Style zarządzania etyką. Pojęcie etyki zarządzania, style przywództwa w etyce zarządzania. Ogólna koncepcja etyki zarządzania

Federalna Agencja ds. Edukacji

GOU SPO „Isovsk Geological Prospecting College”

Kurs pracy

z przedmiotu „Psychologia menedżerska”

„Styl i socjopsychologiczne problemy przywództwa”

Ukończone przez studenta: M.S. Fedina gr.MN -1-(07)

Sprawdzone przez: N.A. Korobejnikowa

WPROWADZENIE

1. PSYCHOLOGICZNA CHARAKTERYSTYKA DZIAŁALNOŚCI LIDERA

1.1 Koncepcje „lidera”, „skutecznego lidera”

1.2 Typologia poszczególnych stylów przywództwa

1.2.1 Demokratyczny styl przywództwa

1.2.3 Liberalny styl przywództwa

1.3 Społeczno-psychologiczne problemy przywództwa

2. PRAKTYCZNE STUDIA STYLÓW ZARZĄDZANIA

2.1 Zestaw narzędzi

2.2 Postęp studium przypadku

WNIOSEK

LITERATURA

WPROWADZENIE Być może dzisiaj nie ma trudniejszego zawodu niż zawód lidera, jest on złożony, ponieważ wymaga posiadania wielu różnych zawodów i umiejętności. Menedżer musi wiedzieć trochę, ale o wszystkim – od marketingowych sekretów po sztuczki nauki finansowe, z metod organizacji nowoczesne produkcje do zakamarków ludzkiej psychologii. Oczekuje się, że lider będzie zwracał szczególną uwagę obiecujące problemy, aby myśleć szeroko, być bardziej świadomym nowych potrzeb i zadań, rozwijać i wskazywać sposoby i środki na zwiększenie efektywnej aktywności grup, mieć poczucie nowego. Musi umieć wcielać w życie swoje przekonania, plany i pomysły, współczesne warunki stawiają przed liderem coraz większe wymagania, jego działania są bardzo złożone i różnorodne. Do jego obowiązków należy: - umiejętność zwracania dużej uwagi na problemy społeczne, moralne, etyczne; potrafić właściwie planować i organizować pracę aparatu zarządzania, rozdzielać obowiązki, uprawnienia, ustalać miarę odpowiedzialności podwładnych, tworzyć zgrany, sprawny zespół; rozwijać sposoby i metody zwiększania twórczej inicjatywy pracowników, uwzględniać indywidualne zdolności, zainteresowania, cechy psychologiczne ludzi, brać czynny udział we wzmacnianiu relacji współpracy i wzajemnej pomocy.

Praca ta poświęcona jest codziennym czynnościom lidera. Bada główne style przywództwa stosowane przez menedżerów w swojej praktyce, a także psychologiczne problemy przywództwa, które pojawiają się podczas pracy z podwładnymi. Problem ten jest aktualny w tej chwili, ponieważ od teraz szczególną uwagę zwrócono na jak najefektywniejszą interakcję między liderem a podwładnymi.

Struktura pracy obejmuje dwie części: teoretyczną i praktyczną, dlatego cele i zadania pracy będą następujące: Cele Badania:- zbadanie związku między stylem przywództwa a wyjściem z konfliktu, - przeprowadzenie mini eksperymentu.

Zgodnie z celem badania, następujące:

zadania :

Podnieś literaturę i przestudiuj ją;

Wybierz metody przeprowadzenia mini-eksperymentu;

Porównaj i przeanalizuj uzyskane wyniki, wyciągnij odpowiednie wnioski. Przedmiot badań: styl zarządzania. Hipoteza badawcza: Osoby o demokratycznym stylu przywództwa charakteryzują się strategią wyjścia z konfliktu – kompromisem.W badaniu eksperymentalnym wzięło udział 7 osób, wszyscy uczniowie grupy MH-IV-1-(07) w wieku od 20 do 35 lat. Badanie eksperymentalne odbyło się w klasie.

Opis metod badawczych:

W badaniu eksperymentalnym zastosowaliśmy następujące metody:

Badanie stylu przywództwa - test „style przywództwa”;

Ustalenie taktyki wyjścia z konfliktu – „metoda K. Thomasa i R. Killmana”.

1. PSYCHOLOGICZNA CHARAKTERYSTYKA DZIAŁALNOŚCI LIDERA

1.1 Koncepcje „lidera”, „skutecznego lidera”

W nauce akceptowane są dwie koncepcje - lider i menedżer. Kierownictwo- jest to aktywność umysłowa i fizyczna, której celem jest wykonanie przez podwładnych zaleconych przez nich czynności i rozwiązanie określonych zadań.

Przywództwo- to nieformalna pozycja „gwiazdy” w zespole: zdolność osoby do wpływania na zespół w systemie relacji międzyludzkich opartych na poczuciu sympatii lub antypatii, akceptacji lub odrzuceniu itp. Lider to oficjalne uznanie zasług zawodowych i organizacyjnych danej osoby.

Kierownik- jest to pozycja, która pozwala osobie na posiadanie pewnych uprawnień, korzystanie z nadanej jej mocy. Aby skutecznie zarządzać organizacją, lider musi mieć cechy przywódcze. Jednak lider nie staje się liderem tylko z powodu tych cech.

Nowoczesny lider to jednocześnie:

Menedżer, obdarzony władzą;

Lidera, który potrafi kierować swoimi podwładnymi (wykorzystując swój autorytet, pozytywne emocje, wysoki profesjonalizm);

Dyplomata, który nawiązuje kontakty z partnerami i władzami, skutecznie pokonuje konflikty wewnętrzne i zewnętrzne;

Wychowawca o wysokich walorach moralnych;

Innowator, który rozumie rolę nauki w nowoczesny świat przedsiębiorstwa, które są w stanie ocenić i natychmiast wdrożyć „know-how”, wynalazki, racjonalne propozycje do produkcji;

Po prostu osoba o wysokim poziomie kultury, uczciwości, zdecydowanie charakteru, silnej woli.

Porównajmy funkcje pełnione przez nieformalnych liderów i oficjalnych liderów w kolektywach.

Nowe podejście do zarządzania w naszym kraju wymagało wprowadzenia dużych zmian w szkoleniu i zaawansowanego szkolenia menedżera. Dziś pojęcie „lider” rozumiane jest jako dość szeroki zakres definicji, które są rozpatrywane w kierunku zarządzania, to jest zarządzanie, kierownictwo, zarząd (zarządzanie, administracja), ale, co bardzo ważne, obejmuje to umiejętność posługiwania się narzędzie i umiejętność radzenia sobie w pracy oraz przebiegłości, podstępu i ostrożnego, wrażliwego, ostrożnego stosunku do ludzi.

Czynnik ludzki odgrywa coraz większą rolę w zarządzaniu, co wymaga lidera na dowolnym poziomie wiedzy z zakresu psychologii. Współczesna psychologia jest organicznie włączona w metody zarządzania, pokazuje różnorodne psychologiczne podejścia do życia organizacji i zarządzania nimi. Od dzisiejszego lidera wymagana jest umiejętność znajdowania najlepszych metod efektywnego zarządzania.

Lider musi jasno reprezentować kryteria skuteczności przywództwa lub zarządzania. Według autora Bykov A.V. dzielą się na dwie klasy: psychologiczną i niepsychologiczną.

Kryteria psychologiczne obejmują:

Zadowolenie członków zespołu z różnych relacji ze współpracownikami i menedżerami, warunki pracy, pensja itp.;

Motywacja członków zespołu, ich chęć do pracy, utrzymywania relacji w zespole itp.;

Samoocena zespołu.

Kryteria pozapsychologiczne obejmują wyniki zespołu

Zmniejszenie rotacji personelu;

Wydajność, jakość produktu;

Rentowność;

Innowacje;

Redukcja kosztów;

Rentowność;

Badanie przez psychologów cech psychologicznych zapewniających skuteczność przywództwa pozwoliło na wyodrębnienie następujących niezbędnych cech i cech osobowościowych: dominacja (zdolność do wpływania na podwładnych), pewność siebie, równowaga emocjonalna i odporność na stres, kreatywność (umiejętność kreatywne rozwiązywanie problemów, wysoka inteligencja praktyczna), chęć osiągania celów i przedsiębiorczość, umiejętność podejmowania ryzyka (rozsądna, ale nie ryzykowna), gotowość do wzięcia odpowiedzialności w rozwiązywaniu problemów, uczciwość, lojalność wobec obietnic i gwarancji.

Cechy, które są przeciwwskazane u lidera to: nadwrażliwość, duża nierównowaga, niepokój

Jednym z podstawowych przejawów skuteczności zarządzania, pozwalającym na osiąganie pożądanych rezultatów z uwzględnieniem kryteriów psychologicznych, jest styl przywództwa.

Pod styl zarządzania (zarządzanie) rozumie zbiór pewnych zasad, najbardziej charakterystycznych i trwałych metod rozwiązywania typowych problemów i problemów pojawiających się w procesie realizacji funkcji zarządzania. Styl zarządzania jest zdeterminowany cechami organizacji i jej jednostek, istniejącym porządkiem działania w nich, stanowiskami kierowników, panującym systemem wartości, rodzajem kultury, a także okolicznościami losowymi.

1.2 Typologia poszczególnych stylów przywództwa

Do dziś najpopularniejszą jest typologia poszczególnych stylów przywództwa, wypracowana jeszcze w latach 30. XX wieku. niemiecki psycholog, który wyemigrował do Stanów Zjednoczonych Kurta Lewina. Długowieczność tej typologii, która stała się klasyczna, wynika najprawdopodobniej z jej niezwykłej prostoty i przejrzystości. Określa trzy główne style przywództwa:

Liberał

Wiele parametrów odróżnia te style od siebie: charakter podejmowania decyzji, stopień delegowania uprawnień, sposób kontroli, zestaw stosowanych sankcji itp. Ale główna różnica między nimi to preferowane metody zarządzania. . Grupa tzw. metod dowodzenia odpowiada autorytarnemu stylowi przywództwa, metody kontraktowe i socjopsychologiczne są bardziej zgodne ze stylem demokratycznym, liberalny charakteryzuje się generalnie niesystematycznym doborem metod zarządzania.

1.2.1 Demokratyczny styl zarządzania

Przejdźmy do cech demokratycznego stylu zarządzania. Autor B.Z. Zel'dovich szczegółowo omawia jego cechy.

Demokratyczny styl opiera się na połączeniu naukowych zasad zarządzania oraz maksymalnym wykorzystaniu inicjatywy i kreatywności podwładnych. Lider posługujący się demokratycznym stylem zarządzania traktuje podwładnych w sposób koleżeński, jego ton wydawania poleceń zachęca do współpracy, wszystkich spraw nie rozwiązuje sam bez wnikliwej dyskusji z podwładnymi, systematycznie informuje podwładnych o stanie rzeczy w zespołu, w tym trudności, które trzeba przezwyciężyć.

Demokratyczny styl zarządzania polega na zapewnieniu podwładnym niezależności proporcjonalnej do ich kwalifikacji i pełnionych funkcji, angażując ich w takie działania, jak wyznaczanie celów; ocena wykonanej pracy; przygotowywanie, przyjmowanie i wdrażanie decyzji; stworzenie warunków koniecznych do wykonania określonej pracy.

Lider, który preferuje demokratyczny styl zarządzania, okazuje szacunek swoim podwładnym, zachęca do ich inicjatywy i kreatywności, dba o terminowe informowanie podwładnych w szerokim zakresie spraw, zawsze uwzględnia opinie i rady podwładnych w pojawiających się problemach produkcyjnych . Przy takim systemie komunikacji znacznie łatwiej zmobilizować podwładnych do realizacji powierzonych im zadań, zaszczepić w nich poczucie prawdziwych mistrzów.

Szef stylu demokratycznego we wszystkich swoich działaniach osobiście zajmuje się tylko najbardziej złożonymi i ważnymi sprawami, pozostawiając podwładnym decydowanie o całej reszcie. Wśród środków motywacyjnych przeważa zachęta, a kara stosowana jest tylko w wyjątkowych przypadkach.

Organizacje i przedsiębiorstwa zdominowane przez demokratyczny styl zarządzania charakteryzują się wysokim stopniem decentralizacji władzy, aktywnym udziałem pracowników w tworzeniu decyzje zarządcze. W takich zespołach panuje atmosfera współpracy i wrażliwości, podwładni wykazują kreatywność i inicjatywę.

Analizując autorytarny styl przywództwa, autor B.Z. Zel'dovich podkreśla, że autorytatywny styl charakteryzuje się przewagą indywidualnych metod zarządzania, wykorzystaniem administracyjnych środków wpływania na podwładnych. Lider z reguły dąży do wyolbrzymiania roli metod administracyjnych. Autokratycznie rozwiązuje większość spraw z życia zespołu bez uprzedniej dyskusji z członkami zespołu, celowo ogranicza kontakty z podwładnymi. Autokrata uważa za zbędne, niepotrzebne informowanie podwładnych o stanie rzeczy w zespole.

W działalności produkcyjnej nie zawsze można od razu rozpoznać lidera tego stylu zarządzania. Tacy liderzy są dość inteligentni, energiczni, mają urodę i urok osobisty, a często osiągają znaczące sukcesy w działalności produkcyjnej. Jeśli jednak przyjrzeć się bliżej, można zauważyć, że cechuje ich umiejętność dzielenia podwładnych na faworytów i kontrowersyjnych. Autokraci z reguły są przychylnie nastawieni do pochlebców i hojnie składają im obietnice: komu obieca się awans, komu podwyżkę, komu prestiżową podróż służbową za granicę itp. Autokratyczny przywódca charakteryzuje się dogmatyzmem i stereotypowym myśleniem . Wszystko, co nowe, jest przez niego postrzegane z ostrożnością lub w ogóle nie jest postrzegane, ponieważ in praca menedżerska praktycznie używa tych samych metod. Podsumowując to, co zostało powiedziane, chciałbym zauważyć, że stosowanie takiego stylu zarządzania, choć w niektórych przypadkach zapewnia wysoką produktywność, nie kształtuje wewnętrznego zainteresowania wykonawców wydajną pracą. Nadmierne środki dyscyplinarne wywołują u człowieka strach i złość, w większości przypadków niszczą bodźce do pracy.

1.2.3 Liberalny styl zarządzania

Zwracając uwagę na cechy tego stylu, autor B.Z. Zeldovich podkreśla swoją różnicę od innych. Liberał styl zarządzania różni się tym, że lider pracujący w tym stylu wyznacza zadania swoim podwładnym w najbardziej ogólnej formie, rozwiązuje wiele spraw, oddając na łaskę swoich podwładnych, rzadko kontroluje realizację podjętych decyzji, nie do końca monitoruje zgodność dyscyplina pracy, prawie nie ingeruje w działalność produkcyjną podwładnych. Styl liberalny łatwo przeradza się w biurokratyczny, gdy lider całkowicie odsuwa się od biznesu, przekazując go w ręce „nominowanych”, którzy w jego imieniu zarządzają zespołem autorytarnymi metodami. Jednocześnie sam przywódca tylko udaje, że władza jest w jego rękach, ale w rzeczywistości staje się coraz bardziej zależny od swoich dobrowolnych pomocników.

Lider liberalny z podwładnymi jest zwykle uprzejmy, zawsze gotów odwołać wcześniejszą decyzję, zwłaszcza jeśli zagraża to jego autorytecie. Liberałów wyróżnia brak inicjatywy, bezmyślne wykonywanie dyrektyw wyższych przywódców. Z dostępnego arsenału środków wpływania na drużynę, w liderze-liberale główne miejsce zajmują perswazja i prośby. Taki lider pełniąc funkcje kierownicze jest pasywny, boi się konfliktów iw większości przypadków zgadza się z opinią swoich podwładnych. Tak więc łagodność w kontaktach z podwładnymi uniemożliwia liderowi zdobycie realnego autorytetu, ponieważ pracownicy indywidualniżądać od niego ustępstw, co czyni, bojąc się zepsuć stosunki z nimi.

Można zatem stwierdzić, że w doborze optymalnego stylu przywództwa ważne jest doświadczenie menedżera, jasne zrozumienie konkretnej sytuacji, a także wiedza i uwzględnienie indywidualnych cech osobowych podwładnych.

1.3 Społeczno-psychologiczne problemy przywództwa

Rozważane style przywództwa odzwierciedlają strategię nawiązywania relacji z podwładnymi, ogólną linię postępowania lidera. W ramach obranej strategii codzienne czynności menedżera dzielą się na wiele stosunkowo niewielkich aktów komunikacji, wpływów menedżerskich, interakcji z władzami zewnętrznymi i wyższymi itp. I każdy taki aspekt działalności lidera może generować problemy psychologiczne. Umiejętność zobaczenia ich i odpowiedniego radzenia sobie z nimi jest niezbędnym elementem kwalifikacji każdego lidera.

Koncentrując się na opinii autora V.N. Ławrenko proces zarządzania Tradycyjnie przyjęło się podzielić na pięć etapów: planowanie, organizowanie, zarządzanie ludźmi, motywowanie i kontrolowanie. Zgodnie z tym podziałem można określić główne funkcje zarządzania:

Planowanie strategiczne);

Administracyjny (organizacja);

Komunikacja i regulacja;

Motywacyjne;

Kontrolowanie itp.

Oczywiście funkcji zarządzania jest znacznie więcej. Ale ponieważ staramy się zrozumieć tylko psychologiczną stronę przywództwa, bierzemy tylko te główne, które mogą powodować poważne problemy psychologiczne.

funkcja strategiczna realizowane poprzez planowanie strategiczne oraz kształtowanie celów i wartości organizacji. Powszechnie przyjmuje się, że jest to główna funkcja lidera. Pomyślna realizacja funkcji strategicznej opiera się z reguły na trzech problemach, które mają wyraźny psychologiczny wydźwięk:

problem podejmowania decyzji, problem ograniczonego czasu, problem działalności innowacyjnej;

Funkcja administratora Przejawia się to w tym, że obowiązki kierownika obejmują nie tylko kwestie planu strategicznego, ale także czystą administrację, oznaczającą dyrektywne sposoby komunikacji między liderem a podwładnymi. Szczególne miejsce zajmują różnego rodzaju kary i nagrody. Jedna z takich metod jest znana jako „marchewka i kij”. Jednak, jak pokazują liczne badania, główna zasada jest to, że zachęta, nagrody są o wiele bardziej skuteczne niż kara. Znacznie lepiej „edukują” podwładnych, psychologicznie wzmacniają wzorce pożądanych zachowań, przyczyniają się do kształtowania korzystnego klimatu psychicznego w zespole, zwiększają poczucie własnej wartości, skutecznie „motywują” do produktywnej pracy itp.

Funkcja komunikacyjna i regulacyjna zależy od wielu czynników. Jednym z najważniejszych z nich jest nawiązanie korzystnych relacji między przywódcą a podwładnymi. Jednak często, nawet przy znacznych wysiłkach, lider nie może znaleźć niezbędnego kontaktu ze swoimi podwładnymi. Nie rozumieją się nawzajem. Charakter tego wzajemnego zrozumienia często leży w dziedzinie psychologii, a dokładniej w naruszeniach komunikacja interpersonalna. Biorąc pod uwagę, że menedżer jest w stosunku do podwładnego przede wszystkim obserwatorem, łatwo zgadnąć, jak często pojawia się pokusa wyjaśnienia porażki, głupoty, braku staranności i innych grzechów biznesowych podwładnych. Błędy psychologiczne w percepcji i ocenie podwładnych są niebezpieczne, ponieważ są mimowolne i niezauważalne, słabo samodiagnozowane.

Funkcja motywacyjna leży u podstaw motywacji podwładnych, czyli wzbudzania zainteresowania wynikami i jakością pracy. Teoretyczna podstawa obliczania tej funkcji przywództwa jest dość prosta. Jak powszechnie wiadomo, ludzkie zachowanie opiera się na wielu potrzeby ( ich hierarchia przedstawiona jest w schemacie klasycznym Abrahama Maslowa). Potrzebuje rasy motywy behawioralne, czyli pewne zachęty do działań związanych z zaspokajaniem potrzeb. Zatem osiąganie celów osobistych przez podwładnych, satysfakcję z rozwiązania zadań, autoafirmację, samoregulację itp. powinna być nie tylko ich sprawą osobistą, ale także przedmiotem największej uwagi menedżera.

Funkcja kontrolna zrodzony z prostej sprzeczności: jasne jest, że brak kontroli jest szkodliwy, ale nie każdy lubi być kontrolowany. Tę sprzeczność można częściowo obejść, przestrzegając następujących wymagań.

Kontrola powinna być: stała, obiektywna, operacyjna, otwarta.

Kontrola nie powinna być: całkowita, niesystematyczna, formalna, nie zwrócona na uwagę wykonawcy zgodnie z wynikami.

Zbadaliśmy, jak psychologiczne problemy przywództwa wpływają na moralność klimat psychologiczny zespół. Dlatego racjonalnie działający lider będzie starał się zachować rozsądną równowagę sił. Władza, której używa, musi być konieczna i wystarczająca do osiągnięcia celów, ale nie może powodować, że podwładni poczują, że są manipulowani i nie prowokują ich do okazania nieposłuszeństwa.

2. PRAKTYCZNE STUDIA STYLÓW ZARZĄDZANIA

W części teoretycznej rozważaliśmy style i społeczno-psychologiczne problemy przywództwa. Problemy psychologicznego przywództwa obejmują następujące cechy:

strategiczny

Administracyjny

Komunikacja i regulacje

motywacyjny

Nadzorczy

Każda funkcja może generować sytuacje konfliktowe. Tak więc w części praktycznej Praca semestralna Stawiamy hipotezę: . Aby to potwierdzić, wybrano następujący zestaw narzędzi.

2.1 Zestaw narzędzi

Test nr 1 „Style przywództwa”

1. Udzieliłbym podwładnym niezbędnych instrukcji, nawet gdyby istniało niebezpieczeństwo, że jeśli nie zostaną spełnione, będą mnie krytykować.

2. Zawsze mam dużo pomysłów i planów.

3. Słucham komentarzy innych.

4. Przeważnie udaje mi się wysuwać logicznie poprawne argumenty w dyskusjach.

5. Ustawiam pracowników do samodzielnego rozwiązywania ich problemów.

6. Jeśli jestem krytykowany, bronię się bez względu na wszystko.

7. Kiedy inni podają swoje powody, zawsze słucham.

8. Aby zorganizować jakąś imprezę, muszę wcześniej zaplanować.

9. Przeważnie przyznaję się do swoich błędów.

10. Oferuję alternatywy dla sugestii innych.

11. Chronię tych, którzy mają trudności.

12. Wyrażam swoje myśli z maksymalną przekonywaniem.

13. Mój entuzjazm jest zaraźliwy.

14. Biorę pod uwagę poglądy innych osób i staram się uwzględnić je w projekcie decyzji.

15. Zwykle upieram się przy swoim punkcie widzenia i hipotezach.

16. Słucham ze zrozumieniem i agresywnymi kontrargumentami.

17. Jasno wyrażam swoje myśli.

18. Zawsze przyznaję, że nie wiem wszystkiego.

19. Zdecydowanie bronię swoich poglądów.

20. Staram się rozwijać myśli innych ludzi tak, jakby były moje.

21. Zawsze zastanawiam się nad odpowiedziami innych i szukam kontrargumentów.

22. Pomagam innym, doradzając, jak organizować ich pracę.

23. Daję się ponieść moim projektom, zwykle nie martwię się o pracę innych ludzi.

24. Słucham również tych, którzy mają inny punkt widzenia niż mój.

25. Jeśli ktoś nie zgadza się z moim projektem, to nie poddaję się, tylko szukam nowych sposobów na przekonanie drugiego.

26. Używam wszelkich środków, aby ludzie się ze mną zgodzili.

27. Mówię otwarcie o moich nadziejach, obawach i osobistych trudnościach.

28. Zawsze znajduję sposoby, aby ułatwić innym wspieranie moich projektów.

29. Rozumiem uczucia innych ludzi.

30. Więcej mówię o własnych myślach niż słucham innych.

31. Zanim się bronię, zawsze słucham krytyki.

32. Wyrażam swoje myśli systematycznie.

33. Pomagam innym zrozumieć słowo.

34. Uważnie śledzę sprzeczności w rozumowaniu innych ludzi.

35. Zmieniam swój punkt widzenia, aby pokazać innym, że śledzę ich myśli.

36. Z reguły nikomu nie przeszkadzam.

37. Nie udaję, że jestem pewien swojego punktu widzenia, jeśli nie jestem.

38. Wydaję dużo energii, próbując przekonać innych, jak powinni postępować właściwie.

39. Mówię emocjonalnie, aby zainspirować ludzi do pracy.

40. Dążę do tego, aby przy podsumowywaniu wyników ci, którzy bardzo rzadko proszą o głos, byli aktywni.

1 punkt - nie, w ogóle się to nie dzieje; 2 - nie, z reguły tak się nie dzieje; 3 - niepewne oszacowanie; 4 - tak, z reguły tak się dzieje; 5 - tak, to się zawsze zdarza.

PRZETWARZANIE WYNIKÓW

Zsumuj wyniki podane w pytaniach 1, 3, 5, 7, 9, I, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40 i wskaż suma przez A (w zakresie od 20 do 100).

Zsumuj wyniki dla pytań 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39 i oznacz jako B.

Jeśli suma A jest przynajmniej o 10 punktów wyższa niż suma B, to większość ludzi uważa cię za dobrego dyplomatę, potrafisz uwzględniać opinie innych i masz tendencję do demokratycznego zarządzania. Jeśli suma wynosi A > 85, skłaniają się do stylu liberalno-permisywnego.

Jeśli suma B jest przynajmniej o 10 punktów wyższa niż suma A, to prowadzisz dyskusję w autorytarnym, apodyktycznym, bezceremonialnym, agresywnym, skłonnym do autorytarnego stylu przywództwa.

Test nr 2 „Taktyka wychodzenia z konfliktu” (test wg metody K. Thomasa i R. Killmana)

1. A. Czasami pozwalam innym wziąć odpowiedzialność za rozwiązanie spornej kwestii.

B. Zamiast omawiać to, w czym się nie zgadzamy, staram się zwrócić uwagę na to, w czym oboje się zgadzamy.

2. A. Staram się znaleźć rozwiązanie kompromisowe.

B. Staram się załatwić sprawę z wszystkimi interesami drugiej osoby i własnymi.

3. A Zazwyczaj wytrwale staram się postawić na swoim.

B. Czasami poświęcam własne interesy dla dobra innej osoby.

4. A. Staram się znaleźć rozwiązanie kompromisowe.

B. Staram się nie ranić uczuć drugiej osoby.

5. A. Rozwiązując kontrowersyjną sytuację, zawsze staram się znaleźć wsparcie drugiej osoby.

6. A. Staram się unikać kłopotów dla siebie.

B. Staram się postawić na swoim.

7. A. Staram się odroczyć decyzję kontrowersyjnej kwestii, aby ostatecznie ją definitywnie rozwiązać.

B. Uważam, że można z czegoś zrezygnować, aby osiągnąć coś innego.

8. A. Zwykle mocno naciskam, aby postawić na swoim.

B. Najpierw staram się ustalić, jakie są wszystkie interesy i spory z tym związane.

9. A. Myślę, że nie zawsze warto się martwić o jakiś rodzaj nieporozumienia, który się pojawił.

B. Staram się postawić na swoim.

10. A. Jestem zdeterminowany, aby postawić na swoim.

B. Próbuję znaleźć rozwiązanie kompromisowe.

11. A. Przede wszystkim staram się jasno określić, jakie są wszystkie zaangażowane interesy i kwestie będące przedmiotem sporu.

B. Staram się pocieszać drugą osobę, a przede wszystkim podtrzymywać nasz związek.

12. A. Często unikam zajmowania stanowiska, które może wywołać kontrowersje.

B. Daję drugiemu w jakiś sposób możliwość pozostania w jego opinii, jeśli on też idzie do przodu.

13. A. Proponuję pozycję środkową.

B. Nalegam, aby wszystko było zrobione po mojemu.

14. A. Przekazuję innym swój punkt widzenia i pytam o jego poglądy. B. Staram się pokazać drugiej osobie logikę i przewagę moich poglądów.

B. Staram się robić wszystko, co konieczne, aby uniknąć napięcia.

16. A. Staram się nie ranić uczuć drugiej osoby.

B. Zazwyczaj staram się przekonać drugą osobę o zaletach mojego stanowiska.

17. A. Zwykle wytrwale staram się postawić na swoim.

B. Staram się robić wszystko, aby uniknąć niepotrzebnego napięcia.

18. A. Jeśli to uszczęśliwi drugą osobę, pozwolę jej postawić na swoim.

B. Dam drugiemu możliwość podtrzymania swojej opinii, jeśli spotka się ze mną w połowie drogi.

19. A. Przede wszystkim staram się ustalić, jakie są wszystkie zaangażowane interesy i kwestie będące przedmiotem sporu.

B. Staram się odłożyć na bok wszystkie kontrowersyjne kwestie, aby z czasem je ostatecznie rozwiązać.

20. A. Staram się natychmiast przezwyciężyć nasze różnice.

B. Staram się znaleźć najlepszą kombinację zysków i strat dla nas obu.

21. A. Podczas negocjacji staram się brać pod uwagę drugiego.

B. Zawsze mam tendencję do bezpośredniego omawiania problemu.

22. A. Staram się znaleźć pozycję, która jest pośrodku między moją a pozycją innej osoby.

B. Bronię swojego stanowiska.

23. A. Z reguły chodzi mi o zaspokojenie pragnień każdego z nas.

B. Czasami pozwalam innym wziąć odpowiedzialność za rozwiązanie spornej kwestii.

24. A. Jeśli pozycja kogoś innego wydaje mu się bardzo ważna, staram się go spotkać w połowie drogi.

B. Próbuję przekonać drugą osobę, aby poszła.

o kompromis.

25. A. Staram się przekonać drugą osobę, że mam rację.

B. Podczas negocjacji staram się brać pod uwagę argumenty drugiej strony.

26. A. Zazwyczaj oferuję środkową pozycję.

B. Prawie zawsze staram się zaspokoić interesy każdego z nas.

27. A. Często staram się unikać sporów.

B. Jeśli to uszczęśliwi drugą osobę, dam mu możliwość postawienia na swoim.

28. A. Zwykle wytrwale staram się postawić na swoim.

B. W rozwiązywaniu sytuacji zwykle szukam wsparcia u drugiej osoby.

29. A. Proponuję pozycję środkową.

B. Nie sądzę, że zawsze warto martwić się nieporozumieniami.

30. A. Staram się nie ranić uczuć drugiej osoby.

B. Zawsze zajmuję stanowisko w kłótni, abyśmy mogli razem odnieść sukces.

PRZETWARZANIE WYNIKÓW

Daj jeden punkt za każdy mecz:

Styl „rywalizacji” charakteryzują odpowiedzi: Z.A; 6.B; 8.A;

9.B; 10 A; 13.B; 14.B; 16.B; 17.A; 22.B; 25.A; 28.A;

Styl współpracy: 2.B; 5.A, 8.B; 11.A; 14.A; 19.A; 20.A;

21.B; 23.A; 26.B; 28.B; 30.B;

Styl „kompromis”: 2.A; 4.A; 7.B; 10.B; 12.B; 13.A; 18.B; 20.B;

22.A; 24.B; 26.A; 29.A;

Styl uników: 1.A; 5B; 6.A; 7.A; 9.A; 12.A; 15.B; 17.B;

19.B; 23.B; 27.A; 29.B;

Styl „adaptacja (koncesja)”: 1.B; Z.B; 4.B; 11.B; 15.A;

16.A; 18.A; 21.A; 24.A; 25.B; 27.B; 30.A.

2.2 Postęp studium przypadku

Pierwszy etap naszej pracy polegał na doborze metod – narzędzi. Test nr 1 ujawnia dominujący styl przywództwa każdego badanego ucznia w grupie. Test nr 2 według modelu Thomasa-Killmana pozwala na dokonanie przybliżonej reakcji każdego ucznia z grupy na sytuację konfliktową.

Tabela 1

Po przeprowadzeniu testu nr 1 stwierdziliśmy, że w zespole dominuje demokratyczny styl przywództwa, który stanowi 42% całkowitej liczby testowanych, co można przedstawić na poniższym diagramie.

Numer tabeli 2

Zgodnie z Tabelą nr 3 okazało się, że postawiona przeze mnie hipoteza jest potwierdzona, gdyż dla respondentów o demokratycznym stylu przywództwa wyjściem z konfliktu jest kompromis. Zatem hipoteza, że… „Ludzie o demokratycznym stylu przywództwa charakteryzują się strategią wyjścia z konfliktu – kompromisem” znaleziono potwierdzenie.

WNIOSEK

Postawiony przez nas cel został osiągnięty. Zostały rozważone podstawy teoretyczne pojęcia: „lider”, skuteczny lider, typologia poszczególnych stylów i społeczno-psychologiczne problemy przywództwa. Aby być liderem, musisz mieć podwładnych. Jednak to właśnie ten obszar działalności lidera, który jest związany z jego relacjami z podwładnymi, zajmuje kluczowe miejsce z punktu widzenia powodzenia pracy lidera jako całości. Bez względu na to, jak utalentowany i pracowity jest szef, jeśli jego wysiłki nie będą wspierane przez podwładnych, wynik działań jednostki jako całości raczej nie będzie szczególnie udany. To od sukcesu rozwiązania problemu – zobaczenia osoby w podwładnym – zależy praca zespołu. Wszystko to wymaga od lidera niestrudzonego doskonalenia stylów i metod zarządzania.

Tak więc na przykład w sytuacjach ekstremalnych, gdy prawie nie ma czasu na dyskusję, wskazane jest przejście na autorytarny styl przywództwa; jeśli sytuacja pozwala na dyskusję i przemyślenie podjętych decyzji, zdecydowanie preferowany jest styl demokratyczny, który pozwala podwładnym wykazać inicjatywę i kreatywne podejście do biznesu. Ponadto lider musi brać pod uwagę osobowość swoich podwładnych: dla niektórych preferowana jest dyskusja; dla innych bardziej odpowiedni jest ton uporządkowany, a zatem autorytarny styl zarządzania jest lepszy. Można zatem stwierdzić, że dla doboru optymalnego stylu przywództwa w danych warunkach ważne jest doświadczenie lidera, jego jasne zrozumienie konkretnej sytuacji, a także wiedza i uwzględnienie indywidualnych cech osobowych podwładnych.

LITERATURA

1. Bykow A.V. Sukces działalności lidera: Podręcznik / - M.: ASMS, 2002.- 55s.

2. Zeldovich B.Z. Zarządzanie w druku: Podręcznik / - M .: MGUP, 2004.- 400s.

3. Kishkel E.N. Psychologia zarządzania: Proc. dla śr. specjalista. podręcznik instytucje / - M.: Vyssh.shk., 2002.- 270s.

4. Ławrinenko W.N. Psychologia i etyka komunikacji biznesowej: Podręcznik dla studentów / - M.: UNITI-DANA, 2007.- 415p.

5. Stolyarenko L.D. Psychologia komunikacji biznesowej i zarządzania: Podręcznik / - Rostov n / D: Phoenix, 2005. - 416 s.

5. Shikun A.F., Filinova I.M. Psychologia menedżerska: Podręcznik / - M.: 2002. -332s.

Liderem jest profesjonalny menedżer którego głównym celem jest zwiększenie produkcji, twórczości, aktywności personelu, skupienie się na zmniejszeniu udziału i liczby pracowników produkcyjnych i kierowniczych, opracowanie i wdrożenie polityki doboru i rozmieszczenia personelu, rozwiązywanie problemów związanych ze szkoleniami i zaawansowanymi szkoleniami personalny; jest to osoba o szerokim zakresie wiedzy, ale jego najcenniejszą cechą jest umiejętność skorzystania z usług specjalistów w razie potrzeby.

Aby wykonywać te funkcje, kierownik musi mieć: niezbędne cechy. Zazwyczaj dzieli się je na trzy grupy: zawodową, osobistą i biznesową.

Do tych zawodowych zaliczamy te, które charakteryzują każdego kompetentnego specjalistę i których posiadanie stanowi niezbędny warunek wykonywania obowiązków. Te cechy to:

Kompetencje w odpowiednim zawodzie, ukształtowane na podstawie wykształcenia i doświadczenia zawodowego;

Rozpiętość poglądów, oparta na erudycji i głębokiej znajomości zarówno własnych, jak i pokrewnych dziedzin działalności;

Chęć zdobywania nowej wiedzy, ciągłego samodoskonalenia, krytycznego postrzegania i przemyślenia otaczającej rzeczywistości;

Poszukiwanie form i metod pracy, pomaganie innym, ich szkolenie;

Umiejętność planowania pracy;

Osobiste cechy lidera nie różnią się zbytnio od cech innych pracowników, którzy chcą być szanowani i liczni, dlatego ich posiadanie jest również warunkiem skutecznego przywództwa:

Wysokie standardy moralne;

Zdrowie fizyczne i psychiczne;

Wysoki poziom kultury wewnętrznej;

Responsywność i życzliwe nastawienie do ludzi;

Optymizm, pewność siebie;

Jednak to nie zawodowe ani osobiste sprawia, że osoba jest liderem, ale cechy biznesowe, który powinien zawierać:

Umiejętność tworzenia zespołu, zabezpieczania jego działań, wyznaczania zadań i rozdzielania ich wśród wykonawców, zapewniania im wszystkiego, co niezbędne do pracy, koordynowania i kontrolowania istnienia zespołu;

Dominacja, ambicja, dążenie do władzy, osobista niezależność, przywództwo w każdych okolicznościach, a czasem za wszelką cenę, zawyżony poziom roszczeń, odwaga, determinacja, asertywność, wola, bezkompromisowość w obronie swoich praw;

Kontakt, towarzyskość, umiejętność zdobywania ludzi, przekonywania ich o słuszności ich punktu widzenia, prowadzenia ich;

Inicjatywa, skuteczność w rozwiązywaniu problemów, umiejętność szybkiego wyboru najważniejszej rzeczy, skoncentrowania się na tym, ale w razie potrzeby łatwo jest zreorganizować;

Umiejętność zarządzania sobą, swoim zachowaniem, czasem pracy, relacjami z innymi;

Styl jest trwale manifestującą się cechą interakcji lidera z zespołem, kształtującym się pod wpływem obiektywnych i subiektywnych uwarunkowań zarządzania, indywidualnego, cechy psychologiczne lider i zadania.

Istnieje tradycyjny podział stylów na cztery typy:

Autorytarny (dyrektywa, dyktatura, rozkaz) - z reguły stosuje się ton „twardy”, stanowczy (tolerancyjny wobec sprzeciwów), samodzielność decyzyjną i niewielkie zainteresowanie podwładnym. Dyspozycje i zlecenia wydawane są w formie niepodlegających dyskusji. Kontakt z podwładnymi jest ograniczony. Nie toleruj krytyki. Pozycja w grupie - nad drużyną. Spotkania, jeśli się odbywają, są tylko formalne, a decyzja zapada na długo przed nimi, sam lider ciężko pracuje i zmusza innych do pracy. Zaletami takiego zarządzania są przede wszystkim przejrzystość pracy, ścisła kontrola i wysoka wydajność. Wadą jest tłumienie inicjatywy wśród podwładnych, napięte relacje w zespole, wysokie wymagania wobec samego lidera;

Demokratyczny (zbiorowy, kolegialny) - z reguły podejmowane są kolektywne decyzje, zainteresowanie przejawia się w nieformalnym aspekcie relacji. Instrukcje wydawane są w formie sugestii, używany jest ton koleżeński, pochwały i nagany dla pracowników formułowane są w formie życzeń, a zakazy formułowane w dyskusji. Pozycja lidera jest w grupie. Zajęcia nie są planowane z góry, ale zgodnie z sytuacją w grupie. Każdy jest odpowiedzialny za realizację podjętych decyzji. Wydajność wiąże się z pełniejszą świadomością wszystkich pracowników i członków zespołu;

Liberalny (neutralny, anarchiczny, conniving) - charakteryzuje się oderwaniem od spraw zespołu, ton jest spokojna, brak pochwał i krytyki, brak współpracy. Pozycja lidera nie jest zauważalna, zdystansowana. Sprawy idą same. Lider nie wydaje poleceń, a praca składa się z indywidualnych zainteresowań lub celów liderów grup i działów. Niektórzy uważają ten styl zarządzania za przydatny w zespołach kreatywnych i naukowych;

Mieszany (jako połączenie powyższych).

Organizacja stosuje mieszany styl przywództwa: można wyróżnić kombinację dwóch stylów autorytarnego i liberalnego. W niektórych sytuacjach lider sam podejmuje wszystkie decyzje, nie pytając o opinię lub radę podwładnych, dając wykonawcom jedynie instrukcje, co, jak, kiedy robić, a jako główną formę motywacji stosuje kary. W tym przypadku pracownicy są w większości obojętni na decyzje narzucane przez kierownika na podstawie stanowiska: „żyrafa jest duża, on wie lepiej” lub negatywnie cieszą się z każdego z jego błędów. W efekcie w organizacji tworzy się niekorzystny klimat społeczno-psychologiczny, tworzy się grunt pod rozwój konfliktów przemysłowych. Ale kontroluj za pomocą autorytarny styl może nagle zmienić się na liberalną, gdy przywódca stwarza problem wykonawcom, tworzy niezbędne warunki organizacyjne za ich pracę określa zasady, a sam schodzi na dalszy plan. Jednocześnie nagroda i kara schodzą na dalszy plan w porównaniu z uzyskanymi wynikami, możliwość realizacji własnych zdolności twórczych. Podwładni są zwolnieni z kontroli, samodzielnie podejmują decyzje i szukają sposobów ich realizacji. Taka praca przynosi satysfakcję i tworzy sprzyjający klimat.

Styl zarządzania może się zmieniać w zależności od sytuacji, lider musi stale się doskonalić, umieć dobrać odpowiedni styl zarządzania do każdej sytuacji.

Wniosek

Podsumowując tę pracę, można zauważyć: ogólne trendy są takie, że rola metod socjopsychologicznych będzie z czasem tylko rosła ze względu na różnorodne czynniki wpływające na rozwój nowoczesne społeczeństwo. Kolejnym ważnym faktem jest to, że wiele z tych metod jest zbyt słabo zbadanych – zarówno samych metod, jak i negatywnych konsekwencji ich stosowania, a to powinno stać się zadaniem priorytetowym w dziedzinie teorii sterowania.

Bądź zdecydowany: podejmuj decyzje, które najlepiej odpowiadają celom i nie są sprzeczne z etyką;

Bądź zaangażowany: nie obiecuj tego, czego nie możesz dostarczyć;

Zabierz do swojego zespołu to, co najlepsze: lidera tworzą jego podwładni, otocz się dobrzy specjaliści na którego osądzie można polegać;

Nie spiesz się z zamykaniem wakatów: studiuj profile, przeprowadzaj rozmowy kwalifikacyjne, eliminuj nawet wykwalifikowanych ludzi, którzy nie mają wymaganych cechy osobiste;

Wzmacniaj zaufanie pracowników: daj im możliwość wykazania się w pracy, poczucia ich niezbędności, im wyższa samoocena, tym lepiej pracują;

Pomóż ludziom się rozwijać: większość pracowników chce poprawić swoje umiejętności i należy im dać taką możliwość;

Uzyskaj wsparcie: Firmy zmieniają się każdego dnia i w zależności od tego, jak umiejętnie innowacje wpasowują się w ustalony system, pracownicy mogą się im opierać lub wspierać. Dlatego przed dokonaniem jakichkolwiek zmian, które mogłyby wpłynąć na interesy pracowników, zawsze staraj się pozyskać wsparcie podwładnych;

Bądź częściej z ludźmi, nie odgradzaj się od podwładnych drzwiami do biura;

Zadzwoń do pracowników po imieniu: ludzie uwielbiają być zapamiętani i rozpoznani;

Informuj pracowników na bieżąco: kiedy będą wiedzieć, jakie decyzje, które bezpośrednio ich dotyczą, podejmowane są na górze, co nowego w polityce zarządzania, podzielą się z Tobą informacjami o tym, co dzieje się na ich poziomie;

Należy opracować algorytm rozwiązywania konfliktu:

Znalezienie rozwiązań akceptowalnych dla obu stron;

Zwracanie uwagi na problem, a nie na cechy osobiste drugiej strony

Stwórz atmosferę zaufania i pełnej świadomości;

Okaż elementy współczucia drugiej stronie i postaraj się wysłuchać jej do końca;

Indywidualny styl przywództwa. Etyka biznesu menedżer

Teoria zarządzania identyfikuje następujące style zarządzania: autorytarny styl- idealna typowa forma jedynej scentralizowanej manifestacji władczej woli formalnego przywódcy i styl demokratyczny(współpraca lub współudział). Poniżej znajdują się odmiany tych stylów:

absolutnie dyktatorski– pod groźbą kary pracownicy są zmuszani do przestrzegania ścisłych jednoosobowych poleceń;

autokratyczny- kierownik ma rozbudowany aparat władzy;

patriarchalny- menedżer cieszy się autorytetem „głowy rodziny”, pracownicy są posłuszni na zasadzie nieograniczonego zaufania;

życzliwy, lub wspierający- autorytet menedżera opiera się na jego osobistych pozytywnych cechach, do których ufają pracownicy.

Styl demokratyczny obejmuje następujące odmiany:

Komunikacja- pracownicy mogą wyrażać swoją opinię, ale ostatecznie muszą wykonywać polecenia;

doradczy- kierownik podejmuje decyzję dopiero po szczegółowych informacjach i dyskusji; pracownicy wykonują zadania, w których rozwoju brali udział, w sprawie których byli konsultowani;

wspólna kontrola decyzji- kierownik ustala problem i ograniczenia, pracownicy sami decydują o działaniach; kierownik zastrzega sobie prawo do decydowania;

autonomiczny- kierownik wciela się w rolę moderatora, pracownicy zyskują samodzielność; kontrola i odpowiedzialność pozostają po stronie kierownika.

Styl przywództwa każdego menedżera jest indywidualny; to dzięki swojemu stylowi przywództwa każdy menedżer przedstawia się innym jako dobry lub zły lider.

Indywidualny styl przywództwa- sposób interakcji kierownika z podwładnymi zgodnie z jego wewnętrznymi cechami osobowości.

Władzę przywódczą można sprawować poprzez różne formy. Pięć najczęstszych formy władzy: „marchewka i kij”, tradycje, lider, wiedza, koneksje.

Moc „marchewki i kija” to połączenie nagród i kar. Nagroda („marchewka”) za Dobra robota a „prawidłowe zachowanie” może być skuteczne, jeśli odpowiada zasługom i oczekiwaniom, ma znaczący wpływ na zachęcaną jakość. Kara („bicz”) osiąga pożądany rezultat, jeśli bierze pod uwagę szereg psychologicznych czynników wpływu: nieuchronność sprawiedliwości kary, jej znaczenie dla winnych.

Nadmierna częstotliwość stosowania nagród i kar prowadzi do tego, że podwładni przestają zwracać na nie uwagę, spada ich skuteczność.

Siła Tradycji jest regulacja zachowania przez ogólnie przyjęte tradycje i normy. To najstarsza forma władzy. A menedżer tworzy i podtrzymuje w firmie pożyteczne tradycje.

Siła lidera opiera się na charyzmie, autorytecie i osobistym przykładzie menedżera. Aby to zrobić, lider musi mieć cechy atrakcyjne dla podwładnych.

Potęga wiedzy- to wpływ menedżera, którego umiejętnościom i doświadczeniu podwładni ufają. Menedżer pełni rolę eksperta, innowatora, „wie jak najlepiej”. Wadą, która ma tu miejsce, jest krępowanie inicjatywy podwładnych.

Moc połączeń- są to znajomości i kontakty kierownika we władzach wyższych, pozwalające mu na rozwiązywanie spraw i utrzymanie autorytetu wśród podwładnych. Zarządzający tą formą władzy jest w stanie osiągnąć rozwiązanie nawet tam, gdzie jest to niemożliwe („w drodze wyjątku”).

Według kwestionariusza angielskiego psychologa G. Eysencka wybór stylu przywództwa zależy od rodzaju temperamentu, orientacji i emocjonalności menedżera. Kwestionariusz składa się z czterech głównych styl przywództwa:

1. Styl kontaktu

Styl zbliżony do demokratycznego. W zależności od typu temperamentu odpowiada melancholijnemu, wysokiemu niepokojowi i skupieniu na sobie. Główne cechy charakteru nosiciela tego stylu to: niezdecydowanie, niepokój, uraza.

Ten styl preferują menedżerowie, którzy ufają swoim podwładnym i aktywnie się z nimi komunikują.

Pozytywne aspekty tego stylu to poleganie na opinii większości; szukaj rozwiązań, które pasują do każdego.

Wady stylu to powolność, strach przed ryzykiem, chęć „zadowolenia wszystkich”.

2. Styl emocjonalny

Ten styl jest interaktywny. W zależności od typu temperamentu jest bliski cholerykowi, silnemu lękowi i orientacji na zewnątrz. Główne cechy charakteru: aktywność, pobudliwość, impulsywność.

Styl przywództwa emocjonalnego wybierają menedżerowie, którzy chcą i potrafią włączyć podwładnych w świat swoich pomysłów, zainteresowań i emocji.

Zalety stylu emocjonalnego: szybkość decyzji i działań; doświadczenie nie tylko menedżera, ale także wszystkich pracowników dla wspólnej sprawy.

3. Styl przywództwa

Odpowiada charyzmatycznemu stylowi. Zgodnie z typem temperamentu jest bliski sangwiniczce, spokojny, skierowany „na zewnątrz”. Główne cechy charakteru: towarzyskość, otwartość, nieostrożność.

Styl przywództwa jest używany przez tych, którzy potrafią przekonywać i przewodzić.

Zaletami stylu przywództwa jest szybka mobilizacja zasobów i wytrwałość w dążeniu do celu.

Wadami stylu jest ignorowanie opinii mniejszości i możliwe napięcia społeczne (konflikty).

4. Styl analityczny

Ten styl jest bliski elastyczności. Zgodnie z typem temperamentu odpowiada on osobie flegmatycznej, osobie spokojnej skierowanej „na zewnątrz”. Główne cechy charakteru: roztropność, ostrożność, rzetelność.

Na analityczny styl przywództwa preferują menedżerowie, którzy potrafią zarządzać systematycznie, w sposób zrównoważony, zwracają dużą uwagę zarówno na biznes, jak i na ludzi.

Zaletami stylu jest równowaga decyzji i maksymalne uwzględnienie wszystkich okoliczności.

Wadą stylu analitycznego jest strata czasu i uwzględnienie czynników drugorzędnych.

Wybrany styl przywództwa może okazać się pograniczny, czyli nosić cechy dwóch sąsiednich stylów.

Styl przywództwa wybiera menedżer w zależności od jego cech osobistych. Jednak koniecznie musi być dostosowany w zależności od charakteru zespołu, warunków jego pracy i życia, dynamiki okoliczności.

Wypracowany przez menedżera własny styl przywództwa wymaga ciągłego doskonalenia. Każdy ze stylów zidentyfikowanych przez G. Eysencka ma swój własny sposoby na poprawienie związane z pokonywaniem niedociągnięć.

Sposoby na poprawę stylu kontaktu:

1. Nie zwlekaj z decyzjami.

2. Okaż więcej pewności siebie i bądź w stanie samodzielnie nalegać.

3. Nie bój się odmiennych opinii, staraj się znaleźć niestandardowe rozwiązania w dyskusjach.

Sposoby poprawy emocjonalnego stylu przywództwa:

1. Powstrzymaj „pochopne” decyzje.

2. Nie bądź osobisty w ocenie opinii i działań.

3. Bądź obiektywny w relacjach zawodowych i osobistych.

Sposoby doskonalenia stylu przywództwa przywództwa:

1. Naucz się słuchać innych.

2. Rozważ opinię mniejszości.

3. Staraj się nie tłumić, ale przekonywać przeciwników.

Sposoby doskonalenia analitycznego stylu przywództwa:

1. Naucz się odróżniać główny od drugiego.

2. Nie zamieniaj ostrożności w „hamowanie”.

3. Naucz się podejmować decyzje krok po kroku (pośrednie).

Dopasowanie przez menedżera własnego stylu przywództwa, w zależności od charakteru zespołu i sytuacji, wiąże się z dwoma okolicznościami – poziomem rozwoju zespołu i jego efektywnością ekonomiczną.

Poziom rozwoju zespołu obejmuje: kwalifikacje pracowników; ich kreatywność; spójność personelu; dobry klimat psychologiczny w zespole; przestrzeganie etykiety biznesowej; brak konfliktu.

Wydajność ekonomiczna oznacza: wysoki poziom rentowności i rentowności; mocna pozycja w branży; popularność jej produktów na rynku.

Dostosowywanie przez menedżera własnego stylu przywództwa obejmuje nieustanną dbałość o najnowszą teorię zarządzania i najlepsze praktyki.

Przestrzeganie etyki biznesowej w zespole zaczyna się od menedżera. Jeśli jest powściągliwy i poprawny w relacjach z podwładnymi, jego przykład rozprzestrzeni się na resztę personelu.

Teoria zarządzania w sprawach etyki biznesu wskazuje szereg przepisów, które menedżer musi uwzględniać w swojej działalności. Aby był przekonany o swojej moralnej słuszności, musi polegać na dwóch zasada zajęcia:

1. Zgodność ze standardami prawnymi i etycznymi.

Kompromisy są tu niedopuszczalne – prawo i etyka jasno wyznaczają granice tego, co dopuszczalne. Zbyt swobodna ich interpretacja, pozwalająca sobie okazjonalnie lub lekko przekroczyć granicę jest obarczona stratami dla obrazu.

2. Zgodność działań zarządczych z interesami firmy i pracowników.

Oczywiście na pierwszym planie dla menedżera powinny leżeć interesy firmy. Należy jednak wziąć pod uwagę również interesy pracowników. Cóż, jeśli osiągnięto harmonię (lub przynajmniej równowagę interesów). Próba rozwiązania interesów firmy kosztem interesów pracowników jest daremna – doprowadzi to do niezgody psychicznej i załamania gospodarczego.

Menedżerowie odpowiadają za morale w organizacji. Kierownictwo ustanawia swego rodzaju granicę lojalności w odniesieniu do naruszeń, nawet jeśli wydają się one służyć dobru firmy.

Złota zasada etyki zarządzania mówi: „Traktuj swojego podwładnego tak, jak sam chciałbyś być traktowany przez swojego szefa”. Stosunek lidera do swoich podwładnych determinuje charakter komunikacji biznesowej, klimat moralny i psychologiczny w zespole.

Ćwiczyć relacje biznesowe wypracowane standardy moralne oraz wzorce zachowań. Pięć głównych z nich wymieniono poniżej.

1. Staraj się przekształcić swoją firmę w spójny zespół o wysokich moralnych standardach postępowania.

2. Przywiąż zespół do celów firmy. Pracownicy czują się komfortowo, jeśli utożsamiają się z zespołem i firmą.

3. W sposób etyczny przydzielaj zadania i zadania podwładnym.

4. Wspieraj i chroń swoich podwładnych - odwzajemnią się.

5. Krytykuj czyny i czyny, a nie osobę sprawcy. Zrób to etycznie. Nie oceniaj powierzchownie, dokładnie zrozum wszystkie okoliczności przestępstwa.

Można wyróżnić następujące: obowiązki etyczne menedżer:

1. Menedżer musi być przykładem moralnego zachowania.

2. Menedżer odpowiada za stan klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, przestrzeganie etyki biznesowej.

3. Kierownik odpowiada za zapewnienie zrozumienia i akceptacji celów i zadań firmy zarówno przez cały zespół, jak i poszczególnych pracowników.

4. Menedżer odpowiada za tworzenie atmosfery kreatywności, ujawnianie potencjału pracowników, ich rozwój zawodowy.

Ciągłe doskonalenie przez menedżera jego indywidualnego stylu przywództwa, wdrażanie obowiązki etyczne przestrzeganie moralnych norm postępowania będzie aktywnie przyczyniać się do kształtowania jego pozytywnego wizerunku zawodowego. Ten tekst ma charakter wprowadzający.

Z książki Notatki automatora. spowiedź zawodowa autor Orłow Andriej Georgiewicz

Z książki Zintegrowane zarządzanie marką autor Tulchinsky Grigori Lvovich

Przywództwo i styl przywództwa W świetle powyższego staje się jasne, jak ważne jest, aby lider był pełnoprawnym liderem.Przywództwo to zdolność wpływania na zachowanie innych ludzi, manifestacja władzy. Są to relacje dominacji i podporządkowania, wpływu i podążania w

Z książki Podstawy zarządzania małym przedsiębiorstwem w branży fryzjerskiej autor Mysin Aleksander Anatoliewicz

Z książki Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów: instruktaż autor Spivak Władimir Aleksandrowicz

podejście kliniczne. status kierownika organizacji i kierownika personalnego Kim jest kierownik organizacji i kierownik personalny (lub specjalista)? Rozważmy istotę tych zjawisk przez pryzmat podejścia klinicznego.Człowiek to duża i złożona biospołeczna i

Z książki Zarządzanie innowacjami: przewodnik do nauki autor Mukhamedyarov A.M.

Z książki Meister, McKenna. Pierwszy wśród równych przez mistrza Davida

Stosuj indywidualne podejście Czy dobrze radzisz sobie z ludźmi?Nie da się zarządzać (i inspirować) wszystkimi ludźmi w ten sam sposób. Lider musi nauczyć się traktować każdą osobę indywidualnie. Rozważmy na przykład koncepcję

Z książki Intensywne szkolenie menedżerskie autor Obozow Nikołaj N.

5. Styl przywództwa w grupie Styl przywództwa zależy od psychologicznych cech osoby, od cech zadań i grup Współczesne pojęcie „menedżera” różni się od dotychczasowego rozumienia lidera tym, że pojęcia „lider” i „lider” zbiegają się w nim bliżej. Na

Z książki Zarządzanie autor Tsvetkov A. N.

Pytanie 135 Jaki jest najskuteczniejszy styl przywództwa? Odpowiedź Wszystkie style przywództwa są modelami teoretycznymi. W praktyce w określonej sytuacji ten sam lider może używać dowolnego z wymienionych stylów.

Z książki U szczytu możliwości. Zasady efektywności zawodowej autor Posen Robert

Z książki Pracuj łatwo. Spersonalizowane podejście do produktywności autor: Tate Carson

Z książki Sekrety motywacji sprzedawców autor Smirnowa Wileń

Ulubiony sekret 6. Definiowanie własnych teorii stylu przywództwa Istnieje wiele klasyfikacji i teorii przywództwa. Ale na szczęście dla doświadczonych menedżerów istnieje bardzo niewiele przykładów i dowodów w prawdziwym życiu, które pozwalają nam naprawdę zrozumieć lub przewidzieć

Z książki Lojalność personelu autor Ovchinnikova Oksana

5.1. Budowa ciała determinuje styl przywództwa Uważa się, że nawet budowa ciała ma wpływ na styl przywództwa i wymagania dotyczące faktu lojalności pracowników. Czy to naprawdę? Może mamy do czynienia z mitem? Rozwiążmy to. I najpierw trochę

Z książki Wielki zespół. Co musisz wiedzieć, robić i mówić, aby zbudować świetny zespół autorstwa Millera Douglasa

Z książki Inteligentne ruchy. Jak inteligentna strategia, psychologia i zarządzanie ryzykiem napędzają sukces biznesowy autor Olsson Ann-Valery

Z książki Praktyka zarządzania przez zasoby ludzkie autor Armstrong Michael

Z książki Mniej spraw, więcej życia. Jak ułatwić sobie życie i uwolnić czas dla siebie przez Meisela Ari

Lider posługujący się autorytarnym stylem zarządzania polega wyłącznie na własnych zdolnościach i cechach osobistych; uważa, że jego podwładni są niekompetentni zawodowo, leniwi, unikają odpowiedzialności i wymagają twardego stosunku do siebie. Dąży do samodzielnego przywództwa, ignorując inicjatywę podwładnych, nie angażuje ich w podejmowanie decyzji oraz ściśle kontroluje i reguluje działania. Przy takim stylu zarządzania lider:

skoncentrowany tylko na pracy, na osiąganiu celów i traktuje podwładnych jako cel w procesie ich osiągania;

zdystansowani od podwładnych, zainteresowani jedynie ich zawodowymi walorami i wynikami pracy;

nietolerancja krytyki i sprzeciwów;

wymaga poddania się własnej woli;

zapomina o szacunku dla osobowości podwładnych i ich opinii, ignoruje normy relacji biznesowych i zasady etyczne relacji z pracownikami;

zmusza ich do pracy, a także nie pobudza ich działalności gospodarczej i kreatywności w wykonywaniu obowiązków służbowych;

woli karę;

ściśle kontroluje podwładnych.

Autorytarny styl zarządzania jest etycznie uzasadniony w sytuacjach ekstremalnych, w warunkach, które dyktują potrzebę szczególnej przejrzystości i efektywności zarządzania. Wyniki działań kierowniczych w stylu autorytarnym są wysokie, ale nie od dawna. Pracownicy doświadczają ciągłego uczucia strachu, są w stanie napięcia psychicznego, a ich działania i zachowanie reguluje ogromna ilość instrukcji i zasad. Czynniki te mają negatywny wpływ na relacje w zespole i relacje z liderem. Ten z kolei denerwuje się i nakłada odpowiednie sankcje na swoich podwładnych.

Szef stylu demokratycznego ma przeciwstawne poglądy na podwładnych i system wpływów kierowniczych. Zakłada, że podwładni są w stanie w trakcie działania ujawnić swój potencjał twórczy i wykazać się najlepsze cechy; potrafią brać odpowiedzialność, a jeśli zaakceptują cele działania, mogą aktywnie uczestniczyć w samorządności i sprawować samokontrolę. Dzięki temu pod demokratycznym przywódcą pracownicy mają niezależność współmierną do ich kwalifikacji i obowiązki służbowe, a lider:

skoncentrowany na potrzebach i zainteresowaniach podwładnych, pomaga w rozwiązywaniu ich problemów;

podkreśla szacunek dla osobowości swoich pracowników w relacjach formalnych i nieformalnych;

wpływy kierownicze realizowane są w większym stopniu w formie próśb, porad i instrukcji niż rozkazów;

wykonuje najmniej szczegółowo aktualna kontrola raczej dba o efekt końcowy;

różne środki i metody ekonomiczne i społeczno-psychologiczne stymulują aktywność i samodzielność pracowników,

przekazuje uprawnienia, wzmacniając w ten sposób poczucie przynależności do wspólnej sprawy, odpowiedzialności zbiorowej i indywidualnej;

Wyniki wysokiej wydajności w demokratycznym stylu zarządzania opierają się po pierwsze na: kompetencje kierownicze kierownika, rozumienie czynników psychologicznych w relacjach z podwładnymi oraz przestrzeganie etycznych zasad komunikacji. Po drugie, na uświadomionych możliwościach osobistych każdego z pracowników, umiejętności nieszablonowego działania i odpowiedzialności za swoją pracę i działania. Po trzecie, o wypracowanej w zespole atmosferze zaufania, otwartości, szacunku, wzajemnej pomocy, o możliwości zaspokojenia potrzeb pracowników w uznaniu i komunikacji moralnej.

Główną cechą liberalnego (permisywnego) stylu zarządzania jest wysoki stopień delegowania funkcji i uprawnień kierowniczych na podwładnych. Używając tego stylu, lider:

staraj się unikać odpowiedzialności, zwłaszcza w trudnych sytuacjach;

nie wykazuje inicjatywy, czekając na instrukcje i rozkazy z góry;

niekonsekwentny w działaniu, pod presją sytuacji, anuluje lub zmienia swoje decyzje;

nie może wydawać jasnych instrukcji, a w przypadku niewypełniania obowiązków przez pracowników wykonuje za nich pracę;

czasami w stosunkach z podwładnymi wykazuje poufałość i liberalizm;

niekonsekwentny w swoich działaniach i komunikacji z pracownikami.

Ten styl działania menedżerskiego nie ma jasnych celów, konkretnych i spójnych metod organizacji oraz wysokiej wydajności. A cały system pracy i relacji między przywódcą a podwładnymi nie odpowiada potrzebom tych ostatnich i celom działania.

W czystej postaci opisane działania lidera w praktyce są rzadkością. Częściej występuje mieszanka tych stylów, z wiodącą rolą jednego z trzech. Wynika to z faktu, że nie ma decyzji kierowniczych odpowiednich na każdą okazję, aw zależności od sytuacji menedżerowie muszą zmieniać style zarządzania; różni przywódcy mają unikalny „zestaw cech osobistych” i własny sposób zachowania; zespoły, którymi trzeba zarządzać, różnią się poziomem rozwoju i dojrzałością pracowników (doświadczenie, poziom wykształcenia, chęć sumiennego wypełniania obowiązków i brania odpowiedzialności).

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

PAŃSTWOWA AKADEMIA TECHNICZNA MARI

Katedra Filozofii

TEST

w dyscyplinie „Etyka w biznesie”

Etyka przywództwa

Wypełnił: Karpova T.N.

Uczeń FC 11 Zu

Nr kredytu 1090423419

Sprawdził: profesor nadzwyczajny Wydziału Filozofii Karandaeva T.A.

Joszkar-Oła

WPROWADZENIE 4

1. Zasady etykiety w działaniach szefa 5

2. Rola lidera w rozwoju zespołu 6

3. Rodzaje relacji w zespole 8

Wniosek 13

WPROWADZENIE

Różne problemy etyczne, z jakimi borykają się ludzie, są dość złożone, a czasem nawet nierozwiązywalne, ponieważ etyczna ocena właściwego lub złego zachowania jest zawsze sprawą czysto subiektywną. Co więcej, każda osoba (nie organizacja) ma swoją własną etykę, co dodatkowo komplikuje poglądy etyczne osoby, która może uważać, że pracownicy powinni postępować w taki sam sposób w pracy, a inaczej poza nią.

Etyka osobista kształtuje się zwykle pod wpływem wychowania rodzinnego, środowiska społecznego, cech moralnych, systemów wartości i wyborów dokonywanych w najważniejszych momentach życia. W przeciwieństwie do etyki osobistej, etyka lidera określa normy zachowania w pracy. Etyka określa kompetencje menedżera, zobowiązuje go do zajmowania się takimi zagadnieniami jak stosunek organizacji do pracowników i pracowników do organizacji.

W organizacji na standardy etyczne jednostki duży wpływ mają przywódcy wyższego szczebla. Ich zachowanie daje przykład do naśladowania i tworzy kontekst kulturowy, który jest znacznie silniejszy niż specjalne zajęcia z etyki, ustalone normy lub formalne kodeksy behawioralne i etyczne przyjęte przez wiele organizacji.

Aby zaspokoić poczucie odpowiedzialności społecznej, kierownictwo może zrobić niewiele lub nic, w zależności od swojego rozumienia etyki menedżerskiej.

Każde przedsiębiorstwo lub organizacja staje przed zadaniem zwiększenia efektywności swoich działań. Pomyślne rozwiązanie tego problemu w dużej mierze zależy od poziomu zarządzania personelem. W związku z tym istnieje potrzeba usprawnienia zarządzania, dostosowania go do warunków i celów działalności.

Lider musi zrozumieć, że im lepsze relacje ma z podwładnymi, tym wydajniejsza będzie produkcja, a główną cechą relacji między liderem a podwładnym jest ich bezpośrednia komunikacja. Dlatego etyka komunikacji biznesowej w zarządzaniu ma fundamentalne znaczenie. To właśnie postaram się ujawnić w tej pracy.

1. Zasady etykiety w działaniach kierownika

Niewątpliwie ogromną rolę w kształtowaniu autorytetu odgrywają również zasady etykiety. Reguły etykiety, ubrane w określone formy zachowań, wskazują na jedność jej dwóch stron: moralnej i etycznej oraz estetycznej. Pierwsza strona jest wyrazem normy moralnej: przezorności, szacunku, ochrony itp. Druga strona – estetyczna – świadczy o pięknie, elegancji form zachowania.

Oprócz zasad zachowania kulturowego istnieje również etykieta zawodowa. W życiu zawsze istniały i pozostaną relacje, które zapewniają najwyższą skuteczność w wykonywaniu funkcji zawodowych. Uczestnicy każdej interakcji zawsze starają się zachować najbardziej optymalne formy tej interakcji i zasady postępowania. Na przykład w organizacji nowicjusz będzie musiał ściśle przestrzegać sprawdzonych zasad komunikacji biznesowej, gdyż ułatwiają one wykonywanie funkcji zawodowych i przyczyniają się do realizacji celów. W danym zespole rozwija się grupa robotników, pracowników, ludzi biznesu, pewne tradycje, które z czasem nabierają siły zasad moralnych i stanowią etykietę tej grupy, wspólnoty.

W praktyce relacji biznesowych zawsze zdarzają się standardowe sytuacje, których nie da się uniknąć. W takich sytuacjach opracowują formy i zasady zachowania. Ten zbiór zasad stanowi etykietę komunikacji biznesowej, która jest ważna dla lidera. Etykieta biznesowa definiowana jest w szczególności jako zbiór zasad postępowania, który reprezentuje poza komunikacją biznesową.

Etykieta przywództwa jest wynikiem długiego doboru zasad i form najwłaściwszego zachowania, które przyczyniły się do sukcesu w relacjach biznesowych. Nie zawsze było łatwo opanować te zasady, dlatego przywódcy z „pługu” często mówili o nich niezbyt pochlebnie: „Po co mi to wszystko?”. Możesz również postępować zgodnie z tą zasadą. Aby jednak budować silne relacje biznesowe w zespole, jeśli chcesz nawiązać silne relacje, tak aby autorytet lidera był wystarczająco wysoki, to znajomość etykiety biznesowej jest koniecznością.

Jakie zasady postępowania powinien znać lider?

Przede wszystkim należy pamiętać, że Etykieta biznesowa obejmuje ścisłe przestrzeganie reguł kultury zachowania, co oznacza przede wszystkim głęboki szacunek dla osoby ludzkiej. Rola społeczna odgrywana przez tę lub inną osobę nie powinna być samowystarczalna, ani wywierać hipnotycznego wpływu na podwładnego. Lider kultury będzie w równym stopniu szanował ministra, jak i zwykłego pracownika technicznego ministerstwa, prezesa firmy, sprzątacza firmowego i biurowego, tj. okazuj szacunek wszystkim. Ten szczery szacunek powinien stać się integralną częścią charakteru lidera. kultura zachowania w komunikacja biznesowa jest nie do pomyślenia bez przestrzegania zasad etykiety werbalnej (werbalnej, mowy) związanej z formami i sposobami mowy, słownictwem, tj. z całym stylem wypowiedzi przyjętym w komunikacji tego kręgu ludzi biznesu. W rozmowie biznesowej trzeba umieć odpowiedzieć na każde pytanie. Zawsze trzeba pamiętać o poczuciu proporcji.

W etykieta mowy komplementy mają ogromne znaczenie dla ludzi biznesu – miłe słowa wyrażające aprobatę, pozytywną ocenę działalności biznesowej, podkreślanie gustu w ubiorze, wyglądu, równowagi działań partnera, tj. ocena umysłu partnera biznesowego. Podczas komunikacji biznesowej zawsze istnieje realna okazja do komplementów. Inspirują Twojego partnera biznesowego, dodają mu pewności siebie, aprobują. Czy to przeszkadza liderowi? Szczególnie ważne jest, aby pamiętać o komplementach, jeśli masz do czynienia z początkującym, który, co więcej, początkowo zawiódł. W końcu nieprzypadkowo w japońskich firmach zabroniona jest otwarta krytyka ich pracowników: jest to dla firmy nieopłacalne, ponieważ spada aktywność i inicjatywa zawodowa. Przestrzeganie najważniejszych zasad postępowania z nieznajomymi jest oznaką szacunku, dobrej hodowli, pewności siebie, które są ważne dla lidera.

2. Rola lidera w rozwoju zespołu

Tak więc efektywność pracy zespołu, jego zdolność do rozwiązywania przydzielonych zadań w dużej mierze zależy od klimatu moralnego i psychologicznego, a także od „nastroju” pracowników panującego w grupie, który, z drugiej strony, jest równy, jest ze względu, po pierwsze, na jakościowy skład personelu, a po drugie, na specyfikę nieformalnych relacji między liderem a podwładnym.

Przyjrzyjmy się tym problemom bardziej szczegółowo. Badania naukowe i uogólnienie praktycznego doświadczenia zawodowego wskazują, że najbardziej produktywne są grupy robocze składające się z osób w różnym wieku, płci i temperamentu. Młodzi pracownicy lepiej postrzegają nowe rzeczy, są bardziej energiczni, ale czasami są aroganccy, nieskłonni do kompromisów. Natomiast osoby starsze są dość konserwatywne, ale mają doświadczenie życiowe, nie są skłonne do przygód, potrafią podejmować bardziej świadome decyzje, z reguły unikają sytuacji konfliktowych. Ponadto grupy czysto kobiece i wyłącznie męskie mają określone wady: drużyny kobiece częstsze są drobne sprzeczki, większe straty czasu pracy z powodu systematycznego omawiania codziennych problemów itp., podczas gdy w niektórych zespołach męskich w czas pracy wulgarny język i „złe nawyki” kwitną. Innymi słowy, wspólna praca osób różnej płci niejako podciąga pracowników, zwiększa samodyscyplinę i wymagalność wobec siebie. Równie ważne jest posiadanie w grupie osób o różnych temperamentach, ponieważ każdy z nich, jak już dowiedzieliśmy się, ma swoje wady i zalety.

Na największą uwagę zasługują nieformalne relacje między przywódcą a podwładnymi. Wraz z umiejętnością wyboru najlepszego stylu przywództwa w danej sytuacji konieczne jest przede wszystkim poznanie typowych błędów tkwiących w osobach o jego statusie oraz właściwe budowanie relacji interpersonalnych z personelem. Typowe błędy obejmują przypadki, gdy:

Lider nie daje konkretnych zadań, ale stale denerwuje podwładnych dużą liczbą pytań o charakterze ogólnym;

„zafiksowany” na jednym temacie w komunikacji z personelem, na przykład dyscyplina pracy;

Codziennie formułuje nowe pomysły, aby wykonać zadanie;

Nieustannie głosi swoje plany;

Nie ufa swoim pracownikom, nadużywa drobnej kontroli;

Pasjonat papierkowej roboty;

Niedostępny geograficznie i w czasie;

Nie posiada gotowych rozwiązań do zadań produkcyjnych oferowanych personelowi.

Sukces nieformalnych relacji z podwładnymi, bez których nie da się wytworzyć poczucia szacunku dla swojego lidera, zależy od przestrzegania szeregu zasad i reguł komunikacji biznesowej.

Szacunek dla godności innych ma fundamentalne znaczenie.

Podstawą moralną i psychologiczną tej zasady jest aksjomat psychologii społecznej, zgodnie z którym nikt nie czuje się wystarczająco komfortowo bez pozytywnej samooceny. W związku z tym kierownik ma obowiązek widzieć w każdym podwładnym nie stanowisko, ale osobowość, okazywać życzliwość i tolerancję, szanować jego życie osobiste, ale jednocześnie unikać porad w tym zakresie. Warto zawsze pamiętać, że „silny człowiek nigdy nie upokarza” i dlatego niedopuszczalne jest podnoszenie głosu na pracownika, wieszanie etykiet typu „leniwy”, „mokasyny”, „głupi” itp.

Jeśli podwładny popełnił błąd lub popełnił wykroczenie, z reguły rozumie swoją winę i odpowiednio postrzega karę, ale jeśli szef zrani swoją dumę, nie wybaczy jej. Dlatego przy analizie sytuacji konieczne jest oddzielenie osoby i czynu: krytyka konkretnych działań, a nie osobowości sprawcy.

Ważne jest, aby pamiętać, że szanuje się tylko tych liderów, którzy chwalą się przed wszystkimi, ale wypowiadają się na osobności; nigdy nie narzekaj na swoich pracowników i jeśli to konieczne, nie bierz na siebie ich winy; szybko i otwarcie przyznaj się do swoich błędów.

Mimo osobistych upodobań i niechęci przywódca ma obowiązek stawiać te same wymagania wszystkim podwładnym, traktować wszystkich jednakowo, nikogo nie wyróżniać; w obecności nieznajomych zwracaj się do ich pracowników po imieniu i patronimie, niezależnie od ich wieku.

Typowym błędem młodych liderów jest chęć bycia „swoim” wśród podwładnych. Lepiej jednak zachować dystans, oddzielać sprawy osobiste od urzędowych, nie dopuszczać do poufałości. W przeciwnym razie zlecenie jako forma dyspozycji będzie bezskuteczne.

Kierownik nie ma moralnego prawa do ukrywania ważnych informacji przed swoimi pracownikami. Jednocześnie jest zobowiązany do tłumienia plotek i donosów.

Każdy szef ma do czynienia ze skargami swoich pracowników na warunki pracy, relacje w zespole lub z innymi działami. Nawet jeśli przywódca nie jest w stanie sam rozwiązać problemu, musi uważnie słuchać podwładnego. Niedopuszczalne jest ignorowanie apeli podwładnych, bo jak słusznie zauważyła amerykańska socjolog Diana Tracy, narzekający nie są zdrajcami. Równie dobrze może być tak, że skarżący wyświadcza ci wielką przysługę, zgłaszając sytuację, na którą cierpią inni, ale milczą. Tak więc podstawą sukcesu każdej nowoczesnej działalności zbiorowej jest relacja współpracy, wzajemna pomoc.

3. Rodzaje relacji w zespole

Nie pretendując do szczególnego rozpatrzenia problemu przywództwa, zwraca uwagę ciekawa klasyfikacja typów relacji w grupie roboczej, zaproponowana przez amerykańskich badaczy Blake'a i Moutona. Opiera się na połączeniu dwóch głównych parametrów - dbałości o osobę, stopnia uwzględniania interesów ludzi i dbałości o produkcję, stopnia uwzględniania interesów sprawy. To pięć typów relacji w zespołach, które znacznie różnią się klimatem moralnym i psychologicznym.

1. Nieinterwencja - niski poziom dbałości kierownika produkcji i ludzi. Lider sam dużo robi, nie deleguje swoich funkcji, nie dąży do poważnych osiągnięć. Najważniejsze dla niego jest utrzymanie pozycji.

2. Ciepła firma, wysoki poziom dbałości o ludzi, chęć nawiązania przyjaznych relacji, przyjemna atmosfera, dogodne dla pracowników tempo pracy. Jednocześnie menedżer nie jest szczególnie zainteresowany tym, czy zostaną osiągnięte konkretne i trwałe rezultaty.

3. Zadanie: uwaga kierownika jest całkowicie skupiona na rozwiązywaniu problemów produkcyjnych. Czynnik ludzki jest albo niedoceniany, albo po prostu ignorowany.

4. Złoty środek: lider w swoich działaniach stara się optymalnie łączyć interesy sprawy z interesami personelu, nie wymaga od pracowników zbyt wiele, ale też nie angażuje się w zmowę.

5. Zespół: najbardziej preferowany rodzaj relacji w grupie roboczej. Lider stara się brać pod uwagę interesy produkcji i interesy zespołu, aby zjednoczyć wydajność i ludzkość na wszystkich poziomach relacji.

Model ten nie jest jednak uniwersalny, ponieważ konkretne sytuacje mogą się od siebie znacznie różnić.

Równie ciekawe badanie dynamiki relacji międzyludzkich w układzie „przełożony-podwładny” zaproponowali dwaj Amerykanie – Hersey i Blanchard. W ramach tego podejścia przyjmuje się, że stopień przywództwa pracownika i jego wsparcie emocjonalne jest najściślej związany z poziomem jego dojrzałości zawodowej, tj. wraz ze wzrostem profesjonalizmu menedżer zarządza coraz mniej wspiera pracownika, wpajając mu zaufanie do swoich umiejętności. Jednocześnie, wraz z osiągnięciem przeciętnego poziomu dojrzałości i powyżej, lider nie tylko mniej sobie radzi, ale także mniej wspiera go emocjonalnie, ponieważ taki podwładny jest już w stanie panować nad sobą, a w tej sytuacji zmniejszenie opieka jest uważana za zaufanie ze strony szefa.

Takie podejście do problemu umożliwia wykorzystanie czterech typów relacji w układzie „lider-podwładny”: dowodzenie, sugestia, partycypacja i delegacja.

Zgodnie z zaproponowanym schematem kolejność jest optymalna w przypadku niskiego profesjonalizmu, gdy wykonawca nie jest gotowy do samodzielnego wykonania zadania i nie chce brać odpowiedzialności. Zadaniem menedżera jest poinstruować pracownika, dużo przewodzić, a mało ufać.

Zaleca się stosowanie sugestii na poziomie dojrzałości od średniego do wysokiego pracownika: podwładni nie są jeszcze zdolni, ale są już gotowi do wzięcia odpowiedzialności. Zarówno wskazówki, jak i wsparcie są tutaj szczególnie ważne, aby pomóc w realizacji zadania.

Uczestnictwo jest najskuteczniejsze na średnim i wysokim poziomie dojrzałości. Pracownik jest już w stanie samodzielnie wykonać zadanie i w takiej sytuacji potrzebne jest nie tyle poradnictwo, co wsparcie psychologiczne, wspólne omówienie problemu i wspólne podejmowanie decyzji.

Wysoki poziom dojrzałości zawodowej implikuje przeniesienie autorytetu na wykonawcę – delegację, co oznacza złe zarządzanie i niewielki stopień wsparcia emocjonalnego.

Problem wyboru optymalnego zachowania lidera nie ma rozwiązania „biurowego”, ale możliwe jest zidentyfikowanie typowych sytuacji, które pojawiają się w przypadku nieadekwatności zachowania lidera. Podwładni odczuwają irytację, podłoże do niezadowolenia i oporu powstaje w przypadkach, gdy:

Drugi jest odpowiedzialny za błędy jednego;

Decyzja jest podejmowana bez udziału pracownika;

Ubieranie, postępowanie organizuje się w obecności osób trzecich lub pod nieobecność pracownika;

Lider nie jest w stanie przyznać się do błędu, próbuje znaleźć winowajcę wśród swoich podwładnych;

Ważne informacje są ukryte przed wykonawcą;

Pracownik, który jest zdolny zawodowo do objęcia wyższego stanowiska, nie otrzymuje awansu;

Kierownik skarży się na podwładnego przełożonego;

Zachęty do pracy jednego pracownika trafiają do drugiego;

Poziom dokładności nie jest taki sam dla wszystkich pracowników, w zespole są faworyci i wyrzutki itp.

Do obowiązków kierownika należą nie tylko kwestie planu strategicznego, ale także czysta administracja, oznaczająca dyrektywne sposoby komunikacji między liderem a podwładnymi. Szczególne miejsce zajmują różnego rodzaju kary i nagrody. Jedna z takich metod jest znana jako „marchewka i kij”. Ponadto wszyscy psychologowie drugiej połowy XX wieku. Jesteśmy przekonani, że „marchewka” jest o wiele bardziej preferowana niż „kij” i jest znacznie skuteczniejsza w zarządzaniu ludźmi. "Zarządzaj podwładnymi przez ich pozytywne odchylenia!" - to dziś hasło. Nie oznacza to oczywiście, że kara jako forma wpływów kierowniczych ma wygasnąć. Oznacza to tylko tyle, że nie są one podstawą działań lidera, który stara się coś osiągnąć od swoich podwładnych. Skuteczność „negatywnych bodźców” w praktyce menedżerskiej psują bowiem liczne „okoliczności obciążające”:

Są konfliktogenne;

c obniżają samoocenę pracowników, naruszają ich równowagę psychiczną;

Generować strach przed popełnianiem błędów;

Nie przyczyniaj się do trwałego wzrostu wydajności;

Słabe wyszkolenie, gdyż w tym przypadku człowiek uczy się przede wszystkim unikania kary, a nie formowania „prawidłowego” zachowania.

Zatem ogólna zasada, wywodząca się z licznych badań, jest taka, że „pozytywne wzmocnienia” (zachęty, nagrody) są bardziej skuteczne niż „negatywne”. Znacznie lepiej „szkolą” podwładnych, psychologicznie utrwalają wzorce pożądanych zachowań, przyczyniają się do kształtowania korzystnego klimatu psychicznego w zespole, zwiększają poczucie własnej wartości, skutecznie „motywują” do produktywnej pracy, zwiększają autorytet lider.

Stosowanie tak atrakcyjnych środków wpływu menedżerskiego, jak zachęta, wynagradzanie również wymaga zgodności pewne zasady. Oto niektóre z nich, sformułowane przez T. Petersa i R. Watermana:

Wynagrodzenie musi być konkretne, to znaczy za wykonanie zadania, zadania, za działanie lub czyn, a nie za osiągnięcie przez cały koncern korzystnych wskaźników;

Nagroda musi być natychmiastowa;

Wynagrodzenie musi być osiągalne, to znaczy wszelkie, w tym najmniejsze sukcesy, a nie tylko „wybitne osiągnięcia w pracy” zasługują na zachętę;

Najlepiej, aby nagrody były tak nieregularne i nieprzewidywalne, jak to tylko możliwe;

Małe nagrody są czasami bardziej skuteczne niż duże.

Oczywiście im bardziej lider zachęca podwładnych, tym mniej musi uciekać się do kar.No cóż, jeśli naprawdę musiałeś, to pamiętaj, że:

Reakcja na wykroczenie podwładnego musi być natychmiastowa;

Wszyscy winni są karani za niepożądane zachowanie, a nie tylko „podżegacze”;

Niewłaściwe jest stopniowe zwiększanie kary; lepiej zrobić pierwszą karę tak, aby jej drugie zastosowanie nie było już potrzebne;

Podczas karania nie należy zapominać o jasnym wyjaśnieniu podwładnemu pożądanego wzorca zachowania;

Mówi się, że japońscy menedżerowie są karani tylko za powtarzające się błędy; może warto zatrzymać karzący miecz?

podejmij świadomy wysiłek, aby relacje te rozwijały się we właściwym kierunku.

Jednak często, nawet przy znacznych wysiłkach, lider nie może znaleźć niezbędnego kontaktu ze swoimi podwładnymi. Nie rozumieją się nawzajem. Charakter tego wzajemnego zrozumienia często leży w dziedzinie psychologii, a dokładniej w naruszeniach komunikacji międzyludzkiej. A im „dalej” lider jest od podwładnego, tym większe prawdopodobieństwo popełnienia błędów, przede wszystkim w ocenie zarówno cech ludzi, jak i ich działań, a to z kolei znajduje odzwierciedlenie w autorytecie lidera.

Ważną rolę w formowaniu zespołu i autorytecie szefa pełni funkcja kontrolna szefa. Problem z tą funkcją przywódczą wynika z prostej sprzeczności: dla każdego jest jasne, że brak kontroli jest zły, ale niewielu lubi być kontrolowanym. Tę sprzeczność można częściowo obejść, przestrzegając następujących wymagań.

Kontrola powinna być: stała, obiektywna, operacyjna, otwarta.

Kontrola nie powinna być: całkowita, niesystematyczna, formalna, nie zwrócona na uwagę wykonawcy zgodnie z wynikami.

Spróbuj, że tak powiem, zamienić występek w cnotę: kontrola nie jest działaniem karnym, ale przejawem uwagi dla pracownika. W końcu, jeśli nikt cię nie kontroluje, to po prostu nikt się tobą nie interesuje. A podwładni, jak wiecie, bardzo doceniają oznaki uwagi ze strony kierownictwa.

Przypomnijmy niektóre wnioski zawarte w prezentowanym materiale:

styl przywództwa jest cechą ściśle indywidualną, orientacja przywództwa jest określana głównie

trzy parametry: osobowość lidera, dojrzałość zespołu i sytuacja produkcyjna;

Nie ma najlepszego stylu, jego optymalność zależy od kombinacji trzech określonych parametrów;

styl przywództwa rozwija się w większości obiektywnie, ale można go dostosować (i znacząco) w wymaganym kierunku;

Dostosowując swój styl przywództwa, pamiętaj, że nie jesteś pierwszy. Zebrano i uogólniono wiele doświadczeń w rozwiązywaniu problemów psychologicznych związanych z przywództwem. Chęć i umiejętność posługiwania się nim to także cecha stylu lidera. A co więcej, odpowiednie we wszystkich możliwych stylach.

Tak więc sukces przedsiębiorstwa, organizacji jest ściśle związany z etykietą i kulturą zachowania szefa. Do dobrego opanowania etykiety biznesowej, kultury zachowania, potrzeba czasu, chęci i wytrwałości, ciągłego treningu zachowania w różnych warunkach działania, aby wiedza przekształciła się w umiejętności, nawyki. Wtedy reakcja na jakiekolwiek działanie, każdy ruch przeciwnika, rozwój sytuacji będzie zgodny z zasadami dobrych obyczajów, etykiety biznesowej, wymogami kultury zachowania w tej sytuacji. A potem niewątpliwie inna sprawa, autorytet lidera będzie dość wysoki.

Wniosek

Nowoczesna Rosja wybrała orientację rynkową w rozwoju gospodarki. Wciąż trudno ocenić, jaka będzie ścieżka reform pod względem korelacji czynników ekonomicznych, politycznych i społecznych, jaką cenę trzeba będzie zapłacić za popełnione błędy. Nie ulega jednak wątpliwości, że ekonomiści-teoretycy i biznesmeni-praktycy powinni porzucić paradygmat myślenia z czasów gospodarki nakazowej.

Zarządzanie to szczególny przypadek zarządzania, zespół procesów interakcji między liderem a podwładnym, działanie mające na celu zachęcanie pracowników do osiągania ich celów poprzez wpływanie na świadomość indywidualną i zbiorową. Każdy lider musi zdecydować, które zadania są priorytetowe, a które mogą poczekać; co może zrobić sam, a co można powierzyć innym; jak kierować działaniami pracowników, co należy zrobić, aby koordynować ich działania, zapewnić atmosferę współpracy między nimi itp.

Nowoczesny lider musi mieć też wewnętrzną niezależność i umiejętność podejmowania ryzyka, nie bać się odważnych pomysłów, stale gromadzić nowe informacje, pielęgnować pluralizm opinii, dyskusji, inicjatywy, posiadać umiejętność tworzenia zespołu ludzi o podobnych poglądach, inspirować szanować prawo i wartości moralne, być osobą wykształconą i kompetentną itp. To również określa jego autorytet.

WYKAZ UŻYWANEJ LITERATURY

Belolipetsky V.K., Pavlova LG Etyka i kultura zarządzania.-
Rostów-n/D, 2004.

2. Krasnikova E. A. Etyka i psychologia działalności zawodowej. -

3. Protanskaya E. S. Etyka zawodowa. - Petersburg, 2003.