniu energii elektrycznej w produkcji przemysłowej. 4) Czwarta fala (1930-1990) utworzyła drogę opartą na rozwoju energetyki z wykorzystaniem ropy naftowej i produktów ropopochodnych, gazu, energii jądrowej. 5) Piąta fala (1985-2035) opiera się na postępach w mikroelektronice, informatyce, biotechnologii, inżynierii genetycznej, nowych gatunkach, eksploracji kosmosu, komunikacji satelitarnej itp.

4 Etapy ewolucji teorii zarządzania innowacjami IV. Zarządzanie „złożonym” zużyciem produkcji III. Zarządzanie narzędziami planowania strategicznego II. Zarządzanie B+R przez menedżerów Przednaukowe I. Zarządzanie B+R przez naukowców Lata 1900 1950 1970 1990

4 Etap przednaukowy. Powstanie laboratoriów badawczych w duże firmy. Laboratorium T. Edisona, Laboratorium Kodaka, General Electric. 1900 -1950 - I. Zarządzanie B+R przez naukowców. Wyboru kierunku badań, wyboru projektów do rozwoju oraz zarządzania procesem B+R zajmują się badacze naukowi. Funkcje promotora i kierownika promocji komercyjnej projektu (kierownika) nie są rozdzielone. Du Pont - opracowanie i wprowadzenie na rynek nylonu

4 1950-1970 - II. Zarządzanie B+R przez menedżerów. Wyboru kierunków badań i rozwoju dokonuje najwyższe kierownictwo firm. Rozwój projektów, które mają największe znaczenie dla rozwoju biznesu firmy. Zarządzanie projektem jest realizowane przez kierownika. US Airlines, japońskie firmy motoryzacyjne 1970-1990 III. Zarządzanie narzędziami planowania strategicznego Tworzenie i zarządzanie zrównoważonymi „portfelami B+R”, badania marketingowe do celów planowania prac badawczo-rozwojowych. Zaspokajanie „wyraźnych” potrzeb konsumentów. IBM, IT&T, firmy telekomunikacyjne

4 Od 1990 - IV. Zarządzanie „złożonym” produktem-konsumpcją Przejście od „zamkniętych modeli” organizacji B+R do „otwartych”. Wyodrębnienie organizacyjne wytwórców innowacji i komercjalizatorów innowacji. Tworzenie funkcjonalnych firm. Opracowanie strategii marketingowych w celu zaspokojenia „ukrytych” potrzeb. Stosowanie systematycznego podejścia do zarządzania innowacjami. Regulacja państwowa procesy innowacyjne na poziomie makro, tworzenie Narodowych Systemów Innowacji Cisco, Xerox itp.

5 Planowanie działalności przedsiębiorstwa określenie głównych kierunków i proporcji rozwoju produkcji z uwzględnieniem dostępnego materiału i zasoby pracy na podstawie najpełniejszej identyfikacji rodzajów, ilości towarów wymaganych przez rynek oraz terminów ich wydania. W szerokim znaczeniu planowanie polega na podejmowaniu zestawu decyzji związanych z przyszłymi wydarzeniami. W wąskim sensie planowanie sprowadza się do przygotowania specjalnych dokumentów – planów, które określają konkretne działania przedsiębiorstwa w celu realizacji podjętych decyzji.

Cel i cele planowania 5 Głównym celem jest zapewnienie efektywnego funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. przewidywanie prawdopodobnych trendów rynkowych i odpowiednie dostosowanie programu produkcyjnego przedsiębiorstwa; badanie wymagań konsumentów i tworzenie programu skoncentrowanego na ich potrzebach; ciągła poprawa wydajności produkcji; identyfikacja i mobilizacja wewnętrznych zasobów produkcyjnych; zastosowanie najbardziej ekonomicznych technologii i sprzętu; koordynacja działań z dostawcami, konsumentami, pośrednikami przedsiębiorstwa oraz ukierunkowanie tych działań na osiąganie wzajemnie korzystnych rezultatów. zapewnienie wypuszczania produktów o wyższej jakości;

5 Zasady konkretności planowania; marginalność; orientacja czasowa; elastyczność; ciągłość; złożoność; spójność; obowiązkowe wykonanie. Metody planowania bilansu; normatywny; cel programu; Factorial; ekonomia i matematyka.

5 koncepcji planowania (podejście) Analogia do koncepcji Silne strony(zalety) Słabe strony (wady) Reaktywny (z przeszłości) Pływanie przeciwko obecnemu doświadczeniu, tradycji; ciągłość; uwzględnienie interesów wszystkich jednostek Nieaktywne (bezwładność) Zachować ostrożność w strumieniu burzliwym; sekwencja Preaktywna (przewidywanie) Interaktywna (projektowanie pożądanej przyszłości) Płyń na pierwszej fali Zmiana biegu rzeki adekwatna ocena środowiska zewnętrznego; rozliczanie zmian; optymalizacja decyzji interakcja z otoczenie zewnętrzne; udział personelu w planowaniu brak konsekwencji i interakcji; biurokratyzacja zarządzania; przeszacowane potrzeby jednostek zmiany nie są dostrzegane; kreatywność i innowacyjność nie są stymulowane; nieprzystosowanie się do zmian niewykorzystane doświadczenie; fascynacja formalnymi procedurami planowania; psychologiczne nieprzygotowanie personelu na zmiany jest bliższe ideałowi niż praktycznemu modelowi; adaptacja, adaptacja, nie design

5 Rodzaje planów Cecha Rodzaje planów Termin długoterminowy; średnioterminowy; krótkoterminowe; operacyjny. Treść działalności gospodarczej Plany B+R; produkcja; marketing; obroty; zaopatrzenie materiałowe i techniczne; plan finansowy itp. plany organizacyjne przedsiębiorstwa; plany struktury sklepów, działów i usług; plany przedsiębiorstw dotyczące oddziałów itp.

5 Charakterystyka planów firmy Nazwa planu Horyzont planowania Opis Długoterminowe planowanie strategiczne (prognozowanie) 5 10 lat cele strategiczne i zadania według podziałów funkcjonalnych. Średnioterminowe planowanie strategiczne (planowanie na przyszłość) 2 5 lat rozwój społeczny. Planowanie krótkoterminowe (bieżące) 1 rok Planowane wskaźniki techniczne i ekonomiczne są obliczane i ustalane, opracowywane i ustanawiane są systemy norm i standardów, opracowywany jest biznesplan przedsiębiorstwa. Planowanie krótkoterminowe (operacyjne) Q1 , 1 miesiąc, 1 dzień, 1 zmiana są opracowywane programy produkcyjne obliczane są działy produkcyjne przedsiębiorstwa: warsztaty, usługi, kalendarze planowania, wyznaczane są zadania dla sekcji, pracowników.

6 Strategiczne planowanie działalności przedsiębiorstw Strategia to spójny zespół działań dla osiągnięcia wyznaczonych celów. Planowanie strategiczne to zestaw środków do osiągnięcia długoterminowego sukcesu (5 1 lat) sukcesu (celów) w biznesie. 1. Rozwój misji przedsiębiorstwa 2. Wyznaczanie celów 6. Tworzenie strategii (drzewo strategii) 7. Wybór strategii 3. Analiza wewnętrznej zewnętrznej pozycji przedsiębiorstwa 5. Analiza zagrożeń i szans 4. Analiza wpływu czynniki 8. Oczekiwane wyniki finansowe

6 Wybór strategii innowacyjnej uzależniony jest od poziomu i dynamiki rozwoju technologii i technologii, struktury technologicznej, branży, konkurencji Opracowanie strategii odbywa się z wykorzystaniem: - narzędzi analizy strategicznej; - teorie cyklu życia jednego wytworzonego produktu; - relacja pokoleń wytwarzanych produktów; - bieżąca polityka naukowo-techniczna; - narzędzia audytu technologicznego itp.

6 1 Metoda analizy SWOT metoda badania mocnych i słabych stron Słabe strony Misja SWOT Organizacja celów Mocne strony Zagrożenia Szanse Forma tabeli analizy SWOT Wpływ Pozytywny Wpływ Negatywny przemysł) Szanse (zewnętrzne zagrożenia (zewnętrzne prawdopodobne czynniki, zewnętrzne czynniki, które mogą dawać dodatkowe możliwości utrudnić osiągnięcie otoczenia dla celu) osiągnięcie celu)

6 3 Metoda analizy kluczowych kompetencji zrozumienie, że w biznesie trzeba mieć coś, co klienci jednoznacznie docenią Właściwości kompetencyjne 1 ocena możliwości 4 2 3 Ocena kompetencji aktualnie dostępnych w organizacji Zdefiniowanie kompetencji pozwalających na osiąganie pożądanych wartości wybranych czynników

4 Model pięciu sił konkurencji (Model Portera) 6 narzędzie do eksperckiej analizy warunków konkurencji panujących na rynku Ocena wpływu Atrakcyjność branży dla organizacji Siły Zagrożenie nowymi konkurentami nowi konkurenci - nowi gracze na rynku; Intensywność wpływu konkurencji dostawców; Zagrożenie pojawieniem się towarów zastępczych wpłynęło na kupujących. Siła rynkowa nabywców organizacji (firmy) oferującej produkty zastępcze; Siła przetargowa dostawców Obecni konkurenci;

6 5 Analiza SNW (Siła, Neutralna, Słabość) metoda ekspercka, który daje jakościową ocenę „siły” środowiska wewnętrznego organizacji, reprezentowanej przez kilka pozycji pogłębione badanie środowiska wewnętrznego organizacji Formularz tabelaryczny do przeprowadzenia analizy SNW Pozycje strategiczne i charakterystyka 1. Strategia ogólna (korporacyjna) 2 Strategie biznesowe dla konkretnych firm 3. Struktura organizacyjna 4. Finanse jako generał pozycja finansowa 5. Produkt jako konkurencyjność 6. Struktura kosztów Ocena jakościowa S N W

7 Przy tworzeniu strategii stosuje się następujące zasady: - dywersyfikacja wytwarzanych towarów; - kombinacje produkcji towarów ulepszone w wyniku wprowadzenia różnego rodzaju innowacji; - aplikacja dla różnych produktów, w zależności od ich konkurencyjności, różnych strategii: fiołki, pacjenci, komutatory czy explorenty; - rozwój integracji i współpracy międzynarodowej; - poprawa jakości decyzji zarządczych itp.

6 Afirmacja narodzin Destrukturyzacja Pochodzenie Exodus Upadek Koło życia Uproszczenie produktu Etapy cyklu życia produktu Stabilizacja

7 1) Geneza Pojawienie się idei, która będzie podstawą nowego typu technologii, określenie zasad działania. Założenie firmy zxplerenta. 2) Narodziny Badania stosowane, w wyniku których powstają sposoby tworzenia nowej technologii. Początek transformacji firmy odkrywczej w firmę cierpliwą. 3) Zatwierdzenie Praktyczna kreacja próbki nowego typu technologii. Przekształcenie firmy pacjenta w firmę fioletową. 4) Stabilizacja Okres, w którym pomysł techniczny wyczerpuje potencjał dalszego rozwoju. Wdrażanie nowych produktów na dużą skalę. Rozszerzenie działalności Violenta na rynku światowym, tworzenie oddziałów.

7 5) Uproszczenie Optymalizacja zużycia zasobów w tworzeniu i wykorzystaniu technologii. Założenie międzynarodowej firmy z Violenta. 6) Upadek Porównawcze pogorszenie (niezgodność z nowoczesnymi wymaganiami) większości technicznych wskaźniki ekonomiczne w produkcji i wykorzystaniu technologii. Ulepszenia na poziomie propozycji racjonalizacji. Reorganizacja to oddzielenie firm komutatorowych. 7) Rezultat Zmiana funkcji eksploatowanego sprzętu, zmniejszenie jego znaczenia w produkcji i konsumpcji. 8) Destrukturyzacja Odrzucenie produkcji i stosowania starej technologii. Zmiana specjalizacji firm: wypuszczanie innych produktów.

7 Organizacja jest zmuszona pracować nad produktem należącym do trzech generacji technologii: wychodzącej, dominującej i obiecującej. Produkcja B A C Czas, t t 1 Struktura produkcji firmy t 2 t 3 AC A B B B C

Strategiczne planowanie polityki naukowo-technicznej wymaga rzetelnej identyfikacji i prognozowania trendów rozwojowych dla każdej generacji odpowiednich urządzeń na wszystkich etapach jej cyklu życia.Polityka naukowo-techniczna przedsiębiorstwa powinna uważnie monitorować krajowe i światowe trendy w rozwoju nauki i technologia. Aparat metodologiczny do analizy tablic informacyjnych obejmuje metody: określania cech działalności wydawniczej; patenty analogowe; analiza terminologiczna i leksykalna; karty wyników.

8 Audyt technologiczny to narzędzie, które pozwala na identyfikację produkcji i procesy zarządzania wymagające poprawy (wykorzystywane przy tworzeniu ogólnej strategii organizacji z komponentem innowacyjnym) Zwykle jest podstawą rozwoju (akwizycji) i wdrażania innowacji procesowych Podstawą audytu technologicznego jest tworzenie i badanie łańcucha wartości - system powiązanych ze sobą procesów biznesowych o wartości kreowania wartości klienta.

8 procesów ogólnych Zarządzanie ogólne Praca z personelem Logistyka Wsparcie prawne Księgowość itp. Produkcja Logistyka Procesy produkcyjne (podstawowe) Wdrożenie Ogniwa łańcucha wartości Obsługa posprzedażowa

9 O pozycji rynkowej organizacji decyduje łączny wpływ następujących wskaźników: - kontrolowany udział w rynku i dynamika jego rozwoju; - dostęp do źródeł finansowania i surowców; - pozycje lidera lub naśladowcy w konkurencji branżowej itp. Wybór strategii dokonywany jest dla każdego produktu, kierunku, zidentyfikowanego przy wyznaczaniu celu.

9 Zaleca się alokację mocy produkcyjnych do produkcji na podstawie analizy rynku i nowości produktów. Macierz produktu/rynku, %

9 Strategiczne (dynamiczne) podejście do zarządzania przyszłość Deterministyczna strategia obecna Podejście strategiczne Planowana część strategii Zawiera przemyślane, celowe działania Adaptacyjna część strategii przyszłość 1 przyszłość 2 Obejmuje reakcje na zmiany przyszłość 3 otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne obecne

9 Część adaptacyjna Część sformalizowana Duże korporacje i przedsiębiorstwa, które posiadają duży udział w rynku i wpływają na rynek (np. Violenta) Część sformalizowana Część adaptacyjna Małe innowacyjne przedsiębiorstwa „pionierzy” „młode” przedsięwzięcia

10 segmentów rynku dla różnych strategii innowatorów dopasowywanie się do rynku pacjentów Horyzontalny – biznes standardowy Lokalny komutator rynku Wertykalny – biznes specjalistyczny Przemoce Eksperci Zmiana rynku Rynek globalny

10 Standardowa biznesowa średnia jakość, znane nazwiska, zwykłe innowacje. Wyspecjalizowany biznes charakteryzuje się wysoką jakością, radykalną innowacyjnością, małymi wolumenami. Charakterystyka strategii: Strategia fioletu (władzy) jest typowa dla organizacji działających w obszarze dużej, standardowej produkcji. Produkcja masowa. Średniej jakości. Strategia patentowa (niszowa) charakteryzuje się: wąska specjalizacja dla ograniczonego kręgu konsumentów. Wysoka jakość. Zamówić. Strategia przemienna (łącząca) ma na celu uwzględnienie lokalnych cech rynku. Spełnij indywidualne życzenia. Strategia Exlerent (pionierska) wiąże się z tworzeniem nowych lub radykalnych przekształceń starych segmentów rynku.

10 Przy wyborze strategii należy wziąć pod uwagę: 1) Ryzyko, tj. dla każdej opcji określany jest akceptowalny poziom ryzyka. 2) Skutki stosowania poprzednich strategii (jeśli były strategiami), wewnętrzne i zewnętrzne problemy ich realizacji. 3) Ramy czasowe realizacji strategii i odpowiadające mu tempo rozwoju otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. 4) Spójność strategii z założycielami i w razie potrzeby z władzami, organizacje publiczne, ludność itp.

11 Celem działalności innowacyjnej organizacji jest wejście na rynek z nowymi, innowacyjnymi produktami i usługami w celu czerpania korzyści ze sprzedaży samych innowacji (odpłatnie, przyznanie prawa do ich wykorzystania) Treścią polityki licencyjnej jest znaleźć równowagę między opcjami: samodzielnie wytwarzać innowacyjne produkty i wchodzić z nimi na rynek; skoncentrować się na początkowych etapach procesu innowacji i poprzez sprzedaż licencji powierzyć produkcję i marketing produktów innym organizacjom; przyjąć połączone podejście.

11 Przewaga konkurencyjna V a ne d ce n e n e Przewaga sprzedaży licencji 1 Przewaga sprzedaży innowacyjnych produktów Czas 2 3 Cykl życia przewagi konkurencyjnej oparty na innowacyjnym rozwoju i produktach powiązanych

11 Metody opracowywania strategii 1) „odgórnie” – program strategiczny jest opracowywany przez kierownictwo organizacji i w kolejności schodzi przez wszystkie szczeble zarządzania 2) „oddolnie” – każda jednostka opracowuje rekomendacje dotyczące przygotowania planu strategicznego w ramach jego kompetencji. Następnie propozycje te przesyłane są do kierownictwa, które je podsumowuje i podejmuje ostateczną decyzję (ewentualnie podczas dyskusji w zespole) 3) Z udziałem konsultantów

11 Projekt inwestycyjny Obiekt sterowania Start Zawartość techniczna i technologiczna Wynik Metody i technologie zarządzania projektem Innowacyjny projekt Obiekt sterowania Start? ? ? Metody i technologie zarządzania projektami Wynik

12 Cztery kierunki w BSC są ze sobą powiązane i stanowią przyczynowy łańcuch strategii: wskaźniki finansowe odzwierciedlają wynik działań, pokazują, jak inwestorzy są zainteresowani inwestowaniem w firmę relacje z klientami pokazują, w jaki sposób firma może zainteresować klientów, aby ich przyciągnąć i osiągnąć wymagane wyniki finansowe procesy wewnętrzne pokazują, które procesy odgrywają najważniejszą rolę w realizacji przewagi konkurencyjnej firmy innowacje i rozwój pracowników pokazują jaką wiedzę, umiejętności, doświadczenie, technologie i inne aktywa niematerialne firma będzie w stanie zrealizować swoją przewagę konkurencyjną

12 Rozwój BSC: opracowywane są zrównoważone karty wyników, które odzwierciedlają główne cele przedsiębiorstwa, a także ich rozkład w postaci zestawu krytycznych czynników sukcesu (CSF). Stopień szczegółowości czynników sukcesu zależy od specyfiki przedsiębiorstwa oraz od poziomu, na którym ma ono monitorować i oceniać wdrażanie czynników sukcesu, a w efekcie osiągnięcie celu. Przykład Jeden z celów Lojalność klienta KFU Jakość obsługi klienta Jakość towaru

12 Opracowanie karty wyników: Zestaw kluczowych wskaźników wydajności (KPI) został opracowany w celu pomiaru osiągnięcia czynników sukcesu. Te metryki określają ilościowo czynniki sukcesu i mogą być podane we wzorach lub innych metodach obliczania. Przykład KFU Jakość obsługi klienta KPI Liczba skarg i zażaleń Liczba powtórnych zgłoszeń Czas pracy nad zleceniem Wyznaczone są planowane wartości celów (czynniki sukcesu) oraz wskaźniki wydajności dla okresu strategicznego i taktycznego. Osiągnięcie tych wartości jest okresowo monitorowane i wykorzystywane do podejmowania decyzji o zmianie planów (celów) strategii.

12 Przykład opracowania karty wyników: Wskaźniki wydajności procesów przedsiębiorstwa są opracowywane i powiązane z KFU są łącznikiem między celami przedsiębiorstwa a procesami prowadzącymi do ich osiągnięcia. Czynniki sukcesu są rodzajem warunku osiągnięcia celu, procesy pokazują jak te warunki są spełnione. Jeden z celów Lojalność klientów KFU Jakość obsługi klienta Procesy Proces dostarczania produktów Proces sprzedaży produktów KPI Liczba ponawianych zapytań Jakość produktu Liczba reklamacji i reklamacji Czas poświęcony na zamówienie