Wykorzystanie typów narzędzi organizacyjnych do analizy i projektowania systemów zarządzania projektami. Narzędzia organizacyjne do zarządzania projektami Praca to proces pracy, który wymaga czasu i zasobów; Pojęcie „pracy” obejmuje

Aby poradzić sobie z trudnościami i niepewnościami związanymi z każdym projektem, kierownik musi podzielić projekt na odrębne etapy i określić ryzyko. Następnie na każdym etapie tworzona jest lista zadań.

Ćwiczenie jest obowiązkową częścią pracy, która musi zostać wykonana w z góry ustalony sposób i we wcześniej ustalonych ramach czasowych. Aby ułatwić weryfikację, powinien być mały (może nie więcej niż 10 roboczogodzin). Wiele zadań ma tendencję do samorozwoju, a nie samoregulacji, dlatego dla każdego zadania należy określić następujące elementy:

wyjątkowość zadania;

okres realizacji(dni, godziny itp.), zmienny i sztywno ustalony czas pracy;

daty rozpoczęcia i zakończenia:

planowane (zgodnie z pierwotnym planem);

oczekiwane (zgodnie z kolejnymi zmianami w planie);

prawdziwy;

środki odstraszające i ograniczenia;

niezbędne zasoby do wykonania pracy(przestrzennych, technicznych, technologicznych, ludzkich, finansowych itp.) oraz ich wyjątkowości, dostępności i alternatywnego wykorzystania dla innych dzieł i projektów;

połączenie z innymi zadaniami(zadania poprzedzające i kolejne).

Istnieją dwie główne metody planowania i koordynowania realizacji projektów na dużą skalę:

ZUCHWAŁY (ocena programu i technika recenzji) – metody oceny i recenzowania programu) oraz

CPM (krytyczny ścieżka metoda) – metoda ścieżki krytycznej.

Metody te pojawiły się niezależnie od siebie. CPM został opracowany dupont Korporacja W latach pięćdziesiątych XX wiek, aby pomóc w planowaniu wyremontować fabryka korporacji. ZUCHWAŁY został opracowany mniej więcej w tym samym czasie przez Departament Marynarki Wojennej USA w celu zaplanowania projektu rozwoju rakiety Polaris. Metody są praktycznie takie same, w literaturze najczęściej używa się tego terminu. ZUCHWAŁY.

ZUCHWAŁY/czas - jest to metoda planowania i zarządzania, która ma cztery cechy: harmonogram sieci, estymację czasu, określenie luzu czasowego i ścieżki krytycznej oraz możliwość podjęcia działań w celu dostosowania harmonogramu.

Wiele projektów, czy to konstrukcji, marketingu, rozwoju i produkcji nowego produktu, można traktować jako zestaw niezależnych operacji, których logiczną sekwencję można wyświetlić w postaci diagramu sieciowego. Jest to łańcuch prac (operacji) i zdarzeń, które odzwierciedlają ich kolejność i powiązanie w procesie osiągania celu (ryc. 16). Sieć pochodzi z pojedynczego węzła (zdarzenie zerowe) i kończy się pojedynczym zdarzeniem po zakończeniu projektu.

ścieżki krytycznej- najdłuższy łańcuch powiązanych ze sobą, sekwencyjnych zadań, dla których czas realizacji jest równy zero i które określają minimalny czas potrzebny do realizacji projektu.

Rys.16. Harmonogram sieci projektu

Praca-zdarzenie Liczby nad strzałkami pokazują czas trwania pracy, - praca na ścieżce krytycznej;

Analizując metodę ścieżki krytycznej, określ:

Najwcześniejsza data rozpoczęcia- jest to najwcześniejszy możliwy czas rozpoczęcia, pod warunkiem, że wszystkie poprzednie operacje na ścieżce krytycznej zostaną zakończone tak szybko, jak to możliwe. Ten termin we wszystkich działaniach jest obliczany od lewej do prawej przez dodanie czasu trwania poprzedniego działania do jego najwcześniejszej daty rozpoczęcia działania;

najpóźniejsza data rozpoczęcia- termin rozpoczęcia operacji, tak aby nie powodował opóźnienia w realizacji całego projektu;

najpóźniejsza data ukończenia- termin, do którego należy zakończyć działanie sieci, aby kolejna mogła rozpocząć się w terminie, a projekt jako całość mógł zostać ukończony tak szybko, jak to możliwe. Aby obliczyć ostatnią datę zakończenia, musisz najpierw obliczyć najwcześniejsze daty rozpoczęcia operacji od lewej do prawej od sieci. Następnie wstecz, w oparciu o najwcześniejszą możliwą datę zakończenia projektu, określ ostatni dopuszczalny czas zakończenia każdego działania.

Działania na ścieżce krytycznej nie mają najmniejszego luzu.

Zarezerwuj czas- ilość wolnego czasu, o którą wykonanie operacji w ramach projektu może zostać opóźnione. Istnieją dwa sposoby obliczania rezerw:

pełna rezerwa- cały dostępny czas wolny, w którym nie ucierpi całkowity czas trwania projektu (np. jeśli operacja trwająca 2 dni może rozpocząć się 3 dnia, a następna powinna rozpocząć się 9 dnia projektu, to tam to całkowita przerwa w ciągu 4 dni (4 = 9 - 2 - 3):

Większość projektów deterministycznych wykorzystuje pojedyncze oszacowanie czasu pracy na podstawie przydziałów zasobów (na przykład 40-godzinny tydzień pracy). W mniej pewnych przypadkach zaleca się oszacowanie czasu trwania każdego działania na podstawie trzech szacunków: optymistycznych, pesymistycznych i najbardziej prawdopodobnych.

W bardziej złożonych projektach o wysokim stopniu niepewności, ZUCHWAŁY przyjmuje się, że czas trwania pionierskiej pracy jest zmienną losową zgodną z rozkładem beta.

metoda ZUCHWAŁY/wydatki stanowi dalszy rozwój metody w kierunku optymalizacji grafów sieci pod względem kosztów i charakteryzuje się:

analiza strukturalna prac projektowych;

określenie rodzajów pracy (B+R, produkcja, marketing);

budowa grafów sieciowych;

ustalenie funkcjonalnej zależności pracy od czasu jej trwania;

ustalenie czasu pracy, który minimalizuje koszt projektu, biorąc pod uwagę terminy realizacji całego projektu;

kontrola postępu prac;

opracowanie działań naprawczych, jeśli to konieczne.

Po ustaleniu terminów i kosztów każdej pracy niezbędny materiał i zasoby pracy i sporządzany jest budżet dla każdego rodzaju pracy, a także budżet dla całego projektu.

W trakcie realizacji projektu okresowo dokonywany jest kosztorys realizacji, a koszty rzeczywiste są porównywane z kosztami budżetowymi. W przypadku opóźnienia lub przekroczenia kosztów kierownik projektu ma możliwość podjęcia działań naprawczych. Wykresy sieciowe i wyceny są od czasu do czasu weryfikowane, aby były zgodne z rzeczywistymi i planowanymi zmianami w projekcie.

Tym samym takie podejście pozwala na sporządzenie szczegółowych planów i harmonogramów, określenie czasu pracy i zapewnienie ich zasobów, opisanie sekwencyjnych relacji zachodzących między czynnościami oraz pokazanie, które z nich są kluczowe dla terminowego zakończenia projektu, obliczenie ścieżki krytycznej . Oddzielając krytyczne operacje, menedżerowie mogą zapewnić, że są odpowiednio kontrolowane i że wszystkie zasoby potrzebne do tych operacji są dostarczane na czas.

Ścieżkę krytyczną można dostosować w następujący sposób:

zwiększyć zasoby;

przeglądaj zadania na ścieżce krytycznej, skróć ich czas trwania, być może wyeliminuj niektóre;

rozluźnić ograniczenia, zwiększając ryzyko;

szczegółowo zadania, zwiększając liczbę relacji.

Zalety i wady metody ZUCHWAŁY podano w tabeli 56.

Tabela 56 - Zalety i ograniczenia metodyZUCHWAŁY

Zalety

Ograniczenia

ZUCHWAŁY zmusza mnie do starannego planowania moich projektów. W złożonych projektach planowanie wydarzeń i praca bez połączenia ich w diagram sieciowy jest prawie niemożliwe. Metoda wymaga ustrukturyzowania zestawu operacji i pozwala zaplanować projekt;

Metoda opiera się na modelowaniu, dzięki czemu umożliwia prowadzenie eksperymentów i obliczeń wariantowych;

ZUCHWAŁY zwiększa skuteczność kontroli, ponieważ pozwala nie tylko analizować dane za miniony okres, ale także widzieć potencjalne problemy w przyszłości.

Niedokładne szacunki zmniejszają skuteczność metody.

Przez długi czas zautomatyzowane systemy zarządzania projektami, ze względu na wysoki koszt zasobów obliczeniowych, wykorzystywane były głównie do analizy projektów o dużej skali. Obecnie ograniczenie to staje się coraz mniej istotne w związku z rozwojem tanich pakietów oprogramowania aplikacyjnego skoncentrowanych na zarządzaniu małymi i średnimi projektami.

Oprócz metody ścieżki krytycznej istnieje również metoda kontroli krok po kroku, która jest zgodna z tym samym wzorcem, co metoda ścieżki krytycznej, ale rozpoznaje, że czas wykonania każdej operacji jest trudny do przewidzenia z góry, a zatem powoduje dodatek na to.

W przypadku projektu zawierającego dziesiątki zadań znalezienie ścieżki krytycznej można wykonać ręcznie. Do zarządzania dużymi projektami, gdzie liczba prac przekracza setki i tysiące, szeroko stosowane są automatyczne narzędzia do zarządzania projektami. (projekt dla Okna). Na przykład metodologia KSIĄŻĘ(Projekty w środowiskach kontrolowanych) jest używany przez rząd Wielkiej Brytanii w technologii informacyjnej.

9.2 Wykres Gantta i macierze sieciowe

Innym narzędziem analitycznym jest Wykres Gantta - schemat przedstawiający zadania w postaci segmentów na osi czasu. Długość segmentu odpowiada czasowi wykonania zadania. Cały projekt przedstawiony jest w formie kalendarza, co pozwala za jego pomocą kontrolować i pokazywać procent wykonania zadania.

Różne wykresy Gantta są macierze sieciowe, dla którego kompilacji określa się następujące cechy (tabela 57):

dostarczanie zasobów;

kolejność wykonywania pracy z uwzględnieniem maksymalnej możliwej równoległości pracy;

wykonawców każdej pracy.

Stół57 - Lista prac do zbudowania macierzy sieci

Macierz sieci to graficzna reprezentacja procesów realizacji projektu, gdzie wszystkie prace (zarządzanie, produkcja itp.) ukazane są w określonej kolejności technologicznej i powiązaniach. Macierz sieci jest połączona z siatką czasu w skali kalendarza, która ma poziome i pionowe „korytarze”. Poziome „korytarze” charakteryzują stopień zarządzania, jednostkę strukturalną lub urzędnika wykonującego określoną pracę; pionowe - etapowe i poszczególne operacje procesu zarządzania projektami, występujące w czasie. Budując macierz sieci, używa się trzech podstawowych pojęć: „praca” (w tym oczekiwanie i zależność), „zdarzenie” i „ścieżka”.

Na wykresie praca jest przedstawiona jako ciągła strzałka. Pojęcie „pracy” obejmuje proces oczekiwania, czyli proces, który wymaga nie pracy i zasobów, ale czasu, co obrazuje przerywana strzałka z oznaczeniem czasu oczekiwania nad nią. Zależność między zdarzeniami wskazuje, że istnieje związek między działaniami i nie ma potrzeby poświęcania czasu i zasobów.

Najważniejszą zaletą macierzy sieci jest to, że nie ma potrzeby obliczania parametrów macierzy, ponieważ są one wyraźnie pokazane na samym rysunku (patrz rys. 29).

Podziały

Kod pracy

Czas trwania (dni)

Liczba pracowników

w pododdziale, os.

Zatrudniony w pracy, os.

Dział głównego technologa

Dział konstruktu głównego.

Warsztat produkcyjny pstryknąć

Sklep

Odlewnia.

Warsztat montażowy

Zdjęcie29 -Przykład macierzy sieci (fragment)

Macierze sieciowe powinny być używane na wszystkich etapach koło życia projekt. Umożliwi to przedstawienie całego procesu realizacji projektu w formie wizualnej, a także określenie składu i struktury pracy oraz dopuszczalnych środków i metod ich realizacji, przeanalizowanie relacji pomiędzy wykonawcami a pracą, przygotowanie naukowego skoordynowanego plan realizacji całego kompleksu prac projektowych w celu efektywniejszego wykorzystania dostępnych zasobów i skrócenia terminów. Możliwe jest również szybkie przetwarzanie dużych ilości informacji, przewidywanie postępów prac na ścieżce krytycznej i skupianie na nich uwagi kierowników projektów. Wykorzystując aparat matematyczny można określić stopień prawdopodobieństwa realizacji projektu oraz prawidłowo przydzielić odpowiedzialność.

W pierwszej części dokonano krótkiego przeglądu charakteru projektu i związanych z nim działań. Jednocześnie poruszono kwestię ustrukturyzowania pracy w celu osiągnięcia celów projektu. Oczywiste jest, że takie działania, jak wspomniano powyżej, służą zwiększeniu efektywności działania projektowe według różnych parametrów (koszt, terminy itp.). Wśród elementów działalności projektowej można również wymienić narzędzia organizacyjne. Wyróżnia się następujące rodzaje narzędzi organizacyjnych http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. macierze sieciowe (wyższy poziom rozwoju naukowego „grafów sieciowych”):

przedstawić w formie wizualnej cały proces realizacji projektu,

· określić skład i strukturę prac oraz dopuszczalne środki i metody ich realizacji;

analizować relacje między wykonawcami a pracą;

· przygotować skoordynowany naukowo plan realizacji całego zakresu prac nad projektem w celu efektywniejszego wykorzystania dostępnych zasobów i skrócenia czasu.

2. Macierz podziału zadań administracyjnych zarządzania (CAM):

Wykorzystując tę matrycę w systemie zarządzania projektami, możliwe jest rozdzielenie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności wszystkich uczestników projektu w zespole projektowym i na tej podstawie zbudowanie struktury organizacyjnej i dynamicznej oraz systemu informacyjnego.

3. model technologii informacyjnej (ITM):

Pomaga przeprowadzić projektowanie technologii zarządzania projektami, czyli ustalanie kolejności i relacji rozwiązywania problemów zarządzania.

Planowanie

Proces planowania jest sercem realizacji projektu. Planowanie w takiej czy innej formie odbywa się przez cały czas trwania projektu. „Planowanie to ciągły proces określania najlepszego sposobu działania, aby osiągnąć swoje cele, biorąc pod uwagę obecną sytuację” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Na początku cyklu życia projektu zwykle opracowywany jest nieformalny wstępny plan - przybliżony obraz tego, co będzie musiało zostać zrobione podczas realizacji projektu. Decyzja o wyborze projektu opiera się w dużej mierze na wstępnych ocenach planów. Formalne i szczegółowe planowanie projektu rozpoczyna się po podjęciu decyzji o jego otwarciu. Określane są kluczowe wydarzenia - formułowane są kamienie milowe projektu, zadania, prace i ich wzajemna zależność.

Plan projektu to pojedynczy, spójny i spójny dokument, który zawiera wyniki planowania wszystkich funkcji zarządzania projektem i stanowi podstawę realizacji i kontroli projektu.

Wykresy sieciowe i macierze sieciowe

Projekt składa się z wielu etapów i etapów realizowanych przez różnych wykonawców. Ten złożony proces musi być jasno skoordynowany i powiązany w czasie. Na systemy planowania i zarządzania nakładane są następujące wymagania:

umiejętność oceny stanu obecnego;

przewidzieć przyszły przebieg pracy;

· pomoc w wyborze właściwego kierunku wpływania na bieżące problemy tak, aby cały kompleks prac był wykonany w terminie i zgodnie z budżetem.

Na ten etap ustalana jest kolejność pracy, która jest częścią WBS, co skutkuje harmonogramem sieci. Ten wykres przedstawia dynamiczny model informacji, który odzwierciedla relacje między czynnościami wymaganymi do osiągnięcia ostatecznego celu projektu. Schemat sieci jest również przydatny w tworzeniu dużych systemów, w których zatrudnionych jest wielu wykonawców pracy, do operacyjnego zarządzania rozwojem.

Diagram sieciowy przedstawia wszystkie zależności i wyniki całej pracy niezbędnej do osiągnięcia ostatecznego celu rozwoju, w postaci grafu ukierunkowanego, tj. schemat graficzny składający się z punktów - wierzchołków grafu, połączonych skierowanymi liniami - strzałkami, które nazywane są krawędziami grafu. Czas pracy można określić w obecności norm pracochłonności pracy - za pomocą odpowiednich obliczeń; w przypadku braku norm pracochłonności - fachowo. Na podstawie harmonogramu sieci i szacowanego czasu pracy obliczane są główne parametry harmonogramu.

Istnieją dwa możliwe podejścia do budowania modeli sieciowych. W pierwszym przypadku strzałki na wykresie przedstawiają pracę, a wierzchołki – zdarzenia. Takie modele są klasyfikowane jako „Job-Arrow” i nazywane są wykresami sieci. W drugim podejściu przeciwnie, zdarzenia odpowiadają strzałkom, a zadania odpowiadają wierzchołkom. Takie modele są klasyfikowane jako „work-top” i nazywane są sieciami pierwszeństwa (każda kolejna praca jest połączona z poprzednią). Na ryc. Rysunki 2.1 i 2.2 pokazują przykłady tego typu modeli.

Prace to wszelkie działania, które prowadzą do osiągnięcia określonych rezultatów - zdarzeń. Zdarzenia, poza pierwszym, są rezultatem wykonania pracy. Między dwoma sąsiadującymi zdarzeniami można wykonać tylko jedno zadanie lub sekwencję zadań.

Aby zbudować modele sieciowe, konieczne jest określenie zależności logicznych między zadaniami. Powodem wzajemnych połączeń są z reguły ograniczenia technologiczne (rozpoczęcie niektórych prac uzależnione jest od zakończenia innych). Kompleks wzajemnych relacji między pracami determinuje kolejność wykonania prac w czasie.

Rys.2.1 Model sieci typu „Job-arrow” - Schemat sieci.

Rys.2.2 Model sieci typu „Węzeł roboczy” — sieć pierwszeństwa

W zarządzaniu działaniami projektowymi często wykorzystywane są narzędzia do tworzenia hierarchicznych modeli sieci. „Proces budowania sieci odbywa się etapami” http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Przede wszystkim tworzony jest poziom główny sieci hierarchicznej, na który składają się przejścia strukturalne systemu pracy, reprezentujące jego moduły. Również na tym etapie tworzone są miejsca, które modelują punkty interakcji. Miejsca te i przejścia konstrukcyjne połączone są łukami zgodnie z etapem realizacji projektu. Kolejne trzy etapy generacji są wykonywane sekwencyjnie dla każdego modułu. W drugim kroku generowana jest sieć implementująca moduł. Ta sieć z kolei będzie zawierała przejścia strukturalne. Na tym etapie budowy łuki nie są tworzone, ale są kończone w kolejnym kroku, w którym tworzone są podsieci odpowiadające przejściom strukturalnym. Następnie nadawane są poszczególne operatorzy. W procesie budowy takiej sieci tworzone są łuki dla sieci drugiego poziomu. W czwartym kroku tworzone są przejścia strukturalne, które wdrażają procedury i funkcje, jeśli takie istnieją. Na ostatnim etapie - optymalizacji sieci - usuwane są wszystkie puste przejścia, czyli przejścia, które mają puste bryły i nie mają wyrażeń na łukach wyjściowych.

Macierze sieciowe, jak wspomniano powyżej, to wyższy poziom rozwoju naukowego grafów sieciowych. Stanowią „graficzną reprezentację procesów realizacji projektu, gdzie cała praca (zarządzanie, produkcja) ukazana jest w pewnym sekwencja technologiczna oraz niezbędne wzajemne połączenia i zależność” http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm.

Jest on połączony z siatką czasu w skali kalendarza, która ma „korytarze” poziome i pionowe: „korytarze” poziome charakteryzują poziom zarządzania, jednostkę strukturalną lub urzędnika wykonującego określoną pracę; pionowe - etapy i poszczególne operacje procesu zarządzania projektami, występujące w czasie (Załącznik 1).

Proces budowania macierzy sieci w oparciu o sieć pierwszeństwa („Blat roboczy”) obejmuje następujące kroki. Przede wszystkim jest to definicja uczestników realizacji projektu, ich hierarchiczne rozłożenie i formatowanie w postaci tabeli (np. jak pokazano w Załączniku 1): linia po linii od góry do dołu zgodnie z stanowisko zajmowane w projekcie. Ustalone jest, co każdy może zrobić i czego tak naprawdę wymaga się od niego na potrzeby projektu. Następnie opracowywana jest lista prac, których realizacja jest niezbędna do osiągnięcia celów. Stosując np. metodę ścieżki krytycznej, ustala się kolejność wykonywania pracy. Następnie po oznaczeniu prac symbolem (koło, kwadrat itp.) są one rozmieszczane w komórkach siatki podziałki kalendarza, w której umieszczony jest model, którego elementy są następnie połączone strzałkami, ilustrującymi - z kolei – kolejność prac.

Budując macierz sieci, używa się trzech podstawowych pojęć: „praca” (w tym oczekiwanie i zależność), „zdarzenie” i „ścieżka”.

Praca to proces pracy, który wymaga czasu i zasobów; pojęcie „pracy” obejmuje proces oczekiwania, czyli proces, który wymaga nie pracy i zasobów, ale czasu, co obrazuje kropkowana strzałka z oznaczeniem czasu oczekiwania nad nią.

Wydarzenie - wynik wykonania wszystkich prac zawartych w tym wydarzeniu, pozwalający na rozpoczęcie wszystkich prac z niego wynikających; w macierzy sieci zdarzenie jest zwykle oznaczone jako okrąg.

Ścieżka - ciągła sekwencja prac, począwszy od wydarzenia początkowego, a skończywszy na końcowym; ścieżka o najdłuższym czasie trwania nazywana jest ścieżką krytyczną i jest oznaczona w macierzy pogrubioną lub podwójną strzałką.

Wyróżnia się następujące parametry grafów sieciowych:

czas wczesnego rozpoczęcia (RN) tej pracy;

czas wcześniejszego zakończenia (RO) tych prac;

późny czas rozpoczęcia (LN) tej pracy;

późny czas zakończenia (LT) tej pracy;

pełna rezerwa czasu na tę pracę;

prywatna rezerwa czasu na tę pracę;

Czynnik stresu w pracy.

Oznacza to, że widać tutaj, że prawie wszystkie z nich związane są z czasowym ograniczeniem pracy, na podstawie którego możemy śmiało stwierdzić, że stosowanie diagramów sieciowych w ogóle, a macierzy sieciowych w szczególności, ma na celu zapewnienie przede wszystkim: ze wszystkich planowanie terminów różne prace. Metody planowania sieci to „metody, których głównym celem jest zminimalizowanie czasu trwania projektu” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. To z kolei pozwoli na bardziej racjonalne planowanie pracy i zasobów na etapach działań projektowych, z których część lub wszystkie zostaną zidentyfikowane właśnie w wyniku budowy macierzy sieci.

Modele sieciowe są głównym narzędziem organizacyjnym PM. Pozwalają na harmonogramowanie, skrócenie czasu pracy, optymalizację kosztów pracy, uporządkowanie zarządzania operacyjnego i kontrolę postępów projektu.

Model sieciowy to ukierunkowany graf przedstawiający wszystkie procesy (zadania zarządcze) niezbędne do osiągnięcia celu projektu, ukazane w sekwencji technicznej.

Pojęcia podstawowe: praca to proces pracy, który wymaga czasu i zasobów (pojęcie to obejmuje również oczekiwanie, które wymaga czasu, ale nie wymaga zasobów); wydarzenie - fakt spełnienia k-l pracy lub wynik wykonania kilku prac, pozwalający na rozpoczęcie następnej; ścieżka - ciągła sekwencja strzałek, zaczynająca się od zdarzenia początkowego do końcowego.

Macierz sieci jest graficzną reprezentacją procesu PM, gdzie wszystkie operacje, zadania zarządcze, których realizacja jest niezbędna dla projektu, są zdefiniowane w sekwencji technologicznej dla konkretnych wykonawców i dni kalendarzowych.

Zastosowanie matrycy sieciowej pozwala szybko obliczyć cały zakres prac oraz dostarczyć kierownictwu projektów kompleksową informację pozwalającą na podejmowanie decyzji zarządczych.

Macierz sieci powinna być wykorzystywana na wszystkich etapach cyklu życia projektu. Podczas budowania macierzy sieci, istniejący model sieci jest łączony z siatką czasu w skali kalendarza, która ma poziome i pionowe korytarze.

Korytarze poziome charakteryzują szczeble zarządzania, podziały strukturalne, urzędnicy biorący udział w rozwiązywaniu zadań kierowniczych.

Korytarze pionowe odzwierciedlają poszczególne etapy, procesy zachodzące w czasie (być może zwykła kalkulacja w ciągu dnia).

Matryca RAZU to zestaw narzędzi graficzno-analitycznych, za pomocą którego identyfikuje się wykonawców odpowiedzialnych za poszczególne prace. Rzędy - zadania zarządcze, kolumny - jednostki strukturalne, urzędnicy.

Na jego podstawie można podzielić obowiązki wszystkich uczestników projektu i matematycznie obliczyć nakład pracy każdej jednostki strukturalnej lub urzędnika w realizacji projektu.

Matryca jest uważana za środek koordynacji wejść i wyjść systemu zarządzania projektami.

W polach matrycy symbole warunkowe wskazują stosunek jednostek strukturalnych i urzędników do rozwiązania określonego zadania zarządczego.

ITM (model technologii informacyjnej) to model organizacyjny zarządzania projektami, który jest głównym narzędziem organizacyjnym określającym kolejność i wzajemne powiązanie wszystkich procesów zarządzania projektami.

Zawiera standardowy opis procedury i warunków rozwiązywania problemów zarządzania projektami, który jasno określa, kto, kiedy, na jakich warunkach rozwiązuje określone zadania, kto odpowiada za ich opracowanie i realizację.

Opracowanie i wdrożenie ITM zapewnia stworzenie w systemie PM warunków, w których wyniki pośrednie zapewniają osiągnięcie końcowych rezultatów projektu, a także pozwalają zapewnić spójność rozwiązywania zadań zarządczych i określić warunki ich realizacji.

Budowa ITM rozpoczyna się od zebrania informacji o głównych procesach i zadaniach zarządczych niezbędnych do realizacji projektu. Prawidłowo wypełnione i przeanalizowane informacje stanowią podstawę do wypełnienia tabeli informacyjnej, która umożliwia powiązanie pomiędzy poszczególnymi pracami. Na jego podstawie kompilowany jest ITM.

Tabela informacyjna zawiera następujące kolumny:

1. Zadania zarządcze

2. Informacje wstępne do rozwiązania tego zadania kierowniczego (raporty, analizy, akty, dokumenty legislacyjne itp.)

3. Źródło informacji (kto je przesłał i skąd)

4. Dokument wynikowy uzyskany w trakcie rozwiązywania problemu menedżerskiego;

5. Wykonawca zadania (może być ich kilka)

6. Terminy (co do zasady wskazany jest termin na przesłanie powstałego dokumentu)

7. Konsumenci powstałego dokumentu

Następnie na podstawie tablicy informacyjnej tworzony jest ITM, który przedstawia wszystkie informacje z tablicy informacyjnej w bardziej wizualnej formie.

Model ZhCP

Planowanie zasobów projektu.

Zasoby- to wszystko, co firma może wykorzystać do realizacji swoich celów, zaspokojenia własnych potrzeb oraz potrzeb podmiotów otoczenia zewnętrznego.

Finansowy - gotówka należności, papiery wartościowe, inwestycje finansowe, udział w kapitale zakładowym innych organizacji itp. Ich cechą charakterystyczną jest to, że nie można ich używać (konsumować) bezpośrednio w firmie. Jak również nie mogą być tworzone w firmie. Zasoby te są używane i tworzone, gdy firma wchodzi w interakcję z otoczenie zewnętrzne. (Aby wydać pieniądze lub kupić papiery wartościowe, konieczne jest przeprowadzenie transakcji biznesowej z udziałem innej firmy lub organizacji.) W ten sposób zasoby finansowe odzwierciedlają relacje firmy z otoczeniem zewnętrznym.

Produkcja - materiały, zasoby pracy, prace i usługi własne, produkt końcowy itp. Specyfiką tych zasobów jest to, że mogą być wykorzystywane (konsumowane) bezpośrednio w firmie i/lub tworzone w firmie. w procesach produkcyjnych lub są wynikiem tych procesów.

materiał i zasoby ludzkie. Największe znaczenie mają ludzie, ponieważ nie można ich przechowywać i nie można ich kumulować. Nie możemy również przechowywać sprzętu technicznego i wielkogabarytowego. Opracowywane są harmonogramy wykorzystania zasobów ludzkich i środków technicznych. Harmonogramy wykorzystania zasobów w skali czasowej mb z uwzględnieniem weekendów i świąt, mb godzinowe - od specjalizacji P. lub jako ilość czasu potrzebnego na P w % całkowitego czasu projektu. Albo roboczogodziny. Ograniczenia wykorzystania zasobów w tworzeniu harmonogramów (nie jest to możliwe bez przerwy 24 godzinnej dla ludzi i konserwacji maszyn).

Konflikt zasobów - niedopasowanie potrzeby do możliwości wykorzystania zasobów (1,5 lub 2 Praca zmianowa wykorzystanie zasobów)

Nie ma minimalnego limitu (konsultanci 10-30 minut), normalne limity to 8 godzin, maksymalny to 16 godzin bez przerwy na sen.

Planowanie zasobów- określenie jakie zasoby ludzkie, fizyczne, materialne i inne, w jakich ilościach i w jakim czasie powinny być używane do zakończenia pracy projektu.

Planowanie zasobów jest ściśle związane z szacowaniem kosztów projektu i bezpośrednio zależy od tego, jakie ograniczenia projektowe stawia Klient (czas lub koszt).

Limity zużycia zasobów: minimum (0-8h), normalne (8h), maksimum (16h).

Prosusch-Xia na podstawie dekompozycji prac.

Dla PR jest to konieczne:

* zatwierdzona koncepcja projektowa

* opis puli zasobów (tj. potencjalna dostępność zasobów) Poziom szczegółowości i specjalizacji puli zasobów może być różny.

* dekompozycja pracy projektowej

* Oszacowanie czasu trwania operacji lub robót

* polityka organizacji wykonawczej

* historyczne informacje o tym, jakie i jakie typy były używane w poprzednich podobnych projektach.

Metody i środki planowania zasobów.

Do PR można zastosować ekspertyzy, oprogramowanie, analogi innych projektów.

Wynikiem PR jest plan zasobów, czyli opis, jakie rodzaje zasobów i w jakich ilościach są zużywane dla każdego elementu najniższego poziomu podziału pracy.

Konflikty zasobów mogą wystąpić podczas PR.

Metody bilansowania zasobów:

1) Rozciąganie – w obecności rezerw czasowych ze względu na wzrost pracy będzie nadal zmniejszać ich efektywność.

2) Kompresja – poprzez zwiększenie intensywności użytkowania żywicy

3) Normalizacja (równoległe wykonanie pracy) - podziel pracę na sekcje i wykonuj je po kolei.

Aby poprawić efektywność zakupów i dostaw w pr-th można skorzystać z cross-dockingu - organizacji dostaw zgodnie z wnioskiem (w odpowiedniej ilości, we właściwym czasie, zgodnie z jakością)

Zestaw narzędzi organizacyjnych zarządzanie projektami: modelowanie sieci, metoda PERT, macierz RAZ, modele zarządzania informatyką

Macierz sieciowa to graficzna reprezentacja procesów realizacji projektu, gdzie cała praca (zarządzanie, produkcja) ukazana jest w określonej sekwencji technologicznej oraz niezbędnym połączeniu i zależności

Jednym z najskuteczniejszych narzędzi w zarządzaniu projektami są tzw macierze sieciowe ( wyższy poziom rozwoju „sieci”). Pozwolą one przedstawić w bardzo wizualnej formie cały proces realizacji projektu, a także określić skład i strukturę pracy oraz dopuszczalne środki i metody ich realizacji, przeanalizować relacje między wykonawcami a dziełem, przygotować w oparciu o skoordynowany plan realizacji całego zakresu prac projektowych w celu efektywniejszego wykorzystania dostępnych zasobów i skrócenia czasu.

Możliwe jest również szybkie przetwarzanie tablic informacyjnych z wykorzystaniem technologii komputerowej i zapewnienie kierownictwu projektu terminowej i wyczerpującej informacji o aktualnych stan pracy, ułatwiając korygowanie podjętych decyzji; przewidywać postęp prac na ścieżce krytycznej i skupiać na nich uwagę kierowników projektów. Wykorzystując aparat matematyczny można określić stopień prawdopodobieństwa realizacji projektu i prawidłowo przydzielić odpowiedzialność pomiędzy hierarchiczne poziomy zarządzania.

Podstawą systemu zarządzania projektami jest: macierz rozdziału zadań administracyjnych związanych z zarządzaniem. RAZ Wykorzystując tę matrycę w systemie zarządzania projektami, możliwe jest rozdzielenie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności wszystkich uczestników projektu w zespole projektowym i na tej podstawie zbudowanie struktury organizacyjnej i dynamicznej oraz systemu informacyjnego.

Macierz podziału zadań administracyjnych związanych z zarządzaniem to tabela, w której znajdują się nazwy stanowisk, działów i usług, a także zadania wykonywane przez tych wykonawców. Znak umowny oznacza nastawienie każdego działu służby lub konkretnego pracownika do rozwiązania określonego zadania.

Działania na rzecz realizacji funkcji zarządzania w projektowaniu macierzy RAZ są następujące:

odpowiedzialność za rozwiązanie określonego zadania zarządzania projektem;

jestem wyłączną decyzją i osobistą odpowiedzialność za rozwiązanie konkretnego problemu (z podpisem);
! - osobista odpowiedzialność za rozwiązanie konkretnego problemu forma kolegialna podejmowanie decyzji (z podpisem);
P - udział w kolegialnym rozwiązaniu tego problemu bez prawa do podpisania.

P - planowanie;
O - organizacja;
K - kontrola;
X - koordynacja wspólnych wysiłków uczestników procesu;
A to aktywacja.

C - zatwierdzenie, obserwacja;
T - wydajność;
M - przygotowanie propozycji;
+ - operacje rozliczeniowe niezbędne do realizacji funkcji (zadania);
- - nie uczestniczy w pracy.

Projektowanie technologii zarządzania projektami, tj. ustalenie kolejności i relacji rozwiązywania problemów menedżerskich, ewentualnie przy pomocy tzw model technologii informacyjnej (ITM).

Główne etapy rozwoju ITM:

1) opracowanie tablic informacyjnych.

2) Tworzenie modeli informatycznych na podstawie tablic informacyjnych

Przy opracowywaniu ITM do zarządzania projektami konieczne jest: odzwierciedlenie relacji zadań w procesie podejmowania decyzji; zapewnić przejrzystą dystrybucję obowiązki służbowe i odpowiedzialność (matryca RAZU); określić rodzaje i formy dokumentów będących wynikiem rozwiązywania problemów.

3) Stworzenie skonsolidowanego modelu zarządzania projektami. Aby zbudować ten model, konieczne jest: wybór docelowych funkcji sterowania; określić podsystemy wspierające; ustawić miejsce każdego zadania (z tabel informacyjnych) w modelu. Marketing projektu. Plan marketingowy projektu. Studium wykonalności projektu: treść, cel. Plan biznesowy projekt inwestycyjny: treść, cel.

Model technologii informacyjnej (ITM)

Model technologii informacyjnej (ITM) to tabela składająca się z sześciu bloków:

1) Blok 1: Dni kalendarzowe - terminy rozwiązania zadania kierowniczego (z reguły jest to termin dostarczenia dokumentacji wynikowej (wszystkie terminy pobierane są z harmonogramu sieci lub harmonogramu pracy));

2) Blok 2: Informacje wejściowe – pobierane są na podstawie drugiej kolumny tabeli informacyjnej;

3) Blok 3: Wykonawcy – wypełniany na podstawie piątej kolumny tabeli informacyjnej;

4) Blok 4: Zadanie zarządcze – wypełniane na podstawie pierwszej kolumny tabeli informacyjnej;

5) blok 5: Dokumentacja wynikowa - wypełniana na podstawie czwartej kolumny tabeli informacyjnej;

6) Blok 6: Konsumenci powstałej dokumentacji - wypełniany na podstawie siódmej kolumny tabeli informacyjnej;

Każde zadanie (ze wszystkimi jego elementami: informacjami początkowymi, wykonawcami itp.) ma swój własny pionowy pasek. Wszystkie informacje w modelu technologii informacyjnej (ITM) są reprezentowane przez następujące symbole:

1) - przychodzące informacje, wykonawcy, konsumenci;

2) - zadania kierownicze;

3) - dokumentację wynikową;

74. Zarządzanie kosztami projektu na etapie jego realizacji: główne i dodatkowe wskaźniki metody wypracowanej wartości.

Monitorowanie projektu powinno obejmować metodę wartości wypracowanej w celu analizy i oceny aktualnego stanu i postępu projektu oraz być prowadzone przez porównanie rzeczywistych wielkości i kosztów z celami odniesienia. Główne wskaźniki metody wypracowanej wartości, takie jak wypracowana wartość, rzeczywiste koszty i planowane wielkości, pozwalają nie tylko rejestrować rzeczywiste wyniki, ale przewidywać przyszły stan projektu i na podstawie tych prognoz podejmować właściwe decyzje zarządcze.

Podstawowymi wskaźnikami metody wartości wypracowanej są:

Planowane ilości (Planowana wartość - PVj\

Earned Value (EV)\ Earned Values pokazują ilość faktycznie wykonanej pracy, wyrażoną jako planowany koszt tej pracy, na datę kluczową.

Koszt rzeczywisty (AC). Koszty rzeczywiste pokazują rzeczywisty (faktycznie istniejący) koszt ilości wykonanej pracy, tj. suma wszystkich kosztów poniesionych w trakcie pracy na dzień bieżący. Czasami rzeczywiste koszty są określane jako ilość zasobów, które trzeba było wykorzystać w bieżącym dniu lub w określonym przedziale czasu.

Dodatkowe wskaźniki:

Do takich wskaźników pochodnych (obliczonych) zalicza się zwykle następujące wskaźniki analityczne i prognostyczne:

Wariancje:

Odchylenie zgodnie z harmonogramem (według terminów) (Schedule Variance - SV),

Odchylenie kosztowe (według kosztu) (Odchylenie kosztowe - CV),

Odchylenie na zakończenie (odchylenie na zakończenie - VAC);

Indeksy:

Wskaźnik wydajności harmonogramu (SPI),

Wskaźnik wykonania budżetu (Cost Performance Index - CPI),

Wskaźnik niezbędnej wydajności (To-Complete Performance Index - TCPI);

Prognozy:

Przewidywany czas trwania projektu (Oszacowanie czasu zakończenia - EAC t),

Szacunkowy koszt projektu (Szacunek na zakończenie - EAC),

Wariancja na zakończenie (VAC).

Przy obliczaniu wskaźników analitycznych stosuje się również wskaźnik całkowitego budżetu projektu (Budżet na Zakończenie - BAC), który charakteryzuje sumaryczną kwotę całego planowanego zakresu projektu, końcową wartość bazowego planu realizacji projektu.

Zagadnienia operacyjnego zarządzania projektami	Wskaźniki metody wartości wypracowanej
Czy projekt jest opóźniony czy przed terminem?	Odchylenie harmonogramu (harmonogram) (SV)
Jak efektywnie wykorzystuje się czas?	Wskaźnik realizacji harmonogramu (SPI)
Jaki jest prawdopodobny czas trwania projektu?	Przewidywany czas trwania projektu (EAC()
Czy projekt jest w budżecie lub nad budżetem?	Odchylenie kosztów (według kosztów) (CV)
Jak efektywnie wykorzystywane są zasoby?	Wskaźnik wykonania budżetu (CPI)
Jak efektywnie należy wykorzystać zasoby, aby pomyślnie zakończyć projekt?	Wymagany wskaźnik wydajności (TCPI)
Jaki jest przewidywany koszt projektu?	Przewidywany koszt projektu (EAC)
Czy projekt zostanie zrealizowany w budżecie, czy poza nim?	Odchylenie ukończenia (VAC)

Związek między biznesplanem a studium wykonalności.

Biznes plan jest formą prezentacji ogólnie przyjętą w światowej praktyce gospodarczej. propozycje biznesowe i projekty, zawierające szczegółowe informacje o produkcji, marketingu i działalność finansowa firm oraz ocenę perspektyw, warunków i form współpracy w oparciu o równowagę własnego interesu gospodarczego z interesami partnerów, inwestorów, konsumentów i konkurentów.

Oczywiście opracowanie biznesplanu, zestawu wyliczonych wskaźników jest wstępną informacją do studium wykonalności, stąd organiczny związek pomiędzy parametrami biznesplanu a parametrami studium wykonalności (z parametrami techniczno-ekonomicznymi projektu) przy zachowaniu jak najpełniejszej zgodności prowadzonych badań z SIWZ projektu.

Podstawowe elementy biznesplanu to:
1. Opracowanie pomysłu na projekt
2. Opis idei (istoty) projektu
3. Analiza możliwości produkcyjnych firmy w realizacji projektu
4. Ocena rynku
5. Opracuj plan marketingowy
6. Opracowanie planu produkcji
7. Opracowanie planu organizacyjnego
8. Obliczanie wskaźników studium wykonalności
9. Rozwój plan finansowy
10. Ocena ryzyka
11. Ogólne wnioski i sugestie (podsumowanie)

W ten sposób w trakcie opracowywania części biznesplanu powstają wstępne dane do studium wykonalności.

Po otrzymaniu wszystkich niezbędnych danych do studium wykonalności obliczane są wskaźniki studium wykonalności (zysk netto, rentowność, wskaźnik efektywności wewnętrznej, maksymalny wypływ środków pieniężnych, okres zwrotu inwestycji kapitałowych, próg rentowności). Jeśli obliczenia wykażą efektywność techniczną i ekonomiczną, to zaczynają tworzyć ostateczną wersję biznesplanu.

Jeżeli wskaźniki studium wykonalności nie spełniają wymogów efektywności techniczno-ekonomicznej, wówczas określa się dane wyjściowe lub podejmuje się decyzję o nieadekwatności projektu.

Studium wykonalności jest głównym dokumentem projektowym budowy obiektów. Na podstawie odpowiednio zatwierdzonego studium wykonalności przygotowywane jest studium wykonalności dokumentacja przetargowa oraz odbywają się przetargi , jest traktat (kontrakt) praca, otwiera się finansowanie budowa i rozwój dokumentacja robocza .

· Plan biznesowy to program działań służący realizacji całych projektów biznesowych będących w stałej interakcji z otoczeniem zewnętrznym.

· studium wykonalności to nieco bardziej zlokalizowana wersja biznesplanu. Głównym zadaniem studium wykonalności jest: ocena i opis wykonalność ekonomiczna projekt , który będzie realizowany w ramach tego samego przedsiębiorstwa (co może docelowo wymagać opracowania odrębnego biznesplanu).

Parametr	Studium wykonalności	Plan biznesowy
Zadania w toku	· Porównanie inwestycji i specyfikacje projekt	· Poszukiwanie źródeł dodatkowego finansowania · Kompleksowa ocena projektu biznesowego · Nawiązanie komunikacji z interesariuszami
Potencjalny czytelnik	· Kierownictwo · Właściciele przedsiębiorstwa · Kluczowy personel techniczny	Banki Fundusze venture Anioły biznesu Właściciele Partnerzy
Typowa struktura	· informacje ogólne o projekcie · komercyjna wykonalność projektu · struktura i pozycje kosztowe związane z projektem · możliwości produkcyjne / plan projektu · potrzeba finansowania	· Koncepcja, przegląd, podsumowanie. · Opis przedsiębiorstwa bazowego. · Opis produktu. · Analiza rynku, marketing i sprzedaż. · Plan produkcji. Plan organizacyjny. · Informacje o środowisku i przepisach. · Plan finansowy. · Ryzyka projektowe i ich minimalizacja. · Plan kalendarza wdrożenie projektu
W jakich sytuacjach może to być konieczne?	Zakup nowych automatycznych ekspresów do kawy Aktualizacja oprogramowanie linia montażowa Opracowanie nowego mechanizmu podawania materiałów arkuszowych do nestingu Zastosowanie nowego rodzaju wodoodpornego atramentu do drukarek wielkoformatowych	· Otwarcie nowego salonu fryzjerskiego w formacie biznesowym · Otwarcie fabryki obuwia w Chinach · Otwarcie nowego sklep meblowy specjalizująca się w meblach z wymiennych modułów kolorystycznych Organizacja sieci kawiarnio-restauracji ze zmiennym wnętrzem i menu Otwarcie nowego ultrabudżetowego sklepu spożywczego w zasięgu spaceru Budowa zakładu przetwórstwa polietylenu

Zrozumienie sieci korytarzowych

W tzw. schematach sieci korytarzy jako korytarz można przyjąć część całego zespołu robót lub poszczególne prace wykonawcze (rys. 4.12).

O przynależności dzieła do konkretnego korytarza decyduje jego poziome położenie (lub segment) w tym korytarzu, jak pokazano na rys. 4.13.

Tak więc na rysunku widzimy, że roboty 1-2 i 2-4 prowadzone są wzdłuż węzła „a”, ponieważ odcinki poziome tych robót leżą w płaszczyźnie korytarza węzła „a”. Prace 1-3 i 3-4 prowadzone są wzdłuż węzła „b”, ponieważ poziome odcinki tych prac leżą w płaszczyźnie korytarza węzła „b”.

Ryż. 4.12.

Ryż. 4.13.

Tak więc Wykonawca 1 jest pokazany jako trójkąt na wykresie. Wykonawca 2 jest oznaczony kwadratem. Wykonawca 3 jest oznaczony kółkiem. Tak więc każda figura stojąca na początku pracy oznacza konkretnego wykonawcę tej pracy. Czyli prace 1-2 na węźle „a” wykonuje Wykonawca 1. Prace 3-4 na węźle „b” wykonuje Wykonawca 2, i tak dalej.

Ryż. 4.15.

Jak widać, schemat sieci korytarza przenosi znacznie więcej informacji niż zwykła sieć. Ta jakość pozwala na zastosowanie go w przypadkach, gdy prosty diagram sieciowy nie wystarcza do wykonania funkcji zarządzania.

macierz sieci

Macierz sieci to schemat sieci w skali korytarza, zorganizowane w kontekście wykonawców utworu.

Macierz sieci umożliwia powiązanie struktury logiczno-czasowej i struktura organizacyjna Zarządzanie organizacją.

Wykorzystanie macierzy sieciowych w procesie zarządzania projektami umożliwia przedstawienie tego procesu w formie wizualnej, a także identyfikację cech sytuacji, struktury niezbędna praca i akceptowanych środków i metod ich realizacji, analizować relacje między wykonawcami a pracą, sporządzać naukowo skoordynowany plan realizacji całego zakresu pracy w celu rozwiązania zadania. Taki plan pozwala na efektywniejsze wykorzystanie dostępnych zasobów, ponieważ analiza macierzy sieci oraz określenie pracy krytycznej i rezerwy czasowej na prace niekrytyczne pozwalają na realokację zasobów w celu lepszego wykorzystania i skrócenia czasu potrzebnego na wykonanie zadania. Możliwe staje się również szybkie przetwarzanie dużych ilości danych sprawozdawczych z wykorzystaniem technologii komputerowej oraz dostarczanie kierownictwu firmy terminowej i wyczerpującej informacji o aktualnym stanie pracy, co ułatwia korygowanie podjętych decyzji; przewidywać postępy prac na ścieżce krytycznej i skupiać na nich uwagę menedżerów różnych szczebli. Wykorzystując aparat matematyczny można określić stopień prawdopodobieństwa realizacji planu i prawidłowo rozłożyć odpowiedzialność pomiędzy hierarchiczne poziomy zarządzania.

Macierz sieci to graficzna reprezentacja procesów zarządzania projektami, gdzie wszystkie operacje, które są niezbędne do osiągnięcia ostatecznego celu, ukazane są w określonej kolejności technologicznej i współzależności. Macierz sieci jest połączona z siatką czasu w skali kalendarza, która ma poziome i pionowe korytarze. Korytarze poziome charakteryzują poziom zarządzania, pododdział strukturalny lub urzędnika wykonującego tę lub inną operację procesu przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji; pionowy - etap i poszczególne operacje procesu decyzyjnego zachodzące w czasie.

Macierz sieciowa to rodzaj diagramu sieciowego. Dlatego podczas budowania macierzy sieci stosuje się te same trzy podstawowe pojęcia, co przy budowaniu grafów sieci:

praca (w tym oczekiwanie i zależność);
wydarzenie;
sposób.

Wszystkie zasady konstruowania grafów sieciowych dotyczą również macierzy sieciowych.

Budowanie macierzy sieci

Do poprawnej budowy macierzy sieci, oprócz Główne zasady Podczas konstruowania wykresów sieci należy przestrzegać kilku specjalnych zasad, które bezpośrednio odnoszą się do macierzy sieci jako różnych modeli sieci w skali korytarza.

Przynależność dzieła (strzałka) do jednego lub drugiego korytarza poziomego jest określona przez jego położenie w poziomie lub jego bezskalowy odcinek poziomy w tym korytarzu. Przynależność zadania (strzałka) do korytarza pionowego jest określona przez pionowe granice korytarza, etapu lub operacji, tj. pionowe linie określające skalę czasową matrycy.