Narzędzia HR- jest to system organów zarządzających, środków i metod mających na celu zaspokojenie potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie siły roboczej o wymaganej jakości, ilości i przez określony czas. Cele zarządzania osiąga się poprzez wdrażanie określonych zasad i metod.

Narzędzia do zarządzania- sposoby wdrażania wpływów kierowniczych na personel w celu osiągnięcia celów zarządzania produkcją. Istnieje wiele narzędzi do zarządzania, które różnią się sposobem wpływania na ludzi.

Marenkow N.L. identyfikuje trzy główne narzędzia zarządzania personelem: 1

Administracyjny- oparte na sile, dyscyplinie i karach.

Gospodarczy- opierają się na prawidłowym stosowaniu ekonomicznych praw produkcji.

Społeczno-psychologiczna- opierają się na metodach motywacji i moralnego oddziaływania na ludzi i znane są jako „metoda perswazji”

Rys.1.Narzędzia do zarządzania personelem przedsiębiorstwa

Ponadto w procesie konkretnego rozwiązywania problemów menedżerskich bardzo przydatne jest zorganizowanie skutecznej komunikacji i analizy konkretnych sytuacji, które pozwalają na uwzględnienie „błędów innych ludzi” i dają sposoby rozwiązywania problemów ekonomicznych i kadrowych.

Metody administracyjne- sposób na wdrożenie wpływów kierowniczych na personel w oparciu o władzę, dyscyplinę i kary. Metody administracyjne koncentrują się na takich motywach behawioralnych, jak postrzegana potrzeba dyscypliny pracy, poczucie obowiązku, chęć pracy w określonej organizacji itp. Te narzędzia wpływu mają bezpośredni wpływ: każdy akt regulacyjny lub „akt administracyjny podlega do obowiązkowej egzekucji.

Narzędzia administracyjne można podzielić na kilka grup.

1. Oddziaływania organizacyjne:

personel;

przepisy dotyczące podziału;

opisy stanowisk pracy;

organizacja miejsca pracy;

układ zbiorowy;

przepisy prawa pracy;

struktura organizacyjna zarządzania;

statut firmy.

Dokumenty te (z wyjątkiem statutu) mogą być sporządzone w formie norm zakładowych i muszą zostać wprowadzone w życie na polecenie kierownika przedsiębiorstwa.

W przedsiębiorstwie o wysokim poziomie wpływy organizacyjne, doprowadzony do standardów regulaminu przedsiębiorstwa i zarządzania, wysokiej dyscypliny pracy i wykonawczej, konieczność stosowania działań administracyjnych jest znacznie zmniejszona. Te przedsiębiorstwa, które nie dostosowały swoich działań do norm i przepisów, potrzebują stałego operacyjnego wpływu administracyjnego i przypuszczalnie końcowe wyniki produkcji będą dla nich gorsze.

Z drugiej strony realizacja oddziaływań organizacyjnych w dużej mierze zależy od mentalności pracowników, ich chęci ścisłego przestrzegania poleceń i pracy według zasad zatwierdzonych przez administrację. Pracownik europejskiego przedsiębiorstwa bezwzględnie przestrzega ustalonych w przedsiębiorstwie zasad, a ich naruszenie traktowane jest jako nagły wypadek.

Pracownik rosyjskiego przedsiębiorstwa traktuje standardy wewnątrzfirmowe jako określone ograniczenie, które, kierując się jego osobistym interesem, może zostać naruszone, gdy czujne oko władz śpi. W efekcie dochodzi do licznych przypadków naruszenia dyscypliny pracy, kradzieży materiałów i wyrobów gotowych, wysokiego odsetka wad oraz niskiej dyscypliny wykonawczej. Jest to typowy przejaw mentalności azjatyckiej Rosji, gdzie takie przypadki nie podlegają publicznej cenzurze. Dlatego wykorzystanie wpływu organizacyjnego jest skuteczne przy równoległym stosowaniu metod socjopsychologicznych i rozwoju kultury korporacyjnej.

Zasady zarządzania personelem- zasady, podstawowe przepisy i normy, których muszą przestrzegać menedżerowie i specjaliści.

Znając zasady, ludzie odkrywają wzorce. Zasady zarządzania personelem odzwierciedlają wymogi obiektywnie funkcjonujących praw i praw gospodarczych, a więc same w sobie są obiektywne.

Zarządzanie personelem odbywa się tradycyjnie w oparciu o następujące zasady:

• naukowy charakter;
• centralizm demokratyczny;
• planowanie;
• pierwsza osoba;
• jedność zarządzania;
• selekcja, selekcja i rozmieszczenie personelu;
• kombinacje jedności dowodzenia i kolegialności, centralizacji i decentralizacji;
• zarządzanie liniowe, funkcjonalne i docelowe;
• kontrola wykonania decyzji itp.

W warunkach kształtowania się gospodarki rynkowej w rosyjskich organizacjach aktywnie przeprowadza się przejście od „zarządzania personelem” w stylu sowieckim do zarządzania personelem. Dlatego ważne jest uogólnianie zaawansowanych doświadczenie zagraniczne w celu praktyczne użycie w lokalnych organizacjach.

Współczesne zagraniczne koncepcje i podejścia do zarządzania personelem wyróżniają następujące zasady zarządzania personelem:

• skupić się na strategicznym podejściu do zarządzania personelem;
• podejście do pracownika jako decydującego czynnika efektywności i konkurencyjności organizacji;
• ekonomiczna wykonalność inwestycji w tworzenie i rozwój zasobów ludzkich;
• partnerstwo społeczne i demokratyzacja zarządzania;
• wzbogacenie pracy i poprawa jakości życia zawodowego;
• ciągłe szkolenie i rozwój zasobów ludzkich;
• profesjonalizacja zarządzania personelem.

Metody zarządzania personelem

Metody zarządzania personelem- to sposoby oddziaływania na zespoły poszczególnych pracowników w celu koordynowania ich działań w procesie funkcjonowania organizacji.

Tradycyjnie wyróżnia się trzy grupy metod zarządzania personelem:

• Administracyjny;
• gospodarczy;
• socjopsychologiczne.

Administracyjne metody zarządzania personelem

Grupa metod administracyjnych opiera się na wykorzystaniu władzy i normatywnym wspieraniu aktywności zawodowej. Administracyjne metody zarządzania wdrażane są w formie wpływu organizacyjnego i regulacyjnego.

Wpływ organizacyjny obejmuje:

• regulacje organizacyjne (opracowanie regulaminów pododdziałów, które określają ich funkcje, prawa i obowiązki, opracowanie tabeli kadrowej);
• racjonowanie organizacyjne (opracowanie różnych standardów, np. pracy (stopnie, stawki), standardy rentowności, zasady Przepisy wewnętrzne itp.);
• instruktaż organizacyjny i metodyczny ( opisy stanowisk pracy wytyczne do pracy, instrukcje pracy itp.).

Organizacyjne akty racjonowania a instrukcje organizacyjne i metodyczne są normatywne.

Wpływ administracyjny wyraża się w formie zarządzenia, zarządzenia lub instrukcji, które są aktami prawnymi o charakterze nienormatywnym. Wydawane są w celach prawnych. Rozkazy wydawane są przez kierownika liniowego organizacji, rozkazy i instrukcje wydawane są przez kierowników działów.

Zamówienie- jest to pisemny lub ustny wymóg kierownika w celu rozwiązania określonego problemu.

Usposobienie- jest to pisemny lub ustny wymóg dla podwładnych do rozwiązywania poszczególnych kwestii związanych z zadaniem.

Ekonomiczne metody zarządzania personelem

W ramach metod ekonomicznych rozumiemy elementy mechanizmu ekonomicznego, który zapewnia funkcjonowanie i rozwój organizacji. Rola metod zarządzania gospodarczego personel ma się zmobilizować zasoby pracy aby osiągnąć określony wynik.

Tutaj najważniejszą metodą jest motywowanie aktywności zawodowej, która w większości przypadków polega na: materialne zachęty pracownicy. Głównym czynnikiem motywacyjnym jest z reguły wynagrodzenie. Ponadto niezbędnym narzędziem do zarządzania personelem jest system wypłat, dodatków, benefitów itp., który zapewnia dodatkową dźwignię ekonomiczną wpływającą na motywację pracowników. Również metody ekonomiczne obejmują: elementy Zakład Ubezpieczeń Społecznych pracownicy(np. opłata za posiłki, podróże, rekreację, zapewnienie różnego rodzaju ubezpieczeń, w tym medycznych itp.).

Stosowanie metod ekonomicznych powinno być ściśle oparte na ich zwrocie. Oznacza to, że inwestowanie w materialne zachęty dla pracowników powinno przynieść organizacji zysk poprzez poprawę jakości wykonywanej pracy w planowanym okresie.

Społeczno-psychologiczne metody zarządzania personelem

Społeczno-psychologiczne metody zarządzania personelem opierają się na: za pomocą wzorów i i polegają głównie na oddziaływaniu na interesy jednostki, grupy, zbiorowości. Metody psychologiczne służą do wywierania wpływu na jednostkę, metody socjologiczne służą do wywierania wpływu na grupę, kolektyw.

Do najważniejszych wyników aplikacji metody psychologiczne obejmują minimalizację psychologicznych (afery, urazy, stresy itp.), zarządzanie rozwojem kariery w oparciu o psychologiczną charakterystykę każdego pracownika, zapewnienie zdrowego klimatu, formację Kultura organizacyjna w oparciu o normy zachowania i wizerunek idealnego pracownika.

metody socjologiczne pozwalają ustalić obsadę i miejsce pracowników w zespole, zidentyfikować liderów, powiązać motywację z wynikami pracy, zapewnić skuteczną komunikację, rozwiązywać konflikty przemysłowe. Metody socjologiczne są również narzędziami naukowymi w pracy z personelem i pozwalają zbierać niezbędne dane do doboru, oceny, umieszczania i szkolenia personelu, a także racjonalnie podejmować decyzje personalne. Zestaw narzędzi socjologicznych składa się z pytań, wywiadów, metody socjometrycznej, metody obserwacji itp.

Metody zarządzania personelem można również sklasyfikować na podstawie przynależności do funkcji kierowniczych(racjonowanie, planowanie, organizacja, koordynacja, stymulacja, kontrola, analiza, księgowość). Na tej podstawie rozróżnia się metody:

• zapewnienie organizacji personelu;
• oceny personelu;
• organizacja wynagrodzeń;
• zarządzanie karierą;
• szkolenie zawodowe;
• zarządzanie stosunkami dyscyplinarnymi;
• zapewnienie bezpiecznych warunków pracy.

Ile istnieje działów sprzedaży, tyle jest podejść do zarządzania sprzedażą. A jednak najskuteczniejsze zespoły sprzedażowe znają i stosują, w całości lub w części, sprawdzone i doświadczone narzędzia. Porozmawiamy o nich dzisiaj.

Mogę śmiało powiedzieć, że narzędzia te są podstawowe, a ich ignorowanie lub nadużywanie prowadzi do zniekształcenia całego systemu sprzedaży w firmie.

Więc jakie są te narzędzia, które każdy odnoszący sukcesy menedżer sprzedaży powinien mieć w swoim arsenale?

Narzędzie nr 1

Program sprzedaży

Plan sprzedaży to luźna i wielowymiarowa koncepcja. Najczęściej plan sprzedaży to: plan rozwoju firmy; plan rozwoju dywizji; ustalanie indywidualnych celów dla każdego pracownika.

Bezpośrednio związane z tematem zarządzania działem sprzedaży są plan dla działu oraz plan dla każdego pracownika.

Jak opracować dobry plan sprzedaży?

• Zdefiniuj cele (zasada SMART) dla działu sprzedaży.
• Opracuj sposoby na osiągnięcie swoich celów.
• Wybierz niezbędne zasoby, aby osiągnąć swoje cele.
• Podziel proces osiągania celu na etapy i zadania.
• Ustaw terminy zadań.
• Wyznacz osobę odpowiedzialną za każdy krok.

Narzędzie nr 2

Kompetentna praca z bazą klientów

Baza klientów to nie tylko lista klientów w dzienniku. Przy odpowiednim podejściu baza klientów stanowi podstawę systemu sprzedaży firmy. To rdzeń, wokół którego zbudowana jest praca działu sprzedaży. Dlatego konieczne jest zwrócenie należytej uwagi na rozwój i organizację bazy klientów.

Elementy udanej pracy z bazą klientów:

• Praca z bazami kontaktów.
• Stworzenie jednej bazy klientów (system CRM).
• Segmentacja bazy klientów.
• Usprawnienie procesu negocjacji menedżerów sprzedaży.
• Praca z potencjalnymi i obecnymi klientami.

Narzędzie #3

Analiza sprzedaży

Analiza sprzedaży pozwala określić najbardziej dochodowe obszary i perspektywy zwiększenia sprzedaży, zmniejszenia strat i kosztów.

Kluczowe metryki do śledzenia i analizy:

• Wzrost sprzedaży.
• Całkowity zysk.
• Rentowność.
• Wielkość sprzedaży.
• Realizacja planu sprzedaży.
• Koszt udostępnienia systemu sprzedaży.
• Średni czek/konto.
• Średni obrót na klienta.

Narzędzie #4

Kompetentni menedżerowie

Wynik sprzedaży bezpośrednio zależy od kompetencji kierowników sprzedaży, dlatego ważne jest nie tylko okresowe podnoszenie kwalifikacji sprzedawców, ale także ocena jakości ich pracy.

Podniesienie poziomu profesjonalizmu menedżerów pomoże:

• Regularne szkolenia wewnętrzne.
• Wdrażanie standardów sprzedaży.
• Kursy doszkalające, seminaria, szkolenia dla managerów i kierowników działów sprzedaży.
• Ocena kompetencji menedżerów (testowanie, „ Tajemniczy klient" itd.).

Narzędzie nr 5

Motywacja personelu

Bez rozwoju systemu motywacyjnego nie da się osiągnąć ani wysokich wyników u każdego pracownika, ani stworzyć sprzyjającego klimatu w firmie, ani poprawić jakości obsługi klienta dla firmy.

Główne kroki do opracowania systemu motywacyjnego:

• Określenie typów motywacyjnych pracowników.
• Rozwój systemu motywacji materialnej.
• Rozwój niematerialnego systemu motywacyjnego.

Narzędzie #6

Kontrola w dziale sprzedaży

Kompetentny system kontroli w dziale sprzedaży pomaga terminowo identyfikować i korygować błędy, znajdować nowe możliwości rozwoju oraz utrzymywać wysoki poziom motywacji pracowników.

Co pomoże kontrolować i mieć na uwadze sytuację w dziale sprzedaży?

• Codzienne poranne spotkanie.
• Planer tygodniowy.
• Raportowanie.
• Kalendarz firmowy (Outlook).

Chcesz zarządzać swoim zespołem sprzedaży? najlepszy poziom? Zapraszam do

Efektywne zarządzanie biznesem w dzisiejszej globalnej, otwartej gospodarce jest niemożliwe bez aktywnej konsumpcji informacji. Jest tak wiele informacji, że nie sposób się obejść bez specjalnych urządzeń, programów, algorytmów i metod ich gromadzenia, przetwarzania, analizy, przechowywania i dystrybucji. Takie narzędzia, których zadaniem jest uzyskanie korzystnego efektu przy „wpływie” na informacje niezbędne do zarządzania, są połączone w odrębną grupę „narzędzi zarządzania informacją” (dalej - instrumenty).

Po tym, jak zorientowaliśmy się, czym one są - instrumenty- czym są i dlaczego są potrzebne, przejdźmy do kwestii ich klasyfikacji. Pozwala nie tylko lepiej zrozumieć, czym są narzędzia do zarządzania informacją, ale także porównać je w razie potrzeby na podstawie ich charakterystycznych cech.

Ile zadań rozwiązujemy?

Narzędzie jest dość łatwy do oceny z punktu widzenia funkcji obiektywnych, które realizuje. Sam instrumenty umożliwiają rozwiązywanie raczej wąskich specjalistycznych problemów, podczas gdy inne nadają się do rozwiązywania szerokiego zakresu problemów z różnych obszarów tematycznych w oparciu o pewne ogólne (typowe) podejście.

W zależności od zakresu celu funkcjonalnego narzędzia do zarządzania informacją można podzielić na:

1. specjalistyczne- skuteczny w rozwiązywaniu konkretnych złożonych i pracochłonnych, ale algorytmicznie dobrze sformułowanych problemów;
2. uniwersalny- skuteczny w rozwiązywaniu problemów typu ogólnego bez wyspecjalizowanych algorytmów i reguł, ale z zestawem kilku ogólnych technik, urządzeń, wskazówek, reguł, które są stosowane w kombinacji wybranej przez użytkownika;
3. złożony- skuteczny w rozwiązywaniu powiązanych ze sobą zadań o różnym poziomie złożoności i szczegółowości, ale połączonych jedną podstawą semantyczną, zasobową lub proceduralną.

Nieprzypadkowo w definicji każdej z grup użyto słowa „skuteczny”, a nie powiedzmy „zamierzony” lub „zaprojektowany”. Użytkownik może użyć dowolnego narzędzie do różnych celów, ale efekt, jaki uzyska, będzie odpowiedni. Trudno oczekiwać znaczącego efektu po zastosowaniu uniwersalnego narzędzia tam, gdzie potrzebne jest złożone. Tak więc używanie edytora arkuszy kalkulacyjnych do utrzymania będzie całkowicie bezproduktywne księgowość.
Często narzędzie można jednoznacznie przypisać do jednej ze wskazanych grup. Dominującym kryterium jest liczba zadań realizowanych za jego pomocą.

Jakie operacje wykonujemy?

Narzędzia do zarządzania informacją (zwłaszcza te wdrażane przy użyciu oprogramowania), niezależnie od liczby rozwiązywanych zadań, zawsze oferują jednocześnie kilka możliwości wykonywania różnych operacji na informacjach. Ponieważ jest to brane pod uwagę narzędzia informacyjne, to jest to ważna cecha klasyfikująca.
Po skompilowaniu rozszerzonej listy operacji, w których informacja odgrywa główną rolę na wejściu i / lub wyjściu, staje się jasne, że wiele narzędzia pozwala na wykonanie tylko ograniczonej ich liczby, podczas gdy inne instrumenty dość szeroko iw pełni umożliwiają operowanie przepływami informacji.

Kolejna lista operacji do pracy z informacjami, które narzędzie może zaimplementować, jest następująca:

• wybór źródeł informacji- definicja i kryteria doboru jednorazowych i regularnych źródeł informacji (dane, informacje);
• kolekcja informacji- organizowanie i pozyskiwanie informacji z wybranych źródeł z jednoczesnym filtrowaniem wejść;
• przetwarzanie podstawowych informacji– uzyskiwanie informacji wtórnych (obliczonych, zagregowanych, skompresowanych);
• wtórne przetwarzanie informacji- uzyskiwanie wygodnych w użyciu informacji na podstawie wyników przetwarzania pierwotnego i wtórnego;
• strukturyzacja i klasyfikacja informacji- specjalny sposób przetwarzania informacji na różnych poziomach w celu ich porządkowania, indeksowania itp.;
• kontrola jakości informacji- kontrola, selekcja i transformacja informacji z uwzględnieniem oceny ich poziomu jakości;
• tworzenie informacji analitycznych- uzyskanie eksperckiego poziomu informacji w oparciu o specjalne metody ich przetwarzania wraz z formułowaniem wniosków i hipotez;
• wybór informacji do prezentacji- wybór informacji w kompleksie do ich dystrybucji wśród odbiorców docelowych;
• wizualizacja (reprezentacja) informacji- nadawanie informacjom specjalnej formy, która jest wygodna, zrozumiała i skuteczna dla grupy docelowej;
• Rozpowszechnianie informacji- organizacja i realizacja przekazu informacji do grupy docelowej, w tym przekazanie informacji na akceptowalny nośnik i przekazanie informacji konsumentowi.

Na podstawie narzędzie zdolność do skutecznego wspierania wykonywania niektórych operacji, można to przypisać do jednego z następujących typów.

Zgodnie z dominującą implementacją operacji do pracy z informacją, narzędzia do zarządzania informacją są podzielone na grupy:

• instrumenty prywatne- umożliwiają wykonywanie oddzielnych (lub osobno) operacji do pracy z informacjami;
• narzędzia proceduralne- umożliwiają wykonanie i utrzymanie sekwencyjnego (lub fragmentarycznego) zestawu poszczególnych operacji w ramach rozwiązania jednego problemu;
• kompletne narzędzia- pozwalają na zorganizowanie, wdrożenie i utrzymanie pełnego cyklu działań w ramach rozwiązania konkretnego problemu.

Klasyfikacja ta koreluje z podziałem funkcjonalno-celowym na grupy z poprzedniego rozdziału. Ale jeśli w tym przypadku główną cechą jest „liczba konkretnych zadań do rozwiązania”, to w drugim przypadku główną cechą jest „ilość i jakość operacji do pracy z informacjami, które są dostępne podczas rozwiązywania każdego pojedynczego zadania”.
Na przykład edytor arkuszy kalkulacyjnych to uniwersalny decyzja - zgodnie z klasyfikacją funkcjonalno-celową i prywatny narzędzie - według klasyfikacji operacyjnej.

Uwaga edytora arkusza kalkulacyjnego

W przykładach podanych w tej publikacji należy przyjąć, że instrumenty oceniane pod kątem ich bezpośredniej niedokończonej funkcjonalności. Dobrze znany edytor arkuszy kalkulacyjnych można łatwo przekształcić z narzędzia ogólnego przeznaczenia w wyspecjalizowane za pomocą programowania. Ale każdy narzędzie ma swoje ograniczenia i czasami programowalny edytor arkuszy kalkulacyjnych nie pomaga nawet makram, funkcjom i całym klasom przy rozwiązywaniu specjalnych problemów.

Z jakimi informacjami pracujemy?

Jeśli uniwersalny instrumenty, najczęściej pozwalają na pracę z dowolnymi informacjami, wówczas specjalistyczne i złożone są zwykle opracowywane do pracy z informacjami z określonego obszaru tematycznego. Oczywiście tym bardziej uniwersalny jest narzędzie, tym więcej obszarów tematycznych i zadań obejmuje i tym bardziej pozwala na dogłębną pracę z nimi. Ale czasami tylko uniwersalny instrumenty pozwalają łączyć zadania z pozornie wcześniej niekompatybilnych obszarów tematycznych.
Ponieważ instrumenty są brane pod uwagę kierownictwo, docelowe obszary tematyczne to najczęściej: rachunkowość i sprawozdawczość, analityka ekonomiczna i rynkowa, logistyka, marketing i zachowania konsumenckie, obrót, zarządzanie projektami, zarządzanie interakcjami personalnymi i korporacyjnymi, przepływy finansowe, zasoby i tym podobne.

Zgodnie z zasięgiem obszarów tematycznych, które narzędzie pozwala rozwiązać, można je przypisać do jednej z następujących grup:

• instrumenty docelowe- przeznaczone do rozwiązania konkretnego problemu z określonego obszaru tematycznego;
• typowe narzędzia- przeznaczony do rozwiązywania kilku konkretnych zadań powiązanych z określonego obszaru tematycznego lub jednego stosunkowo typowego zadania z kilku obszarów tematycznych;
• narzędzia systemowe- przeznaczony do rozwiązywania różnych rodzajów zadań z jednego lub więcej obszarów tematycznych.

Co jest zawarte?

Nie zapominajmy, że widok narzędzia do zarządzania informacją jest nieco szerszy niż prosty program czy system automatyzacji zarządzania. Uproszczony narzędzie można sobie wyobrazić jako jakąś technikę zawartą w programie przystosowanym do praktycznego zastosowania.
Zautomatyzowany system (aplikacja) to bezpośrednie wdrożenie metodologii, ale nie samej metodologii. A jeśli kierownictwo o tym zapomni i przestawi się na wybór narzędzia tylko w kierunku „kodu”, wtedy problemy nie będą długo czekać.

Małe wyjaśnienie

Porównaj: zautomatyzowany system „program księgowy” i narzędzie do zarządzania informacją „księgowość”.
W pierwszym przypadku - konkretna aplikacja.
W drugim przypadku - oprócz programu oczywiste jest, że istnieje sformalizowana metodologia rachunkowości.
Będzie to wyglądało bardzo dziwnie, jeśli spróbujesz zastosować „program księgowy” w biznesie bez znajomości i zastosowania metodologii „księgowości”.
Ale tam jest instrumenty, które mają mniej oczywiste i nieuregulowane prawnie metody. Na przykład CRM. Dlaczego więc firma pozwala sobie na zakup takich produktów oprogramowania do automatyzacji zarządzania bez aktywnego zrozumienia i stosowania wbudowanych w nie metod (norm, przepisów, technologii, szablonów, metodologii, algorytmów).

W narzędziu do zarządzania informacjami wyróżniamy trzy komponenty:

• metodologia - podstawy teoretyczne wpływ na informację (jej zmiany lub pomiary) osadzone w narzędziu i oparte na szeregu podstawowych założeń (hipotez) na osiągnięcie wymaganego korzystnego efektu na potrzeby zarządzania strukturą organizacyjną;
• program- algorytm wpływania na informacje, zaimplementowany w formacie przyjaznym dla użytkownika (poprzez UI - interfejs użytkownika) lub w zautomatyzowanych procesach (poprzez API - interfejs programowania aplikacji), zgodnie z wynikami rutynowego wykonania, którego oczekiwany korzystny efekt zostaje osiągnięty;
• ćwiczyć- praktyczna część korzystania z narzędzia do wpływania na informacje, która stanowi najlepszy sposób wykorzystania go osobno lub w połączeniu z innymi informacjami lub innymi narzędziami w celu uzyskania pożądanego, korzystnego efektu.

Technika to wiedza niezbędna do prawidłowego zastosowania. narzędzie. Program to zdolność do skutecznego osiągania pożądanego rezultatu konsekwentnie i pod kontrolą. Praktyka to najlepsze doświadczenie narzędzie i osadzanie go w procesach biznesowych (w tym niektóre zagadnienia szkoleniowe).
Mów o wysokiej jakości instrument, w przypadku braku jednego z jej wskazanych składników może być raczej warunkowy. Ale jeśli narzędzie operacyjne (tj. stosowane z efektem w praktyce), to w takim czy innym stopniu znajdują się w nim wszystkie składniki - pozostaje pytanie, na ile są one sformalizowane i rozumiane przez biznes (wykonawcy, menedżerowie).

W oparciu o to, jak wyraźnie jeden lub drugi z jego składników jest obecny w instrumencie, dokonamy następującej klasyfikacji:

• teoria narzędzi- jest to narzędzie, w którym jest tylko metodologia, ale nie jest zaimplementowane w programie i praktyce (rodzaj teorii o możliwościach wpływania na informacje);
• praktyka aplikacyjna- jest to narzędzie, w którym jest tylko zrozumienie pewnego praktycznego wpływu na informacje, dla którego nie ma oceny teoretycznej, a tym bardziej nie ma realizacji w postaci odpowiedniego programu (dobra praktyka aplikacyjna jest dobrą punkt wyjścia do opracowania narzędzia);
• prosty program- jest to narzędzie, w którym do formatu programu wdrożona jest słabo sformułowana metodologia, która nie została właściwie potwierdzona w praktyce;
• nieprzygotowany instrument- jest to narzędzie, w którym sformalizowana metodyka jest wdrażana w formie programu, ale bez zrozumienia istoty i sposobu jej efektywnego zastosowania w praktyce;
• narzędzie zewnętrzne- jest to narzędzie, w którym sformalizowana metodologia jest potwierdzona i zrozumiała w praktycznym zastosowaniu, ale dla którego nie został opracowany program pozwalający na jej częste i efektywne wykorzystanie;
• proste narzędzie akcji- jest to narzędzie, w którym realizowany jest program z pewnym praktycznym zastosowaniem, ale dla którego metodologia (podstawa teoretyczna) nie jest jasna i oczywista;
• narzędzie jakości- jest to narzędzie, w którym jest dopracowana metodologia, opracowano wygodny program i określono praktykę jego stosowania.

A jaki jest wniosek?

Omówione powyżej klasyfikacje narzędzi do zarządzania informacją można uzupełnić o kilka innych - drugorzędnych:
- klasyfikacja narzędzi według nośników informacji(strumienie informacji, media analogowe, dokumenty itp.),
- klasyfikacja według rodzajów przetwarzanych informacji(dane cyfrowe, audio, teksty, strumienie wideo itp.),
- klasyfikacja według stosowanych środków technicznych i informatycznych(sieć rozproszona, technologie chmurowe, stosowanie szyfrowania, cyfrowe strukturyzowanie informacji, rodzaje indeksowania danych itp.),
- klasyfikacja według ilości przetwarzanych informacji(macierze danych plikowych, średnie strumienie danych, big data itp.),
- klasyfikacja według złożoności zaimplementowanych algorytmów oprogramowania(proste algorytmy przeliczeniowo-weryfikowalne, algorytmy rozgałęzione, złożone algorytmy wieloparametrowe, algorytmy adaptacyjne itp.).

Listę można kontynuować, poszerzając obszar uwagi i zagłębiając się w szczegóły. Jednak główne klasyfikacje (które są szczegółowo omówione) pozwalają zrozumieć, na co przede wszystkim należy zwrócić uwagę przy porównywaniu niektórych narzędzia z innymi.

Kompleksową ocenę porównawczą narzędzi zarządzania informacją można przeprowadzić za pomocą takiej specjalnej matrycy:

Na polu roboczym matrycy możesz wskazać pozycję poszczególnych instrumentów (dwóch lub więcej), co pozwoli Ci zrozumieć, do jakiej klasy instrumentów należy każdy z dołków i jak są one ze sobą powiązane.

W takim przypadku wygodnie jest wskazać pozycję narzędzi za pomocą symboli

Oto przykład oceny porównawczej kilku instrumentów na podobnej matrycy:

Widać wyraźnie, że narzędzie „D” pozwala rozwiązywać problemy w większej liczbie obszarów tematycznych niż narzędzie „B”. A narzędzie „A”, mające najlepsze właściwości „operacyjne”, jest nieco gorsze od narzędzia „G”, ale jednocześnie ma słabą praktykę aplikacyjną.
Obok oznaczenia instrumentu możesz określić koszt jego nabycia i posiadania. W pewnym sensie pomoże to w podjęciu odpowiedniej decyzji cenowej o wyborze instrumentu.
Ostateczny wybór należy do firmy – jakie narzędzie zastosować i ile za nie zapłacić.
Ale zrozumienie istoty jest łatwiejsze do świadomego wyboru właściwego. narzędzie, który jest odpowiedni dla konkretnego biznesu i pozwala rozwiązać naprawdę ważne problemy Zarządzanie organizacją w oparciu o wykorzystanie aktualnych informacji.

Narzędzia do zarządzania informacjami są różne i pozwalają decydować różne zadania. Właściwy dobór narzędzia do konkretnego zadania to jedna z ważnych kompetencji każdego profesjonalisty, która w systemie zarządzania może stanowić równie ważną przewagę konkurencyjną dla całego przedsiębiorstwa. ALE właściwy wybór narzędzie do rozwiązania rzeczywistego problemu zależy od umiejętności oceny jego kluczowych cech, zalet i wad, cech i ograniczeń w użytkowaniu.

Metody zarządzania - są to sposoby wdrażania wpływów menedżerskich na personel w celu osiągnięcia celów zarządzania
organizacja. Wyróżnić: ekonomiczne, administracyjno-prawne i społeczno-psychologiczne metody zarządzania, które różnią się sposobami i skutecznością oddziaływania na personel.

3.1. Metody ekonomiczne

Metody ekonomiczne zarządzanie to sposoby wpływania na personel oparte na wykorzystaniu praw ekonomicznych i dają możliwość, w zależności od sytuacji, zarówno „obdarowania”, jak i „ukarania”. O skuteczności metod zarządzania gospodarczego decydują: forma własności i działalności gospodarczej, zasady rachunku kosztów, system wynagrodzeń materialnych, rynek pracy, ceny rynkowe, system podatkowy, struktura kredytowania itp. Najczęstsze formy bezpośredniego wpływu ekonomicznego na personel to: rachunek kosztów, zachęty finansowe oraz partycypacja w zyskach poprzez nabycie papierów wartościowych (akcji, obligacji) organizacji .

Kalkulacja ekonomiczna jest metodą zachęcającą pracowników jako całość do: porównania kosztów produkcji z wynikami działalności gospodarczej (wielkość sprzedaży, przychody), pełnego zwrotu kosztów produkcji z uzyskanych dochodów, oszczędnego wykorzystania zasobów oraz materialnego zainteresowania pracowników wyniki pracy. Głównymi narzędziami kalkulacji ekonomicznej są: niezależność jednostki, samowystarczalność, samofinansowanie, standardy ekonomiczne, ekonomiczne fundusze motywacyjne (płace).

Zachęty finansowe odbywa się poprzez ustalenie poziomu wynagrodzeń materialnych (wynagrodzenia, premie), odszkodowań i świadczeń. Płace są częścią produktu krajowego brutto, który znajduje odzwierciedlenie w kosztach produkcji i jest dystrybuowany w gospodarka rynkowa między poszczególnymi pracownikami w oparciu o ilość i jakość wydatkowanej pracy, a także podaż i popyt na produkty zbywalne. W relacjach rynkowych płace wyrażają główny i doraźny interes pracowników, pracodawców i państwa jako całości. Znalezienie wzajemnie korzystnego mechanizmu realizacji i przestrzegania interesów tego trójstronnego partnerstwa jest jednym z głównych warunków rozwoju produkcji i stanowi funkcję zarządzania pracą i pensja. Płaca robocza jest ceną siły roboczej, odpowiadającą kosztom towarów i usług, które zapewniają reprodukcję siły roboczej, zaspokajając materialne i duchowe potrzeby robotnika i członków jego rodziny. Wynagrodzenie to najważniejszy składnik kosztów produkcji:

gdzie C to koszt produkcji;

M- koszt materiałów i surowców;

ALE - odpisy amortyzacyjne;

W- płace podstawowe i dodatkowe;

O- obowiązkowe potrącenia od wynagrodzenie;

H - koszty ogólne;

P- zysk.

Struktura wynagrodzenia pozwala określić, jakie składniki wchodzą w skład wynagrodzenia pracownika, w jakich pozycjach kosztowych i zyskowych są one odzwierciedlone, jaki jest udział danego składnika w całkowita wartość, płace (ryc. 2.3).

Ryż. 2.3. Struktura wynagrodzeń pracowników

Kodeks pracy Federacja Rosyjska definiuje wynagrodzenie jako wynagrodzenie za pracę, uzależnione od kwalifikacji pracownika, złożoności, ilości, jakości i warunków wykonywanej pracy oraz odszkodowań i premii motywacyjnych. Kodeks ustanawia listę podstawowych gwarancji państwowych dla wynagrodzeń.

Wartość płacy minimalnej. Płaca minimalna (płaca minimalna) jest gwarantowana prawo federalne wysokość miesięcznego wynagrodzenia za pracę pracownika niewykwalifikowanego, który w pełni wypracował normę czasu podczas wykonywania proste prace w normalnych warunkach pracy. Wysokość płacy minimalnej nie obejmuje dopłat, dodatków, premii i innych zachęt, a także wynagrodzenia za pracę w warunkach odbiegających od normalnych, za pracę w szczególnych warunkach klimatycznych i na terenach narażonych na skażenie radioaktywne, inne odszkodowania i płatności społeczne.

Wartość minimalnej stawki taryfowej(wynagrodzenie) pracowników organizacji sektora publicznego w Federacji Rosyjskiej.

Stawka taryfowa (wynagrodzenie) to stała kwota wynagrodzenia pracownika za spełnienie normy pracy ( obowiązki w pracy) pewną złożoność (kwalifikację) na jednostkę czasu.

Środki, zapewnienie wzrostu poziomu realnej zawartości wynagrodzeń(indeksacja płac w związku ze wzrostem cen towarów i usług konsumpcyjnych).

Ograniczenie listy podstaw i kwot potrąceń od wynagrodzenia na zlecenie pracodawcy, a także wysokość opodatkowania dochodów z wynagrodzeń.

Potrącenia z wynagrodzenia pracownika na spłatę zadłużenia wobec pracodawcy mogą być dokonywane:

• do zwrotu zaliczki na poczet niepracy wypłaconej pracownikowi na poczet wynagrodzenia;
• spłacić niewykorzystaną i nie zwróconą w terminie zaliczkę wydaną w związku z podróżą służbową lub przeniesieniem do innej pracy w innym obszarze, a także w innych przypadkach;
• zwrotu nadpłaconych kwot pracownikowi z tytułu błędów księgowych, a także nadpłaconych kwot pracownikowi, w przypadku gdy organ rozpatrujący indywidualne spory pracownicze uzna winę pracownika za niedotrzymanie norm pracy lub przestoje;
• po zwolnieniu pracownika przed końcem roku roboczego, za który otrzymał już coroczny płatny urlop, dni urlopu wolnego od pracy.

Łączna kwota wszystkich potrąceń za każdą wypłatę wynagrodzenia nie może przekroczyć 20%, aw przypadkach przewidzianych przez prawo federalne 50% wynagrodzenia należnego pracownikowi. W przypadku potrącania wynagrodzenia na podstawie kilku dokumentów wykonawczych, w każdym przypadku 50% wynagrodzenia musi zostać zatrzymane dla pracownika. Nie dotyczy to potrąceń z wynagrodzenia przy wykonywaniu pracy korekcyjnej, dochodzenia alimentów na małoletnie dzieci, zadośćuczynienia za szkodę wyrządzoną przez pracodawcę zdrowiu pracownika oraz zadośćuczynienia za szkodę wyrządzoną przestępstwem. Wysokość potrąceń z wynagrodzenia w tych przypadkach nie może przekroczyć 70%.

Ograniczenia płac naturalna forma. Wypłata wynagrodzenia powinna odbywać się w rublach, ale zgodnie z przyjętymi w organizacji układ zbiorowy lub umowa o pracę na pisemny wniosek pracownika wolno płacić za pracę w innych formach, które nie są sprzeczne z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej i traktatami międzynarodowymi. Jednocześnie udział wynagrodzeń wypłacanych w formie niepieniężnej nie może przekroczyć 20% ogólnej kwoty wynagrodzeń. Zabronione jest wypłacanie wynagrodzeń w postaci napojów alkoholowych, środków odurzających, toksycznych, trujących i szkodliwych, broni, amunicji i innych przedmiotów, w stosunku do których ustanowiono zakazy i ograniczenia ich swobodnego obrotu.

Zapewnienie pracownikowi otrzymywania wynagrodzenia w przypadku zakończenia działalności pracodawcy i jego niewypłacalności zgodnie z prawem federalnym.

Nadzór i kontrola państwa nad pełną i terminową wypłatą wynagrodzeń oraz realizacją gwarancji państwowych wynagrodzeń. Nadzór i kontrola państwa nad przestrzeganiem prawa pracy i innych regulacyjnych aktów prawnych zawierających normy prawo pracy, we wszystkich organizacjach na terytorium Federacji Rosyjskiej są wykonywane przez organy federalnej inspekcji pracy. Zasady działania, główne zadania, główne uprawnienia i uprawnienia organów federalnej inspekcji pracy określa Ch. 57 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.

Odpowiedzialność pracodawców za naruszenie wymogów określonych w Kodeksie, układzie zbiorowym i umowach.

W przypadku opóźnienia w wypłacie wynagrodzenia przez okres dłuższy niż 15 dni, pracownik ma prawo, powiadamiając pisemnie pracodawcę, wstrzymać pracę na cały okres do czasu wypłaty zaległych kwot. Zawieszenie pracy jest niedozwolone:

• w okresach wprowadzenia stanu wojennego, stanu wyjątkowego lub środków szczególnych zgodnie z przepisami o stanie wyjątkowym;
• w organach i organizacjach Sił Zbrojnych oraz innych formacjach i organizacjach wojskowych, paramilitarnych i innych zajmujących się zapewnieniem obronności kraju i bezpieczeństwa państwa, ratownictwem nadzwyczajnym, poszukiwaniem i ratownictwem, gaszeniem pożarów, działaniami prewencyjnymi i likwidacyjnymi klęski żywiołowe i sytuacje awaryjne, w egzekwowaniu prawa;
• urzędnicy państwowi;
• w organizacjach bezpośrednio obsługujących szczególnie niebezpieczne rodzaje produkcji, sprzętu;
• w organizacjach związanych z zapewnieniem życia ludności (zaopatrzenie w energię, ogrzewanie i ciepło, zaopatrzenie w wodę, zaopatrzenie w gaz, łączność, pogotowie ratunkowe i pogotowie).

Warunki i kolejność wypłaty wynagrodzeń. Pracodawca wypłacając wynagrodzenie jest zobowiązany do pisemnego poinformowania każdego pracownika o należnych mu składnikach wynagrodzenia za dany okres, wysokości i podstawach dokonanych potrąceń, a także kwocie pieniężnej do wypłaty. Wynagrodzenie co do zasady jest wypłacane pracownikowi w miejscu wykonywania przez niego pracy lub przelewane na rachunek bankowy wskazany przez pracownika na zasadach określonych w układach zbiorowych lub układach pracy. Wynagrodzenie musi być wypłacane pracownikowi co najmniej co pół miesiąca w dniu określonym w wewnętrznych przepisach pracy organizacji, umowach zbiorowych i umowach o pracę.

Ustalanie wynagrodzeń (art. 135 kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej)

Ustala się system wynagrodzeń, wysokość stawek celnych, pensje, różne rodzaje płatności:

• dla pracowników organizacji finansowanych z budżetu - na podstawie odpowiednich ustaw i innych regulacyjnych aktów prawnych;
• dla pracowników organizacji z finansowaniem mieszanym (finansowanie budżetowe i dochody z działalności przedsiębiorczej) - ustawy, inne regulacyjne akty prawne, układy zbiorowe, porozumienia, przepisy lokalne organizacji;
• dla pracowników innych organizacji - układy zbiorowe, porozumienia, regulaminy lokalne organizacji, umowy o pracę.

Taryfowy system wynagrodzeń obejmuje: stawki taryfowe (wynagrodzenia), skalę taryfową, współczynniki taryfowe. Taryfikacja przydziału pracy kategorii taryfowych do pracowników odbywa się z uwzględnieniem ujednoliconej taryfy podręcznik kwalifikacji prace i zawody pracowników, ujednolicony katalog kwalifikacji stanowisk kierowników, specjalistów i pracowników. Taryfowy system wynagradzania pracowników sektora publicznego ustalany jest w oparciu o jednolitą taryfę stanowiącą gwarancję wynagrodzenia pracowników sektora publicznego. Taryfowy system wynagradzania pracowników innych organizacji może być ustalany w układach zbiorowych, porozumieniach, z uwzględnieniem jednolitych taryfowych przewodników kwalifikacyjnych i państwowych gwarancji wynagrodzeń.

płatności motywacyjne

Pracodawca ma prawo ustanawiać różne systemy premii, premii motywacyjnych i dodatków, biorąc pod uwagę opinię organu przedstawicielskiego pracowników. Takie systemy można zainstalować
jak również układy zbiorowe. Wypłaty motywacyjne są ustanowione przez prawo dla:

• pracownicy, zatrudniony w ciężkiej pracy,pracować ze szkodliwymi, niebezpieczne i inne szczególne warunki pracy , praca na terenach o szczególnych warunkach klimatycznych(listę prac ciężkich, pracy w warunkach szkodliwych i niebezpiecznych oraz innych szczególnych warunków pracy ustala Rząd Federacji Rosyjskiej, a podwyżki płac na wskazanych podstawach dokonuje się na podstawie wyników atestacji miejsc pracy);
• pracownicy, zatrudnionych przy wykonywaniu pracy na warunkach, odbiegające od normy(przy wykonywaniu pracy o różnych kwalifikacjach - praca jest opłacana za pracę o wyższej kwalifikacji; łączenie zawodów i wykonywanie obowiązków pracownika czasowo nieobecnego- wpłacana jest dodatkowa opłata, której wysokość ustalana jest w porozumieniu stron umowy o pracę; podczas wykonywania pracy poza normalnymi godzinami pracy- praca w godzinach nadliczbowych jest płatna za pierwsze dwie godziny pracy co najmniej półtora raza, za kolejne godziny - co najmniej dwukrotnie; podczas wykonywania pracy w weekendy i święta wolne od pracy- co najmniej dwa razy płatny jest dzień wolny i urlop wolny od pracy; podczas pracy w nocy- płatność dokonywana jest w podwyższonej wysokości, ustalonej przez pracodawcę, umowy zbiorowe i umowy o pracę);

• pracownicy
, zmuszony do bezczynności z winy pracodawcy lub z przyczyn, niezależny od pracodawcy i pracownika, - wypłata musi wynosić co najmniej dwie trzecie przeciętnego wynagrodzenia pracownika (przestój z winy pracodawcy) lub stawki wynagrodzenia standardowego (przestój z przyczyn niezależnych od pracodawcy i pracownika).

Gwarancje odszkodowań

Gwarancja- są to środki, metody i warunki, dzięki którym zapewniona jest realizacja uprawnień przyznanych pracownikom w zakresie stosunków społecznych i stosunków pracy, oraz odszkodowanie - Są to płatności pieniężne ustalone w celu zrekompensowania pracownikom kosztów związanych z wykonywaniem przez nich pracy lub innych obowiązków przewidzianych przez prawo federalne. Oprócz ogólnych gwarancji (przy zatrudnieniu, przejściu na inną pracę, zarobkach itp.) pracownicy otrzymują gwarancje i odszkodowania w następujących przypadkach:

• wysyłane w podróże służbowe- wyjazdy pracownika na polecenie pracodawcy na określony czas w celu wykonania zadania służbowego poza miejscem stałej pracy, pracodawca jest zobowiązany zwrócić pracownikowi następujące wydatki: za przejazd w obie strony, za wynajem lokalu mieszkalnego towarzyszącego z zamieszkaniem poza miejscem stałego zamieszkania (dodatek), inne wydatki poniesione przez pracownika za zgodą lub wiedzą pracodawcy;
• kiedy przenosisz się do innego obszaru- zwrot kosztów przeprowadzki i zamieszkania pracownika i członków rodziny;
• w wykonywaniu obowiązków państwowych lub publicznych”;
• łączenie pracy z nauką;
• w przypadku przymusowego zakończenia pracy bez winy pracownika;
• przy przyznawaniu corocznego płatnego urlopu ;
• w przypadkach rozwiązania umowy o pracę w związku z likwidacją organizacji, niezgodnością pracownika z zajmowanym stanowiskiem lub wykonywaną pracą ze względu na stan zdrowia, wezwanie pracownika do służba wojskowa przywrócenie pracownika, który wcześniej wykonywał tę pracę; odmowa przeniesienia pracownika w związku z relokacją pracodawcy do innej miejscowości;
• z powodu opóźnienia z winy pracodawcy w wydaniu zeszytu pracy przy zwolnieniu pracownika.

Wynagrodzenie podstawowe zapewnia płacę minimalną, pod warunkiem wypracowania wymaganej ilości czasu pracy, stymuluje wzrost szkolenie zawodowe i rozwój personelu. Sposób obliczania wynagrodzenia zasadniczego uzależniony jest od przyjętego systemu wynagradzania: akord lub czas.W przypadku pracowników wynagrodzenie zasadnicze oblicza się poprzez pomnożenie pensji służbowej przez procent przepracowania standardowego czasu pracy lub stawka dzienna zapłacić za liczbę przepracowanych dni w miesiącu.

Dodatkowa pensja obejmuje różnego rodzaju dopłaty i rekompensaty za zróżnicowane warunki pracy i kwalifikacje pracowników:

• dopłaty za niekorzystne i szkodliwe warunki praca;
• dodatki za łączenie zawodów i wykonywanie dodatkowych obowiązków;
• dodatki za klasę dla kierowców i maszynistów;
• dodatki za stopnie i tytuły naukowe;
• dodatki osobiste dla kwalifikacji menedżerów i specjalistów;
• dopłaty za nieregularne godziny pracy;
• wynagrodzenie za nadgodziny w weekendy i święta;
• dopłaty za wykonywanie obowiązków państwowych itp.

Rekompensata za efekt końcowy pobudza interesy grupowe, zachęca do kolektywizmu i jest wypłacana z funduszu płac za osiągnięcie określonych wyników przez poszczególne jednostki strukturalne, gdy:

• wzrost ilości zbywalnych produktów, robót i usług;
• wzrost wydajności pracy;
• poprawa jakości produktów, robót i usług;
• oszczędzanie zasobów itp.

Z reguły ostateczne wyniki są wskazywane w planach pracy departamentów, a w przypadku ich przekroczenia pojawia się dodatkowy fundusz płac, który trafia na wypłatę wynagrodzenia.

Nagroda za główne wyniki pracy, podobnie jak wynagrodzenie, stymuluje osiąganie wyników końcowych, jednak wypłacane jest z zysku. W nowoczesne warunki z powodu niedociągnięć w systemie podatkowym organizacje komercyjne sztucznie zaniżają zyski i w inny sposób wypłacają premie.

Pomoc materialna wypłacane z zysku w formie odszkodowania w sytuacjach awaryjnych lub ekstremalnych, takich jak:

• śmierć pracownika lub jego bliskich krewnych;
• ślub pracownika lub jego bliskiego krewnego;
• zakup leków lub opłata za leczenie pracownika,
• wypadki (pożar, wypadek, uraz, utrata mienia);
• zakup voucherów na najbliższe wakacje;
• ukończenie pracy twórczej (książki, dysertacje itp.)

Pomoc finansowa jest wypłacana na osobistą prośbę pracownika na polecenie szefa organizacji i jest epizodyczną formą materialnych zachęt do pracy.

Polityka państwa w zakresie płac polega na racjonalnym wykorzystaniu ekonomicznych dźwigni i zachęt, takich jak:

• podatki bezpośrednie i pośrednie od wynagrodzeń;
• racjonalne ustalenie płacy minimalnej;
• indeksacja dochodów i depozytów ludności z powodu inflacji;
• udzielanie gwarancji socjalnych pracownikom (emerytury, stypendia, zasiłki dla bezrobotnych, zasiłki chorobowe itp.);
• finansowanie wydatków na edukację, naukę, kulturę, ochronę zdrowia;
• polityka cenowa państwa w zakresie towarów „koszyka konsumenckiego”;
• państwowa ochrona eksportu towarów i usług krajowych;
• cła na import towarów zagranicznych itp.

Optymalna kwota płac w kosztach organizacji polega na ustaleniu płac w takiej wysokości, aby zapewnić rentowne działanie organizacji, normalną reprodukcję siły roboczej zgodnie z kwalifikacjami i wiekiem pracownika. Wielkość funduszu płac w danej organizacji zależy od agregatu:

• branżowa specjalizacja organizacji;
• zajmowana nisza rynkowa;
• konkurencyjność produktów;
• profesjonalny i kwalifikacyjny skład personelu;
• poziom specjalizacji wewnętrznej i zewnętrznej;
• wielkość straty czasu pracy;
• liczba pracowników na jednostkę produkcji itp.

Korzyści i przywileje finansowe pracownicy są elementami wynagrodzenia lub odszkodowań zapewnianych poza różnymi osobistymi formami wynagrodzenia. Takie formy zachęt materialnych mają dla personelu wartość ilościową, mogą być: odroczone lub warunkowe(rezerwy emerytalne, składki ubezpieczeniowe, wypłata zwolnień chorobowych) oraz bezpośredni korzyści. Świadczenia materialne zawierają elementy, które nie są ściśle rozumiane jako wynagrodzenie, takie jak urlop wypoczynkowy.

Główne cele korzyści:

• motywować pracowników i zwiększać ich odpowiedzialność wobec organizacji;
• zapewniać pomoc finansową i zapewniać dochody oprócz wynagrodzenia (na przykład organizacje motoryzacyjne i benzynowe) na rzeczywiste lub domniemane potrzeby pracowników, w tym potrzeby w zakresie bezpieczeństwa;
• wykazać, że organizacja dba o potrzeby pracowników;
• zapewniają efektywne podatkowo możliwości wynagrodzenia, które zmniejszają zobowiązania podatkowe.

Korzyści i przywileje mogą obejmować:

• rezerwa emerytalna (odroczone finansowanie poprzez składkę dającą prawo do gwarantowanego dochodu dla pracownika lub osób pozostających na jego utrzymaniu w momencie przejścia na emeryturę lub śmierci);
• zapewnienie bezpieczeństwa osobistego (zwiększenie bezpieczeństwa indywidualnego w związku z przypadkami zachorowań, incydentów lub redukcji zatrudnienia);
• zaspokajanie potrzeb osobistych (realizacja określonych potrzeb i obowiązków osobistych, np. opieka nad dziećmi, doradztwo finansowe, promocja rekreacji);
• pomoc finansowa, pomoc (pożyczki lub pomoc przy zakupie mieszkania, zniżki, składki członkowskie);
• zapewnienie organizacji pojazdów i benzyny (zróżnicowanie menedżerów według statusu i stanowiska poprzez udostępnienie im samochodów o różnym stopniu prestiżu);
• pomoc w podniesieniu standardu życia pracowników (dotacje do posiłków, zniżki na odzież, zwrot kosztów telefonicznych, udostępnienie kart kredytowych).

Papiery wartościowe, jako jedna z ekonomicznych metod zarządzania personelem, są głównym instrumentem rynku giełdowego, niepieniężnym odpowiednikiem prawa własności, którego realizacja odbywa się poprzez przedstawienie ich do zapłaty lub sprzedaży.

Magazyn - bezpieczeństwo, wskazujący na wprowadzenie udziału w kapitale zakładowym organizacji oraz dający prawo do otrzymania części zysku w formie dywidendy. Dywidendy określają proporcję zarobków na akcję, które mogą zostać wypłacone ich posiadaczowi na podstawie wyników organizacji za dany rok. Pełnią następujące funkcje:

• ustanowić prawo własności i udziału w zyskach;
• są formą dodatkowego wynagrodzenia;
• uzależnić udziałowca od wyników pracy.

Obligacja jest papierem wartościowym na okaziciela, który daje prawo do otrzymywania rocznego dochodu w postaci ustalonego procentu, a w przypadku sprzedaży, do otrzymania rekompensaty pieniężnej.

Karty kredytowe zastępują banknoty i dają właścicielowi prawo do zakupu towarów i płacenia za usługi płatnościami bezgotówkowymi w ramach środków na koncie osobistym pracownika.

3.2 Metody administracyjno-prawne

Metody administracyjno-prawne to sposoby wywierania wpływów kierowniczych na personel, oparte na stosunkach władzy, dyscyplinie oraz systemie kar administracyjno-prawnych. Istnieje pięć głównych sposobów oddziaływania administracyjno-prawnego: wpływ organizacyjny i administracyjny,odpowiedzialność dyscyplinarna i kary, odpowiedzialność i kary, odpowiedzialność administracyjna i kary.

Wpływ organizacyjny w oparciu o działanie zatwierdzonego wewnętrznego dokumenty normatywne regulowanie działalności personelu. Należą do nich: statut organizacji, struktura organizacyjna i kadrowa, postanowienia pionów, układ zbiorowy, opisy stanowisk, regulaminy wewnętrzne. Dokumenty te mogą być sporządzone w formie standardów przedsiębiorstwa i są wprowadzane w życie na mocy obowiązkowego zarządzenia kierownika organizacji. Praktyczna realizacja wpływu organizacyjnego jest w dużej mierze zdeterminowana poziomem kultury biznesowej organizacji, chęcią pracowników do pracy zgodnie z zasadami określonymi przez administrację.

Wpływ regulacyjny ma na celu osiągnięcie celów zarządzania, zgodność z wymaganiami wewnętrznych dokumentów regulacyjnych oraz utrzymanie określonych parametrów systemu zarządzania poprzez bezpośrednie regulacje administracyjne. Wśród wpływów administracyjnych znajdują się: rozkazy, instrukcje, instrukcje, instrukcje, racjonowanie pracy, koordynacja pracy i kontrola wykonania.

Zamówienie jest najbardziej kategoryczną formą oddziaływania administracyjnego i zobowiązuje podwładnych do dokładnego i terminowego wykonywania podjętych decyzji. Nieprzestrzeganie nakazu pociąga za sobą odpowiednie sankcje ze strony kierownictwa. Rozkazy wydawane są w imieniu kierownika organizacji.

Usposobienie W przeciwieństwie do zlecenia nie obejmuje wszystkich funkcji organizacji, jest obowiązkowy do realizacji w ramach określonej funkcji zarządczej i jednostki strukturalnej. Rozkazy są zwykle wydawane w imieniu wiceszefów organizacji na danym terenie.

Wskazówki i instrukcje są lokalnym rodzajem wpływów administracyjnych, wyznaczają cel regulacji operacyjnej proces zarządzania i skierowane do ograniczonej liczby pracowników.
Pouczenie i koordynacja pracy uważane są za metody kierowania oparte na nauczaniu podwładnych zasad wykonywania czynności pracowniczych.

Odpowiedzialność dyscyplinarna i kary.Dyscyplina- wszyscy pracownicy są zobowiązani do przestrzegania zasad postępowania określonych zgodnie z Kodeksem pracy, innymi ustawami, układami zbiorowymi, umowami, umowami o pracę oraz przepisami lokalnymi organizacji Pracodawca jest zobowiązany do stworzenia pracownikom warunków niezbędnych do przestrzegać dyscypliny pracy. Harmonogram pracy organizacji określają wewnętrzne przepisy pracy.

Za popełnienie przewinienia dyscyplinarnego tj. niewykonanie lub nienależyte wykonanie przez pracownika z jego winy powierzonych mu obowiązków pracowniczych, pracodawca ma prawo zastosować następujące sankcje dyscyplinarne: komentarz, nagana,zwolnienie z odpowiednich powodów.

Zasadność, zasadność i celowość stosowania środków wpływu dyscyplinarnego zapewnia przestrzeganie następujących wymogów prawnych:

• odpowiedzialność dyscyplinarną stosuje się tylko w przypadku popełnienia przewinienia dyscyplinarnego zgodnie z wyczerpującym i niepodlegającym rozszerzającej interpretacji katalogiem kar dyscyplinarnych;
• sankcje dyscyplinarne mogą nakładać wyłącznie urzędnicy, którym na mocy prawa przysługuje uprawnienia dyscyplinarne;
• wymierzenie kary musi być poprzedzone pisemnym wyjaśnieniem sprawcy, aw przypadku odmowy pisemnego wyjaśnienia sporządzonym stosownym aktem;
• kara dyscyplinarna wymierzana jest niezwłocznie po odkryciu czynu, nie później jednak niż w ciągu miesiąca od dnia wykrycia, nie licząc czasu choroby lub pobytu sprawcy na urlopie, a także nie później niż w ciągu sześciu miesięcy od dnia wykroczenia została zaangażowana i na podstawie wyników audytu, weryfikacji, finansowe i ekonomiczne czynności lub audytu – nie później niż dwa lata od dnia jego zlecenia;
• za każde naruszenie dyscyplina pracy można nałożyć tylko jedną karę dyscyplinarną;
• sankcja dyscyplinarna jest ogłaszana w zamówieniu, zwrócona pracownikowi za pokwitowaniem w ciągu trzech dni i, jeśli to konieczne, zwrócona uwagę całego personelu organizacji;
• kara dyscyplinarna wygasa po upływie roku od dnia jej nałożenia, jeżeli pracownik nie został w tym czasie obciążony nową sankcją, a także może zostać zniesiona przed terminem, jeżeli pracownik zachowa się pozytywnie.

Sankcje dyscyplinarne nakładają szef organizacji, a także urzędnicy organizacji, którym przekazano odpowiednie uprawnienia w trybie określonym w ustawie.

Odpowiedzialność materialna strona umowy o pracę ponosi odpowiedzialność za szkody wyrządzone przez nią drugiej stronie tej umowy w wyniku jej bezprawnego zachowania, działania lub zaniechania, chyba że Kodeks i inne przepisy federalne stanowią inaczej.

Pracodawca jest obowiązany zrekompensować pracownikowi nieotrzymane przez niego zarobki we wszystkich przypadkach bezprawnego pozbawienia go możliwości pracy, w szczególności, gdy zarobki nie zostały uzyskane w wyniku:

• nielegalne usunięcie pracownika z pracy, jego zwolnienie lub przeniesienie do innej pracy;
• odmowa pracodawcy wykonania lub nieterminowego wykonania decyzji organu rozpatrującego spory pracownicze lub państwowego inspektora pracy w sprawie przywrócenia pracownika do poprzedniej pracy;
• opóźnienia przez pracodawcę w wydaniu pracownikowi książeczki pracy, dokonywanie zeszyt ćwiczeń nieprawidłowe lub niewłaściwe sformułowanie przyczyny zwolnienia pracownika.

W przypadku wyrządzenia szkody w mieniu pracownika z winy pracodawcy, pracodawca jest zobowiązany do naprawienia szkody w całości. Wysokość szkody wyliczana jest według cen rynkowych obowiązujących na danym terenie w momencie odszkodowania za szkodę. Za zgodą pracownika szkoda może zostać naprawiona w naturze.

Jeżeli pracodawca naruszy ustalony termin wypłaty wynagrodzenia, wynagrodzenia urlopowego, płatności za zwolnienie z pracy i innych płatności należnych pracownikowi, pracodawca jest zobowiązany wypłacić im rekompensatę pieniężną. Wysokość odszkodowania ustala się nie mniej niż 1/300 aktualnej stopy refinansowania Banku Centralnego Rosji od kwot niezapłaconych w terminie za każdy dzień opóźnienia, począwszy od następnego dnia po terminie płatności do dnia praktyczna kalkulacja włącznie. Konkretną kwotę odszkodowania pieniężnego wypłacanego pracownikowi określają układy pracy i układy zbiorowe.

Spowodowane pracownikowi przez bezprawne działania lub zaniechania pracodawcy szkoda moralna jest zwracana pracownikowi w gotówce w wysokości ustalonej w porozumieniu stron umowy o pracę.

Pracownik jest obowiązany zrekompensować pracodawcy wyrządzoną mu bezpośrednią szkodę rzeczywistą, której zrozumienie nie obejmuje utraconego dochodu (utraconego zysku). Przez rzeczywistą szkodę bezpośrednią rozumie się realne ubytek majątku pieniężnego pracodawcy lub pogorszenie stanu tego majątku. Pracownik ponosi odpowiedzialność materialną zarówno za bezpośrednią szkodę rzeczywistą wyrządzoną pracodawcy, jak i za szkody powstałe po stronie pracodawcy w:
w wyniku odszkodowania przez niego innym osobom za szkody wyrządzone z winy pracownika. Za wyrządzoną szkodę pracownik ponosi odpowiedzialność materialną w granicach swoich miesięcznych zarobków.

Pełna odpowiedzialność pracownika polega na jego obowiązku naprawienia wyrządzonej szkody w całości i powstaje w następujących przypadkach:

• gdy pracownik ponosi pełną odpowiedzialność prawną za szkodę wyrządzoną pracodawcy przy wykonywaniu obowiązków pracowniczych;
• brak kosztowności powierzonych mu na podstawie specjalnej pisemnej umowy lub otrzymanych na podstawie jednorazowego dokumentu;
• celowe uszkodzenie;
• powodowanie szkód w stanie zatrucia alkoholowego, narkotycznego lub toksycznego;
• spowodowanie szkody w wyniku działań przestępczych pracownika stwierdzonych wyrokiem sądu;
• spowodowanie szkody w wyniku wykroczenia administracyjnego, jeżeli szkodę ustali właściwy organ państwowy;
• ujawnienie informacji stanowiących tajemnicę prawnie chronioną (urzędową, handlową lub inną), w przypadkach przewidzianych przez prawo federalne;
• spowodowanie szkody nie przy wykonywaniu obowiązków pracowniczych przez pracownika.

Odpowiedzialność za pełną kwotę szkody wyrządzonej pracodawcy można ustalić na podstawie umowy o pracę zawartej z kierownikiem organizacji, zastępcą kierownika, głównym księgowym oraz z innymi pracownikami - odrębne umowy pisemne. Pisemne umowy o pełnej odpowiedzialności materialnej (indywidualnej lub zbiorowej) zawierane są z pracownikami, którzy ukończyli osiemnaście lat i bezpośrednio służą lub wykorzystują wartości pieniężne, towarowe lub inną własność pracodawcy. Pracownicy poniżej osiemnastego roku życia ponoszą pełną odpowiedzialność materialną w formie nieudokumentowanej tylko za szkody umyślne, za szkody wyrządzone pod wpływem alkoholu, środków odurzających i zatrucia toksycznego, a także za szkody wyrządzone w wyniku przestępstwa lub wykroczenia administracyjnego.

Pisemny układ zbiorowy pracy odpowiedzialność szkoda powstaje w przypadku wspólnego działania pracowników pewne rodzaje prace związane z przechowywaniem, przetwarzaniem, wydaniem, transportem, użytkowaniem lub innym wykorzystaniem przekazanych im wartości, gdy nie można rozróżnić odpowiedzialności każdego pracownika za spowodowanie szkody.

Wysokość szkody wyrządzonej pracodawcy w przypadku utraty i uszkodzenia mienia określa się na podstawie rzeczywistych strat obliczonych na podstawie cen rynkowych obowiązujących na terenie w dniu powstania szkody, nie niższych jednak niż wartość nieruchomości według danych księgowych, z uwzględnieniem stopnia zużycia tej nieruchomości. Przed podjęciem decyzji o naprawieniu szkody przez poszczególnych pracowników pracodawca ma obowiązek sprawdzić wysokość wyrządzonej szkody oraz przyczyny jej powstania. W tym celu pracodawca ma prawo utworzyć prowizję z udziałem odpowiednich specjalistów. Pracownik ma obowiązek pisemnego wyjaśnienia przyczyn powstania szkody.

Odzyskanie od winnego pracownika kwoty wyrządzonej szkody, nieprzekraczającej przeciętnych miesięcznych zarobków, odbywa się na zlecenie pracodawcy, które musi nastąpić nie później niż w ciągu miesiąca od dnia ostatecznego ustalenia wysokości wyrządzonej szkody przez pracownika. Jeżeli okres miesięczny upłynął lub pracownik nie wyrazi zgody na dobrowolne naprawienie szkody wyrządzonej pracodawcy, a wysokość odszkodowania przewyższa przeciętne miesięczne wynagrodzenie pracownika, wówczas windykację przeprowadza się na drodze sądowej. Przy dochodzeniu odszkodowania na drodze sądowej stopień winy każdego członka zespołu winnego wyrządzenia szkody i zawarcia umowy o odpowiedzialności zbiorowej określa sąd. Za zgodą pracodawcy pracownik może przekazać mu ekwiwalentne mienie w celu naprawienia szkody lub naprawy uszkodzonego. Zadośćuczynienie za szkody następuje niezależnie od pociągnięcia pracownika do odpowiedzialności dyscyplinarnej, administracyjnej lub karnej za działania lub zaniechania, które wyrządziły szkodę pracodawcy.Organ rozstrzygania sporów pracowniczych może, biorąc pod uwagę stopień i formę winy, sytuację finansową pracownika i inne okoliczności, zmniejszyć kwotę szkody do odzyskania przez pracownika.

Pracownik jest zobowiązany do zwrotu pracodawcy kosztów poniesionych w związku z wysłaniem na szkolenie na koszt pracodawcy, w przypadku zwolnienia bez uzasadnionej przyczyny przed upływem terminu określonego w umowie o pracę lub umowie o przeszkolenie pracownika na koszt pracodawcy.

Odpowiedzialność administracyjna i kary stosuje się w przypadkach popełnienia wykroczeń administracyjnych regulowanych przez Kodeks wykroczeń administracyjnych (nr 196-FZ z dnia 30 grudnia 2001 r.). Wykaz wykroczeń administracyjnych osób fizycznych i osoby prawne ustanowiony niniejszym Kodeksem Osoba, która osiągnęła moment popełnienia wykroczenie administracyjne w wieku szesnastu lat. Urzędnicy ponoszą odpowiedzialność administracyjną w przypadku popełnienia wykroczeń administracyjnych w związku z niewykonaniem lub nienależytym wykonywaniem obowiązków służbowych. Kierownicy i inni pracownicy organizacji, którzy popełnili wykroczenia administracyjne w związku z wykonywaniem funkcji organizacyjnych i administracyjnych oraz administracyjno-gospodarczych, ponoszą odpowiedzialność administracyjną jako urzędnicy. Przestępstwo administracyjne uznaje się za popełnione umyślnie, jeżeli osoba, która je popełniła, wiedziała o bezprawnym charakterze swojego działania (bezczynności), przewidziała jego szkodliwe skutki i pragnęła wystąpienia takich skutków lub świadomie dopuściła lub potraktowała je obojętnie.

Za popełnienie wykroczeń administracyjnych mogą być ustanawiane i stosowane następujące kary administracyjne:

• ostrzeżenie
- środek kary administracyjnej, wyrażony w formie oficjalnej pisemnej nagany osoby fizycznej lub prawnej;
• kara administracyjna
- kara pieniężna, która może być wyrażona jako wielokrotność płacy minimalnej, koszt przedmiotu wykroczenia administracyjnego w momencie zakończenia lub zniesienia wykroczenia administracyjnego, kwota niezapłaconych podatków i należnych opłat (kwota kary administracyjnej nałożonej na urzędnika nie może przekroczyć pięćdziesięciu płac minimalnych, w przypadku osoby prawnej - tysiąca płacy minimalnej);
• odpłatne zajęcie instrumentu popełnienia wykroczenia administracyjnego;
• konfiskata instrumentu popełnienia lub przedmiotu przestępstwa administracyjnego;

• dyskwalifikacja
(na przykład prowadzenie pojazdu);
• areszt administracyjny;
• dyskwalifikacja- pozbawienie jednostki prawa do zajmowania stanowisk kierowniczych w Organ wykonawczy zarządzanie osobą prawną, bycie członkiem rady dyrektorów, prowadzenie działalności gospodarczej w celu zarządzania osobą prawną (dyskwalifikowanie przysługuje na okres od sześciu miesięcy do trzech lat).

Odpowiedzialność karna wchodzi w życie w przypadku popełnienia przestępstw, które są czyny społecznie niebezpieczne w postaci czynnych czynów niedozwolonych. Odpowiedzialność karna dotyczy osoby fizyczne, ustala wyłącznie sąd i tylko na podstawie prawnej. Środki odpowiedzialności karnej odpowiadają charakterowi przestępstwa. Najczęściej spotykane w praktyce służb zarządzania personelem fakty spośród szeregu przestępstw dotyczą ingerencji w osobę i mienie. Obejmują one:

• nadużycie władzy i autorytetu (drobne kradzieże mienia, oszczerstwa, zniewagi, prześladowania za krytykę);
• arbitralność (nadużycie oficjalnego stanowiska, zaniedbanie, przyjmowanie lub wręczanie łapówki, oficjalne fałszerstwo);
• naruszenia prawa pracy (zwolnienie kobiety w ciąży lub karmiącej matki, porwanie lub fałszowanie dokumentów).

3.3. Metody społeczno-psychologiczne

Metody społeczno-psychologiczne- są to sposoby realizacji wpływów kierowniczych na personel, oparte na wykorzystaniu wzorców socjologii i psychologii. Metody te skierowane są zarówno do grupy pracowników, jak i do pojedynczych osób. Ze względu na skalę i metody oddziaływania można je podzielić na: socjologiczny, skierowane do grup pracowników w procesie ich interakcji produkcyjnej oraz psychologiczny, celowo wpływając na wewnętrzny świat określonej osobowości.

Nowoczesna koncepcja zarządzania jako priorytety stawia: zachowanie, współpracę, jakość, partnerstwo, integrację. W centrum strategicznej koncepcji zarządzania personelem znajduje się osoba jako najwyższa wartość dla organizacji. Tak złożony organizm, jakim jest personel nowoczesna organizacja, nie można rozpatrywać z punktu widzenia treści samej jego struktury formalnej i jej rozkładu na odrębne części. Wraz z podejściem strukturalnym
Odzwierciedlając statykę personelu, dominującą wartością jest podejście behawioralne, które uwzględnia określoną osobowość, system relacji między ludźmi, ich kompetencje, zdolności, motywację do pracy i osiągania celów. Powodami, które zachęcają ludzi do jednoczenia się w organizacjach i współdziałania w ich formalnych ramach, są fizyczne i biologiczne ograniczenia tkwiące w każdej jednostce oraz cele, których osiągnięcie wymaga wspólnych wysiłków. Łącząc swoje wysiłki, każdy pracownik wzajemnie się uzupełnia i tym samym wpływa na zachowanie organizacji jako całości w celu zwiększenia jej efektywności.

Główną rolę w rozważaniu życia personelu w strukturze organizacji należy do: nauka o zarządzaniu. Kompleksowe rozwiązanie problemów organizacji wymaga uwzględnienia w niej obiektów o dwojakim charakterze:

• czynniki determinujące strukturę społeczno-psychologiczną
  organizacje (personel z kombinacją indywidualnych zdolności, zainteresowań, motywów behawioralnych, relacji nieformalnych itp.);
• czynniki struktura produkcji(przedmioty i narzędzia, normy technologiczne itp.).

Docelowym zadaniem teorii zarządzania jest badanie wpływu zachowań indywidualnych i grupowych na funkcjonowanie organizacji.

Psychologia bada i przewiduje zachowanie jednostki, możliwość zmiany zachowania jednostki, identyfikuje warunki, które zakłócają lub przyczyniają się do racjonalnych działań lub działań ludzi. Współczesna psychologia skupia się na metodach percepcji, uczenia się i treningu, rozpoznawaniu potrzeb i rozwijaniu metod motywacyjnych, ocenie stopnia satysfakcji z pracy oraz psychologicznych aspektach procesów decyzyjnych.

Badania w terenie socjologia rozwiń reprezentacje personale as System społeczny gdzie jednostki odgrywają swoje role i wchodzą w określone relacje. Niezbędne jest badanie zachowań grupowych, istotne stają się wnioski i zalecenia socjologiczne dotyczące dynamiki grupy, procesów samorealizacji, komunikacji, statusu i władzy.

Badane są zagadnienia związków przyczynowo-skutkowych w działaniach grupowych pracowników Psychologia społeczna. Dla oceny skuteczności działań grupowych niezwykle ważne jest przeanalizowanie zmian na stanowiskach ludzi, form komunikacji oraz sposobów zaspokojenia indywidualnych potrzeb poprzez działania grupowe.

Składka antropologia w psychologii zarządzania polega na wizualizacji funkcji kultury społeczeństwa jako społecznej pamięci przeszłości, która leży u podstaw różnic w fundamentalnych wartościach, poglądach i normach postępowania ludzi, przejawiających się w działaniach grupowych.

Nauki ekonomiczne umożliwiają kształtowanie celów i strategii kadry, uzasadniają metody zachęt ekonomicznych, budują i wdrażają struktury wynagrodzeń.

Nauki prawne dawać wyobrażenia na temat systemu norm społecznych i różnych aspektów regulacje prawne stosunki pracy. W procedurach zarządczych kluczową rolę odgrywają regulacje – wewnątrzzakładowe zasady interakcji, które na podstawie prawnej regulują działalność grupową i indywidualną.

Zarządzanie personelem opiera się na informacyjnej podstawie interakcji jednostek i grup. Systemy informacyjne oparte na prawach, metodach, metodach i środkach technicznych informatyki pozwalają na powiązanie ze sobą wszystkich procesów funkcjonowania personelu.

Zarządzanie odbywa się poprzez interakcję ludzi i lidera w ich działaniach, konieczne jest uwzględnienie praw dynamiki procesów psychologicznych, relacji międzyludzkich, zachowań grupowych.

Prawo niepewności odpowiedzi (prawo zależności postrzegania przez ludzi wpływów zewnętrznych od różnicy w ich strukturach psychicznych) ustala, że ​​różne osoby, a nawet jedna osoba w różnym czasie
może reagować inaczej na te same bodźce. Prowadzi to do niezrozumienia potrzeb, oczekiwań, cech percepcji jednostki w określonej sytuacji biznesowej. W rezultacie
stosowane są modele interakcji, które nie są nieadekwatne ani do charakterystyki struktur psychologicznych w ogóle, ani do stanu psychicznego
w szczególności każdy z partnerów w interakcji w określonym momencie.

Prawo nieadekwatności odzwierciedlenia osoby przez osobę polega na tym, że żadna osoba nie może pojąć drugiej osoby z taką pewnością, która wystarczyłaby do podjęcia poważnych decyzji dotyczących tej osoby. Prawo to uwzględnia ciągłą zmienność natury istoty człowieka zgodnie z prawo asynchronii wieku. Każdy, nawet osoba dorosła w określonym wieku kalendarzowym, w innym
chwile życia mogą być na różnych poziomach decyzji fizjologicznych, intelektualnych, emocjonalnych, społecznych, motywacyjno-wolicjonalnych. Ponadto, świadomie lub intuicyjnie, człowiek stara się chronić przed próbami zrozumienia swoich cech, aby uniknąć niebezpieczeństwa wpadnięcia pod wpływ osoby skłonnej do manipulacji ludźmi. W rezultacie, stosując różne techniki ochronne, człowiek pokazuje się ludziom tak, jak chciałby być postrzegany przez innych. Znajomość prawdziwego portretu psychologicznego osoby ułatwia zasada uniwersalnego talentu(nie ma ludzi niezdolnych, są ludzie zajęci własnym biznesem), zasada rozwoju(umiejętności rozwijają się w wyniku zmian warunków życia jednostki oraz treningu intelektualnego i psychologicznego), zasada niewyczerpalności(żadna ocena osoby za życia nie może być uznana za ostateczną).

Prawo nieadekwatności samooceny bierze pod uwagę, że ludzka psychika jest organiczną jednością dwóch składników: świadomego (logicznie myślącego) i nieświadomego (emocjonalno-czuciowego, intuicyjnego), stanowiących jakby nadwodne (widzialne) i podwodne (ukryte). ) części góry lodowej.

Prawo podziału znaczenia informacji zarządczej uwzględnia obiektywną tendencję do zmiany znaczenia dyrektyw i innych
informacja w procesie jej przemieszczania się po hierarchicznej drabinie zarządzania. Tłumaczy się to zarówno alegorycznymi możliwościami używanego „klerykalnego” języka informacji, który prowadzi do różnic w jego interpretacji, jak i różnicami w wykształceniu, rozwoju intelektualnym i stanie psychicznym uczestników przekazu i analizy informacji. Zmiany znaczenia informacji są wprost proporcjonalne do długości (liczby uczestników) kanału informacyjnego.

Prawo samozachowawcze argumentuje, że wiodącym motywem zachowań społecznych jednostki w działalności kierowniczej jest zachowanie jej osobistego statusu społecznego, osobistej wypłacalności, poczucia własnej wartości.

Prawo odszkodowań stwierdza, że ​​przy wysokim poziomie stymulacji do pracy i wysokich wymaganiach środowiska organizacyjnego wobec osoby brak jakichkolwiek zdolności do skutecznego wykonywania określonej działalności jest rekompensowany innymi zdolnościami lub umiejętnościami. Taki mechanizm kompensacyjny często działa nieświadomie, człowiek zdobywa swoje osobiste doświadczenie w toku prób i błędów. Należy jednak mieć na uwadze, że przy odpowiednio wysokim poziomie złożoności czynności zarządczych prawo to praktycznie nie ma zastosowania.

Znanych jest wiele innych prawidłowości (na przykład prawo Parkinsona, zasady Petera, prawa Murphy'ego i inne), które rozszerzają i uzupełniają powyższe prawa.

Uznając fakt, że główne założenia współczesnej psychologii zarządzania zostały uzasadnione przez zachodnie szkoły psychologii, należy zwrócić uwagę na wkład nauki krajowej w tę najważniejszą sferę stosunków międzyludzkich. Na przykład cztery główne teorie osobowości należą do psychologii domowej:

• teoria relacji - A.F. Lazurskiego (1874-1917), V.N. Miasiszczew (1892-1973),
• teoria aktywności - L.S. Wygotski (1896-1934), A.N. Leontiew (1903-1979),
• teoria komunikacji - B.F. Łomow (1927-1989), A.A. Bodalev, K.A. Abulkhanova-Slavskaya,
• teoria instalacji - D.N. Uznadze (1886-1950), A.S. Prangiszwili.

Powszechnie uznaje się teorię uczenia się lub behawioralną szkołę I.P. Pawłow i rozwój wielu innych sowieckich i rosyjskich naukowców.

Praktyczna psychologia zarządzania dysponuje szerokim wachlarzem metod badawczych, w tym m.in.:

• obserwacyjne (obserwacja i introspekcja),
• eksperyment (laboratoryjny, przyrodniczy i formacyjny),
• praksja (analiza procesu i wyników pracy, chronometria, cyklografia czynności pracy, profesjografia),
• biograficzne (analiza wydarzeń, faktów, dat drogi życiowej),
• psychodiagnostyka (rozmowy, testy, ankiety, wywiady, socjometria, oceny eksperckie).

Psychodiagnostyka to dziedzina psychologii, która opracowuje metody identyfikacji indywidualne cechy i perspektywy rozwoju osobowości, - nauka i praktyka stawiania diagnozy psychologicznej w celu rozwiązania problemów psychologicznych.

metody socjologiczne pozwalają ocenić miejsce i cel pracowników w zespole, zidentyfikować nieformalnych liderów i zapewnić im wsparcie, wykorzystać motywację pracowników do osiągnięcia końcowego efektu pracy, zapewnić skuteczną komunikację i zapobiegać konfliktom interpersonalnym w zespole. Socjologiczne metody zarządzania obejmują: planowanie społeczne, badania socjologiczne, ocenę cech osobistych, moralność, partnerstwo, rywalizację, zarządzanie konfliktami.

planowanie społeczne pozwala kształtować cele i kryteria społeczne, kształtować standardy społeczne (standard życia, zarobki, warunki pracy itp.) oraz planowane wskaźniki, przyczynia się do osiągania końcowych rezultatów społecznych: wydłużenia oczekiwanej długości życia, zmniejszenia zapadalności , wzrost poziomu wykształcenia i kwalifikacji pracowników, zmniejszenie liczby wypadków przy pracy itp. Plany rozwoju społecznego kolektywu były wcześniej szeroko stosowane w działalności wszelkich przedsiębiorstw w ZSRR, są obecnie istotne dla dużych firm zagranicznych i zasługują na odrodzenie w pokryzysowej praktyce rosyjskiej.

badania socjologiczne służą jako narzędzie pracy z personelem i dostarczają specjalistom ds. zarządzania personelem niezbędnych danych do podejmowania świadomych decyzji w doborze, ocenie, rozmieszczeniu, adaptacji i szkoleniu personelu.Nowoczesne metody badań socjologicznych są bardzo zróżnicowane i mogą obejmować: ankiety, wywiady , obserwacje socjometryczne, wywiady itp. P.

Cechy osobiste określają wewnętrzny świat pracownika, który dość stabilnie odzwierciedla się w procesie pracy i stanowi integralną część socjologii osobowości.Te cechy zazwyczaj dzieli się na biznesowe (organizacyjne), które decydują o skuteczności rozwiązywania określonych zadań i wykonywania funkcje ról i moralne (moralne), odzwierciedlające osobiste cechy moralne pracownika.

Moralność jest szczególną formą świadomości społecznej, która reguluje działania i zachowanie osoby w środowisku społecznym poprzez normy i zasady moralne. Kwestie moralności korporacyjnej znajdują odzwierciedlenie w filozofii organizacji.

Współpraca jest ważne dla zapewnienia różnorodnych form relacji w zespole. W przeciwieństwie do formalnych relacji łańcucha dowodzenia, które określają współzależność pracowników, w partnerstwie każdy zachowuje się jak równoprawni członkowie grupy. Wyróżniamy następujące formy partnerstwa: biznes, przyjacielskie, hobby itp. Partnerstwa budowane są w oparciu o wzajemnie akceptowalne kwestie perswazji, naśladowania, próśb, porad, pochwał. Relacje biznesowe, budowane w formie przyjacielskiego partnerstwa i wspólnych zainteresowań, zawsze przyczyniają się do stworzenia dobrego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole.

Konkurencja Przejawia się w pragnieniu ludzi na sukces, wyższość, osiągnięcia i autoafirmację. Zasady współzawodnictwa znajdują odzwierciedlenie we współczesnych teoriach motywacji pracowników „Y” i „Z”.

Psychologia zarządzania zajmuje się badaniem ludzkich zachowań w procesie produkcji społecznej. Metody psychologiczne kierownictwo odgrywa ważną rolę w pracy z personelem, jest skierowane do konkretnej osoby i z reguły jest indywidualne. Główną cechą tych metod jest to, że są skierowane na wewnętrzny świat osoby, jej osobowość, intelekt, uczucia, obrazy, zachowanie i pozwalają się skoncentrować potencjał wewnętrzny pracownik w rozwiązywaniu konkretnych problemów produkcyjnych.

Planowanie psychologiczne to nowy kierunek w pracy z personelem nad kształtowaniem efektywnego stanu psychicznego zespołu. Obejmuje to: wyznaczanie celów rozwojowych i opracowywanie kryteriów efektywności działań produkcyjnych, uzasadnianie standardów psychologicznych, tworzenie metod planowania klimatu społeczno-psychologicznego i osiągania efektów końcowych. Wyniki planowania psychologicznego to:

• tworzenie podziałów (grup) z uwzględnieniem psychologicznej zgodności pracowników;
• stworzenie komfortowego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole;
• kształtowanie osobistej motywacji pracowników w oparciu o filozofię organizacji;
• minimalizacja konfliktów interpersonalnych;
• opracowanie modeli awansu zawodowego pracowników w oparciu o orientację psychologiczną;
• wzrost zdolności intelektualnych i poziomu umiejętności personelu;
• kształtowanie kultury organizacyjnej opartej na normach zachowań i wizerunkach „efektywnych” pracowników.

Sposoby wpływ psychologiczny są najważniejszymi składnikami metod zarządzania psychologicznego. Podsumowują konieczne i prawnie dozwolone metody psychologicznego oddziaływania na personel w celu koordynowania działań pracowników w procesie wspólnych działań produkcyjnych. Dozwolone metody oddziaływania psychologicznego obejmują: sugestię, perswazję, imitację, zaangażowanie, nakłanianie, przymus, potępienie, żądanie, zakaz, cenzurę, nakaz, fałszywe oczekiwania, aluzję, komplement, pochwałę, prośbę, radę itp.

Sugestia to celowe psychologiczne oddziaływanie przez lidera na osobowość podwładnego za pomocą odwoływania się do grupowych oczekiwań i motywów skłaniania do pracy.

Wiara oparte na rozsądnym i logicznym oddziaływaniu na psychikę pracownika, aby osiągnąć cele, usunąć bariery psychologiczne, wyeliminować konflikty w zespole.

Imitacja to sposób wpływania na pojedynczego pracownika lub grupę społeczną poprzez osobisty przykład menedżera lub innego lidera, którego wzorce zachowań są wzorem dla innych.

Uwikłanie to technika psychologiczna, dzięki której pracownicy stają się wspólnikami w procesie pracy lub procesie społecznym (podejmowanie uzgodnionych decyzji, rywalizacja itp.).

Motywacja jest pozytywną formą moralnego oddziaływania na pracownika, zwiększającą społeczne znaczenie pracownika w zespole, gdzie podkreślane są pozytywne cechy
pracownika, jego doświadczenie i kwalifikacje, motywację do pomyślnego wykonywania zleconej pracy.

Przymus- jest to skrajna forma oddziaływania psychologicznego przy braku skutków innych form oddziaływania, kiedy pracownik jest zmuszony do wykonywania określonej pracy wbrew swojej woli i chęci.

potępienie jest metodą oddziaływania psychologicznego
pracownika, który dopuszcza duże odstępstwa od norm moralnych zespołu lub którego wyniki pracy są skrajnie niezadowalające. Taka technika nie może być zastosowana do pracowników o słabej psychice i jest praktycznie bezużyteczna dla wpływania na zacofaną część zespołu.

Wymóg ma moc dowodzenia i może być skuteczny tylko wtedy, gdy przywódca ma wielką władzę lub cieszy się niekwestionowanym autorytetem. Pod wieloma względami wymóg kategoryczny jest analogiczny do zakazu działającego jako łagodna forma przymusu.

Zakaz wywiera hamujący wpływ na osobowość i jest zasadniczo odmianą sugestii, a także ograniczaniem bezprawnych zachowań (bezczynność, próby kradzieży itp.).

cenzura ma siłę perswazji tylko w tych warunkach, kiedy pracownik uważa się za naśladowcę i jest psychicznie nierozerwalnie związany z przywódcą, w przeciwnym razie nagana jest postrzegana jako podbudowa mentora.

Komenda stosuje się, gdy wymagana jest dokładna i szybka realizacja zamówień bez dyskusji i krytyki.

Oszukiwanie oczekiwań skuteczne w sytuacji intensywnego oczekiwania, kiedy poprzednie wydarzenia tworzyły w pracowniku ściśle ukierunkowany tok myślowy, który ujawniał jego niekonsekwencję i pozwalał bez zastrzeżeń przyjąć nowy pomysł.

Wskazówka- to metoda pośredniej perswazji poprzez żart, ironiczną uwagę i analogię. W rzeczywistości aluzja nie odnosi się do świadomości i logicznego rozumowania, ale do emocji. Ponieważ wskazówka jest potencjalną zniewagą dla osoby, powinna być stosowana w odniesieniu do konkretnego stanu emocjonalnego pracownika.

Komplement nie należy go mylić z pochlebstwem, nie obrażać, ale wznosić pracownika, sugerować myśli.Przedmiotem komplementu powinny być rzeczy, czyny, pomysły itp., pośrednio związane z konkretnym pracownikiem.

Pochwała jest pozytywną psychologiczną metodą wpływania na osobę i ma silniejszy efekt niż osądzanie.

Wniosek jest bardzo powszechną formą komunikacji nieformalnej i stanowi skuteczną metodę przywództwa, ponieważ jest postrzegana przez podwładnego jako dobroczynny porządek i wykazuje szacunek dla jego osobowości.

Rada - jest to metoda psychologiczna oparta na połączeniu prośby i perswazji. W pracach operacyjnych wymagających szybkich decyzji korzystanie z porad powinno być ograniczone.

Odpowiedzią na psychologiczne techniki i metody zarządzania są: nastrój, uczucia i zachowanie.

Nastrój reprezentuje słabo wyrażone doświadczenie emocjonalne, które nie osiągnęło jeszcze stabilnej i świadomej pewności.

Uczucie - jest to szczególny rodzaj przeżyć emocjonalnych, które mają jasno wyrażony obiektywny charakter i wyróżniają się porównawczą stabilnością.

Odzwierciedlają moralne doświadczenia prawdziwej relacji człowieka z otoczeniem w formie emocje. Wyróżnić: morał, estetyka, uczucia patriotyczne i intelektualne. W zależności od stopnia manifestacji uczuć rozróżnia się stany emocjonalne: zaspokojenie, uwikłanie,doświadczenie, zagrożenia, przerażenie.

Emocje - Są to konkretne doświadczenia pewnych wydarzeń w życiu człowieka, w zależności od jego skłonności, nawyków i stanu psychicznego. W zależności od reakcji emocje mogą być:

• pozytywny
(radość, niespodzianka, przyjemność itp.),
• negatywny
(gniew, złość, irytacja, zazdrość, uraza, smutek, irytacja itp.),
• ambiwalentny
(kontrowersyjne - zazdrość, rywalizacja, podpowiedź itp.).

Zachowanie wyrażony w zestawie powiązanych ze sobą reakcji przeprowadzanych przez osobę w celu przystosowania się do środowiska.Istnieje pięć głównych form ludzkich zachowań w środowisku społecznym:

• « anielski„, w formie całkowitego zaprzeczenia złu i przemocy;

• wysoce moralny
, głoszące ścisłe przestrzeganie wysokich zasad postępowania (uczciwość, bezinteresowność, hojność, mądrość, szczerość itp.);
• normalna
oparte na przestrzeganiu zasad moralności publicznej, dopuszczającej odchylenia i niedociągnięcia, na dialektycznej jedności dobra i zła;
• niemoralny
gdy osobiste zainteresowania, motywy i potrzeby są stawiane ponad przyjętymi normami zachowania w grupie społecznej;
• « diaboliczny», tych. absolutnie niemoralne, nielegalne i sprzeczne z prawem, moralnością publiczną i normami.

Współczesne rosyjskie stosunki gospodarcze nie przyczyniają się do utrzymania komfortowego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole. Z tego powodu ważne jest przewidywanie wpływu socjopsychologicznych metod zarządzania na pracę personelu, biorąc pod uwagę, że metody te są najsubtelniejszym narzędziem wpływania na grupy społeczne i osobowości konkretnego pracownika, takie narzędzie wymaga dozowania i zróżnicowanej aplikacji.

1. Aleksiejew A., Pigałow W. Administracja biznesowa w praktyce – zestaw narzędzi menedżera. M., 1994.
2. Wichański OS Zarządzanie strategiczne. M., 2001.
3. Egorshin A.P.. Zarządzanie personelem. N. Nowogród, 2001.
4. Diesel PM, Runyan W.M. Zachowanie człowieka w organizacji. M., 1993.
5. Zdravomyslov A.P. Wymagania. Zainteresowania. Wartości. M., 1986.
6. Kodeks Federacji Rosyjskiej dotyczący wykroczeń administracyjnych. M., 2002.
7. ID Ladanowa Praktyczne zarządzanie. Psychotechnika zarządzania i samokształcenie. M., 1995.
8. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. M., 2002.