Liniowa - struktura organizacyjna centrali. Typowe struktury organizacyjne przedsiębiorstw Wadą liniowej struktury kadr jest:

Zarządzanie organizacją to złożona praca, której nie można wykonać ani formalnie, ani według schematu.

Organizacje tworzone są po to, by osiągać różnorodne cele, zaspokajać różne potrzeby ludzi, dlatego są tak różnorodne.

Organizacja ma własną strukturę.

Struktura organizacyjna - to logiczny związek i współzależność poziomów zarządzania i działów.

Struktura organizacji konsoliduje poziomy i pionowy podział pracy, rozmieszczenie i wzajemne połączenie personelu, możliwość jego pomyślnego działania.

W analizie przywiązuje się dużą wagę do struktury system organizacyjny produkcja w ogóle

Najlepsza struktura - to taki, który pozwala organizacji na efektywną interakcję z otoczeniem zewnętrznym, dystrybucję i ukierunkowanie wysiłków jej pracowników w sposób produktywny i celowy, a tym samym zaspokajanie potrzeb klientów i osiąganie celów z wysoką efektywnością.

W teorii zarządzania istnieje kilka rodzajów struktur zarządzania organizacją:

1) liniowy;
2) funkcjonalne;
3) liniowo-funkcjonalne;
4) personel liniowy;
5) wydziałowy;
6) macierz.

Istota struktura liniowa Zarządzanie polega na tym, że na czele każdego zespołu stoi jeden lider, który odpowiada przed wyższym liderem. Podwładni wykonują rozkazy tylko od bezpośredniego przełożonego.

Ryż. 4. Liniowa struktura sterowania

Zalety konstrukcji liniowej:

- Nawiązanie jasnych i prostych powiązań z działami;
- otrzymywanie przez podwładnych jasnych i powiązanych ze sobą zadań i rozkazów;
- pełna odpowiedzialność każdego lidera za wyniki pracy;
- Zapewnienie jedności działania od góry do dołu.

System sterowania liniowego jest najprostszy, dobrze sprawdza się na niższych szczeblach zarządzania małych przedsiębiorstw i jest skuteczny, gdy zakres problemów do rozwiązania jest niewielki.

Brak struktury liniowej - lider musi być kompetentny we wszystkich obszarach zarządzania, co prowadzi do przeciążenia lidera.

Funkcjonalna struktura opiera się na podziale funkcji pomiędzy działy strukturalne z jednoczesnym podporządkowaniem wszystkich działów niższych.

Ryż. 5. Funkcjonalny system kontroli

Zalety funkcjonalnego systemu zarządzania:

- podnoszenie kompetencji kierownictwa dzięki zaangażowaniu wykwalifikowanych specjalistów w określonych obszarach zarządzania;
- zwiększenie elastyczności systemu, który z łatwością odpowiada na potrzeby organizacji poprzez tworzenie nowych usług funkcjonalnych.

Funkcjonalna forma komunikacji narusza jedność dowodzenia i zasadę jedności dowodzenia, a odpowiedzialność za pracę jest ograniczona.

Często spotykany w organizacjach badawczych i projektowych.

Liniowo-funkcjonalna struktura opiera się na przestrzeganiu jedności dowodzenia, liniowej konstrukcji jednostek strukturalnych i podziale funkcji zarządzania między nimi. Ta struktura ma zastosowanie do dużych organizacji z wyraźnym podziałem pracy.

Ryż. 6. Liniowa - funkcjonalna struktura zarządzania

Struktura liniowo-funkcjonalna jest obecnie głównym podstawowym typem konstrukcji.

Zapewnia maksymalną stabilność organizacji, tworzy najkorzystniejsze podstawy do formalnego uregulowania uprawnień i odpowiedzialności.

Jednak nie zawsze ma niezbędną elastyczność i zdolność adaptacji, gdy pojawiają się nowe zadania i nie zapewnia koordynacji działań na rzecz wdrażania nowych programów.

Struktura centrali linii reprezentuje strukturę liniową, w której na każdym ogniwie utworzono centralę, składającą się z działów produkcyjnych, technologicznych, planistycznych; usługi głównych specjalistów; indywidualne biura ważne dla produkcji specjalistów.

Kierownik liniowy zatwierdza przygotowane przez centralę decyzje i przekazuje je do wykonania podwładnym.

Zaletą struktury liniowo-sztabowej jest to, że w razie potrzeby szef organizacji może podjąć jedną decyzję.

Struktura liniowo-kadrowa przewiduje tworzenie jednostek społecznych, zawodowych i doradczych kierownika. Zasadniczo struktura ta jest stosowana w średnich przedsiębiorstwach.

Na duże przedsiębiorstwa używany pionowa struktura organizacyjna zarządzania, , w którym kompleks układ liniowo-funkcjonalny podzielone na stosunkowo niezależne bloki.

Przy takiej strukturze uprawnienia do zarządzania produkcją i wprowadzaniem do obrotu produktów przekazywane są jednemu kierownikowi odpowiedzialnemu za ten rodzaj produktu.

Siedziba-1 - siedziba szefa organizacji

Centrala-2 - siedziba specjalistów pod kierownictwem średniego szczebla

Wykonawca - wykonawcy niższego poziomu.

Jeżeli działalność organizacji obejmuje różne strefy geograficzne (lub międzynarodowe), to wskazane jest zorganizowanie struktury dywizyjnej według zasady terytorialnej.

Ryż. 7. Liniowa – struktura zarządzania personelem

Struktura pionowa, zwiększając elastyczność zarządzania, ma jednak poważne wady. Hamują wzrost wydajności pracy, ograniczają możliwość korzystania z dużego, wysokowydajnego sprzętu.

Rozpowszechniony w dużych i międzynarodowych firmach odebrany struktura macierzy , który przewiduje realizację programów celowych (projektów).

Struktura macierzowa pozwala na podwójne podporządkowanie działów i poszczególnych pracowników.

Uprawnienia są delegowane na kierownika programu docelowego (projektu) najwyższy przywódca. Jest ogólnie odpowiedzialny za integrację wszystkich działań i zasobów związanych z tym projektem (programem), za planowanie, zgodność z harmonogramem realizacji.

Zaletą struktury matrycy jest to, że pozwala osiągnąć elastyczność, redystrybucję zasoby pracy w zależności od potrzeb każdego programu docelowego (projektu), koordynować różnego rodzaju działania i wykorzystanie zasobów.

Wybór rodzaju struktury zależy od samej organizacji i szybkości zmian. otoczenie zewnętrzne.

Ryż. 8. Oddziałowa struktura zarządzania

Ryż. 9. Struktura kontroli macierzy

Możliwa jest mieszana struktura zarządzania.

Ryż. 10. Mieszana struktura zarządzania

Pytania do samokontroli.

.1. Jakie są podstawowe zasady systemów zarządzania personelem?

.2. Opisać organizacyjne i administracyjne metody zarządzania personelem?

.3. Podaj opis metody ekonomiczne zarządzanie personelem?

.4. Co odnosi się do socjopsychologicznych metod zarządzania personelem?

.5. Jaka jest istota liniowej struktury zarządzania?

.6. Na czym opiera się system zarządzania funkcjonalnego?

.7. Opisać liniowo-funkcjonalną strukturę zarządzania?

.8. Czym jest struktura zarządzania personelem liniowym?

.9. Jaka jest istota pionowej struktury organizacyjnej zarządzania?

.10. Co jest zapewniane przy korzystaniu ze struktury kontrolnej matrycy?

Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Historii Naturalnej”

Wstęp………………………………………………………………………………….2

1. Pojęcie i istota struktury organizacyjnej zarządzania………3

2. Liniowo – centralna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa…………….9

Wniosek………………………………………………………………………………10

Wykaz wykorzystanej literatury…………………………………………………...13

Wstęp

Nowoczesne przedsiębiorstwo to złożony system produkcyjny, na który składają się takie elementy jak środki trwałe, surowce, siła robocza i zasoby finansowe. Najważniejszym zadaniem kierownictwa jest wykorzystanie tych elementów w taki sposób, aby zapewnić efektywne funkcjonowanie całego systemu produkcyjnego, przetrwanie i rozwój w wysoce konkurencyjnym środowisku.

Ze względu na fakt, że praca przedsiębiorstwa jest podzielona na części składowe, wykonywane przez różnych pracowników, ktoś musi koordynować i kierować działaniami. Istotą zarządzania jest koordynacja pracy innych. Aby przedsiębiorstwo mogło skutecznie funkcjonować, praca menedżerska musi być wyraźnie oddzielona od pozamenedżerskiej. Firma musi powołać menedżerów i określić zakres ich obowiązków i odpowiedzialności.

Struktura organizacji jest sposobem budowania relacji między poziomami zarządzania a obszarami funkcjonalnymi, który zapewnia optymalną realizację celów organizacji w danych warunkach.

„Struktura zarządzania organizacją” lub „Struktura zarządzania organizacją” (OSU) – jedna z kluczowe idee zarządzanie, ściśle związane z celami, funkcjami, procesem zarządzania, pracą kierowników i podziałem uprawnień między nimi. W ramach tej struktury odbywa się cały proces zarządzania (przepływ przepływów informacji i podejmowanie decyzji zarządczych), w którym uczestniczą menedżerowie wszystkich szczebli, kategorii i specjalizacji zawodowych. Konstrukcję można porównać do szkieletu budynku systemu zarządzania, zbudowanego tak, aby wszystkie procesy w nim zachodzące były realizowane terminowo i z zachowaniem wysokiej jakości. Stąd uwaga, jaką liderzy organizacji przykładają do zasad i metod budowania struktur organizacyjnych, doboru ich rodzajów i typów, badania trendów zmian oraz oceny zgodności z zadaniami organizacji – świadczy to o aktualności i wadze ten temat w nowoczesnych warunkach.

1. Pojęcie i istota struktury organizacyjnej zarządzania”

Struktura zarządzania rozumiana jest jako uporządkowany zestaw stabilnie powiązanych ze sobą elementów, które zapewniają funkcjonowanie i rozwój organizacji jako całości. OSU definiowane jest również jako forma podziału i współdziałania działań zarządczych, w ramach której realizowany jest proces zarządzania według odpowiednich funkcji, mających na celu rozwiązanie postawionych zadań i osiągnięcie zamierzonych celów. Z tych stanowisk struktura zarządzania jest prezentowana jako system optymalnego podziału obowiązków funkcjonalnych, uprawnień i odpowiedzialności, porządku i form interakcji między organami zarządzającymi a osobami w nich pracującymi.

Kluczowymi pojęciami struktur zarządzania są elementy, powiązania (relacje), poziomy i uprawnienia. Elementy OSS mogą być tak pracownicy indywidualni(kierownicy, specjaliści, pracownicy) oraz służby lub organy aparatu administracyjnego, które zatrudniają określoną liczbę specjalistów wykonujących określone czynności funkcjonalne. Istnieją dwa obszary specjalizacji elementów OSU:

a) w zależności od składu działów strukturalnych organizacji wyróżnia się powiązania struktury zarządzania, które prowadzą marketing, zarządzanie produkcją, postęp naukowy i technologiczny itp.;

b) na podstawie charakteru wspólne funkcje realizowanych w procesie zarządzania, powstają organy, które zajmują się planowaniem, organizacją produkcji, pracy i zarządzania, kontrolując wszystkie procesy w organizacji.

Relacje pomiędzy elementami struktury zarządzania wspierają powiązania, które zazwyczaj dzieli się na poziome i pionowe. Pierwsze mają charakter koordynacji i są jednopoziomowe.

Drugi to stosunek podporządkowania. Potrzeba ich pojawia się, gdy system zarządzania jest budowany hierarchicznie, to znaczy, gdy istnieją różne poziomy zarządzania, z których każdy realizuje własne cele.

Przy dwupoziomowej strukturze tworzone są wyższe szczeble zarządzania (zarządzanie organizacją jako całością) i niższe (menedżerowie bezpośrednio nadzorujący pracę wykonawców). Przy trzech lub więcej poziomach w OSU tworzy się tak zwana warstwa środkowa, która z kolei może składać się z kilku poziomów.

W strukturze zarządzania organizacją wyróżnia się relacje liniowe i funkcjonalne. Pierwsza to istota relacji o akceptacji i realizacji decyzje zarządcze oraz przepływ informacji pomiędzy tzw. kierownikami liniowymi, czyli osobami w pełni odpowiedzialnymi za działalność organizacji lub jej działów strukturalnych. Linki funkcjonalne są powiązane z określonymi funkcjami zarządzania. Stosuje się zatem takie pojęcie jak władza: personel liniowy, sztabowy i funkcyjny. Uprawnienia kierowników liniowych uprawniają do rozstrzygania wszelkich spraw rozwoju powierzonych im organizacji i pionów, a także wydawania poleceń, które są obowiązkowe dla pozostałych członków organizacji (oddziałów). Uprawnienia personelu personelu są ograniczone do prawa do planowania, rekomendowania, doradzania lub pomocy, ale nie nakazywania innym członkom organizacji wykonywania ich poleceń. Jeżeli ten lub inny pracownik aparatu administracyjnego otrzyma prawo do podejmowania decyzji i wykonywania czynności, które są zwykle wykonywane przez kierowników liniowych, otrzymuje tzw. uprawnienia funkcjonalne.

Między wszystkimi powyższymi składnikami OSU istnieją złożone relacje współzależności: zmiany w każdym z nich (np. liczba elementów i poziomów, liczba i charakter połączeń oraz uprawnienia pracowników) wymuszają rewizję wszystkich pozostałych. Jeśli więc kierownictwo organizacji zdecyduje się na wprowadzenie do OSU nowego organu, na przykład działu marketingu (którego funkcji nikt wcześniej nie pełnił), należy jednocześnie odpowiedzieć na pytania: jakie zadania będzie wykonywać nowy dział rozwiązać? komu będzie bezpośrednio podporządkowany? jakie organy i działy organizacji przekażą mu niezbędne informacje? Na jakich poziomach hierarchii będzie prezentowana nowa usługa? Jakie uprawnienia otrzymają pracownicy nowego działu? jakie formy komunikacji należy ustanowić między nowym działem a innymi działami?

Wzrost liczby elementów i poziomów w OSU nieuchronnie prowadzi do wielokrotnego wzrostu liczby i złożoności relacji, które powstają w procesie podejmowania decyzji menedżerskich; konsekwencją tego jest często spowolnienie procesu zarządzania, co w przypadku nowoczesne warunki jest tożsamy z pogorszeniem jakości funkcjonowania zarządzania organizacją.

Istnieje wiele wymagań dotyczących struktury zarządzania, odzwierciedlających jej kluczowe znaczenie dla zarządzania. Uwzględniono je w zasadach tworzenia OSU, których opracowaniu poświęcono wiele dzieł autorów krajowych w okresie przedreformacyjnym. Główne z tych zasad można sformułować w następujący sposób:

1. Struktura organizacyjna zarządzania powinna przede wszystkim odzwierciedlać cele i zadania organizacji, a więc być podporządkowana produkcji i jej potrzebom.

2. Należy zapewnić optymalny podział pracy pomiędzy organami a poszczególnymi pracownikami, zapewniający twórczy charakter pracy i normalny nakład pracy oraz odpowiednią specjalizację.

3. Tworzenie struktury zarządzania powinno wiązać się z określeniem uprawnień i odpowiedzialności każdego pracownika i organu zarządzającego, z ustanowieniem systemu powiązań między nimi pionowych i poziomych.

4. Pomiędzy funkcjami i obowiązkami z jednej strony, a uprawnieniami i obowiązkami z drugiej konieczne jest utrzymywanie korespondencji, której naruszenie prowadzi do dysfunkcji systemu zarządzania jako całości.

5. Struktura organizacyjna zarządzania zaprojektowana jest tak, aby była adekwatna do otoczenia społeczno-kulturowego organizacji, co ma istotny wpływ na decyzje dotyczące poziomu centralizacji i szczegółowości, podziału uprawnień i odpowiedzialności, stopnia niezależności oraz zakres kontroli liderów i menedżerów. W praktyce oznacza to, że próby ślepego kopiowania struktur zarządzania, które z powodzeniem funkcjonują w innych warunkach społeczno-kulturowych, nie gwarantują pożądanego rezultatu.

Wdrożenie tych zasad oznacza konieczność uwzględnienia kształtowania się (lub restrukturyzacji) struktury zarządzania wielu różnych czynników wpływających na OSU.

Głównym czynnikiem „określającym” możliwe kontury i parametry struktury zarządzania jest sama organizacja. Wiadomo, że organizacje różnią się pod wieloma względami. Różnorodność organizacji w Federacji Rosyjskiej determinuje wielość podejść do struktur zarządzania budynkami. Podejścia te różnią się w organizacjach komercyjnych i niekomercyjnych, dużych, średnich i małych, zlokalizowanych na różnych etapach cyklu życia, posiadających różne poziomy podziału i specjalizacji pracy, jej współpracy i automatyzacji, hierarchiczne i „płaskie” i tzw. na.

Oczywiście struktura zarządzania dużych przedsiębiorstw jest bardziej złożona niż ta, której wymaga mała firma, gdzie wszystkie funkcje zarządcze są czasami skoncentrowane w rękach jednego lub dwóch członków organizacji (zwykle kierownika i księgowego), gdzie odpowiednio nie ma potrzeby projektowania formalnych parametrów konstrukcyjnych. Wraz ze wzrostem organizacji, a co za tym idzie wielkości pracy kierowniczej, rozwija się podział pracy i powstają wyspecjalizowane jednostki (np. w zarządzaniu personelem, produkcji, finansach, innowacjach itp.), których dobrze skoordynowana praca wymaga koordynacji i kontrola. Niezbędne staje się zbudowanie formalnej struktury zarządzania, która jasno definiuje role, relacje, uprawnienia i poziomy.

Należy zwrócić uwagę na styk struktury zarządzania z fazami cyklu życia organizacji, o czym niestety często zapominają projektanci i specjaliści rozwiązujący problem doskonalenia struktur zarządzania. Na etapie powstawania organizacji zarządzaniem często zajmuje się sam przedsiębiorca. Na etapie wzrostu istnieje funkcjonalny podział pracy menedżerów. Na etapie dojrzałości w strukturze zarządzania najczęściej realizowana jest tendencja do decentralizacji. W fazie schyłkowej zwykle opracowuje się działania mające na celu poprawę struktury zarządzania zgodnie z potrzebami i trendami zmieniającej się produkcji. Ostatecznie, na etapie zakończenia istnienia organizacji, struktura zarządzania ulega albo całkowitemu zniszczeniu (w przypadku likwidacji firmy), albo reorganizacji (z chwilą nabycia lub przejęcia tej firmy przez inną firmę, która dostosowuje struktury zarządzania do fazy cyklu życia, w której się znajduje).

Na kształtowanie się struktury zarządzania mają wpływ zmiany form organizacyjnych, w jakich działają przedsiębiorstwa. Tak więc, gdy firma dołącza do jakiegokolwiek stowarzyszenia, powiedzmy, stowarzyszenia, koncernu itp., funkcje zarządzania są redystrybuowane (oczywiście niektóre funkcje są scentralizowane), więc zmienia się również struktura zarządzania firmy. Jednak nawet jeśli przedsiębiorstwo pozostaje niezależne i niezależne, ale staje się częścią organizacji sieciowej, która czasowo jednoczy wiele powiązanych ze sobą przedsiębiorstw (najczęściej w celu wykorzystania sprzyjającej sytuacji), musi dokonać szeregu zmian w swojej strukturze zarządzania . Wynika to z potrzeby wzmocnienia funkcji koordynacji i dostosowania do systemów zarządzania innych firm w sieci.

Ważnym czynnikiem w tworzeniu struktur zarządzania jest poziom rozwoju technologii informacyjnej w przedsiębiorstwie. Ogólna tendencja do decentralizacji „inteligencji elektronicznej”, czyli do wzrostu liczby komputerów osobistych przy jednoczesnym rozszerzeniu wykorzystania sieci lokalnych na poziomie przedsiębiorstwa, prowadzi do eliminacji lub ograniczenia nakładu pracy na wielu funkcje na poziomie środkowym i podstawowym. Dotyczy to przede wszystkim koordynacji pracy podległych jednostek, przekazywania informacji oraz uogólniania wyników działań poszczególnych pracowników. Bezpośrednim skutkiem wykorzystania sieci lokalnych może być rozszerzenie zakresu kontroli menedżerów przy jednoczesnym zmniejszeniu liczby poziomów zarządzania w przedsiębiorstwie.

W tym kontekście warto zauważyć, że nowoczesny rozwój systemy informacyjne prowadzi do powstania nowego typu przedsiębiorstw, które w literaturze zachodniej nazywane są „wirtualnymi” firmami (organizacjami). Rozumiane są jako zbiory niezależnych (najczęściej niewielkich rozmiarów) przedsiębiorstw, które są niejako węzłami sieci informacyjnej zapewniającej ich ścisłą interakcję. Jedność i skupienie w pracy tych firm osiąga się dzięki elastycznej komunikacji elektronicznej opartej na technologii informacyjnej, która przenika dosłownie wszystkie obszary ich działalności. Dlatego granice między ich organizacjami tworzącymi stają się „przejrzyste”, a każdy z nich można uznać za przedstawiciela firmy jako całości.

2. Liniowo – centralna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa”

Tego typu struktura organizacyjna jest rozwinięciem struktury liniowej i ma na celu wyeliminowanie jednego z jej mankamentów związanych z brakiem powiązań planowania strategicznego.

Struktura liniowo-centrali obejmuje wyspecjalizowane jednostki (centrale), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i zarządzania podległymi jednostkami, a jedynie pomagają odpowiedniemu liderowi w wykonywaniu poszczególnych funkcji, przede wszystkim funkcji planowanie strategiczne i analizy. W przeciwnym razie ta struktura odpowiada strukturze liniowej.

Rys.1. Liniowo – centralna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

W związku z tym centrala dokonuje wstępnej analizy informacji napływających z niższych szczebli, sporządza raporty analityczne i ich przeglądy oraz opracowuje projekty rozkazów i rozkazów. Ponadto centrale eliminują jeden z najważniejszych mankamentów zwykłej struktury liniowej, realizując taktyczne i strategiczne planowanie działań w ramach swojej służby.

Struktury kadrowe tworzone są w następujących przypadkach:

likwidacja skutków lub zapobieganie klęskom żywiołowym, wypadkom, katastrofom. Na przykład sztab pomocy przeciwpowodziowej, sztab obrony cywilnej;

rozwój Nowe Produkty, Nowa technologia, co nie jest tradycyjne dla tego przedsiębiorstwa. Tak więc podczas Wielkiej Wojny Ojczyźnianej utworzono jednostki dowodzenia w celu zorganizowania produkcji czołgów w fabrykach traktorów;

rozwiązanie nagłego nietypowego problemu, np. związanego z agresywnym zachowaniem konkurentów na rynku i koniecznością wypracowania odpowiedzi.

Jednostka centralna może mieć charakter zarówno tymczasowy, jak i stały i pełnić rolę doradczą przy formułowaniu i realizacji określonego problemu lub zadania.

Tworząc centralę do prowadzenia działalności doradczej, zarówno doraźnej, jak i stałej, z reguły ich uprawnienia są znacznie ograniczone. Na przykład, Dział prawny, działy marketingu, zarządzania personelem itp. Decyzje podejmują wyłącznie przez szefa przedsiębiorstwa. W tym przypadku zmieni się nieco schemat struktury liniowej kadrowej.

Centrala i jej pracownicy z reguły nie mają prawa do podejmowania decyzji i zarządzania jednostkami.

Zalety konstrukcji liniowo – sztabowej:

głębiej niż w linearnym badaniu zagadnień strategicznych;

trochę rozładunku top menedżerów;

możliwość pozyskania zewnętrznych konsultantów i ekspertów;

we wzmacnianiu jednostek centralnych z funkcjonalnym przywództwem, taka struktura jest dobrym pierwszym krokiem w kierunku bardziej efektywnych struktur zarządzania organicznego.

Wady struktury liniowo – sztabowej:

naruszenie zasady jedności dowodzenia;

trudności w koordynowaniu zadań produkcyjnych i programów centrali;

pojawienie się problemów społecznych i psychologicznych w zespole;

przewaga organizacyjnych i administracyjnych metod zarządzania nad ekonomicznymi.

W porównaniu z liniową, o liniowo-kadrowej strukturze organizacyjnej, wzrastają koszty ogólne, ale efektywność ekonomiczna przedsiębiorstwa wzrasta dzięki poprawie jakości podejmowanych decyzji i skróceniu czasu ich podejmowania.

Jednak wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa menedżer nie jest już w stanie poradzić sobie z narastającym napływem pojawiających się spraw, które musi najpierw rozważyć i przesłać do centrali. Efektywność ekonomiczna przedsiębiorstwa zaczyna spadać i konieczne będzie przejście przedsiębiorstwa do liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej zarządzania.

Podstawowym zakresem struktur liniowych kadrowo-kadrowych są małe i średnie przedsiębiorstwa szerokoprofilowe.

Wniosek: struktura liniowo-sztabowa może być dobrym krokiem pośrednim w przejściu od struktury liniowej do bardziej wydajnej. Konstrukcja pozwala, choć w ograniczonym stopniu, ucieleśniać idee nowoczesnej filozofii jakości.

Wniosek

Skuteczność zarządzania w dużej mierze związana jest z wyborem struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Konstrukcję można porównać do szkieletu budynku systemu zarządzania, zbudowanego tak, aby wszystkie procesy w nim zachodzące były realizowane terminowo i z zachowaniem wysokiej jakości. Stąd uwaga, jaką liderzy organizacji przykładają do zasad i metod budowania struktur organizacyjnych, doboru ich typów i typów, badania trendów zmian i oceny zgodności z zadaniami organizacji.

Doskonałość struktury organizacyjnej zarządzania w dużej mierze zależy od tego, w jaki sposób przestrzegano zasad budowy podczas jej budowy:

1) Celową liczbę powiązań zarządczych i maksymalne skrócenie czasu potrzebnego na przekazanie informacji od najwyższego menedżera do bezpośredniego wykonawcy;

2) Wyraźne wyodrębnienie części składowych struktury organizacyjnej (skład jej działów, przepływy informacji itp.);

3) Zapewnienie możliwości szybkiego reagowania na zmiany w zarządzanym systemie;

4) udzielanie uprawnień do rozwiązywania spraw tej jednostce,

który ma najwięcej informacji na ten temat;

5) Dostosowanie poszczególnych działów aparatu zarządzania do całego systemu zarządzania organizacją jako całością, aw szczególności do otoczenia zewnętrznego.

W związku z tym najważniejszym zadaniem zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem jest wykorzystanie wszystkich dostępnych możliwości w taki sposób, aby zapewnić efektywne funkcjonowanie całego systemu produkcyjnego, przetrwanie i rozwój w wysoce konkurencyjnym środowisku.

Lista wykorzystanej literatury

Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. Doskonalenie struktury, funkcji i stosunków gospodarczych jednostek zarządzających przedsiębiorstw w formach zarządzania: Podręcznik. - M.: 2009r. - 342s.

Bolshakov A.S. Dyrekcja / Instruktaż. - Petersburg: Piotr, 2000. - 160 s.

Brass A. Zarządzanie: podstawowe pojęcia, rodzaje, funkcje, nowoczesna szkoła, 2006 - 247 s.

Vesnin V.R. Zarządzanie w pytaniach i odpowiedziach: Podręcznik. M.: Prospekt, 2007. - 176 s.

Wichański OS Zarządzanie: Podręcznik. M.: Ekonomista, 2003.-528 s.

Gerchikova I.N. Kierownictwo. - M.: Podręcznik. UNITI, 2008r. - 280s.

Egorshin A.P. Zarządzanie personelem. N. Nowogród: NIMB, 2009.- 300p.

Kabushkin N.I. Podstawy Zarządzania: Podręcznik. M.: Nowa wiedza, 2006. - 336 s.

Libkind E.V., Ryabikova N.E., Struktury organizacyjne zarządzania: notatki z wykładów i wytyczne dotyczące tematu dyscypliny: „Zarządzanie” - Orenburg: GOU OSU, 2003. - 42 s.

Do innych liniowo - główna siedziba Struktura kierownictwo, również zbudowany na zasadzie funkcjonalnej... personel ciała kierownictwo od kierowników projektów lub matryc Struktury. matryca Struktura kierownictwo ...

Organizacyjny Struktury kierownictwo(OSU)
Streszczenie >> Zarządzanie
Rys.5 i Rys.6. U źródła liniowo-personel Struktury kierownictwo kłamstwa liniowy Struktura, Ale w liniowy liderzy tworzą jednostki specjalne...

Pojęcie struktury organizacyjnej zarządzania

Struktura organizacyjna zarządzania obejmuje wewnętrzną strukturę organizacji, zespół działów i członków organizacji, które są ze sobą powiązane, a także społeczności społeczne. Pojęcie to obejmuje dwie definicje:

Organizacja;
Struktura.

Pojęcie struktury zawiera wiele definicji. To jest:

Lokalizacja i połączenie głównych elementów czegoś, struktury;
Forma zamawiania elementów systemu;
Zestaw połączonych łączy, które tworzą system, niezależnie od jego komponentów i zadań.

Ponadto struktura jest pewnym elementem systemu, który różni się od struktury obecnością orientacji docelowej. Struktura obejmuje wewnętrzną formę organizacji systemu, a także jego statykę. W zarządzaniu systemami społecznymi i gospodarczymi pojęcie organizacji jest tradycyjnie używane w odniesieniu do pewnej liczby osób lub grup, które są zjednoczone dla osiągnięcia określonego celu, stosując zasady podziału pracy i obowiązków, które występują i na podstawa określonej struktury.

Uwaga 1

Elementy składowe, działy lub stanowiska w strukturze organizacyjnej są tworzone w celu wykonywania określonej liczby funkcji zarządczych lub pracy, które prowadzą do osiągnięcia celów organizacji w ogóle. Aby wykonać te funkcje urzędnicy konieczne jest posiadanie określonych uprawnień związanych z dysponowaniem zasobami. Ponadto muszą ponosić pewną odpowiedzialność za wykonywanie tych funkcji.

Między działami i stanowiskami powstaje wiele różnych powiązań:

Liniowy;
funkcjonalny;
Między funkcjonalnymi.

Kadrowa struktura organizacyjna kierownictwa

Tradycyjnie struktura organizacyjna centrali wykorzystywana jest do planowania i zarządzania strategicznego, a także w celu zapewnienia starannej pracy i przygotowania najskuteczniejszych decyzji.

Struktura organizacyjna centrali obejmuje określone piony podlegające kierownikom liniowym, którzy nie mają prawa do podejmowania jakichkolwiek decyzji.

Tworzenie struktury organizacyjnej zarządu centrali następuje poprzez tworzenie pewnych usług, czyli centrali, która musi istnieć z każdym przełożonym liniowym.

Centrala nie posiada uprawnień do podejmowania samodzielnych decyzji dotyczących zmian, a także realizacji określonych zadań. Zaangażowani są w wykonywanie zadań zgodnie z przepisami i instrukcjami, które istnieją w ich służbie.

Struktura organizacyjna kadry kierowniczej ma pewne zalety, do których należą:

Dość dokładne przygotowanie decyzji, a także planów związanych ze specjalizacją niektórych kategorii personelu;
Menedżerowie liniowi są zwolnieni z konieczności dokładnej analizy problemów, które wykraczają poza zakres ich kompetencji;
Możliwość pozyskania do dowolnej pracy specjalistów zewnętrznych, którzy mają najwyższą klasę (dotyczy to zarówno konsultantów, jak i ekspertów).

Uwaga 2

Poza oczywistymi zaletami struktura organizacyjna zarządu centrali ma również pewne wady. Nie zapewniają niezbędnej jasności co do odpowiedzialności. Wynika to z faktu, że przygotowujący decyzje nie bierze udziału w ich realizacji.

Współczesny rynek stwarza nowe warunki do powstawania przedsiębiorstw. W organizacjach najczęściej stosuje się takie systemy zarządzania jak:

liniowa struktura organizacyjna;
personel liniowy;
liniowy funkcjonalny.

Liniowa struktura organizacyjna Charakteryzuje się pionowym systemem zarządzania, w którym główne uprawnienia ma jedna osoba, która przekazuje polecenia swojemu zastępcy, a druga jego. W takich przedsiębiorstwach jest kilka, na czele których stoją menedżerowie średniego szczebla i podlegają dyrektorowi.

Linear ma następujące zalety:

jasność i jedność rozkazów;
konsekwencja w działaniach wykonawców;
jasna odpowiedzialność;
łatwość zarządzania, ponieważ istnieje;
sprawność w podejmowaniu i wykonywaniu decyzji;
obecność osobistej odpowiedzialności kierowników za końcowy rezultat działalności danej jednostki.

Linear jest logicznie smukły i zdefiniowany, ale nie jest zbyt elastyczny. Każdy przywódca ma moc, ale niewielką zdolność do rozwiązywania trudnych sytuacji.

Naukowcy zwracają uwagę na takie niedociągnięcia, że liniowa struktura organizacyjna ma:

obecność wysokich wymagań dla lidera, który musi mieć specjalne kompetencje;
brak powiązań dla opracowania i przygotowania decyzji zarządczych;
przeładowanie dużą ilością informacji, dużo kontaktów z pracownikami;
koncentracja całej władzy w rękach najwyższego menedżera.

Bardziej nowoczesny i optymalny jest liniowa struktura organizacyjna. Obejmuje to obecność wyspecjalizowanych departamentów, które nie mają uprawnień decyzyjnych i możliwość kierowania jakimkolwiek departamentem, ale muszą pomóc konkretnemu liderowi w wykonywaniu szeregu funkcji. Chodzi o funkcje. analiza strategiczna i planowanie. Reszta systemu ma te same funkcje, co poprzednia struktura.

Zalety systemu centrali:

obecność głębszego badania celów strategicznych;
menedżerowie najwyższego szczebla mają więcej wolnego czasu, ponieważ nie rozprasza ich rozwiązywanie bieżących problemów;
istnieje możliwość zaangażowania zewnętrznych ekspertów i konsultantów.

Struktura liniowa ma następujące wady:

obecność niewystarczająco jasnego podziału odpowiedzialności, ponieważ ci, którzy przygotowują decyzję, nie będą uczestniczyć w jej wykonaniu;
skłonność do przesadzania

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna realizowane przez zespół jednostek, które specjalizują się w wykonywaniu szeregu określonych obowiązków. Są one niezbędne w systemie sterowania do optymalnego podejmowania decyzji.

W takiej strukturze pracownikom przypisuje się szereg funkcji. Specjaliści od jednego profilu powinni być zjednoczeni w jednostce konstrukcyjnej. Dzięki temu powstaje dział sprzedaży, marketingu i pośrednictwa pracy.

Zalety systemu:

obecność wysokich kompetencji specjalistów odpowiedzialnych za określone funkcje;
zwolnienie top menedżerów z rozwiązywania specjalnych problemów;
formalizacja, standaryzacja i programowanie procesów i zjawisk.

Wady funkcjonalnej struktury:

występowanie nadmiernego zainteresowania realizacją „swoich” zadań przez jednostki;
występują trudności w utrzymaniu ciągłych relacji między działami funkcjonalnymi;
trudności w podejmowaniu decyzji.

Proces organizacyjny to proces tworzenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Proces organizacyjny składa się z następujących kroków:

podział organizacji na dywizje według strategii;
stosunek władzy.

Delegacja- jest to przekazanie zadań i uprawnień osobie, która przejmuje odpowiedzialność za ich realizację. Jeśli przywódca nie delegował zadania, musi je wykonać samodzielnie (M.P. Follet). Jeśli firma się rozwinie, przedsiębiorca może nie podołać delegacji.

Odpowiedzialność- obowiązek wykonywania dotychczasowych zadań i odpowiedzialność za ich zadowalające rozwiązanie. Odpowiedzialność nie może być delegowana. Wysokość odpowiedzialności jest przyczyną wysokich wynagrodzeń menedżerów.

Uprawnienie- ograniczone prawo do korzystania z zasobów organizacji i kierowania wysiłkami jej pracowników na wykonywanie określonych zadań. Uprawnienia są delegowane na stanowiska, a nie osoby. Granice władzy to ograniczenia.

to prawdziwa zdolność do działania. Jeśli władza jest czymś, co naprawdę może zrobić, to władza jest prawem do działania.

Uprawnienia liniowe i kadrowe

Władza liniowa przekazywana jest bezpośrednio z szefa na podwładnego, a następnie na innego podwładnego. Powstaje hierarchia poziomów zarządzania, tworząca jej schodkowy charakter, tj. łańcuch skalarny.

Kompetencje dowództwa to aparat doradczy, personalny (administracja prezydencka, sekretariat). W centrali nie ma podporządkowania zstępującego. Wielka moc, moce są skoncentrowane w kwaterze głównej.

Organizacje budowlane

Lider przekazuje swoje prawa i uprawnienia. Rozwój struktury odbywa się zwykle od góry do dołu.

Etapy projektowania organizacyjnego:

podziel organizację poziomo na szerokie bloki;
ustawić stosunek uprawnień dla stanowisk;
określić obowiązki zawodowe.

Przykładem budowania struktury zarządzania jest biurokratyczny model organizacji według M. Webera.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Na zdolność przedsiębiorstwa do adaptacji do zmian w otoczeniu zewnętrznym wpływa sposób organizacji przedsiębiorstwa, budowa struktury zarządzania. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa to zbiór powiązań (podziałów strukturalnych) i powiązań między nimi.

Wybór struktury organizacyjnej zależy od takich czynników jak:

forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa;
dziedzina działalności (rodzaj produktu, jego nazewnictwo i asortyment);
skala przedsiębiorstwa (wielkość produkcji, liczba pracowników);
rynki, na które przedsiębiorstwo wchodzi w ramach działalności gospodarczej;
stosowane technologie;
przepływ informacji wewnątrz i na zewnątrz firmy;
stopień względnego wyposażenia w zasoby itp.

Biorąc pod uwagę strukturę organizacyjną zarządzania przedsiębiorstwem, brane są również pod uwagę poziomy interakcji:

organizacje z ;
działy organizacji;
organizacje z ludźmi.

Ważną rolę odgrywa tutaj struktura organizacji, przez którą i przez którą realizowana jest ta interakcja. Mocna struktura- to skład i stosunek jego wewnętrznych powiązań, działów.

Struktury zarządzania organizacją

Do różne organizacje Charakterystyka różne rodzaje struktur zarządzania. Zwykle jednak istnieje kilka uniwersalnych typów struktur zarządzania organizacją, takich jak liniowe, liniowe-sztabowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, macierzowe. Niekiedy w ramach jednej firmy (najczęściej dużej firmy) dochodzi do wydzielenia odrębnych działów, tzw. departamentalizacji. Wtedy tworzona struktura będzie dzielona. Należy jednak pamiętać, że wybór struktury zarządzania zależy od: plany strategiczne organizacje.

Struktura organizacyjna reguluje:

podział zadań na wydziały i pododdziały;
ich kompetencje w rozwiązywaniu niektórych problemów;
ogólna interakcja tych elementów.

W ten sposób firma tworzona jest jako struktura hierarchiczna.

Podstawowe prawa racjonalnej organizacji:

usprawnienie zadań zgodnie z najważniejszymi punktami procesu;
dostosowanie zadań zarządczych do zasad kompetencji i odpowiedzialności, koordynowanie „pola decyzyjnego” i dostępnych informacji, zdolność kompetentnych komórek funkcjonalnych do przyjmowania nowych zadań do rozwiązania);
obowiązkowy podział odpowiedzialności (nie za obszar, ale za „proces”);
krótkie ścieżki sterowania;
równowaga stabilności i elastyczności;
umiejętność zorientowanej na cel samoorganizacji i aktywności;
celowość stabilności cyklicznie powtarzanych działań.

Struktura liniowa

Rozważ liniową strukturę organizacyjną. Charakteryzuje się pionem: top manager - menedżer liniowy (pododdziały) - wykonawcy. Istnieją tylko połączenia pionowe. W prostych organizacjach nie ma oddzielnych jednostek funkcjonalnych. Ta struktura jest zbudowana bez wyróżniania funkcji.

Liniowa struktura sterowania

Zalety: prostota, specyfika zadań i wykonawców.
niedogodności: wysokie wymagania co do kwalifikacji kierowników i duże obciążenie pracą kierownika. Struktura liniowa jest stosowana i skuteczna w małych przedsiębiorstwach o prostej technologii i minimalnej specjalizacji.

Struktura organizacyjna centrali liniowej

Gdy dorośniesz przedsiębiorstwa z reguły mają strukturę liniową przekształcony w personel liniowy. Jest podobny do poprzedniego, ale zarządzanie skoncentrowane jest w centrali. Pojawia się grupa pracowników, którzy nie wydają bezpośrednio poleceń wykonawcom, lecz wykonują prace doradcze i przygotowują decyzje zarządcze.

Struktura zarządzania personelem liniowym

Funkcjonalna struktura organizacyjna

Przy dalszym komplikowaniu produkcji konieczne staje się specjalizowanie pracowników, działów, działów warsztatów itp., powstaje funkcjonalna struktura zarządzania. Podział pracy następuje według funkcji.

Dzięki funkcjonalnej strukturze organizacja podzielona jest na elementy, z których każdy ma: pewna funkcja, zadania. Jest to typowe dla organizacji o małej nomenklaturze, stabilności warunków zewnętrznych. Jest tu pion: szef – kierownicy funkcjonalni (produkcja, marketing, finanse) – wykonawcy. Istnieją połączenia pionowe i międzypoziomowe. Wadą jest to, że funkcje lidera są rozmyte.

Funkcjonalna struktura zarządzania

Zalety: pogłębianie specjalizacji, poprawa jakości decyzji zarządczych; możliwość zarządzania działaniami wielozadaniowymi i wieloprofilowymi.
niedogodności: brak elastyczności; słaba koordynacja działań jednostek funkcjonalnych; niska szybkość podejmowania decyzji zarządczych; brak odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych za efekt końcowy przedsiębiorstwa.

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna

Przy liniowo-funkcjonalnej strukturze zarządzania główne powiązania są liniowe, komplementarne – funkcjonalne.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania

Oddziałowa struktura organizacyjna

W dużych firmach w celu wyeliminowania mankamentów funkcjonalnych struktur zarządzania stosuje się tzw. pionową strukturę zarządzania. Obowiązki są rozdzielane nie według funkcji, ale według produktów lub regionów. Z kolei w wydziałach tworzone są własne pododdziały zaopatrzenia, produkcji, marketingu itp. bieżące zadania. Zdecentralizowany system zarządzania zapewnia wysoką efektywność w poszczególnych działach.
niedogodności: rosnące wydatki na personel zarządzający; złożoność linków informacyjnych.

Struktura zarządzania oddziałami opiera się na alokacji oddziałów lub oddziałów. Ten typ jest obecnie używany przez większość organizacji, zwłaszcza dużych korporacji, ponieważ nie da się wycisnąć działań duża firma w 3-4 głównych działach, jak w strukturze funkcjonalnej. Jednak długi łańcuch poleceń może prowadzić do braku możliwości zarządzania. Powstaje również w dużych korporacjach.

Oddziałowa struktura zarządzania Podziały można wyróżnić według kilku kryteriów, tworząc struktury o tej samej nazwie, a mianowicie:

sklep spożywczy Działy tworzone są według rodzajów produktów. charakteryzuje się policentrycznością. Takie konstrukcje powstały w General Motors, General Foods i częściowo w Russian Aluminium. Organ ds. produkcji i marketingu ten produkt przeniesione do jednego menedżera. Wadą jest powielanie funkcji. Taka struktura jest skuteczna przy opracowywaniu nowych rodzajów produktów. Istnieją połączenia pionowe i poziome;
struktura regionalna. Oddziały tworzone są w miejscu oddziałów firmy. W szczególności, jeśli firma ma: Działalność międzynarodowa. Na przykład Coca-Cola, Sbierbank. Skuteczny w ekspansji geograficznej obszarów rynkowych;
struktura organizacyjna zorientowana na klienta. Wokół pewnych grup konsumentów tworzą się podziały. Na przykład banki komercyjne, instytucje (szkolenia zaawansowane, drugie wyższa edukacja). Wydajne, aby zaspokoić popyt.

Macierzowa struktura organizacyjna

W związku z koniecznością przyspieszenia tempa odnawiania produktów powstały struktury zarządzania programowo-celami, które nazwano macierzami. Istotą struktur macierzowych jest tworzenie tymczasowych grup roboczych w istniejących strukturach, podczas gdy zasoby i pracownicy innych działów są przenoszeni na szefa grupy w podwójnym podporządkowaniu.

Dzięki macierzowej strukturze zarządzania tworzone są zespoły projektowe (tymczasowe), które wdrażają projekty docelowe i programy. Grupy te są podwójnie podporządkowane, tworzone tymczasowo. Osiąga to elastyczność w rozmieszczeniu personelu, efektywną realizację projektów. Wady - złożoność konstrukcji, występowanie konfliktów. Przykładem jest przedsiębiorstwo lotnicze, firmy telekomunikacyjne realizujące duże projekty dla klientów.

Struktura kontroli macierzy

Zalety: elastyczność, przyspieszenie innowacji, osobista odpowiedzialność kierownika projektu za wyniki pracy.
niedogodności: obecność podwójnego podporządkowania, konflikty wynikające z podwójnego podporządkowania, złożoność powiązań informacyjnych.

Korporacyjny lub jest uważany za specjalny system powiązań między ludźmi w procesie ich wdrażania wspólne działania. Korporacje jako organizacja społeczna to zamknięte grupy ludzi o ograniczonym dostępie, maksymalnej centralizacji, autorytarnym przywództwie, które przeciwstawiają się innym społecznościom społecznym w oparciu o swoje wąskie interesy korporacyjne. Dzięki łączeniu zasobów, a przede wszystkim zasobów ludzkich, korporacja jako forma organizowania wspólnej działalności ludzi reprezentuje i daje szansę na samo istnienie i reprodukcję jednego lub drugiego Grupa społeczna. Jednak ludzie są zjednoczeni w korporacjach poprzez ich podział według kryteriów społecznych, zawodowych, kastowych i innych.