Zasady kontroli wykonania decyzji zarządczej. Wdrażanie i kontrola wykonania decyzji zarządczych. niedostateczna praca nad organizacją kontroli wewnętrznej

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://allbest.ru

Kontrola realizacji decyzji zarządczych

Wstęp

Podejmowanie decyzji jest ważną częścią każdej działalności kierowniczej. Skuteczność zarządzania w dużej mierze wynika z jakości takich decyzji. Skuteczne podejmowanie decyzji jest niezbędne do pełnienia funkcji kierowniczych.

Kontrola jest jedną z funkcji zarządzania. Treścią kontroli jest ustalenie wartości rzeczywistych i ich porównanie z wartościami podanymi. W przypadku stwierdzenia rozbieżności między wartościami rzeczywistymi a zadanymi przeprowadzana jest analiza ich przyczyn. Na podstawie wyników analizy konieczne jest podjęcie działań mających na celu naprawę obecnej sytuacji, pociągnięcie do odpowiedzialności oraz wyciągnięcie wniosków dla przyszłych decyzji i ich realizacji.

Kontrola to proces zapewniający, że organizacja osiąga swoje cele.

Proces kontroli jest niezbędny w organizacji, ponieważ:

Zagrożenia i oczekiwania środowisko są nieokreślone i różnią się znacznie w zależności od sytuacji.

Kontrola regulacyjna jest konieczna, aby zapobiegać sytuacjom kryzysowym w celu zidentyfikowania problemu na czas i skorygowania działań organizacji przed wejściem w kryzys.

Konieczne jest regularne porównywanie osiągniętych wyników z planowanymi, aby wesprzeć wszystko, co udaje się w działaniach organizacji.

Konieczne jest zapewnienie szerokiego zakresu kontroli, to znaczy, że każdy menedżer na swoim poziomie powinien być w nim uczestnikiem.

Kontrola jest dwojaka. Z jednej strony jest to proces wyznaczania standardów, mierzenia faktycznie osiąganych wyników i ich odchyleń od ustalonych standardów. Z drugiej strony jest to proces śledzenia postępów i oceny wyników uzyskanych w procesie wdrażania przyjętych decyzji zarządczych.

Głównym powodem konieczności kontroli w działaniach zarządczych jest pewien stopień niepewności w każdej decyzji zarządczej. Decyzja zarządcza podejmowana jest w bardzo konkretnym momencie, który odpowiada określonym informacjom, uwarunkowaniom zewnętrznym i wewnętrznym. Rozwiązanie jest wdrażane przez mniej lub bardziej długi okres czasu, podczas którego Dodatkowe informacje zmianie ulegają wszystkie warunki wykonania przyjętej decyzji.

Przedmiotem kontroli może być nie tylko praca wykonawcza w przedsiębiorstwie, organizacji czy instytucji, ale także praca kierownika i jej wyniki. Informacje uzyskane podczas kontroli determinują zarówno bieżące działania zarządcze, jak i dalsze działania w zakresie planowania i realizacji projektów. Ponadto obecność kontroli jako funkcji zarządzającej z góry determinuje spełnienie, w takim czy innym stopniu, wszystkich celów działalności. Niezależnie od tego, czy wartości zadane są ustalane przez planowanie, czy przez improwizację, utrata kontroli zapobiega wystąpieniu pożądanych rezultatów wynikających z wdrożenia decyzji kierownictwa, dzięki czemu można nauczyć się błędów od osób odpowiedzialnych, a przyszłe procesy mogą być lepiej zorganizowane.

Jednocześnie należy pamiętać, że kontrola nie jest celem samym w sobie, ale procesem gospodarczym, którego dopuszczalność, opłacalność i celową organizację należy oceniać według celów i ograniczeń przedsiębiorczych.

Przedmiotem studiów na zajęciach jest proces wdrażania decyzji zarządczych. Przedmiotem jest kontrola realizacji decyzji zarządczych.

Celem zajęć jest analiza procesu monitorowania realizacji decyzji zarządczych.

Cel Praca semestralna określa główne zadania:

1. Określenie istoty, znaczenia i funkcji kontroli w zarządzaniu.

2. Uwzględnienie klasyfikacji kontroli realizacji decyzji zarządczych.

3. Analiza procesu monitorowania realizacji decyzji zarządczych.

W referacie uwzględnione zostaną takie koncepcje jak decyzje zarządcze, kontrola realizacji decyzji zarządczych. Przedstawiono klasyfikację rodzajów kontroli realizacji decyzji zarządczych, metody kontroli.

1. Decyzje zarządcze

kontrola decyzji zarządczej

1.1 Decyzje zarządcze: koncepcja i istota

Działalność każdego lidera wiąże się z pełnieniem funkcji kierowniczych, w tym planowaniem, organizowaniem, koordynowaniem i kontrolowaniem dowolnych procesów. Czynność ta realizowana jest w formie zamówienia, rozmowy biznesowej, instrukcji itp. Często słyszymy, że dyrektor podjął decyzję, szef sklepu podpisał zamówienie, zgromadzenie wspólników zatwierdziło plan rozwoju firmy, Duma Państwowa Federacji Rosyjskiej opracowała i przyjęła ustawę itp. W uogólnionej formie czynność ta wiąże się z podejmowaniem decyzji. Specjaliści opracowują rozwiązania, a ci, którzy je oceniają, nazywani są ekspertami. Ważną rolę w opracowywaniu i wdrażaniu poszczególnych aspektów rozwiązań odgrywają konsultanci, którzy są zapraszani do organizacji na stałe lub czasowo z firm konsultingowych lub wiodących firm. Osoby obdarzone prawem do podejmowania decyzji lub ich realizacji nazywane są podmiotami decyzji. To może być osoby fizyczne(poszczególni obywatele) lub przedstawiciele osoby prawne(urzędnicy: dyrektor, główny ekonomista itp.).

Decyzja jest wynikiem aktywności umysłowej człowieka, prowadzącej do pewnych wniosków lub koniecznych działań, na przykład całkowitej bezczynności, rozwinięcia działania lub wyboru działania z zestawu alternatyw i jego realizacji.

Decyzja może mieć na celu osiągnięcie jednorazowych rezultatów, stworzenie trwających procesów, utrzymanie trwających procesów lub zatrzymanie jakiejkolwiek działalności. Na tworzenie i wdrażanie rozwiązań wpływa wiele czynników, m.in.: cechy osobiste osoba, relacje w rodzinie, religia itp.

Każdy człowiek podejmuje na co dzień decyzje o innym charakterze i robi to w większości przypadków bez większego przygotowania na poziomie zdrowego rozsądku („Chciałem zrobić jak najlepiej”). W proste przypadki wyniki często spełniają oczekiwania, a w przypadku złożonych mogą nie spełniać celów decyzji. Dotyczy to zwłaszcza tworzenia i wdrażania rozwiązań w organizacjach, których powstawanie i rozwój odbywa się w warunkach stale zmieniających się parametrów otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Na przykład wprowadzenie nowych norm technicznych, środowiskowych i bezpieczeństwa, wzrost konkurencji i kryzys energetyczny, nasilenie konfliktów między administracją a związkami zawodowymi. Zmiany te są w toku, dlatego wymagana jest operacyjna regulacja działań organizacji przez kierownika.

Regulację osiąga się poprzez opracowywanie i wdrażanie różnorodnych rozwiązań, których jakość i efektywność decydują o efektywności organizacji. Głównym rodzajem decyzji jest decyzja zarządcza realizowana przez kierowników liniowych i funkcjonalnych.

Decyzja kierownicza jest wynikiem zbiorowej pracy twórczej, ma zawsze charakter społeczny, publiczny; nawet gdy lider sam opracowuje rozwiązania, inteligencja zbiorowa pośrednio wpływa na ten proces. Praca nad opracowywaniem decyzji zarządczych powinna być wysoce profesjonalna, z wykorzystaniem dorobku teoretycznego i metodologicznego naukowców krajowych i zagranicznych oraz zgromadzonego i usystematyzowanego doświadczenia praktycznego.

Powyższa definicja decyzji zarządczej jest wystarczająco poprawna dla wstępnego zrozumienia istoty i treści decyzji zarządczej. Jednak nie każda decyzja opracowana i wdrożona przez lidera ma charakter menedżerski. Nie mają więc charakteru zarządczego decyzje związane z techniczną stroną działalności firmy, na przykład decyzje mające na celu podsumowanie jej działalności lub sporządzenie dokumentacji. Podajmy dokładniejszą definicję terminu „decyzja zarządcza”.

Decyzja zarządcza to decyzja podjęta w System społeczny i ma na celu:

Planowanie strategiczne;

Zarządzanie działalnością zarządczą;

Zarządzanie zasobami ludzkimi;

Zarządzanie działalnością produkcyjną i usługową;

Tworzenie systemu zarządzania firmą (metodologia, struktura, proces, mechanizm);

Doradztwo w zakresie zarządzania;

Komunikacja z otoczeniem zewnętrznym.

Przykładem decyzji zarządczej w zakresie planowania strategicznego jest Konstytucja państwa.

Decyzja kierownicza to twórcze, wolicjonalne działanie podmiotu zarządzania oparte na znajomości obiektywnych praw funkcjonowania kontrolowanego systemu i analizie informacji o jego funkcjonowaniu, polegające na wyborze celu, programu i metod działania zespołu do rozwiązać problem lub zmienić cel. Decyzja kierownictwa jest podstawą procesu zarządzania. Zarządzać znaczy decydować. Termin „decyzja zarządcza” jest używany w dwóch głównych znaczeniach: jako proces i jako zjawisko. Jako proces, decyzja zarządcza to wyszukiwanie, grupowanie i analiza wymaganych informacji, opracowywanie, zatwierdzanie i wdrażanie decyzji zarządczej. Jako zjawisko decyzja zarządcza jest planem działania, uchwałą, poleceniem ustnym lub pisemnym itp.

Decyzja zarządcza może być reprezentowana przez zestaw mniejszych decyzji, w tym zarządczych, technicznych i biologicznych. Każdy z nich musi przyczynić się do podjęcia decyzji powszechny problem. Dlatego inicjator ogólnej decyzji zarządczej wymaga dobrej znajomości dziedzin technicznych, a być może także biologicznych.

Najgorsze w zarządzaniu nie jest zła decyzja, ale brak decyzji. Uważa się, że doświadczenie kierownicze szefa charakteryzuje ilość realizowanych decyzji kierowniczych.

Każda decyzja zarządcza wpływa na interesy ekonomiczne, organizacyjne, społeczne, prawne i technologiczne firmy. Dlatego kryteria wyboru najlepszej decyzji zarządczej powinny obejmować te, które odzwierciedlają ten zestaw interesów firmy.

Istota ekonomiczna decyzji zarządczej przejawia się w tym, że opracowanie i wdrożenie każdej decyzji zarządczej wymaga kosztów finansowych, rzeczowych i innych. Dlatego każda decyzja zarządcza ma realną wartość. Wdrożenie skutecznej decyzji zarządczej powinno przynosić spółce bezpośrednie lub pośrednie dochody, a decyzja błędna lub niezrozumiana przez podwładnych prowadzi do strat, a czasem do zakończenia działalności spółki. Tak więc, jeśli menedżer zdecyduje się zwolnić niedbałego pracownika, ten drugi może bardzo ucierpieć, a jeśli nie zwolnisz lub nie podejmiesz innych środków, ucierpi cała organizacja.

Istotą organizacyjną decyzji zarządczej jest zaangażowanie w tę pracę personelu firmy. Do efektywnej pracy konieczne jest stworzenie sprawnego zespołu, opracowanie instrukcji i regulaminów, wzmocnienie pracowników, praw, obowiązków i odpowiedzialności, ustanowienie systemu kontroli, przydzielenie niezbędnych zasobów, w tym informacji, zapewnienie pracownikom niezbędny sprzęt i technologii, stale koordynują swoją pracę. To bardzo istotna część całej decyzji zarządczej.

Społeczna istota decyzji menedżerskiej tkwi w mechanizmie zarządzania personelem, który obejmuje dźwignie oddziaływania na osobę w celu koordynowania jej działań w zespole. Dźwignie te obejmują ludzkie potrzeby i zainteresowania, motywy i bodźce, postawy i wartości, lęki i niepokoje. Społeczna istota decyzji menedżerskiej przejawia się przede wszystkim w celu decyzji menedżerskiej. Cele decyzji menedżerskiej powinny koncentrować się przede wszystkim na stworzeniu komfortowego środowiska człowieka, wszechstronnym rozwoju jednostki. czasem podmiot społeczny decyzja zarządcza zostaje zastąpiona decyzją technokratyczną, w której głównym celem decyzji zarządczej jest osiągnięcie określonych cech urządzenia techniczne.

1.2 Klasyfikacje decyzji zarządczych

Klasyfikacja decyzji zarządczych jest niezbędna do określenia ogólnych i szczegółowych podejść do ich opracowywania, wdrażania i oceny, co pozwala na poprawę ich jakości, efektywności i ciągłości. Rozwiązania można klasyfikować według różnych cech klasyfikacyjnych. Główne kwestie pojawiające się w procesie podejmowania decyzji (źródło problemu, kto, jak, co, na jakich warunkach, za kogo decyzja jest podejmowana, forma przedstawienia i przekazania decyzji, jej konsekwencje) z góry determinują główne cechy klasyfikacyjne decyzji kierowniczych.

Istnieje wiele klasyfikacji decyzji menedżerskich i konieczne jest wybranie tej, która pasuje do tego konkretnego problemu menedżerskiego.

1. Według czasu trwania działania:

operacyjny;

Taktyczny;

Strategiczny.

2. Według liczby alternatyw:

Decyzja binarna (istnieją dwie możliwości działania – „tak” lub „nie”);

Niewiele alternatyw (rozważany jest mały zestaw alternatyw);

Wielowariantowość (istnieje bardzo duża, ale skończona liczba alternatyw);

Ciągły (wybór dokonywany jest z nieskończonej liczby stanów zmiennych sterowanych w sposób ciągły).

3. Przez decydenta:

dostosowane;

Grupa.

4. Według zakresu (techniczny, ekonomiczny, społeczny, polityczny itp.).

5. Według stopnia niepewności (kompletność informacji):

Decyzje pod warunkiem pewności;

Decyzje zagrożone (pewność probabilistyczna);

Decyzje w warunkach niepewności.

6. W zależności od stopnia złożoności sporządzenia decyzji zarządczej:

Standardowy lub programowalny;

Niestandardowe lub nieprogramowalne.

7. Według stopnia wyjątkowości:

Innowacyjne (innowacyjne, kreatywne, oryginalne) – wtedy wymagane jest działanie, ale nie ma akceptowalnych alternatyw i trzeba je opracować po raz pierwszy;

Rutyna.

8. Poprzez podejście do podejmowania decyzji:

intuicyjny;

na podstawie osądu;

oparte na racjonalności.

9. Zgodnie z formą refleksji (plan, program, porządek, instrukcja).

10. Zgodnie z typem osobowości decydenta:

Ryzykowne różnią się od impulsywnych tym, że ich autorzy nie potrzebują gruntownego uzasadnienia swoich hipotez, a jeśli są pewni siebie, mogą nie obawiać się żadnych niebezpieczeństw;

Obojętny - stań się wynikiem starannych poszukiwań. W nich, w przeciwieństwie do impulsywnych, działania kontrolne i wyjaśniające przeważają nad generowaniem pomysłów, więc trudno w takich decyzjach wykryć oryginalność, błyskotliwość i innowacyjność;

Ostrożny - charakteryzuje się wnikliwą oceną menedżera wszystkich opcji, nadkrytycznym podejściem do biznesu. Są jeszcze mniej bezwładne, wyróżniają się nowością i oryginalnością;

Zrównoważony - akceptuj menedżerów, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i ich weryfikację.

11. W zależności od stopnia osiągnięcia celów:

Dopuszczalne (dopuszczalne) – rozwiązanie spełniające ograniczenia: zasobowe, prawne, moralne i etyczne;

Optymalne (najlepsze) – jeśli rozwiązanie zapewnia ekstremum (maksymalne lub minimalne) wybranego kryterium dla danej sytuacji;

Skuteczny – charakteryzuje się stopniem realizacji celów do kosztów ich osiągnięcia.

Rozwiązanie jest tym skuteczniejsze, im większy stopień realizacji celów i niższy koszt ich realizacji.

Fatkhutdinov R.A. proponuje klasyfikację decyzji zarządczych według następujących kryteriów:

Scena koło życia towary (marketing, B+R);

Podsystem systemu zarządzania (docelowy, funkcjonalny);

Zakres (techniczny, ekonomiczny, polityczny);

Cel (komercyjny, niekomercyjny);

stopień zarządzania (wyższy, średni, niższy);

Skala (złożona, prywatna);

Organizacja produkcji (osobista i zbiorowa, indywidualna i grupowa);

Czas trwania działania (strategiczny, taktyczny, operacyjny);

Przedmiot wpływu (zewnętrzny i wewnętrzny);

Metody formalizacji (tekstowe, graficzne, matematyczne);

Powtarzalność (jednorazowa i cykliczna);

Formy refleksji (plan, program, porządek, wskazanie);

Złożoność (standardowa i niestandardowa);

Sposób przekazu (ustny, pisemny, elektroniczny).

1.3 Proces opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych.

Podejmowanie decyzji jest zwykle określane jako proces. Dzieje się tak po pierwsze dlatego, że niemal każda decyzja menedżerska determinuje znaczną liczbę kolejnych decyzji. Z drugiej strony ingerencja w życie prowadzi do tego, że zazwyczaj planowane jest jedno rozwiązanie, a wdrażane jest zupełnie inne. I wreszcie, zwyczajowo mówi się o podejmowaniu decyzji jako procesie, ze względu na jego czas trwania, złożoność i obecność wielu niezależnych etapów.

W ramach modelu racjonalnego można wyróżnić następujące etapy:

Diagnoza problemu;

Formułowanie ograniczeń i kryteriów decyzyjnych;

Definicja alternatyw;

Ocena alternatyw;

Wybór alternatywy;

Wdrażanie i kontrola wykonania decyzji.

1. Diagnoza problemu.

ALE). Problemem jest sytuacja, w której nie udaje się osiągnąć założonych wcześniej celów. Tych. przy monitorowaniu osiągniętych wyników okazuje się, że są one znacznie gorsze niż planowano, odpowiednio, konieczne jest podjęcie pewnych działań w celu naprawienia sytuacji. Taki dość naturalny sposób kontroli nazywa się kontrolą niedopasowania. Zarządzanie niezgodnością jest skuteczne tylko przy czysto ilościowym, przewidywalnym rozwoju procesu z wyprzedzeniem;

B). Problemem jest wystąpienie potencjalnej niewykorzystanej okazji. Taka kontrola nazywana jest kontrolą proaktywną i jest przeznaczona dla przypadków jakościowego rozwoju systemu, np. pojawiania się nowych elementów, ich właściwości, połączeń itp. Oczywiście, jak zawsze, gdy w procesie pojawiają się momenty twórcze, takie podejście jest nie tylko trudniejsze, ale i znacznie droższe.

To, co zostało powiedziane, oznacza po pierwsze, że na początku procesu rozwojowego i decyzyjnego, w oparciu o cechy rozpatrywanego obiektu i jego otoczenia, konieczne jest podjęcie decyzji, co w tym przypadku jest rozumiane jako problem. Ponadto te definicje pojęcia „problem” pokazują, że opierają się one na formułowaniu celów, które można nazwać zerowym etapem procesu rozwojowego i decyzyjnego.

Definicja, lokalizacja problemu jest zwykle bardzo złożona. Analizując niemal każdy obiekt gospodarczy, pojawia się ich prawdziwa plątanina. Wymagane jest znalezienie głównego problemu, który doprowadził do wszystkich innych konsekwencji. W związku z tym główne środki mające na celu przezwyciężenie negatywnych zjawisk będą ukierunkowane w szczególności na ich przezwyciężenie.

Ze względu na swoją złożoność diagnozowanie problemu to proces składający się z kilku kroków:

Świadomość i identyfikacja symptomów trudności lub istniejących niewykorzystanych szans (np. niskie zyski, wysokie koszty, konflikty itp.);

Identyfikacja problemu w sposób ogólny, tj. przyczyny problemu;

Gromadzenie i analiza informacji wewnętrznych i zewnętrznych, zaangażowanie konsultantów.

Ważnym wymogiem jest wybór tylko istotnych informacji, tj. dane dotyczące tylko konkretnego problemu, osoby, celu lub okresu. Oczywiście im mniejsza ilość informacji, tym z reguły gorsza jakość decyzji. Jednak wzrost ilości zaangażowanych informacji prowadzi do gwałtownego wzrostu kosztów całego procesu rozwoju i podejmowania decyzji.

2. Formułowanie ograniczeń i kryteriów decyzyjnych.

Decyzje zarządcze muszą być realistyczne i skuteczne. Aby rozwiązanie było realistyczne, konieczne jest przede wszystkim sformułowanie istniejących ograniczeń. Mogą to być zarówno zasoby wewnętrzne firmy (praca, pieniądze, technologia itp.), jak i ograniczenia zewnętrzne (np. przepisy prawa, poziom rozwoju nauki i techniki, sytuacja konkurencyjna na rynku sprzedaży itp.). ).

Aby ocenić jakość decyzji, konieczne jest opracowanie systemu kryteriów, według których będzie ona oceniana. Kryteria te z jednej strony odzwierciedlają istniejący system celów, az drugiej niektóre własne cechy decyzji.

3. Definicja alternatyw.

Tworzenie zestawu alternatywnych rozwiązań zidentyfikowanego problemu jest procesem bardzo złożonym i kreatywnym. Częściową formalizację tego procesu można przeprowadzić za pomocą różnych modyfikacji metody burzy mózgów.

Tworząc zestaw alternatyw, konieczne jest znalezienie kompromisu między kompletnością tego zestawu z jednej strony, a realnością i widzialnością zadania z drugiej. Oczywiście im bliżej zestawu rozwiązań do jego najbardziej kompletnej wersji, tym większe prawdopodobieństwo znalezienia globalnego optimum lub zbliżenia się do niego. Jednak niemożliwe jest sformułowanie wszystkich alternatyw w rzeczywistej sytuacji, nie tylko ze względu na wysokie koszty i obiektywne ograniczenia czasowe. Dlatego częściej proces tworzenia alternatyw kończy się, gdy tylko zostanie znalezionych kilka obiecujących opcji. Oczywiste jest, że im bardziej złożony i kosztowny proces ich rozwoju, tym mniej jest ich i odwrotnie, im bardziej odpowiedzialna jest decyzja, tym jest ich więcej.

Metody generowania pomysłów na rozwiązania w porządku rosnącym według stopnia nowości można podzielić na:

Pożyczka z adaptacją - gotowe rozwiązanie jest nieco dostosowane do sytuacji. Ważne jest to, ile logicznych przejść lub zmian zostało dokonanych po ich sfinalizowaniu;

Analogie, gdy analizowane jest rozwiązanie z zupełnie innej dziedziny działalności, identyfikuje się jego podstawowe zasady i na ich podstawie budowane jest rozwiązanie w wymaganym obszarze;

Jakościowo nowe rozwiązania.

4. Ocena alternatyw.

Ocena każdej z alternatyw przeprowadzana jest na podstawie zestawu wybranych kryteriów. W niektórych przypadkach niektóre z nich mogą być ilościowe, a niektóre - jakościowe.

5. Wybór alternatywy.

W przypadku dobrze zorganizowanych decyzji metody wyboru alternatyw są zawarte w badaniach operacyjnych. Jednym z najczęstszych problemów pojawiających się przy wyborze takich decyzji zarządczych jest mnogość stawianych im wymagań.

Główne sposoby to:

Splot kryteriów, tj. budowa na podstawie wielu celów jednego, fikcyjnego, na przykład za pomocą dowolnych operacji arytmetycznych;

Określenie tych opcji, w których poprawa jednej z cech jest niemożliwa bez pogorszenia innych.

Na ostateczny wybór między alternatywami duży wpływ ma szereg takich ilościowo trudnych do sformalizowania czynników, takich jak:

Liczba dostępnych opcji i jakość ich rozwoju;

Czas korzystania z nadchodzącego rozwiązania i jego regularność;

Skład i znaczenie powiązanych decyzji;

Dopuszczalność aktywacji rozwiązania np. ze względu na jego niepopularność.

Wszystkie dotychczasowe kryteria wyboru, zarówno sformalizowane, jak i niesformalizowane, wynikały z interesów podmiotu kontroli. Nie wolno nam jednak zapominać, że sam menedżer też ma swoje interesy. Dlatego czasami decydującym czynnikiem przy wyborze alternatywy jest stopień własnej satysfakcji moralnej i materialnej menedżera, związany z tą decyzją.

6. Wdrażanie i kontrola wykonania decyzji.

Ważnym warunkiem jest uznanie przez zespół. Aby to zrobić, konieczne jest przekonanie i zaangażowanie ludzi w podejmowanie decyzji. Praktyka pokazuje, że jeśli zespół w jakimś stopniu brał udział w przygotowaniu opcji, uważa ją za „swoją”, to znacznie zmniejsza się opór przed przebiegiem jej realizacji.

2. Kontrola realizacji decyzji zarządczych

2.1 Pojęcie kontroli, proces i funkcje kontroli realizacji decyzji zarządczych

Kontrola jest funkcją zarządzania, która ustala stopień zgodności podejmowanych decyzji z rzeczywistym stanem systemu, identyfikując odchylenia i ich przyczyny. Potrzeba sterowania jest oczywista, praktyka pokazuje, że nawet dobrze opracowane rozwiązania nie są realizowane ze względu na brak sprawnie działającego systemu sterowania.

Sprawowanie kontroli oznacza z jednej strony ustalanie standardów, mierzenie faktycznie osiągniętych wyników i ich odchyleń od ustalonych standardów; z drugiej strony do monitorowania realizacji przyjętych decyzji zarządczych i oceny wyników osiągniętych w trakcie ich realizacji. To właśnie wyniki kontroli stają się podstawą dla liderów organizacji do korygowania podjętych wcześniej decyzji, jeśli odchylenia w trakcie realizacji wcześniej podjętych decyzji są znaczące. Kontrola nad wykonaniem decyzji zarządczych wynika z wielu powodów.

Niepewność. Głównym powodem konieczności kontroli jest niepewność, która będąc integralnym elementem przyszłości, jest nieodłącznym elementem każdej decyzji zarządczej, której realizacji oczekuje się w przyszłości. Istnieją następujące niepewności:

- odstęp czasowy między przyjęciem a wdrożeniem decyzji - między przewidywanym rozwojem sytuacji przy podejmowaniu decyzji zarządczej a faktycznym rozwojem sytuacji decyzyjnej pewna luka jest zawsze nieunikniona, pewne odchylenia, ponieważ decyzja jest podejmowana na podstawie takiej lub innej wizji sytuacji, takiego lub innego modelu sytuacji, który zawsze jest niekompletny;

- personel organizacyjny. Wykonawcami podjętych decyzji są ludzie, a nie maszyny. Możliwe są odchylenia w trakcie realizacji podjętych decyzji i z tego powodu np. interakcja pracy pomiędzy różnymi działami w ramach organizacji może być nieefektywna, zadanie może nie zostać poprawnie zrozumiane, ostatecznie wykonawca może spaść chory, może zostać zwabiony przez konkurenta itp. To, jak skuteczny jest model i jak skutecznie podejmowana jest decyzja menedżerska, zależy od profesjonalizmu menedżera, który ją podejmuje. Dlatego podczas sprawowania kontroli ocenia się i mierzy zarówno postęp we wdrażaniu podjętych przez organizację decyzji, jak i zgodność wcześniej podjętych decyzji ze zrealizowanym rozwojem sytuacji decyzyjnej.

Zapobieganie kryzysom

Brak rzetelnego systemu kontroli, a co za tym idzie skutecznej informacji zwrotnej, może doprowadzić organizację do sytuacji kryzysowej. Brak skutecznego sprzężenia zwrotnego spowodował upadek wielu dużych i małych organizacji. Jeżeli wcześniej podjęta decyzja okazała się niewystarczająco skuteczna lub błędna, to jest to sprawnie działający system kontroli, który może umożliwić ustalenie tego w odpowiednim czasie i skorygowanie działań organizacji. Dobrze działający system kontroli w porę wykrywa problemy. Dotyczy to również rozwiązań zawierających element ryzyka.

Utrzymanie sukcesu. System kontroli pozwala zidentyfikować te pozytywne aspekty i silne strony które zostały ustalone w trakcie realizacji jej działań. Porównując rzeczywiste osiągnięte wyniki z planowanymi, kierownictwo organizacji jest w stanie określić, gdzie organizacja odniosła sukces, a gdzie poniosła porażkę. Innymi słowy, jednym z ważnych aspektów kontroli jest określenie, które obszary działalności organizacji najskuteczniej przyczyniły się do osiągnięcia jej ogólnych celów. Identyfikując sukcesy i porażki organizacji oraz ich przyczyny, menedżer może szybko dostosować organizację do dynamicznych wymagań. otoczenie zewnętrzne a tym samym zapewnić największe .

Proces monitorowania realizacji decyzji zarządczych

Procedura kontrolna składa się z trzech odrębnych etapów:

Ustalenie docelowych wartości i kryteriów;

Porównanie z nimi rzeczywistych wyników;

Podjęcie niezbędnych działań naprawczych.

Na każdym etapie wdrażany jest zestaw różnych środków. Rozważmy bardziej szczegółowo działania realizowane na każdym z etapów.

Ustalenie planowanych wartości. Pierwszy etap pokazuje, jak bliskie są funkcje kontroli i planowania. Cele to konkretne cele, względem których można mierzyć postęp. Cele te są wyraźnie powiązane z procesem planowania.

Cele, które mogą być używane jako cele kontrolne, mają dwie bardzo ważne cechy. Charakteryzują się obecnością ram czasowych, w których praca musi zostać wykonana, oraz określonym kryterium, według którego można ocenić stopień pracy.

Porównanie wartości planowanych i rzeczywistych. Drugi etap procesu kontroli polega na porównaniu faktycznie osiągniętych wyników z planowanymi. Na tym etapie kierownik musi określić, na ile osiągnięte wyniki odpowiadają jego oczekiwaniom oraz na ile akceptowalne lub względnie bezpieczne są wykryte odchylenia od planów. Na tym etapie postępowania kontrolnego wydawana jest ocena, która jest podstawą do podjęcia decyzji o wszczęciu działania. Czynności wykonywane na tym etapie kontroli są często najbardziej widoczną częścią całego systemu kontroli. Działanie to polega na określeniu wielkości odchyleń, pomiarze wyników, przekazywaniu informacji i ich ocenie.

Wyznaczanie wartości dopuszczalnych odchyleń. To jest kardynalnie ważne pytanie. Jeśli zostaną przyjęte zbyt duże tolerancje, kierownictwo może przeoczyć wystarczająco duże problemy. Ale jeśli akceptowana wartość jest zbyt mała, organizacja zareaguje na bardzo małe odchylenia, co jest bardzo kosztowne i czasochłonne. Taki system kontroli może sparaliżować i zakłócić pracę organizacji i będzie raczej utrudniać niż pomagać w osiąganiu celów organizacji. W takich sytuacjach osiągany jest wysoki stopień kontroli, ale proces kontroli staje się nieefektywny. Typowym przykładem tego rodzaju może być każda sytuacja, w której trzeba przejść przez wiele biurokratycznych przypadków, aby uzyskać na coś pozwolenie. Wiele programów rządowych okazało się nieskutecznych właśnie dlatego, że większość pieniędzy została wydana na prowadzenie programu i zapewnienie jego właściwego nadzoru, a nie na samą istotę programu.

Aby była skuteczna, kontrola musi być ekonomiczna. Korzyści płynące z systemu sterowania powinny przeważać nad kosztami jego eksploatacji. Na koszty systemu kontroli składają się czas poświęcony przez kierowników i innych pracowników na gromadzenie, przesyłanie i analizowanie informacji, a także koszty wszelkiego rodzaju sprzętu służącego do realizacji kontroli oraz koszty przechowywania, przesyłania i wyszukiwania informacji związanych do kontrolowania problemów. W organizacja komercyjna Jeżeli zysk wynikający z wprowadzenia kontroli jest mniejszy niż jej koszt, to kontrola taka jest nieopłacalna i nieproduktywna. Jeden sposób na zwiększenie wydajność ekonomiczna kontrola polega na wykorzystaniu metody zarządzania na zasadzie wykluczenia. Często metoda ta nazywana jest zasadą wykluczania i polega na tym, że układ sterowania powinien działać tylko w przypadku zauważalnych odchyleń od zaplanowanych wartości. Rozwijając tę zasadę, zauważamy, że te działania, które początkowo mają całkowicie trywialny charakter, nie powinny być nawet mierzone. Głównym problemem jest oczywiście zidentyfikowanie naprawdę ważnych odchyleń. Zamiana ich bezpośrednio na ekwiwalent pieniężny, choć dość oczywista, nie zawsze jest uzasadniona.

Wyniki pomiarów. Najtrudniejszym i najdroższym elementem kontroli jest mierzenie wyników w celu określenia, na ile udało się zrealizować założone plany. Aby był skuteczny, system pomiarowy musi być odpowiedni do rodzaju monitorowanej działalności. Najpierw musisz wybrać jednostkę miary i taką, którą można przeliczyć na te jednostki, w których wyrażone są planowane wartości. Jeśli więc ustaloną wartością docelową jest zysk, to pomiar należy przeprowadzić w rublach lub procentach, w zależności od formy wyrażenia wartości docelowej.

Wybór właściwej jednostki miary jest często najłatwiejszą częścią wykonywania pomiarów kontrolnych. Równie ważne jest, aby szybkość, częstotliwość i dokładność pomiarów były również zgodne z czynnością, która ma być kontrolowana.

Informowanie o planach i wynikach. Ten etap odgrywa kluczową rolę w zapewnieniu skuteczności kontroli. Aby system kontroli działał skutecznie, konieczne jest zwrócenie uwagi odpowiednich pracowników organizacji zarówno na ustalone planowane wartości, jak i osiągane wyniki. Takie informacje muszą być dokładne, aktualne i przekazywane osobom odpowiedzialnym za dany obszar w sposób ułatwiający podejmowanie niezbędnych decyzji i podejmowanie niezbędnych działań. Pożądane jest również, aby mieć całkowitą pewność, że wyznaczone wartości docelowe są dobrze rozumiane przez pracowników. Oznacza to, że musi istnieć skuteczna komunikacja między tymi, którzy wyznaczają cele, a tymi, którzy muszą je zrealizować.

Główne trudności, które pojawiają się w sposobie zbierania i rozpowszechniania informacji kontrolnych, są związane z różnymi problemami komunikacyjnymi, o których mówiliśmy wcześniej. Wiele informacji musi zostać przetworzonych przez człowieka. Obecność osoby w tym łańcuchu wiąże się z ewentualnym zniekształceniem informacji, na podstawie których należy podejmować decyzje z zakresu kontroli. Zniekształcenia informacji mogą odgrywać bardzo istotną rolę w przypadkach, gdy subiektywne oceny są nieuniknione. dobry przykład w tym zakresie może służyć próba oceny efektywności pracy menedżera. Organizacja musi wiedzieć, którzy z jej menedżerów są dobrzy, a którzy źli. Trudno to jednak dokładnie i skutecznie określić, zwłaszcza menedżerom niższego szczebla, którzy nie są odpowiedzialni za osiąganie docelowych poziomów rentowności i kosztów. Jeśli jednak sformułowane zostaną konkretne cele, kryteria i standardy, to pracę menedżera można ocenić przy minimalnym zniekształceniu i bardziej obiektywnie.

Ocena informacji o uzyskanych wynikach. To jest ostatni etap fazy dopasowywania. Menedżer musi zadecydować, czy otrzymuje właściwe informacje i czy jest to ważne. Ważną informacją są informacje, które właściwie opisują badane zjawisko i są niezbędne do podjęcia właściwej decyzji. Czasami ocena informacji zależy od polityki organizacji. Kierownictwo banku może, na przykład, wymagać od urzędnika ds. kredytów, aby odmówił klientowi, jeśli jego dług przekracza pewien procent jego dochodów lub aktywów. W wielu przypadkach miarą może być wartość wcześniej ustalonych tolerancji. Często jednak menedżerowie muszą dokonywać osobistych osądów, interpretować znaczenie otrzymywanych informacji i ustalać korelację między planowanymi a faktycznie osiągniętymi wynikami. W takim przypadku menedżer musi wziąć pod uwagę ryzyko i inne czynniki, które determinują wybór decyzji. Celem tej oceny jest podjęcie decyzji, czy potrzebne są działania, a jeśli tak, to w jaki sposób.

Wdrożenie działań naprawczych. Po dokonaniu oceny proces kontroli przechodzi do trzeciego etapu. Menedżer musi wybrać jeden z trzech kierunków działania: nic nie robić, wyeliminować odstępstwo lub zrewidować standard.

Odmowa działań naprawczych. Głównym celem kontroli jest doprowadzenie do takiej sytuacji, w której proces zarządzania organizacją faktycznie sprawi, że będzie ona funkcjonować zgodnie z planem. Jeżeli porównanie rzeczywistych wyników z planowanymi wykaże, że zamierzone cele są osiągane, najlepiej nie robić nic. W zarządzaniu nie można jednak liczyć na to, że to, co się raz wydarzyło, powtórzy się. Nawet najbardziej zaawansowane metody muszą ulec zmianie. Na przykład, jeśli system kontroli wykazał, że w jakimś elemencie organizacji wszystko idzie dobrze, konieczne jest dalsze mierzenie wyników poprzez powtarzanie cyklu kontroli.

Eliminacja odchyleń. System kontroli, który nie pozwala na skorygowanie poważnych odchyleń, zanim rozwiną się one w poważne problemy, nie ma sensu. Oczywiście bieżące dostosowywanie powinno koncentrować się na wyeliminowaniu rzeczywistej przyczyny odchylenia. Idealnie etap pomiaru powinien pokazać wielkość odchylenia od planowanej wartości i wskazać jego dokładną przyczynę. Wiąże się to z potrzebą efektywnej procedury podejmowania decyzji. Ponieważ jednak większość pracy w organizacji jest wynikiem połączonych wysiłków grup ludzi, nie zawsze jest możliwe dokładne określenie przyczyn konkretnego problemu. Celem dostosowania we wszystkich przypadkach jest zrozumienie przyczyn odstępstwa i doprowadzenie do powrotu do właściwego toku postępowania.

Dostosowanie można osiągnąć poprzez poprawę wartości dowolnych zmiennych wewnętrznych organizacji, poprawę funkcji zarządzania lub procesy technologiczne. Na przykład kierownictwo może uważać, że główną zmienną powodującą odchylenia rzeczywistych wyników od pożądanych jest struktura organizacji.

Rewizja planów. Nie wszystkie zauważalne odchylenia od planowanych wartości powinny zostać wyeliminowane. Czasami same zaplanowane wartości mogą okazać się nierealne, ponieważ opierają się na planach, a plany są tylko prognozami na przyszłość. Kiedy plany są rewidowane, planowane wartości również powinny zostać zrewidowane.

Cel kontroli- zapewnienie jednolitości decyzji i wykonania, zapobieganie ewentualnym błędom i niedociągnięciom, terminowe wykrywanie odstępstw od danego programu, zadań i terminów.

Funkcje kontroli realizacji decyzji zarządczych:

diagnostyka stanu rzeczy

biegi na orientację,

Stymulacja,

korekty akcji,

rozpowszechnianie najlepszych praktyk,

Pedagogiczne i

Egzekwowanie prawa.

Diagnostyczną funkcją kontroli jest rozpoznanie stanu faktycznego w wykonaniu decyzji;

Funkcja kontroli orientacji ma na celu wskazanie punktów orientacyjnych, tj. te kwestie, które obecnie zasługują na największą uwagę;

Stymulująca funkcja kontroli przejawia się w identyfikacji i zaangażowaniu w pracę wszystkich niewykorzystanych rezerw, a przede wszystkim czynnika ludzkiego.

Korygującą funkcją kontroli jest doprecyzowanie samej decyzji, jeśli sytuacja uległa zmianie. Należy to zrobić „na miejscu”, niezwłocznie w „ długie pudełko”. Lider musi mieć świadomość, że stan faktyczny jest wynikiem weryfikacji jego decyzji.

W trakcie kontroli należy dokładnie rozważyć ziarna najlepszych praktyk, także tych wykonawców, którzy nie rozwiązują wszystkich zadań równie dobrze. Najlepsze praktyki są oceniane według szeregu kryteriów:

Powtarzalność sukcesów w pracy, ich stabilność;

Zasadność metod osiągania lepszych wyników;

Specyfika warunków, w jakich metody pracy osiągają cel, a także przeciwwskazania, w których są niedopuszczalne.

Doświadczenie można przenieść mechanicznie. Dzięki temu podczas kontroli można nie tylko sprawdzić, ale i polecić więcej racjonalne metody praca, czyli rozpowszechnianie pozytywnego doświadczenia.

Nadzór autorski to jedna z funkcji kontrolnych, podczas której autor nie tylko zwraca uwagę na realizację pomysłu, ale także krytycznie ocenia przeoczenia, omawia wątpliwości z zainteresowanymi, studiuje i doskonali swoje umiejętności. Kontrola pełni w tym przypadku również funkcję pedagogiczną.

Kontrola charakteryzuje się także funkcją egzekwowania prawa, gdyż lider musi zająć stanowisko przestrzegania i ochrony istniejących przepisów prawa.

2.2 Klasyfikacja rodzajów kontroli realizacji decyzji zarządczych

Kontrola jest podstawowym elementem procesu zarządzania. Ani planowanie, ani tworzenie struktury organizacyjne ani motywacji nie można rozpatrywać całkowicie w oderwaniu od kontroli. Rzeczywiście, praktycznie wszystkie z nich stanowią integralną część całego systemu kontroli w danej organizacji. Wszystkie rodzaje kontroli są podobne, ponieważ mają ten sam cel: pomoc w zapewnieniu, że rzeczywiste uzyskane wyniki są jak najbardziej zbliżone do wymaganych. Różnią się jedynie czasem wykonania.

1. Kontrola wstępna. Ten rodzaj kontroli nazywa się wstępną, ponieważ jest przeprowadzana przed faktycznym rozpoczęciem pracy. Niektóre z najważniejszych kontroli w organizacji można ukryć wśród innych funkcji zarządzania. I tak np. chociaż planowanie i tworzenie struktur organizacyjnych rzadko określa się mianem procedury kontrolnej, to jako takie pozwalają na wstępną kontrolę działań organizacji. Głównym środkiem sprawowania kontroli wstępnej jest wdrożenie (nie tworzenie, ale wdrożenie) pewne zasady, procedury i zasady postępowania. Ponieważ zasady i zasady postępowania są opracowywane w celu zapewnienia realizacji planów, ścisłe przestrzeganie ich jest sposobem na zapewnienie, że praca jest wykonywana w określonym kierunku.

Jeśli piszesz wyraźnie opisy stanowisk pracy, skutecznie komunikować formułowanie celów podwładnym, rekrutować wykwalifikowanych ludzi do administracyjnego aparatu zarządzania, zwiększy to prawdopodobieństwo, że struktura organizacyjna będzie działać zgodnie z zamierzeniami. W organizacjach kontrole ex ante stosuje się w trzech kluczowych obszarach:

Kontrola wstępna w terenie zasoby ludzkie osiąga się w organizacjach poprzez dogłębną analizę biznesowej i zawodowej wiedzy i umiejętności, które są niezbędne do wykonywania pewnych obowiązki służbowe oraz dobór najlepiej przygotowanych i wykwalifikowanych osób. Aby zatrudnieni pracownicy mogli wykonywać powierzone im obowiązki, konieczne jest ustalenie minimalnego akceptowalnego poziomu wykształcenia lub doświadczenia zawodowego w tym zakresie oraz sprawdzenie dokumentów i zaleceń przedstawianych przez zatrudnionego.

Wstępna kontrola w zakresie zasobów materiałowych prowadzona jest poprzez opracowywanie standardów dotyczących minimalnych akceptowalnych poziomów jakości oraz przeprowadzanie kontroli fizycznych pod kątem zgodności przychodzących materiałów z tymi wymaganiami. Jednym ze sposobów sprawdzenia w tym obszarze jest wybór dostawcy, który ma udokumentowane doświadczenie w dostarczaniu spełniających wymogi materiałów specyfikacje. Metody wstępnej kontroli zasobów materialnych obejmują również zapewnienie ich zapasów w organizacji na poziomie wystarczającym do uniknięcia niedoborów;

Kontrola wstępna w zakresie środków finansowych. Najważniejszym środkiem wstępnej kontroli środków finansowych jest budżet (bieżący plan finansowy), co pozwala również na realizację funkcji planowania. Budżet jest mechanizmem kontroli ex-ante w tym sensie, że daje pewność, że gdy organizacja potrzebuje gotówki, będzie ją miała. Budżety określają również limity wydatków, a tym samym zapobiegają wyczerpaniu gotówki w dowolnym dziale lub organizacji jako całości.

2. Bieżąca kontrola prowadzona jest bezpośrednio w toku pracy. Najczęściej jego obiektem są podwładni pracownicy, a on sam tradycyjnie jest prerogatywą ich bezpośredniego przełożonego. Regularne sprawdzanie pracy podwładnych, omawianie pojawiających się problemów i propozycji usprawnienia pracy wyeliminuje odstępstwa od planów i instrukcji. Jeśli pozwoli się na rozwój tych odchyleń, mogą one przerodzić się w poważne trudności dla całej organizacji.

3. Informacja zwrotna to wymiana danych dotyczących uzyskanych wyników. Najprostszy przykład feedback – komunikat od szefa do podwładnych, że ich praca jest niezadowalająca, jeśli widzi, że popełniają błędy. Systemy informacji zwrotnej pozwalają kierownictwu zidentyfikować występowanie nieprzewidzianych problemów i dostosować ich zachowanie tak, aby nie zbaczać organizacji z najefektywniejszej ścieżki do realizacji jej zadań. Wszystkie systemy sprzężenia zwrotnego charakteryzują się:

Obecność celu;

Korzystanie z zasobów zewnętrznych;

Transformacja zasobów zewnętrznych na wewnętrzne

posługiwać się;

Śledzenie znaczących odchyleń od zamierzonych celów;

Dostosowanie tych odchyleń w celu zapewnienia osiągnięcia celów.

Odchylenia, na które system musi zareagować, aby osiągnąć swoje cele, mogą być spowodowane zarówno czynnikami zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi. Czynniki wewnętrzne obejmują problemy związane z czynnikami sytuacyjnymi w organizacji. Czynniki zewnętrzne - wszystko, co wpływa na organizację z jej otoczenia: konkurencja, przyjęcie nowych przepisów, zmiany technologiczne, pogorszenie ogólnej sytuacji gospodarczej, zmiany w systemie dobra kultury i wiele więcej .

4. Kontrola końcowa - rzeczywiste uzyskane wyniki są porównywane z wymaganymi albo bezpośrednio po zakończeniu kontrolowanej czynności, albo po określonym czasie. Chociaż kontrola końcowa przeprowadzana jest zbyt późno, aby reagować na problemy w momencie ich wystąpienia, to jednak pełni dwie ważne funkcje:

Daje kierownictwu organizacji informacje niezbędne do planowania na wypadek, gdyby podobne prace były wykonywane w przyszłości. Porównując rzeczywiście uzyskane wyniki z wynikami wymaganymi, kierownictwo jest w stanie ocenić, jak realistyczne były ich plany. Ta procedura pozwala również uzyskać informacje o powstałych problemach i sformułować nowe plany, aby uniknąć tych problemów w przyszłości;

Promuje motywację. Jeśli kierownictwo organizacji łączy nagrody motywacyjne z osiągnięciem określonego poziomu wyników, to oczywiście faktycznie osiągnięty wynik musi być dokładnie i obiektywnie mierzony.

Dla efektywnej organizacji kontroli opracowano znaki klasyfikacyjne i ukształtowano ich rodzaje. W zależności od cech przedmiotu kontroli dzieli się na państwowe, resortowe, publiczne. Biorąc pod uwagę charakter zadań, może to być zewnętrzne i wewnętrzne. Zgodnie z naturą relacji między podmiotem a przedmiotem może być realna i formalna.

Jeśli trzymane są głównie wskaźniki ilościowe, a ich wyniki są gdzieś rejestrowane, to funkcja kontrolna zarządzania jest nieco szersza. Po pierwsze, można monitorować wskaźniki ilościowe i wymagania jakościowe, dokumenty i inne przedmioty pracy; po drugie, można go przeprowadzić w różnych okresach.

Kontrolę można sklasyfikować według następujących kryteriów:

1. etap cyklu życia produktu – kontrola na etapach marketingu strategicznego, B+R (badania i rozwój), produkcji, przygotowania obiektu do eksploatacji, Utrzymanie i naprawa;

2. przedmiot kontroli – przedmiot pracy, środki produkcji, technologia, organizacja procesów, warunki pracy, praca, środowisko środowisko naturalne, parametry infrastrukturalne regionu, dokumenty, informacje;

3. etap procesu produkcyjnego – wejście, kontrola operacyjna, kontrola produkt końcowy, jego transport i przechowywanie;

4. wykonawca - samokontrola, kontrola kierownika, brygadzisty, dział kontroli technicznej, inspekcja, kontrola państwowa i międzynarodowa;

5. możliwość dalszego użytkowania przedmiotu kontroli – badania niszczące i nieniszczące;

6. podejmowana decyzja – kontrola czynna (prewencyjna) i bierna (wg odchyleń);

7. stopień pokrycia obiektu sterowaniem – sterowanie ciągłe i selektywne;

8. tryb sterowania - sterowanie rozszerzone (przyspieszone) i normalne;

9. stopień mechanizacji – sterowanie ręczne, zmechanizowane, zautomatyzowane i automatyczne;

10. czas kontroli - kontrola wstępna, bieżąca i końcowa;

11. sposób pozyskiwania i przetwarzania informacji – kontrola rozliczeniowa i analityczna, statystyczna i rejestracyjna;

12. częstotliwość czynności kontrolnych – kontrola ciągła i okresowa.

2.3 Metody monitorowania realizacji decyzji zarządczych

Stosowanie kontroli odbywa się za pomocą zestawu współzależnych technik i procedur, które tworzą metody odpowiadające wybranemu narzędziu. Metody kontroli stanowią treść kontroli i są uzależnione od uzyskania określonych wyników kontroli. Metody kontrolne służą do wypełnienia treści formularzy kontrolnych. W rezultacie niektóre formy są bardziej nasycone metodami kontroli, takimi jak controlling. Przyjrzyjmy się bliżej systemowi sterowania.

Opierając się na głównym, teoretycznym założeniu, że controlling jest procesem zarządzania zamierzeniami i działaniami menedżerów w całym przedsiębiorstwie, dziś jest jednym z najlepszych systematyzatorów wielkoskalowych przepływów informacji o ruchu sfery ekonomicznej wewnątrz dużych firm w celu koordynować decyzje zarządcze.

Główne obszary objęte funkcjami kontrolnymi to:

Sfera finansowa - zarządzanie przepływem głównie przepływów pieniężnych (finansowych, kredytowych, podatkowych, ubezpieczeniowych, emerytalnych itp.) w celu ich zbilansowania na rzecz rozwoju biznesu;

Sfera inwestycji realnych (jakościowy wzrost aktywów trwałych);

Zakres zarządzania kapitalizacja rynkowa biznes (wzrost wartości akcji spółki notowanych na giełdach w przeliczeniu na właściciela);

Sektor produkcyjny (zakupy, zapasy, technologizacja procesów ich przetwarzania i przechowywania, magazynowanie i wprowadzanie do obrotu gotowych produktów handlowych);

Sfera kadrowa (wzrost wydajności i wynagrodzeń, gwarancje socjalne, stworzenie skutecznego systemu motywacji, rozmieszczenia personelu, jego szkolenia zawodowego i przekwalifikowania);

Sfera innowacji (badania naukowe, produkcja pilotażowa, testy stanowiskowe i wystawy, naukowa organizacja pracy, modernizacja środków trwałych i technologii).

Do ogólnych metod kontroli należą: obserwacja, ocena, porównanie (porównanie), próbkowanie, grupowanie, metody matematyczne i statystyczne, inspekcja, testowanie (test), metoda punktacji, modelowanie. Na przykład, zgodnie z GOST R ISO 9004-2001 systemu zarządzania jakością, wymagane jest stosowanie obowiązkowych metod modelowania kontrolowanych procesów (obiektów) w celu planowania zapobiegania awariom lub korygowania braków.

...

Podobne dokumenty

Macierz interakcji ludzi na początkowym etapie procesu decyzyjnego. Analiza wdrażania i wdrażania decyzji zarządczych w CJSC STF „Medtekhnika”. Problemy przedsiębiorstwa w monitorowaniu realizacji planu strategicznego.

praca semestralna, dodana 19.04.2016

Organizacja realizacji decyzji. Główne formy realizacji decyzji zarządczych. Kontrola i odpowiedzialność menedżerów za decyzje zarządcze. Etapy procesu kontroli. Kluczowe wskaźniki efektywności ekonomicznej i społecznej gospodarowania.

streszczenie, dodane 26.01.2010

Rozwój decyzji zarządczych jest ważnym tematem zarządzania. Wdrożenie procesu zarządzania przedsiębiorstwem na podstawie podjętych decyzji. Wpływ paniki na proces przygotowania, realizacji decyzji zarządczych. Trzy główne grupy przyczyn wywołujących panikę.

test, dodano 10.09.2010

Kontrola realizacji decyzji zarządczych. Społeczno-psychologiczne aspekty monitorowania i oceny wykonania decyzji. Decyzje zarządcze. Decyzja jako narzędzie zmian w funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa. Ocena skuteczności rozwiązań.

praca semestralna, dodana 31.10.2008

Organizacja procesu opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych. Tworzenie bazy informacyjnej. Planowanie procesu wdrażania decyzji i tworzenie warunków do ich skutecznej realizacji. Klasyfikacja podejmowania decyzji we współczesnym handlu.

praca semestralna, dodana 19.11.2014

Wsparcie informacyjne procesu tworzenia rozwiązań. Wpływ informacji na skuteczność podejmowania decyzji zarządczych. Metody optymalizacji i wymagania dotyczące projektowania rozwiązań. System rachunkowości, kontroli i motywowania do realizacji decyzji zarządczych.

praca semestralna, dodano 22.12.2014

Proces podejmowania decyzji zarządczych. Zasady i etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych. Rola lidera w tym procesie. Czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji zarządczych. Monitorowanie realizacji decyzji zarządczych.

streszczenie, dodane 12.10.2003

Istota, rodzaje, rodzaje i klasyfikacja decyzji zarządczych, ich rola w procesie zarządzania. krótki opis przedsiębiorstwa JSC "Mordovspirt". Analiza sytuacji zarządzania, procesu podejmowania decyzji i ich realizacji, monitorowanie i ocena wyników.

praca semestralna, dodano 28.11.2014

Organizacja realizacji podjętych decyzji. Znaczenie, funkcje i rodzaje sterowania. Metody kontroli i mechanizm jej realizacji. Kontrola jakości decyzji zarządczych. Społeczno-psychologiczne aspekty monitorowania i oceny wykonania decyzji.

praca semestralna, dodano 19.04.2004

Pojęcie decyzji menedżerskiej, jej rola w życiu menedżera. Etapy procesu podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych. Analiza przygotowania i wdrożenia decyzji zarządczych na przykładzie LLC „VSK-Mercury”, usprawnienie mechanizmu ich przyjmowania.

Kontrola jest jedną z głównych funkcji zarządzania, która jest procesem zapewniającym osiągnięcie wyznaczonych przez organizację celów, realizację przyjętych decyzji zarządczych.

Za pomocą kontroli kierownictwo organizacji określa poprawność podejmowanych decyzji i ustala potrzebę ich korekty.

Proces kontroli to z jednej strony proces ustalania standardów, mierzenia faktycznie osiągniętych wyników i ich odchyleń od ustalonych standardów; z drugiej strony proces śledzenia realizacji przyjętych decyzji zarządczych i oceny wyników osiągniętych w trakcie ich realizacji.

To właśnie wyniki kontroli służą jako podstawa dla liderów organizacji do korygowania podjętych wcześniej decyzji, jeśli odchylenia w trakcie realizacji wcześniej podjętych decyzji są znaczące.

Główną przyczyną konieczności kontroli jest niepewność, która jest integralnym elementem przyszłości i nieodłącznym elementem każdej decyzji zarządczej, której wdrożenie planowane jest w przyszłości.

Między przewidywanym rozwojem sytuacji przy podejmowaniu decyzji zarządczej a faktycznym rozwojem sytuacji decyzyjnej zawsze nieunikniona jest pewna „luka”, pewne odchylenia, ponieważ decyzja jest podejmowana na podstawie takiej czy innej wizji sytuacja, taki czy inny model sytuacji, który zawsze jest niekompletny.

To, jak skuteczny jest model i jak skutecznie podejmowana jest decyzja menedżerska, zależy od profesjonalizmu menedżera, który ją podejmuje.

Dlatego podczas sprawowania kontroli ocenia się i mierzy zarówno postęp we wdrażaniu podjętych przez organizację decyzji, jak i zgodność wcześniej podjętych decyzji ze zrealizowanym rozwojem sytuacji decyzyjnej.

Ponadto nie wolno nam zapominać, że wykonawcami podejmowanych decyzji są ludzie, a nie maszyny, a odstępstwa są możliwe w trakcie realizacji podjętych decyzji i z tego powodu np. współdziałanie pracy pomiędzy różnymi działami wewnątrz organizacji może być nieskuteczne, zadanie nie jest właściwie zrozumiane, w końcu wykonawca może zachorować, konkurent może go odciągnąć itp.

Dobrze działający system kontroli w porę wykrywa problemy.

Dotyczy to również rozwiązań zawierających element ryzyka. W ten sam sposób jest to system kontroli, który pozwala zidentyfikować te pozytywne aspekty i mocne strony, które zostały zidentyfikowane w organizacji w toku jej działalności.

Każda funkcja zarządzania może działać skutecznie tylko wtedy, gdy istnieje skuteczny system kontroli.

Funkcja kontroli jest kompleksowa. To nie tylko uprawnienia specjalnie powołanego kontrolera. Funkcję kontrolną powinien pełnić każdy lider.

Kontrola dzieli się na wstępną, bieżącą i końcową.

Wstępny kontrola jest przeprowadzana przed rozpoczęciem pracy. Na tym etapie monitorowane są zasady, procedury i sposób postępowania, aby praca przebiegała we właściwym kierunku. Tutaj z reguły kontrolowane są zasoby ludzkie, materialne i finansowe.

Kontrola informacji przychodzących i wychodzących z organizacji jest niezależnym zadaniem zarządczym, którego żaden menedżer nie ma prawa zaniedbywać.

Aktualny kontrola jest realizowana bezpośrednio w toku pracy przez organizację zgodnie z podjętymi decyzjami. Z reguły jest dokonywany przez bezpośredniego przełożonego i opiera się na pomiarze rzeczywistych efektów wykonanej pracy.

Głównym narzędziem organizowania kontroli jest informacja zwrotna. Pozwala identyfikować pojawiające się odchylenia w toku pracy i podejmować decyzje korygujące.

Finał kontrola jest wymagana po zakończeniu pracy. Jeżeli w trakcie kontroli końcowej nie ma możliwości bezpośredniego wpłynięcia na postęp prac, to wyniki kontroli mogą być brane pod uwagę podczas kolejnych prac.

Za kolejną ważną funkcję kontroli końcowej uważa się jej definiującą rolę w realizacji funkcji motywacyjnej. Motywacja jest przeprowadzana zgodnie z wynikami kontroli.

Kluczowe elementy procesu kontroli to opracowanie standardów i kryteriów, porównanie z nimi rzeczywistych wyników oraz działania korygujące.

Konieczność monitorowania realizacji i skuteczności decyzji. Główne rodzaje i formy kontroli. System kontroli decyzji i jego główne elementy. Techniczne środki kontroli. Charakterystyka konkretnego systemu monitorowania wykonania decyzji i jego skuteczności.

Wstęp…………………………………………………………………………...4

System kontroli decyzji zarządczych…………………………………..6

Konieczność monitorowania realizacji i skuteczności podjętych decyzji……………………………………………………………………………………………… .6
System kontroli decyzji i jego główne elementy …………………8
1. Główne rodzaje i formy kontroli ..………………………...……… 10
  Techniczne środki kontroli…………...…………………………14

Charakterystyka specyficznego systemu monitorowania wykonania decyzji i jego skuteczności………………………………………………………………………..…15

Wniosek………………………………………….…………………….22

Referencje…………………………………………………………23

WPROWADZENIE

Decyzje zarządcze to jeden z najważniejszych procesów. Sukces biznesu w dużej mierze zależy od jego efektywności. Tylko profesjonalny menedżer dysponuje technologiami opracowywania, podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych, bez których skuteczne zarządzanie organizacją w trudnym otoczeniu gospodarczym jest prawie niemożliwe. Szczególnie nie mniej ważną cechą zawodową menedżera jest umiejętność przewidywania. Kto nie może przewidzieć, nie może sobie poradzić. A jedną z głównych funkcji zarządzania jest kontrola.

Środowisko zewnętrzne i wewnętrzne, w którym działa organizacja, podlega ciągłym zmianom, których stopień istotności jest różny. Kontrola stanu środowiska zewnętrznego i wewnętrznego organizacji powinna być prowadzona w sposób ciągły.

To właśnie wyniki oceny skuteczności i kontroli decyzji zarządczych są podstawą dla liderów organizacji do korygowania podjętych wcześniej decyzji, jeśli odchylenia w toku realizacji wcześniej podjętych decyzji są znaczące.

Tylko dzięki prawidłowej ocenie ewentualnych strat i zysków, opracowaniu programu działania zapobiegającego ewentualnym negatywnym skutkom, możliwe jest podjęcie skutecznej decyzji zarządczej.

Wszystko to potwierdza znaczenie badań nad systemem kontroli decyzji zarządczych w celu poprawy efektywności organizacji.

Celem niniejszej pracy jest zbadanie koncepcji systemu kontroli decyzji i jego głównych elementów, które wpływają na skuteczność podejmowanych decyzji oraz organizację jako całość.

Obiektem praktycznych badań jest Klamas-Center LLC.

Zadanie prac kontrolnych realizowane jest w:

- Podaj pełny opis koncepcji systemu kontroli decyzji zarządczych;

– Zidentyfikuj przyczyny potrzeby kontroli;

– Zbadanie metod i technicznych środków kontroli.

1. SYSTEM KONTROLI DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH

1.1 Konieczność monitorowania wdrażania i skuteczności decyzji

Kontrola to terminowe i obiektywne śledzenie lub monitorowanie przestrzegania parametrów określonych w przyjętej decyzji zarządczej oraz terminowe przekazywanie wyników osobie, która podjęła decyzję.

Kontrola jest jedną z głównych funkcji zarządzania, która ma zapewnić osiągnięcie celów wyznaczonych przez organizację, realizację przyjętych decyzji zarządczych. Za pomocą kontroli kierownictwo organizacji określa poprawność podejmowanych decyzji i ustala potrzebę ich korekty.

To właśnie wyniki kontroli stają się podstawą dla liderów organizacji do korygowania podjętych wcześniej decyzji, jeśli odchylenia w trakcie realizacji wcześniej podjętych decyzji są znaczące.

Kontrola nad wykonaniem decyzji zarządczych wynika z wielu powodów.

Niepewność.

Głównym powodem konieczności kontroli jest niepewność, która będąc integralnym elementem przyszłości, jest nieodłącznym elementem każdej decyzji zarządczej, której realizacji oczekuje się w przyszłości.

Istnieć następujące czynniki niepewności:

odstęp czasu między przyjęciem a wykonaniem decyzji. Między przewidywanym rozwojem sytuacji przy podejmowaniu decyzji zarządczej a faktycznym rozwojem sytuacji decyzyjnej zawsze nieunikniona jest pewna luka, pewne odchylenia, ponieważ decyzja jest podejmowana na podstawie takiej lub innej wizji sytuacji, taki czy inny model sytuacji, który zawsze jest niekompletny;

personel organizacyjny. Wykonawcami podjętych decyzji są ludzie, a nie maszyny. Możliwe są odchylenia w trakcie realizacji podjętych decyzji i z tego powodu np. interakcja pracy pomiędzy różnymi działami w ramach organizacji może być nieefektywna, zadanie może nie zostać poprawnie zrozumiane, ostatecznie wykonawca może spaść chory, może zostać zwabiony przez konkurenta itp. To, jak skuteczny jest model i jak skutecznie podejmowana jest decyzja menedżerska, zależy od profesjonalizmu menedżera, który ją podejmuje. Dlatego podczas sprawowania kontroli ocenia się i mierzy zarówno postęp we wdrażaniu podjętych przez organizację decyzji, jak i zgodność podjętych wcześniej decyzji ze zrealizowanym rozwojem sytuacji decyzyjnej.

Ostrzeżenie kryzysowe.

Jeżeli wcześniej podjęta decyzja okazała się niewystarczająco skuteczna lub błędna, to jest to sprawnie działający system kontroli, który może umożliwić ustalenie tego w odpowiednim czasie i skorygowanie działań organizacji. Dobrze działający system kontroli w porę wykrywa problemy. Dotyczy to również rozwiązań zawierających element ryzyka.

Utrzymanie sukcesu.

System kontroli pozwala zidentyfikować te pozytywne aspekty i mocne strony, które zostały zidentyfikowane podczas realizacji jego działań. Porównując rzeczywiste osiągnięte wyniki z planowanymi, kierownictwo organizacji jest w stanie określić, gdzie organizacja odniosła sukces, a gdzie poniosła porażkę. Innymi słowy, jednym z ważnych aspektów kontroli jest określenie, które obszary działalności organizacji najskuteczniej przyczyniły się do osiągnięcia jej ogólnych celów. Identyfikując sukcesy i porażki organizacji oraz ich przyczyny, menedżer może szybko dostosować organizację do dynamicznych wymagań otoczenia zewnętrznego i tym samym zapewnić jak największe tempo postępu w realizacji podstawowych celów organizacji.

1.2 System kontroli decyzji i jego główne elementy

Dobrze działający system kontroli w porę wykrywa problemy.

Każda funkcja zarządzania może działać skutecznie tylko wtedy, gdy istnieje skuteczny system kontroli.

Funkcja kontroli jest kompleksowa. To nie tylko uprawnienia specjalnie powołanego kontrolera. Funkcję kontrolną powinien pełnić każdy lider.

Głównymi elementami procesu kontroli jest opracowanie standardów i kryteriów, porównanie z nimi rzeczywistych wyników oraz wdrożenie działań korygujących.

Normy to konkretne cele, których stopień osiągnięcia można zmierzyć. Dla każdego z tych celów należy określić ramy czasowe ich realizacji oraz kryteria oceny stopnia ich osiągnięcia przy wykonywaniu pracy.

Tylko jasne wskaźniki ilościowe pozwalają na porównanie konkretnych wyników pracy, konkretnych rezultatów podjętych decyzji z planowanymi.

Oczywiście nie każdy cel da się skwantyfikować, ale korzystając z aparatu ankiet i ankiet, ocen eksperckich, skal słowno-liczbowych można uzyskać zestaw narzędzi, który pozwala, choć w pierwszym przybliżeniu, określić ilościowo stopień osiągnięcia jakiegoś celu. cel, który nie ma jasnego wyrażenia ilościowego.

Zauważamy również, że pośrednie kryteria ilościowe mogą służyć do oceny stopnia osiągnięcia tych celów.

Na przykład do oceny stopnia zadowolenia z pracy wykonawców może służyć takie kryterium, jak odsetek pracowników, którzy opuścili organizację w ciągu roku.

Brak możliwości zmierzenia wyniku podjętej wcześniej decyzji i wykonanej pracy uniemożliwia faktyczne sprawowanie kontroli.

Mierzalność stopnia osiągnięcia celu pozwala określić, czy założone standardy są spełnione, czyli wdrożyć drugi element procesu kontroli.

Na tym etapie ważne jest również określenie odchylenia standardowego od normy, które jest ustalane z uwzględnieniem skali i dlatego często może być wyrażone w procentach lub ułamkach jednostki. Na tym etapie podejmowana jest decyzja o celowości korekty podjętych wcześniej decyzji.

Głównym zadaniem kontroli na tym etapie jest identyfikacja naprawdę ważnych odchyleń, a nie drobiazgów, które mają niewielki lub żaden wpływ na osiągnięcie celów wyznaczonych przez organizację.

Oczywiście koszty monitoringu nie powinny przekraczać efektu uzyskanego w wyniku realizacji działań kontrolnych.

Trzecim elementem kontroli jest podejmowanie niezbędnych decyzji naprawczych.

W zależności od porównania wyników wykonanej pracy, podjętej wcześniej decyzji ze standardem, jeśli odchylenia są nieznaczne, nic się nie da zrobić. Jeżeli odchylenia przekraczają dopuszczalną wartość, konieczne są działania naprawcze. Może się jednak zdarzyć, że zmieniona sytuacja podejmowania decyzji zarządczej będzie wymagała rewizji wcześniej przyjętych standardów i ustalonych norm.

Przy tworzeniu systemu kontroli wskazane jest przestrzeganie takich zasad jak:

sensowność i jednoznaczne postrzeganie standardów przez pracowników,

dwustronna komunikacja z pracownikami,

brak nadmiernej kontroli, kontrola blokady kontroli; kontrola dostęp do budynku hotelowego; kontrola terytoria; system obserwacje z...), jest liderem. Rozwiązania podjęte przez lidera w społeczności system, są nazywane kierowniczy decyzje. Często w literaturze...

kierowniczy rozwiązania ich skuteczność
Streszczenie >> Zarządzanie
To wyniki oceny skuteczności i kontrola kierowniczy decyzje są podstawą dla liderów organizacji… szczebli zarządzania. Systemy kontrola i rachunkowość są przystosowane w firmach amerykańskich do: decyzja kierowniczy zadania...

Kontrola jako funkcja zarządzania jest procesem zapewniającym osiągnięcie założonych celów, realizację przyjętych decyzji zarządczych. Proces kontroli to z jednej strony proces ustalania standardów, określania faktycznie osiąganych wyników i ich odchyleń od normy; z drugiej strony proces monitorowania realizacji decyzji zarządczych i oceny osiągniętych wyników. Wyniki kontroli są podstawą do korekty wcześniej podjętych decyzji w przypadku wykrycia istotnych odchyleń od zaplanowanego przebiegu realizacji decyzji. Innymi słowy, kontrola to proces porównywania uzyskanych wyników z planowanymi i, jeśli to konieczne, podejmowania odpowiednich działań korygujących.

Niepewność jako integralna cecha przyszłości jest głównym uzasadnieniem kontroli w procesie wdrażania decyzji zarządczej.

Kontrola towarzyszy wszystkim etapom procesu. Na tej podstawie rozróżnia się następujące główne rodzaje kontroli.

Kontrola wstępna przeprowadzone przed opracowaniem rozwiązania. Jego celem jest zapobieganie wystąpieniu niepożądanych skutków przed ich pojawieniem się poprzez opracowanie kryteriów oceny, debugowanie metodologii i regulacji działań kontrolnych. Kontrola wstępna służy do wykrywania oznak i przyczyn problemu, analizowania niepewności, formułowania ograniczeń i oceny alternatyw. Przykładem kontroli wstępnej są działania komisji oceniających artykuły projektu budżetu MON przy uchwalaniu budżetu na kolejny rok.

aktualna kontrola wdrażane bezpośrednio podczas procesu wdrażania rozwiązania. Przeprowadzany jest przez kierownika i opiera się na pomiarze i badaniu rzeczywistych wyników pośrednich pracy wykonywanej pod wpływem czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Regularne monitorowanie pracy wykonawców, omawianie pojawiających się problemów pozwala szybko eliminować aktualne odchylenia od zaplanowanych planów i dostosowywać proces rozwiązywania problemu z wyprzedzeniem.

Kontrola korekcyjna koncentruje się na działaniach już podjętych i sytuacji, która się pojawiła. Ma on na celu skorygowanie sytuacji, gdy wyniki realizacji decyzji zarządczej są znane i są sprzeczne z zaplanowanymi wartościami. Głównym celem jest zapobieganie powtórzeniu się podobnych sytuacji w przyszłości. Wiele dokumentów księgowych i finansowych jest tworzonych w celu kontroli korekcyjnej, gdyż np. wydział finansowy miasta porównuje rzeczywiste roczne wydatki budżetu z planowanymi i może zostać zaproponowany kolejny projekt wykorzystania środków finansowych na kolejny rok .

Kontrola końcowa wykonywane po podjęciu decyzji. Cel - rozliczanie, mierzenie wyników końcowych i porównywanie ich z planowanymi, na podstawie których można wyciągnąć wniosek o stopniu osiągnięcia celu. Należy pamiętać, że ostateczna kontrola jest przeprowadzana, gdy nie ma już możliwości zmiany decyzji w przypadku nieudanego wyniku. Pełni następujące ważne funkcje.

1. Tworzenie i wypełnianie bazy danych w następujących obszarach:

cele i ich zadania składowe;

początkowe, pośrednie i końcowe parametry działalności;

kryteria oceny wskaźników bazowych;

zestaw rozwiązań naprawczych;

wyniki osiągania celów przy określonych parametrach działania;

zestaw rozwiązań, ale neutralizacja skutków ubocznych.

2. Gromadzenie danych statystycznych o specyfice pracy w określonym obszarze, pozwalających kierownikowi na podejmowanie trafniejszych decyzji w sytuacjach trudnych.

3. Rozwój innowacyjnych technologii usprawniających proces wdrażania rozwiązania.

Istnieją dwie opcje monitorowania: według wyników i proaktywnie.

Kontrola według wyników posługuje się dokumentacją organizacyjną, ekonomiczną, techniczną i prawną. Dokonuje się oceny odchylenia rzeczywistego wyniku od wartości planowanych. Celowe jest zastosowanie tej opcji sterowania w procesach o krótkim czasie cyklu i niskim koszcie procesu opracowania i wdrożenia rozwiązania. Decyzja kierownictwa jest stopniowo poprawiana na podstawie wcześniejszych wyników wdrażania, za pomocą korekt i wyjaśnień (rys. 6.1).

Kontrola proaktywna opiera się na standardach, normach, zasadach i może być przeprowadzona przed lub w trakcie opracowywania i wdrażania rozwiązania.

Controlling to kierunek w praktyce zarządzania, który obejmuje kontrolę administracyjną, technologiczną, rewizję i audyt.

Kontrola administracyjna to stałe monitorowanie procesu opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych, terminów i jakości.

Kontrola technologiczna- kontrola technologii wykorzystywanych w procesie tworzenia i wdrażania rozwiązań.

rewizja- dokumentacyjne badanie skarbowe wyników wykonania decyzji.

Rewizja- dokumentalne studium wyników wdrożenia rozwiązania, które określa poziom jego zgodności z określonymi kryteriami.

Pomiędzy procesami decyzyjnymi, planistycznymi i kontrolnymi istnieje nierozerwalny związek, który jest determinowany przez przeznaczenie, misję i cele zarządzanego systemu. Wymagania kontrolne są formułowane przez kierownictwo przy udziale wszystkich zainteresowanych stron i regulują skład analizowanych informacji, strukturę raportów oraz odpowiedzialność za zbieranie danych, analizę informacji i podejmowanie decyzji. Opracowanie skutecznego systemu kontroli oznacza:

staranne planowanie wszystkich działań niezbędnych do osiągnięcia celów;

ocena zasobów i czasu potrzebnego do realizacji planów;

porównanie osiągniętych wyników i wykorzystanych zasobów z uwzględnieniem cech czasowych;

dostosowanie planów pod kątem czasu i kosztów materiałowych niezbędnych do wykonania pozostałych prac;

okresowe porównanie wyników i kosztów z planem i budżetem.

Charakterystyka i zasady budowy efektywnego systemu sterowania. Skuteczny system kontroli musi mieć dobrze ugruntowane mechanizmy koordynacji, komunikacji, elastyczności, oszczędności i terminowości.

Komunikacja. Podstawą skutecznej kontroli są procesy przekazywania informacji. Kontrola jest tak skuteczna, jak informacje, na których opiera się system, są odpowiednie, aktualne i dokładne. Opracowanie decyzji zarządczych, ocena wyników ich realizacji wymagają efektywnego systemu informacyjnego.

Pracownicy muszą być świadomi wymagań zadania, aby mogli je spełnić i na ich podstawie wykazywać samokontrolę. Często nieefektywna praca jest konsekwencją tego, że menedżer nie ma prawdziwych informacji. Do szybkiego i sprawnego przetwarzania danych o wynikach pracy niezbędne jest wykorzystanie nowoczesnych technologii informacyjno-komunikacyjnych.

Koordynacja kontroli jest ważnym warunkiem jego skuteczności. Kontrola to sposób koordynowania realizacji zadań przez różne działy i pracowników, przyczyniający się do koncentracji pracowników na osiąganiu celów korporacyjnych. Wyniki działań jakiejkolwiek instytucji nie są wynikiem działań jednego pracownika lub działu, a ponadto zadania różnych działów lub pracowników często nie są ze sobą powiązane.

Terminowość kontroli jest to, że powinno być przeprowadzane dokładnie wtedy, gdy jest to potrzebne. Systematyczne monitorowanie wyników pozwala na podjęcie działań naprawczych w procesie wdrażania decyzji i osiągania zamierzonych celów. W przypadku wykrycia jakichkolwiek odchyleń od zaplanowanego planu pracy podejmowane są działania w celu ich skorygowania lub wyeliminowania. Jednak nadmierna kontrola lub niekończące się kontrole zmniejszają wydajność i wydłużają czas realizacji decyzji zarządczej.

Elastyczność systemu kontrola wyraża się w tym, że w procesie wdrażania decyzji zarządczej powinny ulec zmianie zarówno standardy, jak i ewentualne działania naprawcze.

Kontrola ekonomiczna. Jeśli koszt kontroli przeważa nad korzyściami, jakie stwarza, należy go odrzucić. Innymi słowy, korzyści płynące z kontroli powinny przewyższać koszty finansowe, czasowe i ludzkie na jej wdrożenie. System kontroli powinien być uruchamiany tylko w przypadku zauważalnych odchyleń rzeczywistych wyników od wartości planowanych.

Przejrzyście ustrukturyzowane plany są podstawą kontroli. Jeśli plan jest aktualizowany wystarczająco często bez stosowania kontroli zmian, kontrola nad wdrażaniem rozwiązania może zostać utracona.

Efektywny system raportowania. Przy generowaniu raportów z postępów prac należy oprzeć się na jednolitych podejściach i kryteriach. Metodologia ich przygotowania i uzyskania powinna być jasno określona i dość prosta. Dla wszystkich typów raportów konieczne jest zdefiniowanie czytelnych przedziałów czasowych.

System do analizy rzeczywistych wskaźników i trendów pozwala ustalić, czy obecna sytuacja odpowiada planowanej, a jeśli nie, określić dotkliwość konsekwencji zidentyfikowanych odchyleń.

Proces kontroli ukierunkowany jest na zwiększenie prawdopodobieństwa osiągnięcia celu. W teorii zarządzania procesy decyzyjne i kontrolne są definiowane jako ściśle ze sobą powiązane, dlatego na etapie planowania należy opracować sposób skorelowania planów z rzeczywistą sytuacją. Wyznaczanie celów to nie tylko część procesu planowania, ale także początek procesu kontroli.

Proces kontroli charakteryzuje się następującymi cechami: składnik treści określa, co jest robione; organizacyjny – przez kogo iw jakiej kolejności sprawowana jest kontrola; technologiczne odpowiada na pytanie, jakie metody i technologie są stosowane.

Celem kontroli jest zapewnienie zgodności zatwierdzonej decyzji i procesu jej realizacji, zapobieganie ewentualnym niedociągnięciom i problemom, identyfikacja odchyleń od danego programu, wyznaczonych celów i zadań oraz terminów.

Funkcja diagnostyczna polega na rozpoznaniu stanu faktycznego; funkcja orientacji koncentruje się na wskazaniu problemów, które obecnie zasługują na największą uwagę; stymulowanie ma na celu zidentyfikowanie i zaangażowanie w pracę wszystkich zasobów tymczasowych, finansowych, ludzkich.

W procesie wdrażania decyzji zarządczej, porównując rzeczywiste i planowane wyniki, menedżer musi określić, na ile rzeczywiste wyniki odpowiadają ustalonym standardom. Jeśli zostaną zidentyfikowane oczywiste rozbieżności, musi zdecydować, czy są one dopuszczalne. Następnie menedżer ocenia rzeczywiste wyniki, tj. wyciąga wnioski dotyczące jakości podjętej decyzji. Czynności na tym etapie procesu kontroli związane są z następującymi czynnościami: ustalanie skali dopuszczalnych odchyleń, ocena rzeczywistych wyników, informowanie o wynikach, ocena wyników.

W procesie wdrażania decyzji zarządczej czasami dopuszcza się niedokładne spełnienie kryteriów wyboru. Tak więc, zgodnie z indywidualnymi cechami, określa się przedział dopuszczalnych odchyleń, w którym uważa się je za nieistotne. Bardzo ważną rolę odgrywa wielkość interwału. Przy wystarczająco dużym odstępie możliwe odchylenia prowadzą do nieodwracalnych konsekwencji. Jeśli odstęp jest niewielki, to menedżer będzie reagował na każde drobne odchylenie, co wiąże się z dużymi kosztami finansowymi i czasowymi, a kontrola staje się nieskuteczna.

Szczególną uwagę należy zwrócić na metodykę pomiaru rzeczywistych rezultatów uzyskiwanych w procesie wdrażania decyzji. Ważne jest, aby poprawnie określić rodzaje wag, jednostki miary wartości kontrolowanych parametrów oraz dobrać częstotliwość i dokładność pomiarów.

Ważną rolę w procesie kontroli odgrywa przekazywanie informacji. Wartość danych jest znacznie zmniejszona, jeśli są nieaktualne i niedokładne. Informacja musi być wizualna, co ułatwia zrozumienie znaczenia kontrolowanych procesów i podjęcie odpowiednich działań. Wymieniamy główne trudności związane z przekazywaniem informacji:

wysyłanie wiadomości w toku komunikacja interpersonalna oraz podczas przechodzenia przez kanały transmisji informacji;

przeciążenie informacyjne, które tłumi percepcję i myślenie menedżera zaangażowanego w przetwarzanie dużej ilości informacji;

złożona struktura organizacyjna utrudniająca przepływ informacji i zwiększająca prawdopodobieństwo jej zniekształcenia.

Ocena wyników polega na porównaniu rzeczywistych i wymaganych wyników rozwiązania z uwzględnieniem skali dopuszczalnych odchyleń. Na podstawie porównania ocenia się, czy cel decyzji został osiągnięty, czy nie. W przypadku wykrycia znacznych odchyleń rzeczywistych wartości wskaźników od planowanych podejmowana jest decyzja o podjęciu działań naprawczych.

Tak więc, po ocenie wyników realizacji decyzji, menedżer może wybrać jedną z następujących strategii:

1) jeżeli wyniki porównania wartości rzeczywistych i planowanych pozwalają stwierdzić, że cel został osiągnięty, to nie są podejmowane żadne dodatkowe działania, a pozytywne doświadczenia z rozwiązania są zapisywane w bazie danych do wykorzystania w podobnych sytuacjach w przyszłości;

2) jeżeli odchylenia od zamierzonych wyników stają się niedopuszczalne, podejmuje się próbę zrozumienia przyczyn tych odchyleń i podejmuje niezbędne działania, aby powrócić do prawidłowej trajektorii. Jeżeli podczas bieżącej kontroli ujawnione zostaną odchylenia, wówczas kierownik podejmuje działania naprawcze bezpośrednio w procesie realizacji decyzji. Jeśli odchylenia od celu zostaną wykryte na podstawie wyników kontroli końcowej, wówczas analizowana jest nowa sytuacja problemowa i powtarzany jest proces opracowywania i wdrażania rozwiązania;

3) rozbieżność między rzeczywistymi a planowanymi wynikami tłumaczy się tym, że zaplanowano nierealny cel. Wyolbrzymione wymagania dotyczące jakości decyzji niweczą wysiłki wykonawców, zmniejszają ich motywację. Odwrotnie, łatwość osiągnięcia wyznaczonego celu tłumaczona jest zbyt miękkimi kryteriami selekcji. Informacje kontrolne pozwalają zidentyfikować potrzebę dopracowania nie tylko samych rozwiązań, ale także wymagań dotyczących ich jakości, zarówno w górę, jak i w dół.

Opracowane standardy pozwalają usprawnić proces analizy pracy, aw efekcie system kontroli podejmowania decyzji zarządczych. Rysunek 6.2 ilustruje związek między kontrolami, standardami działania i pomiarami. Wtedy sterowanie może być reprezentowane jako sekwencja działań.

Opracowanie standardów i norm wydajności, z którymi porównywane będą rzeczywiste wyniki. Normy powinny uwzględniać cechy ilościowe i jakościowe.

Ustal dopuszczalne i akceptowalne odstępstwa od istniejących standardów we wdrażaniu rozwiązania.

Ocena rzeczywistych wyników działania w oparciu o zastosowanie różnych metod pomiarowych.

Proces porównywania standardów i uzyskanych wyników opiera się na osądach wartościujących i w rezultacie jest wysoce subiektywny.

Aktualna działalność. Jeżeli planowany rezultat nie został osiągnięty, podejmowane są działania naprawcze w celu zmiany istniejących strategii.

Przyszła aktywność. Cele przyszłych działań obejmują wykorzystanie zgromadzonych pozytywnych doświadczeń do kształtowania przyszłych decyzji zarządczych.

Należy zauważyć, że organizując kontrolę, należy wziąć pod uwagę:

realizację funkcji kontrolnych należy powierzyć osobom kompetentnym w tych sprawach, aby mogły ocenić przyczyny i konsekwencje ewentualnych odchyleń oraz zaproponować środki ich wyeliminowania;

w celu zapewnienia obiektywności i rzetelności ocen osoby odpowiedzialne za kontrolę nie powinny być powiązane materialnymi interesami z kontrolowanymi pododdziałami.

Ponieważ system kontroli ma wpływ na ludzi, przy jego wdrażaniu menedżer powinien wziąć pod uwagę następujące aspekty:

ludzie negatywnie postrzegają kontrolę zewnętrzną;

kontrola określa pozycję i władzę tego, kto ją sprawuje;

postawy i standardy można rozumieć na różne sposoby, a kontrola może prowadzić do konfliktu między pracownikami;

przy bardzo ścisłej kontroli elastyczność systemu może być ograniczona, a brak elastyczności i inicjatywy prowadzi do obniżenia poziomu motywacji i zdolności adaptacji do otoczenia zewnętrznego.

Opracowane standardy kontroli powinny zostać zrozumiane i zaakceptowane przez wszystkich pracowników, aby każdy zrozumiał przyczyny i oczekiwane rezultaty, a udział w opracowaniu i wdrożeniu systemu kontroli pomoże na wiele sposobów przezwyciężyć negatywne nastawienie do niego.

W procesie monitorowania możesz napotkać następujące trudności:

trudno uniknąć uprzedzeń i subiektywnych interpretacji;

łatwowierność, powierzchowne spostrzeżenia, chęć spełnienia oczekiwań kierownictwa;

niskie kompetencje;

krótki czas na szczegółową analizę;

brak determinacji, by mówić prawdę.

Tym samym kontrola ma przede wszystkim na celu informowanie wykonawców o postępie pracy, jej zgodności z planami kierownika. Pracownik realizujący decyzję zarządczą jest zainteresowany tym, aby jego wysiłki zostały zauważone przez innych i docenione. Czasami więc miękka kontrola zwiększa wagę zadań wykonywanych przez wykonawcę, dodaje poczucia własnej wartości, pewności siebie.

Aby poprawić skuteczność kontroli podczas jej realizacji, należy wziąć pod uwagę następujące czynniki psychologiczne:

pracownik pracujący z pasją nie powinien być rozpraszany, ponieważ zaakceptuje kontrolę jako przeszkodę;

często kontrolowane zadania stają się dla wykonawcy wyższym priorytetem w porównaniu do mniej kontrolowanych, dlatego kontrola powinna być przeprowadzana systematycznie.

Kontrola państwa nad samorządem lokalnym. Państwo, nie ingerując w rozstrzyganie spraw o znaczeniu lokalnym, sprawuje kontrolę nad decyzjami i działaniami organów i urzędników samorząd. Każda kontrola administracyjna charakteryzuje się następującymi cechami:

wykonywanie kontroli tylko w formach i przypadkach przewidzianych w konstytucji lub ustawie;

kontrola ma na celu zapewnienie praworządności i zasad konstytucyjnych;

stopień interwencji organu nadzorczego powinien być proporcjonalny do wagi chronionych interesów.

Wymienione zasady nie wykluczają kontroli państwa nad realizacją przez samorządy delegowanych im uprawnień. Nadzór nad wykonywaniem ustawodawstwa przez organy i funkcjonariuszy samorządu terytorialnego powierzono Prokuraturze Federacji Rosyjskiej. W przypadku stwierdzenia niezgodnych z prawem gminnych aktów prawnych prokurator odpowiedniego szczebla jest obowiązany wnieść przeciwko tym aktom protest do organu lub funkcjonariusza, który je przyjął. Protest musi być rozpatrzony w ciągu 10 dni lub na najbliższym posiedzeniu organu przedstawicielskiego samorządu terytorialnego. W przypadku odrzucenia protestu prokurator ma prawo zwrócić się do sądu.

Zgodność statutu formacji miejskiej z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej kontroluje organ wymiaru sprawiedliwości, któremu powierzono jego rejestrację.

Kontrolę wykonywania przez organy i funkcjonariuszy samorządu terytorialnego poszczególnych przekazanych im uprawnień państwowych sprawują uprawnione organy władzy państwowej.

Kontrolę władz lokalnych w niektórych obszarach działalności gminy sprawują specjalne struktury, do których należą organy finansowe, środowiskowe, sanitarno-epidemiologiczne, kontroli gruntów i nadzoru.

Organy nadzorcze mają prawo:

zwracanie się do organów samorządu terytorialnego z rekomendacjami rozwiązania powierzonych im zadań;

w przypadku niewypełnienia zadań i obowiązków przydzielonych organom samorządu terytorialnego kierować je odpowiednimi instrukcjami;

wysyłać zawiadomienia o sprzeciwie wobec ich decyzji i działań do samorządów i rekomendować w określonym terminie uchylenie lub zmianę tych decyzji i działań.

Państwowe specjalne organy nadzoru nie mają prawa ingerować w sprawy społeczności lokalnej poza ich kompetencją i nie mają prawa wydawania władzom samorządowym poleceń rozwiązywania lokalnych problemów.

Kontrolę finansową nad celowym wydatkowaniem środków budżetowych sprawują organy kontroli finansowej wchodzące w skład systemu Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej.

Kontrola sądowa jest najbardziej sformalizowana, oparta wyłącznie na argumentach prawnych i realizowana przez wszystkie rodzaje sądów. Służy do ochrony obywateli i osób prawnych przed błędami i niezgodnymi z prawem decyzjami tych organów. Od decyzji podjętych na podstawie bezpośredniego wyrażenia woli obywateli, decyzji i działań samorządów przysługuje odwołanie do sądu w trybie przewidzianym ustawą.

Najczęstsze przypadki odwołań sądowych od orzeczeń:

wprowadzenie nieprzewidzianych prawem podatków i opłat lokalnych;

zaostrzenie warunków importu lub eksportu niektórych towarów;

naruszenia nakazu prywatyzacji obiektów mienia komunalnego;

naruszenie procedury przydziału działek pod zabudowę.

Trafność tematu ze względu na to, że rozwój decyzji zarządczych jest jednym z najważniejszych procesy zarządzania. Sukces biznesu w dużej mierze zależy od jego efektywności. Ważnym zadaniem rachunkowości zarządczej jest zbieranie, uogólnianie i przekazywanie informacji niezbędnych i przydatnych menedżerom do podejmowania terminowych i wysokiej jakości decyzji zarządczych. Jedna z wielu definicji zarządzania jest precyzyjnie sformułowana jako zbieranie informacji, opracowywanie decyzji zarządczych i organizacja ich realizacji, co podkreśla duże znaczenie decyzji w działaniach zarządczych.

Opracowanie skutecznych decyzji zarządczych jest podstawowym warunkiem zapewnienia konkurencyjności produktów i firm na rynku, tworzenia racjonalnych struktur organizacyjnych, realizacji prawidłowej polityki personalnej i pracy, uregulowania stosunków społeczno-psychologicznych w przedsiębiorstwie, tworzenie pozytywnego wizerunku itp.

Problem podejmowania decyzji zarządczych jest fundamentalny, o czym decyduje rola, jaką decyzje pełnią w każdej sferze ludzkiej działalności.

Ogólna teoria podejmowania decyzji menedżerskich, opracowana na podstawie metod matematycznych i logiki formalnej, znajduje zastosowanie w ekonomii i ma przesłanki do jej szerokiego zastosowania.

Z punktu widzenia tej teorii podejmowanie decyzji menedżerskich jest wyborem z zestawu najkorzystniejszych alternatyw .

Decyzje zarządcze oznaczają:

1) element zbioru możliwych alternatyw;

2) dokument regulacyjny regulujący działalność systemu zarządzania;

3) ustne lub pisemne pouczenie o konieczności wykonania określonej czynności, operacji, procesu;

4) uregulowaną kolejność działań zmierzających do osiągnięcia celu;

5) coś, co odzwierciedla osiągnięcie celu (przedmiot materialny, liczba, wskaźnik itp.);

6) reakcja na bodziec.

W najbardziej uogólnionej formie jest to jeden z możliwych sposobów osiągnięcia celu, uznawany za najskuteczniejszy według określonego kryterium. Jako kryterium przyjmuje się wskaźnik ilościowy lub jakościowy, np. w ekonomii jest to zysk, koszty pracy, czas osiągnięcia celu itp. Wskaźnik, którego wartość charakteryzuje maksymalną osiągalną wydajność dla danego zadania, nazywamy kryterium optymalności.

Cel badania- rodzaje kontroli decyzji zarządczych.

Przedmiot studiów- decyzja zarządu.

Przedmiot badań- kontrola decyzji zarządczych.

Zadania rozwiązany, aby osiągnąć cel:

1. Rozważ istotę i klasyfikację decyzji zarządczych.

2. Zdefiniuj pojęcie „kontroli decyzji kierowniczych”.

3. Określić rodzaje kontroli decyzji zarządczych

4. .Określić narzędzia i cechy skutecznej kontroli decyzji zarządczych

Badania na ten temat są dość wysokie, ponieważ. Poświęcono mu wiele dzieł współczesnych autorów rosyjskich i zagranicznych.

Rozdział 1. Istota i klasyfikacja decyzji zarządczych

1.1. Istota decyzji zarządczej

Podejmowanie decyzji jest ważną częścią każdej działalności kierowniczej. Jest to „centrum”, wokół którego toczy się życie organizacji. Decyzję można postrzegać jako produkt pracy kierowniczej, a jej przyjęcie jako proces prowadzący do powstania tego produktu.

Podejmowanie decyzji to świadomy wybór spośród dostępnych opcji lub alternatywnych sposobów działania, który wypełnia lukę między obecnym i przyszłym pożądanym stanem organizacji. Proces ten obejmuje wiele różnych elementów, ale z pewnością są takie elementy, jak problemy, cele, alternatywy i rozwiązania, takie jak wybór alternatyw. Proces ten leży u podstaw planowania działań organizacji, gdyż plan jest zbiorem decyzji dotyczących alokacji zasobów i kierunku ich wykorzystania do osiągnięcia celów organizacyjnych.

W zarządzaniu organizacją podejmowanie decyzji jest realizowane przez kierowników różnych szczebli i jest dość sformalizowane, ponieważ decyzja dotyczy nie tylko jednej osoby, ale najczęściej dotyczy jednostki lub organizacji jako całości. W organizacji istnieją dwa poziomy decyzji: indywidualny i organizacyjny.

Podejmowanie decyzji w organizacji charakteryzuje się jako:

Świadome i celowe działanie wykonywane przez osobę;

Zachowanie oparte na faktach i orientacje wartości;

Proces interakcji między członkami organizacji;

Wybór alternatyw w ramach społeczno-politycznego stanu środowiska organizacyjnego;

Część całkowity proces kierownictwo;

Nieunikniona część codziennej pracy menedżera;

Ważne dla wszystkich innych funkcji sterowania.

Prawidłowe podejmowanie decyzji jest badane i opisane przez naukę i można się tego nauczyć z książek.

Wniosek:

1.2. Charakterystyka decyzji zarządczej jako przedmiotu klasyfikacji.

W zależności od powtarzalności problemu, który ma zostać rozwiązany, wszystkie decyzje zarządcze można podzielić na tradycyjne, wielokrotnie spotykane w praktyce zarządzania, gdy konieczny jest jedynie wybór spośród istniejących alternatyw, oraz rozwiązania nietypowe, niestandardowe, gdy ich poszukiwania kojarzą się przede wszystkim z generowaniem nowych alternatyw.

Podejmowanie decyzji może dążyć do własnego, niezależnego celu lub być środkiem pomagającym osiągnąć cel wyższego rzędu. W związku z tym decyzje mogą mieć charakter strategiczny, taktyczny lub organizacyjny.

Planowane (strategiczne) – są to akty dyrektywne, które kierują, organizują i motywują zbiorowe działania ludzi dla osiągnięcia celów strategicznych. Planowanie strategiczne obejmuje opracowywanie polityk w różnych obszarach, które determinują życie organizacji; opracowywanie programów i projektów, prognozowanie i określanie rozwoju społeczno-gospodarczego;

decyzje operacyjne (taktyczne) są związane z realizacją bieżących celów i zadań. Czasowo naliczane są za okres nieprzekraczający miesiąca;

Decyzje organizacyjne to wybory, które lider musi podjąć, aby wypełnić obowiązki wynikające ze swojego stanowiska.

Decyzje organizacyjne podejmowane z uwzględnieniem stereotypu sytuacji i zastosowanej metody można podzielić na:

zaprogramowane decyzje - wynik realizacji określonej sekwencji kroków lub działań, podobnych do tych, które są podejmowane przy rozwiązywaniu równania matematycznego. Kierownictwo często programuje rozwiązania dla sytuacji, które powtarzają się z pewną regularnością. Według praktyki zagranicznej około 90% decyzji podejmowanych jest w typowych sytuacjach. Takie sytuacje obejmują te związane z zakupem towarów, tworzeniem asortymentu, doborem personelu itp. Aby je rozwiązać, stosuje się znany model z niezbędnymi dostosowaniami do określonych cech. Dzieje się tak, ponieważ praktycznie nie ma absolutnego powtórzenia wszystkich niuansów sytuacji.

· decyzje niezaprogramowane są wymagane w sytuacjach, które są do pewnego stopnia nowe, nieustrukturyzowane wewnętrznie lub związane z nieznanymi czynnikami. Mogą być jednorazowe, kreatywne, w dużej mierze zależne od zdrowego rozsądku i intuicji (np. rozwój nowych technologii, produktów, powstanie nowej struktury, usprawnienie struktury jednostki zarządzającej, zwiększenie motywacji podwładnych itp. .).

· Decyzje intuicyjne to wybory dokonywane wyłącznie na podstawie poczucia, że są słuszne. W złożonej sytuacji organizacyjnej możliwe są tysiące wyborów. Dla lidera, który polega wyłącznie na intuicji, statystycznie rzecz biorąc, szanse właściwy wybór bez żadnej aplikacji logicznej są niskie.

Decyzje oparte na osądzie są wyborami opartymi na wiedzy lub doświadczeniu. Osoba wykorzystuje wiedzę o tym, co wydarzyło się wcześniej w podobnych sytuacjach, aby przewidzieć wynik wyborów alternatywnych w obecnej sytuacji. Zauważamy jednak, że menedżer, który jest nadmiernie oddany osądowi i zgromadzonemu doświadczeniu, może świadomie i nieświadomie unikać interakcji z nowymi technologiami i rozwojem, co prowadzi do irracjonalnych decyzji.

· racjonalne decyzje uzasadnione poprzez obiektywny proces analityczny.

Wynik decyzji może mieć wpływ na jeden lub więcej działów organizacji. W takim przypadku rozwiązanie można uznać za lokalne. Decyzję można jednak podjąć również w celu wpłynięcia na pracę organizacji jako całości, w takim przypadku będzie ona miała charakter globalny.

Czas realizacji. Biorąc pod uwagę, że każda decyzja zarządcza opiera się na wstępnych prognozach, decyzje wyróżnia się okresami ważności: długoterminowym (długoterminowym) i operacyjnym.

Obiecujące rozwiązania są definiowane w sposób ogólny, wyznaczają jedynie kierunki realizacji określonego celu. (W handlu np. osiągnięcie wskaźnika wzrostu wydajności pracy, jakości usług itp.). Liczba i znaczenie długoterminowych, obiecujące rozwiązania, którego wyniki można usunąć przez kilka lat.

W decyzjach operacyjnych przewidziano środki do realizacji prognoz rozwoju wydarzeń (określone rodzaje prac, terminy ich wykonania i wykonawcy). Ich wdrożenie rozwiązania może zająć kilka godzin, dni lub miesięcy. Jeżeli między wydaniem decyzji a zakończeniem jej wykonania upływa stosunkowo krótki okres, jest to decyzja krótkoterminowa.

Większość decyzji zarządczych w procesie ich realizacji, w taki czy inny sposób, może być korygowana w celu wyeliminowania wszelkich odchyleń lub uwzględnienia nowych czynników, tj. można poprawić. Istnieją jednak rozwiązania, których konsekwencje są nieodwracalne.

Niektóre decyzje z reguły są typowe, powtarzalne i można je z powodzeniem sformalizować, tj. wykonane zgodnie z ustalonym algorytmem. Innymi słowy, sformalizowana decyzja jest wynikiem wykonania z góry określonej sekwencji działań. Wybór dokonywany jest na podstawie prostego obliczenia ostatecznej wydajności dla każdej opcji i ustalenia najbardziej opłacalnej.

Formalizacja podejmowania decyzji zwiększa efektywność zarządzania poprzez zmniejszenie prawdopodobieństwa błędu i oszczędność czasu: nie ma potrzeby ponownego opracowywania rozwiązania za każdym razem, gdy pojawia się odpowiednia sytuacja. Dlatego kierownictwo organizacji często formalizuje rozwiązania dla pewnych, regularnie powtarzających się sytuacji, opracowując odpowiednie zasady, instrukcje i przepisy.

Czasami nazywane są także rozwiązaniami ilościowymi, w tym metodami programowania matematycznego, metodami statystycznymi. Zastosowanie metod programowania matematycznego umożliwia znalezienie optymalnego rozwiązania według zadanych parametrów.

Klasyfikacyjne cechy decyzji zarządczych	Rodzaje decyzji zarządczych
1. Skala i znaczenie	Strategiczny; Taktyczny; Operacyjny
2. Czas realizacji	Długoterminowy; średnioterminowy; Krótkoterminowe
3. Zakres realizacji	Światowy; Tematyczny;
4. Udział we wdrożeniu systemy organizacyjne	Ogólny; Lokalny; Osobisty
5. Metody przygotowania	zbudowany; półstrukturalne; Nieustrukturyzowany
6. Poziom innowacyjności	Tradycyjny; Innowacyjny
7. Charakter wsparcia informacyjnego	Naprawiony; Niepewny; Potencjał

Wniosek: Rozpatrując proces decyzyjny jako ciąg dwóch powiązanych ze sobą, ale jednocześnie niezależnych etapów – opracowania rozwiązania i jego wdrożenia – należy w związku z tym odnotować dwie modyfikacje decyzji zarządczej: teoretycznie stwierdzoną i praktycznie wdrożone. W stosunku do pierwszego należy zastosować pojęcie „jakości”, a do drugiego - efektywności. Tak więc jakość decyzji zarządczej można i należy oceniać na etapie jej podejmowania, nie czekając na rzeczywisty wynik, posługując się do tego zestawem cech, które wyrażają główne wymagania dla decyzji. Innymi słowy, jakość decyzji zarządczej to stopień, w jakim parametry wybranej alternatywy rozwiązania odpowiadają pewnemu układowi cech, który satysfakcjonuje jego twórców i konsumentów oraz zapewnia możliwość efektywnego wdrożenia.

Rozdział 2. Kontrola realizacji decyzji zarządczych

2.1. Pojęcie kontroli decyzji zarządczych

Niepewność

odstęp czasowy między przyjęciem a wdrożeniem decyzji - między przewidywanym rozwojem sytuacji przy podejmowaniu decyzji zarządczej a faktycznym rozwojem sytuacji decyzyjnej pewna luka jest zawsze nieunikniona, pewne odchylenia, ponieważ decyzja jest podejmowana na podstawie takiej lub innej wizji sytuacji, takiego lub innego modelu sytuacji, które zawsze są niekompletne;

personel organizacji. Wykonawcami podjętych decyzji są ludzie, a nie maszyny. Możliwe są odchylenia w trakcie realizacji podjętych decyzji i z tego powodu np. interakcja pracy pomiędzy różnymi działami w ramach organizacji może być nieefektywna, zadanie może nie zostać poprawnie zrozumiane, ostatecznie wykonawca może spaść chory, może zostać zwabiony przez konkurenta itp. To, jak skuteczny jest model i jak skutecznie podejmowana jest decyzja menedżerska, zależy od profesjonalizmu menedżera, który ją podejmuje. Dlatego podczas sprawowania kontroli ocenia się i mierzy zarówno postęp we wdrażaniu podjętych przez organizację decyzji, jak i zgodność wcześniej podjętych decyzji ze zrealizowanym rozwojem sytuacji decyzyjnej.

Zapobieganie kryzysom

Utrzymanie sukcesu

Wniosek:

2.2. Rodzaje kontroli

Kontrola wstępna. Ten rodzaj kontroli nazywa się wstępną, ponieważ jest przeprowadzana przed faktycznym rozpoczęciem pracy. Niektóre z najważniejszych kontroli w organizacji można ukryć wśród innych funkcji zarządzania. I tak np. chociaż planowanie i tworzenie struktur organizacyjnych rzadko określa się mianem procedury kontrolnej, to jako takie pozwalają na wstępną kontrolę działań organizacji.

Głównym środkiem sprawowania wstępnej kontroli jest wdrożenie (nie tworzenie, ale wdrożenie) określonych zasad, procedur i linii postępowania. Ponieważ zasady i zasady postępowania są opracowywane w celu zapewnienia realizacji planów, ścisłe przestrzeganie ich jest sposobem na zapewnienie, że praca jest wykonywana w określonym kierunku.

Jeśli piszesz jasne opisy stanowisk, skutecznie komunikujesz cele podwładnym, rekrutujesz wykwalifikowanych ludzi do administracyjnego aparatu zarządzania, zwiększa to prawdopodobieństwo, że struktura organizacyjna będzie działać zgodnie z zamierzeniami. W organizacjach kontrole ex ante stosuje się w trzech kluczowych obszarach:

Wstępna kontrola w zakresie zasobów ludzkich osiągana jest w organizacjach poprzez wnikliwą analizę wiedzy biznesowej i zawodowej oraz umiejętności niezbędnych do wykonywania określonych obowiązków zawodowych oraz dobór najbardziej przygotowanych i wykwalifikowanych osób. Aby zatrudnieni pracownicy mogli wykonywać powierzone im obowiązki, konieczne jest ustalenie minimalnego akceptowalnego poziomu wykształcenia lub doświadczenia zawodowego w tym zakresie oraz sprawdzenie dokumentów i zaleceń przedstawianych przez zatrudnionego. Możliwe jest również znaczne zwiększenie prawdopodobieństwa pozyskania i zatrzymania kompetentnych pracowników w organizacji poprzez ustalenie godziwych kwot płatności i rekompensat, przeprowadzenie testy psychologiczne, a także poprzez liczne wywiady z pracownikiem w okresie przed jego zatrudnieniem. W wielu organizacjach wstępna kontrola zasobów ludzkich jest kontynuowana po ich zatrudnieniu w trakcie szkolenia. Szkolenie pozwala określić, jaką wiedzę i umiejętności należy dodać zarówno kadrze zarządzającej, jak i zwykłym wykonawcom do tego, co już posiadają przed przystąpieniem do faktycznego wykonywania swoich obowiązków. Kurs przygotowawczy zwiększa prawdopodobieństwo, że zatrudnieni pracownicy będą efektywnie pracować;

Wstępna kontrola w zakresie zasobów materiałowych prowadzona jest poprzez opracowywanie standardów dotyczących minimalnych akceptowalnych poziomów jakości oraz przeprowadzanie kontroli fizycznych pod kątem zgodności przychodzących materiałów z tymi wymaganiami. Jednym ze sposobów na wyprzedzenie krzywej w tej dziedzinie jest wybór dostawcy, który ma udokumentowane doświadczenie w dostarczaniu materiałów zgodnie ze specyfikacją. Metody wstępnej kontroli zasobów materialnych obejmują również zapewnienie ich zapasów w organizacji na poziomie wystarczającym do uniknięcia niedoborów (szczegóły w rozdziale o metodach podejmowania decyzji zarządczych);

Kontrola wstępna w zakresie środków finansowych. Najważniejszym środkiem wstępnej kontroli środków finansowych jest budżet (aktualny plan finansowy), który umożliwia również realizację funkcji planowania. Budżet jest mechanizmem kontroli ex-ante w tym sensie, że daje pewność, że gdy organizacja potrzebuje gotówki, będzie ją miała. Budżety określają również limity wydatków, a tym samym zapobiegają wyczerpaniu gotówki w dowolnym dziale lub organizacji jako całości.

aktualna kontrola realizowane bezpośrednio w trakcie pracy. Najczęściej jego obiektem są podwładni pracownicy, a on sam tradycyjnie jest prerogatywą ich bezpośredniego przełożonego. Regularne sprawdzanie pracy podwładnych, omawianie pojawiających się problemów i propozycji usprawnienia pracy wyeliminuje odstępstwa od planów i instrukcji. Jeśli pozwoli się na rozwój tych odchyleń, mogą one przerodzić się w poważne trudności dla całej organizacji.

Bieżąca kontrola nie odbywa się dosłownie jednocześnie z wykonaniem samej pracy. Opiera się raczej na pomiarze rzeczywistych wyników uzyskanych po wykonaniu prac zmierzających do osiągnięcia zamierzonych celów. W celu przeprowadzenia aktualna kontrola zatem urządzenie sterujące potrzebuje informacji zwrotnej.

Informacja zwrotna jest wymiana danych o uzyskanych wynikach. Najprostszym przykładem informacji zwrotnej jest wiadomość od szefa do podwładnych, że ich praca jest niezadowalająca, jeśli widzi, że popełniają błędy.

Systemy informacji zwrotnej pozwalają kierownictwu zidentyfikować występowanie nieprzewidzianych problemów i dostosować ich zachowanie tak, aby nie zbaczać organizacji z najefektywniejszej ścieżki do realizacji jej zadań. Wszystkie systemy sprzężenia zwrotnego charakteryzują się:

Obecność celu;

Korzystanie z zasobów zewnętrznych;

Konwersja zasobów zewnętrznych do użytku wewnętrznego;

Śledzenie znaczących odchyleń od zamierzonych celów;

Dostosowanie tych odchyleń w celu zapewnienia osiągnięcia celów.

Odchylenia, na które system musi zareagować, aby osiągnąć swoje cele, mogą być spowodowane zarówno czynnikami zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi. Czynniki wewnętrzne obejmują problemy związane z czynnikami sytuacyjnymi w organizacji. Czynniki zewnętrzne - wszystko, co wpływa na organizację z jej otoczenia: konkurencja, przyjmowanie nowych przepisów, zmiany w technologii, pogorszenie ogólnej sytuacji gospodarczej, zmiany w systemie wartości kulturowych i wiele innych.

Całkowicie dopuszczalne jest postrzeganie zarządzania przede wszystkim jako próbę zapewnienia, że organizacja funkcjonuje jako system z efektywnym sprzężeniem zwrotnym, tj. jako system zapewniający charakterystykę wyjściową na zadanym poziomie, pomimo wpływu zewnętrznych i wewnętrznych czynników odchylających. Jednak dobre rządy wykraczają daleko poza zwykłe utrzymywanie status quo i właściwe reagowanie na pojawiające się wyzwania. Jeśli organizacja nie stara się dostosowywać i poprawiać swoich wyników od samego początku, jest mało prawdopodobne, aby pozostała efektywna w dłuższej perspektywie.

Kontrola końcowa- rzeczywiste uzyskane wyniki są porównywane z wynikami wymaganymi albo natychmiast po zakończeniu kontrolowanej czynności, albo po upływie określonego czasu. Chociaż kontrola końcowa przeprowadzana jest zbyt późno, aby reagować na problemy w momencie ich wystąpienia, to jednak pełni dwie ważne funkcje:

Wniosek:

2.3. Proces monitorowania realizacji decyzji zarządczych

Procedura kontrolna składa się z trzech odrębnych etapów:

Ustalenie docelowych wartości i kryteriów;

Porównanie z nimi rzeczywistych wyników;

Podjęcie niezbędnych działań naprawczych.

Na każdym etapie wdrażany jest zestaw różnych środków. Rozważmy bardziej szczegółowo działania realizowane na każdym z etapów.

Ustalenie planowanych wartości

Pierwszy etap pokazuje, jak bliskie są funkcje kontroli i planowania. Cele to konkretne cele, względem których można mierzyć postęp. Cele te są wyraźnie powiązane z procesem planowania.

Przykłady celów, które można wykorzystać jako planowane wartości do kontroli: osiągnij zysk w wysokości 1 miliona rubli. w 2008 r. lub otrzymaj wpływy ze sprzedaży w wysokości 500 000 rubli. w I kwartale 2009 r.

Wskaźniki wydajności określają dokładnie, co jest potrzebne do osiągnięcia celów. Takie wskaźniki pozwalają kierownictwu porównać faktycznie wykonaną pracę z zaplanowaną i odpowiedzieć na następujące ważne pytania: co trzeba zrobić, aby osiągnąć zamierzone cele, czego jeszcze nie zrobiono?

Stosunkowo łatwo jest ustalić wskaźniki wydajności dla takich rzeczy, jak zyski, wielkość sprzedaży, koszty materiałów, ponieważ są one policzalne. Ale niektórych ważnych celów i zadań organizacji nie da się wyrazić liczbami.

Na przykład podniesienie morale jako celu jest bardzo trudne, jeśli nie niemożliwe, do oszacowania. Niemożliwe jest dokładne przypisanie wartości liczbowej do tego lub innego poziomu moralności lub wyrażenie jej w równoważnej ilości rubli.

Jednak organizacje, które działają skutecznie, mają tendencję do omijania trudności związanych z określaniem celów i odnoszą sukcesy. Na przykład informacje o poziomie moralnym pracowników można uzyskać za pośrednictwem różnych ankiet i ankiet. Co więcej, niektóre z tych oczywiście niewymiernych ilości można przedstawić w postaci liczbowej pośrednio, mierząc pewien wskaźnik. Na przykład niewielka liczba zwolnień jest zwykle oznaką satysfakcji z pracy. Tym samym liczba zwolnień może być wykorzystana jako wskaźnik wydajności w opracowywaniu wartości docelowych w obszarze satysfakcji z pracy. Na przykład kadra kierownicza wyższego szczebla może wyznaczyć sobie cel na przyszły rok zmniejszenia zwolnień z 10% do 6%.

Niebezpieczeństwo używania pośrednich przejawów dowolnych wielkości zamiast ich bezpośrednich pomiarów polega na tym, że na zmierzone pośrednie przejawy mogą wpływać zupełnie inne zmienne. Kontynuując nasz przykład, zauważamy, że niski wskaźnik zwolnień może nie odzwierciedlać wysokiego stopnia zadowolenia z pracy, ale ogólnie zły stan gospodarki. Innymi słowy, ludzie mogą pozostać w tej pracy nie dlatego, że ich potrzeby są naprawdę zaspokojone, ale dlatego, że uważają, że znalezienie innej pracy będzie wystarczająco trudne. Menedżer musi nauczyć się oddzielać objawy od prawdziwych przyczyn. Ważne jest, aby liderzy mieli jasność, że w konkretnej sytuacji na wyniki ich działań będzie miało wpływ wiele czynników.

Niemożność bezpośredniego ilościowego określenia wskaźnika wydajności nie powinna być (i często jest) wymówką dla nieustawiania celów w tym obszarze.

Nawet subiektywny wskaźnik, pod warunkiem rozpoznania jego ograniczeń, jest lepszy niż nic. Kierownictwo nie może skutecznie sprawować kontroli bez pewnego rodzaju wskaźnika wyników. Nieuniknioną konsekwencją braku takiego wskaźnika jest kaprysowe zarządzanie, które w rzeczywistości nie jest już przywództwem, ale po prostu reakcją na sytuację, która wymknęła się spod kontroli. Wiele dobrze zarządzanych organizacji napotkało bardzo poważne problemy z powodu nieustalenia miernika wydajności w trudnych do zmierzenia obszarach, takich jak odpowiedzialność społeczna i etyka.

Dziedziną, w której szczególnie trudno jest ustalić wskaźniki efektywności, są badania i rozwój. Podjęto liczne próby opracowania obiektywnych sposobów pomiaru wyników w tym obszarze, ale zakończyły się one niepowodzeniem. Tradycyjnie tu stosowane wskaźniki obejmują liczbę patentów, publikacji, raportów i zrealizowanych projektów. Wszystkie te wskaźniki skupiają się na określeniu produktywności i efektywności B+R, pomijając kwestię kierunku i użyteczności ich wdrażania dla całej organizacji. Czy wszystkie te patenty, publikacje, zrealizowane projekty służą chęci dywersyfikacji działalności firmy lub wejścia na nowe rynki? Jeśli firma ma dla siebie jakieś preferowane obszary działalności (i zwykle ma), to koncentracja na B+R jest bardzo ważna. W ostatnich latach menedżerowie zajmujący się badaniami i rozwojem zdali sobie sprawę, że pewna nieuchwytność pracy w tym obszarze nie może w ogóle stanowić powodu, by albo polegać wyłącznie na intuicji w zarządzaniu nią, albo wykorzystywać nieadekwatne do niej wskaźniki jako jedyną podstawę do ocena wydajności.

Porównanie wartości planowanych i rzeczywistych

Drugi etap procesu kontroli polega na porównaniu faktycznie osiągniętych wyników z planowanymi. Na tym etapie kierownik musi określić, na ile osiągnięte wyniki odpowiadają jego oczekiwaniom oraz na ile akceptowalne lub względnie bezpieczne są wykryte odchylenia od planów. Na tym etapie postępowania kontrolnego wydawana jest ocena, która jest podstawą do podjęcia decyzji o wszczęciu działania. Czynności wykonywane na tym etapie kontroli są często najbardziej widoczną częścią całego systemu kontroli. Działanie to polega na określeniu wielkości odchyleń, pomiarze wyników, przekazywaniu informacji i ich ocenie.

Wyznaczanie wartości dopuszczalnych odchyleń

To jest kardynalnie ważne pytanie. Jeśli zostaną przyjęte zbyt duże tolerancje, kierownictwo może przeoczyć wystarczająco duże problemy. Ale jeśli akceptowana wartość jest zbyt mała, organizacja zareaguje na bardzo małe odchylenia, co jest bardzo kosztowne i czasochłonne. Taki system kontroli może sparaliżować i zakłócić pracę organizacji i będzie raczej utrudniać niż pomagać w osiąganiu celów organizacji. W takich sytuacjach osiągany jest wysoki stopień kontroli, ale proces kontroli staje się nieefektywny. Typowym przykładem tego rodzaju może być każda sytuacja, w której trzeba przejść przez wiele biurokratycznych przypadków, aby uzyskać na coś pozwolenie. Wiele programów rządowych okazało się nieskutecznych właśnie dlatego, że większość pieniędzy została wydana na prowadzenie programu i zapewnienie jego właściwego nadzoru, a nie na samą istotę programu.

Jednym ze sposobów ewentualnego zwiększenia efektywności ekonomicznej kontroli jest zastosowanie metody kontroli przez wykluczenie. Często metoda ta nazywana jest zasadą wykluczania i polega na tym, że układ sterowania powinien działać tylko w przypadku zauważalnych odchyleń od zaplanowanych wartości. Rozwijając tę zasadę, zauważamy, że te działania, które początkowo mają całkowicie trywialny charakter, nie powinny być nawet mierzone. Głównym problemem jest oczywiście zidentyfikowanie naprawdę ważnych odchyleń. Zamiana ich bezpośrednio na ekwiwalent pieniężny, choć dość oczywista, nie zawsze jest uzasadniona.

Wyniki pomiarów

Najtrudniejszym i najbardziej kosztownym elementem kontroli jest mierzenie wyników w celu określenia, jak dobrze zrealizowano założone plany. Aby był skuteczny, system pomiarowy musi być odpowiedni do rodzaju monitorowanej działalności. Najpierw musisz wybrać jednostkę miary i taką, którą można przeliczyć na te jednostki, w których wyrażone są planowane wartości. Jeśli więc ustaloną wartością docelową jest zysk, to pomiar należy przeprowadzić w rublach lub procentach, w zależności od formy wyrażenia wartości docelowej.

Każdy system gromadzenia i przetwarzania informacji jest stosunkowo drogi. Koszt wykonania pomiarów jest często największym elementem kosztowym w całym procesie inspekcji. Często od tego czynnika zależy, czy w ogóle warto sprawować kontrolę. Zwłaszcza ze względu na wysoki koszt pomiaru, kierownik musi unikać pokusy mierzenia wszystkiego i jak najdokładniej. Jeżeli pomiary zostaną wykonane w ten sposób, koszt systemu sterowania będzie tak duży, że jego koszt przewyższy możliwe korzyści z jego zastosowania. Co więcej, w biznesie celem pomiarów jest zwiększenie zysków, a nie ustalenie dokładnie, co dzieje się w rzeczywistości.

Informowanie o planach i wynikach

Ten etap odgrywa kluczową rolę w zapewnieniu skuteczności kontroli. Aby system kontroli działał skutecznie, konieczne jest zwrócenie uwagi odpowiednich pracowników organizacji zarówno na ustalone planowane wartości, jak i osiągane wyniki. Takie informacje muszą być dokładne, aktualne i przekazywane osobom odpowiedzialnym za dany obszar w sposób ułatwiający podejmowanie niezbędnych decyzji i podejmowanie niezbędnych działań. Pożądane jest również, aby mieć całkowitą pewność, że wyznaczone wartości docelowe są dobrze rozumiane przez pracowników. Oznacza to, że musi istnieć skuteczna komunikacja między tymi, którzy wyznaczają cele, a tymi, którzy muszą je zrealizować.

Główne trudności, które pojawiają się w sposobie zbierania i rozpowszechniania informacji kontrolnych, są związane z różnymi problemami komunikacyjnymi, o których mówiliśmy wcześniej. Podczas gdy niektóre dane są gromadzone i przetwarzane przez komputer, większość informacji musi być przetworzona przez człowieka. Obecność osoby w tym łańcuchu wiąże się z ewentualnym zniekształceniem informacji, na podstawie których należy podejmować decyzje z zakresu kontroli.

Zniekształcenia informacji mogą odgrywać bardzo istotną rolę w przypadkach, gdy subiektywne oceny są nieuniknione. Dobrym przykładem w tym zakresie jest próba oceny pracy menedżera. Organizacja musi wiedzieć, którzy z jej menedżerów są dobrzy, a którzy źli. Trudno to jednak dokładnie i skutecznie określić, zwłaszcza menedżerom niższego szczebla, którzy nie są odpowiedzialni za osiąganie docelowych poziomów rentowności i kosztów. Jeśli jednak sformułowane zostaną konkretne cele, kryteria i standardy, to pracę menedżera można ocenić przy minimalnym zniekształceniu i bardziej obiektywnie.

Należy zauważyć, że istnieją wyraźne dowody na to, że aktywne poszukiwanie pomocy osób bezpośrednio dotkniętych kontrolami zwiększy wzajemne zaufanie, poprawi rozpowszechnianie informacji, a tym samym poprawi skuteczność systemu kontroli. Zarządzanie programowe jest obecnie również popularnym sposobem na zachęcenie menedżerów do aktywnego udziału w procesie kontroli.

Udział pracowników organizacji w procedurze kontrolnej może być dość skuteczny na najniższych szczeblach zarządzania. Na przykład w firmie produkującej papier pracownicy zostali nauczeni podstawowych pojęć rachunkowości i ekonomiki produkcji, aby wszyscy mogli zrozumieć i docenić wagę realizacji celów wyznaczonych dla ich pracy. Pracownikom przekazano również dane dotyczące celów wyznaczonych przez konkurencyjne firmy i wyjaśniono, dlaczego ważne jest, aby pracowali wydajnie i produktywnie. Czasami szczególnie ważne jest zapewnienie faktycznego udziału podwładnych w opracowywaniu planów, choć zwykle jest to prerogatywa kierownika. Zapewnienie udziału szerokiego grona pracowników w podejmowaniu decyzji i wyznaczaniu celów w budżetowaniu przyczyniło się do intensywniejszego zaangażowania pracowników w działania ich organizacji oraz chęci zespołu do osiągnięcia ogólnych celów organizacji.

W ostatnich latach osiągnięto bardzo duży sukces w rozpowszechnianiu informacji o charakterze wyłącznie ilościowym. Teraz menedżer ma możliwość uzyskania ważnych informacji w formie zsyntetyzowanej z niezbędnymi porównaniami dokonanymi już prawie w momencie otrzymania wstępnych danych. Niektórzy eksperci uważają, że nowe sposoby przetwarzania informacji kontrolnych z wyjątkowo dużą szybkością otwierają możliwości tworzenia gigantycznych organizacji.

Ocena informacji o uzyskanych wynikach

To jest ostatni etap fazy dopasowywania. Menedżer musi zadecydować, czy otrzymuje właściwe informacje i czy jest to ważne. Ważną informacją są informacje, które właściwie opisują badane zjawisko i są niezbędne do podjęcia właściwej decyzji.

Czasami ocena informacji zależy od polityki organizacji. Kierownictwo banku może, na przykład, wymagać od urzędnika ds. kredytów, aby odmówił klientowi, jeśli jego dług przekracza pewien procent jego dochodów lub aktywów. W wielu przypadkach miarą może być wartość wcześniej ustalonych tolerancji. Często jednak menedżerowie muszą dokonywać osobistych osądów, interpretować znaczenie otrzymywanych informacji i ustalać korelację między planowanymi a faktycznie osiągniętymi wynikami. W takim przypadku menedżer musi wziąć pod uwagę ryzyko i inne czynniki, które determinują wybór decyzji. Celem tej oceny jest podjęcie decyzji, czy potrzebne są działania, a jeśli tak, to w jaki sposób.

Odmowa działań naprawczych

Głównym celem kontroli jest doprowadzenie do takiej sytuacji, w której proces zarządzania organizacją faktycznie sprawi, że będzie ona funkcjonować zgodnie z planem. Jeżeli porównanie rzeczywistych wyników z planowanymi wykaże, że zamierzone cele są osiągane, najlepiej nie robić nic. W zarządzaniu nie można jednak liczyć na to, że to, co się raz wydarzyło, powtórzy się. Nawet najbardziej zaawansowane metody muszą ulec zmianie. Na przykład, jeśli system kontroli wykazał, że w jakimś elemencie organizacji wszystko idzie dobrze, konieczne jest dalsze mierzenie wyników poprzez powtarzanie cyklu kontroli.

Eliminacja odchyleń

System kontroli, który nie pozwala na skorygowanie poważnych odchyleń, zanim rozwiną się one w poważne problemy, nie ma sensu. Oczywiście bieżące dostosowywanie powinno koncentrować się na wyeliminowaniu rzeczywistej przyczyny odchylenia. Idealnie etap pomiaru powinien pokazać wielkość odchylenia od planowanej wartości i wskazać jego dokładną przyczynę. Wiąże się to z potrzebą efektywnej procedury podejmowania decyzji. Ponieważ jednak większość pracy w organizacji jest wynikiem połączonych wysiłków grup ludzi, nie zawsze jest możliwe dokładne określenie przyczyn konkretnego problemu. Celem dostosowania we wszystkich przypadkach jest zrozumienie przyczyn odstępstwa i doprowadzenie do powrotu do właściwego toku postępowania.

Wdrożenie dostosowania można osiągnąć poprzez poprawę wartości dowolnych zmiennych wewnętrznych tej organizacji, usprawnienie funkcji zarządzania lub procesów technologicznych. Na przykład kierownictwo może uważać, że główną zmienną powodującą odchylenia rzeczywistych wyników od pożądanych jest struktura organizacji.

Należy podkreślić, że każda zmienna może być przyczyną problemów i że kombinacja różnych czynników może przyczynić się do odchylenia wyników od pożądanych. Oczywiście menedżer nie może wybrać jednego działania naprawczego tylko dlatego, że rozwiązuje problem, który właśnie się pojawił. Przed wyborem działań korygujących konieczne jest zważenie wszystkich istotnych zmiennych wewnętrznych i ich wzajemnych relacji. Ponieważ wszystkie działy organizacji są w ten czy inny sposób połączone, każda poważna zmiana w jednym z nich wpłynie na całą organizację. Dlatego menedżer musi najpierw upewnić się, że podejmowane przez niego działania naprawcze nie przyniosą dodatkowych trudności, ale pomogą je rozwiązać.

Ponadto, chociaż czasami może to być bardzo trudne, doświadczony menedżer powinien unikać podejmowania decyzji, które obiecują korzyści w krótkim okresie, ale wiążą się z wysokimi kosztami w dłuższej perspektywie. I tak np. kilka lat temu szef oddziału jednej z firm doświadczył spadku sprzedaży i zdecydował się zwolnić jedną trzecią personelu. Jego analiza sytuacji była następująca: „Jeśli recesja będzie trwała, przetrwamy ją przy minimalnych stratach. Jeśli sprawy nie potoczą się tak źle, jak nam się teraz wydaje, to po pewnym czasie ponownie zatrudnimy większość pracowników. Co najważniejsze, mój oddział osiągnie taką samą rentowność jak w poprzednim kwartale. Biorąc pod uwagę, że był to rok, to przyznawane są mi premie i dodatkowe świadczenia.

Ten menedżer był najbardziej zainteresowany utrzymaniem rentowności firmy. Ale niecały rok później konsekwencje jego decyzji były katastrofalne. Istota strategii firmy w terenie zasoby pracy było uniknięcie uzwiązkowienia za wszelką cenę, a tym samym uniknięcie dodatkowych kosztów związanych z przestrzeganiem surowych norm bezpieczeństwa, ograniczeniami prawa do zwolnienia, strajków itp. Robotnicy głosowali przy pierwszej okazji, by utworzyć oddział związku, głównie z powodu decyzji tego kierownika o zwolnieniu pracowników. Tak więc, chociaż menedżerowi udało się utrzymać rentowność w krótkim okresie, firma jako całość straciła jedną ze swoich najważniejszych przewag konkurencyjnych.

Rewizja planów

Nie wszystkie zauważalne odchylenia od planowanych wartości powinny zostać wyeliminowane. Czasami same zaplanowane wartości mogą okazać się nierealne, ponieważ opierają się na planach, a plany są tylko prognozami na przyszłość. Kiedy plany są rewidowane, planowane wartości również powinny zostać zrewidowane.

Jeśli na przykład prawie wszyscy sprzedawcy przekraczają swoje limity o 50%, to prawdopodobnie jest to zbyt niski limit i nie może służyć jako akceptowalny standard wydajności. Odnoszące sukcesy organizacje są często zmuszone do zrewidowania swoich celów w górę. Poza tym momentami okazuje się, choć nie powinno to zdarzać się zbyt często, że plany są przygotowywane zbyt optymistycznie. Dlatego czasami planowane wartości muszą zostać zrewidowane w dół. Należy pamiętać, że zaplanowane wartości, które są bardzo trudne do osiągnięcia, w rzeczywistości niweczą dążenia pracowników i menedżerów do osiągnięcia sformułowanych celów i niweczą wszelką motywację. Podobnie jak w przypadku różnego rodzaju działań korygujących, potrzeba radykalnej rewizji planowanych wartości (w górę lub w dół) może być symptomem problemów, które pojawiły się bądź w samym procesie kontroli, bądź w procesie planowania.

2.4. Narzędzia i cechy skutecznej kontroli realizacji decyzji zarządczych

Aby kontrola spełniła swoje prawdziwe zadanie, tj. aby osiągnąć cele organizacji, musi spełniać kilka ważnych wymagań.

Wymagania dotyczące skutecznej kontroli

Koncentracja strategiczna. Kontrola powinna odzwierciedlać ogólne priorytety organizacji i wspierać je.

Orientacja na wyniki. Ostatecznym celem kontroli nie jest zbieranie informacji, ustalanie standardów i identyfikacja problemów, ale rozwiązywanie problemów stojących przed organizacją.

W efekcie kontrolę można nazwać skuteczną tylko wtedy, gdy organizacja faktycznie osiąga pożądane cele i jest w stanie sformułować nowe cele, które zapewnią jej przetrwanie w przyszłości.

Zgodność z kontrolowanym rodzajem działalności. Aby była skuteczna, kontrola musi być adekwatna do rodzaju kontrolowanej działalności. Musi obiektywnie mierzyć i oceniać to, co jest naprawdę ważne. Niewłaściwy mechanizm kontroli może raczej maskować niż zbierać krytyczne informacje.

Aktualność. Aby kontrola była skuteczna, musi odbywać się na czas. Terminowość kontroli tkwi nie tylko w wysoka prędkość lub częstotliwość jego realizacji, ale w przedziale czasowym między pomiarami lub ocenami, który adekwatnie odpowiada monitorowanemu zjawisku.

Elastyczność. Kontrole, podobnie jak plany, muszą być wystarczająco elastyczne, aby dostosowywać się do zmian. Drobne zmiany w planach rzadko wymagają większych zmian w systemie kontroli.

Prostota. Z reguły najskuteczniejsza kontrola to najprostsza kontrola pod względem celów, do jakich jest przeznaczona. Najprostsze metody sterowania wymagają mniej wysiłku i są bardziej ekonomiczne.

Rentowność. Bardzo rzadko poprzez kontrolę dążą do osiągnięcia pełnej perfekcji w pracy organizacji, gdyż postępujące doskonalenie i doskonalenie w ostatnich etapach wymaga nieproporcjonalnej ilości wysiłku i pieniędzy.

Wniosek:

2.5. Kontroling i podejmowanie decyzji

Pojawienie się controllingu wiąże się z koniecznością podejmowania decyzji w dynamicznym otoczeniu rynkowym. Controlling to koncepcja mająca na celu eliminację wąskich gardeł i zorientowana na przyszłość zgodnie z wyznaczonymi celami i zadaniami, tj. to zarządzanie przyszłością ma na celu zapewnienie długofalowego i efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego jednostek strukturalnych.

Do głównych zadań controllingu należy identyfikacja problemów i dostosowanie działań przedsiębiorstwa do zapobiegania kryzysom, kontrola i regulacja oraz wsparcie informacyjne procesu planowania.

Controlling strategiczny ma za zadanie wspomagać menedżerów w podejmowaniu decyzji o efektywnym wykorzystaniu atutów przedsiębiorstwa i tworzeniu nowych potencjałów dla pomyślnych działań w przyszłości.

Głównym zadaniem controllingu bieżącego jest wspomaganie menedżerów w podejmowaniu decyzji o osiągnięciu zaplanowanych celów, które najczęściej wyrażane są w postaci ilościowych wartości rentowności, płynności i poziomów zysku. Obecny controlling nastawiony jest na wyniki krótkoterminowe. Metody monitorowania realizacji decyzji w ramach bieżącego controllingu obejmują analizę ABC, analizę wolumenu zleceń, analizę wartości na progu rentowności, sposób wyliczania kwot pokrycia, analizę wąskich gardeł, analizę odchyleń, itp.

Wniosek:

Wniosek

Przyjęcie właściwe decyzje To jest sztuka zarządzania. Zdolność i zdolność do tego rozwija się wraz z doświadczeniem zdobytym przez lidera przez całe życie. Połączenie tego pierwszego i drugiego, wiedza i umiejętności składają się na kompetencje każdego lidera iw zależności od osiągniętego poziomu kompetencji mówią o efektywności pracy menedżera.

Rozpatrując proces decyzyjny jako ciąg dwóch powiązanych ze sobą, ale jednocześnie niezależnych etapów – opracowania rozwiązania i jego wdrożenia – należy w związku z tym odnotować dwie modyfikacje decyzji zarządczej: teoretycznie stwierdzoną i praktycznie wdrożone. W stosunku do pierwszego należy zastosować pojęcie „jakości”, a do drugiego - efektywności. Tak więc jakość decyzji zarządczej można i należy oceniać na etapie jej podejmowania, nie czekając na rzeczywisty wynik, posługując się do tego zestawem cech, które wyrażają główne wymagania dla decyzji. Innymi słowy, jakość decyzji zarządczej to stopień, w jakim parametry wybranej alternatywy rozwiązania odpowiadają pewnemu układowi cech, który satysfakcjonuje jego twórców i konsumentów oraz zapewnia możliwość efektywnego wdrożenia.

Kontrola decyzji zarządczych jest jedną z głównych funkcji zarządzania, którą jest osiąganie celów wyznaczonych przez organizację, realizacja przyjętych decyzji zarządczych. Za pomocą kontroli kierownictwo organizacji określa poprawność podejmowanych decyzji i ustala potrzebę ich korekty.

Kontrola jest podstawowym elementem procesu zarządzania. Ani planowanie, ani tworzenie struktur organizacyjnych, ani motywacja nie mogą być rozpatrywane całkowicie w oderwaniu od kontroli. Rzeczywiście, praktycznie wszystkie z nich stanowią integralną część całego systemu kontroli w danej organizacji. Wszystkie rodzaje kontroli są podobne, ponieważ mają ten sam cel: pomoc w zapewnieniu, że rzeczywiste uzyskane wyniki są jak najbardziej zbliżone do wymaganych. Różnią się jedynie czasem wykonania.

Jakakolwiek kontrola, która kosztuje więcej, niż daje na osiągnięcie celów, nie poprawia kontroli nad sytuacją, ale kieruje pracę w złym kierunku, co można nazwać kolejnym synonimem utraty kontroli.

Dla skutecznej realizacji decyzji zarządczych i uzyskania zaplanowanych wyników, menedżer musi monitorować realizację podjętych decyzji. W tych warunkach potrzebna jest kompleksowa metodologia i oparte na niej narzędzia, które pozwolą z góry przesądzać o stabilnych sukcesach w teraźniejszości i przyszłości. Takim narzędziem jest controlling, który ma wspomagać menedżerów w procesie opracowywania, podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych.

Bibliografia

1. Armstrong M. Podstawy zarządzania. Rostów n / a .: Phoenix, 2008.

2. Analiza i uzasadnienie decyzji gospodarczych. M.: Finanse i statystyka, 2004.

3. Braddrick W. Zarządzanie w organizacji - M.: INFRA-M, 2004.

4. Golubkov, E.P. Technologia podejmowania decyzji zarządczych: podręcznik / E.P. Golubkowa. - M .: Biznes i usługi, 2005.

5. Iwanow A.I., Malyavina A.V. Opracowywanie decyzji zarządczych: Instruktaż. M.: IIK "Kalita", 2005.

6. Ilyin N. P., Lukmapova I. G. i wsp. Zarządzanie projektami / wyd. V. D. Shapiro. - Petersburg: DvaTri, 2004.

7. Kardanskaya N.L. Podejmowanie decyzji zarządczej: Proc. dla uniwersytetów. M.: UNITI-DATA, 2005.

8. Lebedeva O.T., Kankovskaya A.R. Podstawy zarządzania: Proc. dodatek. Petersburg: MiM, 2004.

9. Levina, S.Sz. Decyzje kierownictwa: warsztat / S.Sh. Levina, R.Yu. Turczajew. – M. : Infra-M, 2007.

10. Litwak B.G. Decyzje zarządcze. M.: TANDEM "Ekmos", 2005.

11. Makarow S.F. Menedżer w pracy. – M.: FINPRESS, 2005.

12. Matwiejew LA Systemy wspomagania decyzji: Proc. dodatek. Petersburg: Spec. dosł., 2005.

13. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania. - M., 2006.

14. Remennikov V.V. Opracowanie decyzji zarządczej: Proc. dodatek dla uniwersytetów. M.: UNITI-DANA, 2006.

15. Smirnow E.A. Opracowywanie decyzji zarządczych: Proc. dla uniwersytetów. M.: UNITI-DANA, 2005.

Armstrong M. Podstawy zarządzania. Rostów b.d.: Phoenix, 2008

Polecamy również

Ładowanie...

Dom > Pomysły biznesowe

Zasady kontroli wykonania decyzji zarządczej. Wdrażanie i kontrola wykonania decyzji zarządczych. niedostateczna praca nad organizacją kontroli wewnętrznej

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Niepewność. Głównym powodem konieczności kontroli jest niepewność, która będąc integralnym elementem przyszłości, jest nieodłącznym elementem każdej decyzji zarządczej, której realizacji oczekuje się w przyszłości. Istnieją następujące niepewności:

Zapobieganie kryzysom

Podobne dokumenty

Niepewność.

Ostrzeżenie kryzysowe.

Utrzymanie sukcesu.

kierowniczy rozwiązania ich skuteczność

Rozdział 1. Istota i klasyfikacja decyzji zarządczych

1.1. Istota decyzji zarządczej

1.2. Charakterystyka decyzji zarządczej jako przedmiotu klasyfikacji.

Rozdział 2. Kontrola realizacji decyzji zarządczych

2.1. Pojęcie kontroli decyzji zarządczych

2.2. Rodzaje kontroli

2.3. Proces monitorowania realizacji decyzji zarządczych

2.4. Narzędzia i cechy skutecznej kontroli realizacji decyzji zarządczych

2.5. Kontroling i podejmowanie decyzji

Wniosek

Bibliografia

Polecamy również