Dom > podatki

Postanowienia ogólne i istota procesu zarządzania strategicznego – istota zarządzania strategicznego. Pojęcie decyzji strategicznych Rodzaje strategii finansowych

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

TEMALE:

„Ograniczenia w systemie podejmowania decyzji strategicznych”

Wstęp

1. Decyzje strategiczne i ich przyjmowanie

2. Ograniczenia w systemie podejmowania decyzji strategicznych

Wniosek

Lista wykorzystanej literatury

Wstęp

Jeśli porównamy kierownika z kapitanem statku, to problem wyboru ścieżki staje się wyraźniejszy. Gdzie powinien płynąć statek? Jak rozwijać firmę? Odpowiedź na to pytanie daje zarządzanie strategiczne (zarządzanie strategiczne i planowanie).

Istota zarządzania strategicznego tkwi w odpowiedzi na trzy ważne pytania: Jaka jest obecna pozycja przedsiębiorstwa? Gdzie chciałby być za trzy, pięć, dziesięć lat? Jak osiągnąć upragnioną pozycję?

Aby odpowiedzieć na pierwsze pytanie, menedżerowie muszą dobrze rozumieć obecną sytuację, w której znajduje się przedsiębiorstwo, zanim zdecyduje, dokąd pójść dalej. A to wymaga bazy informacyjnej, która zapewnia procesowi podejmowania strategicznych decyzji odpowiednie dane do analizy sytuacji przeszłych, obecnych i przyszłych. Drugie pytanie odzwierciedla tak ważną cechę zarządzania strategicznego, jak jego orientacja na przyszłość. Aby na nie odpowiedzieć, trzeba jasno określić, do czego dążyć, jakie cele stawiać. Trzecia kwestia zarządzania strategicznego związana jest z realizacją wybranej strategii, w trakcie której można dopasować dwa poprzednie etapy. Najważniejsze komponenty lub ograniczenia ten etap czy zasoby są dostępne lub dostępne, system zarządzania, struktura organizacyjna oraz personel, który wdroży wybraną strategię. W treści przedmiotowej zarządzanie strategiczne odnosi się jedynie do głównych, podstawowych procesów w przedsiębiorstwie i poza nim, zwracając uwagę nie tyle na dostępne zasoby i procesy, ile na możliwości zwiększenia potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Decyzje strategiczne leżą u podstaw zarządzania strategicznego.

1. Decyzje strategiczne i ich przyjęcie

Rozważmy główne cechy decyzji strategicznych. Jest ich dziewięć:

1) odzwierciedlenie punktu widzenia kierownictwa, jaka powinna być organizacja i co powinna robić;

2) zaprojektowane w celu wspomagania organizacji w zapewnieniu interakcji z otoczeniem zewnętrznym. (Organizacja stale dostosowuje się do zmieniającego się otoczenia.);

3) uwzględnienie również zasobów własnych organizacji i umożliwienie dokładnego dopasowania działalności gospodarczej do dostępnych zasobów;

4) uwzględnienie idei dużej zmiany w systemie pracy organizacji;

5) niezwykle złożona, zawierająca różne stopnie niepewności; sugerują, że organizacja musi przyjąć założenia dotyczące nadchodzących wydarzeń na podstawie informacji, które nie są zbyt wiarygodne;

6) wymagające kompleksowego podejścia do zarządzania organizacją; skuteczne decyzje strategiczne obejmują pracę menedżerów poza ich obszarami funkcjonalnymi, a także konsultacje z innymi menedżerami, którzy mogą mieć różne poglądy na przyszłą działalność organizacji;

7) posiadanie celownika dalekiego zasięgu; są długoterminowe i mają długoterminową wartość;

8) zaangażowany w oceny i oczekiwania kluczowych uczestników firmy w organizacji; wielu autorów twierdzi, że strategia organizacji jest odzwierciedleniem postaw i opinii wpływowych uczestników wewnętrznych firmy;

9) poważnie wpływające na zasoby i operacje; wpływają na bazę zasobów organizacji i powodują fale decyzji organizacyjnych niższego szczebla.

Przedstawione cechy wyraźnie pokazują, czym decyzje strategiczne różnią się od operacyjnych. Poniższa tabela. 2 podsumowuje te różnice.

Tabela 2. Różnice między decyzjami strategicznymi a operacyjnymi

Podejmowanie strategicznych decyzji to nie tylko proponowanie, ocena i wybór opcji. Proces ten odbywa się w warunkach niestabilności otoczenie zewnętrzne, co nakłada pewne ograniczenia i stwarza trudności w planowaniu oraz zwiększa ryzyko ryzyka. Bowman i Ash (1987) podają następujące rozważania, które determinują złożoność podejmowania decyzji, z góry determinując występowanie niedociągnięć w planach strategicznych.

* Dynamiczny charakter otoczenia zewnętrznego szybko unieważnia plany korporacyjne wielu firm, z wyjątkiem sytuacji, gdy są one sformułowane w sposób najogólniejszy.

* Nie można uzyskać informacji w ilości i jakości wymaganej do przeprowadzenia kompleksowej analizy środowiska wewnętrznego i zewnętrznego lub przeprowadzenia wyczerpującego badania strategii alternatywnych.

* Decydenci są w stanie uchwycić bardzo ograniczony i uproszczony zestaw powiązanych ze sobą zmiennych. W rzeczywistości świadomie upraszczają złożoność problemu, np. dzieląc go na oddzielne, łatwe do opanowania części, a następnie rozpatrując je po kolei.

* Systematyczne sformalizowane procedury planowania mogą zapobiec pojawieniu się radykalnych „dysydentów”, ale potencjalnie owocnych pomysłów.

* Tam, gdzie plan korporacyjny jest pisany przez planistów, szeregowi menedżerowie (którzy mają go wykonać) często wykazują niezadowolenie z decyzji, w których nie brali udziału. Ponadto działy planowania często nie mają dostępu do istotnych informacji, którymi dysponują zwykli menedżerowie.

* Często pojawiają się problemy przy wprowadzaniu nowego procesu planowania korporacyjnego. Jeśli stanowczo zaleca się kilka tak zwanych uniwersalnych metod zarządzania (na przykład zarządzanie przez cele, koła jakości, zarządzanie przez odchylenia), to przy przygotowywaniu nowego systemu planowania; najprawdopodobniej niedostateczna uwaga zostanie poświęcona zarówno rozwojowi organizacji, jak i rozwojowi metod zarządzania.

Decyzje strategiczne to decyzje zarządcze, które:

Zorientowane na przyszłość i kładące podwaliny pod operacyjność decyzje zarządcze;

wiążą się ze znaczną niepewnością, ponieważ uwzględniają niekontrolowane czynniki zewnętrzne wpływające na przedsiębiorstwo;

Wiąże się z zaangażowaniem znacznych zasobów i może mieć niezwykle poważne, długofalowe konsekwencje dla przedsiębiorstwa.

Decyzje strategiczne obejmują:

Przebudowa przedsiębiorstwa;

Wprowadzanie innowacji (nowe produkty, nowe technologie);

Zmiany organizacyjne (zmiany formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa, struktury produkcji i zarządzania, nowe formy organizacji i wynagradzania, interakcje z dostawcami i konsumentami);

Wejście na nowe rynki;

Przejęcia, fuzje itp.

Decyzje strategiczne charakteryzują się tym, że:

Innowacyjny z natury, a ponieważ człowiek i organizacja często odrzucają wszelkie innowacje, konieczne są specjalne środki, aby przezwyciężyć odrzucenie (perswazja, szkolenie, zaangażowanie wykonawców w proces opracowywania strategii i wreszcie przymus). Decyzje takie powinny być otwarte i zrozumiałe dla pracowników, co może być realizowane poprzez wykorzystanie marketingu wewnętrznego;

Ukierunkowany na długoterminowe cele przedsiębiorstwa, na szanse, a nie na zadania, na przyszłość, a nie teraźniejszość;

Różnią się one od decyzji taktycznych tym, że zestaw alternatyw nie jest zdefiniowany, procedura ich tworzenia odgrywa ważną niezależną rolę;

Skierowane ku przyszłości i dlatego mają nieokreślony charakter;

Wymagaj wiedzy – wynik z reguły bardziej zależy od jakości decyzji niż od szybkości czy terminowości jej podjęcia. Nie ma dla nich trudnych ram czasowych;

Subiektywne z natury, nie podlegające z reguły obiektywnej ocenie;

Nieodwracalne i mają długoterminowe konsekwencje.

2. Ograniczenia w systemie podejmowania decyzji strategicznych

Podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących rozwoju przedsiębiorstwa wymaga systematycznego podejścia z analizą sytuacji gospodarczej w regionie, czynników marketingowych, możliwości samej firmy, wsparcia prawnego i finansowego. Analiza jakościowa wszystkich tych czynników wymaga długiego czasu i znacznych kosztów finansowych. Z reguły przedsiębiorstwa nie mają ani jednego, ani drugiego.

Co więcej, problemy rozwojowe to coś więcej niż proste połączenie łańcuchów przyczynowych lub ich elementów. Charakteryzuje je niepewność sytuacji w teraźniejszości, niedokładność dostępnych informacji, wiele czynników wpływających na wynik w przyszłości i niemożność ich uwzględnienia oraz subiektywne priorytety decydentów.

W opracowywanie metod i narzędzi pomagających menedżerom w podejmowaniu decyzji zaangażowanych jest wielu specjalistów i całe instytucje. Ich wysiłki można z grubsza podzielić na dwie duże grupy zmian.

Pierwsza grupa wykorzystuje osiągnięcia matematyki stosowanej, badań operacyjnych i Technologie informacyjne, tworzenie modeli formalnych i algorytmów procesów. W niektórych przypadkach zastosowanie tych technik jest skuteczne. Jednocześnie kierunek ten jest krytykowany za zbytnie uproszczenie i skupienie się w większym stopniu na procedurach i procesach, które są łatwiejsze do oszacowania. Druga grupa technik pochodzi z psychologii poznawczej i społecznej i opiera się na intuicji, kreatywności, dyskusji grupowej i skutecznej komunikacji jako sposobie formułowania strategicznych decyzji. Ograniczenia tych metod wiążą się z subiektywizmem, koniecznością oparcia się na niepełnym” modele psychologiczne sytuacji, niewystarczające wykorzystanie danych eksperckich.

Powstaje potrzeba połączenia tych dwóch podejść i wykorzystania możliwości komunikacyjnych technik grupowych z zaletami podejścia analitycznego.

Próbą rozwiązania tego trudnego problemu jest opracowana przez profesora Uniwersytetu Michigan Richarda Duke'a (Richard Duke) technika tworzenia Policy Exercises, które w istocie są grami symulacyjnymi (AI). Ćwiczenia dotyczące polityki można przetłumaczyć na język rosyjski jako „ćwiczenia kształtowania polityki organizacji”.

Komponent symulacyjny jest modelem operacyjnym rzeczywistego systemu, a dynamiczny model zachowania systemu tworzą osoby biorące udział w grze. Ćwiczenia polityczne to darmowe lub otwarte gry, w których nie ma „właściwego” zachowania ani sztywnych zasad lub systemów punktacji, które ograniczają zdolność graczy do podejmowania decyzji. Najbliżej tego kierunku są najwyraźniej dobrze znane w Rosji gry organizujące (OGI), których metodologię opracował G.P. Szczedrowicki. i jego zwolenników.

symulacja operacyjna decyzji strategicznych

Wniosek

Planowanie strategiczne działań firmy to złożone, wielopłaszczyznowe zadanie.

Planowanie strategiczne to jedna z najważniejszych funkcji zarządzania strategicznego. Daje podstawę do opracowania efektywnych kosztowo decyzji zarządczych, realizacji głównych funkcji w firmie (organizacja, marketing, księgowość, kontrola, analiza) oraz motywacji.

Planowanie strategiczne nie powinno być postrzegane jako gwarancja przyszłego sukcesu. Jednak obecne tempo zmian i wzrostu wiedzy jest tak duże, że planowanie strategiczne wydaje się być jedynym sposobem formalnego przewidywania przyszłych problemów i szans. Zapewnia kierownictwu wyższego szczebla środki do stworzenia planu długoterminowego. Potencjalne korzyści z opracowania planu strategicznego obejmują:

1. podnoszenie jakości pracy organizacyjnej;

2. posiadanie jasnego wyobrażenia o kierunku ruchu w przyszłość;

3. możliwość terminowego rozwiązania głównych problemów organizacyjnych;

4. osiągnąć wyższe wskaźnik ekonomiczny„koszty – efektywność”;

5. zajmowanie aktywnej, a nie oczekującej pozycji w stosunku do problemów stojących przed organizacją;

6. Formalne planowanie pomaga zmniejszyć ryzyko przy podejmowaniu decyzji. Podejmując rozsądne i systematyczne decyzje planistyczne, kierownictwo zmniejsza ryzyko podjęcia błędnej decyzji z powodu błędnych lub nierzetelnych informacji o możliwościach przedsiębiorstwa lub o sytuacji zewnętrznej;

7. Planowanie, o ile służy sformułowaniu ustalonych celów, pomaga stworzyć jedność wspólnego celu w organizacji.

Lista wykorzystanej literatury

1) Ackoff R. Planowanie przyszłości korporacji. M., 1985.

2) Akulov V., Rudakov M. Cechy podejmowania decyzji przez przedmiot zarządzania strategicznego // Problemy teorii i praktyki zarządzania. 1999. nr 3.

3) Ansoff I. Nowa strategia firmy. SPb., 1999.

4) Bakhtereva B.V. Doświadczenie w tworzeniu regulacji „Opracowanie, zatwierdzenie i zmiana planu strategicznego” //W labiryntach nowoczesnego zarządzania. M., 1999.

5) Wichański OS Zarządzanie strategiczne. M., 1995.

6) Zub AT, Stati MP Planowanie biznesowe i administracja. M., 1998.

7) Idrisov A.B., Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Planowanie strategiczne i analiza efektywności inwestycji. M., 1996.

8) Reiter G.R. Do czego służy planowanie strategiczne? //W labiryntach nowoczesnego zarządzania. M., 1999.

9) Sterlin A.R., Tulin I.V. Planowanie strategiczne w amerykańskich korporacjach przemysłowych. M., 1990.

10) Planowanie strategiczne / Wyd. EA Utkin. M., 1998.

11) Trenev N.N. Zarządzanie strategiczne. Uch. osada M., 2000.

Hostowane na Allbest.ru

Podobne dokumenty

    Historia biznesowa powstania i rozwoju przedsiębiorstwa. Analiza i ocena efektywności pracy zarządzania dokumentacją. Automatyzacja podejmowania decyzji strategicznych w JSC. Formowanie wymagań dla elektronicznego systemu zarządzania dokumentami.

    praca dyplomowa, dodana 13.01.2015

    Podstawy teorii rozwoju i podejmowania decyzji strategicznych. Analiza OJSC „Samara Bakery No. 9” jako przedmiotu badań. Analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, określenie misji i celów przedsiębiorstwa. Ocena i kontrola realizacji decyzji strategicznych.

    kurs pracy, dodano 24.12.2010

    praca semestralna, dodano 16.11.2012

    Podstawowe pojęcia teorii gier w zarządzaniu. Opracowywanie rozwiązań praktycznych problemów z wykorzystaniem gry matrycowej o sumie zerowej, gier z naturą. Cechy wykorzystania teorii gier do podejmowania optymalnych strategicznych decyzji zarządczych.

    praca semestralna, dodana 14.04.2015

    Podstawy teoretyczne podejmowanie decyzji w organizacji, pojęcie, istota i klasyfikacja decyzji zarządczych w procesie zarządzania, metody, informacyjne wspomaganie decyzji. Rekomendacje i wymagania dotyczące wyboru kryteriów skuteczności podejmowania decyzji.

    test, dodany 19.03.2010

    System sterowania jako system decyzyjny, rola podejmowania decyzji w systemie sterowania. Schemat podejmowania decyzji i jego znaczenie dla efektywnego funkcjonowania jednostek. Poprawa obecnego schematu podejmowania decyzji.

    praca semestralna, dodana 26.10.2003

    Istota, rodzaje i zasady podejmowania decyzji zarządczych, czynniki wpływające na proces ich podejmowania. Główne etapy racjonalnego podejmowania decyzji. Modele i metody podejmowania decyzji zarządczych, cechy ich zastosowania w zarządzaniu domem.

    praca semestralna, dodana 25.03.2009

    Zarządzanie jako podstawa podejmowania decyzji w organizacji. Rodzaje decyzji zarządczych, sposoby ich podejmowania, uwzględnianie niepewności i ryzyka. Poziomy decyzji w zależności od kreatywnego wkładu menedżerów. Informacyjne wsparcie decyzji zarządczych.

    praca semestralna, dodana 22.03.2011

    Kluczowe etapy procesu decyzyjnego w organizacji, ich główne cechy. Cechy zasobów dla biznesu, czynniki wydajności. Sposoby pozyskiwania i źródła środków finansowych na przykładzie przedsiębiorstwa meblowego „Dąb”.

    praca semestralna, dodana 11.08.2011

    Istota, pojęcie procesu podejmowania decyzji zarządczych, ich klasyfikacja. Charakterystyka i metodyka decyzji organizacyjnych, programowych i nieprogramowanych. Podstawowe modele i etapy podejmowania decyzji, różne schematy strukturalne.

Rozważmy teraz główne cechy decyzji strategicznych. Rozpoznajemy dziewięć takich cech.

  • 1. Decyzje strategiczne odzwierciedlają pogląd kierownictwa na to, jaka powinna być organizacja i jaka powinna być.
  • 2. Decyzje strategiczne mają na celu pomóc organizacji w zapewnieniu interakcji ze środowiskiem zewnętrznym. Organizacja stale dostosowuje się do zmieniającego się otoczenia.
  • 3. Decyzje strategiczne uwzględniają również zasoby własne organizacji i pomagają zapewnić dokładne dopasowanie działalności biznesowej do dostępnych zasobów.
  • 4. Decyzje strategiczne wiążą się z wyobrażeniem sobie dużej zmiany w sposobie działania organizacji.
  • 5. Decyzje strategiczne są niezwykle złożone i wiążą się z różnym stopniem niepewności. Sugerują, że organizacja musi przyjąć założenia dotyczące nadchodzących wydarzeń na podstawie informacji, które nie są zbyt wiarygodne.
  • 6. Decyzje strategiczne wymagają kompleksowego podejścia do zarządzania organizacją. Skuteczne decyzje strategiczne obejmują pracę menedżerów poza ich obszarami funkcjonalnymi, a także konsultacje z innymi menedżerami, którzy mogą mieć różne poglądy na przyszłe działania organizacji.
  • 7. Decyzje strategiczne są długoterminowe. Stwarzają perspektywę długoterminową i mają długoterminową wartość.
  • 8. Decyzje strategiczne związane są z ocenami i oczekiwaniami kluczowych członków firmy w organizacji. Wielu autorów uważa, że ​​strategia organizacji jest odzwierciedleniem postaw i opinii wpływowych uczestników wewnętrznych firmy.
  • 9. Decyzje strategiczne mają znaczący wpływ na zasoby i operacje. Wpływają na bazę zasobów organizacji i powodują fale decyzji organizacyjnych niższego szczebla.

Przedstawione cechy wyraźnie pokazują, czym decyzje strategiczne różnią się od operacyjnych. W tabeli. 2.1 systematyzuje te różnice.

Tabela 2.1

Różnice między decyzjami strategicznymi a operacyjnymi

Podejmowanie strategicznych decyzji to nie tylko proponowanie, ocena i wybór opcji. Proces ten odbywa się w warunkach niestabilności otoczenia zewnętrznego, co nakłada pewne ograniczenia i stwarza trudności w planowaniu, co zwiększa ryzyko ryzyka. Bowman i Ash podają następujące rozważania, które określają złożoność procesu decyzyjnego, z góry determinując występowanie niedociągnięć w planach strategicznych:

  • - dla wielu firm dynamiczny charakter otoczenia zewnętrznego szybko dewaluuje plany korporacyjne, z wyjątkiem sytuacji, gdy są one sformułowane w sposób najbardziej ogólny;
  • - nigdy nie można uzyskać informacji w ilości i jakości wymaganej do przeprowadzenia kompleksowej analizy środowiska wewnętrznego i zewnętrznego lub umożliwienia wyczerpującego badania alternatywnych strategii;
  • - Decydenci są w stanie uchwycić niewiele więcej niż bardzo ograniczony i uproszczony zestaw powiązanych ze sobą zmiennych. W rzeczywistości świadomie upraszczają złożoność problemu, np. dzieląc go na oddzielne, łatwe do opanowania części, a następnie rozpatrując je sekwencyjnie;
  • - systematyczne sformalizowane procedury planowania mogą wykluczyć pojawienie się radykalnych „dysydentów”, ale potencjalnie owocnych pomysłów;
  • - tam, gdzie plan korporacyjny sporządzany jest przez planistów, zwykli menedżerowie (którzy mają go realizować) często wykazują niezadowolenie z decyzji, w których nie brali udziału. Ponadto działy planowania często nie mają dostępu do istotnych informacji, którymi dysponują zwykli menedżerowie;
  • - Często pojawiają się problemy przy wprowadzaniu nowego procesu planowania korporacyjnego. Jeśli kilka tak zwanych uniwersalnych praktyk zarządzania jest zdecydowanie popieranych (np. zarządzanie przez cele, koła jakości, zarządzanie przez odchylenia), to przygotowanie nowego systemu planowania prawdopodobnie nie będzie poświęcać wystarczającej uwagi zarówno rozwojowi organizacji, jak i rozwojowi organizacji. metod zarządzania.

Rozważania te mogą stanowić podstawę do wyjaśnienia faktu, że nawet w wystarczającym duże organizacje często nie ma konkretnych procedur formalnego planowania strategicznego i struktur odpowiedzialnych za ten proces. Niekiedy korporacje wyznaczają granice planowania strategicznego, uważając, że nie jest wskazane rozszerzanie go na wszystkie obszary działalności z punktu widzenia oszczędzania zasobów zarządczych. Na przykład korporacja McDonald's w swoim podręczniku planowania marketingowego stwierdza, że ​​ilość formalnego planowania zależy od stopnia zróżnicowania rynku i wielkości organizacji. Małe organizacje, które pracują z jednym produktem, stosują mniej formalne metody planowania, a duże organizacje, które rozszerzają swój rynek, wykorzystują więcej. Liczne organizacje non-profit, charytatywne, miejskie i inne podobne organizacje albo nie potrzebują, albo nie mają praktyki formalnego planowania strategicznego. Nie oznacza to jednak, że nie biorą pod uwagę strategii własnego rozwoju i nie opracowują sposobów ich realizacji. Tyle, że często działają sytuacyjnie, opracowując metody ad hoc na konkretne okoliczności swojego istnienia w środowisku zewnętrznym, tj. metody, które są uważane za najbardziej odpowiednie dla danej organizacji w danej sytuacji. Jednak w organizacje rządowe, nawet wysoce wyspecjalizowane, istnieją wysoce sformalizowane systemy planowania.

Rozważ różnice między planowaniem strategicznym a rocznym budżetowaniem i prognozowaniem. Chociaż są to powiązane ze sobą, ale znacząco różne procesy. Możemy wyróżnić między nimi następującą liczbę różnic.

Okres czasu. Budżetowanie i prognozowanie są zwykle ograniczone do okresu jednego roku, podczas gdy zarządzanie strategiczne działa przez dłuższy okres, zwykle od trzech do dziesięciu lat.

Akcenty. Szacunkowe planowanie i prognozowanie zwykle wiąże się z osiągnięciem określonych celów krótkoterminowych. Zarządzanie strategiczne wiąże się z realizacją strategii, które mają cele długoterminowe.

szczegóły finansowe. Planowanie budżetu i prognozy zawierają dużo szczegółów finansowych i zapewniają porównanie wyników z miesiąca na miesiąc. Plany strategiczne są znacznie mniej szczegółowe niż budżety.

Wpływy środowiska zewnętrznego. Zarządzanie strategiczne wiąże się z najważniejszymi trendami w otoczeniu zewnętrznym w znaczącym okresie czasu i reagowaniem na nie ze strony organizacji. Szacunkowe planowanie i prognozowanie to w dużej mierze procesy wewnętrzne, które dostarczają informacji do planowania strategicznego.

Wstęp

1. Teoretyczne podstawy decyzji strategicznych w działalności przedsiębiorstwa”

1.1. Pojęcie i istota decyzji strategicznych, rola i znaczenie w procesie strategicznym

1.2. Charakterystyka porównawcza decyzji strategicznych z decyzjami operacyjnymi

1.3. Technologia do opracowywania i wdrażania decyzji strategicznych

2. opracowywanie i podejmowanie strategicznych decyzji w działalności Gazobezopasnost LLC

2.1. Analiza i ocena działalności Gazobezopasnost LLC

17

2.2. Technologia rozwoju i wdrażania strategicznych decyzji Gazobezopasnost LLC

Wniosek

Lista wykorzystanej literatury

Aplikacje

Wstęp

Trafność tematu badawczego polega na tym, że nowoczesne zarządzanie strategiczne zapewnia koordynację celów i możliwości przedsiębiorstwa z interesami wszystkich stron zainteresowanych jego działalnością. Polega ona nie tylko na określeniu ogólnego toku rozwoju przedsiębiorstwa i organizacji na tej podstawie biznesu, ale także zwiększeniu motywacji i zainteresowania wszystkich pracowników jego realizacją. Wiąże się to z tworzeniem nowego zestawu procesów, które odzwierciedlają priorytet celów i dynamiki rozwoju, zapewnieniem terminowości decyzji i działań, przewidywaniem przyszłości, analizowaniem konsekwencji działań kontrolnych i innowacji.

Coraz większego znaczenia nabiera przyjmowanie i opracowywanie strategicznych decyzji w rosyjskich przedsiębiorstwach jako całości. Dotyczy to kwestii priorytetyzacji problemów do rozwiązania, określenia struktury firmy, zasadności inwestycji kapitałowych, koordynacji i integracji strategii opracowywanych przez działy produkcyjne.

Celem napisania testu jest zbadanie strategicznych decyzji w działalności organizacji.

Zgodnie z wyznaczonym celem w praca kontrolna zdefiniowane są następujące zadania:

Zbadanie pojęcia i istoty decyzji strategicznych, ich roli i znaczenia w procesie strategicznym;

Podaj porównawczy opis decyzji strategicznych z decyzjami operacyjnymi;

Poznaj technologię opracowywania i wdrażania decyzji strategicznych;

Analizuj proces podejmowania i rozwoju decyzji strategicznych na przykładzie konkretnej organizacji.

1. Teoretyczne podstawy decyzji strategicznych w działalności przedsiębiorstwa”

1.1. Pojęcie i istota decyzji strategicznych, rola i znaczenie w procesie strategicznym

Zarządzanie strategiczne można zdefiniować jako zbiór fundamentalnych decyzji mających na celu zapewnienie zgodności firmy z jej otoczeniem rozwojowym (a tym samym rentowność przedsiębiorstwa w dość długim okresie).

Decyzja zarządcza jest wynikiem analizy, prognozowania, optymalizacji, uzasadnienia ekonomicznego i wyboru alternatywy z wielu opcji dla osiągnięcia określonego celu systemu zarządzania.

Impulsem decyzji zarządczej jest potrzeba wyeliminowania, zmniejszenia istotności problemu poprzez jego rozwiązanie, czyli przybliżenie w przyszłości rzeczywistych parametrów obiektu (zjawiska) do pożądanych, przewidywanych.

Przykładami decyzji o charakterze strategicznym są w szczególności wybór rynków i asortymentu wytwarzanych produktów, skala i geografia działalności, metody konkurencji i partnerów biznesowych, źródła zaopatrzenia w materiały i koncepcje marketingowe, technologie i struktura produkcji możliwości, struktura organizacyjna, forma prawna i system zarządzania (w tym dobór i kształcenie liderów wymaganych typów), kształtowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej itp.

Powyższe rozwiązania są ze sobą powiązane. Załóżmy, że ze względu na zmiany w popycie i inne warunki środowiskowe, firma jest zmuszona do przeformułowania swojej strategii dotyczącej rynków produktowych. Nie trzeba dodawać, że nowa strategia musi również odpowiadać możliwościom biznesowym firmy – strukturze mocy produkcyjnych, składowi i jakości personelu, potencjałowi obsługi badawczo-rozwojowej, dostępnym kanałom sprzedaży, umiejętnościom specjalnym będącym źródło konkurencyjności itp. (pomimo faktu, że we wszystkich tych aspektach być może poważne zmiany są również nieuniknione). (Każda strategia w tym sensie jest reakcją organizacji na warunki zewnętrzne, ale reakcja nie jest arbitralna, lecz ograniczona kompetencjami i konkurencyjnością przedsiębiorstwa oraz środkami, jakimi dysponuje).

Co więcej, nowa strategia biznesowa może prowadzić do reorganizacji firmy (przypomnijmy znaną formułę A. Chandlera, że ​​struktura podąża za strategią) oraz do przebudowy systemu zarządzania (aż do zmiany top managerów, ze względu na na przykład, że profil tego pierwszego nie odpowiada nowym warunkom). Wreszcie, wszystkie te zmiany nie mogą nie zależeć od poziomu aspiracji, przedsiębiorczości i wartości czołowych akcjonariuszy i menedżerów (a szerzej będą one koniecznie zapośredniczone przez określoną kulturę organizacyjną, która determinuje zachowanie firmy i , jak pokazuje doświadczenie, jest niezwykle obojętny).

Ostatecznie o jakości zarządzanie strategiczne oceniana przez stopień, w jakim zapewnia równowagę organizacji z otoczeniem zewnętrznym, a także wewnętrzną równowagę i stabilność samej firmy. Jednocześnie jest jednym z kluczowych czynników konkurencyjności i rentowności przedsiębiorstwa, a także skutecznego spełniania różnorodnych wymagań, które jego liczni wspólnicy-konsumenci, inwestorzy, menedżerowie, kadra kierownicza, związki zawodowe, biznes Kontrahenci, agencje rządowe, zainteresowane ruchy społeczne itp. stawiają na nowoczesną firmę.

Definiowanie decyzji strategicznych jako fundamentalnych oznacza, że ​​istnieją również decyzje niestrategiczne – bieżące lub operacyjne. Ten podział ma fundamentalne znaczenie dla zarządzania. Jednocześnie nie może być surowa i zależy raczej od kontekstu. Powiedzmy, że decyzja o zatrudnieniu zwykłego pracownika nie jest strategiczna. Z drugiej strony zatrudnienie dyrektora wyższego szczebla lub sprowadzenie wysoko wykwalifikowanego badacza może mieć strategiczne znaczenie dla firmy.

Jako zasadnicze cechy decyzji strategicznych można zauważyć następujące punkty: są one często unikatowe i przybierają formę inicjatyw przedsiębiorczych; podejmowane stosunkowo rzadko i bez wyraźnej okresowości; stosunkowo długoterminowa; skupił się bardziej na problemach interakcji firmy z jej przyszłym otoczeniem; wielowymiarowy; opierają się na niekompletnych, niedokładnych i wysoce uogólnionych informacjach, a zatem wiążą się z dużą niepewnością i ignorancją, a także ze znacznym ryzykiem.

Obecne rozwiązania mają przeciwstawne cechy: są bardziej standardowe i powtarzalne; są przyjmowane dość regularnie; bardziej krótkoterminowy związane głównie z utrzymaniem dotychczasowej konkurencyjności; bardziej skoncentrowany na procesach wewnętrznych; na podstawie dokładniejszych i bardziej szczegółowych informacji; mniej ryzykowne itp.

Decyzje strategiczne i wybór określonej strategii same w sobie nie są czymś fundamentalnie nowym: od niepamiętnych czasów dobry przywódca musiał myśleć i działać zgodnie ze zmianami warunków środowiskowych, jakby przewidywał przyszłe zagrożenia i szanse oraz szybko realizował potrzebne zmiany. Jednocześnie pojawienie się systematycznego zarządzania strategicznego sięga tylko 50-70 lat. ubiegłego wieku i jest uważany za wytwór rozwoju zachodniej (przede wszystkim amerykańskiej) praktyki i teorii zarządzania wielkimi korporacjami.

1.2. Charakterystyka porównawcza decyzji strategicznych z decyzjami operacyjnymi

Rozważmy główne cechy decyzji strategicznych. Jest ich dziewięć:

1) odzwierciedlenie punktu widzenia kierownictwa, jaka powinna być organizacja i co powinna robić;

2) zaprojektowane w celu wspomagania organizacji w zapewnieniu interakcji z otoczeniem zewnętrznym. (Organizacja stale dostosowuje się do zmieniającego się otoczenia.);

3) uwzględnienie również zasobów własnych organizacji i umożliwienie dokładnego dopasowania działalności gospodarczej do dostępnych zasobów;

4) uwzględnienie idei dużej zmiany w systemie pracy organizacji;

5) niezwykle złożona, zawierająca różne stopnie niepewności; sugerują, że organizacja musi przyjąć założenia dotyczące nadchodzących wydarzeń na podstawie informacji, które nie są zbyt wiarygodne;

6) wymagające kompleksowego podejścia do zarządzania organizacją; skuteczne decyzje strategiczne obejmują pracę menedżerów poza ich obszarami funkcjonalnymi, a także konsultacje z innymi menedżerami, którzy mogą mieć różne poglądy na przyszłą działalność organizacji;

7) posiadanie celownika dalekiego zasięgu; są długoterminowe i mają długoterminową wartość;

8) zaangażowany w oceny i oczekiwania kluczowych uczestników firmy w organizacji; wielu autorów twierdzi, że strategia organizacji jest odzwierciedleniem postaw i opinii wpływowych uczestników wewnętrznych firmy;

9) poważnie wpływające na zasoby i operacje; wpływają na bazę zasobów organizacji i powodują fale decyzji organizacyjnych niższego szczebla.

Przedstawione cechy wyraźnie pokazują, czym decyzje strategiczne różnią się od operacyjnych. W tabeli 1.1 przedstawiono różnice między decyzjami strategicznymi a operacyjnymi.

Tabela 1.1

Różnice między decyzjami strategicznymi a operacyjnymi

Podejmowanie strategicznych decyzji to nie tylko proponowanie, ocena i wybór opcji. Proces ten odbywa się w warunkach niestabilnego otoczenia zewnętrznego, co nakłada pewne ograniczenia i stwarza trudności w planowaniu oraz zwiększa ryzyko ryzyka. Bowman i Ash (1987) podają następujące rozważania, które determinują złożoność podejmowania decyzji, z góry determinując występowanie niedociągnięć w planach strategicznych.

Dynamiczny charakter otoczenia zewnętrznego szybko unieważnia plany korporacyjne wielu firm, z wyjątkiem sytuacji, gdy są one sformułowane w sposób najogólniejszy.

  1. strategiczny zarządzanie i strategiczny planowanie

    Raport >> Zarządzanie

    Nie gospodarka rynkowa i nie zostały ustawione. Strategiczny plan, który charakteryzuje działalność organizacje pracować w warunki rynkowe, ... w przypadku nieprzewidzianych okoliczności. Na numer strategiczny decyzje, na przykład, można przypisać: - rekonstrukcję ...

  2. Mechanizmy akceptacji strategiczny decyzje w organizacje

    Zajęcia >> Zarządzanie

    mechanizmy adopcyjne strategiczny decyzje w organizacje………………………………………………………………… 18 2.1. Charakterystyka JSC „Kaluga Engine” ………………….18 2.2. Analiza zajęcia przedsiębiorstwa...

  3. Marketing zajęcia organizacje

    Praca dyplomowa >> Marketing

    Teoretyczne podstawy marketingu zajęcia 1.1 Istota i cel marketingu zajęcia Organizacja marketing zajęcia w przedsiębiorstwie jest ... marketing jest strategiczny

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

    Podstawy teorii rozwoju i podejmowania decyzji strategicznych. Analiza OJSC „Samara Bakery No. 9” jako przedmiotu badań. Analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, określenie misji i celów przedsiębiorstwa. Ocena i kontrola realizacji decyzji strategicznych.

    praca semestralna, dodana 24.12.2010

    Praktyczne doświadczenie w przeprowadzaniu analizy SWOT (na przykładzie Izumrud LLC). Wybór przedmiotu oceny a problem braku informacji. Przypadki, w których firmy korzystają z analizy SWOT. Cechy decyzji strategicznych i ogólna analiza otoczenia przedsiębiorstwa.

    praca semestralna, dodano 15.06.2015 r.

    Pojęcie i istota decyzji strategicznych, ich charakterystyka, technologia rozwoju, znaczenie w życiu organizacji. Metoda konstruowania macierzy analizy SWOT. cechy banku komercyjnego. Identyfikacja mocnych stron i Słabości. Wybór strategii jej rozwoju.

    praca semestralna, dodana 30.05.2015

    Historia biznesowa powstania i rozwoju przedsiębiorstwa. Analiza i ocena efektywności pracy zarządzania dokumentacją. Automatyzacja podejmowania decyzji strategicznych w JSC. Formowanie wymagań dla elektronicznego systemu zarządzania dokumentami.

    praca dyplomowa, dodana 13.01.2015

    praca semestralna, dodano 16.11.2012

    Podstawowe pojęcia teorii gier w zarządzaniu. Opracowywanie rozwiązań praktycznych problemów z wykorzystaniem gry matrycowej o sumie zerowej, gier z naturą. Cechy wykorzystania teorii gier do podejmowania optymalnych strategicznych decyzji zarządczych.

    praca semestralna, dodana 14.04.2015

    Podstawowe pojęcia, grupy klasyfikacyjne i rodzaje decyzji zarządczych. Istota decyzji i kolejność ich rozwoju. Ocena skuteczności podejmowania decyzji zarządczych i metody ich analizy. Podjęcie decyzji na przykładzie firmy LLC „Twoje kiełbaski”.

    praca semestralna, dodana 19.06.2011

Obecnie istnieje wiele definicji strategii, ale wszystkie łączy koncepcja strategii jako świadomego i przemyślanego programu działań wypracowanego przez kierownictwo dla pomyślnego funkcjonowania organizacji. Decyzje strategiczne obejmują: przebudowę przedsiębiorstwa; innowacje nowe produkty nowe technologie; zmiany organizacyjne zmiany formy prawnej przedsiębiorstwa, struktury produkcji i zarządzania, nowe formy organizacji i wynagradzania pracy, interakcje z dostawcami i ...


Udostępnij pracę w sieciach społecznościowych

Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także użyć przycisku wyszukiwania


Inne podobne prace które mogą Cię zainteresować.wshm>
6051. Istota zarządzania strategicznego 16.12 KB
Proces zarządzania strategicznego: analiza otoczenia określenie misji i celów alternatywne opcje wybór strategii realizacja strategii ocena i kontrola realizacji charakterystyka porównawcza systemów zarządzania
19989. Badanie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w ECOCOURIER Int LLP 164,63 KB
Koncepcja zarządzania strategicznego przez zasoby ludzkie HRM przyciągnęło szczególną uwagę wielu praktyków, naukowców i konsultantów w tej dziedzinie, choć niektórzy z nich wskazują na dużą rozbieżność między strategiczną terminologią HRM a rzeczywistością. Przepis ten ma fundamentalne znaczenie w koncepcji zarządzania. Teraz, chociaż zadanie nie jest usuwane racjonalne wykorzystanie potencjału w bieżącej działalności, niezwykle ważne staje się wdrożenie takiego zarządzania, które zapewni przystosowanie firmy do szybkiego...
16249. Ocena efektywności zarządzania strategicznego w instytucjach kredytowych 12.82 KB
Biorąc pod uwagę, że zgodnie z pierwszymi skutkami światowego kryzysu finansowego i gospodarczego, koncepcje strategii i minimalizacji ryzyka są rozpatrywane przez instytucje kredytowe jako całość, a zintegrowane podejścia do modeli opartych na ryzyku do oceny jakości zarządzania stają się tylko te adekwatne do praktycznego zastosowania w warunkach niestabilności rynku proponujemy ocenę skuteczności strategii poprzez określenie poziomu ryzyka strategicznego. Ze strony wielu menedżerów istnieje obecnie tendencja do oceny ryzyk strategicznych…
16242. CECHY REGIONALNEGO ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W KRYZYSIE 217.93 KB
W ostatnich latach przed państwem jako całością, a w szczególności przed podmiotami Federacja Rosyjska zadaniem było stworzenie strategii rozwoju społeczno-gospodarczego terytorium. Należą do nich takie firmy jak Międzynarodowe Centrum Badań Społeczno-Ekonomicznych Leontief Center Foundation Center for Strategic Research North-West oraz po prostu Center for Strategic Research Group of Companies Progressor i wiele innych. Na przykład ta koncepcja...
15615. Doskonalenie strategicznego systemu zarządzania organizacją KAMSS LLC 509.28 KB
Kierunek wyznaczają czynniki zewnętrzne w rynkowym modelu biznesowym rozwój strategiczny przedsiębiorstw oraz aktualizować poszukiwania metod i mechanizmów zarządzania adekwatnych do panujących warunków, w tym optymalnego połączenia wzrostu pojemność wewnętrzna firma i chęć zmiany otoczenia zewnętrznego w celu maksymalizacji możliwości w oparciu o silne strony. Konieczność stworzenia efektywnego modelu zarządzania strategicznego organizacją w celu osiągnięcia zamierzonych długofalowych celów i priorytetów rozwojowych determinuje...
16659. Uwarunkowania ekonomiczne zmiany strategicznego zarządzania oszczędzaniem energii i controllingiem energii w Federacji Rosyjskiej 17,93 KB
Regionalna Strategia Energetyczna prawa federalne o dostarczaniu odbiorcom energii cieplnej i elektrycznej w regionie na wykorzystanie gazu na terytorium ...
1368. Stworzenie systemu strategicznego zarządzania personelem na przykładzie działalności OJSC Teleradiocompany Petersburg 400,79 KB
Teoria zarządzania strategicznego personelem organizacji. Pojęcie i główne cechy strategicznego zarządzania personelem organizacji. Realizacja strategii zarządzania personelem.
19369. Esencja zarządzania projektami 25,73 KB
Informacje wykorzystywane w zarządzaniu projektami zwykle nie są w 100% wiarygodne. Uwzględnienie niepewności wstępnych informacji jest konieczne zarówno przy planowaniu projektu, jak i przy kompetentnym zawieraniu umów. Analiza ryzyka jest poświęcona analizie i rozliczaniu niepewności.
13469. Istota zarządzania. Zasady i modele zarządzania 88,4 KB
Zasady i modele zarządzania Nowoczesne zarządzanie. Obecnie zarządzanie uważane jest za rodzaj zarządzania, który najlepiej odpowiada potrzebom i warunkom gospodarki rynkowej, chociaż ten rodzaj zarządzania nie jest najlepszy i najskuteczniejszy w każdych warunkach. Można ją rozpatrywać w co najmniej trzech aspektach – jako nauka i sztuka zarządzania organizacjami jako czynność i proces podejmowania decyzji zarządczych w organizacjach oraz jako aparat zarządzania organizacjami. Zarządzanie jako nauka i sztuka...
20917. Teoretyczne podstawy zarządzania ryzykiem stopy procentowej: pojęcie i istota ryzyka stopy procentowej w banku komercyjnym 4,73 MB
2 Szacowanie zmienności stóp procentowych.3 Analiza stabilności trendu zmian stóp procentowych. „Znaczny wzrost oprocentowania kredytów przez banki oraz zaostrzenie wymagań co do jakości kredytobiorców i zabezpieczeń doprowadziły do ​​spowolnienia wzrostu akcji kredytowej dla gospodarki w ujęciu rocznym. Wartość i środek ciężkości ryzyko rynkowe w łącznej kwocie odbić w sektorze bankowym Dodatkowo biorąc pod uwagę dużą zmienność rynku stopy procentowej w ryzyko stopyprocentowej powinno być zrobione w rozsądny sposób...

Polecamy również

Ładowanie...Ładowanie...