Warunki i sposoby kształtowania kultury organizacyjnej. Kreowanie kultury korporacyjnej. Program zmian organizacyjnych w firmie

Kultura korporacyjna to zbiór fundamentalnych wartości i standardów wspieranych przez organizację, wierzenia, standardy etyczne, przekonania i oczekiwania, które bez dowodu są akceptowane przez większość pracowników, dają ludziom wytyczne dla ich działań oraz określają sposób łączenia i koordynowania działań szczebla kierowniczego, jednostek strukturalnych i pracownicy indywidualni.

Kluczowe czynniki wpływające na formację Kultura korporacyjna firmy:

osobowość lidera,
obszar biznesowy, cechy technologiczne,
normy i wymagania środowiska,
etap rozwoju firmy.

Główne etapy pracy nad kształtowaniem i rozwojem kultury korporacyjnej:

Analiza istniejącej kultury.
Opracowanie Kodeksu Korporacyjnego.
Definicja form i metod pracy.
Realizacja projektów.
Analiza zmian.

Analiza istniejącej kultury korporacyjnej prowadzona jest w następujących głównych obszarach:

Podstawowe wartości.
Tradycje i symbole.
Standardy zachowania.
„Bohaterowie” organizacji.
Postrzeganie marki.

Istniejące metody kształtowania i rozwoju kultury organizacyjnej

Na tym etapie analizowane są wszystkie struktury firmy. Podkreślono kluczowe „pozytywne” wartości i formy pracy, które istnieją obecnie i będą potrzebne w przyszłości. Ujawniają się najjaśniejsze „ujemne” wartości. Naprzeciw nich określane są wartości „dodatnie”, które będą wykorzystywane w przyszłości.

Kodeks korporacyjny ustala kluczowe punkty, na których dalej budowana jest kultura korporacyjna firmy:

Misja.
Perspektywa strategiczna.
Priorytetowe kierunki rozwoju.
Ogólne zasady postępowania korporacyjnego.
Tradycje i symbole.

Głównym efektem udanej pracy nad kształtowaniem i rozwojem kultury korporacyjnej firmy jest zaangażowanie pracowników. Zaangażowanie to utożsamienie się osoby ze swoją organizacją, wyrażające się chęcią pracy w niej i przyczynienia się do jej sukcesu.

Kluczowe elementy zaangażowania:

Integracja- jest to przypisanie celów organizacyjnych przez pracowników, zjednoczenie pracowników wokół celów organizacji.

Uwikłanie- jest to chęć pracownika do podejmowania osobistych wysiłków, aby przyczynić się do osiągnięcia celów organizacji.

Lojalność- to emocjonalne przywiązanie do Twojej organizacji, chęć pozostania jej członkiem.

Do kształtowania zaangażowania pracowników w cele i wartości firmy stosuje się różne metody:

Składniki zobowiązania:

Integracja:

Branding
Media korporacyjne
Standardy korporacyjne

Uwikłanie:

Szkolenie i personel
Konferencje firmowe, seminaria
Konkursy, zachęcanie do inicjatyw

Lojalność:

Programy socjalne, świadczenia i przywileje
Święta firmowe, gratulacje
Programy rodzinne
Sport, kultura, działalność charytatywna, ekologia

Kultura korporacyjna można scharakteryzować jako wyraz podstawowych wartości i norm w struktura organizacyjna, system ład korporacyjny, polityka personalna realizowanych w ramach określonej działalności gospodarczej.

Kultura korporacyjna jest budowana jako potężne narzędzie strategiczne, które pozwala wszystkim jednostkom biznesowym i pracownikom zorientować się na realizację wspólnych celów. Kształtowanie i rozwój kultury korporacyjnej jako próba zarządzania zorientowanego na wartości, która ma swoje zalety w porównaniu z zarządzaniem regularnym, tworzy efekt „pomocy społecznej”.

Współcześni pracownicy starają się nie tylko odnieść sukces finansowy, ale także czuć się psychicznie komfortowo w organizacji, której wartości korporacyjne odpowiadają ich osobistym orientacjom na wartości. Identyfikacja z wartościami korporacyjnymi pomaga pracownikom pogodzić się z nieuniknionymi wyrzeczeniami, jakich dokonują, aby stać się członkami zespołu.

Jeśli chodzi o kształtowanie kultury korporacyjnej, to jeśli misję i strategię opracowuje kierownictwo Korporacji, to systemu wartości nie da się po prostu „opuścić z góry”, tak jak nie da się zmusić go do przestrzegania porządku. Na początku istnienia firmy jej system wartości z reguły pokrywa się z orientacje wartości założyciele i właściciele. Jednak gdy tylko ostatni w zarządzaniu operacyjnym zostaną zastąpieni przez zatrudnionych menedżerów, ta prosta linia zostaje przerwana. I tylko poprzez świadome definiowanie i potwierdzanie wartości można uniknąć tej nierównowagi.

jest w pełni zarządzalny zewnętrzny poziom kultury korporacyjnej: symbolika tkwiąca w organizacji, mitologia, rytuały, ceremonie, ceremonie. Możliwe jest kształtowanie i doskonalenie poziomu podstawowego, dość pracochłonnego i złożonego: deklarowanych wartości i norm postępowania wyrażonych w misji, wizji, kodeksie, zasadach Przepisy wewnętrzne, regulaminy, regulaminy itp. Ale jest też poziom wewnętrzny- nieformalna część kultury korporacyjnej, przejawiająca się w niepisanych zasadach relacji pracowników zarówno między sobą, jak i ze światem zewnętrznym. Właśnie z powodu rozbieżności między poziomem wewnętrznym a zewnętrznym kultura może również odgrywać rolę dezorganizującą, być nieproduktywną. W takich przypadkach pomaga praktyczne „włączenie” pracownika w działania mające na celu realizację deklarowanej wartości tak, aby stała się ona jego wartością osobistą.

Tak więc kultura korporacyjna daje ludziom poczucie własności, zaangażowania; promuje komunikację, inicjatywę; tworzy wydajną, wysoce wydajną siłę roboczą. A ciągłe poszukiwanie długoterminowej przewagi nad konkurencją prowadzi nas wprost do konieczności zajęcia się kwestiami kulturowymi. Wielu biznesmenom się to nie spodoba. Nie będą mogli rozmawiać z kolegami o zaufaniu, wartościach, celu, uczciwości. Wtedy będą musieli zmierzyć się z tym, że prędzej czy później zostaną wyprzedzeni przez konkurentów, którzy mają odmienne zdanie.

Kultura korporacyjna może być środkiem wyrafinowanej i wąskogrupowej manipulacji umysłami i zachowaniem ludzi, ale chcemy, aby była potężną jednoczącą, konstruktywną i inspirującą zasadą w działaniach Firmy, głównym środkiem harmonizowania interesów pracowników.

Metody konserwacji Kultura organizacyjna:

Dokumenty przyjęte w firmie: misja, cele, reguły i zasady organizacji.
Normy zachowania, styl i sposób komunikacji pomiędzy kierownictwem a podwładnymi.
Akcesoria zewnętrzne, w tym system nagród, symbole statusu, kryteria leżące u podstaw decyzji personalnych (nagrody i przywileje).
Historie, legendy, mity i rytuały związane z powstaniem organizacji, jej założycielami czy wybitnymi członkami.
Co (jakie zadania, funkcje, wskaźniki itp.) jest przedmiotem stałej uwagi kierownictwa.
Zachowanie wyższej kadry zarządzającej w sytuacjach kryzysowych.
Polityka personalna organizacji, która obejmuje cały cykl pracy z personelem: zatrudnianie, awansowanie i zwalnianie pracowników jest jednym z głównych sposobów utrzymania kultury w organizacji

Oczywiście nie jest to pełna lista czynników kształtujących kulturę organizacyjną, ale daje ogólne wyobrażenie o roli kierownictwa w jej tworzeniu oraz o tym, że kultura organizacji to celowe działania zarządcze najwyższego kierownictwa.

Działania top managerów mają decydujący wpływ na kulturę organizacyjną. Ich zachowanie, głoszone przez nich hasła i normy, a co najważniejsze zasoby organizacyjne nakierowane na ich wdrożenie i zatwierdzenie w świadomości członków organizacji, stają się najważniejszymi wytycznymi postępowania pracowników, które często służą jako ważniejszym czynnikiem w organizacji zachowania niż sformalizowane zasady i wymagania.

Autorzy tej książki za główne zasady kształtowania kultury korporacyjnej uważają:

- złożoność tworzenia scenariuszy firmy, który wyraża nie tylko relacje między członkami firmy, ale także wyobrażenia o przeznaczeniu firmy jako całości i jej członkach, celach, charakterze produktów i rynku, które decydują o efektywności produkcji i działania marketingowe;

- definiowanie wartości akceptowalne i pożądane dla firmy;

- podtrzymywanie tradycji, które w dużej mierze determinują charakter systemu gospodarczego, styl zarządzania;

- wymuszać odmowę, zgodnie z którym niemożliwe jest sztuczne sadzenie silnej kultury w słabej i odwrotnie, lub jej korygowanie. Skuteczność kultury silnej, podobnie jak kultury słabej, zależy od konkretnych warunków;

- zintegrowana ocena, zgodnie z którym ocena wpływu kultury na wyniki firmy powinna opierać się na podejściu zintegrowanym. Zasada ta przewiduje nie tylko uwzględnienie sposobów, w jakie kultura bezpośrednio wpływa na skuteczność tego systemu, ale także uwzględnienie wielu niewidocznych pośrednich sposobów oddziaływania.

Kultura korporacyjna powstaje zgodnie ze swoją istotą z pewnych atrybutów organizacyjnych (jasnych i ukrytych norm, wzorców zachowań, tła historycznego itp.), pod warunkiem, że są one postrzegane przez większość członków firmy i wpływają na zachowanie tych członków. Dlatego w kształtowaniu i rozwoju kultury organizacyjnej, wraz z podstawowymi zasadami, konieczne jest uwzględnienie szeregu jej specyficznych cech (ryc. 2.5).

Rysunek 2.5 - Główne oznaki tworzenia kultury korporacyjnej

W procesie tworzenia i rozwoju kultury korporacyjnej ważne jest określenie i uwzględnienie czynników, które mają na nią największy wpływ. Kultura korporacyjna obejmuje również następujące istotne elementy kultury ekonomicznej:

Cel organizacji (misja, cele, zadania). Bezcelowa egzystencja jest destrukcyjna, a misja wyraża tylko główny sens, cel i zasady życia. Jeśli jest ona jasno sformułowana (i wspólnie z zespołem), a jej zapisy są przestrzegane na co dzień, taką organizację można uznać za bezwarunkowego innowatora. W idealnym przypadku misja firmy powinna być sformułowana jeszcze przed jej powstaniem. Jednak jeszcze bardziej błędne jest wymyślanie misji tylko dlatego, że jest ona akceptowana w klasycznym zarządzaniu lub dlatego, że mają ją inni. Lider musi odczuwać wewnętrzną potrzebę stworzenia misji – tylko wtedy będzie ona posuwać się naprzód;

Środki, w tym działalność członków organizacji, system motywacyjny, wsparcie informacyjne itp.;

Kryteria osiągania celów i oceny wyników;

Sposoby integracji wewnętrznej, które obejmują metody włączania nowych członków do organizacji, sposoby dzielenia się władzą, styl relacji, system nagród i kar, ceremonie (uhonorowanie bohaterów, symbole, mity organizacji), rytuały (wydarzenia symboliczne zaprojektowane przypominać pracownikom o zachowaniu, które są wymagane) itp.

Organizacja nie ma monopolu na prawo do tworzenia wspólnej atmosfery. Kultury nie można narzucić mechanizmowi społecznemu, jakim jest organizacja, ale można ją unowocześnić. Jednocześnie tworzenie misji pozostaje zawsze prerogatywą władz. Władza dana liderowi daje mu przewagę zarówno w kształtowaniu wartości korporacyjnych, jak i wyborze zachowań, choćby z tego powodu, że formalny lider ma dostęp do dźwigni władzy, za pomocą których może wpływać na kluczowe procesy. I muszę to zrobić.

Prace nad kształtowaniem kultury korporacyjnej w firmie powinny być prowadzone w dwóch głównych i ściśle powiązanych obszarach: pierwszy to interakcja z otoczenie zewnętrzne, drugi - interakcja z podziałami wewnętrznymi.

Specyfika interakcji z podziałami wewnętrznymi ze względu na dwa główne czynniki.

Rysunek 2.6 - Schemat klasyfikacji czynników wpływających na cele kultury korporacyjnej

Z jednej strony dla pracowników organizacji jej działania stanowią integralną i znaczącą część ich własnej działalności i dlatego stają się dla nich znaczące. Oznacza to, że są najbardziej „naładowani” do interakcji z nim, najbardziej wrażliwi na jakiekolwiek jego działania.

Z drugiej strony, skoro są one de facto przewoźnikami, przewodnikami tej działalności, widzą jak nikt inny, jak bardzo to, co głosi się w organizacji, a co jest w niej faktycznie realizowane, koresponduje ze sobą.

Porównując głoszone wartości ze sposobem ich realizacji, pracownicy zaczynają lepiej rozumieć prawdziwe wartości, które charakteryzują firmę. W efekcie wyciągają wnioski o tym, co, dlaczego i jak się robi w firmie. Na tym etapie powstaje albo poczucie zadowolenia z członkostwa w tej organizacji, albo odwrotnie, niezadowolenie z pracy w niej.

Jeżeli organizacja głosi wartość produkcji high-tech, to powinno temu towarzyszyć wyposażenie stanowisk pracy w odpowiedni sprzęt, należy stworzyć warunki do jej sprawnego i kompetentnego działania. Jeśli chodzi o wytwarzanie produktów wysokiej jakości, należy zapewnić kontrolę jakości. Jeśli mówi się, że profesjonalizm pracowników jest jedną z najważniejszych wartości organizacji, to na poziomie wymiernych działań, możliwości ich profesjonaly rozwój i realizacji swoich umiejętności zawodowych. Nie ma sensu mówić o normach moralnych, jeśli odpowiednie zachowanie pracowników nie jest pozytywnie wzmacniane lub zachowanie kierownictwa je dyskredytuje.

W rzeczywistości każda działalność wykonywana w organizacji – zarówno produkcyjna, jak i nieprodukcyjna – wywołuje taki czy inny stosunek do niej przez pracowników organizacji, a zatem może stać się przedmiotem dyskusji. Zrozumienie tego pozwala poczuć złożoność i wszechstronność działań na rzecz tworzenia i rozwoju kultury korporacyjnej.

Współpraca z działami wewnętrznymi rozpoczyna się od zestawu środków służących do zrozumienia, sformułowania i utrwalenia w dokumentach podstaw ideologii korporacyjnej, czyli celu (misji) organizacji, kluczowych celów i zasad jej działania.

Poznanie celu organizacji implikuje szczegółową odpowiedź na pytanie: „Dlaczego ta organizacja istnieje?”. Tak naprawdę jest to określenie kręgu osób zainteresowanych jego działalnością.

Odpowiedź na pytanie: „Dokąd zmierza organizacja?” pozwala na sformułowanie kluczowych celów, które wskazują główne kierunki działań organizacji w ramach jej misji. Kierunki działania, a nie konkretne rezultaty. W przeciwieństwie do celów krokowych, wskazują one pracownikom kierunek poszukiwania rozwiązań, a nie same rozwiązania. Ich głównym zadaniem jest prowadzenie i jednoczenie, a nie osiąganie.

Po ustaleniu, dlaczego i gdzie organizacja się porusza, konieczne jest również ustalenie, w jaki sposób się porusza. W ten sposób formułowane są główne zasady działania. Zasady opisują priorytetowe cechy działalności (charakter prowadzenia biznesu), za pomocą których organizacja realizuje swoje cele, a także wyznaczają obszar jej odpowiedzialności we współpracy z zainteresowanymi grupami (akcjonariusze, pracownicy, konsumenci, społeczeństwo) . W rzeczywistości system ten ogranicza aktywność w określonych kierunkach, wyznacza kierunki przemieszczania się personelu w wybranym kierunku.

Jednocześnie tak sformułowane stanowisko staje się dla pracowników najważniejszym warunkiem kompetentnego wyznaczania własnych zadań. Wyznacza określony kierunek w indywidualnym działaniu, pozwala budować indywidualne strategie, formułować własne kryteria zachowań, przewidywać jakość określonych działań. A w efekcie jest to warunek zwiększenia poczucia pewności i stabilności pracowników w relacjach z organizacją, a to są najważniejsze czynniki zwiększające motywację do działania. Oczywiście nie wystarczy tylko opracować ideologię, trzeba ją jeszcze przekazać pracownikom.

Biorąc pod uwagę powyższe okoliczności, a także koncepcję kształtowania ekonomicznego modelu systemów produkcyjnych i ekonomicznych, model kształtowania się kultury korporacyjnej w ujęciu ogólnym można przedstawić na poniższym schemacie (rys. 2.7).

Rozważmy kształtowanie się kultury korporacyjnej organizacji holdingowych, których kultura korporacyjna jest w dużej mierze zdeterminowana poziomem rozwoju regionu lub regionu, w którym znajdują się określone przedsiębiorstwa. Uwzględnienie regionalnej rosyjskiej specyfiki jest szczególnie ważne, jeśli główne jednostki produkcyjne holdingu są od siebie oddalone.

Rysunek 2.7 - Model kształtowania kultury korporacyjnej

Weźmy na przykład tworzenie pakietu socjalnego. Różnice w rozwoju gospodarczym regionów, w systemie podstawowych wartości pracowników, cen i dobrobytu ludności nakładają określone wymagania na prowadzoną przez firmę politykę społeczną. Nie jest wskazane oferowanie tego samego zestawu świadczeń i odszkodowań w metropolii i mieście prowincjonalnym, m.in. ze względu na niejednoznaczny stosunek samych pracowników do elementów pakietu socjalnego.

Dziennik Zarządu Spółki opisuje następującą sytuację. Duży holding kupił fabrykę w jednym z regionów Nadwołżańskiego Okręgu Federalnego. Po roku udanej pracy postanowiono stworzyć jeden pakiet socjalny dla pracowników oddziałów i spółki macierzystej. Jednym z jego elementów w stolicy była organizacja salonu fryzjerskiego na bazie przedsiębiorstwa. Jednak większość pracowników oddziałów regionalnych stanowili mężczyźni przyzwyczajeni do obcinania włosów żonom, dziewczynom lub matkom. W rezultacie inicjatywa urzędu centralnego nie uzyskała poparcia, a do kierownictwa wyrażono życzenia dotyczące monetyzacji tej usługi, czyli podwyższenia płac.

Symbioza formalnej i nieformalnej kultury korporacyjnej w ramach jednego holdingu;

Interakcja negatywnych i pozytywne strony Kultura korporacyjna;

Konfrontacja kultur oddziałów z głównym przedsiębiorstwem holdingu.

Rosyjskie stosunki społeczne i pracownicze wyróżniają się tym, że wraz z licznymi sformalizowanymi procedurami mają nieformalne reguły, które wpływają na kształtowanie kultury korporacyjnej. Często wynika to z obecności w firmie formalnych i nieformalnych liderów i może prowadzić do najbardziej nieoczekiwanych konsekwencji. Na przykład kierownika - formalnego lidera interesuje to, aby pracownicy ubierali się ściśle, klasycznie. Ale nieformalny lider jest zwolennikiem stylu sportowego i wszelkich wysiłków na rzecz zjednoczenia wygląd zewnętrzny personel zostaje zredukowany do zera. Inny przykład: formalny menedżer postanowił wprowadzić do firmy ducha rywalizacji i wyznaczył konkurentów dublujących dla większości kluczowych pracowników. Nieformalny przywódca, zjednoczywszy niezadowolonych, sporządził plan działania mający na celu zastraszenie dublerów i plan lidera się nie powiódł. Podobne sytuacje rozwijają się w wielu przedsiębiorstwach. Nowi pracownicy przede wszystkim starają się zrozumieć nieformalne, niepisane zasady i wcale nie interesują się instrukcjami, regulaminami i regulaminami firmy.

W oparciu o powyższe sformułujemy główne problemy, które pojawiają się w procesie strukturyzacji kultury korporacyjnej nowoczesnego holdingu przemysłowego.

Po pierwsze, jak przenieść kulturę firmy macierzystej do odległych oddziałów?

Po drugie, jak wykluczyć Negatywny wpływ poszczególnych pracowników na kulturę przedsiębiorstwa jako całości?

Kultura korporacyjna może być zarówno pozytywna, jak i negatywna. Jej jakość można zdiagnozować za pomocą monitoringu, podczas którego pracownicy oceniają kulturę organizacyjną swojego przedsiębiorstwa, posługując się następującymi definicjami: odważny, młody, konserwatywny, solidny, nudny, szary itp. Charakterystyka niezawodny, młody, odważny mówić o pozytywnym wizerunku kultury korporacyjnej; szary, solidny, nudny- o negatywie. Okoliczności mogą rozwijać się w taki sposób, że formalna kultura organizacyjna będzie negatywna, a nieformalna pozytywna. W takim przypadku pilne jest podjęcie poważnych działań: organizacji grozi śmierć. Jeśli kultura nieformalna staje się negatywna (co zdarza się znacznie rzadziej), wszelkie wysiłki muszą być skoncentrowane na wypracowaniu środków, które przyczyniają się do jej upadku i eliminacji nieformalnego lidera.

Jak zauważono powyżej, kultura korporacyjna zależy nie tylko od sektora gospodarki, w którym działa firma, ale także od rodzaju produkcji. Np. innowacyjny, naukowy zespół charakteryzuje kultura zgody, sukcesu, a zakładowa, fabryka – kultura reguł.

Jak zauważyliśmy wcześniej, obecnie istnieją zespoły tradycyjne i innowacyjne. Nazywamy tradycyjnym zespołem, który powstał wiele lat temu w określonym środowisku społeczno-ekonomicznym i społeczno-psychologicznym, żyjącym według ustalonych zasad „zarządzania po rosyjsku, zarządzania po sowieckim stylu”. Współcześni menedżerowie spotykają się z takimi kolektywami pracowniczymi, gdy właściciel dużego holdingu metropolitalnego lub regionalnego rozszerza swoją działalność, kupując przedsiębiorstwa przemysłowe w regionach. Po sfinalizowaniu udanej transakcji kadra kierownicza, która ma kilka wykształcenia, stopni naukowych, w tym MBA, odkrywa, że zarówno szefowie, jak i inni pracownicy nowo przejętych organizacji nie rozumieją ani form, metod, ani technologii prowadzenia biznesu w nowoczesnych warunkach. Próbując ustalić pracę, opisać i zamodelować procesy biznesowe, które sprawdziły się w firmie macierzystej, kierownictwo rozpoczyna procedurę atestacji.

Kolejnym poważnym problemem jest zderzenie kultur spółki macierzystej i wyodrębnienie podziału regionalnego. Do podobnych sytuacji dochodzi np. gdy duże korporacje nabywają aktywa, zakłady produkcyjne w różnych regionach kraju. Sytuację może komplikować fakt, że przejęta jednostka strukturalna istnieje od dawna jako samodzielna jednostka produkcyjna i zdołała wypracować własną, niepowtarzalną kulturę, szczególny klimat społeczno-psychologiczny. Typowym przejawem takich kultur jest mecenat pracowników, którzy od dawna pracują w przedsiębiorstwie. Zderzenie starej kultury branży z nową – firmą-matką – przejawia się wyraźnie, gdy ta ostatnia próbuje określić poziom szkolenie zawodowe personel, przeprowadzaj certyfikację, pozbądź się balastu personelu, zwiększ wydajność pracy.

Oceniając efektywność personelu, dział personalny staje w obliczu otwartego odrzucania nowych form pracy, nieukrywanego sabotażu całej procedury: „Dlaczego to konieczne?”, „Kto wymyślił ten kłopot?” itp.

Wniosek: menedżerowie i specjaliści firm macierzystych muszą pamiętać, że mieszkają i prowadzą swoją działalność w Rosji. A w naszym kraju, zwłaszcza w regionach, w których przemysłowcy są tak chętni, istnieje wiele niepisanych praw. Można oczywiście ściśle ocenić poziom zawodowy głównego księgowego, którego bliskim krewnym jest kierownik lokalnej administracji, zwolnić niekompetentnego głównego księgowego i zaprosić specjalistę, który będzie pracował według nowych metod i technologii, ale… będziesz musiał zapomnieć o robieniu biznesu w tym regionie. Lokalne władze nie wybaczą „niewłaściwego” stosunku do bliskich i nie pozwolą pracować nowemu zespołowi.

W tym przypadku konieczne jest jasne sformułowanie celów: nie oceniać, nie zwalniać byłych pracowników, aby sprowadzić swój zespół, ale wstrząsnąć zespołem, zidentyfikować jego bolączki, nakreślić kroki do dalszego rozwoju i zmusić specjalistów do doskonalenia ich umiejętności.

Każda firma ma pytanie o zgodność jej strategii z istniejącą kulturą w organizacji. Aby odpowiedzieć na to pytanie, konieczne jest rozłożenie strategii na jej części składowe (zadania), które tworzą szeroki program działań strategicznych. Biorąc te zadania za podstawę analizy, warto rozważyć je z dwóch pozycji:

znaczenie każdego zadania dla powodzenia tej strategii;

zgodność zadania z aspektem kultury korporacyjnej, który ma to zapewnić.

G. Schwartz i S. Davis zaproponowali zbudowanie macierzy w oparciu o powyższe dwie zmienne, pokazujące stopień ryzyka zastosowania wybranej strategii w kontekście kultury, która wykształciła się w organizacji. Dzięki takiemu podejściu każde zadanie jest pozycjonowane na polu macierzowym, wykorzystując doświadczenie i intuicję menedżera. Daje to odpowiedź na pytanie, co należy zrobić w przypadku poważnej niezgodności strategii z kulturą.

Istnieje kilka głównych podejść do rozwiązania problemu niezgodności strategii i kultury w organizacji:

Ignorowana kultura, poważnie utrudniająca skuteczne wdrożenie realizacja wybranej strategii;

System zarządzania dostosowuje się do istniejącej kultury w organizacji. Bariery stworzone przez kulturę przed wdrożeniem pożądanej strategii są identyfikowane i opracowywane są alternatywy, aby ominąć te przeszkody bez dokonywania poważnych zmian w samej strategii;

Podejmowane są próby zmiany kultury w taki sposób, aby była odpowiednia dla wybranej strategii. To najtrudniejsze podejście, które zajmuje dużo czasu i wymaga znacznych środków. Zdarzają się jednak sytuacje, w których może to być jedyny sposób na osiągnięcie długoterminowego sukcesu firmy.

Nie bez znaczenia jest doświadczenie w budowaniu kultury korporacyjnej holdingu OPTIMA INVEST. Łączy kilka rodzajów działalności jednocześnie, i tak różne, jak budownictwo, zarządzanie nieruchomościami, inwestycje venture w innowacje, produkcja wyrobów petrochemicznych itp. Każda organizacja to społeczeństwo w miniaturze, a więc kultura, czyli subkultura, ma własne cechy. Nawet różne grupy zawodowe (np. finansiści, prawnicy czy marketerzy) różnią się własnym światopoglądem i rozumieniem istoty biznesu, w który jest zaangażowany holding.

Istniało zagrożenie niekompatybilności subkultur różnych obszarów holdingu, co mogło prowadzić do niekompatybilności strategii i kultury w organizacji. Dlatego ważne było opracowanie wspólnej strategii kultury korporacyjnej, która zjednoczyłaby wszystkie subkultury firmy, a następnie wykorzystać ten monolit do stworzenia zespołu ludzi o podobnych poglądach – nie tych, którzy myślą podobnie, ale tych, którzy dążą do wspólnego celu.

Tutaj konieczne jest efektywne zarządzanie kulturą korporacyjną (patrz rozdział 3.1).

Wydaje się właściwym podanie przykładu kształtowania się konkurencyjnej kultury korporacyjnej, zgodnej z kanonami prawosławia. Proces budowania kultury w organizacji składa się z kilku iteracyjnych kroków:

Sformułowanie problemu, określenie „ceny emisji”;

Opis rozwiązania końcowego;

Opracowanie i realizacja planu.

W pierwszym etapie kierownictwo firmy formułuje dla siebie listę niezbędnych cech kultury organizacyjnej spełniającej kanony prawosławia, co gwarantuje jej konkurencyjność w długim okresie. Tutaj są niektóre z nich:

Jasność celów i strategii firmy, które są oparte na odwiecznych wartościach i prawach prawosławnych;

Wiedza i dzielenie się przez pracowników celów, strategii i zasad firmy;

Zdrowy klimat duchowy, moralny i psychologiczny w zespole;

Silne osobiste i zawodowe powiązania między byłymi i obecnymi pracownikami itp.

Model zachowania kierownictwa (zapisany w kilku wewnętrznych standardach, które odzwierciedlają zasady zatrudniania, rozwoju i zwalniania personelu, wynagradzania i podejmowania decyzji);

Model zachowań kierowników działów i wiodących specjalistów (normy regulujące procesy zarządzania marketingiem i produkcją, interakcje wewnątrzgrupowe i procesy rozwiązywania konfliktów);

Model „życia organizacyjnego” (harmonogram pracy, zasady spędzania urlopów, rozpoznawanie i rozwijanie pozazawodowych zainteresowań/umiejętności pracowników).

Realizacja planu odbywa się w dwóch etapach. Pierwszy- operacyjne - polega na prowadzeniu działań wyjaśniających i edukacyjnych („okrągłych stołów” z udziałem doświadczonych duchowo specjalistów w sprawach zawodowych i osobistych, wspólnych spotkań świąt prawosławnych, pomocy potrzebującym organizacjom prawosławnym itp.).

Druga faza- strategiczny. Głównymi sekcjami planu długofalowego rozwoju kultury organizacyjnej są działania na rzecz duchowej oceny firmy i poszczególnych pracowników, wyjaśnianie społeczności zawodowej stanowiska kierownictwa firmy (poprzez publikację artykułów, omówienie zagadnień Prawosławna kultura organizacyjna podczas publicznych seminariów, okrągłych stołów), udział w życiu Kościoła prawosławnego.

Obecnie firma „N” rozwija się dość pomyślnie, aktywnie angażuje się w działalność handlową i społeczną. Ortodoksyjna kultura organizacyjna firmy dobrze zakorzenia się w oddziałach regionalnych, znajduje zrozumienie na niemal wszystkich szczeblach władzy administracyjnej i gospodarczej.

Yurasov, I. Lokalna kultura korporacyjna // Dziennik zarządzania firmą - 2006. - nr 5. - S. 51-55.

Naumov, M. Kultura organizacyjna jako czynnik długoterminowej konkurencyjności // Magazyn zarządzania firmą - 2002. - №7. - str.69.

Poprzedni

W tym artykule przeczytasz

Czym jest kultura korporacyjna
Zasady kształtowania kultury korporacyjnej
Kiedy wymagane jest sformalizowanie kultury korporacyjnej firmy
Jak przekazać wartości firmy podwładnym?
Dlaczego esprit de corps umiera

Wielu biznesmenów znalazło się w sytuacji, gdy nabywając biznes przynoszący zyski, mocno zainwestowali w firmę i planowali uzyskać stabilny dochód, ale prawie wszyscy pracownicy zdecydowali się odejść i odejść z firmy. Wydawałoby się, że otrzymują pakiet motywacyjny i dobre wynagrodzenie, ale ich decyzja się nie zmienia. Mimo całej ich paradoksalnej natury, takie sytuacje są całkiem realne – co potwierdzą doświadczenia Eurosetu. Firma przejęła sieć salonów komunikacyjnych „ZSRR” - i wszystko wydawało się idealne. W końcu zanim sieć działała sprawnie, nie powinno być żadnych problemów. Jednak w praktyce wszystko było zupełnie inne – pracownicy zostali poinformowani o perspektywie pracy w jednym z liderów europejskiego rynku, obiecano im stabilne pensje, kariera oraz aktualne programy motywacyjne. Ale wciąż w obliczu poważnej nieufności ze strony pracowników. W efekcie z 250 pracowników w ciągu 2 tygodni odeszło około 230.

Aby uniknąć poważnego niedoboru pracowników, kierownictwo Euroset musiało: pilnie przenieść ponad 200 osób do Woroneża do pracy w oddziale sieci. Sytuacja ustabilizowała się po około 3 miesiącach. Powód tej sytuacji - w drastycznych zmianach kultury korporacyjnej.

Czym jest kultura korporacyjna

Kultura korporacyjna dla rodzimego biznesu jest uważana za stosunkowo młody termin. Jaka jest kultura korporacyjna organizacji? Polega na zestawie podstawowych postanowień w pracy firmy, w zależności od strategii rozwoju i misji firmy, wraz z zestawem normy społeczne i wartości podzielane przez większość pracowników. Na kulturę korporacyjną składają się:

zatwierdzony system przywództwa;
systemy komunikacji;
style rozwiązywania konfliktów;
obecne symbole - zakazy i ograniczenia w organizacji, przyjęte hasła, rytuały;
stanowisko każdej osoby w firmie.

Kiedy wymagane jest sformalizowanie kultury korporacyjnej firmy

Jeśli kształtowanie kultury korporacyjnej było początkowo budowane na zasadzie nieformalnej (z kategorii „rób jak ja”), to z czasem, wraz z rozwojem firmy, ulegnie erozji. Pojawiają się nowi pracownicy, więc menedżer nie może już dłużej wpływać na każdego osobistym przykładem. Zamiast osobistego przykładu reżysera pojawiają się różne niepisane zasady, opowieści, korporacyjne tradycje i anegdoty. W tym okresie konieczne jest sformalizowanie kultury korporacyjnej.

Praktyk mówi

Aleksandra Reznika,

Wraz z rozwojem firmy konieczne staje się uporządkowanie wszystkich procesów korporacyjnych, w tym zarządzania personelem. W tej kwestii prezesowi powinni pomóc top managerowie i specjaliści HR. Lider jest zobowiązany do stworzenia takiego zespołu zarządzającego, inspiracji do pracy i wyznaczania celów strategicznych.

Rozwijająca się firma musi zwiększać dystans między przełożonymi a pracownikami. Oczywiście najtrudniej ulegają takim zmianom długoletnim pracownikom – jeden kolega zostaje szefem, drugi pozostaje podwładnym. Wśród starych pracowników może pojawić się niezadowolenie, ale nowi pracownicy szybko akceptują ustalone reguły gry zachowując określony dystans. A stara, ugruntowana kultura jest niszczona. W zespole są stare i nowe zespoły – dyrektor generalny musi wybrać, z którą z grup będzie pracować, albo podjąć niezbędne kroki, aby je zjednoczyć. Zjednoczenie zespołu pozwoli tylko na jeden cel. Prezes musi stworzyć ten cel i zakomunikuj to swoim pracownikom.

Aleksander Werenkow, zastępca Dyrektor generalny CJSC BDO Unicon, Moskwa

Uważa się, że najsilniejszy system wartości oparty jest na przywództwie. W końcu taki system łączy w sobie wiarygodność, widoczność i wsparcie administracyjne. Kluczowym aspektem w kształtowaniu pozytywnej atmosfery społeczno-psychologicznej jest rola lidera. Ale czy taki system będzie w stanie przekształcić się i rozwinąć w przyszłości w kontekście szybkiego rozwoju branży? Mało prawdopodobny. W naszej praktyce doszło do sytuacji, gdy wielu pracowników zaczęło odchodzić z organizacji o doskonałej kulturze korporacyjnej. Częsta zmiana partnerów zagranicznych po prostu im nie odpowiadała - każdy z nich szybko wiele zniszczył, ale po prostu nie miał czasu na tworzenie nowych.

Z jakich środków należy zrezygnować w kształtowaniu kultury korporacyjnej

Kontrola administracyjna. Wraz z wprowadzeniem systemu kar, kontroli nad pracownikiem i innych środków zastraszających. W efekcie biznes budowany jest na pewnych odruchach warunkowych, główne miejsce zajmuje kult władzy. Przy całej minimalnej biurokracji podejście to obejmuje wiele czynników emocjonalności i podmiotowości w podejmowaniu decyzji. Zwykle pojawia się problem niedostatecznego wyszkolenia menedżerów średniego szczebla, przy dużej rotacji personelu i arbitralnym powoływaniu menedżerów. W pracy takich firm często słyszy się stwierdzenia o nieformalnych wartościach i kolektywizmie. Tak naprawdę wartości w firmie cechuje subiektywizm, za każdym razem interpretowany w najwygodniejszy sposób. Wszelkie próby kształtowania kultury korporacyjnej kończą się niepowodzeniem. Co ciekawe, osłabienie centrum prowadzi do destrukcyjnych konsekwencji dla firmy – zakłócone zostaje normalne działanie systemu. Poszukiwanie nowego centrum władzy nie przynosi rezultatów. Firma jest w stagnacji lub zniszczeniu lub poważne konsekwencje podczas wychodzenia z kryzysu.
Wyznaczenie pracowników odpowiedzialnych za tworzenie i integrację kultury korporacyjnej. Często powstają całe działy, których pracownicy zaczynają jasno definiować pojęcie „kultury korporacyjnej” wraz z opracowaniem jej zasad. Opracowane zasady kultury korporacyjnej są wskazane w oficjalnych dokumentach. Jednak wdrożenie takich środków napotyka poważne przeszkody. Przy niedostatecznym zrozumieniu tego tematu działania pracowników ograniczają się do tworzenia pseudokultury, która nie zostanie w pełni zaakceptowana przez zespół. Po pewnym czasie wystarczy całkowicie zredukować lub zrestrukturyzować ten biznes, a pomysł stworzenia kultury korporacyjnej zostaje porzucony na długi czas.
Zaangażowanie zewnętrznych specjalistów, którzy rozwiążą wewnętrzne problemy firmy. Zdając sobie sprawę z niedociągnięć kultury korporacyjnej, ale nie rozumiejąc, jak je zrekompensować, prezes zaczyna przyciągać zewnętrznych konsultantów. Ale nawet wielki ideolog nie będzie w stanie stworzyć idealnej kultury korporacyjnej. Przecież zbuduje swoje zasady na własnych pomysłach, które mogą radykalnie różnić się od opinii prezesa. Poprawianie błędów popełnionych w tworzeniu misji lub ideologii okazuje się dość długim i trudnym procesem o nie zawsze przewidywalnych rezultatach.

Mówi CEO

Aleksandra Reznika, Dyrektor Generalny Trial Market LLC, Moskwa

Zmiany w kształtowaniu kultury korporacyjnej to dość delikatne zadanie, do którego potrzebny jest specjalista HR. Nie można po prostu wyznaczyć osoby odpowiedzialnej za kształtowanie kultury korporacyjnej, po prostu szef i lider myśli nie mogą być tą samą koncepcją. Wiodąca rola powinna spoczywać na barkach najwyższego menedżera, który będzie mógł „oskarżyć” swoich podwładnych. To zadanie to nie tylko administrator. Musi być integratorem w relacjach i duchem przedsiębiorcą. Rolę tę przejmuje właściciel na etapie tworzenia firmy. W przyszłości może to zrobić CEO, który podziela wartości właściciela firmy.

Jako dyrektor generalny uważam za konieczne dokonanie oceny mikroklimatu w zespole. Jeśli firma ma 100-200 pracowników, wszyscy pozostają w zasięgu wzroku - osobliwości komunikacji ludzi, ich konflikty, których słuchają, będą zauważalne. Aby używać sformalizowanych narzędzi z personelem, firma musi osiągnąć pewien poziom. Nasza firma zatrudnia co najmniej 100 pracowników. Chociaż ta liczba jest indywidualna, zależy od firmy. Moim zdaniem w niektórych firmach już przy 20 pracownikach w państwie wymagane jest jasne zdefiniowanie wszystkiego. Podstawowym warunkiem jest zachowanie ducha przedsiębiorczości w firmie.

Reasumując, mogę mówić o rozwoju kultury korporacyjnej firmy na każdym jej etapie zgodnie z jej własnymi prawami. W przypadku większej firmy praca z nią powinna być bardziej sformalizowana i ustrukturyzowana.

Kształtowanie kultury korporacyjnej organizacji krok po kroku

Rola CEO w kształtowaniu kultury korporacyjnej

Kultura korporacyjna organizacji powinien początkowo pochodzić od pierwszych osób w firmie. Dyrektor generalny i założyciele firmy powinni działać jako ideolog i nosiciel kultury korporacyjnej. Moim zdaniem ten sposób kształtowania kultury korporacyjnej i utrzymywania ducha korporacyjnego jest najbardziej efektywny i naturalny.

Mówi CEO

Aleksiej Komarow, Dyrektor Generalny RusHunt, Moskwa

Pierwsza osoba wielu odnoszących sukcesy firm nie tylko odgrywa wiodącą rolę, ale staje się prawdziwym „korporacyjnym mitem” – wystarczy pomyśleć o korporacjach Michelin i Ikea. Każdy pracownik tych firm zna biografię założyciela, jego historię sukcesu itp. W komunikacji z nowo przybyłymi często przytaczane są aforyzmy założyciela, z uwzględnieniem epizodów z jego życia i drogi do sukcesu. Taką aureolę trzeba zachować. W końcu wizerunek założyciela i właściciela staje się głównym elementem motywującym.

Podstawowe zasady kształtowania kultury korporacyjnej

Wolność. Każdy człowiek marzy o wolności i poszukiwaniu prawdy. Jednak przy większym poziomie wiedzy, tym bardziej osoba będzie od nich polegać. Kiedy uzyskasz więcej wolności, jej stopień w życiu tylko się zmniejszy. Ten paradoks stał się podstawą pierwszej zasady tworzenia kultury korporacyjnej. Im większe poczucie wolności w firmie, tym bardziej będzie wierny zasadom zespołu.

Sprawiedliwość. Kultura korporacyjna ma na celu łączenie społeczności ludzi. Ich wolność osobistą ograniczają wspólne wartości i cele firmy. To ograniczenie nie powinno jednak przekraczać granicy, pokonując, której pojawia się poczucie braku wolności. Taka ledwo dostrzegalna granica uważana jest za niesprawiedliwość.

Kultura korporacyjna opiera się nie tylko na sprawiedliwości i wolności, ale także na innych uniwersalnych wartościach duchowych, które są niezbędne człowiekowi w społeczeństwie.

Polarne zasady kształtowania kultury korporacyjnej

W pracy Douglasa McGregora odnotowuje się 2 główne zasady, na których opiera się teoria zarządzania:

Wszyscy ludzie z definicji są z natury złodziejami, leniwi i niewykonawczy. Dlatego wymagają absolutnej kontroli. Kształtowanie kultury korporacyjnej w tym przypadku odbywa się zgodnie z zasadami marchewki i kija.
Człowiek jest istotą rozumną. Dla ucieleśnienia najlepsze cechy człowiek musi zapewnić odpowiednie sprzyjające temu warunki.

Te dwie zasady wyznaczają skrajne bieguny, a prawda jest zawsze ukryta pośrodku.

Praktyk mówi

Nina Litwinowa,

Kultura korporacyjna naszej firmy opiera się na zasadzie „profesjonalizm we wszystkim”. Ta zasada stała się credo firmy, jednocząc wszystkich pracowników. W pracy firmy ważnym elementem kultury korporacyjnej jest stosunek do pracowników. Przewidziane są inwestycje w rozwój kadry. Być może nasza firma jako pierwsza zaproponuje wprowadzenie opcji dla każdego pracownika.

Dla pomyślnego funkcjonowania firmy ważne jest, aby wartości korporacyjne były w pełni akceptowane przez cały zespół. Zdarzały się sytuacje, w których zdecydowano się rozstać z pracownikami tylko z powodu nieprzestrzegania norm kultury korporacyjnej firmy.

Aleksandra Werenkowa, Zastępca Dyrektora Generalnego CJSC BDO Unicon, Moskwa

Kultura korporacyjna może opierać się na zasadzie indywidualizmu - na rachunkowości indywidualne cechy pracownicy firmy. Współczesny biznes przeżywa rozkwit indywidualizmu, więc dyrektor generalny musi rozumieć ludzką psychologię. Tylko jednostki mogą tworzyć prawdziwy zespół, dlatego ważne jest, aby szanować i doceniać swoich pracowników. Jednocześnie, jeśli to możliwe, lepiej pozbyć się niedbałych pracowników, którzy nie zasługują na szacunek. W dynamicznym nowoczesny biznes praktycznie nie ma czasu na reedukację. Pracownicy muszą być zmotywowani. Czasami wyrażana jest opinia, że znana marka zaszczepia w firmie patriotyzm, ale okazuje się ona błędna. Po zrozumieniu wyników osiąganych przez cały zespół wytworzy się i wzmocni wspólny duch korporacyjny.

Aleksandra Reznika, Dyrektor Generalny Trial Market LLC, Moskwa

W pracy nad kulturą organizacyjną duże znaczenie ma kształtowanie odpowiedniego mikroklimatu. Ludzie muszą mieć chęć do pracy w organizacji, poczucie dumy ze swojej pracy i poczucie komfortu. Satysfakcja z pracy przejawia się lojalnością wobec firmy pomimo innego miejsca pracy oraz przyjemnością z chodzenia do pracy i wykonywania zadań.

Dopóki mikroklimat w zespole jest dla człowieka ważnym czynnikiem, pozostanie on w firmie. Kiedy pierwszeństwo zaczynają mieć inne czynniki (m.in. status społeczny czy wynagrodzenie), następuje poszukiwanie innych propozycji. W kulturze korporacyjnej ogromne znaczenie ma wzajemne zrozumienie między pracownikami. Trudno liczyć na sukces w warunkach regularnych konfliktów i braku porozumienia.

Jak rodzaj firmy wpływa na kulturę organizacyjną organizacji

Przy kształtowaniu wartości korporacyjnych należy wziąć pod uwagę rodzaj działalności firm. Szczególnie na rynku usług stosunek do ludzi ma fundamentalne znaczenie. Ważna jest szczera miłość do klientów. Tylko w tym przypadku klient może naprawdę zakochać się w firmie, aby regularnie ubiegać się o jej usługi. Firmy na rynku usług powinny mieć atmosferę kreatywności, wzajemnego szacunku i inicjatywy. Aby utrzymać ten stan rzeczy, potrzebne są postulaty, które utrwalą wartości firmy. Zatrudniając nowych pracowników, musisz upewnić się, że podzielają oni podobne wartości.

Najważniejszą stabilnością są pracownicy organizacji produkcyjnych. Powodem tego priorytetu jest to, że w produkcji personel jest zorientowany przede wszystkim na procesy. A stabilność staje się głównym czynnikiem sukcesu.

Firmy z segmentu rynku o znacznej konkurencji skorzystają na fuzji w obliczu zewnętrznego zagrożenia. W szczególności możliwe jest zjednoczenie pracowników przeciwko konkurencji, stając się naprawdę zgranym zespołem w imię wspólnego celu.

Jak sprawić, by kultura korporacyjna działała w firmie?

Aby kultura korporacyjna działała, konieczna jest zmiana jej głównych zasad. Ten stan jest niezwykle ważny dla duże organizacje. Przemiany pojawiają się w wyniku stałego kontaktu menedżerów z pracownikami, ze względu na nieformalne warunki komunikacji. Jeśli czujesz się konsekwentnie, uczciwie wdrażając zasady kultury korporacyjnej, gdy czynom odpowiadają słowa, możesz liczyć na powodzenie takich zmian. Przed nami naprawdę żmudna praca, ale wynik w pełni uzasadnia takie środki.

Przykłady kultury korporacyjnej w Japonii, USA i Rosji

Japonia i Stany Zjednoczone Ameryki:

Onboarding korporacyjny dla początkujących, aby pomóc im zrozumieć przepływ pracy.

Umieszczanie wartości, zasad i haseł kultury korporacyjnej w różnych przekazach, broszurach, stoiskach, stronach medialnych.

Kierownictwo firmy regularnie organizuje wystąpienia, podczas których szczegółowo rozważa wartości korporacyjne, zasady i cele organizacji.

Techniki inspirowania pracowników do pracy – poprzez mówienie najlepsi pracownicy oświetlanie bramek przed drużyną, śpiewanie hymnu itp.

Rosja:

Obchody uroczystości federalnych - w siedzibie firmy lub w restauracji.

Śpiewanie hymnu korporacyjnego.

Prowadzenie imprez sportowych.

Wspólne wyjazdy.

Filmy poświęcone hobby pracowników.

Wspólne zajęcia rekreacyjne - w tym kręgle, polowania, curling itp.

Szczególne tradycje w firmie - na przykład organizacja skeczy na cześć urodzin organizacji.

Na podstawie materiałów książki: Samoukina N. Skuteczne motywowanie personelu przy minimalnych kosztach finansowych. M.: Wierszyn

Praktyk mówi

Nina Litwinowa, Dyrektor Działu Zasobów Ludzkich, Arpikom, Moskwa

Szkolenia mogą być jednym ze skutecznych sposobów tworzenia kultury korporacyjnej. Głównym wymogiem jest to, aby pracownik, który tę wiedzę otrzymał, mógł wykorzystać ją w praktyce. Jak już zauważyłem, kultura korporacyjna w naszej firmie opiera się na profesjonalizmie. Realizując tę zasadę, około rok temu uruchomiliśmy program General Manager Training. Program realizowany jest przez dyrektora generalnego, celem jest wyszkolenie pracowników, aby byli dumni ze swojego zawodu. Jako narzędzie do tego wykorzystujemy arkusze informacyjne, gazetę firmową, organizujemy imprezy firmowe itp.

Mówi CEO

Aleksandra Reznika, Dyrektor Generalny Trial Market LLC, Moskwa

Najskuteczniejszym (choć nie zawsze prostym) sposobem kształtowania nowych zasad w firmie jest zaproszenie nowych pracowników. Ponieważ wszyscy nowi pracownicy zwykle postępują zgodnie z ustalonymi wymaganiami. We własnej praktyce widziałem wiele podobnych przykładów - pracownik, który nie był zadowolony z pewnych procedur odchodzi z firmy, a zamiast niego nowy pracownik chętnych do przestrzegania tych standardów. Powodem jest to, że nie jest zmuszony opierać się nowej kulturze korporacyjnej, ale natychmiast staje się jednym z elementów składowych organizacji. Niezbędne jest wstępne zatrudnienie pracowników, którzy wpisują się w przepisy obowiązującej kultury korporacyjnej.

Rozpowszechniając kulturę korporacyjną do oddziałów zdalnych, konieczne będzie uwzględnienie 3 czynników:

Podstawowe wartości publiczne i ideologia.
Kluczowi pracownicy oddziału muszą regularnie odwiedzać centralę, aby wchłonąć jej energię. W końcu powierzono im rolę agentów wprowadzenia wspólnej kultury korporacyjnej w pracy oddziału.
Zasady korporacyjne powinny być sformalizowane (opisane w dokumentacji). W przeciwnym razie transfer norm kultury korporacyjnej do oddziałów zostanie zniekształcony. Ponadto ta sformalizowana dokumentacja jest niezbędna do zapoznania nowych pracowników z zasadami postępowania i charakterystyką kultury korporacyjnej firmy.

Rola kultury korporacyjnej w firmie

Powinieneś regularnie przekazywać swoim pracownikom informacje o wartościach korporacyjnych, zasadach itp. Odpowiednie są do tego wystąpienia kluczowych pracowników, stoiska lub media korporacyjne.
Jeśli zaczyna się proces erozji kultury korporacyjnej w firmie lub istnieje kilka silnych grup o różnych zasadach, musisz zdecydować, z którą z grup będzie się wygodniej pracować.
Konieczna jest kontrola nieformalnej kultury korporacyjnej - rozważ nieformalnych liderów, którzy powinni zostać Twoimi asystentami, aby promować inicjatywy w organizacji.
Do zarządzania kulturą korporacyjną nie trzeba uciekać się tylko do dźwigni administracyjnych. W końcu każdemu zamówieniu lub zamówieniu powinna towarzyszyć komunikacja wyjaśniająca z Twoimi pracownikami.
Nie ma potrzeby powoływania osób odpowiedzialnych za kulturę organizacyjną – menedżer wyższego szczebla powinien zajmować się tą kwestią z powołania.
Nic tak nie wzmocni zespołu, jak wspólne imprezy firmowe. Dlatego nie zapomnij o organizowaniu wspólnych zawodów sportowych, wakacji, skeczy, różnych wycieczek itp.
Musisz być uczciwym liderem. Muszą być przewidywalne, obiektywne decyzje dotyczące sankcji wobec pracowników.
Uczenie korporacyjne powinno być wykorzystywane do przekazywania wartości i celów organizacji swoim pracownikom.

Kultura korporacyjna

Słowa kluczowe:

1 -1

Biuro nieruchomości ds. kultury korporacyjnej

Czynniki i warunki kształtowania kultury organizacyjnej

Pojawienie się kultury korporacyjnej zwykle następuje wraz z pojawieniem się nowej organizacji biznesowej. Na tym etapie dominuje biernie protekcjonalny lub negatywny stosunek do rodzącej się kultury. Możliwe jest nawet powszechne potępienie i sankcje. Jednak to nowa kultura jest podstawą tworzenia warunków dalszego rozwoju społeczeństwa w ogóle, a stosunków gospodarczych w szczególności. Oczywiście mówimy o takich innowacjach kulturowych, które są zgodne z prawami rozwoju historycznego.

Kształtowanie kultury korporacyjnej organizacji to złożony i wieloaspektowy proces. „Formacja” oznacza nadanie czemuś określonej formy, kompletności, kompletności.

Warunek - okoliczność, od której coś zależy (w tym przypadku rozwój badanego zjawiska); środowisko, w którym coś się dzieje, coś się dokonuje (w tym przypadku przebieg procesu powstawania badanego zjawiska).

Warunek - okoliczność, która do czegoś się przyczynia; wymóg, zasada; porozumienie, porozumienie; sytuacja, pozycja; Środa.

Termin „warunek” wyraża stosunek przedmiotu do otaczających go zjawisk, bez których nie może istnieć.

Wszystkie uwarunkowania wpływające na kształtowanie kultury korporacyjnej można podzielić na 6 uzupełniających się grup:

Uwarunkowania historyczne - obecność zwyczajów powszechnych, tradycje członków organizacji;

Warunki ekonomiczne (tworzenie współzależności między ludźmi): motywacja materialna ( płaca, premie, dodatki, odszkodowania, benefity), stosunek członków zespołu do oszczędności kosztów organizacji, udział w redystrybucji zysków pracowników;

Uwarunkowania psychologiczne - indywidualne cechy psychologiczne członkowie zespołu, klimat społeczno-psychologiczny, motywacja niematerialna, cechy psychologicznego doboru personelu i adaptacji;

Uwarunkowania kulturowe - obyczaje narodowe i wartości kulturowe;

Uwarunkowania społeczne – warunki życia jednostki w społeczeństwie zarówno w procesie pracy, jak iw czasie wolnym: czynności na poziomie gospodarstwa domowego, warunki edukacji;

warunki zarządzania.

Obejmują one:

stopień odpowiedzialności, samodzielności i możliwości wyrażania inicjatywy w organizacji;

Poziom kształtowania się celów i perspektyw działań organizacji. Cele będą istotną częścią procesu zarządzania tylko wtedy, gdy zostaną poprawnie sformułowane, znane i zaakceptowane przez pracowników;

Motywacja - zależność wynagrodzenia od wyników pracy. Ocena wydajności pracy - pieniężnej i niepieniężnej, realnej i formalnej, jawnej i ukrytej;

Organizacja pracy, dyscyplina i system kontrola zarządcza. Dobrowolna lub obowiązkowa dyscyplina, elastyczność w zmienianiu ról, współdziałanie urzędników i wydziałów, istnienie i charakter istniejących zasad i instrukcji, stosowanie nowych form organizacji pracy;

System wartości zespołu zarządzającego. Ponieważ to właśnie wartości często stają się kluczowym warunkiem, od którego zależy spójność pracowników, kształtuje się jedność poglądów na działania, a w konsekwencji kultura korporacyjna;

system komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, w tym preferowanie pisemnej lub ustnej komunikacji wewnętrznej, styl komunikacji zewnętrznej komunikacja biznesowa i zachowania, elastyczność lub sztywność w korzystaniu z ustalonych kanałów komunikacji biznesowej, formalizm komunikacji, możliwość kontaktu z wyższą kadrą zarządzającą, obecność regularnych spotkań i konferencji wewnątrzkorporacyjnych. A także charakter komunikacji nieformalnej poza godzinami pracy.

Właściwe tworzenie kultury korporacyjnej obiecuje sukces firmy, a głupia i chaotyczna praca w tym kierunku jest tylko obarczona stratą czasu i wysiłku. Niestety nie każdy przedsiębiorca i właściciel firmy rozumie, jak prawidłowo wdrożyć to w swoim przedsiębiorstwie. Jak sprawić, by to narzędzie spełniało swój główny cel – zmobilizować zespół, zwiększyć efektywność pracowników, wpłynąć na pozytywny wizerunek marki – opowiemy już teraz.

to połączenie fundamentalnych zasad i reguł, które będą działać na rzecz zjednoczenia zespołu, zwiększenia efektywności pracy wszystkich oraz rozwoju marki i wizerunku.

Rozwój kultury korporacyjnej organizacji ma oczywiście pozytywny wpływ na dobrobyt każdej nowoczesnej organizacji.

Na tworzenie kultury korporacyjnej mają wpływ następujące czynniki:

Wizerunek lidera w organizacji to wpływ osobowości właściciela.
Kierunek działalności lub produkcji.
Atmosfera wewnętrzna w zespole.
wymagania środowiska wewnętrznego i zewnętrznego.
Etap rozwoju organizacji.

Aby doskonalenie firmy odbywało się z zewnątrz, tworząc konkurencyjną i silną markę, właściciel musi dbać o wewnętrzny wizerunek i lojalność pracowników wobec firmy.

Etapy tworzenia i rozwoju:

Analiza misji, zasad i norm zarządzania istniejącą organizacją.
Na podstawie analizy należy napisać Kodeks Korporacyjny spółki.
Standaryzacja form, metod, norm i narzędzi pracy korporacyjnej w danej organizacji, opracowywanie projektów.
Stopniowe wprowadzanie wartości korporacyjnych, misji w życie personelu, stosowanie takich technik jak organizowanie wspólnych imprez, gratulowanie urodzin i tworzenie projektów dla.
Aktywna realizacja uzgodnionych projektów.
Uzyskiwanie informacji zwrotnej od pracowników przedsiębiorstwa.
Korekta projektów i ponowna realizacja, po czym analiza i uzgodniony plan wydarzeń na pół roku lub rok.

Jeśli chodzi o analizę istniejącej kultury organizacyjnej, należy ją przeprowadzić w następujących obszarach:

Priorytetowe wartości organizacji.
Symbolizm, branding.
tradycje firmy.
Zasady postępowania w godzinach pracy.
Kluczowymi pracownikami organizacji są „bohaterowie”.
Budowanie marki i praca na jej dobrobyt.

Metody kształtowania kultury korporacyjnej zaczynają się od opracowania Kodeksu Korporacyjnego. Dokument ten określa wszystkie kluczowe punkty, które staną się podstawą (szkieletem) rozwoju kultury korporacyjnej firmy.

Kodeks Korporacyjny ustala kluczowe punkty, na których budowana jest kultura korporacyjna firmy w przyszłości:

Misja i wartości.
Strategia rozwojowa.
Specyficzne kierunki rozwoju.
Zasady i zasady komunikacji w procesach biznesowych i spędzaniu czasu w firmie.
Branding wizerunkowy, symbolika.
Tradycje w zespole.

Celem i pozytywnym efektem żmudnej pracy nad tworzeniem kultury korporacyjnej jest oczywiście lojalność i szczere zaangażowanie pracowników w markę firmy, wiara w jej rozwój oraz motywacja do pracy na rzecz tego celu.

Opracowanie schematu kultury korporacyjnej dla przedsiębiorstwa nie jest gwarancją sukcesu. Bardzo ważne jest utrzymanie i ciągłe „odżywianie” środowiska wewnętrznego niezbędnymi składnikami. Podstawowe wartości i styl pracy należy prześledzić już na etapie doboru pracowników firmy.

Do osiągnięcia tego celu wykorzystywane są następujące metody:

Branding w firmie (markowe artykuły papiernicze, ubrania dla pracowników, upominki dla pracowników).
Korporacyjne media wewnętrzne.
Standardy (dress code, gratulacje, darmowe jedzenie).
Szkolenie personelu (szkolenia, seminaria).
Motywacja niematerialna (konkursy, konkursy, zachęta do inicjatywy, dyplomy, tablica wyróżnień).
Program lojalnościowy dla pracowników firmy (rabaty, bonusy, programy socjalne, przywileje dla najlepszych pracowników).
Programy rodzinne.
Budowanie zespołu (sport, wydarzenia kulturalne, wspólna działalność charytatywna, święta firmowe, co niewątpliwie wpływa na wzmocnienie zespołu).

Tworząc kulturę korporacyjną na przedsiębiorstwo przemysłowe lub w spółce handlowej, rola osobowości lidera, jego udział w programach jest bardzo ważny. Ponadto należy zwrócić maksymalną uwagę na: klimat psychologiczny w zespole i nie ignorować problemów interakcji i komunikacji między pracownikami.