QMS w organizacji państwowej: być albo nie być. Wdrożenie systemu zarządzania jakością w samorządzie państwowym i samorządowym Standardy jakości w organizacjach gminy

Wprowadzenie do pracy

Trafność tematu badań

Jednym z ważnych fundamentów budowania społeczeństwa obywatelskiego zorientowanego społecznie jest taka instytucja społeczeństwa, jaką jest samorząd lokalny. W Rosji znaczenie i znaczenie narządów samorząd i czynione są znaczne wysiłki na rzecz stworzenia sprawnego i efektywnego systemu samorządu terytorialnego. Skuteczne funkcjonowanie instytucji samorządu terytorialnego w dużej mierze zależy od tego, jak pomyślne i szybkie będzie budowanie demokratycznego, zorientowanego społecznie społeczeństwa w Rosji. Jednym z narzędzi zwiększania skuteczności i efektywności funkcjonowania instytucji samorządu terytorialnego jest standaryzacja.

Normalizacja to działanie mające na celu określenie i opracowanie wymagań, norm i zasad, w ramach których działa samorząd terytorialny, pełni swoje funkcje w stosunku do obywateli i innych zainteresowanych stron. Obecnie normalizacja objęła już usługi świadczone przez samorządy, a pozytywny efekt takich działań staje się oczywisty. Standaryzacja systemów zarządzania samorządów ma na celu usystematyzowanie wszystkich aspektów działalności samorządów w ramach istniejących ram prawnych samorządów.

Międzynarodowe standardy zarządzania, opracowane w oparciu o najlepsze praktyki zarządzania, ujednolicą system zarządzania samorządu terytorialnego z uwzględnieniem wbudowanych w niego innowacji w zakresie zarządzania, a tym samym jeszcze bardziej podniosą efektywność pracy ciało. Tak więc standaryzacja systemów zarządzania w oparciu o innowacyjny model zawarty w normach ISO 9000 może stanowić dobrą podstawę do stworzenia efektywnego systemu samorządu lokalnego w Rosji, mającego na celu maksymalizację zaspokojenia potrzeb i oczekiwań obywateli.

O słuszności powyższego może świadczyć fakt, że duża część samorządów na całym świecie aktywnie wykorzystuje w swojej działalności standaryzację systemów zarządzania, a jako modele zarządzania wybrała modele oparte na wymaganiach. międzynarodowe standardy. Warto również zauważyć, że rządy wielu krajów zapewniają szerokie wsparcie organizacyjne i finansowe dla standaryzacji systemów zarządzania, a zwłaszcza wprowadzania systemów zarządzania jakością w samorządach. W tym celu opracowywane są specjalne programy i tworzone są fundusze wspierane przez rząd i finansowane kosztem państwa.

Stopień rozwoju problemu. Rozprawa bada i analizuje zagadnienia standaryzacji systemów zarządzania, opracowywania, wdrażania, utrzymywania efektywnych modeli zarządzania w samorządach. Wnioski, rekomendacje autora oparte są na informacjach, doświadczeniach,

zgromadzone przez krajowe oraz zagraniczni eksperci z zakresu samorządu terytorialnego, a także normalizacji, zarządzania i zapewnienia jakości.

W trakcie badań i pisania pracy doktorskiej badano prace z zakresu normalizacji i zarządzania jakością oraz rozwoju teorii samorządu terytorialnego. Wśród autorów zagranicznych można wyróżnić przede wszystkim takich jak E. Deming, T. Jefferson, J. Juran, G. Jellinek, K. Ishikawa, F. Kotler, O. Mayer, Tocqueville, A. Feigenbaum, T. Von Yering, L. Stein.

Wśród prac krajowych można wyróżnić prace z zakresu normalizacji i zarządzania jakością autorstwa takich autorów jak Yu.A. Adler, V.Ya. Biełobragin, W.B. Bojcow, A.V. Vladimirtsev, N.V. Voitolovsky, V.G. Grafsky, E.A. Gorbaszko, O.E. Kutafin, O.A. Martsinkovsky, V.V. Okrepilov, Yu.F. Szechanow, G.I. El-kin, a także w zakresie samorządu lokalnego - V.F. Abramov, MV Baglai, G.V. Barabaszew, N.V. Strażnik, VI Fadeev, G.N. Czebotarew.

Jednocześnie problematyka niniejszej pracy pozostała niewystarczająco rozwinięta ze względu na to, że dotychczasowe prace nie w pełni uzasadniają standaryzację i stosowanie różnych modeli zarządzania w samorządach, biorąc pod uwagę ich obszar działania i cechy określone przez prawne i ekonomiczne podstawy samorządu terytorialnego w Rosji. To był powód wyboru tego tematu do napisania pracy doktorskiej i z góry określił cel opracowania.

Cel badania. Celem pracy naukowej było wypracowanie rekomendacji metodycznych w zakresie standaryzacji systemów zarządzania samorządem dla stworzenia efektywnego modelu systemu zarządzania jakością w samorządach, ukierunkowanego na ciągłe doskonalenie i maksymalne zaspokojenie potrzeb i oczekiwań konsumentów zapewnione usługi.

Aby osiągnąć ten cel, rozprawa rozważyła i rozwiązała następujące kwestie: zadania:

przeprowadził badanie rozwoju samorządu lokalnego w Rosji;

badał podstawy prawne działalności samorządów w Rosji;

przeprowadzono analizę możliwości zastosowania norm ISO 9000 oraz określono cechy standaryzacji systemów zarządzania jakością w samorządach;

zaproponowane ramy metodologiczne projektowania i rozwoju usług samorządowych w oparciu o wymagania, Norma ISO 9001;

Zaproponowano analizę narzędzi oceny skuteczności wdrażania systemów zarządzania jakością w samorządach.

opracowano model oceny działań samorządów.

obiekt Badania wybrano samorządy, które wdrożyły lub są gotowe do rozpoczęcia standaryzacji systemu zarządzania jakością.

Przedmiot badań to zbiór teoretycznych i metodologicznych zagadnień standaryzacji, opracowywania i wdrażania modeli systemów zarządzania oraz modelu opartego na wymaganiach normy ISO 9001 w samorządach.

Podstawy teoretyczne i metodologiczne badania dysertacyjne stanowiły prace i koncepcje naukowców i specjalistów krajowych i zagranicznych z zakresu teorii ekonomii, normalizacji, zarządzania jakością, samorządu terytorialnego, teorii zarządzania i organizacji działalność gospodarcza, prawo i ustawodawstwo międzynarodowe Federacja Rosyjska w zakresie samorządu terytorialnego, międzynarodowe i krajowe dokumenty regulacyjne i metodyczne dotyczące normalizacji, zarządzania jakością i samorządu terytorialnego.

Rozwiązanie postawionych zadań zostało zrealizowane z uwzględnieniem dokumentów regulacyjnych i informacyjnych, materiałów z krajowych i międzynarodowych konferencji, forów i seminariów na omawiany temat.

Baza informacji badawczych wykonane specjalne i czasopisma, zasoby informacyjne Internet, a także materiały zebrane przez autora bezpośrednio w badanej organizacji.

Zgodność rozprawy z Paszportem specjalność naukowa

Rozprawa w swojej treści, przedmiocie i metodach badań odpowiada pkt 13.4 „Organizacyjne i ekonomiczne problemy tworzenia i monitorowania systemów zarządzania jakością przedsiębiorstwa (organizacji)” oraz pkt 13.28 „Ocena jakości wyrobów (usług) oraz systemy zarządzania organizacją jako podmiot działalność gospodarcza» Paszporty specjalności naukowej 08.00.05 - "Ekonomia i zarządzanie gospodarką narodową (normalizacja i zarządzanie jakością produktów)".

Nowość naukowa Badania dysertacyjne polegają na ustaleniu, teoretycznym uzasadnieniu i rozwiązaniu zasadniczo nowych przepisów dotyczących standaryzacji, opracowania i wdrożenia innowacyjnego systemu zarządzania jakością w samorządach. W trakcie badania uzyskano następujące najważniejsze wyniki:

na podstawie analizy ustroju samorządowego w Rosji proponuje się strukturę i model formowania się samorządu terytorialnego, identyfikuje się problemy i proponuje sposoby ich rozwiązania;

sformułowano ujednolicone zasady, podejścia i wymagania zarządzania samorządem terytorialnym, opracowano podstawy metodyczne harmonizacji systemów zarządzania jednostek samorządu terytorialnego z odpowiednimi przepisami prawa;

opracowała i zaproponowała model standaryzacji systemów zarządzania samorządów, oparty na najlepszych praktykach w zakresie zarządzania;

zaproponowano zasady i podstawy metodyczne projektowania i rozwoju usług samorządowych z uwzględnieniem wymagań normy ISO 9001;

opracowano model samooceny organów samorządu terytorialnego, uwzględniający doświadczenia światowe i jego harmonizację z wymogami legislacyjnymi;

Opracowano podstawy metodyczne obliczania skuteczności wdrażania systemów zarządzania jakością w samorządach.

Metody badawcze, rzetelność i trafność. Formowanie teoretycznych zapisów i opracowywanie na ich podstawie metodologicznych podstaw standaryzacji systemów zarządzania samorządów stało się możliwe dzięki zintegrowanemu wykorzystaniu metod analizy systemowej, przebudowie systemów zarządzania, ekonomii i analiza finansowa, ekspertyzy, a także metody przeprowadzania samooceny. Wiarygodność i trafność zastosowanych metod potwierdza ich wykorzystanie w różnych badaniach stosowanych oraz w praktyce produkcyjnej jednego z samorządów - Administracji miasta Bataysk, obwód rostowski.

Praktyczne znaczenie badania jest to, że wykorzystanie ustaleń uzyskanych w pracy pozwoli szefom samorządów na opracowanie i wdrożenie systemu zarządzania mającego na celu maksymalizację zaspokojenia wymagań i oczekiwań obywateli, środowiska biznesowego i innych interesariuszy, zwiększenie atrakcyjności inwestycyjnej terytorium samorządu terytorialnego i mają pozytywny wpływ na działalność samorządów w ogóle.

Ten, kto wie, jak zarządzać i po co zarządzać, powinien zarządzać.
F.W. Taylora.

Jak Rosja wchodzi Ekonomia swiata, rozwój instytucji rynkowych, wzmocnienie konkurencji gospodarczej i politycznej, radykalnie zmienia się zachowanie elementów środowiska zarządzania. Dynamiczne, niepewne otoczenie zewnętrzne zwiększa uzależnienie realizacji celów rozwoju gminy od warunków i działań czynników tego otoczenia. Co pociąga za sobą zmianę zachowań elementów środowiska zarządzania, wzrost zdolności samorządów do realizacji zarządzanie strategiczne oraz partnerstwo z władzami państwowymi i przedsiębiorstwami miejskimi.

Nowoczesne zarządzanie daje możliwość znacznej poprawy efektywności samorządu miejskiego. Dlaczego organizacje zarówno w sektorze komercyjnym, jak i komunalnym stosują nowe metody zarządzania.

Wymogi rozwoju gminy powodują, że wiele zasad i metod, środków i form nowoczesnego zarządzania, które wykazały swoją skuteczność w sektorze komercyjnym, jest stopniowo przenoszonych do praktyki samorządu miejskiego w ramach ogólna koncepcja„zarządzanie komunalne”. W efekcie zmniejszają się różnice między zarządzaniem organizacjami komercyjnymi i komunalnymi. Teraz na całym świecie następuje zmiana modelu zarządzania, zarówno w administracji publicznej, jak i regionalnej i miejskiej. Zmiany te odzwierciedlają zmiany w zarządzaniu sektorem komercyjnym.

Jedną z nowych technologii nowoczesnego zarządzania, która jest z powodzeniem stosowana w samorządzie miejskim, jest zarządzanie jakością. Obecnie istnieje proces łączenia zarządzania jakością z zasadami zarządzania ogólnego w działalności instytucji i organizacji non-profit, w tym komunalnych. Powstaje nowe zarządzanie czwartej generacji, które ma na celu jakość produktów (usług) oraz jakość zarządzania.

Poziom kompetencji pracowników gminy w nowoczesnym zarządzaniu, ich zdolność do aktywnego, konsekwentnego i odpowiedzialnego wdrażania zarządzania jakością w praktyce, determinuje stopień realizacji celu rozwoju społeczno-gospodarczego gminy: podniesienie poziomu i jakości życia każdego mieszkańca, rozwój społeczno-gospodarczy gminy i regionu jako całości .

Pod koniec lat osiemdziesiątych procesy produkcji i kontroli jakości produktów nabierają własności systemu, a zarządzanie jakością zaczyna szeroko wykorzystywać narzędzia zarządzania ogólnego zarządzania, koncepcje TQM (Total Quality Management – ogólne zarządzanie jakością) , pojawiają się MBO (Management by Objectives - zarządzanie przez cele) i MBQ (Management by Quality - zarządzanie oparte na jakości).

Ale wskaźniki jakości dotyczą nie tylko produktu czy usługi. Norma międzynarodowa podaje szersze pojęcie - przedmiot jakości. Przedmiotem jakości może być:

działalność lub proces;
produkt (wynik czynności lub procesu);
organizacja, system lub osoba;
dowolna ich kombinacja.

Wytworzony produkt z kolei może być prezentowany zarówno w formie materialnej, jak i niematerialnej, a także ich kombinacji. Jakość to zbiór cech przedmiotu, wskazujących na jego zdolność do zaspokojenia określonych potrzeb.

Obecnie najpopularniejszym i najskuteczniejszym modelem jakości jest „Total Quality Management” ( Kompleksowe zarządzanie jakością — TQM).

TQM to złożony system nastawiony na ciągłe podnoszenie jakości całej organizacji, minimalizację kosztów. Główną ideologią tego systemu jest zasada – „ciągłe doskonalenie jakości”, czyli nie ma ograniczeń co do poprawy jakości.

W porównaniu z tradycyjny system kontrola jakości, w TQM nacisk został przeniesiony z kontroli wyników na kontrolę procesu. Aby wzmocnić kontrolę jakości, nie jest konieczne zwiększanie liczby inspekcji ani powiększanie personelu inspektorów. System zarządzania jakością oznacza, że każdy może sprawdzić i ocenić pracę każdego. Jakość musi być wbudowana w produkt i od pierwszych etapów jego koncepcyjnego rozwoju. Profesor Joseph M. Juran udowodnił, że tylko 15-20% problemów z jakością produktów jest z winy bezpośrednich wykonawców, a 80-85% z winy systemów zarządzania, za których funkcjonowanie odpowiedzialne jest najwyższe kierownictwo. Rozwiązanie tych problemów wymaga ukierunkowanego dostosowania, a nie „środków przeciwpożarowych”. Jakość produktów kształtuje się w toku wszystkich działań organizacji i można ją zapewnić tylko wtedy, gdy cały personel uczestniczy z niezbędnymi środkami odpowiedzialności.

TQM, jako technologia, to całkowicie nowe podejście do zarządzania każdą organizacją. Możliwości TQM są znacznie szersze niż tylko zapewnienie jakości produktu czy usługi. Ta technologia zarządzania opiera się na udziale całego personelu organizacji w tym procesie i ma na celu osiągnięcie długoterminowego sukcesu organizacji poprzez zaspokojenie potrzeb i korzyści zarówno członków tej organizacji, jak i całego społeczeństwa.

Ten system jakości – TQM, opiera się na następujących podstawowych zasadach sformułowanych przez W. Edwardsa Deminga, jednego z twórców „japońskiego cudu gospodarczego”, które dla władz regionalnych i miejskich są następujące:

1. Zachowaj stałość celu. Uczyń procesy mające na celu poprawę jakości towarów lub usług jako stały cel. Jednocześnie konieczne jest zapewnienie: racjonalnej alokacji zasobów, zaspokojenia długofalowych potrzeb, konkurencyjności, rozwoju biznesu, zatrudnienia i tworzenia nowych miejsc pracy.

2. Przyjąć nową filozofię - odrzucenie niskiej jakości we wszystkim. Konieczna jest zmiana stylu zarządzania w celu poprawy efektywności gospodarki regionalnej i komunalnej; stale podnosić jakość wszystkich systemów, procesów działania w administracji regionalnej i miejskiej.

3. Odmowa uniwersalnej kontroli. Jakość nie może zależeć od kontroli. Jako sposób na osiągnięcie jakości konieczne jest wyeliminowanie kontroli masowych. Osiągnięcie tego celu jest możliwe tylko wtedy, gdy kwestie jakości są na pierwszym miejscu na wszystkich poziomach zarządzania.

4. Odrzucenie partnerstwa wyłącznie na podstawie ceny produktów. Konieczne jest zaprzestanie praktyki wydawania zamówień wojewódzkich i gminnych na podstawie niskich cen. Przy zawieraniu umów należy mierzyć jakość ceną (cena nie ma znaczenia, jeśli nie jest porównywana z jakością kupowanych produktów).

5. Ciągle ulepszaj system zarządzania. Stałe i ciągłe doskonalenie systemu zapewnia szybkie rozwiązywanie pojawiających się problemów, ciągłą poprawę jakości towarów i usług oraz wzrost wydajności. Efektem doskonalenia systemu jest stałe obniżanie kosztów zasobów, planów i projektów, szkoleń i przekwalifikowań personelu.

6. Praktykuj mentoring i nauczanie. Pracownicy powinni być przeszkoleni w zakresie najlepszych praktyk i metod pracy w miejscu pracy. W takim przypadku konieczne jest zastosowanie aktywnych metod nauczania. Lider powinien stać się głównym mentorem i nauczycielem dla podwładnych.

7. Implementuj nowoczesne metody przewodniki. Funkcje zarządzania powinny przejść od monitorowania wskaźników ilościowych do jakościowych. Dotyczy to również zarządzania mającego na celu pomoc personelowi w rozwiązywaniu przydzielonych zadań, tj. implikuje zdolność menedżerów do ustanowienia dwustronnej komunikacji między liderem a podwładnymi w celu poprawy wydajności i produktywności ich pracy.

8. Wyeliminuj strach. Pracowników należy zachęcać do otwartego mówienia. Personel organizacji nie powinien bać się zmiany, powinien do niej dążyć.

9. Wyeliminuj bariery między działami a pracownikami organizacji. Bariery zawodowe i kwalifikacyjne nie powinny stanowić podstawy do podziału zespołu na odrębne grupy. Personel organizacji musi działać jako jeden zespół. Tylko w takim przypadku można wdrożyć proces ciągłego zapewniania jakości.

10. Odmowa wydawania haseł, transparentów i instrukcji dla pracowników. Puste hasła są skuteczne tylko w krótkim czasie. Niska jakość pracy istnieje nie dlatego, że kadra nie jest w stanie dobrze pracować, ale dlatego, że istniejący w organizacji system przez długi czas nie zapewniał im wysokiej jakości warunków do aktywności zawodowej.

11. Odmowa oceny wydajności. Parametry cyfrowe do sterowania pracą powinny być wyłączone. Niezbędne jest zastąpienie starego systemu rozliczania udziału w wynikach ogólnych systemem zapewniającym wzrost jakości i produktywności w zespole pracującym jako jeden zespół.

12. Utrzymuj poczucie dumy zawodowej pracowników. Pracownicy muszą mieć możliwość bycia dumnymi z przynależności do określonej organizacji. Trudno jest mieć poczucie dumy z własnej pracy, jeśli wytwarzane produkty lub usługi nie cieszą się dobrą opinią i nie są poszukiwane.

13. Wdrożyć ciągły system edukacji i samodoskonalenia personelu. Należy zachęcać do rozwoju zawodowego i samodoskonalenia. Niezależny proces wspinania się na szczyt doskonałości zawodowej, a co za tym idzie, kariera pracownika powinna być determinowana jego kompetencjami, poziomem wiedzy i umiejętności.

14. Wyraźne zaangażowanie kierownictwa organizacji w ideę jakości. Niezbędne jest zaangażowanie każdego specjalisty w prace związane z przekształcaniem organizacji. Mocne przekonanie kierownictwa w procesie osiągania jakości jest jednym z głównych warunków sukcesu. Kierownictwo musi działać, a nie ograniczać się do deklaracji procesów poprawy jakości i produktywności.

Ogólne kierownictwo jakość jest realizowana za pomocą systemu jakości. System jakości to zbiór struktur i procedur, procesów i zasobów niezbędnych do wdrożenia zarządzania jakością. Ogólne zarządzanie jakością obejmuje następujące koncepcje „zarządzania jakością” i „zapewnienia jakości, doskonalenia”, „polityki jakości” i „planowania jakości”.

Jeden z kluczowe cechy system jakości to stosowanie kolektywnych form i metod poszukiwania, analizowania i rozwiązywania problemów, stały udział całego zespołu w doskonaleniu jakości (w tzw. kręgach jakości).

Technologia TQM jest nadal słabo wykorzystywana na szczeblu federalnym, regionalnym i lokalnym, co trudno uznać za pozytywne, biorąc pod uwagę nieefektywność rządzenia w Rosji. Urzędnik w Rosji to biurokrata w najgorszym wydaniu. W rzeczywistości jest to ten sam „ekstremalny” lub „zwrotnik”, z którym zbiegają się ogólnokrajowe poszukiwania „kozła ofiarnego”. Praktycznie nikt, kto szuka skrajności w osobie urzędnika państwowego lub miejskiego, gdy nie jest zadowolony z jakości usługi świadczonej przez władze, nie robi tego na podstawie dogłębnej analizy przyczyn i zachodzących procesów w administracji publicznej. Jednocześnie w niemal wszystkich sektorach gospodarki konsumenci coraz bardziej krytycznie reagują na niską jakość towarów lub usług. Braki w administracji państwowej i samorządowej mają charakter systemowy, a rozsądne żądania ze strony ludności dotyczące jakości usług zobowiązują władze do wzięcia odpowiedzialności za ich naprawę, tak jak ma to miejsce za granicą.

Na przykład usługi komunalne w krajach rozwiniętych przeszły w ostatnich latach fundamentalną zmianę. Tu zachodzi proces postrzegania nowych technologii zarządzania, pracownicy instytucji zaniepokojeni redukcją kosztów, zwiększeniem efektywności, zaczęli uwzględniać zmiany w otoczeniu zewnętrznym i zmieniające się potrzeby odbiorców usług struktur miejskich. Nacisk kładziony jest na pracę w grupie i metody wspólnego rozwoju decyzje zarządcze.

Obecnie teoria i praktyczne metody TQM są szeroko stosowane w federalnych strukturach wykonawczych Stanów Zjednoczonych, Japonii i innych krajów rozwiniętych. Co więcej, niektóre rządy i władze lokalne zaczęły stosować metody zarządzania jakością jako sposób na zwiększenie wydajności i redukcję kosztów w obliczu cięć budżetowych. Według profesora Michaela E. Mailakovicha TQM w Stanach Zjednoczonych ma obecnie status oficjalnego systemu doskonalenia zarządzania we wszystkich federalnych organy wykonawcze władze.

Szczególnie jaskrawo nowe technologie nowoczesnego zarządzania przejawiają się w tych obszarach, w których zmiany sytuacji społeczno-gospodarczej (globalizacja, informatyzacja itp.) zmuszają nas do ciągłego poszukiwania optymalne rozwiązania nowo pojawiające się problemy. W Rosji trend ten jest wzmacniany przez fakt, że system władzy państwowej i samorządowej jako całość jest przekształcany z metod nakazowo-administracyjnych na ekonomiczne i społeczno-psychologiczne.

Prywatyzacja ogranicza monopol instytucji miejskich na świadczenie usług dla ludności i biznesu. Jest to szczególnie widoczne w usługach komunalnych: organizacje świadczące usługi komunalne są prywatyzowane; dotyczy to budowy i eksploatacji mieszkań, wywóz śmieci i budowy dróg, świadczenia usług transportowych i komunikacyjnych oraz innych rodzajów usługi komunalne.

W związku z tym tradycyjny biurokratyczny system zarządzania jest stopniowo zastępowany nowym, w którym zaczynają dominować elementy rynkowe. W takim systemie mieszkaniec traktowany jest jako klient i konsument usług komunalnych. Otwartość instytucji miejskich jest aktywnie połączona z orientacją konsumencką. Mieszkaniec jest tu uważany za konsumenta świadczonych usług instytucje miejskie i organizacji, i pod tym względem wszystkie ich działania są rozpatrywane pod kątem stopnia zaspokojenia ich potrzeb. Źródłem sukcesu w działalności przedsiębiorstwa komunalnego lub organizacji jest pełnienie dodatkowych funkcji oraz wprowadzanie nowych rodzajów usług poprawiających wynik.

Profesor RAGS Gaponenko A.L. stwierdza, że nowoczesna koncepcja Zarządzanie regionalne i miejskie, realizowane w wielu krajach zachodnich, reprezentuje każdego obywatela w postaci klienta. Pojęcie to ma pewne ograniczenia, gdyż zawęża funkcje obywatela – uczestnika partnerstwa społecznego do klienta – uczestnika jedynie relacji rynkowej. Ale ta koncepcja, nastawiona na lepsze zaspokojenie potrzeb ludzi, już dowiodła swojej wykonalności i skuteczności. W 1991 roku w Wielkiej Brytanii opublikowana została Karta Obywatela, która zawiera wiele wskaźników i wskaźników jakości wykonywania przez władze lokalne ich funkcji służących klientom, czyli obywatelom. Karta zastosowana w kontekście nowego modelu samorządu regionalnego i gminnego stanowi podstawę do budowania odpowiednich standardów obsługi i oceny działania władz lokalnych. Wskaźniki te stanowiły podstawę konkursu między władzami lokalnymi i instytucjami. sfera społeczna, podczas której niezależne komisje przyznają nagrody w zakresie jakości samorządu terytorialnego

Praktyka działań organów samorządu terytorialnego państw europejskich pokazuje, że przyjęcie takiej Karty stanowi kryterium oceny działań wszystkich instytucji na poziomie lokalnym.

Karta nie jest już tylko deklaracją praw i obowiązków obywatela i państwa, ale także wykazem niezbędnych właściwości i jakości usług świadczonych na rzecz każdego obywatela. Na tym właśnie skupia się Brytyjska Karta Obywatela, która opiera się nie tyle na opisach relacji obywatel-państwo, ile na ujawnieniu relacji dostawca-klient.

W doświadczenie zagraniczne jedno z narzędzi zarządzania jakością służy do zwiększenia efektywności wykorzystania środków budżetowych. Jest to koncepcja wartości za pieniądze („wartość za pieniądze”), wdrożona w działaniach organizacji miejskich w Wielkiej Brytanii i innych krajach. Ta koncepcja stała się kluczową we wszystkich państwach i organizacje miejskie Wielkiej Brytanii w poprawie swojej produktywności. Treść Value for money polega na tym, że przy wykorzystaniu środków budżetowych porównuje się wielkość wydanych środków i wynikający z nich korzystny efekt. Okazuje się, że Value for money to swego rodzaju koncepcja zwiększenia efektywności wydatkowania środków budżetowych. Znajduje zastosowanie nie tylko w budżetach, ale także w organizacje komercyjne, realizowanych w takich procesach jak reengineering procesów biznesowych i benchmarking.

Wprowadzanie systemów zarządzania jakością w organizacjach państwowych i samorządowych jest niezwykle rozpowszechnione w praktyce europejskiej. W 1998 roku Unia Europejska podjęła decyzję o podjęciu inicjatywy poprawy jakości administracji publicznej w oparciu o najlepsze praktyki (benchmarking). W ciągu ostatnich 5 lat organizacje rządowe stopniowo przestawiały się na tę metodę oceny swoich usług. Utworzono europejską sieć oceny najlepszych praktyk, która skutecznie działa, zapewniając bezpłatną wymianę najlepszych doświadczeń w zakresie zarządzania we wszystkich państwach członkowskich UE. Budowa podobnego systemu zarządzania jakością jest określona i wdrażana w Koncepcji reformy łotewskiej służby cywilnej, przyjętej w marcu 1995 roku.

Benchmarking należy traktować jako narzędzie całościowego zarządzania jakością. To narzędzie jest z powodzeniem stosowane w wielu organizacjach. Benchmarking koncentruje się na standardach zarządzania jakością, a przede wszystkim normach serii ISO 9000. Jakość świadczonych usług staje się głównym celem w pracy samorządów gminnych i regionalnych. Biorąc pod uwagę praktykę zarządzania jakością w organizacjach komercyjnych, osiąganie jakości odbywa się tutaj w oparciu o odpowiednie normy, a ocena jakości obejmuje procedurę audytu zewnętrznego (przez niezależne firmy audytorskie). Jednym z możliwych podejść do wykorzystania benchmarkingu jest udział w różnych ratingach (wg rodzaju instytucje edukacyjne) oraz oceny jakości systemów zarządzania. Ocena jakości samorządu gminnego dokonywana przez niezależne komisje lub organizacje publiczne i uzyskał uznanie opinii publicznej, przyczynia się do poprawy jakości zarządzania odpowiednimi organami regionalnymi i gminnymi. Wszelkie publiczne oceny, rankingi i konkursy publiczne sprawiają, że proces samorządu regionalnego i miejskiego jest bardziej przejrzysty i efektywny. W związku z tym na pierwszych etapach stosowania benchmarkingu w krajowej praktyce samorządu wojewódzkiego i gminnego konieczne jest organizowanie różnych konkursów i ocen organów samorządu wojewódzkiego i gminnego, a także ocena efektywności wykorzystania zasobów.

Instytucje miejskie w wielu rozwiniętych krajach są przekształcane w celu poprawy ich efektywności, zapewnienia wyższego poziomu obsługi i przejrzystości swoich działań, dając nam dobry przykład naśladować.

Ogólnie rzecz biorąc, wdrożenie zarządzania jakością na poziomie gminnym nie tylko zwiększa efektywność samorządu miejskiego, ale również stanowi przeszkodę dla korupcji i biurokracji.

Vasiliev A.A., profesor nadzwyczajny, Wydział Gospodarki Regionalnej i Zarządzania, VVAGS

zamieszczone w dziale: Szkoła Jakości

znajdź więcej artykułów

Mówiąc o pojęciu „zarządzania”, nie należy zapominać o tak ważnym obszarze zastosowań, jakim jest sektor publiczny. Historycznie było to kadra kierownicza instytucje i przedsiębiorstwa na szczeblu państwowym rozwiązywały najbardziej złożone i zakrojone na szeroką skalę zadania. Dlatego istnienie i rozwój sektora publicznego stanowiły podstawę tego, co obecnie powszechnie rozumiane jest jako słowo „zarządzanie”. Najczęściej znaczenie tego terminu definiuje się jako zarządzanie i zdolność do przewodzenia. Oczywiście zasady zarządzania w sferze publicznej i w handlu różnią się od siebie, niemniej jednak mają ze sobą wiele wspólnego.

Historia powstania zarządzania

Specjaliści zajmujący się historią powstania tej koncepcji twierdzą, że korzenie nowoczesnego zarządzania tkwią nie w organizacjach komercyjnych, ale w organizacjach publicznych (państwowych). FW Taylor jest uważany za twórcę naukowego zarządzania. Jego raport dla Kongresu USA z 1912 r. zapoczątkował to zjawisko. Jako przykład zastosowania metod zarządzania podał Mayo Clinic, która była organizacją non-profit. Ponadto zasady zarządzania Taylora zostały zastosowane w armii amerykańskiej, czyli w administracji publicznej. Pierwsze stanowisko odpowiadające określeniu „menedżer” również było dalekie od biznesu i nosiło miano „menedżera miasta”. Można zatem stwierdzić, że termin „zarządzanie” powstał w sferze publicznej.

Różnice między pojęciami „zarządzania” w handlu i administracji publicznej

W celu podkreślenia różnic między tymi pojęciami konieczne jest określenie zakresu ich stosowania. Zarządzanie komercyjne jest powszechnie rozumiane jako efektywne zarządzanie organizacją. Administracja publiczna jest znacznie szersza. Tutaj zarządzanie jest stosowane w różnych działaniach człowieka i społeczeństwa jako całości. Prowadzi to również do różnic w celach priorytetowych. Zarządzanie handlowe koncentruje się przede wszystkim na osiąganiu zysku. Natomiast działalność zarządcza w sferze publicznej opiera się na interesach narodowych i społecznych, prawach i potrzebach ludzi. Ponadto metody zarządzania stosowane w sektorze publicznym różnią się od tych stosowanych w sektorze komercyjnym, ze względu na odmienną specyfikę działalności.

Zastosowanie zarządzania w sektorze publicznym

Opinie ekspertów i naukowców dotyczące zastosowania zarządzania w sektorze administracji publicznej dzielą się na dwa obszary. Niektórzy opowiadają się za niemożliwością wykorzystania zarządzania w sektorze publicznym. Inni wręcz przeciwnie, uważają, że granice między tymi dwoma kierunkami są praktycznie zatarte. Zwolennicy obu teorii przedstawiają szereg argumentów.

Niemożność zastosowania metod handlu w sektorze publicznym. Głównym celem sektora publicznego jest praca na rzecz społeczeństwa. Wśród głównych zadań jest zapewnienie porządku i sprawiedliwości, zwiększanie materialny dobrobyt krajów, gwarantując bezpieczeństwo ludności i regulując sferę społeczną. To znaczy te funkcje, które może wykonywać tylko aparat państwowy. Jednocześnie instytucje państwowe poddawane są dużej presji ze strony tych, którzy w jakiś sposób uczestniczą w działaniach władz państwowych – polityków i posłów. Ponadto praca sektora publicznego jest regulowana i kontrolowana przez prawo, więc zasady zarządzania w sektorze publicznym muszą być im przestrzegane. Ważnym punktem jest również opłacanie działalności sektora publicznego. Powstaje nie z zysków handlowych, ale z dochodów otrzymywanych od podatników.
Połączenie komercyjnych metod zarządzania z sektorem publicznym. Sfera publiczna i sfera handlu ściśle ze sobą współgrają na poziomie lokalnym. Jest to dokładnie obszar, w którym zastosowanie metod zarządzania jest szczególnie istotne. Przykładem jest sektor użyteczności publicznej, kiedy konieczne jest podjęcie działań na rzecz jego usprawnienia. Ponadto sektor komercyjny podlega również regulacjom ustawodawcy i jest zainteresowany interwencją rządu, zwłaszcza w okresach spadku sprzedaży i gdy powstają koszty. Ważnym wskaźnikiem ścisłej interakcji między działalnością państwa a zarządzaniem jest: strona finansowa gdy świadcząc jakiekolwiek usługi i usługi przez instytucje państwowe pobierają opłatę od organizacji komercyjnych.

Funkcje zarządzania w sektorze publicznym

W nowoczesny świat znacznie wzrosła rola relacji rynkowych i organizacji komercyjnych w sektorze publicznym. Główne funkcje zarządzania w sektorze publicznym to: planowanie, organizacja, motywowanie, kontrola i koordynacja. Głównym czynnikiem jest to, że podstawowym zadaniem państwa jest zapewnienie komfortowego życia krajowi i ludności. Sektor publiczny nie jest komercyjne przedsiębiorstwo Dlatego działania liderów w tej dziedzinie powinny być nie tylko skuteczne, ale także poprawne z punktu widzenia prawa i polityki, a także iść na korzyść społeczeństwa i kraju. Zarządzanie w sektorze publicznym pod względem pełnionych funkcji jest bardzo podobne do sektora komercyjnego, ma jednak szereg specyficznych różnic.

Planowanie. Na tym etapie opracowywane są strategie rozwoju i reform. działalność państwowa i zarządzanie. W instytucjach państwowych planowanie opiera się na celach wyznaczonych przez wyższe władze. Wykonywanie tej funkcji zarządzania jest bezpośrednio związane z tworzeniem programów regionalnych, federalnych i kompleksowych.
Organizacja. W sektorze publicznym stosuje się administracyjno-biurokratyczny styl przywództwa przy ścisłym przestrzeganiu hierarchii i podporządkowania. Główne kryterium rozwój kariery akty stażu pracy i doświadczenia. Istnieje również wyraźny podział na menedżerów i wykonawców.
Motywacja. W sektorze publicznym wynagrodzenia materialne są wykorzystywane w mniejszym stopniu niż w organizacjach komercyjnych. Zachętą są coraz częściej nagrody niepieniężne: prestiż stanowiska, wykonywanie ważnej i odpowiedzialnej pracy, gwarancje stabilności i rozwoju kariery.
Koordynacja. Wykonywanie tej funkcji zarządzania zapewnia dobrze skoordynowane działania różnych rządów w sektorze publicznym. Głównym zadaniem jest optymalizacja kosztów materiałowych i czasowych w osiąganiu celów wyznaczonych przez państwo.
Kontrola. Wykonywanie prac instytucji państwowych podlega weryfikacji wielu organów i struktur. Ponadto nie zapomnij o masach, mediach i organizacjach publicznych.

Specjalizacja menedżera w sektorze publicznym

Specjalizacja menedżera w sferze publicznej oddzieliła się jako samodzielna dyscyplina od kierunku administracji biznesowej (Business Administration). To nauka, która przygotowała profesjonalistów do pracy w prywatnych organizacjach komercyjnych. To od niej pod koniec XX wieku w obce kraje ach istniał osobny kierunek, zwany „administracją publiczną” (Administracja Publiczna) lub „administracją publiczną”. W Rosji rozwój edukacji nastąpił z pewnym opóźnieniem. Niemniej jednak w latach 30. XX wieku otwarto Moskiewski Instytut Inżynierii i Ekonomii (MIEI), w którym po raz pierwszy pojawił się departament rządu stanowego i miejskiego. Wykształcenie w zakresie zarządzania państwowego i komunalnego można dziś uzyskać w Instytucie Biznesu i Administracji Biznesu (IBDA) RANEPA. Zapewnia różnorodne programy magisterskie, które przyczyniają się do tworzenia kariery w sektorze publicznym - „publiczne i Samorząd”, „zarządzanie w sferze publicznej i biznesie”.

Kariera menedżera sektora publicznego

We współczesnym świecie wykwalifikowani specjaliści, którzy otrzymali specjalne wykształcenie w zakresie zarządzania, są dość poszukiwani do pracy w sektorze publicznym. Aktywność zawodowa w sferze państwowej nie tylko gwarantuje stabilność, ale także zapewnia prestiż i daje pewien status w społeczeństwie, a także pozwala nawiązać przydatne kontakty i znajomości. Ponadto praca w instytucjach rządowych otwiera szerokie możliwości rozwoju zawodowego.

Można zatem stwierdzić, że działania zarządcze w sektorze publicznym i zarządzanie w handlu mają szereg istotnych różnic, niemniej jednak istnieje między nimi ścisła interakcja. Na polu kontrolowane przez rząd wiele zasad i metod zarządzania jest stosowanych, modyfikowanych i modyfikowanych z uwzględnieniem specyfiki pracy sektora publicznego.

Przejdź do studium programów magisterskich:

« » .

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru

Wstęp

Trzecie tysiąclecie to wyzwanie dla administracji publicznej – jej struktury muszą zwiększać swoją konkurencyjność i efektywność, przy jednoczesnym wysokim profesjonalizmie i ścisłym przestrzeganiu praworządności.

Znaczące rezultaty w sferze publicznej można osiągnąć tylko dzięki nowoczesnemu szkoleniu kadr kierowniczych, przy świadomej modernizacji przywództwa na wszystkich szczeblach.

Istotność tematu niniejszej pracy polega na potrzebie modernizacji administracji publicznej, mającej na celu poprawę efektywności i efektywności pracy struktur państwowych, wzmocnienie ich odpowiedzialności za świadczenie wysokiej jakości usług na rzecz ludności.

Powoduje to konieczność zmiany podstawowego modelu zarządzania w służbie cywilnej, która realizuje główne zadania administracji publicznej.

Przedmiotem badań w tym przypadku jest administracja państwowa i gminna.

Przedmiotem opracowania jest system zarządzania jakością i cechy jego zastosowania w administracji publicznej.

Celem pracy jest rozważenie cech zastosowania zarządzania jakością w administracji państwowej i samorządowej oraz określenie: obecne trendy wspólna taktyka zarządzanie w administracji publicznej.

Problem doskonałości struktury organizacyjne i działania organów rządowych, poprawiające jakość Usługi publiczne a mechanizm ich dystrybucji jest bardzo istotny, gdyż ze względu na niezdolność biurokracji do szybkiego i skutecznego reagowania na wyzwania dnia dzisiejszego, a tym bardziej jutra, następuje alienacja władzy od społeczeństwa obywatelskiego i wzrost nieufności do różnych warstwy społeczne.

standaryzacja stanu zarządzania

1. Wdrożenie systemu zarządzania jakością w administracji państwowej i samorządowej

Światowa nauka w dziedzinie zarządzania rozwija się od wielu dziesięcioleci, oferując nowe modele i narzędzia zarządzania w celu poprawy jakości produktów i usług, efektywniejszego zarządzania celami organizacji, jej kosztami. Wraz z gromadzeniem i rozwojem tej wiedzy stała się ona pożądana przez władze publiczne. Kraje zaawansowane, zaniepokojone rosnącą konkurencją międzypaństwową z jednej strony i potrzebą efektywnego zarządzania problemy społeczne Z drugiej strony zaczęto aktywnie poszukiwać systemowych rozwiązań poprawiających jakość pracy instytucji wszystkich organów władzy. Tak więc rozwiązania oferowane przez międzynarodowe standardy serii ISO 9000 zaczęły trafiać do sfery administracji publicznej.

Biorąc pod uwagę, że jednym z głównych zadań Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO) jest analiza i uogólnianie najlepszych praktyk w zakresie zarządzania, władze otrzymały dodatkowe innowacyjne modele – narzędzia do rozwijania i doskonalenia swojej działalności oraz podnoszenia jakości usług pod warunkiem, że.

Najpopularniejszymi normami, których wzorce stosują władze i samorządy na całym świecie, to: ISO 9001:2008 (zarządzanie jakością); ISO 14001:2004 (zarządzanie środowiskiem); SA 8000: 2008 (odpowiedzialność społeczna); ISO 27001:2005 ( Bezpieczeństwo informacji); OHSAS 18001:2007 (bezpieczeństwo i higiena pracy), IWA 4 (rekomendacje do stosowania ISO 9001 w samorządach).

Oprócz powyższych standardów istnieje szereg norm krajowych, których modele z powodzeniem wdrażają władze i samorządy. Uderzającym przykładem takich norm krajowych jest australijska seria AS 8000. Najpopularniejszym jednak jest model systemów zarządzania jakością oparty na wymaganiach normy ISO 9001:2008.

Standardy serii ISO 9000 są dystrybuowane w ponad 90 krajach na całym świecie, trafiając do Księgi Rekordów Guinnessa jako najczęściej używany standard systemu zarządzania na świecie.

Wzrost popularności norm serii ISO 9000 w sektorze usług jest wyraźnie widoczny w corocznych przeglądach rynku certyfikacji systemów zarządzania przeprowadzanych przez ISO. Na przykład w 2005 roku około 33% certyfikatów ISO 9001:2000 zostało wydanych organizacjom z sektora usług.

Wśród organizacji działających w sektorze usług i korzystających z modelu serii ISO 9000 rośnie liczba organów państwowych i samorządowych.

Według IQNet (międzynarodowa sieć jednostek certyfikujących www.iqnetcertification.com) w rejestrze znajduje się około 3700 organizacji objętych kodem EA 36 (administracja publiczna), z czego ponad połowa to samorządy. Spośród nich 634 świadectw wydano we Włoszech, 198 świadectw w Hiszpanii, 120 świadectw w Szwajcarii, 49 świadectw w Niemczech i 84 świadectwa w Portugalii.

Norma ISO 9001 jest już znana rosyjskim organizacjom z zakresu administracji publicznej, głównie samorządowej, jednak pod względem liczby certyfikowanych organizacji Rosja daleko odstaje od wielu krajów.

W USA certyfikat posiada większość gmin, w tym stolice stanowe. Wprowadzenie zasad zarządzania jakością w rządzie USA umożliwiło realizację rozsądnego programu redukcji liczby urzędników. Prezydencki Program Nagród Jakości jest organizowany corocznie dla wybitnych organizacji rządu federalnego za wybitne wyniki w dziedzinie jakości od 1988 r. Program ten ma na celu ułatwienie wymiany doświadczeń w stosowaniu najlepszych metod i strategii zarządzania między federalnymi agencjom, a także samorządom lokalnym, rządom stanowym i organizacjom sektora prywatnego w celu opracowania systematycznych podejść i metodologii oceny, analizy i planowania poprawy wydajności. Program obejmuje dwie nagrody: Nagrodę Prezydenta Jakości i Nagrodę Poprawy Jakości. podobnie jak jakość National Quality Award przyznawana przez Malcolma Baldridge'a, jej kryteria zostały dopracowane w celu uwzględnienia specyfiki agencji rządowych.

Norma jest szeroko stosowana w Japonii, gdzie większość samorządów lokalnych prefektur i regionów administracyjnych posiada certyfikaty. Normy ISO serii 9000 są aktywnie wdrażane w Polsce i Izraelu.

Wprowadzenie tych innowacyjnych modeli prowadzi do zaspokojenia wymagań ludności w zakresie jakości samorządu i władz miejskich. Model innowacji ISO 9001 został szeroko przyjęty przez samorządy w Australii. W wielu miastach krajów ościennych - Kazachstanu, Białorusi, Ukrainy - istnieje doświadczenie w stosowaniu normy serii ISO 9000.

Wdrożenie normy ISO 9001 w urzędach, modernizacja normy.

Analizując wymagania międzynarodowych norm serii ISO 9000 można zauważyć, że szereg wymagań wymaga doprecyzowania z uwzględnieniem specyfiki służby cywilnej.

Wprowadzając system zarządzania jakością w organach publicznych konieczne jest rozwiązanie co najmniej trzech głównych zadań:

1. Stworzyć system administracji publicznej skoncentrowany na obywatelu, postrzegający obywatela jako odbiorcę usług publicznych, określający odpowiednie mechanizmy oceny skuteczności takiego systemu.

2. Stworzyć system zdolny do samorozwoju, zmiany.

3. Wdrażaj zasadę otwartego, przejrzystego systemu. W tym celu oprócz wdrożenia wymagań normy ISO 9001 konieczne są jej dostosowania i adaptacje.

1. W sferze polityki wskazane jest, aby organ prowadził dwie powiązane ze sobą polityki:

Polityka w zakresie jakości administracji publicznej;

Polityka personalna.

Głównym problemem systemu administracji publicznej jest niska jakość pracowników służby cywilnej oraz nieumiejętność skutecznego rozwiązania problemu doskonalenia zawodowego i rozwoju kadr. Sercem systemu jest personel. Jakość ramek decyduje o jakości systemu.

Zaawansowane umysły nowoczesnego zarządzania coraz częściej mówią o zarządzaniu nie procesami, celami, ale wartościami. Chodzi o to, że jeśli w firmie pracują obojętni ludzie, to bez względu na to, jakie cele sobie wyznaczysz, nie będzie sukcesu. Sytuację pogorszył fakt, że w ciągu ostatnich 70 lat ludzie zmienili się jakościowo. Wraz z nadejściem klasy średniej, ludzi, którzy zarabiają nie pracą fizyczną, ale pracą umysłową, we współczesnym świecie rozpoczął się ważny proces, a mianowicie: ludzie zaczęli myśleć masowo. Tak więc wydarzyło się kluczowe wydarzenie – pracownik przestał być zasobem w najczystszej postaci, stał się wartością. A zarządzanie takimi pracownikami za pomocą prostych narzędzi motywacyjnych w postaci pakietu socjalnego i wynagrodzenia stało się niezwykle trudne, a w segmencie najzdolniejszych specjalistów jest to prawie niemożliwe.

2. Monitorowanie satysfakcji klienta.

Ten proces wymaga radykalnego przemyślenia. Na przestrzeni ostatnich siedemdziesięciu lat monitoring ten zmutował z obszaru „zaspokojenia potrzeb” w obszar „kreowania potrzeb”.

Jak kształtować nowe rozumienie wartości, rozwijać je, zarządzać nimi – to kwestie wymagające poważnych studiów, badań, ale co najważniejsze – praktycznej realizacji. To chyba najważniejsza kwestia we współczesnym społeczeństwie.

W związku z tym konieczne jest dogłębne zbadanie natury potrzeb, stworzenie nowych koncepcji i metod analizy potrzeb, a co najmniej monitorowanie nie tylko satysfakcji, ale także dynamiki rozwoju dobrostanu konsumentów . Szeroko rozumiany dobrostan psychiczny, materialny, dobrostan relacji zarówno z samą władzą, jak i środowisko. Ponadto ważne jest opisanie grup konsumentów.

Ogromnym problemem współczesnego zarządzania, biznesu, władz jest to, że tylko te grupy, które tworzą popyt, reputację lub regulują działalność (kupujący, media, władze) są postrzegane jako konsumenci. Niewiele osób wychodzi poza te kategorie, zapominając jednocześnie, że na tym świat się nie kończy. Mało kto więc rozumie, że przyroda jest środowiskiem, które można też traktować nie tylko jako dostawcę, ale także jako konsumenta, ma swoje wymagania od człowieka. Być może elementy ISO 14000 są potrzebne do tworzenia systemów zarządzania jakością w rządzie.

Władze muszą wprowadzić osobny rozdział opisujący rodzaje konsumentów, wskazujący hierarchię konsumentów, na pierwszym miejscu sprowadzający obywatela, a na drugim całą resztę: podmioty gospodarcze, władze (wykonawcza, ustawodawcza, sądownicza, aparat rządowy , Prezes, terytorialne przedstawicielstwa władz ), media, organizacje non-profit, społeczność międzynarodowa.

Jednocześnie należy poprawnie opisać samego obywatela, wyróżniając różne grupy obywateli według cech społecznych, wieku i płci.

W związku z tym konieczna jest reforma podejść do monitorowania zadowolenia wszystkich grup konsumentów. Tak więc dla obywatela należy przede wszystkim ocenić dane uzyskane z bezpośredniej ankiety obywateli, którzy zetknęli się z władzami, a następnie, w kolejności ważności, są ankiety obywateli, którzy nie spotkali się z władzą, oraz potem cała reszta. Respondenta należy opisać zgodnie z całą „klasyką” socjologii, tj. ujawnić jakość obywatela (wykształcenie, wiek, zatrudnienie itp.). Wyniki tego monitoringu powinny stanowić podstawę do planowania pracy departamentu i oceny efektywności jego działań. Wszystkie te wymagania muszą być odzwierciedlone w normie opisującej system zarządzania jakością usług publicznych, a także wyjaśnione w: wytyczne do jego realizacji.

3. Planowanie i analiza działań.

W obecnym systemie analizy działań władzy wykonawczej pojawia się kilka problemów:

Problem nr 1: Ocena pracy danego działu, jego kierownik nie jest związany z opinią bezpośrednich odbiorców usług tego działu. Wnioski o wynikach prac z reguły opierają się na makrostatystyce, w większości przypadków brak jest szacunków rzeczywistego klienta usług departamentu (obywatele, przedsiębiorcy).

Niezbędne jest zorientowanie departamentu na wnioski konsumenckie, na potrzeby obywateli, wprowadzenie metod bezpośredniego monitorowania satysfakcji konsumentów, konkretnych wnioskodawców, skarżących, obywateli, firm, z odniesieniem do poszczególnych departamentów departamentów, kierowników.

Problem nr 2: z reguły działy mają słabo rozwinięty system analizy działań określonej jednostki strukturalnej, system oceny wyników jej pracy, praktycznie nie ma praktyki publicznego raportu działu z pracy zrobić dla obywateli.

Konieczne jest: wprowadzenie modeli zarządzania procesami wraz z opracowaniem systemu oceny skuteczności i efektywności wszystkich działów. Wdrażaj narzędzia ratingowe w ocenie pracy działów działu. Wprowadź praktykę publicznego raportowania obywatelom wyników pracy za dany rok, z informacją o bezpośredniej przydatności departamentu dla rozwoju dobrobytu obywateli.

Niezbędne jest: tworzenie zewnętrznych, systemowych zachęt, które skłaniają ich do doskonalenia swojej działalności: publiczny monitoring bezpośrednich konsumentów; porównawcze oceny wydziałów. Cały system oceny powinien być przejrzysty, otwarty i publiczny.

Uwaga: Problemy niskiej jakości planowania działalności wydziałów, kontroli pracy, braku programów usprawniających działalność wydziałów są rozwiązywane i absorbowane przez powyższe trzy zadania.

Jak rozwiązać te problemy w ramach opracowania i wdrożenia systemu zarządzania jakością w organie władzy?

Przede wszystkim należy wyjaśnić, że sekcje ISO 9001 poświęcone analizie działań i planowaniu powinny być opracowane i wdrożone dla wszystkich grup konsumentów wraz z określeniem wskaźników oceny skuteczności i wydajności dla tych grup. Ocenę nie tylko skuteczności, ale także skuteczności organu rządowego należy bezwzględnie rozważyć, rząd wydaje pieniądze podatników, co oznacza, że musi rozliczać się z kosztami ponoszonymi przez „klienta”. Oczywiście dla władz (ale jak dla każdej organizacji) ujednolicenie norm ISO 9001 i ISO 9004 jest jednym z priorytetów.

Opracowując kryteria oceny swoich wewnętrznych działów, organ musi opracować metodologię określania oceny tych działów. Wskazane jest uwzględnienie w kryteriach takiej oceny danych dotyczących stopnia osiągnięcia celów jakościowych, wyników monitorowania konsumentów zewnętrznych i konsumentów wewnętrznych.

Aby ocenić stopień zadowolenia wewnętrznych konsumentów jakości komunikacja wewnętrzna ankiety, ankiety należy przeprowadzić, a są dwa rodzaje ankiet: ankieta wszystkich pracowników oraz ankieta ekspertów ds. usług, osób, które są najbardziej autorytatywnymi nosicielami maksymalnych kompetencji (z reguły jest to kierownictwo usług, szefowie departamentów). Ankiety te powinny oceniać jakość interakcji ze współpracownikami. Następnie porównuje się opinie pracowników i ekspertów, wyciąga się wnioski o występowaniu „luk” w opiniach kierowników ekspertów i zwykłych pracowników. Często zewnętrznie korzystne oceny menedżerów nie pokrywają się z wizją problemów przez podwładnych iw tej sprzeczności należy szukać głównych podstaw kształtowania jakości interakcji między działami.

Na przykład, jeśli w sektorze zdrowia kluczowymi wskaźnikami wydajności Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju Społecznego były właśnie bezpośrednie ankiety obywateli, którzy odwiedzili przychodnie i otrzymali (lub nie otrzymali) opieki medycznej, a nie statystyki dotyczące kosztów opieki zdrowotnej i otwarcia nowych ośrodków diagnostycznych, wtedy obraz natychmiast stałby się wyraźniejszy. Tak więc Ministerstwo Zdrowia i Rozwoju Społecznego powinno raportować nie tylko kwotę wydanych na opiekę zdrowotną, ale także cechy jakościowe, aż po dane dotyczące zmniejszenia liczby kolejek w poliklinikach, czasu spędzonego przez obywatela na skorzystaniu z usług w ochronie zdrowia opieki i oceny jakości pracy każdej podległej jednostki na wszystkich poziomach (podmiot, gmina).

W USA prawie wszystkie raporty rządowe zaczynają się od tez o tym, jak i gdzie poprawili życie obywateli, ile zaoszczędzili pieniędzy podatników i tak dalej. Powinniśmy nauczyć się skupiać na głównym kliencie usług publicznych – obywatelu. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że monitoring departamentów obcych państw ma co do zasady charakter pieniężny, podatkowy, który w większości nie opisuje całego spektrum dobrostanu obywatela. Mówiąc więc o oszczędnościach podatkowych, nie mówi się o wzroście zadłużenia obywateli. Oznacza to, że ludzie są coraz bardziej zadłużeni. Wszystko wydaje się normalne z pozornym dobrobytem: kupują samochody, domy, ale jednocześnie tracą niezależność finansową, niezależność, stają się zakładnikami banków i wierzycieli. Fakt ten doprowadził do kryzysu z 2008 roku, kiedy to ogromna liczba ludzi nie mogła wywiązać się ze swoich zobowiązań dłużnych z tytułu kredytów mieszkaniowych, a dom z kart urojonego dobrobytu, a obywatele oraz banki i systemy finansowe zaczęły upadać. Wnioski, na które zwrócił uwagę kryzys, muszą być uwzględnione przy tworzeniu nowych systemów monitorowania rozwoju dobrobytu obywateli.

4. Podejście procesowe, zarządzanie zasobami ludzkimi.

Konieczność opisania procesów jest bezdyskusyjna, ale wskazane jest również wskazanie przez władze hierarchii procesów z wyróżnieniem głównych. Dlatego „Monitorowanie satysfakcji klienta” powinno stać się głównym i obowiązkowym procesem systemu. Ponadto podejście procesowe powinno być nie tyle doradcze, ile obowiązkowe dla opisu organizacji. Udoskonaleniu podlega również samo podejście procesowe. Przede wszystkim wynika to z konieczności ujawnienia pojęcia „zasobów ludzkich”. W warunkach, gdy koszt organizacji, efektywność jej pracy, efektywność w coraz większym stopniu zależy od wypełniającego ją kapitału ludzkiego, a dla autorytetu poziom kompetencji urzędnika, poziom jego cechy osobiste całkowicie decydować o jakości świadczonych usług publicznych („kadry decydują o wszystkim”), biorąc pod uwagę, że pracownik organizacji jedynie z pozycji „zasobu” staje się niewystarczający do kształtowania zrównoważonego rozwoju, konieczne jest wyróżnienie Osoby jako Cel organizacji. „Rozwój personelu” należy opisać i wyodrębnić jako odrębny, duży proces (podsystem), który pod względem ważności zajmuje pierwszy stopień w hierarchii procesów. Poniżej opisano podejścia do tworzenia takiego procesu.

W efekcie zachowana zostanie ogólna, klasyczna zasada opisu podejścia procesowego, ale przy takiej modernizacji, w której jako główny cel zostanie wyodrębniony rozwój pracowników, co znajdzie odzwierciedlenie w mapach procesów, zleceniach organizacji i wreszcie , w programach szkoleniowych.

W związku z powyższym wskazane jest podjęcie następujących kroków w celu opracowania systemu rozwoju personelu:

Ustalenie polityki personalnej jako głównego dokumentu systemu rozwoju kadr. W projekcie Polityki Personalnej wskazane jest uwzględnienie specyfiki podejścia do rozwoju cech pracowników, która polega na tym, że urzędnik musi łączyć nie tylko wysokie cechy zawodowe, ale także osobiste!

Sama idea syntezy w pracowniku o wysokich cechach zawodowych i osobistych jest niezwykle ważna i ważne jest, aby podkreślić ją jako główną w polityce personalnej każdej organizacji, w tym w rządzie, ponieważ tylko taka synteza daje stabilność zespołu, gwarantuje jego ruch do przodu. Profesjonalni prawnicy, ekonomiści o niskich cechach ludzkich niszczą zespół, a także odwrotnie: ludzie „towarzyscy”, bez dużej wiedzy zawodowej, są bezużyteczni dla organizacji. Tylko kompetentna synteza wartości i fachowa wiedza zapewnia zrównoważony rozwój organizacji.

Podejście dotyczące kluczowych zasobów ludzkich w organizacji powinno być zrozumiałe dla personelu, sformułowane i najlepiej przedstawione w jasnym, zwięzłym dokumencie. W systemie zarządzania jakością takim „górą” głównym dokumentem jest polityka Organizacji w zakresie jakości. Aby stworzyć system selekcji i rotacji personelu (rozwój pracowników), wskazane jest opracowanie Polityki Zasobów Ludzkich, która opisuje podstawowe zasady i podejścia organizacji w zakresie zarządzania personelem (FAS Rosja rozpoczęła rozwój takiego systemu , oraz została opracowana i zatwierdzona Polityka Zasobów Ludzkich serwisu).

Polityka personalna powinna opierać się na Misji i Wartościach organizacji, którą głosi. Na przykład wartościami FAS Russia są: współpraca, efektywność i otwartość.

W załączniku do Polityki Personalnej konieczne jest podanie wyjaśnień:

wartości organizacji, opisujące co dokładnie rozumiemy przez współpracę, efektywność i otwartość;

Zasady i podejścia do rekrutacji;

Zasady i podejścia do rotacji personelu (nie tyle formalne, w ramach prawa, ale oparte na polityce i wartościach organizacji);

Zasady i podejścia do tworzenia programów szkoleniowych.

Takie wyjaśnienie jest bardzo ważne zarówno dla nowoprzybyłych, jak i obecnych pracowników, formułuje jasne zasady, pozwala zrozumieć swoją pozycję w tym systemie, ocenić możliwości rozwoju i wymagania, które pozwalają osiągnąć taki wzrost.

Realizacja polityka personalna powinna być realizowana poprzez opracowywanie planów, programów we wszystkich jego obszarach: rozwój umiejętności i wiedzy zawodowej; rozwój wartości, cechy osobiste. Na podstawie tych planów i programów należy określić cele (cele jakościowe). Przeanalizuj osiągnięcie tych celów, opracuj propozycje usprawnienia pracy w tych obszarach.

Tym samym dwie Polityki (Polityka w zakresie zarządzania jakością usług publicznych oraz Polityka w zakresie zarządzania personelem) zostaną przyjęte jako kluczowe dokumenty organizacji, co stanowi logiczne i integralne podejście. Polityki powinny być ze sobą powiązane i tworzyć jeden zintegrowany system zarządzania jakością.

Koncepcja powinna uwzględniać potrzebę rozwiązania opartego na: ośrodki szkoleniowe trzy kluczowe zadania:

1. Rozwój wiedzy zawodowej w zakresie pełnienia funkcji państwowych.

2. Rozwój cech osobistych, w oparciu o wartości organizacji.

3. Kształtowanie wiedzy z zakresu zarządzania administracją publiczną w oparciu o opracowany system zarządzania jakością.

Synteza tych trzech obszarów szkoleniowych pozwoli pozyskać pracownika o wymaganej jakości, profesjonalnego, nowoczesnego lidera w dziedzinie administracji publicznej. W każdym z obszarów należy prowadzić zarówno szkolenia akademickie, jak i prace badawcze.

5. Otwartość informacyjna, organizacja pracy z Konsumentem.

To jeden z kluczowych punktów. Wydziały są z reguły zamknięte informacyjnie: strony internetowe są słabe; konferencje prasowe są rzadkie; decyzje i wyjaśnienia nie są publikowane na stronie; porady ekspertów albo w ogóle nie działają, albo są słabe; spotkania z ekspertami zewnętrznymi, przedstawicielami sektorów gospodarki, małymi i średnimi przedsiębiorstwami wszystkich szczebli, organizacjami publicznymi, non-profit są albo rzadko odbywają się, albo nie są z nimi omawiane kluczowe, najbardziej złożone kwestie mające wpływ na ich życie i rozwój . Tymczasem wszystkie te osoby i organizacje są konsumentami usług publicznych, a budowanie z nimi aktywnej interakcji powinno być jednym z głównych zadań resortu.

Należy określić i określić wymagania dotyczące przejrzystości informacji działu, w tym w ramach monitorowania satysfakcji klienta.

Wniosek

Aby opracować i wdrożyć system zarządzania jakością, dostosować wymagania normy ISO 9001 do służby publicznej, wskazane jest:

1. Przedstaw rozdział „Zasady zarządzania jakością usług publicznych”. Ten artykuł przedstawia znaczenie i filozofię systemu w zastosowaniu do władz.

2. Wyjaśnij terminy i definicje. Proszę opisać nowe terminy potrzebne do jasnego opisania systemu zarządzania jakością dla organów.

3. Rozwiń sekcję Polityki, opisując potrzebę tworzenia dwóch polityk: w zakresie zarządzania jakością usług publicznych oraz w zakresie rozwoju kadr. Jednocześnie dla każdej polityki opisz własną listę wymagań. Dla polityki personalnej będzie to więc wskazanie na potrzebę zarządzania i rozwijania dwóch obszarów kompetencji: wiedzy i umiejętności zawodowych oraz cech osobistych. Jako wniosek powinien iść kodeks etyki urzędnika państwowego, zbiór wartości, które podlegają ciągłej aktualizacji.

4. Przedstaw sekcję „Konsument usług publicznych”. W nim wyraźniej jest opisać hierarchię konsumentów, podkreślając obywatela jako głównego klienta systemu, resztę - po nim. W tym zakresie dokonaj korekty Monitorowania Satysfakcji Konsumentów, wskazując priorytety monitoringu zgodnie z hierarchią konsumentów. Określ zasady, podejścia i metody interakcji ze środowiskiem zewnętrznym, w oparciu o zadanie „przejrzystości i otwartości informacji” dla wnioskodawców, obywateli Federacji Rosyjskiej.

5. Rozwiń sekcję 6 w części zasoby ludzkie. Opisz pracownika nie tylko jako zasób, ale także jako cel organizacji, wskazując, że rozwój pracownika należy do pierwszego poziomu zadań organizacji wraz z głównymi celami w zakresie jakości. W tej samej sekcji opisz zasady organizacji pracy z personelem, opisując ich jako wewnętrznych konsumentów systemu.

6. Rozwiń koncepcję środowiska produkcyjnego, podkreślając koncepcję Kultura korporacyjna, klimat psychologiczny, podając listę zalecanych metod i podejść do formowania i tworzenia tego środowiska.

7. Wyjaśnij wymagania dotyczące planowania i analizy działań wraz z opracowaniem niezbędnych wyjaśnień dotyczących specyfiki analizy działań władz wykonawczych, definicji zasad tworzenia poziomów analizy rodzajów działań, wystarczalności uszczegółowienie wskaźników efektywności jednostek, zdefiniowanie grup wskaźników, w tym związanych z oceną jakości komunikacji wewnętrznej, wychodząc od zasady koncentracji na „konsumencie wewnętrznym”, opracowanie zasad i podejść do tworzenia raportów dotyczących praca wydziałów, metody ustalania ocen wydziałów władzy wykonawczej, oceny międzyresortowe.

8. Określić zasady, podejścia i metody generowania raportów na różnych poziomach: raport wewnętrzny departamentu dotyczący skuteczności i efektywności działań; raport publiczny dla społeczności eksperckiej; raport publiczny dla obywateli Federacji Rosyjskiej, tworzenie strony internetowej

9. Przedstaw pojęcie „efektywności” wraz z opisem specyfiki zarządzania wydajnością, w tym metod najlepsze praktyki, pokazując jednocześnie związek między efektywnością a rozwojem pracowników (sekcja 6).

10. Zdefiniuj podejścia: ? w sprawie identyfikacji zagrożeń i oceny ryzyka związanego z wynikami działalności struktur państwowych, ? w sprawie gotowości na klęski żywiołowe spowodowane przez człowieka, konfliktów zbrojnych i społecznych oraz reagowania na nie.

Bibliografia

1. Abchuk V.A., Solomin V.P. Podstawy teoretyczne nowoczesne zarządzanie // Zarządzanie: socjofilozoficzne problemy metodologii i praktyki. - Petersburg: Dom Książek, 2005.

2. Aleksandrova Z.O. Podręcznik urzędnika służby cywilnej. - M.: Ekonomia, 1999.

3. Baramzin S.V. Zależność poziomu korupcji władz od stopnia opanowania międzynarodowych norm serii ISO 9000. Normy i jakość, 2004.

4. Basovsky L.E., Protasiev V.B. Zarządzanie jakością: podręcznik: dla studentów wyższych uczelni studiujących na kierunku „Zarządzanie” / - wyd. II, poprawione. i dodatkowe - Moskwa: INFRA-M, 2011.

5. Wichański OS Kierownictwo. - M.: Ekonomia, 2007.

6. Gaponenko A.L. Osobliwości zarządzania w służbie publicznej // Służba publiczna Rosji. - M.: SZMATY, 1997.

7. Denhart R. Wyzwania trzeciego tysiąclecia: przyszłość służby publicznej // Służba publiczna za granicą. - M: SZMATY, 2000.

8. Okrepiłow W.W. Zarządzanie jakością. W 2 tomach - Petersburg: Nauka, 2007.

9. Parkinson S.N., Rustomzhi M.K. Sztuka zarządzania: Per. z angielskiego. - Petersburg: Lenizdat, 1992.

10. Peters T., Waterman R.V. W poszukiwaniu efektywnego zarządzania. Doświadczenie najlepszych firm. - M.: Postęp, 1986.

11. Holzer M. Produktywność, administracja publiczna i demokracja // Skuteczność administracji publicznej. M .: Fundacja „For Economic Literacy”: Rosyjskie czasopismo ekonomiczne: Wydawnictwo JSC „Consultbanker”, 1998.

12. Normy:

13. ISO 9000:2005 – Systemy zarządzania jakością. Podstawy i słownictwo.

14. ISO 9001:2008 – Systemy zarządzania jakością. Wymagania.

15. ISO 9004:2009 – Zarządzanie na rzecz zrównoważonego rozwoju. Podejście do zarządzania jakością.

16. ISO 10006:2003 Wytyczne zarządzania jakością w projektach.

17. IWA-2:2007 -- Systemy zarządzania jakością. Wytyczne dotyczące stosowania normy ISO 9001:2000 w edukacji. Porozumienie międzynarodowej grupy ekspertów.

18. ISO 19011:2011 – Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania.

19. ISO 10001:2007 – Zarządzanie jakością – Zadowolenie klienta – Wytyczne dotyczące kodeksów postępowania dla organizacji.

20. IWA 4 - Systemy zarządzania jakością. Wytyczne dotyczące stosowania ISO 9001 w samorządach.

Hostowane na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Czym jest system zarządzania jakością. Opracowanie i wdrożenie systemu zarządzania jakością (SZJ). Normy ISO serii 9000. Wybór strategii wdrażania norm. Organizacja prac nad tworzeniem SZJ. Wdrażanie zasad zarządzania jakością.

praca dyplomowa, dodana 18.10.2015 r.

Zbiór międzynarodowych norm serii ISO 9000 pod ogólną nazwą „Systemy zarządzania jakością”. Efektywny system zarządzania zorientowany na klienta. Główne etapy projektu i lista dostępnych zasobów. Dokumentacja systemu zarządzania jakością.

praca semestralna, dodana 27.02.2009

Wdrożenie systemu zarządzania jakością. Certyfikacja systemów zarządzania jakością (ISO 9000), systemów zarządzania środowiskowego (ISO 14 000), systemów zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy organizacji (OHSAS 18 001:2007) na przykładzie Lenta OJSC.

streszczenie, dodano 06.10.2008

Etapy rozwoju filozofii jakości: Postanowienia ogólne, rozwój funkcji menedżera jakości. Główne składniki TQM. Wdrożenie norm ISO 14000 i QS 9000. Ewolucja metod zapewnienia jakości. Związek między zarządzaniem ogólnym a zarządzaniem jakością.

streszczenie, dodane 02.04.2015

Historia rozwoju międzynarodowej normalizacji. Charakterystyka standardów jakości w Rosji i za granicą. Cechy Systemu Zarządzania Jakością. Badanie standardu pełniącego funkcje podręcznik metodologiczny w sprawie opracowania i przyjęcia systemu jakości.

prace kontrolne, dodano 15.03.2010

Zarządzanie jakością i istota norm z rodziny ISO 9000. Kluczowe korzyści wynikające z wdrożenia zasad zarządzania jakością. Cel norm ISO 9000, ich doradczy charakter. Terminologia systemów jakości, wymagania dla nich oraz wytyczne do rozwoju.

praca semestralna, dodana 13.03.2011

Historia tworzenia standardów jakości. Rosyjskie doświadczenie w zarządzaniu jakością. Proces certyfikacji, etapy jej przejścia. Struktura, podstawowe zasady pracy i postanowienia norm serii ISO 9000, dane wejściowe i wyjściowe do projektowania i rozwoju.

praca semestralna, dodana 28.05.2009

Opracowanie i wdrożenie systemu jakości. Problemy pojawiające się podczas certyfikacji systemu jakości na zgodność z wymaganiami norm serii ISO 9000. Różnice i zalety nowych norm jakości. Warunki międzynarodowego uznawania świadectw.

praca semestralna, dodana 28.11.2011

Podstawowe zasady zarządzania jakością są podstawą norm serii 9000-2000, ich istotą, cechami, przeznaczeniem i praktycznym zastosowaniem. Kluczowe korzyści wynikające z zasad standardu. Metodologia i procedura wzajemnych relacji norm ISO.

streszczenie, dodane 04/09/2009

Zadania rozwiązane przez wersję międzynarodowych standardów serii ISO 9000:2000. Zasady zarządzania jakością. Podejścia procesowe i systemowe. System zarządzania jakością. Zalecenia dotyczące poprawy wydajności. Certyfikacja systemów zarządzania jakością.

NP. Chmelczenko

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W WŁADZACH PAŃSTWOWYCH I SAMORZĄDACH LOKALNYCH

Adnotacja. Seria międzynarodowych norm ISO (ISO) 9000 została opracowana przez organizacja międzynarodowa o normalizacji (ISO – International Organization for Standardization), są uogólnieniem najlepszych światowych praktyk w dziedzinie zarządzania jakością. Normy serii ISO 9000 są normami tworzenia Systemu Zarządzania Jakością (SZJ) mającego zastosowanie w każdej dziedzinie gospodarki i rozciągającego się na przedsiębiorstwa o dowolnym rodzaju działalności. Obecnie w praktyce zagranicznej istnieje doświadczenie w stosowaniu norm serii ISO 9000 w urzędach i samorządach.

Słowa kluczowe. System zarządzania jakością, władze publiczne i samorządy, normy serii ISO 9000, doświadczenie w stosowaniu norm serii ISO 9000 w administracji rządowej i samorządowej, doświadczenie w stosowaniu normy ISO 9001:2000 w samorządach.

Czy możliwe jest zastosowanie norm serii ISO 9000 w urzędach i samorządach? Czy jest jakieś doświadczenie w stosowaniu tych standardów w praktyce światowej?

W gospodarka rynkowa problem jakości jest najważniejszym czynnikiem poprawy poziomu życia, bezpieczeństwa ekonomicznego, społecznego i środowiskowego.

Światowe doświadczenia w dziedzinie zarządzania jakością oferują nowe modele i narzędzia zarządzania służące poprawie jakości produktów i usług, efektywniejszemu zarządzaniu celami organizacji, jej kosztami. Wraz z gromadzeniem i rozwojem tej wiedzy stały się one poszukiwane przez władze państwowe i samorządy terytorialne. Kraje rozwinięte, z jednej strony zaniepokojone rosnącą konkurencją międzypaństwową, z drugiej zaś potrzebą skutecznego zarządzania problemami społecznymi, aktywnie poszukują systemowych rozwiązań poprawiających jakość pracy instytucji wszystkich organów władzy . Tak więc rozwiązania oferowane przez międzynarodowe standardy serii ISO 9000 zaczęły trafiać do sfery administracji publicznej.

Seria międzynarodowych norm ISO (ISO) 9000 opracowana przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (ISO – Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna), jest podsumowaniem najlepszych światowych praktyk w dziedzinie zarządzania jakością.

Ze względu na swoją wszechstronność standardy te są uważane za najpopularniejsze na świecie i znajdują się w Księdze Rekordów Guinnessa.

Normy serii ISO 9000 są normami tworzenia Systemu Zarządzania Jakością (SZJ) mającego zastosowanie w każdej dziedzinie gospodarki i rozciągającego się na przedsiębiorstwa o dowolnym rodzaju działalności.

Rodzina norm międzynarodowych ISO 9000 obejmuje:

ISO 9000:2005 Systemy zarządzania jakością - Podstawy i słownictwo.

ISO 9001:2008 Systemy zarządzania jakością – Wymagania.

ISO 9004:2009 Zarządzanie trwałym sukcesem organizacji - Podejście do zarządzania jakością.

Rosyjskimi odpowiednikami międzynarodowych standardów serii ISO 9000 są następujące standardy.

GOST R ISO 9000-2008 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i słownictwo.

Według normy ISO 9000:2005 (GOST R ISO 9000-2008) System Zarządzania Jakością to system zarządzania służący do kierowania i zarządzania organizacją w odniesieniu do jakości.

GOST R ISO 9001-2008 Systemy zarządzania jakością. Wymagania.

GOST R ISO 9004-2010 Zarządzanie dla trwałego sukcesu organizacji. Podejście do zarządzania jakością.

Norma ISO 9001 (GOST R ISO 9001) podsumowuje użyteczne doświadczenia i osiągnięcia firm na całym świecie w zakresie zarządzania jakością. System zarządzania jakością spełniający wymagania normy ISO 9001:2008 jest najbardziej uznanym, rozpowszechnionym, logicznie i racjonalnie udokumentowanym. Należy rozumieć, że norma ISO 9001:2008 określa wymagania dotyczące zarządzania działaniami jakościowymi organizacji. Tym samym system zarządzania jakością to system zarządzania jakością organizacji, który łączy w sobie: współdziałające ze sobą procesy i procedury, kompetentny personel, środki organizacyjne i technologiczne, plany, dokumentację. Czyli wszystko, co jest niezbędne dla organizacji do osiągnięcia jej celów.

W celu wdrożenia systemu zarządzania jakością konieczne jest przeprowadzenie:

Audyt istniejącego systemu zarządzania, określenie stopnia jego zgodności z wymaganiami normy ISO 9001:2008;

Szkolenie personelu w zakresie podstawowych wymagań normy ISO 9001:2008, procedury opracowywania i wdrażania SZJ;

Doradztwo przy opracowywaniu dokumentów SZJ, w tym dostarczanie szablonów i próbek oraz proces wdrażania SZJ;

Szkolenie audytorów wewnętrznych SZJ spośród pracowników przedsiębiorstwa;

Wybór jednostki certyfikującej;

Przeprowadzenie audytu nadzoru SZJ dla przedsiębiorstw na zgodność z wymaganiami normy ISO 9001:2008 oraz na gotowość do certyfikacji.

Obecnie najpowszechniejszymi normami, których wzorce są stosowane przez władze publiczne i samorządy na całym świecie, to: ISO 9001:2008 (zarządzanie jakością); ISO 14001:2004 (zarządzanie środowiskiem); SA 8000:2008 (odpowiedzialność społeczna); ISO 27001:2005 (bezpieczeństwo informacji); OHSAS 18001:2007 (bezpieczeństwo i higiena pracy). Oprócz tych norm istnieje szereg norm krajowych, których modele są z powodzeniem wdrażane przez organy państwowe i samorządowe. Jednak najbardziej popularny jest model systemów zarządzania jakością oparty na wymaganiach normy ISO 9001:2008.

Wśród organizacji działających w sektorze usług i korzystających z modelu serii ISO 9000 rośnie liczba organów państwowych i samorządowych.

Wyniki badań rynku certyfikacji, które tradycyjnie prowadzi Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna, oraz analiza bazy danych IQNet – międzynarodowej sieci jednostek certyfikujących, pokazują, że zawiera ona ponad 300 000 certyfikatów wydanych na zgodność z normą ISO 9001 w ponad 50 krajów, aw rejestrze znajduje się około 3700 organizacji pod kodem EA 36 (administracja publiczna), wśród których ponad połowa to samorządy. Spośród nich 634 wydano we Włoszech

certyfikatów, w Hiszpanii - 198 certyfikatów, w Szwajcarii - 120 certyfikatów, w Niemczech - 49 certyfikatów, w Portugalii - 84 certyfikatów.

W USA certyfikat posiada większość gmin, w tym stolice stanowe.

Wprowadzenie zasad zarządzania jakością w rządzie USA umożliwiło realizację rozsądnego programu redukcji liczby urzędników. Prezydencki Program Nagród Jakości jest organizowany corocznie dla wybitnych organizacji rządu federalnego za wybitne wyniki w dziedzinie jakości od 1988 r. Program ten ma na celu ułatwienie wymiany doświadczeń w stosowaniu najlepszych metod i strategii zarządzania między federalnymi agencjom, a także samorządom lokalnym, rządom stanowym i organizacjom sektora prywatnego w celu opracowania systematycznych podejść i metodologii oceny, analizy i planowania poprawy wydajności. Program obejmuje dwie nagrody: Nagrodę Prezydenta Jakości i Nagrodę Poprawy Jakości. podobnie jak jakość National Quality Award przyznawana przez Malcolma Baldridge'a, jej kryteria zostały dopracowane w celu uwzględnienia specyfiki agencji rządowych.

Norma jest szeroko stosowana w Japonii, gdzie większość samorządów lokalnych prefektur i regionów administracyjnych posiada certyfikaty. Ciekawym przykładem jest Administracja Prezesa Rady Ministrów, gdzie od 1999 roku rozwija się program „Zarządzanie jakością w organach władzy”. Program ten realizowany jest wspólnie z Programem Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP). Od początku istnienia programu swoje wnioski o udział w tym programie złożyło ponad sto samorządów.

Trwają również prace nad wprowadzeniem w organach publicznych systemów zarządzania jakością opartych na modelu ISO 9001. W 2003 r. Ministerstwo Sprawiedliwości (Polska) jako pierwsza z agencji rządowych otrzymała oficjalne uznanie za wdrożenie modelu i zasad systemu zarządzania jakością, otrzymując uznawany na arenie międzynarodowej certyfikat zgodności. Normy serii ISO 9000 są aktywnie wdrażane w Izraelu. Według izraelskich badaczy, wszystkie administracje samorządowe w Izraelu, które wdrożyły w swoich organach systemy oparte na modelach międzynarodowych standardów zarządzania, zostały ponownie wybrane na kolejną kadencję.

Fakt ten wskazuje między innymi, że wprowadzenie tych innowacyjnych modeli prowadzi do zaspokojenia wymagań ludności w zakresie jakości samorządu i władz miejskich. Model innowacji ISO 9001 został szeroko przyjęty przez samorządy w Australii. W wielu miastach krajów ościennych - Kazachstanu, Białorusi, Ukrainy - są pozytywne doświadczenia w stosowaniu normy serii ISO 9000.

Jednym z problemów, z jakimi boryka się obecnie społeczeństwo, jest problem zaufania obywateli do władz państwowych i samorządu terytorialnego.

Idealnie samorządy powinny odgrywać ważną rolę w kształtowaniu społeczeństwa obywatelskiego w oparciu o świadczenie wysokiej jakości, opłacalnych usług, z uwzględnieniem wymogi prawne oraz obowiązkowe przestrzeganie zasady sprawiedliwości. Legislacja i sprawiedliwość to podstawa całego systemu zarządzania samorządem.

ISO 9001:2000 może być wykorzystana do sprostania tym wyzwaniom. Ponadto opracowano i przyjęto Wytyczne stosowania normy ISO 9001:2000 przez jednostki samorządu terytorialnego (IWA 4:2005). Podręcznik ten jest również interesujący, ponieważ zawiera typowe procesy dla systemu zarządzania jakością, a także procedurę samooceny dla samorządu.

Przy spełnianiu wymagań normy bardzo ważne jest określenie zakresu jej wymagań, czyli zakresu systemu zarządzania jakością. Konieczna jest jednoznaczna odpowiedź na pytanie, kto będzie konsumentem systemu zarządzania.

Tutaj nie jest zbyteczne, aby pamiętać, że zarządzanie istnieje ze względu na wyniki, które są osiągane w otoczenie zewnętrzne. Kierownictwo musi określić, jakie wyniki należy osiągnąć, jakie środki są potrzebne (z zasobami w samorządach jest to dość trudne i problematyczne). A co najważniejsze, kierownictwo musi zapewnić osiągnięcie celów.

Na Ukrainie jest już doświadczenie w stosowaniu normy ISO 9001:2000. Wiele miast (Berdiańsk, Komsomolsk, Łuck, Czerniowce, Alczewsk, Makiejewka) przyjęło ten model zarządzania i doskonalenia swojej działalności jako podstawę, a nawet przeszło certyfikację w zagranicznych jednostkach certyfikujących. Niestety na oficjalnych stronach rad miejskich praktycznie nie ma informacji na ten temat. Niektórzy ograniczyli się jedynie do celów politycznych i jakościowych.

Analiza dostępnych informacji pozwala stwierdzić, że powstały systemy zarządzania mające zastosowanie do świadczenia na rzecz ludności usług administracyjnych związanych z wydawaniem różnego rodzaju zezwoleń, zaświadczeń, licencji itp.

Opracowano mechanizmy monitorowania i kryteria oceny procesów świadczenia usług. Powstały i powstają centra świadczenia usług państwowych i komunalnych (zasada „jednego okienka”). Na pewno można to przypisać osiągnięciom w tych miastach. Praca administracji staje się jasna, zrozumiała i przewidywalna dla mieszkańców miasta.

Jednym z głównych zapisów normy jest satysfakcja klienta poprzez wypuszczanie wyrobów lub usług o właściwościach spełniających wymagania klienta. Jeśli chodzi o produkty, możemy sformułować, jakie właściwości i cechy chcielibyśmy, aby posiadały. Kiedy otrzymujemy usługę, my również możemy sformułować nasze wymagania i oczekiwania. Ale zawsze należy pamiętać, że pojęcie „jakości” jest zmienne i w dużej mierze zależy od osobistej percepcji. Zabrali od Ciebie wszystkie dokumenty, byli uprzejmi i pomocni, uzyskali wszystkie niezbędne konsultacje, zostałeś przygotowany i udzielono odpowiedzi na czas. Byłeś zadowolony z pracy pracowników. Ale tylko dopóki nie otrzymasz odpowiedzi. Okazało się to negatywne. A twoja pozytywna ocena pracy staje się diametralnie przeciwna.

Jakie usługi chcemy otrzymać od władz państwowych i samorządu terytorialnego? Chcemy otrzymywać usługi zarządzania od struktury, która jest do tego upoważniona i jest odpowiedzialna za wyniki.

Realizacja wszystkich uprawnień władz państwowych i samorządu terytorialnego powinna zapewnić otrzymanie głównej usługi - komfortowego życia i znalezienia mieszkańców w mieście, miasteczku, wsi. Wszyscy są konsumentami usługi zarządzania. Za każdym z tych kierunków stoją wykonawcy, osoby prawne z ich systemami zarządzania. Warunki życia w dużej mierze zależą od pełnienia przez nich obowiązków. Co powiesz na

czy należy rozważyć system zarządzania władzami państwowymi i samorządowymi? Czy powinna ograniczać się tylko do generowania decyzji zarządczych, czy powinna ponosić odpowiedzialność solidarną za świadczone usługi?

Analizując wymagania międzynarodowych norm serii ISO 9000, można zauważyć, że należy wyjaśnić szereg wymagań, biorąc pod uwagę specyfikę służby państwowej i komunalnej w Federacji Rosyjskiej.

Aby wdrożyć SZJ w organach władzy publicznej i samorządzie terytorialnym, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań.

1. Stworzenie systemu zarządzania skoncentrowanego na obywatelach Federacji Rosyjskiej jako klientach usług państwowych i komunalnych. Ocena pracy danego działu, jego szef nie jest związany z opinią bezpośrednich konsumentów usług tego działu. Wnioski o wynikach prac z reguły opierają się na makrostatystyce, w większości przypadków brak jest szacunków rzeczywistego klienta usług departamentu (obywatele, przedsiębiorcy). Niezbędne jest zorientowanie departamentu na wnioski konsumenckie, na potrzeby obywateli, wprowadzenie metod bezpośredniego monitorowania satysfakcji konsumentów, konkretnych wnioskodawców, skarżących, obywateli, firm, z odniesieniem do poszczególnych departamentów departamentów, kierowników.

2. Stworzyć system oceny wyników działalności organów państwowych i samorządu terytorialnego. Z reguły system analizy działań określonych jednostek strukturalnych, system oceny wyników ich pracy są słabo rozwinięte w organach, praktycznie nie ma praktyki publicznego raportu wydziału z pracy wykonanej na rzecz obywateli . Dlatego konieczne jest wprowadzenie modeli zarządzania procesowego wraz z opracowaniem systemu oceny skuteczności i wydajności wszystkich działów, wprowadzenie narzędzi ratingowych w ocenie pracy działów działu, wprowadzenie praktyki publicznego raportowania obywatelom wyników pracy na rok, z informacją o bezpośredniej przydatności wydziału dla rozwoju dobrobytu obywateli.

3. Stworzyć system zdolny do samorozwoju, zmiany. Przede wszystkim należy wyjaśnić, że sekcje normy ISO 9001 poświęcone analizie działań i planowaniu, tworzeniu programów poprawy działalności działów powinny zostać opracowane i wdrożone z definicją wskaźników do oceny skuteczność i sprawność organu.

W warunkach, w których działalność organizacji w coraz większym stopniu zależy od kapitału ludzkiego, a dla organu rządowego poziom kompetencji urzędnika, poziom jego cech osobistych, całkowicie determinuje jakość świadczonych usług państwowych i komunalnych, jest to niezbędne do określenia polityki personalnej organizacji jako głównego dokumentu systemu rozwoju kadr. Wdrażanie polityki personalnej powinno odbywać się poprzez opracowywanie planów, programów we wszystkich jej obszarach: rozwój umiejętności i wiedzy zawodowej; rozwój wartości, cechy osobiste. Na podstawie tych planów i programów należy określić cele (cele jakościowe). Przeanalizuj osiągnięcie tych celów, opracuj propozycje usprawnienia pracy w tych obszarach.

4. Wdrażaj zasadę otwartego, zrozumiałego i przejrzystego systemu. Do

Dlatego konieczne jest usprawnienie systemu informowania ludności przez władze państwowe i samorząd terytorialny. Aby to zrobić, konieczne jest wprowadzenie praktyki raportów wideo, gdy kierownik udziela wyjaśnień wideo na stronie internetowej wydziału dla obywateli na temat wyników pracy jego jednostki za okres sprawozdawczy, analizując pytania obywateli, ekspertów i odpowiadając na nie. Wszystkie te wyjaśnienia i wyjaśnienia są niezwykle ważne dla ustanowienia nowoczesnego, adekwatnego mechanizmu zarządzania jakością państwową i komunalną.

usług i powinny znaleźć odzwierciedlenie w wymaganiach normy administracji publicznej.

Organy państwowe i samorządowe z reguły są zamknięte informacyjnie: strony internetowe są słabe; konferencje prasowe są rzadkie; decyzje i wyjaśnienia nie są publikowane na stronie; porady ekspertów albo w ogóle nie działają, albo są słabe; spotkania z ekspertami zewnętrznymi, przedstawicielami sektorów gospodarki, małymi i średnimi przedsiębiorstwami wszystkich szczebli, organizacjami publicznymi, non-profit są albo rzadko odbywają się, albo nie są z nimi omawiane kluczowe, najbardziej złożone kwestie mające wpływ na ich życie i rozwój . Tymczasem wszystkie te osoby i organizacje są konsumentami usług publicznych, a budowanie z nimi aktywnej interakcji powinno być jednym z głównych zadań.

Literatura

1. Podwyżki I.M. Normalizacja, metrologia i certyfikacja: podręcznik dla studentów. uniwersytety. - wydanie 8, poprawione. i dodatkowe - M.: YURAYT, 2009r. - 412 pkt.

2. Fedorenko M.V. Wdrożenie systemu zarządzania jakością w działaniach organów państwowych i samorządowych [Elektr. źródło]: http://www.siora.ru.

T. T. Tsathlanova, S.V. Namysov

Adnotacja. Artykuł poświęcony jest niedostatecznemu badaniu kształtowania instrumentów zrównoważonego rozwoju polityki regionalnej w celu zwiększenia efektywności i konkurencyjności regionu.

Słowa kluczowe. Gospodarka, region, polityka regionalna, modele, program.

Głównym celem polityki regionalnej jest stworzenie warunków do wejścia na rynek wszystkim zainteresowanym regionom, przedsiębiorstwom i obywatelom, dla ujawnienia i rozwoju ich docelowych zdolności i przedsiębiorczości z uwzględnieniem specyfiki terytorialnej.

Należy oprzeć się przynajmniej na szeregu innych technologii (polityk), bez których nie będzie możliwe zadanie zwiększenia efektywności zarządzania polityką regionalną.

Po pierwsze, to polityka zagospodarowania przestrzennego. Faktem jest, że dysproporcje w rozwoju społeczno-gospodarczym terytoriów zawsze będą istniały. Obiektywne różnice w położeniu geograficznym i społeczno-gospodarczym regionów, zwłaszcza w krajach o rozległym terytorium, w miarę rozwoju relacji rynkowych nie tylko nie wygładzają się, ale mogą nawet pogłębiać. Przyspieszony rozwój generuje nierówności, brakuje środków na jednolity rozwój kraju i regionów.

Uzyskane wartości prywatnych i złożonych wskaźników potencjału gospodarczego wskazują na znaczne nierównomierne rozmieszczenie regionów Południowego Okręgu Federalnego według poziomu potencjału gospodarczego, co jest jedną z najważniejszych cech przyciągających inwestorów. Analiza poszczególnych wskaźników potencjału gospodarczego Kałmucji pokazuje, że wszystkie wynoszą poniżej 0,05. To jest