Analiza i ocena czynników wpływających na efektywność pracy personelu salonu fryzjerskiego „Marina”

Wstęp

1. Cechy zarządzania personelem organizacji usługowych w nowoczesne warunki

1.1 Zarządzanie jako system rozwoju organizacji

1.2 Metody zarządzania personelem w przedsiębiorstwie

1.3 Cechy personelu jako zasobu przedsiębiorstwa usługowego

2. Analiza zarządzania personelem w salonie fryzjerskim „Marina”

2.1 Charakterystyka przedmiotu badań

2.2 Charakterystyka podziału pracy

Wniosek

Bibliografia

Załącznik

WPROWADZENIE

Doświadczenie rozwoju małych firm, zarówno w Rosji, jak i za granicą, pokazało, że skuteczność zarządzania relacjami międzyludzkimi w procesie pracy stanowi potężną rezerwę dla zwiększenia produktywności i zwiększenia ogólnej wydajności produkcji.

Dlatego zarządzanie personelem w salonie kosmetycznym powinno być priorytetem. Dochód firmy, a nawet jej przetrwanie, zależy od tego, jak pracownicy reagują na stojące przed nimi wyzwania. Salon kosmetyczny z wysoko wykwalifikowaną kadrą ma wiele przewag nad konkurencją z nieprzeszkolonymi i niezmotywowanymi pracownikami. Ostra konkurencja, zarówno ze strony lokalnych salonów z bardziej wykształconymi menedżerami, jak i salonów VIP dostępnych w Jarosławiu, sprawia, że ​​zwiększanie produktywności każdego pracownika staje się coraz ważniejsze.

Tworzenie produkcji zawsze wiąże się z osobami pracującymi w przedsiębiorstwie. Ważną rolę odgrywają prawidłowe zasady organizacji produkcji salonu, optymalne systemy i procedury. Jednak sukces produkcyjny zależy od konkretnych osób, ich wiedzy, kompetencji, kwalifikacji, dyscypliny, motywacji, umiejętności rozwiązywania problemów, otwartości na naukę.

Jednocześnie stosunki pracy są chyba najtrudniejszym problemem dla przedsiębiorczości. Stosunki pracy obejmują szeroki zakres problemów związanych z organizacją procesu pracy, szkoleniami i rekrutacją, wyborem optymalnego systemu wynagrodzeń oraz tworzeniem relacji partnerstwa społecznego w przedsiębiorstwie.

W ostatnim czasie szybki wzrost liczby przedsiębiorstw z branży kosmetycznej doprowadził do niedoboru specjalistów, dlatego aby salon kosmetyczny działał skutecznie, konieczna jest odpowiednia organizacja pracy pracowników, przy jednoczesnym stałym monitorowaniu działań pracowników z wykorzystaniem różnych metod zarządzania personelem.

Można zatem przyjąć, że badanie czynnika ludzkiego w zarządzaniu oraz analiza satysfakcji pracowników w salonie jest dość trafna i wymaga dokładnego rozważenia.

Znaczenie tematu tłumaczy fakt, że zarządzanie personelem zajmuje czołowe miejsce w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Zarządzanie personelem we współczesnych warunkach uznawane jest za jedną z najważniejszych dziedzin życia przedsiębiorstwa, zdolną zwielokrotnić jego efektywność, a samo pojęcie „zarządzania personelem” rozpatrywane jest w dość szerokim zakresie: od ekonomicznego i statystycznego do filozoficznego i psychologiczny.

Celem niniejszej pracy jest ustalenie poprzez analizę czynników, które w największym stopniu wpływają na efektywność kadrową badanego przedsiębiorstwa usługowego.

Przedmiotem opracowania są czynniki wpływające na efektywność pracy personelu Salonu Fryzjerskiego Marina.

Przedmiotem pracy są metody zarządzania personelem salonu fryzjerskiego „Marina”.

Wyznaczony cel definiuje następujące zadania:

1. Poznaj zarządzanie jako system rozwoju organizacji.

2. Kadra naukowa jako przedmiot zarządzania.

3. Analizować źródła naukowe i określać, jakie czynniki wpływające na efektywność kadr przedsiębiorstwa usługowego wyróżniają naukowcy na obecnym etapie.

4. Określić, jakie metody zarządzania są realizowane w badanym przedsiębiorstwie.

5. Zidentyfikuj czynniki, które najbardziej wpływają na wydajność personelu.

Hipoteza badawcza: nowoczesne metody zarządzanie personelem, istniejące w Rosji, albo trafiło do kierownictwa „odziedziczonego” z sowieckiej przeszłości, albo zapożyczone z praktyki obce kraje. Ani pierwszy, ani drugi nie są dostosowane do współczesnej rosyjskiej rzeczywistości. Główne czynniki, które mogą negatywnie wpłynąć na wydajność personelu to:

niezadowolenie z poziomu płac;

Brak jasnego systemu motywacyjnego dla pracowników za wyniki ich pracy;

Niezgodność płac z wkładem pracy;

Niesprawiedliwy podział świadczeń socjalnych;

Niepewność co do przyszłości;

Brak perspektyw zawodowych;

Brak świadomości (w tym o celach i misji firmy);

drobna kontrola zarządzania;

Brak zaufania ze strony kierownictwa wyższego szczebla;

Amortyzacja środków trwałych.

Zgodnie ze swoją strukturą praca składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, zakończenia, spisu piśmiennictwa oraz aneksu.

Wstęp ujawnia aktualność tematu, formułuje cel, cele, przedmiot i przedmiot badań oraz definiuje hipotezę.

W drugim rozdziale autorka opisuje etapy i wyniki badania przeprowadzonego w firmie usługowej salonu fryzjerskiego „Marina”. Ten rozdział zawiera: krótki opis przedsiębiorstwa, struktura organizacyjna i metody zarządzania stosowane w przedsiębiorstwie. Rozważa się wnioski z przeprowadzonych badań i formułuje zalecenia dotyczące doskonalenia istniejącego systemu zarządzania.

Podsumowując, podsumowano wyniki badania i sformułowano główne wnioski.

Do przeprowadzenia badania autor wykorzystał następujące metody badawcze: naukowe, analityczne, obserwacyjne, ankietowe (wykorzystano opracowany przez autora kwestionariusz, test skalowany oraz test „Motywacji do sukcesu” zaproponowany przez T. Ehlersa), a także matematycznej, za pomocą której obliczono poziom rotacji pracowników.

1. CECHY ZARZĄDZANIA KADRAMI ORGANIZACJI USŁUGOWYCH W NOWOCZESNYCH WARUNKACH

1.1 ZARZĄDZANIE JAKO SYSTEM ROZWOJU ORGANIZACJI

Zmiany zachodzące w nowoczesna produkcja związany z gwałtownym wzrostem znaczenia czynnika ludzkiego, wysunął zarządzanie personelem na pierwszy plan działań zarządczych, stymulował szybki rozwój badań naukowych w tym zakresie. Efektem komplikacji i wzbogacenia działań z zakresu zarządzania personelem oraz ich badania są różnorodne interpretacje zarządzania personelem we współczesnej literaturze. Wszystkie koncepcje zarządzania personelem zdefiniowane w pracach naukowych można łączyć w kilka grup:

1. Definicje motywacyjne.

Zarządzanie personelem, jak pisze na przykład N. Mausov, to „ciągły proces mający na celu ukierunkowaną zmianę motywacji ludzi w celu osiągnięcia z nich maksymalnego zwrotu, a więc wysokich wyników końcowych” .

W tej i podobnych definicjach podkreśla się najważniejszą, podstawową funkcję zarządzania personelem. Odzwierciedlają jednak tylko część działalności menedżerskiej, pozostawiając w cieniu wiele innych jej funkcji, o których będzie mowa później.

2. Definicje opisowe (opisowe).

„Zarządzanie personelem”, pisze I.N. Gerczikow jest samodzielnym rodzajem działalności wyspecjalizowanych menedżerów, której głównym celem jest zwiększenie produkcji, twórczości i aktywności personelu; koncentracja na zmniejszeniu udziału i liczby pracowników produkcyjnych i menedżerskich; opracowanie i wdrożenie polityki doboru i rozmieszczenia personelu; opracowanie zasad przyjmowania i zwalniania personelu; rozwiązywanie problemów związanych ze szkoleniem i zaawansowanym szkoleniem personelu”.

Definicja ta ujawnia cel i szereg najważniejszych funkcji zarządzania personelem. Jego istotną zaletą jest specyfika ujawniania treści działań z zakresu zarządzania personelem. Jednak ta definicja, podobnie jak inne definicje opisowe, ma co najmniej dwie istotne wady: po pierwsze słabo oddaje istotę i specyfikę zarządzania personelem, a po drugie nie wymienia wszystkich jego najważniejszych funkcji.

3. Definicje teleologiczne (pod względem celu, zadań).

Rozważana już definicja zarządzania personelem I. N. Gerchikovej ma częściowo charakter teleologiczny, wskazuje bowiem na jego główny cel, choć ujawnia go poprzez funkcje. Jeszcze bardziej typowym przykładem tego rodzaju definicji jest charakterystyka zarządzania personelem podana przez A. Ya Kibanova i D. K. Zacharova. Piszą, że zarządzanie personelem to „zespół środków zarządczych (organizacyjnych, ekonomicznych, prawnych), które zapewniają, że ilościowe i jakościowe cechy personelu oraz kierunek jego zachowań pracowniczych odpowiadają celom i celom przedsiębiorstwa (organizacji)”.

Definicje teleologiczne, nie udając sensowności, zwracają jednocześnie uwagę na najważniejszą cechę zarządzania personelem w systemie przedsiębiorstwa - jego funkcjonalną orientację.

4. Definicje opisowo-teleologiczne.

Autorzy takich definicji, jak sama nazwa wskazuje, starają się połączyć charakterystykę celów zarządzania personelem z wyliczeniem jego najważniejszych funkcji. „Ekonomia personelu (lub zarządzanie personelem) - piszą niemieccy naukowcy R. Marr i W. Weber - jest dziedziną działalności charakterystyczną dla wszystkich organizacji, a jej głównym zadaniem jest zapewnienie organizacji personelu i celowe wykorzystanie personelu ” .

Spojler: Salon kosmetyczny prowadzony jest jak każdy inny biznes.

Dlaczego w ogóle pojawia się pytanie? jak zarządzać salonem kosmetycznym? Niestety, osiągnięcie zysku nie jest najwyższym priorytetem dla wszystkich właścicieli salonów. Często zdarzają się sytuacje, w których salon kosmetyczny jest atrybutem statusu i okazją do podkreślenia statusu społecznego właściciela. Nie wychodzi z tego nic dobrego, nie tylko dla takich salonów, ale dla całej branży kosmetycznej.

Rzeczywistość jest taka, że ​​bez niezbędna wiedza a umiejętności z zakresu marketingu, zarządzania, elementarna wiedza z zakresu finansów, samodzielne prowadzenie salonu kosmetycznego i osiąganie wyników nie zadziałają. Jednocześnie nie ma znaczenia, kim jesteś – mistrzem czy inwestorem. Aby przejść od chęci otwarcia salonu piękności do realizacji tego pomysłu, musisz zrozumieć, że próba i błędy w najlepszym przypadku wymagają czasu, aw najgorszym zabiją biznes w zarodku.

Brakuje Ci własnego doświadczenia? Przeczytaj najlepsze piękności. Zwróć się do profesjonalistów (najlepiej, którzy mają własny biznes kosmetyczny). Ich konsultacje są drogie, ale warto! Albo popracuj nad zdobyciem niezbędnej wiedzy i umiejętności w najlepszych szkołach biznesu w branży kosmetycznej. Na szczęście w dobie technologii internetowych można uczyć się w dowolnym miejscu i czasie od najlepszych ekspertów w tej dziedzinie. Czy uratuje cię od wszystkich błędów? Nie! Zmniejszyć je i dać grunt pod budowę własnego biznesu zamiast samozatrudnienia, wiecznej „wiewiórki w kole”? Tak.

Od czego zacząć zarządzanie salonem kosmetycznym?
Jaki powinien być plan pracy dla managera salonu po raz pierwszy?

• Wszystko zaczyna się od wstępnej analizy i zebrania informacji o firmie i rynku.
• Cele są ustalone. Jeśli celem jest status i „dla siebie” – uciekaj z takiego salonu piękności. Dla takiego przedsiębiorstwa nie da się zbudować systemu zarządzania. Jedyny system w takim salonie to brak systemu, obroty, małe obciążenie, a co za tym idzie – wynajmowanie foteli i tak dalej w kółko. We wszystkich innych przypadkach cele są digitalizowane i rozkładane na każde miejsce pracy.
• Rozwijana jest struktura organizacyjna salonu kosmetycznego (co zaniedbuje 99,9% właścicieli, przez co właściciel otrzymuje „włoską rodzinę” zamiast przedsiębiorstwa).
• Opracowywany i wdrażany jest plan pracy (portfel usług salonów kosmetycznych, modele cenowe, modele usługowe, automatyzacja, rekrutacja, strategia promocji itp.)

Pracując nad każdym celem, ważne jest, aby nie wyznaczać sobie niemożliwych fantastycznych zadań i nie przeskakiwać z jednego zadania na drugie, tworząc coraz to nowe zadania i nie doprowadzając ich do etapu realizacji. Rezultat można osiągnąć tylko wtedy, gdy celowo, systematycznie i kompleksowo dążysz do jednego zamierzonego celu. Rozwijaj w sobie takie cechy jak determinacja, konsekwencja i cierpliwość, staną się Twoimi największymi pomocnikami w prowadzeniu salonu kosmetycznego i pomogą Ci dokończyć to, co zacząłeś.

Jakie są główne wskaźniki, które należy monitorować w salonie kosmetycznym?

• codziennie warto kontrolować przychody i koszty operacyjne(jeśli jest kilka salonów, to te wskaźniki są kontrolowane dla każdego z nich). Szczególnie zaleca się zwrócenie uwagi na wskaźniki, które przekraczają ponad 15% całkowitych wydatków i 30% całkowitego dochodu dziennie. Te liczby są warunkowe - możesz ustawić własne wskaźniki. Na przykład, jeśli wydajesz 2000 hrywien dziennie, kwota ponad 300 hrywien powinna przyciągnąć twoją uwagę i warto sprawdzić dokumentację i transakcje pod kątem tej kwoty.
• sprawdza całą dokumentację finansową, faktury, płatności, stany magazynowe dyrektor salonu kosmetycznego Nie zaleca się powierzania tej pracy administratorowi, ponieważ ten sam pracownik w tym przypadku wyda pieniądze i będzie kontrolować ten proces. Co jest nieodpowiednie w większości przypadków.
• zalecane codziennie kontrolować dynamikę wskaźników przychodów (obrotów) według salonów (jeśli jest ich kilka), według miejsc docelowych, według usług, według towarów, a także sporządzać prognozę na przyszłe okresy. Jeśli zauważysz, że któryś ze wskaźników „obniżył się”, należy to przeanalizować i podjąć odpowiednie środki taktyczne.
• wskaźniki indywidualna dynamika mistrzów może cię wprowadzić w błąd - pobieżna analiza przychodów przez mistrzów jest po prostu nie do przyjęcia. Pomyśl dlaczego.

Monitorowane są miesięczne wskaźniki części przychodów, zysku, wydatków (stałych i zmiennych), relacji przychodów i kosztów, składników stałych i zmiennych funduszu płac, przychodów ze sprzedaży towarów w detalu, dynamiki przychodów według kierunków, stanów magazynowych.

Pod koniec roku opracowywany jest analog raportu miesięcznego, na podstawie którego menedżer wyznacza nowe cele i planuje zadania. Sporządzanie planów obszarów, decyzje o zmniejszeniu lub odwrotnie, zwiększeniu kosztów, optymalizacja wewnętrznej struktury salonu, określenie możliwości inwestowania – wszystkie te procesy i decyzje wymagają obiektywnych danych, które można uzyskać dokładnie z raportu rocznego.

Nie zatrudniaj mistrza z własną bazą klientów, koniecznie poproś o rekomendacje byli pracodawcy- te i inne metody pomogą Ci wyeliminować chałupnika na etapie rozmowy kwalifikacyjnej.

administratorzy

Administrator salonu – jakie są główne funkcje w gabinecie kosmetycznym i czy powinny się różnić w zależności od kategorii salonu?

Jaki poziom umiejętności jest wymagany dla administratora?

Przede wszystkim kategoria samego salonu kosmetycznego. Wymagania dla każdego pracownika, w tym administratora, są tym wyższe, im wyższy poziom instytucji. Z reguły administrator przedsiębiorstwa z branży kosmetycznej jest oceniany na podstawie takich cech, jak dyscyplina i dokładność obliczeń, towarzyskość, szacunek dla klientów i współpracowników, wysoka kultura komunikacji i ogólny poziom wykształcenia, przyjemna i uporządkowana wygląd zewnętrzny.

Jak ocenić, czy administrator jest „dobry”? Jak obiektywnie zmierzyć efektywność tego pracownika?

Państwowa edukacja organizacja finansowana przez państwo

Najwyższy kształcenie zawodowe

Państwowy Uniwersytet Lotniczy w Samarze

nazwany na cześć akademika S.P. królowa

Wydział Zarządzania

Kurs praca na kursie

Podstawy zarządzania

na temat: „Zarządzanie personelem na przykładzie salonu kosmetycznego VJ »

Ukończone przez: A.V. Siergiejew

kierownik: SE. Matwiejewa

Samara 2013

Wstęp

2 Istota i etapy oceny personelu

3 Metody oceny personelu

4 Planowanie rekrutacji

5 Planowanie siły roboczej

Rozdział 2 ogólna charakterystyka organizacje

2 Krótki opis salonu kosmetycznego „VJ”

Wniosek

Załącznik

Wstęp

Doświadczenie rozwoju małych firm, zarówno w Rosji, jak i za granicą, pokazało, że skuteczność zarządzania relacjami międzyludzkimi w procesie pracy stanowi potężną rezerwę dla zwiększenia produktywności i zwiększenia ogólnej wydajności produkcji.

Dlatego zarządzanie personelem w salonie kosmetycznym powinno być priorytetem. Dochód firmy, a nawet jej przetrwanie, zależy od tego, jak pracownicy reagują na stojące przed nimi wyzwania. Salon kosmetyczny z wysoko wykwalifikowaną kadrą ma wiele przewag nad konkurencją z nieprzeszkolonymi i niezmotywowanymi pracownikami. Ostra konkurencja, zarówno ze strony lokalnych salonów z bardziej wykształconymi menedżerami, jak i salonów VIP dostępnych w Samarze, sprawia, że ​​zwiększanie produktywności każdego pracownika staje się coraz ważniejsze.

Tworzenie produkcji zawsze wiąże się z osobami pracującymi w przedsiębiorstwie. Ważną rolę odgrywają prawidłowe zasady organizacji produkcji salonu, optymalne systemy i procedury. Jednak sukces produkcyjny zależy od konkretnych osób, ich wiedzy, kompetencji, kwalifikacji, dyscypliny, motywacji, umiejętności rozwiązywania problemów, otwartości na naukę.

Jednocześnie stosunki pracy są chyba najtrudniejszym problemem dla przedsiębiorczości. Stosunki pracy obejmują szeroki zakres problemów związanych z organizacją procesu pracy, szkoleniami i rekrutacją, wyborem optymalnego systemu wynagrodzeń oraz tworzeniem relacji partnerstwa społecznego w przedsiębiorstwie.

W ostatnim czasie szybki wzrost liczby przedsiębiorstw z branży kosmetycznej doprowadził do niedoboru specjalistów, dlatego aby salon kosmetyczny działał skutecznie, konieczna jest odpowiednia organizacja pracy pracowników, przy jednoczesnym stałym monitorowaniu działań pracowników z wykorzystaniem różnych metod zarządzania personelem.

Można zatem przyjąć, że badanie czynnika ludzkiego w zarządzaniu oraz analiza satysfakcji pracowników w salonie jest dość trafna i wymaga własnego rozważenia.

Cel i zadania Praca semestralna. Głównym celem pracy jest poznanie struktury zarządzania personelem w salonie kosmetycznym „VJ”.

Osiągnięcie celu polega na rozwiązaniu następujących zadań:

· Nauka o podstawy teoretyczne zarządzanie zasobami ludzkimi;

· Badanie etapów i metod oceny personelu;

· rozważenie sposobów na przyciągnięcie personelu;

· Badanie struktury zarządzania personelem w salonie kosmetycznym „VJ”;

Przedmiotem badań jest personel salonu kosmetycznego.

Przedmiotem badań są stosunki pracy i zachowania ludzi w salonie kosmetycznym VJ.

Struktura kursu pracy. Praca kursu składa się ze wstępu, 3 rozdziałów, zakończenia i spisu literatury. Główny tekst znajduje się na 34 stronach. Spis piśmiennictwa zawiera 10 źródeł.

Wstęp ujawnia aktualność tematu, formułuje cel, zadania, przedmiot i przedmiot badań.

W pierwszym rozdziale " Aspekty teoretyczne zarządzanie personelem” definiuje pojęcia i istotę, zasady i metody zarządzania personelem, szczegółowo omawia metody oceny i pozyskiwania personelu oraz planowania personalnego.

Drugi rozdział „Ogólna charakterystyka organizacji”, oto krótki opis przedsiębiorstwa. Rozdział trzeci „Analiza Zarządzania Personelem w Salonie Urody VJ” opisuje strukturę organizacyjną i metody zarządzania stosowane w przedsiębiorstwie. Rozważa się wnioski z przeprowadzonej analizy i podaje zalecenia dotyczące poprawy istniejącego systemu zarządzania.

Podsumowując, podsumowano wyniki badania i sformułowano główne wnioski.

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty zarządzania personelem

1 System zarządzania zasobami ludzkimi, podstawowe pojęcia

Personel to jeden z najbardziej złożonych obiektów zarządzania w organizacji, ponieważ w przeciwieństwie do materialnych czynników produkcji, personel ma możliwość podejmowania decyzji i krytycznej oceny stawianych przed nim wymagań. Personel ma również subiektywne zainteresowania i jest niezwykle wrażliwy na wpływy menedżerskie, na które reakcja nie jest zdefiniowana.

System zarządzania personelem to zbiór technik, metod, technologii organizowania pracy z personelem.

Istnieją różne modele budowania systemu zarządzania personelem w organizacji. Zastosowanie określonego modelu dla konkretnej organizacji zależy od jej struktury organizacyjnej. Struktura organizacyjna określa relacje między funkcjami pełnionymi przez pracowników organizacji, a także przejawia się w takich formach jak podział pracy, tworzenie wyspecjalizowanych jednostek, hierarchia stanowisk itp.

Struktura organizacyjna systemu zarządzania personelem to zespół powiązanych ze sobą działów tego systemu i urzędników.

Jednostki pełnią różne funkcje, ich całość stanowi służba zarządzania personelem (służba kadrowa). Rolę i miejsce służby zarządzania personelem w strukturze całej organizacji określa rola i miejsce każdej wyspecjalizowanej komórki tej służby, a także status organizacyjny jej bezpośredniego przełożonego.

Obiekty i podmioty systemu zarządzania personelem.

Cechy rozwoju systemu zarządzania personelem, jego rola w systemie organizacyjnym determinują charakterystykę jego głównych czynników: przedmiotu i podmiotu, celów systemu, jego funkcji i struktury.

Obiekty systemu zarządzania personelem:

pracownicy;

grupy robocze;

· kolektyw pracowniczy.

Podmioty systemu zarządzania personelem:

· funkcjonalny personel zarządzający;

· personel kierowniczy liniowy;

Istnieje kilka podejść do formułowania systemu zarządzania personelem, wszystko zależy od tego, który aspekt tego zjawiska jest brany pod uwagę.

Z reguły organizacje mające na celu realizację funkcji zarządzania personelem obejmują podsystem zarządzania liniowego organizacją, a także szereg podsystemów funkcjonalnych zarządzania personelem (np. podsystem rekrutacji, podsystem szkoleń i rozwoju itp. .).

W ramach takiego systemu uwzględniane są relacje między poszczególnymi aspektami zarządzania personelem, które wyrażają się w opracowywaniu ostatecznych celów zarządzania personelem organizacji, w określaniu sposobów ich osiągnięcia, a także stworzenie odpowiedniego mechanizmu zarządzania, który zapewnia kompleksowe planowanie i organizację zarządzania personelem organizacji.

Funkcje systemu zarządzania personelem organizacji:

Funkcją planowania personalnego jest opracowanie polityki personalnej i strategii zarządzania personelem; analiza potencjału kadrowego organizacji i rynku pracy; organizowanie planowania personelu i prognozowanie zapotrzebowania na personel; utrzymywanie relacji ze źródłami zewnętrznymi, które zaopatrują organizację w personel.

Funkcją zarządzania rekrutacją i rozliczaniem personelu jest organizowanie rekrutacji kandydatów na wolne stanowisko; organizacja doboru (wywiady i oceny) i przyjmowania personelu; rozliczanie przyjmowania, przemieszczania się, zwalniania personelu; zarządzanie zatrudnieniem, obsługa dokumentacyjna systemu zarządzania personelem.

Funkcją oceny, szkolenia i rozwoju personelu jest zapewnienie szkolenia, przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia personelu; wprowadzanie i adaptacja nowych pracowników; organizacja i prowadzenie czynności oceny personelu; zarządzanie rozwojem kariery.

Funkcją zarządzania motywacją personelu jest standaryzacja procesu pracy i taryfikacja wynagrodzeń; rozwój systemów bodźców materialnych i niematerialnych, a także stosowanie metod moralnego zachęcania personelu.

Funkcją zarządzania rozwojem społecznym jest organizowanie posiłków w ciągu dnia pracy; zapewnienie zdrowia i wypoczynku pracownikom i ich rodzinom; organizacja rozwoju kultury fizycznej; organizacje ubezpieczeń społecznych.

Z podjęciem decyzji związana jest funkcja wsparcia prawnego zarządzania personelem aspekty prawne stosunki pracy, a także koordynacja dokumentów administracyjnych i innych dotyczących zarządzania personelem.

Funkcją informacyjnego wsparcia zarządzania personelem jest prowadzenie ewidencji i statystyki personelu; wsparcie informacyjne i techniczne systemu zarządzania personelem; dostarczanie personelowi informacji naukowo-technicznych niezbędnych do pracy.

Funkcja zapewnienia normalnych warunków pracy obejmuje zapewnienie i monitorowanie przestrzegania wymagań psychofizjologii i ergonomii pracy, ochrony pracy oraz środowisko itp.

Funkcją zarządzania liniowego jest prowadzenie zarządzania personelem organizacji, w tym na poziomie zarządzania organizacją jako całością. Funkcję tę pełni nie tylko serwis PM, ale również menedżerowie wszystkich szczebli.

Można zatem stwierdzić, że prawidłowe wykonywanie wszystkich tych funkcji sprawi, że proces zarządzania personelem będzie harmonijny i efektywny.

1.2 Istota i etapy oceny personelu

Ocena personelu to celowy proces ustalenia zgodności cech jakościowych personelu z wymaganiami stanowiska lub miejsca pracy.

Cele oceny personelu.

Cel administracyjny osiąga się poprzez podjęcie świadomej decyzji administracyjnej (awans lub degradacja, przeniesienie do innej pracy, kierunek szkolenia, zwolnienie) na podstawie wyników oceny pracy personelu.

Celem informacyjnym jest to, aby zarówno pracownicy, jak i menedżerowie mieli możliwość uzyskania rzetelnych informacji o prowadzonych działaniach. Taka informacja jest niezwykle istotna dla pracownika z punktu widzenia usprawnienia jego działań i daje menedżerom możliwość podjęcia prawidłowe rozwiązanie.

Celem motywacyjnym jest, aby samo ocenianie było najważniejszym środkiem motywowania do zachowań ludzi, ponieważ odpowiednio oszacowane koszty pracy zapewnią dalszy wzrost produktywności pracowników, ale tylko wtedy, gdy praca człowieka jest oceniana zgodnie z jego oczekiwaniami.

Zadania oceny personelu:

§ ocenić możliwości awansu i zmniejszyć ryzyko awansu niekompetentnych pracowników;

§ określić koszt szkolenia;

§ utrzymać poczucie sprawiedliwości wśród pracowników i zwiększyć motywację do pracy;

§ organizować informacje zwrotne z pracownikami na temat jakości ich pracy;

§ opracowywać programy szkoleniowe i rozwojowe dla pracowników.

Przedmioty oceny personelu:

§ menedżerowie liniowi. Z reguły są głównymi aktorami oceny biznesowej personelu. Odpowiedzialny za obiektywność i kompletność bazy informacyjnej do ewaluacji, prowadzenie rozmów ewaluacyjnych;

§ pracownicy służby zarządzania personelem;

§ koledzy i pracownicy, którzy mają strukturalne relacje z ocenianymi;

§ osoby, które nie są bezpośrednio związane z ocenianym pracownikiem. Wśród nich są niezależni eksperci i ośrodki ewaluacyjne.

Wszystkie przedmioty oceny są podzielone na formalne i nieformalne. Formalnymi podmiotami oceny są kierownicy i pracownicy służb zarządzania personelem. To oni mają prawo do podjęcia decyzji administracyjnej na podstawie wyników oceny.

Nieformalne podmioty oceniania – koledzy, niezależni eksperci – wyrażają jedynie swoją opinię, która jest brana pod uwagę przez formalne podmioty oceniania przy podsumowywaniu informacji do adopcji. decyzje zarządcze.

Ostatnio w praktyce często stosuje się ocenę łączoną, gdy oceniający nie jest jednym przedmiotem, ale kilkoma naraz.

Przedmiotem oceny jest ten, kto jest oceniany. Przedmiotem oceny mogą być zarówno poszczególni pracownicy, jak i grupa pracowników zidentyfikowana na podstawie określonego atrybutu (np. w zależności od poziomu w strukturze organizacyjnej lub zawodowo).

Ocena wyników pracy robotników, zwłaszcza akordowych, jest dość prosta, ponieważ ilościowe i jakościowe wyniki ich pracy wyrażają się w ilości wytworzonych produktów i ich jakości.

O wiele trudniej jest ocenić wyniki pracy menedżerów i specjalistów, ponieważ charakteryzują one ich zdolność do wywierania bezpośredniego wpływu na działalność dowolnego ogniwa produkcyjnego lub zarządczego.

Przedmiotem oceny wyników pracy personelu są cechy osobowe pracowników, proces pracy i wydajność pracy.

Aby uzyskać wiarygodne informacje, konieczne jest dokładne i obiektywne zidentyfikowanie wskaźników, dla których dokonywana jest ocena. W takim przypadku ważne jest ustalenie jasnych i przemyślanych kryteriów oceny personelu.

Kryterium oceny personelu - próg, powyżej którego stan wskaźnika będzie spełniał lub nie spełniał ustalonych (planowanych, znormalizowanych) wymagań.

Kryteria takie mogą charakteryzować zarówno punkty ogólne, które są równoważne dla wszystkich pracowników organizacji, jak i określone normy pracy i zachowania dla określonego miejsca pracy lub określonego stanowiska.

Istnieją cztery grupy kryteriów, które są używane w każdej organizacji z pewnymi korektami:

1.profesjonalne kryteria oceny personelu zawierają cechy wiedzy zawodowej, umiejętności, doświadczenie zawodowe osoba, jej kwalifikacje, wyniki pracy;

2.biznesowe kryteria oceny personelu obejmują takie kryteria jak odpowiedzialność, organizacja, inicjatywa, wydajność;

.moralne i psychologiczne kryteria oceny personelu, które obejmują zdolność do samooceny, uczciwość, uczciwość, stabilność psychiczną;

.specyficzne kryteria oceny personelu, które powstają na podstawie cech tkwiących w osobie i charakteryzują jej stan zdrowia, autorytet, cechy osobowości.

Etapy oceny:

1.opis funkcji;

2.definicja wymagań;

.ocena wg czynników konkretnego kontrahenta;

.obliczenie ogólnego wyniku;

.porównanie ze standardem;

.ocena poziomu pracownika;

.przekazywanie wyników oceny podwładnemu.

Głównym aktorem w ocenie personelu jest kierownik liniowy. Odpowiada za obiektywność i kompletność bazy informacji niezbędnej do bieżącej oceny okresowej oraz prowadzi rozmowę oceniającą z pracownikami.

Zadaniem służby personalnej, która dokonuje oceny kandydatów do pracy, jest w istocie wyselekcjonowanie takiego pracownika, który jest w stanie osiągnąć oczekiwany przez organizację wynik. W rzeczywistości ocena przy przyjęciu jest jedną z form wstępnej kontroli jakości zasobów ludzkich organizacji.

Chociaż istnieje wiele różnych podejść do wyceny, wszystkie cierpią z powodu wspólna wada- subiektywność, decyzja w dużej mierze zależy od tego, kto zastosuje metodę lub kogo przyciągnie jako ekspert.

Niezbędne warunki i wymagania dotyczące technologii oceny personelu:

§ obiektywnie – niezależnie od jakiejkolwiek prywatnej opinii czy indywidualnych osądów;

§ niezawodny – względnie wolny od wpływu czynników sytuacyjnych (nastrój, pogoda, przeszłe sukcesy i porażki, ewentualnie losowe);

§ rzetelny w odniesieniu do działalności – należy ocenić rzeczywisty poziom umiejętności – jak skutecznie dana osoba radzi sobie ze swoim biznesem;

§ z możliwością prognozowania – ocena powinna dostarczać danych o tym, jakie rodzaje działań i na jakim poziomie dana osoba jest potencjalnie zdolna;

§ kompleksowo – oceniany jest nie tylko każdy z członków organizacji, ale także powiązania i relacje wewnątrz organizacji oraz możliwości organizacji jako całości;

§ proces oceny i kryteria oceny nie powinny być dostępne dla wąskiego kręgu specjalistów, ale zrozumiałe zarówno dla oceniających, obserwatorów, jak i samych ocenianych (czyli powinny mieć właściwość dowodu wewnętrznego);

§ prowadzenie działań ewaluacyjnych nie powinno zakłócać pracy zespołu, ale być wbudowane w cały system praca personelu w organizacji w taki sposób, aby realnie przyczynić się do jej rozwoju i doskonalenia.

1.3 Metody oceny personelu

Klasyfikacje metod oceny:

§ ocena potencjału pracownika;

§wycena biznesowa.

Metody oceny potencjału pracowników

Centra oceny personelu. Wykorzystują złożoną technologię zbudowaną na zasadach oceny opartej na kryteriach. Zastosowanie dużej liczby różnych metod i obowiązkowa ocena tych samych kryteriów w różnych sytuacjach i na różne sposoby znacznie zwiększa wartość predykcyjną i dokładność oceny. Jest szczególnie skuteczny w ocenie kandydatów na nowe stanowisko (awans) oraz w ocenianiu personel zarządzający.

Testy umiejętności. Ich celem jest ocena cech psychofizjologicznych osoby, zdolności do wykonywania określonej czynności. 55% ankietowanych korzysta z testów, które są w jakiś sposób podobne do pracy, którą będzie musiał wykonać kandydat.

Ogólne testy umiejętności. Ocena ogólnego poziomu rozwoju i indywidualne cechy myślenie, uwaga, pamięć i inne wyższe funkcje umysłowe. Szczególnie pouczające przy ocenie poziomu umiejętności uczenia się.

Testy biograficzne i studium biografii. Główne aspekty analizy: relacje rodzinne, charakter wychowania, rozwój fizyczny, główne potrzeby i zainteresowania, cechy intelektualne, towarzyskość. Wykorzystują również dane z akt osobowych – swoistego dossier, w którym wprowadzane są dane osobowe i informacje uzyskane na podstawie ocen rocznych. Zgodnie z aktami osobowymi śledzone są postępy w rozwoju pracownika, na podstawie których wyciągane są wnioski dotyczące jego perspektyw.

Testy osobowości. Testy psychodiagnostyczne do oceny poziomu rozwoju indywidualnych cech osobistych lub związku osoby z określonym typem. Oceniane są raczej predyspozycje danej osoby do określonego rodzaju zachowania i potencjalne możliwości. 20% ankietowanych odpowiedziało, że stosuje w swoich organizacjach różnego rodzaju testy personalne i psychologiczne.

Wywiad. Rozmowa mająca na celu zebranie informacji o doświadczeniu, poziomie wiedzy oraz ocenę ważnych zawodowo cech kandydata. Rozmowa kwalifikacyjna może dostarczyć szczegółowych informacji o kandydacie, które w porównaniu z innymi metodami oceny mogą dostarczyć dokładnych i przewidywalnych informacji.

Zalecenia. Ważne jest, aby zwracać uwagę na to, skąd pochodzą rekomendacje i jak są sformułowane. Szczególnie wymagające przy wykonywaniu takich dokumentów są znane i renomowane firmy – aby otrzymać rekomendację, wymagana jest informacja od bezpośredniego przełożonego osoby, której rekomendacja jest przedstawiana.

Metody oceny biznesowej personelu

Ocenę biznesową personelu w trakcie pracy można przeprowadzić następującymi metodami:

Metody oceny indywidualnej

Kwestionariusze i oceny porównawcze

Metoda danego wyboru – kwestionariusz, w którym ustalane są główne cechy, lista wariantów zachowania osoby ocenianej. Skala ważności ocenia w punktach zestaw cech, w jaki sposób oceniany pracownik wykonuje swoją pracę.

Skala Oceny Zachowania to kwestionariusz opisujący decydujące sytuacje aktywności zawodowej. Kwestionariusz oceny zawiera zwykle od sześciu do dziesięciu sytuacji decyzyjnych wraz z opisem zachowania. Osoba przeprowadzająca ocenę odnotowuje opis, który jest bardziej zgodny z kwalifikacjami osoby ocenianej. Rodzaj sytuacji koreluje z wynikiem na skali.

Opisowa metoda oceny polega na tym, że ewaluator proszony jest o opisanie zalet i wad zachowania pracownika. Często ta metoda jest łączona z innymi, takimi jak skale oceny postawy.

Metoda oceny w zależności od sytuacji decyzyjnej. Aby skorzystać z tej metody, specjaliści przygotowują listę opisów „poprawnych” i „niewłaściwych” zachowań pracowników w określonych (decydujących) sytuacjach. Opisy te podzielone są na nagłówki w zależności od charakteru pracy. Asesor przygotowuje dla każdego ocenianego pracownika dziennik zapisów, w którym pod każdą rubryką wpisuje przykłady zachowań. Ten dziennik jest następnie używany do oceny wydajności. Z reguły metoda ta jest wykorzystywana do ocen wystawionych przez kierownika, a nie przez współpracowników czy podwładnych.

Skala Obserwacji Zachowań jako metoda oceny sytuacji decyzyjnej nastawiona jest na działania naprawcze. Aby określić zachowanie pracownika jako całości, rzeczoznawca ustala na skali liczbę przypadków, w których pracownik zachowywał się w taki czy inny sposób.

Metody oceny grupowej

Metody oceny grupowej umożliwiają porównywanie wyników pracowników w grupie, porównywanie pracowników między sobą.

Metoda klasyfikacji: Oceniający musi uszeregować wszystkich pracowników po kolei, od najlepszych do najgorszych, według jednego ogólnego kryterium. Jest to jednak dość trudne, jeśli liczba osób w grupie przekracza 20 osób, znacznie łatwiej jest wyróżnić pracownika odnoszącego sukcesy lub przegranego niż uszeregować przeciętnego.

Wyjście można znaleźć, jeśli zastosuje się alternatywną metodę klasyfikacji. W tym celu osoba przeprowadzająca ocenę musi najpierw wybrać najlepszych i najgorszych pracowników, potem kolejnych i tak dalej.

Porównanie parami czyni klasyfikację łatwiejszą i bardziej wiarygodną - każde porównywane jest z każdym w specjalnie pogrupowanych parach. Na przecięciu nazwisk w parze odnotowuje się nazwisko pracownika, który jest uważany za najskuteczniejszego w tej parze. Następnie odnotowuje się liczbę przypadków, w których pracownik jest najlepszy w swojej parze, i na tej podstawie budowana jest ogólna ocena. Ocena może być trudna, jeśli liczba pracowników jest zbyt duża – liczba par będzie zbyt duża, a ankieta stanie się nużąca.

Moim zdaniem każda z tych metod ma swoje zalety. Wybór należy do pracodawcy.

1.4 Planowanie rekrutacji

personel zarządzania personelem

Proces pozyskiwania personelu rozpoczyna się od planowania personalnego (opracowywany jest plan kadrowy) oraz określenia kluczowych cech personelu (opracowanie wymagań dla kandydatów na różne stanowiska).

Proces pozyskiwania personelu – rekrutacja (rekrutacja) – jest specyficznym rodzajem działania marketingowe. Rysunek 1 przedstawia schemat procesu pozyskiwania personelu, który jest typowy dla dużych organizacji, które przeprowadzają planowanie personalne dla długoterminowy. Jednak w kontekście pasywnej polityki personalnej rekrutację można rozpocząć od razu od procedur rekrutacyjnych.

Poszukując źródeł pozyskiwania kadr, należy brać pod uwagę zarówno wewnątrzfirmowe, jak i zewnętrzne rynki pracy w odniesieniu do przedsiębiorstwa.

Ryż. 1. Etapy procesu rekrutacji

Generalnie za najlepsze należy uznać zaangażowanie wewnątrzfirmowe, ponieważ umacnia się przekonanie, że można awansować we własnym przedsiębiorstwie.

Przedsiębiorstwo powinno mieć zawsze rezerwę kandydatów na wszystkie stanowiska, z których organizacja wybiera najbardziej odpowiednich. Uwzględnia to takie czynniki jak emerytura, rotacja, zwolnienia z powodu wygaśnięcia umowy o pracę, rozszerzenie zakresu organizacji.

Obiektywna decyzja o wyborze może opierać się na następujących cechach:

§ wykształcenie kandydata;

§ poziom jego umiejętności zawodowych;

§ poprzednie doświadczenie zawodowe;

§ cechy medyczne;

§ cechy osobowe i cechy osobiste.

1.5 Planowanie siły roboczej

Planowanie personelu to celowa, naukowa działalność organizacji, której celem jest zapewnienie miejsc pracy we właściwym czasie iw wymaganej ilości, zgodnie z umiejętnościami, skłonnościami pracowników i wymaganiami.

Planowanie siły roboczej to złożone zadanie, które obejmuje dużą liczbę niezależnych zmiennych – nowe wynalazki, zmiany populacji, odporność na zmiany, popyt konsumencki, interwencje rządu w biznesie, konkurencja zagraniczna, a przede wszystkim konkurencja na rynku krajowym.

Planowanie zasobów ludzkich powinno uwzględniać możliwość sprzężenia zwrotnego, ponieważ jeśli planu nie można zrealizować, często konieczne jest dostosowanie celów firmy tak, aby stały się osiągalne pod względem zasobów ludzkich.

Cele planowania siły roboczej

Cele planowania siły roboczej powinny być formułowane systematycznie. Obejmuje to cele organizacji i cele jej ludzi. Planując cele, należy wziąć pod uwagę regulacje prawne, a także początkowe zasady polityki organizacji. Cele i zadania planowania personalnego przedstawiono schematycznie na rysunku 2.

Ryż. 2. Cele i zadania planowania personalnego organizacji

Zgodnie z harmonogramem planowanie personelu dzieli się na:

§ długoterminowe (prognoza 3 lub więcej lat)

§ krótkoterminowy (nie dłuższy niż 1 rok)

Narzędziem długoterminowego planowania personalnego jest plan kadrowy, który z reguły wiąże się z próbą prognozowania 3-5 lat do przodu.

Krótkoterminowe planowanie siły roboczej, co do zasady, odbywa się na podstawie krótkoterminowego planu siły roboczej lub planu operacyjnego, który jest przewidziany na okres nie dłuższy niż jeden rok i jest bardziej powszechny w praktyce niż zasoby ludzkie plan.

Korzyści z planowania siły roboczej obejmują:

1.Organizacja jest lepiej przygotowana do radzenia sobie z konsekwencjami zmian otoczenie zewnętrzne zajęcia.

2.Dokładna identyfikacja możliwych przyszłych potrzeb kadrowych pomaga organizacji znaleźć nowe i lepsze skuteczne sposoby zarządzanie zasobami ludzkimi

.Organizacja może uniknąć zarówno nadwyżki, jak i niedoboru pracowników.

.Planowanie pomoże organizacji w ustanowieniu i dalszym rozwijaniu programów szkolenia personelu i sukcesji przywództwa.

.Kierownictwo będzie zmuszone do krytycznej oceny mocnych stron i słabe strony kadry i politykę personalną firmy.

.Pozwoli to uniknąć powielania wysiłków pracowników firmy oraz poprawi ich koordynację i integrację w wykonywaniu pracy.

2. Ogólna charakterystyka organizacji

1 Charakterystyka salonów kosmetycznych

Dziś nikt nie odważy się podać dokładnej liczby salonów i fryzjerów w Rosji, ale według moskiewskiego Departamentu Rynku i Usług Konsumenckich liczba przedsiębiorstw, pracowników i obroty usług w tym obszarze usług konsumenckich nie są maleje.

Teraz nieco ponad połowa dorosłych Rosjan regularnie korzysta z usług firm kosmetycznych. Jednocześnie 41% z nich odwiedza salony fryzjerskie i salony raz na dwa lub trzy miesiące, a co trzeci co miesiąc. Zaskakujące jest jednak to, że wśród konsumentów usług branży kosmetycznej nieco przeważają mężczyźni (51,3%) nad płcią piękną (48,7%).

Usługi w salonach kosmetycznych muszą spełniać określone wymagania wspólne dla wszystkich organizacji świadczących te usługi. Obowiązkowe wymagania są - wysoka jakość świadczonych usług; skuteczność określonej procedury; wysokie kwalifikacje specjalistów świadczących usługi itp.

Salony kosmetyczne są dziś klasyfikowane według ich funkcji, rodzajów, lokalizacji przedsiębiorstwa, charakteru obsługiwanego kontyngentu, kategorii narzutów itp. Ludzie przychodzą tutaj, aby zrobić fryzurę na rocznicę, ślub lub po prostu posprzątać. Przywitać ich serdecznie, pięknie i z wysoką jakością serwować, stworzyć wszelkie warunki do komfortowej obsługi – to zadanie pracowników gabinetów kosmetycznych.

Struktura standardowa:

§ salon fryzjerski

§ Miejsce pracy manicure

§ szafka do pedicure

§ salon urody

Rozszerzona struktura:

§ Gabinet pielęgnacji estetycznej i makijażu

§ Biuro konsultingowe

Plusy:

minimalny pakiet inwestycyjny od 15 tys. USD

Minimalna powierzchnia lokalu (podczas statystycznego badania rynku zidentyfikowano kilkadziesiąt z powodzeniem działających salonów na powierzchni 40-46 mkw.)

przejrzystość dla klientów.

Mały zespół pracowników (zarządzanie małym zespołem jest łatwiejsze)

Minusy:

Ostra konkurencja wśród tych przedsiębiorstw

słaba zarządzalność personelem (przy tworzeniu zespołu przedsiębiorstwa z branży kosmetycznej konieczne jest ustalenie tzw żebro usztywniające - niestabilność na rynku usług, to te przedsiębiorstwa są uzależnione od wszelkich zmian w biznesie i życiu w ogóle).

W związku z tym atrakcyjność inwestycyjna (IP) salonów kosmetycznych wynosi 50%, tj. szanse na sukces i porażkę są równe. Jednocześnie IP rozbudowanych salonów wynosi 60% (ratuje je szerszy wachlarz usług, a co za tym idzie większa baza klientów).

2.2 Krótki opis salonu kosmetycznego „VJ”

Salon kosmetyczny „VJ” został założony w 2001 roku w osobie reżysera Tatiany Aleksandrownej Krawczenko. Początkowo teren przeznaczony był na organizację biura i zgodnie z tym zadaniem rozpoczęto prace remontowe. Pokój najlepiej nadawał się na salon kosmetyczny: witryny wystawowe, osobne wejście od ulicy, miejsce parkingowe. Pozostało zdecydować o koncepcji przyszłego salonu.

Obecnie na rynku nie ma zbyt wielu specjalistycznych salonów, które oferują np. tylko usługi kosmetologiczne czy fryzjerskie. Właściciele nowo otwieranych przedsiębiorstw wolą uwzględnić w koncepcji jak najszerszy zakres usług. Salon kosmetyczny to kolejny biznes, w którym personel jest wszystkim. Według Tatiany Aleksandrownej optymalny personel to czterech fryzjerów, kosmetyczka, mistrzyni manicure i pedicure, masażysta, administrator, sprzątaczka i ochroniarz. Tryb pracy mistrzów to tygodniowa zmiana.

Obecnie PE „VJ” zatrudnia szesnaście osób, w tym dyrektora.

W sumie przedsiębiorstwo zajmuje się:

8 fryzjerów;

2 mistrzów manicure i pedicure;

kosmetyczka;

masażysta;

administrator;

sprzątaczka;

ochroniarz;

Rysunek 3. Schemat stanowisk organizacji

Działalność salonu „VJ” koncentruje się na mieszkańcach miasta Samara, w szczególności mieszkańcach dzielnicy Kirovsky, o średnim dochodzie, pracujących bezpośrednio z dużą liczbą osób, wynika to z faktu, że salon świadczy wysokiej jakości i niedrogie usługi kosmetyczne dla salonu kosmetycznego. Jednak każdy odwiedzający może kupić dowolne produkt kosmetyczny co lubi.

Od momentu otwarcia Salon Urody VJ oferuje swoim klientom następujące usługi:

-usługi fryzjerskie;

-Mani Pedi;

Kosmetyka;

Masaż;

Makijaż;

-depilacja woskiem;

Solarium.

Ważnymi dokumentami organizacyjnymi dystrybucji w gabinecie kosmetycznym VJ są wewnętrzne regulaminy pracy, które zawierają następujące rozdziały:

Postanowienia ogólne

-procedura zatrudniania i zwalniania pracowników i pracowników

główne obowiązki administracji

czas pracy i jego zastosowanie

nagrody za sukces w pracy

odpowiedzialność za naruszenie dyscypliny pracy.

Opis stanowiska – dokument, który reguluje czynności na każdym stanowisku kierowniczym i zawiera wymagania stawiane pracownikowi na tym stanowisku. Opis stanowiska w gabinecie kosmetycznym składa się z trzech działów: funkcje, uprawnienia, odpowiedzialność pracownika. W opisie stanowiska, oprócz głównej pracy, którą wykonuje pracownik, wskazana jest dodatkowa, będąca częścią jego obowiązków.

Ważnym dokumentem organizacyjnym jest: układ zbiorowy. W celu uregulowania stosunków pracy i zharmonizowania interesów społeczno-ekonomicznych pracowników przedsiębiorstwa zawarto układ zbiorowy z pracodawcą. Umowa uzgodniła obowiązki stron, zatrudnienie i regulację zwolnień, działalność produkcyjną i gospodarczą, płace i racjonowanie, bezpieczeństwo, czas pracy i czas odpoczynku, profesjonalny trening i przekwalifikowania rozwój społeczny zbiorowe, odpowiadające interesom i potrzebom pracowników.

Dyrektor salonu kosmetycznego „VJ” celowo prowadzi działania mające na celu zwiększenie zadowolenia pracowników z pracy w przedsiębiorstwie, wykorzystując różnorodne metody motywowania pracowników – zachęty finansowe, świadczenia socjalne, nagrody za sukcesy i osiągnięcia.

Inną stroną pracy z zasobami ludzkimi w salonie kosmetycznym „VJ” jest zwiększenie aktywności zawodowej pracowników przedsiębiorstwa, usunięcie z produkcji nieefektywnych pracowników, charakteryzujących się niskimi zwrotami na jednostkę wydanych na nich środków.

W trakcie realizacji kursu przeprowadzono analizę procesu zarządzania personelem w gabinecie kosmetycznym i zastosowano następującą metodę.

Do analizy stopnia zadowolenia pracowników potrzebne są podstawowe informacje, które można uzyskać różnymi metodami – analiza danych statystycznych, obserwacja pracowników, ankiety, kwestionariusze.

Opracowano ankietę (załącznik 1), która pozwala na uzyskanie podstawowych informacji o poziomie zadowolenia pracowników ze stanowiska pozostającego w długotrwałej relacji z tym pracodawcą. Dane uzyskane z ankiety pozwalają określić:

1.płeć i wiek, skład społeczno-demograficzny i zawodowo – kwalifikacyjny pracowników organizacji;

2.ich postawy motywacyjne i psychologiczne;

.polityka wynagrodzeń;

.długoterminowe relacje między pracownikami a pracodawcami.

Wyniki ankiety wykazały, że:

· 94% pracowników salonów to kobiety;

· pracownicy poniżej 25 roku życia stanowią 56%, od 25 do 35 lat – 37%;

· 69% pracowników salonu VJ to osoby rodzinne z jednym (37,5%) lub dwójką dzieci (12,5%);

· Wykształcenie pracowników odpowiada profilowi ​​organizacji: 37,5% posiada wykształcenie średnie kierunkowe, 12,5% niepełne wyższe, 31,2% wyższe, 18,7% inne, w tym kursy specjalne.

Dodatkowo ujawniono, że 69% pracowników organizacji nie zamierza odejść w najbliższej przyszłości. Gdyby jednak musieli zmienić pracę, to 75% respondentów odeszłoby z tej organizacji ze względu na niskie zarobki.

Jednak nie tylko czynnik wysokich zarobków decyduje o wyborze pracy. Drugim i trzecim najważniejszym czynnikiem była „możliwość długotrwałych relacji z pracodawcą” (40%) oraz „możliwość uzyskania świadczeń socjalnych” (40%).

Nieco ponad połowa (53,2%) badanych pracuje poza godzinami lekcyjnymi, nie wykazują przy tym negatywnych emocji (46,2%). Myślę, że to poważny powód, by pomyśleć o zrewidowaniu systemów motywacyjnych dla pracowników.

Ogólnie rzecz biorąc, w zespole salonu kosmetycznego rozwinęły się przyjazne stosunki pracy. Wynika to nie tylko z orientacji wartości dyrektora firmy.

Orientacyjne odpowiedzi pracowników na kwestionariusz:

1.Co chcę robić w ciągu najbliższych trzech lat?

2.Gdybym wiedział (a) że dokładnie za pół roku odejdę, co bym chciał zrobić?

.Czy moje życzenia mogą się spełnić, jeśli pracuję w tym salonie?

Odpowiedzi na pierwsze pytanie były następujące: absolwent instytutu, podjąć lub kontynuować studia w instytucie (56,25%).

Odpowiedzi na drugie pytanie również były jednomyślne: zwrócić uwagę na rodziców, rodzinę (87,5%), pomóc dzieciom „wstać na nogi” (50%).

Odpowiedź na trzecie pytanie była następująca: tak – 75%, nie – 25%.

Z niewielkimi odchyleniami dostosowanymi do wieku, te same odpowiedzi udzieliła dyrektor salonu kosmetycznego. Wskazuje to na dobrą zbieżność postaw wartościujących, zarówno wśród szefów firmy, jak i pracowników.

Jednak nie wszystko jest takie gładkie. Pytanie pracowników na poziomie „Motywacji do sukcesu” dało następujące wyniki (tab. 1).

Tabela 1

Poziom motywacji do sukcesu

№Zajmowane stanowisko Liczba zdobytych punktów1Dyrektor242Administrator203Fryzjer (1)134Fryzjer (2)115Fryzjer (3)206Fryzjer (4)167Fryzjer (5)128Fryzjer (6)109Fryzjer (7)1510Fryzjer (8)1111Manikiur i pedicure mistrz (1)1612Mistrz manicure i pedicure (2)1612 Mistrz manicure i pedicure (2)1612 1513Kosmetolog1314Masseur1115Sprzątaczka1616Guard11

Jednocześnie 1-10 punktów to niska motywacja, 17-20 to umiarkowanie wysoka, powyżej 21 punktów to wysoki poziom motywacji do sukcesu. Zatem na podstawie wyników tabeli możemy stwierdzić, że fryzjer (3) może z powodzeniem zastąpić administratora.

Уmn = __________ × 100%

Уmn to poziom rotacji personelu w okresie, %;

Рс - liczba pracowników, którzy odeszli w badanym okresie na własny wniosek, osoby, - liczba pracowników zwolnionych w badanym okresie z inicjatywy administracji, osoby;

Cz - średnie zatrudnienie pracowników w okresie, os.

Уmn = __________ × 100% = 32%

Ten poziom obrotów w salonach kosmetycznych jest powyżej średniej. W tym samym czasie większość robotników wyjechała z własnej woli. Wydaje mi się, że zapobieganie zwalnianiu pracowników z własnej woli jest zapewnione poprzez rozpoznanie i zaspokojenie ich motywacji do pracy, a także zapewnienie adaptacji nowo zatrudnionych pracowników.

Tak więc, przekazując dyrektorowi salonu wyniki ankiety, niemile ją zaskoczyli. Nie miała bardzo adekwatnego wyobrażenia o zadowoleniu pracowników swojej firmy.

Zatem po przeprowadzeniu tej ankiety możemy wyciągnąć następujące wnioski i podsumować:

1.aby lider traktował podwładnych jak doświadczonego coacha, dobierając do zespołu inicjatywnych i energicznych pracowników. Nie można czekać latami, aż zły pracownik odejdzie do innej firmy lub przejdzie na emeryturę, ale należy zwolnić nie za błędy, ale za nielojalność lub nieumiejętność pracy w zespole. Lider musi regulować obciążenie pracowników.

2.Aby pracownicy mogli zaufać menedżerowi, nigdy nie powinien prosić nikogo o zrobienie czegoś, czego sam by odmówił. Jeśli poprosisz osobę o pokonanie ognistej przeszkody, musisz biec przed nią, a nie za nią. Ale nie lekceważ swoich pracowników. Wymagaj od siebie i innych ludzi więcej, niż się wydaje.

3.wiele zależy od osobowości lidera. To on tworzy klimat w firmie, zaraża swoim entuzjazmem pracowników. Jest w jego mocy, aby jego podwładni uznali poniedziałek za najlepszy dzień tygodnia. Bądź bliżej ludzi. Jeśli pracownicy cię nie widzą lub nie słyszą, będziesz ich rozpraszać, podobnie jak twoje pomysły. Przywódca daje przykład i nie zamyka się w swoim biurze jak krab pustelnik.

4.że dyrektor salonu musi nie tylko wyznaczać pracownikom zadania, ale także pytać pracowników, co chcą robić, co chcą zmienić. Stymulujące, odpowiedzialne zadanie urzeka ludzi. Nawet jeśli potrzebujesz zrobić coś małego, przekonaj swoich pracowników, że robią coś więcej, służąc interesom całej postępowej ludzkości. Niech będą z tego dumni.

5.że nadmierne zachęcanie do rywalizacji w zespole może podzielić zespół. Lepiej, jeśli ducha rywalizacji tkwiącego w pracownikach można przenieść ze środowiska wewnętrznego na zewnętrzne. Pracownicy powinni współpracować, a nie walczyć ze sobą.

6.Wreszcie efektywność pracy pracowników bezpośrednio zależy od ich indywidualnych możliwości i profesjonalizmu. Dlatego tak ważne jest wprowadzenie w firmie systematycznych i planowych szkoleń, które nie powinny być postrzegane jako wyjątkowe wydarzenie, ale jako znany proces.

.A ponieważ okazało się, że wielu pracowników uważa, że ​​nie otrzymują wystarczającej płacy, proponuję przemyśleć i zreformować system płac.

Przygotowałem tabelę działań do budowania zespołu:

№EventFundsExpect. результат1Организация праздниковАренда, транспорт, развлечения, продуктыПовышение сплоченности коллектива2Дресс-кодОдеждаАтмосфера равенства3Ношение фирменного бейджаБейдж, логотипПерсонал будет знать имена4СубботникиРабочий инвентарьСплочение коллектива, создание благоприятной среды5Спортивные мероприятияИнвентарь, аренда, транспортУкрепление командного духа6Творческие мероприятияИнвентарь, аренда, инструкторВыявление творческих способностей7Активные тренингиИнвентарь, аренда, инструкторПовышение сплоченности коллектива8Психологические тренингиПсихологУлучшение психологической обстановки9Экскурсии i zwiedzanie. wędrówkiInwentarz, transportPoprawa spójności zespołu10Kultura korporacyjna,tradycjeStoiska informacyjne,kurs integracyjnyUłatwienie i izolacja komunikacji w zespole11Budowanie zespołu (budowanie zespołu)InstruktorOptymalizacja struktur zespołu12Konferencje tematycznePrezentacjaPoprawa spójności zespołu poprzez dyskusje13Mistrzowskie zajęcia z zainteresowańInstruktorZbieranie pracowników poprzez wspólne zainteresowania wspólnego celu15Organizacja nieformalnych spotkańWynajem, transportZwiększenie spójności zespołu w nieformalnym otoczeniu

Korzystanie z nich może pozytywnie wpłynąć na przyjazną atmosferę w zespole, poprawić relacje między pracownikami a dyrektorem.

Na zakończenie pracy pragnę podziękować wszystkim pracownikom salonu kosmetycznego „VJ” aw szczególności dyrektorowi salonu za wszystkie te informacje. Mam nadzieję, że moje rekomendacje pomogą rozwiązać niektóre problemy, które pojawiają się przy zarządzaniu personelem.

Wniosek

Przejście do relacji rynkowych, priorytet kwestii jakości produktu i zapewnienie jego konkurencyjności spowodowały wzrost znaczenia kreatywnego podejścia do pracy i wysokiego profesjonalizmu. Zachęca nas to do poszukiwania nowych form zarządzania, rozwijania potencjalnych umiejętności kadry, motywowania jej do proces pracy. Zarządzanie personelem jest jednym z najważniejszych działań organizacji i jest uważane za główne kryterium jej sukcesu ekonomicznego. Możesz mieć doskonałą technologię, ale przy niewykwalifikowanym personelu praca zostanie zrujnowana. Dlatego kluczowym elementem biznesu jest zarządzanie personelem.

Właściwe zarządzanie personelem firmy może zwiększyć produktywność i zapewnić sukces biznesowy. Ludzie są często najcenniejszym zasobem małej firmy. Jego poszukiwanie, rozwijanie i utrwalanie wymaga wiedzy o tym, czego chcą pracownicy, oraz zdolności firmy do zaspokojenia ich pragnień. Dobrze przeprowadzone zarządzanie personelem zapewnia małej firmie szereg korzyści, od bliskości do wyższej kadry kierowniczej i pomocy w podejmowaniu decyzji po poczucie przynależności do rodzinnej atmosfery.

W trakcie pracy rozwiązano zadania postawione przed rozpoczęciem pracy, a na pierwszym rozdziale wyciągnięto następujące wnioski:

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest niezbędne dla wszystkich organizacji - dużych i małych, handlowych i niekomercyjnych, przemysłowych i usługowych. Jednocześnie zarządzanie personelem jest procesem dość skomplikowanym, niemożliwym bez odpowiedniej znajomości metod, zasad, stylów zarządzania personelem oraz bez wypracowania odpowiedniej koncepcji zarządzania.

System zarządzania personelem obejmuje: rekrutację personelu; strategia zarządzania personelem; ocena personelu i planowanie personelu.

Studiując teoretyczne podstawy i doświadczenie zarządzania personelem od najdawniejszych czasów, możemy osiągnąć prawdziwy sukces w naszej gospodarce w oparciu o: Efektywne zarządzanie personel i ciągłe doskonalenie.

W wyniku analizy według danych z drugiego i trzeciego rozdziału można wyciągnąć następujące wnioski:

Dla sukcesu w gabinecie kosmetycznym bardzo ważny jest odpowiedni dobór personelu. Od tego, jak dobrze zostanie wybrany personel będzie zależeć dalsza praca. Dyrektor organizacji musi dokładnie zrozumieć, jakiego rodzaju kandydaci są potrzebni dla stabilnej siły roboczej zdolnej do osiągania wysokich wyników końcowych.

Oceniając stopień zadowolenia personelu w gabinecie Regina można zauważyć, że jest on na średnim poziomie, ale można to łatwo skorygować korzystając z przedstawionych przeze mnie w tabeli czynności.

Wierzę więc, że właściwe zarządzanie, szkolenie i rozwój pracowników w przyszłości doprowadzą do osiągnięcia główne zadanie każda firma: długoletnia egzystencja i stabilność finansowa.

Bibliografia

1.Kibanov A.Ya., Zacharov D.K. Tworzenie systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Podręcznik dla studentów. - M.: Delo, 2002.

2.Mausov N.S. Zarządzanie personelem – kluczowe ogniwo w zarządzaniu wewnątrzfirmowym // Problemy teorii i praktyki zarządzania. - 2004.

3.Gerchikova I.N. Kierownictwo. Instruktaż. - M.: UNITY., 2003.

.Zarządzanie personelem w społeczności gospodarka rynkowa/ Wyd. R. Marra, G. Schmidt, M.: Depot, 2003.

.Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Zarządzanie zasobami ludzkimi, M.: Gardariki, 2003.

.Krichevsky R.A. Jeśli jesteś liderem. - M.: Perspektywa, 2001.

.Zarządzanie personelem. Podręcznik. / Wyd. I JA. Kibanowa. - M.: Gardariki, 2010.

8.Baidell T.M. Jak usprawnić zarządzanie organizacją. - M.: Infra-M, 2005.

8.Utkin E.A., Kochetkova A.I. Zarządzanie personelem w małym i średnim biznesie. - M.: AKALIS, 2005.

9.Masłow E.V. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa. - M.: Infra-M, 2004.

Załącznik 1

1. Jaka jest Twoja płeć? kobieta mężczyzna 2. Jaki jest twój wiek? do 25 lat od 25 do 35 lat od 35 do 45 lat powyżej 46 lat 3. Stan cywilny? nie jeden, dwa lub więcej 5. Jakie masz wykształcenie Średnie średnie specjalne Niepełne wyższe wyższe ukończone kursy przygotowawcze 6. Czy zdobyłeś dokładnie taki zawód, o jakim marzyłeś?Tak, raczej niż nie, raczej nie niż tak Miejsce pracy? najprawdopodobniej tak, może tak, trudno mi będzie odpowiedzieć 9. Praca według Ciebie to przede wszystkim: podstawa sensu życia, czasami wymagająca wyrzeczeń, wymuszona konieczność, interes, który rodzi się w procesie jej realizacji, obowiązek każdego człowieka wobec społeczeństwa, coś innego 10. Czy uważasz swoją pracę za interesującą? w całości nietrudno odpowiedzieć 11. Czy musisz pracować po godzinach? tak 12. Jak się czujesz na ten temat pozytywnie obojętny negatywnie 13. Czy praca pozalekcyjna jest płatna w organizacji Tak Nie 16. W jakim stopniu jesteś zadowolony z następujących aspektów swojej pracy? (sprawdź na pięciostopniowej skali) Treść wykonywanej pracy Klimat moralny i psychologiczny Perspektywy kariery zawodowej Podział praw i obowiązków Poziom ochrony socjalnej Poziom wynagrodzenia 17. Czy uważasz, że kierownictwo w pełni wykorzystuje Twoje możliwości zawodowe i inne umiejętności?różne aspekty twojego życia w chwili obecnej? (zaznacz każdą linię, w skali od 1 do 5) Twoje zarobki Twoje warunki bytowe Szanse na rozwój zawodowy Sytuacja rodzinna Sytuacja materialna rodziny Życie ogólnie się rozwija 19. Czy zwlekasz z wypłatą pensji?3 lata?Całkowicie zdrowy Zdrowie ogólnie dobry Stan zdrowia zadowalający Ja, być może, nie całkiem zdrowy Stan zdrowia bardzo słaby 21. Jakie świadczenia socjalne otrzymujesz od organizacji 24. Czy Twoje pragnienia mogą być spełnione, jeśli pracujesz w tej organizacji? wysoka pensja w nowym miejscubardziej ciekawa praca w specjalnościwięcej dobre relacje w zespolelepsze relacje z administracjąlepsze Zakład Ubezpieczeń Społecznych chęć otwarcia własnego biznesu motywy osobiste nie pozostawią w żadnym wypadku obaw, że przedsiębiorstwo zamknie inne

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Wstęp……………………………………………………………………………….3

ROZDZIAŁ 1. TEORETYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA HR

1.1. Pojęcie i cele zarządzania personelem………………………………..6

1.2. Funkcje, podmioty i metody zarządzania personelem…………….12

1.3. Metody doskonalenia parametrów pracy podwładnych……………….19

1.4. Wartość zarządzania personelem………………………………………....26

ROZDZIAŁ 2. ANALIZA ZARZĄDZANIA HR W SALONIE KOSMETYCZNYM „REGINA”

2.1 Charakterystyka salonów kosmetycznych………………………………………..28

2.2. Krótki opis salonu „Regina”………...….34

2.3. personel i obowiązki funkcjonalne personel w salonie kosmetycznym „Regina”………………………………………………...……38

2.4. Zarządzanie personelem gabinetu …………………………...44

2.5. Analiza stopnia zadowolenia pracowników i identyfikacja ich podstawowych wartości……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………

Wniosek……………………………………………………………………….57

Referencje………………………………………………………..….59

Aplikacja…………………………………………………………..……..60

WPROWADZENIE

Doświadczenie rozwoju małych firm, zarówno w Rosji, jak i za granicą, pokazało, że skuteczność zarządzania relacjami międzyludzkimi w procesie pracy stanowi potężną rezerwę dla zwiększenia produktywności i zwiększenia ogólnej wydajności produkcji.

Dlatego zarządzanie personelem w salonie kosmetycznym powinno być priorytetem. Dochód firmy, a nawet jej przetrwanie, zależy od tego, jak pracownicy reagują na stojące przed nimi wyzwania. Salon kosmetyczny z wysoko wykwalifikowaną kadrą ma wiele przewag nad konkurencją z nieprzeszkolonymi i niezmotywowanymi pracownikami. Ostra konkurencja, zarówno z lokalnych salonów z bardziej wykształconymi menedżerami, jak iz salonów VIP dostępnych w Kazaniu, sprawia, że ​​zwiększanie produktywności każdego pracownika staje się coraz ważniejsze.

Tworzenie produkcji zawsze wiąże się z osobami pracującymi w przedsiębiorstwie. Ważną rolę odgrywają odpowiednie zasady organizacji produkcji salonu, optymalne systemy i procedury. Jednak sukces produkcyjny zależy od konkretnych osób, ich wiedzy, kompetencji, kwalifikacji, dyscypliny, motywacji, umiejętności rozwiązywania problemów, otwartości na naukę.

Jednocześnie stosunki pracy są chyba najtrudniejszym problemem dla przedsiębiorczości. Stosunki pracy obejmują szeroki zakres problemów związanych z organizacją procesu pracy, szkoleniami i rekrutacją, wyborem optymalnego systemu wynagrodzeń oraz tworzeniem relacji partnerstwa społecznego w przedsiębiorstwie.

W ostatnim czasie szybki wzrost liczby przedsiębiorstw z branży kosmetycznej doprowadził do niedoboru specjalistów, dlatego aby salon kosmetyczny działał skutecznie, konieczna jest odpowiednia organizacja pracy pracowników, przy jednoczesnym stałym monitorowaniu działań pracowników z wykorzystaniem różnych metod zarządzania personelem.

Można zatem przyjąć, że badanie czynnika ludzkiego w zarządzaniu oraz analiza satysfakcji pracowników w salonie jest dość trafna i wymaga własnego rozważenia.

Cel i zadania pracy licencjackiej. Głównym celem pracy jest zbadanie personelu salonu piękności Regina, poznanie systemu zarządzania personelem w tym przedsiębiorstwie.

Osiągnięcie celu polega na rozwiązaniu następujących zadań:

· Poznanie teoretycznych podstaw zarządzania zasobami ludzkimi;

Badanie metod doskonalenia parametrów pracy podwładnych;

Przeprowadzenie ankiety w salonie kosmetycznym „Regina”;

Przedmiot studiów to personel salonu kosmetycznego.

Przedmiot badań to stosunki pracy i zachowanie ludzi w salonie kosmetycznym „Regina”.

Struktura pracy licencjackiej. Praca licencjata składa się ze wstępu, 2 rozdziałów, zakończenia, rekomendacji oraz spisu piśmiennictwa. Tekst główny znajduje się na 64 stronach. Spis piśmiennictwa zawiera 15 źródeł.

We wstępie ujawnia się aktualność tematu, formułuje się cel, cele, przedmiot i przedmiot badań.

W pierwszym rozdziale„Teoretyczne aspekty zarządzania personelem” określa pojęcia i istotę, zasady i metody zarządzania personelem, szczegółowo rozważa metody doskonalenia parametrów pracy podwładnych.

Drugi rozdział„Analiza zarządzania personelem w salonie kosmetycznym Regina” to krótki opis przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej oraz stosowanych w przedsiębiorstwie metod zarządzania. Rozważane są wnioski z przeprowadzonego badania i formułowane są zalecenia dotyczące doskonalenia istniejącego systemu zarządzania.

W uwięzienie podsumowano wyniki badania i sformułowano główne wnioski.

ROZDZIAŁ 1. TEORETYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA HR

1.1. KONCEPCJA I CELE ZARZĄDZANIA HR

W tej i podobnych definicjach najważniejsze
podstawowa funkcja zarządzania personelem. Jednak odzwierciedlają tylko
część działalności kierowniczej, zostawianie w cieniu, wiele innych
funkcje, które zostaną omówione dalej.

2. Definicje opisowe (opisowe).

„Zarządzanie personelem”, pisze I.N. Gerczikow, jest
samodzielny rodzaj działalności specjalistów-menedżerów,
głównym celem którego jest zwiększenie produkcji,
twórczy wpływ i aktywność personelu; orientacja redukcyjna
udział i liczba pracowników produkcyjnych i kierowniczych; opracowanie i wdrożenie polityki doboru i rozmieszczenia personelu;
opracowanie zasad przyjmowania i zwalniania personelu; rozwiązywanie problemów,
związanych ze szkoleniem i zaawansowanym szkoleniem personelu.

Ta definicja ujawnia cel i szereg najważniejszych
funkcje zarządzania personelem. Jego ważną zaletą jest:
specyfika ujawniania treści czynności zarządczych”
personel. Jednak ta definicja, a także inne opisowe
definicja ma co najmniej dwie istotne wady:

po pierwsze słabo oddaje istotę i specyfikę zarządzania
personel,

po drugie, nie wymienia wszystkich swoich najważniejszych funkcji.

3. Definicje teleologiczne (pod względem celu, zadań).

Rozważano już częściowo charakter teleologiczny
definicja zarządzania personelem I. N. Gerchikova, ponieważ ona
wskazuje na jego główny cel, choć ujawnia go poprzez funkcje. Więcej
bardziej typowym przykładem definicji tego rodzaju jest charakterystyka
zarządzanie personelem, podane przez A. Ya. Kibanova i D. K. Zacharova. Oni są
napisz, że zarządzanie personelem to „kompleks menedżerski”
działalności (organizacyjnej, gospodarczej, prawnej),
zapewnienie zgodności ilościowej i jakościowej
charakterystyka personelu i kierunek jego zachowań w pracy
cele i zadania przedsiębiorstwa (organizacji)”.

Definicje teleologiczne, bez twierdzenia, że ​​mają sens
kompletności, jednocześnie odnotowują najważniejszą jakość zarządzania
personel w systemie przedsiębiorstwa – jego funkcjonalność
orientacja.

4. Definicje opisowo-teleologiczne.

Autorzy takich definicji, jak sama nazwa wskazuje, starają się łączyć
opis celów zarządzania personelem wraz z wykazem ich
najważniejsze funkcje. „Ekonomia personelu (lub zarządzanie personelem)
złom) - piszą niemieccy naukowcy R. Marr i W. Weber, - jest kulą
działania charakterystyczne dla wszystkich organizacji i ich główne zadanie
polega na zapewnieniu organizacji kadrowej i celowej
wykorzystanie personelu".

Biorąc pod uwagę znaczenie definicji docelowych zarządzania personelem
wyjaśnienie jego uogólniających, podstawowych cech,
wydaje się konieczne wyjaśnienie, jakie są cele
tego rodzaju działalności zarządczej. We współczesnej literaturze, jak
Z reguły wyróżnia się dwie grupy celów zarządzania personelem:
organizacyjne i osobiste. „Zarządzanie personelem”, napisz J.M.
Ivantsevich, A. A. Lobanov, - czynności wykonywane w dniu
przedsiębiorstw, co przyczynia się do najbardziej efektywnych
wykorzystanie ludzi (pracowników) do osiągnięcia organizacyjnego i
osobiste cele".

Cele organizacyjne tradycyjnie stoją w centrum zarządzania
personel i zarządzanie w ogóle. Zazwyczaj są kojarzone z
zapewnienie efektywności przedsiębiorstwa. I z tego punktu widzenia
zarządzanie personelem to działalność polegająca na zatrudnianiu pracowników
aby osiągnąć efektywność organizacji.

Termin „efektywność przedsiębiorstwa”, pomimo jego szerokiego zakresu
częstość występowania nie jest jasno określona. Niektórzy autorzy
zdefiniuj efektywność jako maksymalizację zysku
(szczególnie szeroko takie interpretacje były szeroko rozpowszechnione w tym okresie
dominacja taylorystycznego modelu zarządzania); inni naukowcy, którzy
dziś zdecydowana większość lepiej rozumie efektywność organizacji
szeroki. Tak więc, R.L. Krichevsky identyfikuje dwie grupy kryteriów, lub
wskaźniki, wydajność zespołu i odpowiednio zarządzanie
personel (w tym przypadku różnice między pojęciami „zespół” i
„przedsiębiorstwo” nie ma znaczenia: psychologiczne i niepsychologiczne. W celu
po pierwsze odnosi się do zadowolenia z przynależności do kolektywu pracowniczego i pracy, motywacji członków zespołu, autorytetu lidera,
poczucie własnej wartości zespołu. Do drugiego, niepsychologicznego kryterium -
wydajność, ekonomia, jakość, produktywność, innowacyjność, rentowność.

Oczywiście w tej interpretacji efektywności zarządzania
kolektyw odzwierciedlał jego najważniejsze przejawy. Jednak takie szczegółowe
i zróżnicowane właściwości użytkowe są trudne do zastosowania
na praktyce. Ponadto niektóre wskaźniki, takie jak
„zadowolenie z członkostwa w zespole” i „poczucie własnej wartości zespołu”,
pod wieloma względami pokrywają się ze sobą. Więc
wydaje się właściwe, aby użyć bardziej szczegółowego i
prosta interpretacja efektywności zarządzania personelem. Ogólnie
formy, możemy powiedzieć tak: efektywność zarządzania personelem to:
osiągnięcie organizacyjne (w odniesieniu do komercyjnego)
organizacje - rentowność i stabilność przedsiębiorstwa oraz jego
adaptacyjność do przyszłych zmian w sytuacji przy minimum
koszty osobowe) oraz indywidualne (zadowolenie z pracy i
pobytu w przedsiębiorstwie).

W literaturze zachodniej do scharakteryzowania celów zarządzania
pracownicy często posługują się pojęciem „efektywności ekonomicznej”
oraz „wydajność społeczna (osobista)”. Jednocześnie ekonomiczny
efektywność w zakresie zarządzania personelem rozumiana jest jako:
osiągnięcie przy minimalnych kosztach osobowych, cele organizacji -
wyniki ekonomiczne, stabilność, wysoka elastyczność i
przystosowanie do stale zmieniającego się środowiska. A społeczna
efektywność – jako zaspokojenie zainteresowań i potrzeb
pracowników (wynagrodzenie, jego zawartość, możliwość osobistego)
samorealizacja, satysfakcja z komunikacji z towarzyszami itp.).

Znani autorzy niemieccy I. Hentze, A. Kammel i K. Lindert,
uznanie efektywności za „osiągnięcie celu lub rozwiązanie problemu najmniejszym kosztem”, daje dość zróżnicowaną
charakterystyka efektywności ekonomicznej i społecznej. Według nich
interpretacja, efektywność ekonomiczna oznacza wdrożenie
cele personalne organizacji, a przede wszystkim wydajność
pracy i opłacalności, poprzez oszczędne wykorzystanie
ograniczone zasoby. Efektywność społeczna przejawia się w:
stopień realizacji indywidualnych celów pracowników i charakteryzuje się
satysfakcja w procesie zarządzania oczekiwaniami, pragnieniami, potrzebami
i zainteresowania pracowników. Ponadto efektywność społeczna jest
dwa główne wymiary: orientacja na pracę i orientacja na pracę
relacje z innymi ludźmi.

Uwzględnienie różnych aspektów zarządzania personelem,
charakterystyka ogólnego modelu efektywności tego rodzaju działalności
musi zawierać następujące trzy parametry:

1) realizacja zadań (efektywność ekonomiczna): działania produkcyjne i wkład w ogólny sukces organizacji;

2) postrzeganie pracy (efektywność społeczna): satysfakcja z pracy, niska rotacja personelu i strata czasu pracy;

3) partycypacja, czyli partycypacja (efektywność społeczna):
identyfikacja grupowa, gotowość do rozwiązywania wspólnych problemów i
współpraca.

W literaturze naukowej rozwinęła się kwestia operacjonalizacji
skuteczność zarządzania personelem, jej specyficzna, empirycznie
weryfikowalne wskaźniki. Tak więc E. Witte identyfikuje pięć grup takich
wskaźniki, z których pierwsze trzy charakteryzują ekonomiczną
efektywność, czwarta i piąta - społeczna:

1) efektywność wyników wykonania (ogólna ekonomia)
wydajność, której wyznacznikami są zysk,
rentowność, produktywność, wzrost obrotów, jakość
sprostać terminom)

2) efektywność materiałowa procesu produkcyjnego
(wskaźniki pomiaru: odchylenia od planu, wady, reklamacje,
terminowość dostaw, jakość produktów);

3) niematerialna efektywność produkcji (wskaźniki)
pomiary: dokładność i czas rozwiązania problemu, gotowość do
innowacyjność, przezwyciężanie, usuwanie niepewności, pewność celu,
dokładność i aktualność informacji itp.);

4) instalacje w pracy (zadowolenie z pracy, inicjatywa, udział)
stracony czas, narzekania, zdolność do podjęcia
odpowiedzialność itp.);

5) postawy wobec relacji z innymi jednostkami (percepcja)
wpływ, gotowość do współpracy, przyjaźń, zgoda, szacunek, zaufanie,
spójność grupy itp.).

Efektywność ekonomiczna i społeczna może zarówno uzupełniać, jak i
wzmacniają się i zaprzeczają sobie nawzajem. Ważne zadanie
zarządzanie personelem to nie tylko ich doskonalenie, ale także
optymalizacja ich relacji na podstawie przede wszystkim ekonomicznej
wydajność, cele organizacyjne.

Koncepcja efektywności ekonomicznej koncentruje się na
organizacje komercyjne działający w warunkach rynkowych i
konkurencja. Jednak ważnym przedmiotem zarządzania personelem są:
non-profit, w tym państwowe, organizacje, które nie stawiają
zadania uzyskania maksymalnego zysku i przetrwania w rywalizacji
walka. Obowiązuje ich ogólna koncepcja efektywności ekonomicznej
tylko ze znaczącymi poprawkami, ai to nie zawsze. Do refleksji
ukierunkowanie na ten ważny obszar zarządzania personelem
konieczne wydaje się wprowadzenie nowej, bardziej ogólnej koncepcji „biznesu”
efektywność". Stosowany do komercyjnego, rynkowego
Dla przedsiębiorstw jest to tożsame z efektywnością ekonomiczną. Jednakże
efektywność biznesowa charakteryzuje również zarządzanie personelem organizacje non-profit, a następnie oznacza osiągnięcie biznesu
cele każdej organizacji przy minimalnych nakładach zasobów.

Biorąc pod uwagę rozważane kategorie charakteryzujące zarządzanie
personelu, można to zdefiniować jako działanie mające na celu zapewnienie
organizacja z niezbędną liczbą pracowników wymagane
kwalifikacje i jakość w ogóle, ich motywację i wykorzystanie do
biznesowej (przede wszystkim ekonomicznej), a także społecznej
efektywność.

Treść zarządzania personelem została opisana szerzej w:
jego funkcje.

1.2. FUNKCJE, PRZEDMIOTY I METODY ZARZĄDZANIA KADRAMI

Główne funkcje zarządzania personelem
kierunków tego rodzaju działalności, skoncentrowanych na
zaspokojenie określonych potrzeb przedsiębiorstwa. Istnieć
kilka metod określania funkcji zarządzania personelem, ich
znaczenie i środek ciężkości w zarządzaniu. Jednym z nich jest analiza
odpowiednią literaturę i wybór opisanej w niej listy
zadania związane z zarządzaniem pracownikami. Po wdrożeniu m.in
procedur, lista zadań jest przekazywana menedżerom w celu ich uszeregowania przez
stopień ważności i na tej podstawie ustalane są najważniejsze funkcje
zarządzanie personelem i ich znaczenie.

Inna, dokładniejsza, ale i droższa metoda
definiowanie funkcji i zadań z zakresu zarządzania personelem – ustalanie ich listy i czasu spędzonego poprzez obserwację
za pracę menedżerów. Ta metoda zakłada, że ​​istnieje
przeszkolonych profesjonalnych obserwatorów i badanie działań
wielu menedżerów; wymaga dużo pieniędzy i czasu.
Więc Ta metoda używane dość rzadko i zwykle w celu
weryfikacja i udoskonalenie poszczególnych funkcji.

We współczesnej literaturze istnieje wiele cech
zarządzanie personelem. Na podstawie analizy dostępnej literatury można:
wyróżnij następujące funkcje zarządzania personelem:

─ planowanie personelu (w tym jego planowanie strategiczne), określenie potrzeby ilościowej i jakościowej
pracowników, a także czas ich użytkowania. Planowanie personelu
zwykle uważana za pierwotną funkcję zarządzanie personelem,
ponieważ z czasem wyprzedza wszystkie swoje inne funkcje;

─ określenie metod rekrutacji, pozyskiwania personelu.
Realizacja tej funkcji wiąże się z odpowiedziami na pytania: gdzie szukać
potrzebni pracownicy, jak ich przyciągnąć do tego przedsiębiorstwa, ile
osobę do wzięcia z zewnątrz, ale ile z wewnątrz? W przypadku tworzenia nowego
przedsiębiorstwa, funkcja ta jest brana pod uwagę na etapie ustalania
lokalizację przedsiębiorstwa, ponieważ nie każdy region ma
umiejętność znalezienia niezbędnej ilości wymaganej siły roboczej
kwalifikacje. Ponadto cena robocizny w różnych regionach,
zwłaszcza w różnych krajach, może się znacznie różnić;

─ marketing personalny. Jej zadaniem jest zapewnienie popytu na pracowników
miejsca w tym przedsięwzięciu od najbardziej przygotowanych
ludzi, zwłaszcza wysoko wykwalifikowanych specjalistów i
menedżerowie. Jednocześnie marketing może być zarówno zewnętrzny, zorientowany
pozyskiwać pracowników z zewnątrz i wewnątrz, angażując motywację własnych najlepszych pracowników do wykonywania zawodu
promocja i zawód najważniejszych dla organizacji
miejsca pracy;

─ selekcja, ocena, selekcja i zatrudnianie pracowników.
O znaczeniu tej funkcji decydują rosnące koszty pracy
i rosnące wymagania wobec pracownika. Nieprzypadkowo np. w Japonii
Wybór jednego kandydata zajmuje do 48 godzin. czas pracy, w
USA - do 16 - 18 godzin;

─ adaptacja, szkolenie i zaawansowane szkolenie pracowników, ich
rozwój. Dziś w wiodących firmach Rozwój zawodowy
stał się zasadniczo procesem ciągłym
przez całe życie osoby;

─ planowanie kariery, zapewniające rozwój zawodowy pracownika. Ta funkcja jest ważna dla obu osób
pracowników, ponieważ spełnia ich oczekiwania i zainteresowania oraz dla
przedsiębiorstw, ponieważ pozwala na pełniejsze i bardziej efektywne wykorzystanie
potencjał pracowników;

─ zarządzanie personelem. Kluczem do realizacji tego
funkcję zajmuje motywacja pracowników. Oznacza zachęcanie pracowników do:
sumienna i inicjatywna praca, realizacja organizacyjna
cele. Motywację osiąga się przede wszystkim poprzez zapewnienie
zbieżność celów organizacyjnych i osobistych. Jednak przewodnik nie jest
sprowadza się do motywacji. To, „jako funkcja zarządzania, jest przywoływane
łączyć, koordynować, łączyć i integrować wszystkie inne
funkcjonuje w całość. W tym przypadku mówimy przede wszystkim o funkcjach,
związane z zarządzaniem ludźmi. Zarządzanie personelem to niezwykle złożona i znacząca czynność, obejmująca do pewnego stopnia wiele innych funkcji;

─ zarządzanie kosztami personelu. Obejmuje to liczenie
ile kosztuje przyciągnięcie, przeszkolenie, zaprojektowanie, ocena, zapłacenie
koszty osobowe, socjalne itp. tj. cały pobyt pracownika
organizacji, a także korelacji wydatków z zyskiem, który
przynosi pracę pracownika;

─ organizacja miejsca pracy, pozwalająca na optymalne
wykorzystać potencjał pracownika i dać mu możliwość pokazania się
siebie w pracy. Ta funkcja uwzględnia różne
czynniki wpływające na efektywność ekonomiczną i społeczną pracownika: jego kwalifikacje i cechy indywidualne, wyposażenie i technologia, powierzchnia biurowa, cała sytuacja zawodowa; zapewnienie optymalnego harmonogramu prac: opracowanie
harmonogramy pracy, urlopy, zastępstwo w przypadku choroby lub nieobecności itp.
Precyzyjne wykonanie tej funkcji pozwala na zachowanie optymalnego
rytm pracy organizacji, zaoszczędź znaczne środki, zwiększ
satysfakcja z pobytu w przedsiębiorstwie;

─ zwolnienie personelu. W nowoczesnej produkcji ta funkcja nie ogranicza się do ogłoszenia zwolnienia z inicjatywy kierownictwa
lub pracownika oraz do odpowiednich dokumentów. jest
zawiera różne formy dostosowanie liczby pracowników i ich
wykorzystanie na potrzeby produkcji. To może być likwidacja
Praca po godzinach, przenoszenie pracowników do pracy w niepełnym wymiarze godzin lub
praca w niepełnym wymiarze godzin, zwolnienia itp.;

─ zarządzanie dokumentacją kadrową: gromadzenie, przechowywanie i księgowanie danych osobowych
dane, doświadczenie, zaawansowane szkolenia itp. To, że tak powiem,
funkcja techniczna jest niezbędna do efektywnego użytkowania
personel. Dziś jest znacznie łatwiejszy w użyciu
systemy i technologie komputerowe;

─ zarządzanie informacją. Nowoczesne, szczególnie duże
organizacja jest niemożliwa bez ustanowienia systematycznego
rozpowszechnianie informacji. Jednocześnie zadanie zarządzania personelem
jest otrzymanie w optymalnej ilości w odpowiednim czasie,
rozpowszechniać potrzebne i gasić niepotrzebne, a nawet bardziej szkodliwe informacje;

─ ocena wydajności i potencjału pracy
personel. Ta funkcja przejawia się przede wszystkim w certyfikacji
pracowników, na podstawie których stymulacja, rozwój
oraz wykorzystanie personelu, a także kontrolę nad nim;

kontrola nad personelem zapewniająca dyscyplinę i porządek organizacyjny. Ta funkcja obejmuje nie tylko wpływ na
pracowników przez kierowników i upoważnionych urzędników
jednostki, ale także rozwój ich samokontroli; Zarządzanie konfliktem. Oznacza tworzenie w organizacji
klimat wykluczający powstawanie destrukcyjnych konfliktów oraz
także konstruktywne, możliwie bezbolesne rozwiązanie
konflikty;

─ regulacje prawne stosunki pracy. Zarządzanie personelem opiera się na stosowaniu prawa pracy i
normy organizacyjne, zwykle ustalone w statucie przedsiębiorstwa; budowanie partnerstw i współpracy z
związki zawodowe, rady kolektywów pracy i inne organizacje,
wpływ na personel; zapewnienie bezpieczeństwa, ochrony pracy i zdrowia pracowników.
Obejmuje to zarówno monitorowanie sytuacji w miejscu pracy, jak i branie pod uwagę:
indywidualne prośby i życzenia pracowników związane z
ich stan zdrowia, np. przeniesienie do lżejszej pracy lub
praca w niepełnym wymiarze godzin na okres ostatecznego przystosowania do pracy
po chorobie; ubezpieczenie społeczne pracowników. Może obejmować ubezpieczenie społeczne na starość, chorobę, inwalidztwo lub
wypadki, założenie lekarza
usługi, pomoc psychologiczno-prawna, transport i
inne usługi, budownictwo mieszkaniowe itp.;

─ Zapewnienie reputacji firmy, jej pozytywnego postrzegania przez klientów, instytucje publiczne i rządowe. Planowanie i rozwój kultury organizacyjnej,
zapewnienie internalizacji przez pracowników standardy etyczne, cele i
wartości firmy, szacunek dla jej tradycji, rozwój pomiędzy
pracownicy relacji opartej na wzajemnym szacunku, dobrej woli,
współpraca i wsparcie itp.

Wymienione funkcje nie wyczerpują ich całej listy. Oni są
częściowo nakładają się na siebie. Jednak już wymienione
funkcje dają wyobrażenie o treści zarządzania personelem jako
określony rodzaj działalności zarządczej i przedmiot nauki
"zarządzanie personelem".

Funkcje zarządzania personelem są realizowane przez jego podmioty
- bezpośrednio zaangażowani urzędnicy i organizacje
ta aktywność. Przedmiotami zarządzania personelem są:

Liderzy wszystkich poziomów;

Usługi personalne (działy HR);

Organy kolektywów pracy: rady kolektywów pracy, rady produkcyjne, walne zgromadzenia członków kolektywów pracy;

Koła jakości, związki zawodowe, organizacje kobiece, organizacje
innowatorów, weteranów itp. działających w przedsiębiorstwie.

Do zewnętrznych regulatorów działań związanych z zarządzaniem personelem
to: państwo, a przede wszystkim te jego organów, które:
uchwalać ustawy regulujące sferę stosunków pracy;
stowarzyszenia przedsiębiorców, które opracowują rekomendacje w zakresie
zarządzanie, w tym zarządzanie personelem; organizacje,
zajmowanie się sprawami pracowniczymi, a zwłaszcza związkami zawodowymi;
właściciele firm (zarówno osoby fizyczne, jak i stowarzyszenia), często
ustalanie szczególnych zasad w zakresie zarządzania personelem. Więc,
w niektórych przedsiębiorstwach należących do związków wyznaniowych,
zasady zarządzania personelem i relacje między
pracowników, ogólnie znajdujących się w ramach pracy i prawo socjalne,
znacznie różnią się od odpowiednich zasad i norm świeckich
organizacje.

Zarządzanie personelem jako specyficzna działalność
odbywa się różnymi metodami (metodami) oddziaływania na pracowników. W literaturze istnieją różne klasyfikacje.
metody. Tak więc, w zależności od charakteru wpływu na osobę
przeznaczyć:

Metody pobudzania satysfakcji
określone potrzeby pracownika;

Sposoby informowania, polegające na przekazaniu pracownikowi
informacje, które pozwolą mu zbudować własne
zachowań organizacyjnych;

Metody perswazji, tj. kierowane bezpośrednio
wpływ na świat wewnętrzny, system wartości osoby;

Metody przymusu (administracyjnego) oparte na zagrożeniach
lub nałożenie sankcji.

I JA. Kibanov proponuje nieco inną (choć związaną z poprzednią) klasyfikację metod zarządzania personelem, wyróżniając trzy grupy takich metod:

1) metody administracyjne, tworzenie struktur i organów
kierownictwo; ustanawianie rozkazów rządowych; zatwierdzenie administracyjne
normy i standardy, wydawanie rozporządzeń i dyrektyw; wybór i
rozmieszczenie personelu; opracowywanie regulaminów, opisów stanowisk i
standardy działania organizacji;

2) metody ekonomiczne: analiza techniczna i ekonomiczna; studium wykonalności; planowanie; materiał
stymulacja; cennik; system podatkowy; gospodarczy
normy i standardy;

3) metody socjopsychologiczne: analiza społeczna w
zespół pracowników; planowanie społeczne; udział pracowników w
kierownictwo; rozwój społeczny zespołu; psychologiczny
wpływ na pracowników (tworzenie grup, tworzenie normalnego
klimat psychologiczny, pobudzenie moralne, rozwój
inicjatywa i odpowiedzialność pracowników).

Metody administracyjne są proste
uderzenie; są obowiązkowe, nie pozwalają na wolność
selekcji pracowników i pociągają za sobą sankcje za nieprzestrzeganie
Zamówienia. Metody ekonomiczne i społeczno-psychologiczne
związane z pośrednim charakterem oddziaływania, brak wyraźnego
określony czas i obowiązek tego wpływu. Oni są
dopuścić w pewnych granicach swobodę indywidualnego wyboru i
zachowanie jest silnie uzależnione od indywidualnych cech.
pracownicy. Dokładnie ustaw siłę i efekt końcowy uderzenia
te metody są dość trudne. Jednak ogólnie te metody
zarządzanie, - zwłaszcza ekonomiczne, zajmują czołowe miejsce w
zarządzanie personelem, stanowiąc fundament zarządzania
uderzenie. Wszystkie metody zarządzania personelem są ze sobą powiązane i
używane w połączeniu.

1.3. METODY POPRAWY PARAMETRÓW PRACY PRZEDMIOTÓW

Menedżerowie muszą stale myśleć o sposobach poprawy wydajności i motywacji osób z nimi pracujących. Istotną rolę odgrywa tutaj fakt, że nawet nie najskuteczniejsze, a czasem tylko demonstracyjne projekty przyciągają ogólną uwagę (choć często nieuzasadnione nadzieje) zaangażowanych w projekt pracowników.

Dokonuje się różnego rodzaju prostych zmian w pracy, które mogą prowadzić do pobudzenia wewnętrznej motywacji podwładnych, wywołania z ich strony współpracy i entuzjazmu. Metody poprawy parametrów wydajności opierają się na zasadach, które zostaną omówione poniżej:

Zwiększenie różnorodności umiejętności i zdolności .

Należy tutaj pamiętać, że to różnorodność umiejętności, a nie tylko sama różnorodność, jest fundamentalna. Jeżeli członkowie zespołu korzystają z ograniczonej liczby umiejętności, to konieczne jest znalezienie sposobu na stymulowanie potrzeby zwiększania ich liczby.

Jednak pracownicy nie zawsze będą entuzjastycznie nastawieni do wzrostu różnorodności. Tak więc monotonna praca pozwala pracownikom rozmawiać w trakcie jej wykonywania, ale jeśli doda się element urozmaicenia, rozmowy staną się trudne, jednocześnie nie będzie rekompensaty od samej pracy.

Pracownikom należy również dać poczucie uznania dla umiejętności, z których korzystają. Oznacza to, że musisz starać się zwracać uwagę na pracowników, aby publicznie ogłosić wyjątkową wartość tej umiejętności w pracowniku. Takie podejście z reguły zachęca pracownika do doskonalenia umiejętności, poszerzania zakresu jego możliwości.

Poprawa integralności pracy.

Jak już wspomniano, pracownicy odczuwają większą satysfakcję z pracy, która przynosi widoczne rezultaty. Zwiększenie integralności pracy można osiągnąć poprzez dodanie zadań z nią związanych. Są to z reguły pewne operacje przygotowawcze lub końcowe, które są wykonywane przez różne osoby.

Nawet proces kontroli jakości znacznie poprawia integralność. Należy również pamiętać, że dodawanie niższych etapów pracy, które nie czynią pracy bardziej spójną, zwykle obniża poziom motywacji i powoduje poczucie niechęci ze strony pracowników.

W przypadku trudności z dostarczeniem „treści” pracy, lepiej zautomatyzować tę operację. Jednak nawet tutaj możliwe są pewne zmiany. W ten sposób praca polegająca na wytwarzaniu identycznych części może zostać nadana integralności, jeśli części zostaną włożone do pudełka, a następnie pudełko zostanie zabrane do miejsca przeznaczenia. Pracownik staje się odpowiedzialny za przygotowanie surowców.

Połączenie kilku operacji w jedną ukończoną pracę poprawi wiele wskaźników wydajności - od tymczasowych po motywacyjne. Jednak ważne jest, aby zatrzymać się w czasie i nie powierzać całej pracy jednemu wykonawcy.

Zwiększenie znaczenia pracy.

Jeśli pracownik dokładnie wie, w jaki sposób zostaną wykorzystane wyniki jego pracy, zaczyna odczuwać wagę własnej pracy, co stymuluje go do jak najszybszego wykonania pracy w dobrej jakości.

Pracownik zawsze chce wiedzieć, dlaczego wykonuje tę lub inną pracę. Nawet jeśli zostanie poproszony o zebranie danych do raportu, chce wiedzieć, jaki jest cel tego raportu. Dlatego formułując absolutnie każde zadanie, menedżer musi wspomnieć o celach, od czego tak naprawdę będzie zależeć szybkość i jakość tej pracy oraz jak ta praca „wpływa” do pracy firmy jako całości. Po zakończeniu pracy wykonawca będzie czekał na wynik.

Zwiększenie autonomii.

Praca menedżera polega na rozwiązywaniu problemów o różnym stopniu ważności. Przekazanie części funkcji kierowniczych niższego szczebla podwładnym ma dwojaki skutek – koncentrację wysiłków menedżera na rozwiązywaniu problemów wyższego szczebla, a jednocześnie pozytywnie wpływa na motywację pracowników.

Powierzenie podwładnym podejmowania decyzji na niskim szczeblu może być postrzegane jako dobrodziejstwo, pod warunkiem, że są oni przeszkoleni i rozumieją wszystkie szczegóły pracy, w tym skąd uzyskać niezbędne informacje i kiedy podjąć decyzję.

Pod warunkiem, że podwładni znają wszystkie wymagania i instrukcje obowiązujące w organizacji, kierownik może zapewnić im możliwość samodzielnego wyznaczania celów swojej pracy. Nawet jeśli są częściowo zaangażowani w proces podejmowania decyzji, znacznie częściej czują się odpowiedzialni za pracę i poczucie sukcesu, gdy jest ona pomyślnie zakończona. W rzeczywistości realizuje się to za pomocą systemu kwalifikowanych rozmów kwalifikacyjnych. Podczas takich wywiadów należy zapobiegać sytuacji, w której podwładny stawia sobie nierealne cele, których oczywiście z jakiegoś powodu nie można zrealizować, uzależnionych m.in. od aktualnego stanu rzeczy firmy.

Narzędzia, materiały i sprzęt oraz sposób ich wykorzystania tworzą kolejny obszar, w którym można zwiększyć autonomię. Bardzo często pracownicy nie mają prawa odmówić przyjęcia nawet materiałów o niskiej jakości. Nietrudno sobie wyobrazić, do czego może to doprowadzić, jeśli będzie dalej w dół proces technologiczny zapewniona jest kontrola jakości. Przecież obowiązkiem administratorów jest składanie reklamacji tym, których podzespoły nie spełniają normy.

W przypadku, gdy kierownik określi, w jaki sposób i jakiego sprzętu mają używać pracownicy, nie będzie mógł wziąć pod uwagę indywidualne cechy każdy pracownik. Doświadczając nawet drobnych niedogodności, a jednocześnie pozbawieni wolności wyboru, pracownicy wkrótce stracą motywację do wykonywania pracy. Najlepiej byłoby, gdyby byli również odpowiedzialni za konserwację i naprawę sprzętu, którego używają.

Czas jest niezwykle ważnym czynnikiem we wszystkich rodzajach pracy. Jeśli dana osoba nie ma wystarczająco dużo czasu na wykonanie dobrej pracy, uzna, że ​​nie jest to warte wysiłku. Delegowanie pracy z wyprzedzeniem daje pracownikom dużą autonomię w wyborze godzin pracy. Ma możliwość ustalania priorytetów, planowania pracy z uwzględnieniem swoich upodobań, a tym samym uzyskania większej satysfakcji.

Istotny wpływ na motywację ma również tempo pracy. Dlatego menedżer powinien dążyć do zmniejszenia monotonii procesów półautomatycznych, dając pracownikom swobodę wyboru tempa.

Wzmocnienie informacji zwrotnej.

Informacja zwrotna jest wewnętrzna – czyli pochodząca z samego dzieła i zewnętrzna – w przypadku, gdy konsument wyników pracy mówi o ich jakości, a także w przypadku pochwał publicznych.

Wewnętrzna informacja zwrotna jest bardziej wiarygodna, ponieważ działa bezpośrednio na pracownika podczas wykonywania zadania. Najpewniejszym sposobem stymulowania tego połączenia jest wyznaczenie jasnych i konkretnych celów, bez określania drogi do ich osiągnięcia. Innym sposobem jest wprowadzenie kontroli jakości do procesu produkcyjnego. Umożliwi to pracownikowi natychmiastowe skorygowanie niedociągnięć, a także odpowiednie dostosowanie procesu wykonywania pracy, zbliżając go do najbardziej wydajnego. W rezultacie takie awarie nie powtórzą się w przyszłości.

Bardzo często dochodzi do sytuacji wyłącznie negatywnej informacji zwrotnej, to znaczy, gdy pracownicy dowiadują się tylko o niedociągnięciach swojej pracy. W ten sposób są pozbawieni nagrody za Dobra robota. Z drugiej strony wiadomo, że ludzie prawie nie reagują na krytyczne informacje zwrotne. Pracownik nie zaakceptuje ocen negatywnych dla więcej niż dwóch lub trzech parametrów. Jeśli jednak menedżer naprzemiennie krytykuje pozytywną i negatywną krytykę, wówczas informacje o niepowodzeniach będą lepiej odbierane.

Drugą skrajnością jest sytuacja, gdy szef nie jest w stanie skrytykować swoich podwładnych. W tym przypadku awarie wydają się być naprawione, a pracownik nie ma możliwości poprawienia swoich błędów, a często nawet nie wie, czy jest to konieczne.

Często ludzie sprzeciwiają się wprowadzaniu informacji zwrotnej, ponieważ nie byli na to przygotowani, nie wiedzą, jak ją przekazać. Aby zewnętrzna informacja zwrotna była skuteczna, musi być prawdziwa, dokładna, szczegółowa i szybka. Zgłaszanie słabych wyników tylko demotywuje pracownika. Jeśli dokładnie wskażesz, co zrobiono źle, dlaczego tak się stało, jak zaradzić sytuacji, a jednocześnie pamiętasz, aby poruszyć pozytywne aspekty pracy, skuteczność takiej informacji zwrotnej niewątpliwie wzrośnie. Może być jeszcze wyższy, jeśli pracownik sam dowie się o tych pytaniach.

Zasada szacunku dla jednostki.

Dla wielu firm szacunek dla jednostki to tylko chwytliwy slogan, ale dla niektórych jest to podstawa ich sukcesu.

Przez „szacunek dla jednostki” rozumie się przede wszystkim maksymalny rozwój inicjatywy, talentów, umiejętności zawodowych, kreatywności i umiejętności odnalezienia się w nowym środowisku, zachęcanie do osiągnięć pracowników i ich wkładu osobistego, stwarzanie możliwości dla rozwój twórczy, zapewnienie warunków, w których każdy będzie słyszany, ochrona praw i godności, gwarancja bezpieczeństwa osobistego.

To nie tylko warunki do dobrej pracy, to szansa na pełniejszą samorealizację, to czynniki, dzięki którym przedsiębiorstwu udaje się osiągnąć wysoko wydajną siłę roboczą, a co za tym idzie wysokie zyski firmy.

System Certyfikacji i Wywiadów (CAC).

SAS to kluczowy formalny moment w relacji między pracownikiem a jego przełożonym. Głównym celem CAS jest monitorowanie indywidualnych wyników, a także określenie potrzeby zwiększonej edukacji.

Aktywność każdego pracownika oceniana jest w pięciostopniowej skali. Najwyższa ocena to „1”. Ten, który otrzymał „jeden”, musi natychmiast awansować. Większość pracowników należy do grupy z ocenami „2” i „3”.

Dla tych, którzy otrzymali „5”, czyli „Niezadowalający” lider określa cele krótkoterminowe i potwierdza je jeszcze co najmniej dwa razy. Jeśli ten wynik się powtórzy, pracownik może zostać zwolniony.

Wynikiem CAS jest podpis pracownika na dokumencie zawierającym cele na nadchodzący rok oraz ocenę pracy z ostatniego roku. Wynagrodzenie pracownika w kolejnym roku zależy bezpośrednio od wyników pracy w roku poprzednim. Dlatego negocjacje dotyczące cesji mogą trwać w nieskończoność. PKD jest więc procedurą odpowiedzialną i trudną, zarówno dla kierowników, jak i podwładnych.

System ocen i rozmów kwalifikacyjnych to proces gwarantujący rzetelną ocenę pracy. Niesprawiedliwa ocena jest wykluczona, ponieważ kierownik dokonując oceny musi uzyskać zgodę swojego przełożonego i samego podwładnego. Dlatego musi być przygotowany na uzasadnienie swojej decyzji.

Dzięki systemowi ocen i wywiadów pracownik wie dokładnie, ile jest wart. Oczekuje, że będzie traktowany sprawiedliwie i to rozumie.

System „poziomów”.

Poziom pracownika jest wskaźnikiem technicznym związanym zarówno bezpośrednio z pracownikiem, jak i zajmowanym przez niego stanowiskiem.

Poziom jest reprezentowany jako liczba dwucyfrowa, gdzie pierwszy znak określa rodzaj wykonywanej pracy (5-dział sprzedaży, 6-osobowa kadra kierownicza, 7-przedstawiciel handlowy itp.), a także wpływa na rodzaj wynagrodzenia. Druga cyfra mierzy status pracownika, niezależnie od rodzaju wykonywanej pracy. Charakteryzuje pracownika od „zwykłego wykonawcy” (1-3) do „kierownika” (7-9), jednak pracownik może osiągnąć „poziom zawodowy” (np. 8), ale nie zostać liderem.

System tieringu zapewnia elastyczność siły roboczej, a tym samym zachowuje zdolność przedsiębiorstwa do zmian i aktualizacji. Dzięki temu systemowi pracownicy mają możliwość porównania różnych czynności, dzięki czemu nie boją się zmiany pracy. Znając swój przyszły poziom, pracownik może mieć pewność, że wynagrodzenie i status w nowym miejscu spełni jego pragnienia.

System poziomów prowadzi do równych praw dla kierowników i podwładnych. Podległy fachowiec może mieć wyższy poziom niż jego szef, a przez to większą „wagę” dla przedsiębiorstwa. Przyczynia się to do wyjątkowej mobilności struktury przedsiębiorstwa. Z drugiej strony często nieopłacalna jest walka o władzę, która w innych przedsiębiorstwach wymaga dużego wysiłku, a co za tym idzie, wpływa na produktywność.

Zachęty

Najważniejszym elementem stymulacji zachęcającym pracownika do pracy jest system ocen i rozmów kwalifikacyjnych. Jednocześnie przedsiębiorstwo wykorzystuje inne, w tym materialne formy zachęt, ale tylko jako pośrednie dźwignie. Oznacza to, że takie zachęty są wprowadzane post factum, co oznacza, że ​​nie mogą mieć natychmiastowego skutku w postaci przyspieszonego dostosowania się do standardów.

Oznacza to, że wszystko jest zbudowane w taki sposób, że sam pracownik zawsze dąży do osiągnięcia wyznaczonych sobie celów i, co bardziej prawdopodobne, do samopotwierdzenia niż do otrzymywania materialnych zachęt. A zachęta w tym przypadku jest przydatna do stworzenia szczególnej atmosfery entuzjazmu.

1.4. ZNACZENIE ZARZĄDZANIA HR

Doszliśmy więc do wniosku, że głównym elementem organizacji są jej pracownicy. Stanowią poważną inwestycję pod względem kosztów ich zatrudnienia i szkolenia. Utrzymanie działań personelu jest również kosztowne. Jeszcze ważniejsze jest podkreślenie, że to personel najbardziej decyduje o różnicy między organizacjami. Wydajność pracy w organizacji efektywnie wykorzystującej swoich pracowników może być kilkadziesiąt lub więcej razy wyższa niż wydajność pracy w organizacji, która nie zwraca uwagi na efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich.

Należy zwrócić uwagę na różnicę w pojęciach „skuteczności” i „wydajności”:

wydajność związana jest z ustaleniem, czy osiągnąłeś swoje cele,

· Wydajność zależy od tego, w jaki sposób wykorzystujesz dostępne zasoby (w tym przypadku ludzkie) do osiągnięcia tych celów.

W badaniu Petersa i Watermana, który odniósł największe sukcesy w Ameryce, jednym z ośmiu czynników wspólnych dla wszystkich firm była idea „zwiększania produktywności poprzez dbanie o ludzi”. Firmy te nie uważają inwestycji w produkcję za główne źródło wzrostu wydajności. Postrzegają własnych pracowników jako najważniejszy czynnik, mimo że ludzi nie można pozyskać, odjąć lub dodać tak szybko i łatwo, jak inne aktywa.

Jednym z niezbędnych warunków realizacji takiego podejścia do personelu i gwarancji traktowania ludzi zgodnie z deklarowanymi przez organizację wartościami jest jasne sformułowanie polityki personalnej organizacji. Stanowi podstawę do budowy systemu zarządzania ludźmi przy uwzględnieniu różnych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi oraz stanowi punkt wyjścia dla menedżerów w podejmowaniu konkretnych decyzji dotyczących pracowników.

ROZDZIAŁ 2. ANALIZA ZARZĄDZANIA HR W SALONIE REGINA BEAUTY SALON

2.1. CHARAKTERYSTYKA SALONÓW KOSMETYCZNYCH: RODZAJE, RODZAJE, ZAJĘCIA

Piętnaście lat temu większość naszych współobywateli kojarzyła pojęcie „salonu piękności” z drogimi salonami fryzjerskimi, które istnieją tylko po to, by służyć ludności na specjalne okazje, na przykład w przeddzień ślubu. A te osoby, które pozwalały sobie je odwiedzać częściej budziły szczerą wrogość – mówią, że normalny, uczciwy człowiek nie może mieć takich pieniędzy. Zdecydowana większość stanowiły skromne salony fryzjerskie z minimum usług (strzyżenie i koloryzacja włosów, manicure i pedicure) oraz kobiece sekrety kosmetyczne domowej pielęgnacji, które były dumą kobiet.

Czasy się zmieniły. Dziś nikt nie odważy się podać dokładnej liczby salonów i fryzjerów w Rosji, ale według moskiewskiego Departamentu Rynku i Usług Konsumenckich liczba przedsiębiorstw, pracowników i obroty usług w tym obszarze usług konsumenckich nie są maleje.

Teraz nieco ponad połowa dorosłych Rosjan regularnie korzysta z usług firm kosmetycznych. Jednocześnie 41% z nich odwiedza salony fryzjerskie i salony raz na dwa lub trzy miesiące, a co trzeci raz na miesiąc. Zaskakujące jest jednak to, że wśród konsumentów usług branży kosmetycznej nieco przeważają mężczyźni (51,3%) nad płcią piękną (48,7%).

Największą popularnością cieszą się tradycyjne dla naszego kraju usługi z „fryzjerskiej” przeszłości – strzyżenie, stylizacja, koloryzacja i chemia. kręcenie włosów, manicure i pedicure. Preferuje je ponad 72% Rosjan korzystających z usług firm kosmetycznych. Jeśli chodzi o usługi kosmetyczne, takie jak oczyszczanie twarzy, maskowanie, depilacja i masaż, według Cosmopolitan tylko 2,8% z nich korzysta.

Według Stowarzyszenia Staraja Krepost w 2004 roku wielkość rosyjskiego rynku usług kosmetycznych osiągnęła prawie 1,8 miliarda dolarów, a ich konsumpcja per capita wyniosła około 12 dolarów Dla porównania: ta liczba w Niemczech wynosi około 69 dolarów, a w Hiszpanii - 115 USD. Oczywiście między elitarnym metropolitalnym centrum urody a regionalnym fryzjerem istnieje bardzo zauważalna różnica w cenie i asortymencie. Tak więc średnia cena usługi może różnić się od 6 do 10 razy. Mówiąc więc o „usługach salonu piękności”, musisz jasno zrozumieć, o co toczy się gra.

Usługi w salonach kosmetycznych muszą spełniać określone wymagania wspólne dla wszystkich organizacji świadczących te usługi. Obowiązkowe wymagania to: - wysoka jakość świadczenia usług; skuteczność określonej procedury; wysokie kwalifikacje specjalistów świadczących usługi itp.

Salony kosmetyczne są dziś klasyfikowane według ich funkcji, rodzajów, lokalizacji przedsiębiorstwa, charakteru obsługiwanego kontyngentu, kategorii narzutów itp. Ludzie przychodzą tutaj, aby zrobić fryzurę na rocznicę, ślub lub po prostu posprzątać. Przywitać ich serdecznie, pięknie i z wysoką jakością serwować, stworzyć wszelkie warunki do komfortowej obsługi – to zadanie pracowników gabinetów kosmetycznych.

Nastrój i dobre samopoczucie każdego, kto korzysta z ich usług, zależy od prawidłowej i przejrzystej organizacji pracy obsługi salonu kosmetycznego.

Przedsiębiorstwa branży kosmetycznej dzielą się na trzy komponenty:

Rodzaje (opcje pakowania, lokalizacja i orientacja na docelowe grupy klientów)

Rodzaje (stopień otwartości i dostępności dla klientów)

Klasy (poziomy biznesowe charakteryzujące niszę zajmowaną na rynku)

Salon piękności to główny rodzaj biznesów estetycznych. Udział masowy (MD, wyrażony jako procent ogólnej liczby przedsiębiorstw) - 10-15%.

Struktura standardowa:

salon fryzjerski

Stanowisko manicure

szafka do pedicure

salon urody

Rozszerzona struktura:

Gabinet pielęgnacji estetycznej i makijażu

Biuro konsultingowe

“ plusy ”:

Minimalny pakiet inwestycyjny to od 15 tys. USD.

Minimalna powierzchnia lokalu (podczas statystycznego badania rynku zidentyfikowano kilkadziesiąt z powodzeniem działających salonów na powierzchni 40-46 mkw.)

- „Przejrzystość dla klientów”.

Mały zespół pracowników (zarządzanie małym zespołem jest łatwiejsze)

„Minusy”:

Ostra konkurencja wśród tych przedsiębiorstw

Słabe zarządzanie personelem (przy tworzeniu zespołu przedsiębiorstwa z branży kosmetycznej należy położyć tzw. „usztywniacze” - niestabilność na rynku usług, przedsiębiorstwa te są uzależnione od wszelkich zmian w biznesie i życiu w ogóle).

W związku z tym atrakcyjność inwestycyjna (IP) salonów kosmetycznych wynosi 50%, tj. szanse na sukces i porażkę są równe. Jednocześnie IP rozbudowanych salonów wynosi 60% (ratuje je szerszy wachlarz usług, a co za tym idzie większa baza klientów).

Rodzaje przedsiębiorstw w branży kosmetycznej.

Istnieją dwa rodzaje przedsiębiorstw branży kosmetycznej:

1. Otwórz

2. Zamknięte

Większość istniejących przedsiębiorstw należy do otwartego widoku. Wyróżnia je dostępność usług.

W zamkniętych przedsiębiorstwach usługi świadczone są dla ściśle ograniczonego kręgu klientów i na określonych warunkach.

Klasy przedsiębiorstw z branży kosmetycznej.

Na pytanie: „jakiej klasy jest twoje przedsiębiorstwo?” właściciele i managerowie salonów najczęściej odpowiadają: „moje ceny są najwyższe w mieście, więc mam salon elitarny”. Ceny za usługi nie są podstawą do określenia klasy, ale jej odzwierciedleniem (patrz Tabela 1)

Wyróżnia się przedsiębiorstwa:

1. klasa ekonomiczna

2. klasa biznesowa

3. VIP - klasa.

Tabela 1

Zasady podziału przedsiębiorstw na klasy.

Klasa ekonomiczna	Klasa biznesowa	klasa vip
Lokalizacja	zlokalizowane w zatłoczonych miejscach, dostępne dla większości ludności.	duża powierzchnia do spania, bo w systemie marketingowym powinna opierać się na otaczającym biznesie.	prestiżowa część miasta, niekoniecznie centrum.
Parking.	to pytanie nie jest istotne.	Możliwość parkowania blisko salonu.	własny parking (system obsługi: parkingowego lub monitoringu).
Na zewnątrz budynku.	najczęściej po otwarciu nie ma już pieniędzy na naprawę elewacji	schludny wygląd.	dekoracja elewacji powinna być zaprojektowana w określonym stylu, odpowiadającym nazwie salonu VIP.
	nacisk na ceny reklamowe (maksymalna jakość obsługi przy możliwie najniższej cenie).
Wnętrze.	lekkie i czyste, bez dodatków.	wnętrze do obsługi (wszystko wysokiej jakości, z pomysłem, ale w ramach niezbędnych).	wnętrze poza usługą (wysokiej klasy projekt architektoniczny i artystyczny lokalu z doskonałym wyposażeniem technicznym).
Wygląd pracowników.	schludnie i czysto.	mundury zgodne z firmowym stylem i kolorem (niestety częstym przykładem jest biało-niebieski znak, żółte ściany, czerwone książeczki, zielone mundury).	przedsiębiorstwo elitarne, dlatego pracownicy powinni wyglądać odpowiednio, wyróżnia ich złożoność zakresu oferowanych usług.
Poziom specjalisty	profesjonaliści.	najlepsze w swojej klasie.	gwiazdorskich profesjonalistów.
	ograniczone do jednego słowa - uśmiech (nie ma ani czasu, ani pieniędzy na wykonanie standardowych czynności serwisowych).	jednolity standard usług. W przedsiębiorstwie istnieje około trzydziestu podstawowych standardów: spotkanie z klientem, nagranie klienta, odebranie telefonu, poczęstunek herbatą, przeliczenie klienta itp.	indywidualny standard obsługi (dostosowanie do życzeń klienta - jest na to czas i pieniądze). Dla każdego klienta administrator sporządza „dossier”, które wskazuje na preferencje klienta dotyczące usług.

Sytuacja: salon klasy ekonomicznej działa dobrze, przynosi planowany zysk. Menedżer wprowadza dodatkową usługę dla klientów - herbatę, kawę itp. Jeden administrator sobie nie radzi, drugi administrator zostaje zatrudniony, dodatkowe koszty herbaty, kawy i innych materiałów do realizacji usługi. Aby zrekompensować wydatki, ceny usług rosną, klienci zaczynają odchodzić. Czemu? Sztuczne przejście do innej klasy (obsługa w klasie biznes, a wszystko inne to ekonomia). Klient nie będzie tolerował takiej sprzeczności.

W tabeli 2 przedstawiono frekwencję w salonach kosmetycznych różnych klas klientów o różnym statusie społecznym.

Tabela 2

Uczestnictwo w salonach kosmetycznych różnych klas przez klientów o różnym statusie społecznym.

2.2. KRÓTKI OPIS SALONU KOSMETYCZNEGO REGINA

Kazań, ul. Bigicheva, 3.

Salon piękności „Regina” został założony w 2002 roku w osobie reżysera Valitovej Aliny Raisovnej.

Alina Raisovna kupiła lokal niemieszkalny o powierzchni 80 m2. m na parterze nowego domu wybudowanego w Azino. Początkowo teren przeznaczony był na organizację biura i zgodnie z tym zadaniem rozpoczęto prace remontowe. Pokój najlepiej nadawał się na salon kosmetyczny: witryny wystawowe, osobne wejście od ulicy, miejsce parkingowe. Pozostało zdecydować o koncepcji przyszłego salonu.

W pierwszym etapie przeprowadzono badania rynku usług. Ogromną pomocą było to, że sama Alina Raisovna przez pięć lat pracowała jako fryzjerka w jednym z salonów kosmetycznych. Było doświadczenie, niezbędne znajomości pozostały. Musiałem też zaangażować się w „szpiegostwo przemysłowe” – aby być obsługiwanym przez konkurencję, prowadzić telefoniczny monitoring cen i usług. W trakcie „działań śledczych” okazało się, że nie ma szczególnego sensu w otwieraniu salonu, tzw. VIP class. Postanowiono otworzyć tak zwany salon demokratyczny z klasycznym zakresem usług i przystępnymi cenami. „Teraz jest więcej szans na „strzelanie” w małych salonach w dzielnicach mieszkaniowych, a nie w dużych gdzieś w centrum, mówi Alina Raisovna. Bez wątpienia pokój w centrum miasta to bardzo dobra lokalizacja dla fryzjera, ale „pozycja zobowiązuje” .Tutaj i wynajem wygórowane, a wymagania klientów są bardziej rygorystyczne. A w Kazaniu wciąż brakuje naprawdę wysokiej klasy specjalistów”.

Obecnie na rynku nie ma zbyt wielu specjalistycznych salonów, które oferują np. tylko usługi kosmetologiczne czy fryzjerskie. Właściciele nowo otwieranych przedsiębiorstw wolą uwzględnić w koncepcji jak najszerszy zakres usług. Jednocześnie często nie bierze się pod uwagę jednej cechy konsumenta „produktów” salonów kosmetycznych: ludzie często chodzą nie do określonej instytucji, ale do pewnego mistrza. W końcu człowiek często przychodzi do mistrza nie tylko po strzyżenie, ale także na rozmowę - zapewnia Natalia Lyashenko. „I oczywiście wygląd obsługujących odgrywa dużą rolę”. Jak zauważa większość ekspertów, na początku nowego salonu to mistrz zapewnia stopień jego obciążenia pracą, przynosząc zgromadzoną bazę klientów, co pozwala salon, aby szybko odzyskać swoje koszty.

Salon kosmetyczny to kolejny biznes, w którym personel jest wszystkim. "Znaleźć dobry personel bardzo trudne - mówi Alina Raisovna. - Przynajmniej zrekrutowałem fryzjerów, skupiając się na swoim profesjonalnym poziomie. Korzystała z rekomendacji przyjaciół i znajomych, proponowała pracę osobom pracującym w innych salonach.
Według Aliny Raisovny optymalny personel to czterech fryzjerów, kosmetolog, mistrz manicure i pedicure, masażysta, administrator, sprzątaczka i ochroniarz. Tryb pracy mistrzów to tygodniowa zmiana.

Obecnie PE „Regina” zatrudnia szesnaście osób, w tym dyrektora.

W sumie przedsiębiorstwo zajmuje się:

8 fryzjerów;

2 mistrzów manicure i pedicure;

kosmetolog;

Masażysta;

Administrator;

Sprzątaczka;

Ochroniarz;

Działalność salonu „Regina” koncentruje się na mieszkańcach miasta Kazań, w szczególności mieszkańcach dzielnicy Azino, o średnich dochodach, współpracuje bezpośrednio z dużą liczbą osób, co tłumaczy się faktem, że salon świadczy wysokiej jakości i niedrogie usługi kosmetyczne dla salonu kosmetycznego. Jednocześnie każdy odwiedzający może kupić dowolny produkt kosmetyczny, który mu się podoba.

Salon kosmetyczny „Regina” od momentu otwarcia świadczy swoim klientom następujące usługi:

Usługi fryzjerskie;

Mani Pedi;

Kosmetyka;

Depilacja woskiem;

Solarium.

Ważnymi dokumentami organizacyjnymi dystrybucji w gabinecie Regina są wewnętrzne regulaminy pracy, które zawierają następujące rozdziały:

Postanowienia ogólne

Procedura zatrudniania i zwalniania pracowników i pracowników

Główne obowiązki administracji

Czas pracy i jego wykorzystanie

Zachęty do sukcesu w pracy

Odpowiedzialność za naruszenie dyscypliny pracy.

Opis stanowiska – dokument, który reguluje czynności na każdym stanowisku kierowniczym i zawiera wymagania stawiane pracownikowi na tym stanowisku. Opis stanowiska w gabinecie kosmetycznym składa się z trzech działów: funkcje, uprawnienia, odpowiedzialność pracownika. W opisie stanowiska, oprócz głównej pracy, którą wykonuje pracownik, wskazana jest dodatkowa, będąca częścią jego obowiązków.

Ważnym dokumentem organizacyjnym jest układ zbiorowy. W celu uregulowania stosunków pracy i zharmonizowania interesów społeczno-ekonomicznych pracowników przedsiębiorstwa zawarto układ zbiorowy z pracodawcą. Niniejsza umowa zbiorowa zawierana jest na podstawie prawa Federacji Rosyjskiej, jest aktem prawnym. Umowa uzgodniła obowiązki stron, zatrudnienie i regulację zwolnień, działalność produkcyjną i gospodarczą, płace i regulacje, bezpieczeństwo, czas pracy i czas odpoczynku, szkolenia zawodowe i przekwalifikowanie, rozwój społeczny zespołu, zaspokojenie zainteresowań i potrzeb pracowników.

Dyrektor salonu piękności „Regina” celowo prowadzi działania mające na celu zwiększenie zadowolenia pracowników z pracy w przedsiębiorstwie, wykorzystując różnorodne metody motywowania pracowników - zachęty finansowe, świadczenia socjalne, nagrody za sukces i osiągnięcia.

Inną stroną pracy z zasobami ludzkimi w salonie kosmetycznym „Regina” jest zwiększenie aktywności zawodowej pracowników przedsiębiorstwa, usunięcie z produkcji nieefektywnych pracowników, charakteryzujących się niskim zwrotem na jednostkę wydanych na nich środków.

Jeśli chodzi o szkolenie personelu, dyrektor salonu nie ma jeszcze na to możliwości finansowych, dlatego mistrzowie biorą udział w seminariach i zaawansowanych kursach szkoleniowych na własny koszt.

2.3. ORGANIZACJA PERSONELU I OBOWIĄZKI FUNKCJONALNE PERSONELU W SALONIE REGINA.

Salon kosmetyczny to przedsiębiorstwo publiczne, które zapewnia konsumentom szeroki zakres usług. Salon kosmetyczny Regina łączy wysoki poziom usług z wysoką jakością i sumienną obsługą klienta.

Personel to podstawa gabinetu Regina. Bez ludzi nie ma organizacji. Ludzie w organizacji tworzą jej produkt, kształtują kulturę organizacji, jej klimat wewnętrzny, decydują o tym, czym jest organizacja.

Osoby pracujące w salonie bardzo różnią się od siebie pod wieloma względami: płcią, wiekiem, wykształceniem, narodowością, stanem cywilnym, zdolnościami itp. Wszystkie te różnice mogą mieć istotny wpływ zarówno na wydajność i zachowanie poszczególnych pracowników, jak i na działania i zachowanie innych członków organizacji.

W gabinecie Regina każdy pracownik ma swoje zadania, którymi należy się zająć w zależności od aktualnej sytuacji. Dwa ważne punkty w pracy to częstotliwość powtarzania danego zadania oraz czas potrzebny na jego wykonanie.

W związku z tym dyrektor salonu piękności Alina Raisovna buduje swoją pracę z personelem w taki sposób, aby przyczyniać się do rozwoju pozytywnych wyników zachowań i działań każdej osoby oraz starać się wyeliminować negatywne konsekwencje swoich działań. W przeciwieństwie do maszyny, człowiek ma pragnienia i charakterystyczne jest dla niego nastawienie do swoich działań i działań innych. A to może poważnie wpłynąć na wyniki jego pracy. W związku z tym dyrektor musi rozwiązać szereg niezwykle złożonych zadań, od których w dużej mierze zależy sukces organizacji.

Z racji tego stanowiska, dla dyrektora salonu piękności „Regina” ludzie są „podmiotem numer jeden”. Formuje personel, ustanawia system relacji między nimi, włącza ich w twórczy proces wspólnej pracy.

Ponieważ struktura organizacyjna salonu Regina jest liniowa (patrz ryc. 1), uważam, że ma ona szereg zalet:

przejrzyste systemy komunikacji między kierownikami a podwładnymi;

Reagowanie na polecenia bezpośrednie;

osobista odpowiedzialność kierownika za wyniki końcowe przedsiębiorstwa i innych.

Oczywiście są też wady, takie jak wysokie wymagania wobec menedżera i przeciążenie administratora.

Taka struktura zarządzania reprezentuje organizację jako zbiór powiązanych ze sobą elementów. Każdy element ma swoje własne cele i zadania. Dyrektor zarządza administratorem, mając jednocześnie wyobrażenie o działaniach podwładnych.

Ryż. 1. Struktura zarządzania salonem kosmetycznym „Regina”

Na czele salonu piękności "Regina" stoi reżyserka - Valitova Alina Raisovna.

Sama decyduje o wszystkich sprawach gabinetu kosmetycznego, organizuje całą pracę przedsiębiorstwa oraz odpowiada za jego stan i działalność. Zawiera umowy, w tym dotyczące zatrudniania pracowników. Wydaje polecenia i dyrektywy, które obowiązują wszystkich pracowników salonu. W ramach swoich uprawnień ponosi pełną odpowiedzialność za działalność przedsiębiorstwa, zapewniając bezpieczeństwo zapasów, środków pieniężnych i innego mienia przedsiębiorstwa.

Alina Raisovna organizuje księgowość przedsiębiorstwa i kontroluje ekonomiczne wykorzystanie zasobów materialnych, pracy i środków finansowych, podejmuje działania w celu terminowej dostawy przedsiębiorstw produkty żywieniowe oraz środki zaopatrzenia materiałowego i technicznego. Ustanawia również limit sald towarowych dla każdej osoby odpowiedzialnej finansowo; kieruje wprowadzaniem postępowych form służby; zapewnia przestrzeganie przez pracowników zasad bezpieczeństwa; wymagania sanitarne. Do obowiązków dyrektora należy rozpatrywanie skarg i sugestii, podejmowanie działań w celu usunięcia zauważonych braków; zapewniają szkolenia dla pracowników salonów kosmetycznych.

Administrator podlega dyrektorowi.

Organizatorem wszystkich prac wewnątrz gabinetu jest administrator. Głównym zadaniem administratora jest przyjazne powitanie gości, a wszystko to należy zorganizować w taki sposób, aby goście czuli się komfortowo, nie potrzebując niczego.

Rano przychodząc do pracy administrator musi sprawdzić stan techniczny lokale użytkowe: hol, hol, toaleta, zwracając uwagę na jakość sprzątania, obecność i użyteczność mebli, wyposażenia, oświetlenia itp.

Natychmiast podejmuje niezbędne środki w celu wyeliminowania braków lub awarii. Po obejrzeniu wszystkich pomieszczeń administrator zapoznaje się z zapisami, wcześniej przyjętymi zleceniami na usługi, dokonuje odpowiedniej analizy i wydaje zlecenia każdemu z pracowników. Administrator opracowuje harmonogramy wychodzenia personelu do pracy, śledzi godziny pracy pracowników, zapewnia terminowe i prawidłowe przygotowanie hali do otwarcia salonu, niezbędną dostępność cennika.

Dopiero po wykonaniu powyższych instrukcji administrator zaczyna wykonywać swoje główne zadanie - spotykanie się z klientami. Przez cały dzień musi pamiętać o wielu ważnych informacjach, a przede wszystkim o ilości wolnych miejsc.

Administrator bierze również udział w pracach nad oceną jakości pracy, prowadzi dziennik.

Administrator ma prawo:

Nie zezwalaj ani nie usuwaj z pracy pracowników siłowni, którzy naruszają dyscyplina pracy lub regulamin domu.

· Zgłaszaj incydenty kierownictwu wyższego szczebla.

· Przedstawiać propozycje zatrudniania i zwalniania pracowników sprzedaży.

· Sprawdź wiedzę pracowników i opiniuj poziom ich przygotowania zawodowego.

· Nadzorować praktykę pracowników studenckich i przestrzeganie programów szkoleniowych.

· Przedstawiaj sugestie zachęcające pracowników salonu.

Obowiązki administratora obejmują:

1. zapisuje w księdze zamówienia w przedsprzedaży;

2. witać stałych gości, nazywając ich po imieniu;

3. siedzieć klientów;

4. porozmawiaj z czekającymi gośćmi;

5. śledzić procedurę konserwacji na parkiecie;

6. pytać odwiedzających o jakość usług;

7. organizuje księgowanie wpływów środków;

8. przyjmować reklamacje od odwiedzających;

9. komunikować się telefonicznie z niezadowolonymi gośćmi, dowiadując się o przyczynie ich reklamacji;

10. przechowywać i zwracać zapomniane przedmioty odwiedzającym;

11. towarzyszyć inspekcji sanitarnej podczas jej wizytacji w przedsiębiorstwie;

12. w razie potrzeby udzielić pierwszej pomocy pracownikom i gościom;

13. komponować pisemne wyjaśnienia wszystkich incydentów i wypadków;

14. zgłosić incydent na policję;

15. monitorować zachowanie pracowników i tworzyć w przedsiębiorstwie warunki spełniające wszystkie wymogi bezpieczeństwa.

Moim zdaniem wszystkie te zasady, którymi musi się kierować administrator, prowadzą do ugruntowanej pracy salonu Regina i zwiększają liczbę odwiedzających oraz prosperity przedsiębiorstwa.

Administrator odpowiada również za organizację procesu obsługi, nadzoruje pracę fryzjerów, kosmetyczki, mistrza manicure i pedicure oraz masażysty.

Po rozmowie z personelem salonu piękności „Regina” i ocenie wyników ankiety przeprowadzonej w salonie, chciałbym udzielić porady dotyczącej zarządzania personelem:

1. Uważam, że lider powinien traktować podwładnych jak doświadczonego coacha, dobierając do zespołu inicjatywnych i energicznych pracowników. Ludzi leniwych można przez chwilę trzymać na ławce, ale potem należy ich mocno zachęcać do opuszczenia zespołu i przeniesienia się na trybunę. Nie można czekać latami, aż zły pracownik odejdzie do innej firmy lub przejdzie na emeryturę, ale należy zwolnić nie za błędy, ale za nielojalność lub nieumiejętność pracy w zespole. Lider musi regulować obciążenie pracowników.

2. Aby pracownicy mogli zaufać liderowi, nigdy nie powinien prosić nikogo o zrobienie czegoś, czego sam by odmówił. Jeśli poprosisz osobę o pokonanie ognistej przeszkody, musisz biec przed nią, a nie za nią. Ale nie lekceważ swoich pracowników. Wymagaj od siebie i innych ludzi więcej, niż się wydaje.

3. Moim zdaniem wiele zależy od osobowości lidera. To on tworzy klimat w firmie, zaraża swoim entuzjazmem pracowników. Jest w jego mocy, aby jego podwładni uznali poniedziałek za najlepszy dzień tygodnia. Bądź bliżej ludzi. Jeśli pracownicy cię nie widzą lub nie słyszą, będziesz ich rozpraszać, podobnie jak twoje pomysły. Przywódca daje przykład i nie zamyka się w swoim biurze jak krab pustelnik.

4. Uważam, że dyrektor salonu kosmetycznego powinien nie tylko wyznaczać zadania dla personelu, ale także pytać pracowników, co chcą robić, co chcą zmienić. Stymulujące, odpowiedzialne zadanie urzeka ludzi. Nawet jeśli potrzebujesz zrobić coś małego, przekonaj swoich pracowników, że robią coś więcej, służąc interesom całej postępowej ludzkości. Niech będą z tego dumni.

5. Kolejny punkt, na który chcę zwrócić uwagę, uważam, że nadmierne zachęcanie do rywalizacji w zespole może spowodować podział zespołu. Lepiej, jeśli ducha rywalizacji tkwiącego w pracownikach można przenieść ze środowiska wewnętrznego na zewnętrzne. Pracownicy powinni współpracować, a nie walczyć ze sobą.

6. Wreszcie efektywność pracy pracowników bezpośrednio zależy od ich indywidualnych możliwości i profesjonalizmu. Dlatego tak ważne jest wprowadzenie w firmie systematycznych i planowych szkoleń, które nie powinny być postrzegane jako wyjątkowe wydarzenie, ale jako znany proces.

7. A ponieważ okazało się, że wielu pracowników uważa, że ​​są zaniżone, proponuję zastanowić się nad systemem wynagradzania.

Na zakończenie pracy pragnę podziękować za wszystkie te informacje całemu personelowi salonu kosmetycznego „Regina”, a w szczególności dyrektorowi salonu. Mam nadzieję, że moje rekomendacje pomogą rozwiązać niektóre problemy, które pojawiają się przy zarządzaniu personelem.

WNIOSEK.

Przejście do relacji rynkowych, priorytet kwestii jakości produktu i zapewnienie jego konkurencyjności spowodowały wzrost znaczenia kreatywnego podejścia do pracy i wysokiego profesjonalizmu. Zachęca nas to do poszukiwania nowych form zarządzania, rozwijania potencjalnych umiejętności pracowników i motywowania ich do procesu pracy. Zarządzanie personelem jest jednym z najważniejszych działań organizacji i jest uważane za główne kryterium jej sukcesu ekonomicznego. Możesz mieć doskonałą technologię, ale przy niewykwalifikowanym personelu praca zostanie zrujnowana. Dlatego kluczowym elementem biznesu jest zarządzanie personelem.

Właściwe zarządzanie personelem firmy może zwiększyć produktywność i zapewnić sukces biznesowy. Ludzie są często najcenniejszym zasobem małej firmy. Jego poszukiwanie, rozwijanie i utrwalanie wymaga wiedzy o tym, czego chcą pracownicy, oraz zdolności firmy do zaspokojenia ich pragnień. Dobrze przeprowadzone zarządzanie personelem zapewnia małej firmie szereg korzyści, od bliskości do wyższej kadry kierowniczej i pomocy w podejmowaniu decyzji po poczucie przynależności do rodzinnej atmosfery.

W trakcie pracy rozwiązano zadania postawione przed rozpoczęciem pracy i wyciągnięto następujące wnioski na pierwszym rozdziale:

1. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest niezbędne dla wszystkich organizacji - dużych i małych, handlowych i niekomercyjnych, przemysłowych i usługowych. Jednocześnie zarządzanie personelem jest procesem dość skomplikowanym, niemożliwym bez odpowiedniej znajomości metod, zasad, stylów zarządzania personelem oraz bez wypracowania odpowiedniej koncepcji zarządzania.

2. System zarządzania personelem obejmuje: planowanie personelu; rozwój kadry; strategia zarządzania personelem; Edukacja; płace, zachęty finansowe.

3. Studiując teoretyczne podstawy i doświadczenie zarządzania personelem od czasów starożytnych, możemy osiągnąć prawdziwy sukces w naszej gospodarce poprzez efektywne zarządzanie personelem i ciągłe doskonalenie.

W wyniku analizy według danych z rozdziału drugiego można wyciągnąć następujące wnioski:

1. Dla sukcesu w salonie kosmetycznym bardzo ważny jest odpowiedni dobór personelu. Dalsza praca będzie zależeć od tego, jak dobrze zostanie dobrany personel. Musi dokładnie reprezentować, jakiego rodzaju kandydaci są potrzebni dla stabilnej siły roboczej zdolnej do osiągania wysokich wyników końcowych.

2. Oceniając stopień zadowolenia personelu w gabinecie Regina można zauważyć, że jest on na niskim poziomie, co w dużej mierze wynika z niskiego poziomu wynagrodzeń.

Wierzę więc, że właściwe zarządzanie, szkolenie i rozwój pracowników w przyszłości doprowadzą do realizacji głównego zadania każdej firmy - długofalowej egzystencji i stabilności finansowej.

1. Kibanov A.Ya., Zacharov D.K. Tworzenie systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Podręcznik dla studentów. - M.: Delo, 2002. - S.15-19

2. Mausov N.S. Zarządzanie personelem – kluczowe ogniwo w zarządzaniu wewnątrzfirmowym // Problemy teorii i praktyki zarządzania. - 2004r. - nr 6. - s.10-14.

3. Gerchikova I.N. Kierownictwo. Instruktaż. - M.: UNITI., 2003. - S.21-23.

4. Zarządzanie personelem w społecznej gospodarce rynkowej / Wyd. R. Marra, G. Schmidt, M .: Depot, 2001. - S. 26-28

5. Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Zarządzanie zasobami ludzkimi, M.: Gardariki, 2003. - P.19-21.

6. Krichevsky R.A. Jeśli jesteś liderem. – M.: Prospekt, 2001.

7. Zarządzanie personelem. Podręcznik. / Wyd. I JA. Kibanowa. – M.: Gardariki, 2001. – S. 35.

od 25 do 35 lat 35 do 45 lat powyżej 46 lat 3. Status rodziny? kawaler, niezamężna) żonaty) rozwiedziony jestem w małżeństwie cywilnym wdowa wdowiec) 4.

Czy masz jakieś dzieci?

Nie jeden dwa lub więcej 5. Twoja edukacja? Średnia specjalistyczne średnie Niepełne wyższe wyższy ukończone kursy przygotowawcze 6. Czy zdobyłeś pracę, o której marzyłeś? tak raczej tak niż nie Bardziej prawdopodobne, że nie niż tak Ciężko powiedzieć 7. Jakie jest Twoje doświadczenie zawodowe? 8.

Czy planujesz zmienić pracę w najbliższej przyszłości?

prawdopodobnie tak Prawdopodobnie tak nie zamierza trudno mi odpowiedzieć 9.

Twoim zdaniem praca to przede wszystkim:

podstawa sensu życia, czasami wymagająca poświęcenia wymuszona konieczność zainteresowanie powstałe w procesie jego realizacji obowiązek każdej osoby wobec społeczeństwa coś innego 10. Czy uważasz, że Twoja praca jest interesująca? tak nie w pełni Nie trudno mi odpowiedzieć 11. Czy musisz pracować po godzinach? tak Nie 12. Co o tym myślisz? pozytywnie obojętny negatywny 13. Czy otrzymujesz wynagrodzenie za pracę pozalekcyjną w organizacji? tak Nie 14. Czy Twoja pensja jest Twoim głównym dochodem? tak Nie 15. Masz dodatkową pracę? tak Nie 16. W jakim stopniu jesteś zadowolony z następujących aspektów swojej pracy? (oznaczenie w pięciostopniowej skali) Treść wykonanej pracy Klimat moralny i psychologiczny Perspektywy rozwoju kariery Podział praw i obowiązków Poziom zabezpieczenia społecznego

Poziom płac

17. Czy uważasz, że kierownictwo w pełni wykorzystuje Twoje umiejętności zawodowe i inne umiejętności? tak nie w pełni Nie jeśli nie dlaczego 18.

Jak oceniasz różne aspekty swojego życia w chwili obecnej? (sprawdź każdą linię, w pięciostopniowej skali)

Twoje zarobki Twoje warunki życia Możliwość rozwoju zawodowego sytuacja rodzinna Sytuacja finansowa rodziny Życie jako całość jest 19. Czy twoje zarobki są opóźnione? Nie Tak czasem tak, regularnie do kilku dni 20. Jak oceniasz swój stan zdrowia w ciągu ostatnich 2-3 lat? absolutnie zdrowy ogólny dobry stan zdrowia zadowalający stan zdrowia chyba nie czuję się dobrze zdrowie jest bardzo słabe 21.

Jakie świadczenia społeczne otrzymujesz od organizacji?

22. Co chciałbyś osiągnąć w ciągu najbliższych 3 lat? 23. Gdybyś wiedział, że dokładnie za rok cię tam nie będzie, co chciałbyś robić? 24. Czy Twoje życzenia mogą się spełnić, jeśli pracujesz w tej organizacji? 25 Podaj powód, dla którego możesz chcieć zmienić pracę (sprawdź trzy najważniejsze powody, które są dla Ciebie najważniejsze): dobre warunki pracy i organizacja w nowym miejscu wyższe wynagrodzenie w nowej pracy ciekawsza praca w specjalności lepsze relacje w zespole lepsze relacje z administracją lepszy dobrobyt chęć założenia własnego biznesu motywy osobiste i tak bym nie odszedł obawiam się, że biznes się zamknie redukcja personelu inny

Dzięki za odpowiedzi!

Patrz: Mausov N. Zarządzanie personelem - kluczowe ogniwo w zarządzaniu wewnątrzfirmowym // Problemy teorii i praktyki zarządzania. - 2004r. - nr 6. - s.10-14.

Patrz: Gerchikova I.N. Kierownictwo. Instruktaż. - M.: UNITI., 2003. - S.21-23.

Kibanov A.Ya., Zacharov D.K. Tworzenie systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Podręcznik dla studentów. - M.: Biznes. - 2002r. - P.15-16

Patrz: Zarządzanie personelem w społecznej gospodarce rynkowej / Wyd. R. Marra, G. Schmidt, M .: Depot, 2001. - S. 26-28

Patrz: Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Zarządzanie zasobami ludzkimi, M.: Gardariki, 2003. - P.19-21.

Patrz: Krichevsky R.A. Jeśli jesteś liderem. – M.: Prospekt, 2001.

Zarządzanie personelem. Podręcznik. / Wyd. I JA. Kibanowa. – M.: Gardariki, 2001. – S. 35.

Patrz: Utkin E.A., Kochetkova A.I. Zarządzanie personelem w małym i średnim biznesie. – M.: AKALIS, 2005. 349.s.

Patrz: Eżowa T.M. Piękna dziewczyna. // Kosmopolityczny. 2004. nr 8. z. 37.

Eżowa T.M. Piękna dziewczyna. // Kosmopolityczny. 2004. nr 8. z. 37.

Zobacz: Bogaty Yu.I. Wskazówki pielęgnacyjne. // Marie Claire. 2006. nr 2. z. 121.

2.1. CHARAKTERYSTYKA SALONÓW KOSMETYCZNYCH: RODZAJE, RODZAJE, KLASY 26

Salony kosmetyczne są dziś klasyfikowane według ich funkcji, rodzajów, lokalizacji przedsiębiorstwa, charakteru obsługiwanego kontyngentu, kategorii narzutów itp. Ludzie przychodzą tutaj, aby zrobić fryzurę na rocznicę, ślub lub po prostu posprzątać. Przywitać ich serdecznie, pięknie i z wysoką jakością serwować, stworzyć wszelkie warunki do komfortowej obsługi – to zadanie pracowników gabinetów kosmetycznych. 27

Salon Urody "Regina" od momentu otwarcia świadczy dla swoich klientów następujące usługi: 34

WNIOSEK. 55

Wierzę więc, że właściwe zarządzanie, szkolenie i rozwój pracowników w przyszłości doprowadzą do realizacji głównego zadania każdej firmy - długofalowej egzystencji i stabilności finansowej. 56

Dodatek 1. 58

WPROWADZENIE

Doświadczenie rozwoju małych firm, zarówno w Rosji, jak i za granicą, pokazało, że skuteczność zarządzania relacjami międzyludzkimi w procesie pracy stanowi potężną rezerwę dla zwiększenia produktywności i zwiększenia ogólnej wydajności produkcji.

Dlatego zarządzanie personelem w salonie kosmetycznym powinno być priorytetem. Dochód firmy, a nawet jej przetrwanie, zależy od tego, jak pracownicy reagują na stojące przed nimi wyzwania. Salon kosmetyczny z wysoko wykwalifikowaną kadrą ma wiele przewag nad konkurencją z nieprzeszkolonymi i niezmotywowanymi pracownikami. Ostra konkurencja, zarówno z lokalnych salonów z bardziej wykształconymi menedżerami, jak iz salonów VIP dostępnych w Kazaniu, sprawia, że ​​zwiększanie produktywności każdego pracownika staje się coraz ważniejsze.

Tworzenie produkcji zawsze wiąże się z osobami pracującymi w przedsiębiorstwie. Ważną rolę odgrywają odpowiednie zasady organizacji produkcji salonu, optymalne systemy i procedury. Jednak sukces produkcyjny zależy od konkretnych osób, ich wiedzy, kompetencji, kwalifikacji, dyscypliny, motywacji, umiejętności rozwiązywania problemów, otwartości na naukę.

Jednocześnie stosunki pracy są chyba najtrudniejszym problemem dla przedsiębiorczości. Stosunki pracy obejmują szeroki zakres problemów związanych z organizacją procesu pracy, szkoleniami i rekrutacją, wyborem optymalnego systemu wynagrodzeń oraz tworzeniem relacji partnerstwa społecznego w przedsiębiorstwie.

W ostatnim czasie szybki wzrost liczby przedsiębiorstw z branży kosmetycznej doprowadził do niedoboru specjalistów, dlatego aby salon kosmetyczny działał skutecznie, konieczna jest odpowiednia organizacja pracy pracowników, przy jednoczesnym stałym monitorowaniu działań pracowników z wykorzystaniem różnych metod zarządzania personelem.

Można zatem przyjąć, że badanie czynnika ludzkiego w zarządzaniu oraz analiza satysfakcji pracowników w salonie jest dość trafna i wymaga własnego rozważenia.

Cel i zadania pracy licencjackiej. Głównym celem pracy jest zbadanie personelu salonu piękności Regina, poznanie systemu zarządzania personelem w tym przedsiębiorstwie.

Osiągnięcie celu polega na rozwiązaniu następujących zadań:

Poznanie teoretycznych podstaw zarządzania zasobami ludzkimi;

Badanie metod doskonalenia parametrów pracy podwładnych;

Przeprowadzenie ankiety w salonie kosmetycznym „Regina”;

Przedmiot studiów to personel salonu kosmetycznego.

Przedmiot badań to stosunki pracy i zachowanie ludzi w salonie kosmetycznym „Regina”.

Struktura pracy licencjackiej. Praca licencjata składa się ze wstępu, 2 rozdziałów, zakończenia, rekomendacji oraz spisu piśmiennictwa. Tekst główny znajduje się na 64 stronach. Spis piśmiennictwa zawiera 15 źródeł.

We wstępie ujawnia się aktualność tematu, formułuje się cel, cele, przedmiot i przedmiot badań.

W pierwszym rozdziale„Teoretyczne aspekty zarządzania personelem” określa pojęcia i istotę, zasady i metody zarządzania personelem, szczegółowo rozważa metody doskonalenia parametrów pracy podwładnych.

Drugi rozdział„Analiza zarządzania personelem w salonie kosmetycznym Regina” to krótki opis przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej oraz stosowanych w przedsiębiorstwie metod zarządzania. Rozważane są wnioski z przeprowadzonego badania i formułowane są zalecenia dotyczące doskonalenia istniejącego systemu zarządzania.

W uwięzienie podsumowano wyniki badania i sformułowano główne wnioski.

ROZDZIAŁ 1. TEORETYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA HR

1.1. KONCEPCJA I CELE ZARZĄDZANIA HR

Zmiany zachodzące we współczesnym
produkcja związana z gwałtownym wzrostem znaczenia
czynnik ludzki, na czele z zarządzaniem personelem
plan zarządzania, stymulował szybki rozwój
badania naukowe w tej dziedzinie. Wynik komplikacji i
wzbogacenie działań z zakresu zarządzania personelem i jego badanie
we współczesnym świecie istniały różne interpretacje zarządzania personelem
literatura. Wszystkie definicje zarządzania personelem można połączyć w
kilka grup:

1. Definicje motywacyjne.

Zarządzanie personelem, pisze na przykład N. Mausov, to
„ciągły proces mający na celu ukierunkowaną zmianę motywacji
ludzi, aby jak najlepiej z nich skorzystać, dlatego
wyniki z najwyższej półki” 1 .

W tej i podobnych definicjach najważniejsze
podstawowa funkcja zarządzania personelem. Jednak odzwierciedlają tylko
część działalności kierowniczej, zostawianie w cieniu, wiele innych
funkcje, które zostaną omówione dalej.

2. Definicje opisowe (opisowe).

„Zarządzanie personelem”, pisze I.N. Gerczikow, jest
samodzielny rodzaj działalności specjalistów-menedżerów,
głównym celem którego jest zwiększenie produkcji,
twórczy wpływ i aktywność personelu; orientacja redukcyjna
udział i liczba pracowników produkcyjnych i kierowniczych; opracowanie i wdrożenie polityki doboru i rozmieszczenia personelu;
opracowanie zasad przyjmowania i zwalniania personelu; rozwiązywanie problemów,
związane ze szkoleniem i zaawansowanym szkoleniem personelu” 2 .

Ta definicja ujawnia cel i szereg najważniejszych
funkcje zarządzania personelem. Jego ważną zaletą jest:
specyfika ujawniania treści czynności zarządczych”
personel. Jednak ta definicja, a także inne opisowe
definicja ma co najmniej dwie istotne wady:

po pierwsze słabo oddaje istotę i specyfikę zarządzania
personel,

po drugie, nie wymienia wszystkich swoich najważniejszych funkcji.

3. Definicje teleologiczne (pod względem celu, zadań).

Rozważano już częściowo charakter teleologiczny
definicja zarządzania personelem I. N. Gerchikova, ponieważ ona
wskazuje na jego główny cel, choć ujawnia go poprzez funkcje. Więcej
bardziej typowym przykładem definicji tego rodzaju jest charakterystyka
zarządzanie personelem, podane przez A. Ya. Kibanova i D. K. Zacharova. Oni są
napisz, że zarządzanie personelem to „kompleks menedżerski”
działalności (organizacyjnej, gospodarczej, prawnej),
zapewnienie zgodności ilościowej i jakościowej
charakterystyka personelu i kierunek jego zachowań w pracy
cele i zadania przedsiębiorstwa (organizacji)» 3 .

Definicje teleologiczne, bez twierdzenia, że ​​mają sens
kompletności, jednocześnie odnotowują najważniejszą jakość zarządzania
personel w systemie przedsiębiorstwa – jego funkcjonalność
orientacja.

4. Definicje opisowo-teleologiczne.

Autorzy takich definicji, jak sama nazwa wskazuje, starają się łączyć
opis celów zarządzania personelem wraz z wykazem ich
najważniejsze funkcje. „Ekonomia personelu (lub zarządzanie personelem)
złom) - piszą niemieccy naukowcy R. Marr i W. Weber, - jest kulą
działania charakterystyczne dla wszystkich organizacji i ich główne zadanie
polega na zapewnieniu organizacji kadrowej i celowej
wykorzystanie personelu” 4 .

Biorąc pod uwagę znaczenie definicji docelowych zarządzania personelem
wyjaśnienie jego uogólniających, podstawowych cech,
wydaje się konieczne wyjaśnienie, jakie są cele
tego rodzaju działalności zarządczej. We współczesnej literaturze, jak
Z reguły wyróżnia się dwie grupy celów zarządzania personelem:
organizacyjne i osobiste. „Zarządzanie personelem”, napisz J.M.
Ivantsevich, A. A. Lobanov, - czynności wykonywane w dniu
przedsiębiorstw, co przyczynia się do najbardziej efektywnych
wykorzystanie ludzi (pracowników) do osiągnięcia organizacyjnego i
cele osobiste” 5 .

Cele organizacyjne tradycyjnie stoją w centrum zarządzania
personel i zarządzanie w ogóle. Zazwyczaj są kojarzone z
zapewnienie efektywności przedsiębiorstwa. I z tego punktu widzenia
zarządzanie personelem to działalność polegająca na zatrudnianiu pracowników
aby osiągnąć efektywność organizacji.

Termin „efektywność przedsiębiorstwa”, pomimo jego szerokiego zakresu
częstość występowania nie jest jasno określona. Niektórzy autorzy
zdefiniuj efektywność jako maksymalizację zysku
(szczególnie szeroko takie interpretacje były szeroko rozpowszechnione w tym okresie
dominacja taylorystycznego modelu zarządzania); inni naukowcy, którzy
dziś zdecydowana większość lepiej rozumie efektywność organizacji
szeroki. Tak więc, R.L. Krichevsky identyfikuje dwie grupy kryteriów, lub
wskaźniki, wydajność zespołu i odpowiednio zarządzanie
personel (w tym przypadku różnice między pojęciami „zespół” i
„przedsiębiorstwo” nie ma znaczenia: psychologiczne i niepsychologiczne. W celu
po pierwsze odnosi się do zadowolenia z przynależności do kolektywu pracowniczego i pracy, motywacji członków zespołu, autorytetu lidera,
poczucie własnej wartości zespołu. Do drugiego, niepsychologicznego kryterium -
wydajność, ekonomia, jakość, produktywność, innowacyjność, rentowność 6 .

Oczywiście w tej interpretacji efektywności zarządzania
kolektyw odzwierciedlał jego najważniejsze przejawy. Jednak takie szczegółowe
i zróżnicowane właściwości użytkowe są trudne do zastosowania
na praktyce. Ponadto niektóre wskaźniki, takie jak
„zadowolenie z członkostwa w zespole” i „poczucie własnej wartości zespołu”,
pod wieloma względami pokrywają się ze sobą. Więc
wydaje się właściwe, aby użyć bardziej szczegółowego i
prosta interpretacja efektywności zarządzania personelem. Ogólnie
formy, możemy powiedzieć tak: efektywność zarządzania personelem to:
osiągnięcie organizacyjne (w odniesieniu do komercyjnego)
organizacje - rentowność i stabilność przedsiębiorstwa oraz jego
adaptacyjność do przyszłych zmian w sytuacji przy minimum
koszty osobowe) oraz indywidualne (zadowolenie z pracy i
pobytu w przedsiębiorstwie).

W literaturze zachodniej do scharakteryzowania celów zarządzania
pracownicy często posługują się pojęciem „efektywności ekonomicznej”
oraz „wydajność społeczna (osobista)”. Jednocześnie ekonomiczny
efektywność w zakresie zarządzania personelem rozumiana jest jako:
osiągnięcie przy minimalnych kosztach osobowych, cele organizacji -
wyniki ekonomiczne, stabilność, wysoka elastyczność i
przystosowanie do stale zmieniającego się środowiska. A społeczna
efektywność – jako zaspokojenie zainteresowań i potrzeb
pracowników (wynagrodzenie, jego zawartość, możliwość osobistego)
samorealizacja, satysfakcja z komunikacji z towarzyszami itp.).

Znani autorzy niemieccy I. Hentze, A. Kammel i K. Lindert,
uznanie efektywności za „osiągnięcie celu lub rozwiązanie problemu najmniejszym kosztem”, daje dość zróżnicowaną
charakterystyka efektywności ekonomicznej i społecznej. Według nich
interpretacja, efektywność ekonomiczna oznacza wdrożenie
cele personalne organizacji, a przede wszystkim wydajność
pracy i opłacalności, poprzez oszczędne wykorzystanie
ograniczone zasoby. Efektywność społeczna przejawia się w:
stopień realizacji indywidualnych celów pracowników i charakteryzuje się
satysfakcja w procesie zarządzania oczekiwaniami, pragnieniami, potrzebami
i zainteresowania pracowników. Ponadto efektywność społeczna jest
dwa główne wymiary: orientacja na pracę i orientacja na pracę
relacje z innymi ludźmi.