Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Opracowanie celów i strategii rozwoju przedsiębiorstwa z branży lotniczej. Ocena ryzyka i alternatywy strategiczne. Analiza otoczenia makro, silna, Słabości, możliwości organizacyjne. Procedury realizacji strategii zapewniającej „przetrwanie”.

praca semestralna, dodana 30.07.2015


Istota zarządzania strategicznego i jego kluczowe idee. Analiza czynnikowego wpływu otoczenia zewnętrznego na organizację. Analiza zewnętrznych i środowisko wewnętrzne, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa transportu samochodowego „Nika”, uzasadnienie strategii rozwoju.

praca semestralna, dodana 14.09.2011


Charakterystyka badanego przedsiębiorstwa na rynku usług transportowych. Określenie kosztów kapitałowych realizacji planu produkcyjnego. Rozwój plan finansowy przedsiębiorstw. Obliczanie wydatków i zysków przedsiębiorstwa, a także progu rentowności.

praca semestralna, dodano 28.09.2017 r.


Strategiczne podejście do rozwoju organizacji. Analiza działalności LLC „Logistyka”. Ocena perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa. Określanie atrakcyjności strategicznych obszarów działalności i ich uzasadnienie. Plan realizacji strategii rozwoju.

praca dyplomowa, dodana 01.05.2015


Zarządzanie strategiczne jako narzędzie osiągania zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa w zmieniającym się otoczeniu. Analiza sytuacyjna działalności przedsiębiorstwa bazowego. Opracowanie i uzasadnienie sposobów rozwoju przedsiębiorstwa w ramach strategii rozwoju.

praca dyplomowa, dodana 25.07.2009 r.


Ocena potencjału LLC „SGK-Burenie” i długofalowych trendów rozwoju technologicznego w wydobyciu ropy naftowej. Wykorzystanie doświadczenia w reengineeringu i restrukturyzacji w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Potrzeby strategiczne w zakresie odnowy sprzętu i technologii.

praca semestralna, dodano 16.07.2011 r.


Analiza strategiczna zasoby wewnętrzne i otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa „Premium Les”. Opis produkcji (usług). Analiza rynku i konkurencji. Tworzenie strategii przedsiębiorstwa (budowanie drzewa celów). Kluczowe wskaźniki planu strategicznego.

praca semestralna, dodana 31.10.2014

Cechy formacji strategia marketingowa firma transportowa

*8 3. 509

Według liczby jednocześnie ankietowanych:

ankiety indywidualne;

ankiety grupowe – prowadzone w formie grup fokusowych, gdy na audytorium odbywa się grupowa dyskusja nad problemem;

Zgodnie ze stopniem swobody zapewnionym ankieterowi i respondentowi:

ustrukturyzowany – stosowana jest wcześniej przygotowana lista pytań kwestionariusza;

nieustrukturyzowany – ankieter pozwala respondentowi na swobodne wypowiadanie się na określony temat, utrzymując rozmowę na torze. Poza zakresem tego rozdziału, szczególne znaczenie dla marketera prowadzącego badania marketingowe mają szczególne kwestie: ustalanie wielkości próby, dobór próby, obróbka statystyczna wyników badania reprezentacyjnego, tworzenie kwestionariuszy, rodzaje pytań w kwestionariuszu , techniki skalowania itp. Należy zauważyć, że do samodzielnego studiowania tych zagadnień zaleca się odwołanie do literatury specjalistycznej.

4. Podsystem analizy informacji MIS implikuje potrzebę usystematyzowania, grupowania, zestawienia, statystycznego przetwarzania danych informacyjnych, wykorzystania analizy korelacji i regresji itp. w celu sformułowania wniosków analitycznych.

Realizacja funkcji badawczo-analitycznej marketingu w ramach przedsiębiorstwa transportowego umożliwia przygotowanie bazy informacyjnej do podejmowania decyzji zarządczych. Wcześniej wspomniano, że informacje, których „dostawcą” jest MIS, kierowane są nie tylko do menedżerów marketingu, ale także do menedżerów odpowiedzialnych za opracowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa transportowego.

Powiązania między strategią przedsiębiorstwa a strategią marketingową. Rozważ powiązania między strategią przedsiębiorstwa a strategią marketingową, a następnie strukturyzację strategii marketingowej (rys. 3.4). Udział w opracowaniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa, a następnie opracowaniu strategii marketingowej, najpełniej określa istotę twórczej funkcji marketingu.

Wybór strategii rozwoju przedsiębiorstwa transportowego dokonywany jest na podstawie: analiza aktualnej sytuacji, co zawiera

Ryż. 3.4. Algorytm opracowania strategii ogólnej i marketingowej przedsiębiorstwa transportowego

obejmuje analizę otoczenia zewnętrznego w stosunku do przedsiębiorstwa i jego środowisk wewnętrznych. Analiza jako metoda badawcza polega na rozważeniu poszczególnych aspektów, właściwości, składowych obiektu, a następnie na syntezie nowej wizji obiektu. W odniesieniu do analizy aktualnej sytuacji, w której znajduje się przedsiębiorstwo transportowe, sama sytuacja aktualna pełni rolę takiego obiektu, który można podzielić na komponenty zewnętrzne i wewnętrzne (środowisko zewnętrzne i wewnętrzne przedsiębiorstwa). Uwzględnienie aktualnego stanu elementów środowiska zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa pozwala na syntezę uogólnionego i kompleksowego obrazu aktualnej sytuacji jako całości.

Koncepcje otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa różnią się od wcześniej wprowadzonych koncepcji makro- i mikrootoczenia marketingu. Pod otoczenie zewnętrzne firmy transportowej zwyczajowo rozumie się całość czynników, które wpływają na decyzje zarządcze i nie są kontrolowane przez przedsiębiorstwo, ᴛ.ᴇ. czynniki rynkowe: czynniki makroekonomiczne i demograficzne, sytuacja konkurencyjna, motywacja klientów itp. środowisko wewnętrzne jest rozumiany jako zespół czynników, które również wpływają na decyzje zarządcze na poziomie przedsiębiorstwa, ale są kontrolowane przez samo przedsiębiorstwo: flota i stan pojazdów, kwalifikacje i motywacja pracowników, struktura organizacyjna itp.

: 3* 67

Do analizy aktualnej sytuacji wykorzystywane są również informacje dostarczane przez system informacji marketingowej. Jeżeli do analizy środowiska wewnętrznego często wystarczą tradycyjne dla przedsiębiorstwa niemarketingowe źródła informacji – dane z rachunkowości, rachunkowości zarządczej, informacje z działu personalnego, obsługi operacyjnej itp., to główne źródło najbardziej kompletną i aktualną informacją o środowisku zewnętrznym jest dział marketingu w przedsiębiorstwie odpowiedzialny za zapewnienie funkcjonowania MIS.

Uogólnienia i wnioski analityka zakończyć proces analizy obecnej sytuacji. Taki sposób wizualnego i zwięzłego przedstawienia tych uogólnień i wniosków jest szeroko praktykowany, ponieważ: Macierz SWOT(rys. 3.5).

silne strony Mocne strony przedsiębiorstwa	Słabości Słabe strony przedsiębiorstwa
Długi okres pracy na rynku Obecność stałej klienteli Duży udział w rynku Obecność znanej i renomowanej marki Obecność stabilnej sieci pośredników	Brak doświadczenia na określonym rynku Brak powiązań z podmiotami rynkowymi Relatywnie mały wolumen produkcji Słaba świadomość rynkowa przedsiębiorstwa Przestarzałe zaplecze techniczne Niestabilność finansowa
Możliwości Możliwości rynkowe	Zagrożenia Zagrożenia rynkowe
Stabilność polityczna Wysokie tempo wzrostu rynku Wzrost popytu na usługi firmy Słabość głównych konkurentów Pojawienie się perspektywicznych segmentów rynku Przyjęcie aktów prawnych upraszczających działalność przedsiębiorstwa Miękki reżim podatkowy Istnienie efektywnych sposobów dystrybucji reklam	Niestabilność polityczna Powolny rozwój gospodarczy Lojalność klientów wobec lokalnych konkurentów Dostępność silni konkurenci Skomplikowanie i pogorszenie zasad pracy na rynku regulowanych aktami prawnymi Wzrost obciążeń podatkowych Brak możliwości eksportu zysków z kraju Brak skutecznych technologii informacyjno-reklamowych na rynku

Ryż. 3.5. SWOT-macierz przedsiębiorstwa transportowego 68

Macierz SWOT. to tabela, w kwadrantach, w której umieszczone są mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, szanse i zagrożenia rynkowe. Skrót ŁADOWAĆ jest odszyfrowywany w następujący sposób: S- silne strony(mocne strony firmy), W - słabości(słabe strony przedsiębiorstwa), O- możliwości(możliwości rynkowe), T-zagrożenia(zagrożenia rynkowe). Na ryc. 3.5 pokazuje widok ogólny i przykład wypełnienia ŁADOWAĆ- macierze.

Analiza luki(z angielskiego. luka- przerwa, przerwa), ᴛ.ᴇ. analizę luki strategicznej ilustrują zwykle wykresy, które odzwierciedlają możliwe zmiany jednego z podstawowych wskaźników ekonomicznych działalności przedsiębiorstwa transportowego – wolumenu świadczonych usług – przy wdrażaniu alternatywnych strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Ogólny widok zestawu wykresów ilustrujących istotę analizy GAP przedstawiono na ryc. 3.6.

Formułowanie celu i strategii rozwoju przedsiębiorstwa przez pewien okres odbywa się na podstawie wyników wszystkich prac analitycznych. Cele przedsiębiorstwa są zwykle wyznaczane w relacji do zysku, ale możliwe są inne sformułowania, np. przetrwanie przedsiębiorstwa w trudnej sytuacji lub zapewnienie ciągłości działania. Strategie rozwoju przedsiębiorstwa formułowane są za pomocą klasyfikacji strategii opracowanych przez I. Ansoffa, F. Kotlera, M. Portera i innych planistów strategicznych. Zagadnienia planowania strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa transportowego zostały omówione w rozdz. 8 korzyści.

Na podstawie celu i strategii przedsiębiorstwa tworzone są informacje na wyjściu MIS strategia marketingowa przedsiębiorstwa.

Podstawowe elementy strategii marketingowej. Główne elementy strategii marketingowej to:

1) wybór docelowych segmentów rynku;

2) pozycjonowanie usług;

Wybór docelowych segmentów rynku Niezwykle ważne jest rozwiązanie następujących zadań: wybór oznak segmentacji rynku, faktyczna segmentacja rynku, wybór docelowego (docelowego) segmentu (segmentów) rynku. Pod Segmentacja rynku zwyczajowo rozumie się podział ogółu rzeczywistych i potencjalnych konsumentów na grupy o identycznych cechach. W związku z tym powstałe grupy konsumentów w przypadku podobieństwa motywów ich zachowania na rynku, podobieństwa wyrażanych preferencji nazywamy segmentami rynku.

Najczęstszym podejściem do segmentacji rynku jest: podejście a priori. Istotą podejścia a priori jest identyfikacja grup konsumentów według zewnętrznych cech formalnych. Ponadto stawia się hipotezę, że każda wybrana grupa jest segmentem rynku, czyli ujawnia podobieństwo potrzeb, preferencji, motywów zachowań na rynku przy podejmowaniu decyzji o zakupie produktu lub usługi. Takie podejście do segmentacji rynku jest prostsze, a co za tym idzie, najczęstsze.

Teoretycznie wygląda to rozsądniej segmentacja a posteriori rynku, w oparciu o wstępną alokację segmentów rynku zgodnie z oczekiwanymi korzyściami konsumentów, w oparciu o ich zachowanie na rynku, preferencje i oczekiwania, które nimi kierują. W przyszłości determinowane jest to, jakimi zewnętrznymi, formalnymi cechami charakteryzują się powstałe segmenty rynku.

Metodyka segmentacji a priori rynku usług transportowych. Przede wszystkim marketer określa kompozycję znaków segmentacji rynku. Poniżej znajdują się najczęściej stosowane oznaki segmentacji rynku usług transportu drogowego w zakresie przewozu towarów:

Geograficzny:

Zgodnie z granicami administracyjnymi między rynkami i segmentami (państwa, regiony, miasta o różnej gęstości zaludnienia, sytuacja konkurencyjna);

Bez granic administracyjnych (centralne i peryferyjne obszary miasta, regiony bliskie i odległe);

Gospodarczy:

Według stopnia wielkości przedsiębiorstw (wielkość produkcji i sprzedaży, średnie zatrudnienie pracownicy, wartość aktywów);

Według sytuacji finansowej (przedsiębiorstwa stabilne i niestabilne finansowo, niezależne i zależne finansowo, płynne i niepłynne);

Według terminowości rozliczeń z partnerami (obliczonej terminowo, przy nieznacznych opóźnieniach)

długi ze znacznymi przeterminowanymi długami);

Techniczny:

Według rodzaju przewożonych towarów (wymagające specjalnych pojazdów do transportu);

Ze względu na pilność transportu i specjalne wymagania dotyczące prędkości transportu;

Według kierunków transportu;

Zgodnie z zapotrzebowaniem na dodatkowe usługi technologiczne (wymagające dodatkowych usług związanych z załadunkiem i rozładunkiem, czasowe składowanie przewożonych towarów);

Behawioralne:

Poprzez zobowiązanie do współpracy z jednym przewoźnikiem;

Według wielkości i częstotliwości zamówień na transport towarów;

Przez wrażliwość na bodźce marketingowe (cena, jakość usług przewozowych, sława i wiarygodność przewoźnika).

Znaki te mają charakter formalny i nie odzwierciedlają głębokiej motywacji zachowań konkretnego konsumenta na rynku. Zakłada się jednak, że większość konsumentów, którzy zostaną zaliczeni do określonej grupy, ma podobne preferencje, motywy behawioralne i stanowi segment rynku. Oczywiście powstały segment rynku jest niejednorodny. Na przykład w ujęciu geograficznym można wyróżnić grupę klientów firmy transportu samochodowego zlokalizowanej w Petersburgu oraz grupę klientów zlokalizowanych w obwodzie leningradzkim. Czy to oznacza, że ​​mamy dwa segmenty rynku? Z pewnością nie, ponieważ klientela miejska jest bardzo niejednorodna i niezwykle ważne jest jej dalszą strukturę przy użyciu innych cech segmentacyjnych. Wykorzystywanie kilku segmentów rynku w procesie segmentacji rynku jest potocznie nazywane wielokrotną segmentacją.

Wynikiem wielokrotnej segmentacji jest znajomość istniejących segmentów rynku. Zauważ, że segmentacja a priori nadal zapewnia największy efekt. W tym przypadku przedsiębiorstwo tworzy odpowiednią wizję różnych preferencji i motywów zachowań, którymi kierują się konsumenci. Na przykład pasażerowie komunikacji miejskiej mogą mieć różne nastawienie do ceny usług przewozowych i jakości usług: jedni są bardziej wrażliwi na czynnik zgodności z rozkładem przewozów, inni - na komfort podróży itp.

Dla pasażerów linii lotniczych najważniejszymi czynnikami bezpieczeństwa lotu są usługi podczas lotu. Klienci korporacyjni firmy przewozowej zajmującej się przewozem towarów mogą być wrażliwi na cenę usługi, aby

Jakość usługi transportowej (szybkość przewozu ładunku, terminowość podstawienia pojazdu do załadunku, terminowość dostarczenia ładunku, zapewnienie bezpieczeństwa przewożonego ładunku, zapewnienie wsparcia informacyjnego dla usługi transportowej), jakość obsługi w biurze (uprzejmość, skuteczność, chęć kompromisu). Zidentyfikowanie możliwie najpełniejszej listy motywów zachowań klientów, ich oczekiwań i preferencji pozwoli firmie transportowej oferować swoje usługi na rynku w sposób skoncentrowany – adresując je do zidentyfikowanego segmentu, który ma pewne wyobrażenie o pożądanej usłudze.

Z całości zidentyfikowanych segmentów przedsiębiorstwo może wybrać jeden lub więcej, które będą celem. Przy wyborze segmentu docelowego kierują się następującymi względami: stopień wielkości segmentu dynamika rozwoju segmentu ͵ złożoność dostosowania usługi do preferencji segmentu orientacja konkurencji na jednego lub drugiego człon. Często wybór segmentu docelowego dokonywany jest na zasadzie kompromisu, gdyż bardzo trudno lub wręcz niemożliwe jest znalezienie segmentu, który byłby najatrakcyjniejszy i w którym konkurencja by się nie sprawdziła.

Pozycjonowanie usługi firmy transportowej polega na podjęciu decyzji o tym, jak konsumenci postrzegają firmę i jej usługi, jaki wizerunek firma będzie pielęgnować, jaka będzie różnica między usługami firmy a usługami konkurencyjnymi.

Niepewność pozycji przedsiębiorstwa w oczach konsumenta, rozmycie wizerunku stwarzają dogodne warunki do ignorowania rynkowej oferty przedsiębiorstwa.

I odwrotnie, obecność jasnego stanowiska, stabilne skojarzenia konsumentów ze specyfiką oferty rynkowej firmy transportowej stwarzają warunki do preferencji, jakie klienci docelowi dadzą tej firmie. Pozycję przedsiębiorstwa należy zapewnić poprzez koordynację faktycznie świadczonych usług z informacyjnym wpływem na rynek. Proces pozycjonowania musi uwzględniać zarówno segment docelowy, jak i pozycjonowanie konkurentów. Pozycjonowanie można przeprowadzić w oparciu o jakość usług, cenę, stosunek ceny do jakości, status użytkownika, porównanie z konkurentami itp. Innymi słowy, niezwykle ważne jest z jednej strony zadeklarowanie rynkowi, a przede wszystkim konsumentom, jakie są dla nich istotne cechy świadczenia usług przez dane przedsiębiorstwo, a z drugiej strony , aby faktycznie zaimplementować to, co jest zadeklarowane. Decyzja o pozycjonowaniu jest ściśle powiązana ze zidentyfikowanymi wcześniej motywami behawioralnymi, preferencjami i oczekiwaniami docelowego segmentu rynku.

„FORMOWANIE STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA DROGOWEGO TRANSPORTU TOWAROWEGO W NOWOCZESNYCH WARUNKACH Federalna Agencja ds....”

-- [ Strona 1 ] --

L.V. Eichler, N.N. Chepeleva

FORMOWANIE STRATEGII

ŁADUNEK

TRANSPORT DROGOWY

PRZEDSIĘBIORSTWA

W NOWOCZESNYCH WARUNKACH

Federalna Agencja ds. Edukacji

Syberyjska Państwowa Akademia Samochodowa i Drogowa

L.V.EICHLER, N.N.CHEPELEVA

FORMOWANIE STRATEGII

ŁADUNEK

TRANSPORT DROGOWY

PRZEDSIĘBIORSTWA

W NOWOCZESNYCH WARUNKACH

Monografia Wydawnictwo Omsk SibADI UDC 656,1 BBK 39,38 E 34 Scientific redaktor dr gospodarka nauk ścisłych, prof. kawiarnia „Ekonomia i zarządzanie w transporcie” G.A. Kononow (SPbGIEU)

Recenzenci:

dr. ekonomia, prof., kierownik. kawiarnia „Ekonomia, podatki i podatki” A.E. Miller (Omsk State University), Ph.D. Doktor nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny, kierownik katedry „Ogólna ekonomia i prawo” Z.V. Glukhova (SibADI) Praca została zatwierdzona przez radę redakcyjną i wydawniczą akademii jako monografia.

Eichler L.V., Chepeleva N.N.

Stworzenie strategii dla przedsiębiorstwa transportu samochodowego ładunków w nowoczesne warunki: Monografia. Omsk: Wydawnictwo SibADI, 2006. 101 s.

Monografia może być przydatna dla starszych studentów kierunków związanych z ekonomią i zarządzaniem w transporcie, w projektowaniu kursów i dyplomów, doktorantów, ekonomistów, menedżerów, naukowcy zajmuje się badaniami naukowymi w dziedzinie ekonomii.

Patka. 18. Chory. 11. Bibliografia: 130 tytułów.

ISBN 5 - 93204 - © L.V. Eichler, N.N. Czepelewa, 2006 r.

WPROWADZENIE……………………………………………………

1. TEORETYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

PRZEDSIĘBIORSTWO PRZEWOZU TOWARÓW….….………….………..6

1.1. Cechy strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem samochodowego transportu towarowego w nowoczesnych warunkach

1.2. Pojęcie potencjału przedsiębiorstwa transportu towarowego jako jeden z elementów wyboru strategii

1.3. Metody kształtowania strategii przedsiębiorstwa transportu samochodowego ładunków w nowoczesnych warunkach

2. ANALIZA SYTUACJI I PROBLEMÓW TRANSPORTU DROGOWEGO TOWARÓW

PRZEDSIĘBIORSTWA W NOWOCZESNYCH WARUNKACH

2.1. Kompleksowa analiza firm zajmujących się transportem towarów…

2.2. Wpływ czynników środowiskowych na działalność przedsiębiorstw transportu towarowego

2.3. Strategie stosowane przez przedsiębiorstwa transportu towarowego w nowoczesnych warunkach.…………….................……………………….……..... . .52

3. WSPARCIE ORGANIZACYJNE I METODOLOGICZNE PROCESU

TWORZENIE STRATEGII TRANSPORTU DROGOWEGO TOWARÓW

PRZEDSIĘBIORSTWA W NOWOCZESNYCH WARUNKACH..…

3.1. Ocena potencjału przedsiębiorstwa transportu towarowego w nowoczesnych warunkach

3.2. Zastosowanie metody scenariuszowej w prognozowaniu rozwoju rynku usług transportu samochodowego...

3.3. Model kształtowania strategii przedsiębiorstwa transportu samochodowego towarów w nowoczesnych warunkach ……

WNIOSEK.………………..……

Wykaz bibliograficzny………………………..………..…

DODATKI…..………………………………………………………………………………………………………………..91

WPROWADZENIE

Przedsiębiorstwa samochodowego transportu towarowego (GATP) mają duże znaczenie dla gospodarki kraju, dlatego ich rozwój musi przebiegać w tempie zapewniającym zaspokojenie rosnącego zapotrzebowania na transport. W ciągu ostatnich pięciu lat w Rosji obserwuje się wzrost PKB, poprawiają się wyniki przedsiębiorstw.

Krytyczna kwestia w zarządzaniu silnie zdezagregowanymi GATP

– wybór dalszego kierunku działania. Jednak opracowanie skutecznej strategii dla wielu z nich jest trudnym problemem.

Wskaźniki wydajności przedsiębiorstw transportu samochodowego w dużym stopniu zależą od dostępności i wypłacalności konsumentów.

Zmniejszenie zakresu przemysłowego i firmy budowlane, spowodowany ogólnym spowolnieniem gospodarczym w latach 90., spowodował brak popytu na usługi GATP. Likwidacja taboru (FS), leasing obiektów produkcyjnych, redukcja personelu wpłynęły na wielkość przedsiębiorstw.

Wraz z rozwojem gospodarki pojawiają się nowe rynki zbytu usług GATP. Dziś najważniejszym zadaniem dla przedsiębiorstwa jest umiejętność przewidywania rozwoju transportu w regionie i wybór strategii zachowania: wejście na nowe rynki, dywersyfikacja lub likwidacja. Działania GATP mają zostać zrestrukturyzowane w oparciu o planowanie strategiczne jako główny element zarządzania. SibADI od kilku lat opracowuje metodyczne ramy zarządzania rozwój strategiczny oraz wybór kryteriów oceny przedsiębiorstw, ponieważ we współczesnych rosyjskich warunkach niemożliwe jest zbudowanie pracy przedsiębiorstwa według przetłumaczonych książek amerykańskich, ponieważ brakuje im algorytmów, modeli lub innych uzasadnień naukowych, które pozwalają przedsiębiorstwu na wybór strategii .

Obecnie liderzy i specjaliści GATP w swoich działaniach mogą liczyć na: rozwój metodologiczny w wielu obszarach działalności zarządczej. Jednak wiele kwestii związanych z trybem formułowania strategii przedsiębiorstw w okresie recesji pozostaje albo dyskusyjnych, albo niedostatecznie opracowanych do praktycznego zastosowania. Jednocześnie rozwiązanie takiego problemu od dawna nie budzi wątpliwości i pozwala mówić o doskonaleniu podstaw metodologicznych zarządzania strategicznego, adekwatnych do współczesnych warunków rynkowych.

Artykuł podsumowuje główne podejścia do wyboru strategii GATP, analizuje problemy zarządzania we współczesnych warunkach.

Przedstawiono wyniki badania czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego wpływających na stan GATP, systemu planowania strategicznego i podejmowania decyzji zarządczych.

Podano ocenę potencjału GATP dla wyboru strategii zachowań na rynku usług transportu samochodowego (ATS), opracowanie rekomendacji metodologicznych do tworzenia strategii GATP w celu zwiększenia jej trwałości i konkurencyjności, metody planowania strategicznego i prognozowania rozwoju ATU w zależności od stanu środowiska zewnętrznego.

1. TEORETYCZNE ASPEKTY STRATEGICZNE

ZARZĄDZANIE ŁADUNKIEM

PRZEDSIĘBIORSTWO TRANSPORTU SAMOCHODOWEGO

–  –  –

Przejście do stosunków rynkowych w Rosji spowodowało konieczność zastosowania nowych metod zarządzania. Różnica między obecną sytuacją a czasem, gdy plany były dyktowane przez wyższą organizację, polega na tym, że teraz przedsiębiorstwa transportu towarowego same muszą określać cele swojej działalności, sporządzać plany krótkoterminowe i długoterminowe. Na początku lat 90. GATP nie praktykował planowania strategicznego, ale miał doświadczenie w monitorowaniu realizacji otrzymanych planów.

Termin „zarządzanie strategiczne” jest ostatnio często używany w literaturze naukowej. Artykuły i podręczniki dotyczą marketingu strategicznego, planowania strategicznego, zarządzania strategicznego, różnica między tymi koncepcjami jest zauważalna dla rosyjskich przedsiębiorstw.

Jeszcze do niedawna menedżerowie nie mieli doświadczenia w opracowywaniu strategii jako integralnej części zarządzania. Jego zastosowanie stało się konieczne po przejściu z gospodarki planowej do gospodarki rynkowej.

Brak opracowań naukowych pozwalających określić cele działalności dodatkowo pogorszył sytuację przedsiębiorstw. Zmiana sytuacji w kraju negatywnie wpłynęła na przedsiębiorstwa transportu towarowego: spadek natężenia ruchu, starzenie się taboru, brak nowych przychodów, redukcja personelu, spadek bazy majątkowej, dezagregacja rozpoczęły się przedsiębiorstwa. W takich okolicznościach ważna jest obiektywna ocena możliwości przedsiębiorstwa, określenie wykonalności dalsza praca w tej branży.

Negatywnym czynnikiem dla przedsiębiorstw było pojawienie się prywatnych przewoźników, co stanowiło poważną konkurencję dla dużych firm przewozowych, co powodowało obniżki taryf i inne problemy.

Dla pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa konieczne jest uwzględnienie analizy otoczenia zewnętrznego, zachowań konkurencji; przedsiębiorstwo potrzebuje inwestycji do realizacji celów i kontroli nad ich realizacją.

Prowadzenie podupadającego biznesu wymaga dużo przemyślenia i bardzo różni się od prowadzenia dochodowej, rozwijającej się firmy przewozowej. W okresie początku zmian rynkowych pojęcie „strategii”

nie miało zastosowania. Badacze stanęli przed zadaniem wykorzystania dzieł autorów zagranicznych dla przedsiębiorstw, które są na etapie ograniczania swojej działalności w nowych warunkach rosyjskich.

Plany z punktu widzenia kierownictwa przedsiębiorstw kojarzą się z reguły ze stabilnym otoczeniem zewnętrznym, budowano je poprzez przeniesienie osiągniętych wyników w przyszłość (ekstrapolacja). Ale współczesne środowisko charakteryzuje się niepewnością, szybką zmiennością, szybkość reakcji przedsiębiorstw na te wydarzenia jest znacznie mniejsza niż szybkość zmian samych wydarzeń. Trudno określić, na jakie usługi jutro będzie zapotrzebowanie.

Pojawiająca się potrzeba prognozowania popytu nie została zaspokojona, ponieważ firmy zajmujące się transportem towarów nie miały doświadczenia w takiej pracy, a kierownictwo przedsiębiorstw uważało, że nie są w stanie wpłynąć na konsumentów. Pojęcie „strategii” było mało znane w praktyce zarządzania rosyjskimi przedsiębiorstwami, choć od dawna jest stosowane przez firmy zagraniczne, tym zagadnieniem zajmowała się duża liczba autorów zagranicznych.

Po raz pierwszy termin „strategia” został zaproponowany do użytku w biznesie w połowie XX wieku przez zachodnich naukowców i początkowo wywołał dezorientację wśród menedżerów. Dosłowne tłumaczenie tego słowa brzmi jak „sztuka generała”. Pochodzi z czasów Aleksandra Wielkiego i pierwotnie był używany tylko w terminologii wojskowej.

W ciągu ostatnich 50 lat został dobrze zbadany i z powodzeniem stosowany w praktyce.

Stopniowo znaczenie tego słowa stało się szersze. J.B. Quinn zaczął określać przez to wszelkie umiejętności zarządzania „zdolnością do organizowania sił w celu pokonania wroga”. Strategia służy do wygrywania, do odniesienia sukcesu. Bez umiejętności przewidywania sytuacji trudno się z tym pogodzić prawidłowe rozwiązanie. Droga do fundamentalnych zmian – rozwoju przedsiębiorstwa, nowych rodzajów działalności – jest niemożliwa bez wybrania celu działalności. Polityka pasywna w warunkach rynkowych prowadzi do dezagregacji przedsiębiorstw lub upadłości.

We współczesnej teorii zarządzanie definiuje się jako „zintegrowany proces planowania, organizacji, koordynacji, motywowania i kontroli niezbędny do osiągnięcia celów organizacji”. Jest to szczególna funkcja aktywności zawodowej, mająca na celu rozwiązanie kompleksu zadań ekonomicznych, prawnych, psychologicznych i innych składających się na stosunki społeczne. Organizacja – tworzenie systemów kontroli i zarządzania, koordynacja – tworzenie harmonii między nimi. Dzięki systemowi sterowania, który był szeroko stosowany w GATP, a obecnie również jest rozpowszechniony, system sterowania na podstawie danych otrzymanych z obiektu sterowania wydaje polecenia do dalszej pracy.

Główną wadą takiego podejścia do zarządzania jest skupienie się na środowisku wewnętrznym przedsiębiorstwa (organizacja produkcji, redukcja kosztów, efektywność wykorzystania wszystkich zasobów, wzrost wydajności pracy), co nie daje wyjścia z trudnego sytuacja na rynku. System zarządzania – mechanizmy umożliwiające podejmowanie skoordynowanych i skuteczne rozwiązania, został wymyślony i rozwinięty jako ewolucja zadań stojących przed przedsiębiorstwem, począwszy od produkcja masowa a kończąc na obecnej sytuacji. Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem, jego strategia i styl zachowania na rynku usług transportu samochodowego zależą od charakteru otoczenia zewnętrznego i zdolności przedsiębiorstwa do przeciwstawiania się jego zmianom.

W zarządzaniu wyróżnia się dwa style zachowania przedsiębiorstwa, które różnią się w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu zewnętrznym: przedsiębiorczy i przyrostowy (przyrostowy).

Styl inkrementalistyczny nastawiony na ciągły zysk, rozsiany po całym świecie, mający na celu minimalizację odchyleń od tradycyjnych zachowań, zmiany nie są mile widziane, a reakcja przedsiębiorstwa na nie następuje po fakcie: działania podejmowane są wtedy, gdy potrzeba ich staje się oczywista, i sprowadza się do minimalizacji zmian na dotychczasowym stanowisku. Przedsiębiorstwa, których zachowanie jest przedsiębiorcze, wyróżniają się zdolnością do szybkiej reorganizacji. Przewiduje się zmiany, które mogą nastąpić w przyszłości. W tabeli. 1 przedstawia zwięzły opis porównawczy obu stylów zachowań przedsiębiorstw, opracowany na podstawie prac.

Od drugiej połowy XX wieku cykl życia towarów, przedsiębiorstw, a nawet całych gałęzi przemysłu gwałtownie spada. Rozwój otoczenia zewnętrznego stawia przed firmami coraz to nowe wyzwania, a menedżerom często brakuje doświadczenia do ich rozwiązywania. Jednym z najnowszych systemów w krajach zachodnich jest strategiczne zarządzanie rynkiem. Uwzględnia nie tylko wyniki firmy, ale także skupia się na otoczeniu rynkowym, w którym firma działa, powoduje konieczność badania rynku.

Do tej pory nie ma jednej i ogólnie przyjętej definicji słowa „strategia”. Autorzy książek o zarządzaniu różnie interpretują to pojęcie. Strategia jako plan determinuje wybór zachowania w każdej sytuacji.

Tabela 1 Krótka charakterystyka porównawcza stylów zachowania GATP

Inkrementalista Przedsiębiorczy Powszechne, dostosowujące się do normy Rzadko spotykane, zorientowanie na ustalone reguły rynku Innowacyjność reguł gry na rynku Minimalne odchylenia w zachowaniu, reakcja na zmiany otoczenia zewnętrznego rezerwy wewnętrzne Poszukiwanie wzrostu dzięki zmianom otoczenie zewnętrzne Orientacja na zysk Orientacja na innowacje i wzrost G. Mintzberg definiuje strategię jako „deklarację mającą na celu wyznaczenie kierunku działania”. K. Andrews rozumie również strategię jako „wzorzec decyzyjny, który definiuje i ujawnia zadania i cele firmy, wyznacza główną politykę i plany realizacji celów…”. Strategia jest uważana za świadome i celowe działanie w jednym przypadku i spontanicznie powstające w innym. Według G. Mintzberga przedsiębiorstwo może mieć strategię, nawet o niej nie wiedząc. Uważa się, że strategia pozwala w efektywny sposób usprawnić i rozdystrybuować zasoby organizacji, zbudować pozycję elastyczną i wystarczająco silną, aby osiągnąć zamierzone cele, pomimo interwencji sił zewnętrznych. Zarządzanie w organizacji musi być zgodne ze strategią, której sformułowanie opiera się na chęci sprostania konkurencji.

Zdaniem K. Andrewsa strategia pozostaje skuteczna przez długi czas, od tego zależy wielkość i charakter inwestycji, od tego zależy wykorzystanie dostępnych zasobów. Autor uważa proces tworzenia strategii za dość pracochłonny, wymagający dużej ilości informacji, analiz i wsparcia metodologicznego;

jej główne etapy to analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, określenie misji, opracowanie strategii.

Konieczność zbadania otoczenia zewnętrznego wynika z faktu, że determinuje ono możliwość dalszego istnienia przedsiębiorstwa. Brak zdolności kierownictwa przedsiębiorstw transportu towarowego w odpowiednim czasie do zwrócenia uwagi na zmiany jego najważniejszych czynników może spowodować, że te ostatnie będą miały negatywny wpływ na całe przedsiębiorstwo transportu towarowego, jego likwidację lub pogorszenie produkcji. Czynniki wewnętrzne determinują zdolność przedsiębiorstwa do trwałości i odnowy.

Proces wyboru i realizacji strategii dyskutowany jest od wielu lat. R. Rumelt proponuje następujące oceny strategii: spójność, harmonia, zalety, wykonalność. Planowanie długoterminowe, według I. Ansoffa, polega na przygotowaniu zasoby ludzkie oraz zdolność produkcyjną do oczekiwanego wzrostu lub ograniczenia działalności.

Różnica między planowaniem strategicznym polega na tym, że koncentruje się na otoczeniu rynkowym, w którym działa przedsiębiorstwo, i zwraca uwagę nie tylko na prognozowanie, ale także na badania rynku. Tak więc koncepcja strategii zmienia się wraz z rozwojem przedsiębiorstw i ogólną sytuacją na rynku. Nie umniejszając wagi wkładu innych autorów, należy zwrócić uwagę na pracę I. Ansoffa „Zarządzanie strategiczne”. Praca ta posłużyła jako punkt wyjścia dla wielu badaczy procesu zarządzania strategicznego.

Później ewolucję systemów zarządzania rozważał D. Aaker w swojej pracy „Strategiczne Zarządzanie Rynkiem”, zidentyfikował trzy etapy rozwoju rozważanego procesu, począwszy od okresu lat 50. XX wieku. i kończący się w 2000 roku. Wszystkie powyższe koncepcje budżetowania, Długoterminowe planowanie, planowanie strategiczne i strategiczne zarządzanie rynkiem są bardzo podobne, ale nadal mają pewne różnice.

W tabeli. 2 podjęto próbę porównania systemów zarządzania firm zagranicznych i krajowych przedsiębiorstw transportu towarowego oraz ich rozwoju.

Porównanie systemów zarządzania krajowych GATP w okresie sowieckim z firmami zagranicznymi daje wyobrażenie o tym, jak nieprzygotowane były przedsiębiorstwa transportu samochodowego do zmian rynkowych, podczas gdy strategiczne zarządzanie rynkiem było już stosowane w firmach zagranicznych. Stosowanie obcego systemu kontroli w Rosji było dość trudne, ponieważ nie był on dostosowany do rosyjskich warunków i wymagał jego adaptacji.

Strategia jest coraz częściej stosowana w publikacje naukowe wraz z pojęciami „marketing”, „konkurencja”. Tacy naukowcy jak R. Fatkhutdinov, V.

Gonczarow M. Aleksiejewa prowadzili badania w zakresie doskonalenia zarządzania i planowania w rosyjskich przedsiębiorstwach w celu zwiększenia ich konkurencyjności oraz opracowywali metody zarządzania odpowiednie do warunków rosyjskich.

W pracy V.V. Goncharova znajduje się stwierdzenie, że „potrzeba strategii znika, gdy prawdziwy przebieg wydarzeń doprowadzi organizację do pożądanych rezultatów”. Można w to wątpić, ponieważ potrzeba strategii zawsze istnieje, co więcej, podejmowanie decyzji strategicznych od czasu do czasu będzie negatywnie wpływać na działalność i wyniki przedsiębiorstwa, jak zauważa M. Alekseeva.

Za doświadczenie Rosji obce kraje przydatny do badań i niewątpliwie zasługujący na uwagę, choć przedstawiony jako zbiór faktów dokonanych z życia firm zachodnich, które działają w innych warunkach.

Dlatego wkład rosyjskich naukowców w naukę o zarządzaniu przedsiębiorstwem jest dość znaczący. W przyszłości należy zakładać, że ze względu na integrację gospodarek różnych krajów świata i przejście do wspólnych międzynarodowych standardów finansowych różnice między krajami będą się zmniejszać. Strategiczne zarządzanie rynkiem w szybko zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym (niespodziewane zagrożenia i szanse) pozwala na szybkie podejmowanie decyzji niezależnie od cyklu planowania.

–  –  –

Zmieniające się otoczenie zewnętrzne zachęca do stosowania bardziej wrażliwych metod zarządzania: System informacyjny w czasie rzeczywistym jako dodatek do okresowej analizy środowiska; identyfikacja informacyjnie nienasyconych obszarów; zwiększona elastyczność strategiczna;

rozwój ducha przedsiębiorczości (przedsiębiorczy styl zarządzania). Generalnie strategiczne zarządzanie rynkiem ma charakter proaktywny, gdyż powinno wpływać na zmiany zachodzące wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Musisz dążyć nie tyle do biernej adaptacji, ile do zmiany otoczenia zewnętrznego we własnym interesie.

W przeciwieństwie do innych mechanizmów zarządzania daje możliwość dyktowania rozwoju otoczenia, potrzeb klientów i ma na celu pomóc szefom przedsiębiorstw transportu towarowego w podejmowaniu szybkich decyzji i formułowaniu idei przyszłej strategii.

Jeśli firma nie jest gotowa do realizacji planów lub czeka na sprzyjający moment, to realizacja strategii może zostać odłożona w nieskończoność.

Ważne jest, aby rozpoznać potrzebę strategicznej reakcji. Aby określić ten moment, niezbędny jest stały monitoring kluczowych wskaźników: wielkości sprzedaży, udziału w rynku, zysku, zwrotu z aktywów. Wiele przedsiębiorstw nie było w stanie terminowo określić tego okresu ze względu na brak informacji lub proces poszukiwania rozwiązania. Aby przedstawić moment, w którym konieczne jest podjęcie strategicznie ważnej decyzji, proponuje się schemat przedstawiający etapy cyklu życia przedsiębiorstwa transportu samochodowego towarów (rys. 1).

I etap to moment powstania przedsiębiorstwa transportu samochodowego. Potem następuje etap wzrostu, przechodzący w etap dojrzałości (etap 3) - szczyt zysków z produkcji. Menedżerowie przegapili ten moment i nie zwrócili uwagi na spadek dynamiki zysków. Ciągły sukces jest odprężający, a etap dojrzałości produkcyjnej umożliwiłby wykorzystanie maksymalnej kwoty inwestycji na nowe działania, modernizację istniejących, nowy wzrost.

Potem przychodzi okres recesji, kiedy firma transportu towarowego ogranicza pracę we wszystkich obszarach, traci konkurencyjność. Wejście przedsiębiorstwa w fazę ograniczania działalność gospodarcza wskazuje, że konieczna jest radykalna zmiana produkcji, jej restrukturyzacja, ponieważ istniejąca już nie zaspokaja rynku z powodu nasycenia tą ostatnią lub przestarzałością technologii. Z drugiej strony reorganizacja może służyć jako powód do stabilizacji sytuacji i dać szansę na nowy wzrost przedsiębiorstwa.

Jeśli w tym momencie nie zostaną podjęte żadne działania, bankructwo jest nieuniknione (etap 5), co będzie wymagało reorganizacji lub likwidacji. Reorganizacja oczywiście może również poprawić sytuację przedsiębiorstwa, ale potrzeba jej przeprowadzenia sugeruje, że kierownictwo, nie posiadając umiejętności przewidywania i umiejętności zarządzania, pozwoliło na zaistnienie sytuacji krytycznej.

Po zmianach, jakie zaszły w kraju w ciągu ostatniej dekady (o tym szerzej w kolejnym podrozdziale pracy), przedsiębiorstwa transportu towarowego znalazły się na etapie ograniczania swojej działalności. Główne cechy tego etapu cyklu życia to: spadek natężenia ruchu, starzenie się środków trwałych produkcyjnych i taboru, zmniejszenie liczby personelu, ustalenie taryf poniżej progu rentowności, zmniejszenie podziałów przedsiębiorstw, negatywny wyniki finansowe, zmniejszenie bazy nieruchomości, dezagregacja, brak inwestycji. Na tle ogólnego spadku jakości usług, przedsiębiorstwa z jakiegokolwiek powodu nie są poszukiwane, przedsiębiorstwo staje się niekonkurencyjne i nie może wpływać na sytuację na rynku.

Dalsze działania zarządcze nie doprowadziły do ​​poprawy, a jedynie spowolniły początek upadłości. Ostatecznie przedsiębiorstwa musiały zostać zlikwidowane, a na ich podstawie powstały nowe przedsiębiorstwa (etap 7), których działalność nie różniła się od poprzednich. W ich sprawach nie nastąpiła kardynalna zmiana, mimo że w obliczu powyższych problemów i ogłoszenia upadłości GATP umorzył swoje długi, a OFE sprzedano za bezcen nowym przedsiębiorstwom, w zasadzie sobie. Często kierownictwo „nowych” przedsiębiorstw pozostawało „stare”. Po zmianie nazwy i wznowieniu działalności produkcyjnej według znanego już scenariusza, te same problemy napotykają przedsiębiorstwa, które nie wykorzystują w swojej działalności strategicznego zarządzania rynkiem i nie uwzględniają wymagań rynku. Znowu grozi bankructwo i likwidacja przedsiębiorstw, które nadal wydają swój majątek (etap 9.1).

Wręcz przeciwnie, GATP, które zmieniły kierunek działania, znalazły środki na odnowienie floty taboru, wejście na nowe rynki zbytu, są w fazie nowego wzrostu (etap 9.2).

Nieustannie poszukują nowych klientów, działań, skupiając się na otoczeniu zewnętrznym.

Obecna sytuacja wymaga od przedsiębiorstwa koncentracji na uwarunkowaniach zewnętrznych, co osiąga się dzięki zarządzaniu strategicznemu. Dużo uwagi należy poświęcić prognozowaniu rozwoju rynku usług transportu samochodowego. Generalnie zachowanie firm transportu drogowego powinno być przedsiębiorcze, co staje się coraz bardziej powszechne na całym świecie.

–  –  –

Ryż. 1. Cykl życia GATP W ramach strategii GATP proponuje się rozważenie planu pracy na najbliższą i przyszłość, sporządzonego z uwzględnieniem wpływu otoczenia zewnętrznego na osiągnięcie założonych celów, co pozwala na zwiększenie konkurencyjności i alokację zasobów przedsiębiorstwa w najlepszy możliwy sposób. Strategia może być zarówno świadoma, jak i spontaniczna, ale generalnie strategia jako plan przynosi raczej korzyści niż negatywne skutki, chociaż niekoniecznie prowadzi do dużego sukcesu, ponieważ wymaga poważnego i wytrwałego podejścia. Daje to możliwość wykorzystania zmian w otoczeniu zewnętrznym na potrzeby przedsiębiorstwa, do osiągania zysku nawet w szybko zmieniającej się sytuacji opartej na prognozowaniu.

Biorąc pod uwagę możliwość wykorzystania zarządzania strategicznego w transporcie drogowym, konieczne jest uwzględnienie specyfiki branży. Wśród rosyjskich naukowców zajmujących się problematyką zarządzania strategicznego w transporcie drogowym N.N. Gromov, V.A. Persianov, A.A. Zajcew, AA Smekow. Autorzy ci uwzględnili w swoich pracach wyłaniające się wyjście z kryzysu, wyznaczając transport jako siłę napędową pozytywnych zmian długookresowych trendów wskaźników ekonomicznych.

W pracach wiele uwagi poświęca się zwiększeniu konkurencyjności w transporcie. Redukcja kosztów jest uznawana za najważniejszą, ponieważ konkurencja cenowa odgrywa ważną rolę. W związku z tym autorzy szczegółowo rozważają kwestie taryf transportowych.

Tak więc A. Smekhov oferuje modele opisujące stan rynku ATU. Chodzi nie tylko o sensowny opis pojawiających się sytuacji, ale także o ocenę możliwych działań podmiotów rynku transportowego. Szczegółowo opisane są modele obsługi, kanały przepływów ładunków, ustalanie konkurencyjnych taryf. Wszystko to opiera się, w przeciwieństwie do prac autorów zagranicznych, na nowoczesnych metodach programowania matematycznego i badań operacyjnych.

Na uwagę zasługuje praca N. Gromowa „Zarządzanie transportem”, w której misja transportu rozumiana jest jako zrównoważona usługa transportowa dla gospodarki i ludności, zapewniająca bezpieczeństwo narodowe i harmonijny rozwój społeczno-gospodarczy kraju.

Szczególne znaczenie sformułowanych i rozwiązanych problemów obsługi transportowej, identyfikacji stref handlowych, modelowania strategii behawioralnej ATP, poziomu taryf polega na tym, że pociągają one za sobą nowe badania w tym zakresie. Na uwagę zasługują również zadania systemowego modelowania pracy ATP, rozwój relacji rynkowych; zadania nie rozwiązane racjonalne wykorzystanie pożyczki i prognozowane zyski systemu produkcyjnego i transportowego. Nowe zadania związane są z kompleksowym doskonaleniem organizacji produkcji transportowej, zwiększaniem jej efektywności, planowaniem strategicznym, które zapewnia wymagany poziom jakości pracy.

1.2. Pojęcie potencjału przedsiębiorstwa transportu samochodowego towarów jako jeden z elementów wyboru strategii Efektywne działanie każdego GATP, jego wzrost i rozwój są determinowane przez właściwy dobór strategicznych wytycznych, pozwalających na jak najlepsze wykorzystanie możliwości przedsiębiorstwa. Celowe wydaje się zbadanie potencjału firmy zajmującej się transportem towarów w celu wyselekcjonowania rekomendacji do tworzenia strategii, gdyż siła oddziaływania każdego z czynników środowiskowych wynika z ich charakterystyki.

Wybór strategii jest niemożliwy bez określenia kryteriów, jakie musi spełniać przedsiębiorstwo transportu samochodowego jako obiekt zarządzania. W niniejszym akapicie podjęto próbę ujawnienia koncepcji potencjału przedsiębiorstw transportu towarowego w celu ich klasyfikacji przy wyborze strategii.

Obecnie nie ma jednej definicji potencjału gospodarczego. Autor jednej z nich uważa: „…powszechna jest idea, że ​​potencjał ekonomiczny to coś, co implikuje ostateczną zdolność do stworzenia pewnego rodzaju produktu materialnego lub intelektualnego”. Sukces przedsiębiorstwa zależy od stanu jego potencjału i jest zdeterminowany zdolnością do funkcjonowania w określonych warunkach.

Potencjał po łacinie oznacza siłę, moc. Jest to zbiór dostępnych środków, możliwości w dowolnym obszarze, scharakteryzowany jako „zbiór strategicznych zasobów będących w dyspozycji produkcji, które mają decydujące znaczenie dla możliwości i granic funkcjonowania produkcji w określonych warunkach”. I. S. Besedin proponuje sklasyfikować jako strategiczne typy zasobów, których wielkość i strukturę można zmienić po przyjęciu. decyzja strategiczna. Jeżeli przedsiębiorstwo działa w warunkach bezpłatności, to takimi zasobami dla przedsiębiorstwa będą aktywa finansowe lub inne płynne aktywa, ponieważ zasoby zapewniające przewagę konkurencyjną uznaje się za potencjalne.

Potencjał przedsiębiorstwa jest pojęciem abstrakcyjnym i determinowany jest przez jego wewnętrzne otoczenie, mocne i słabe strony. W literaturze naukowej występuje pojęcie potencjału naukowego, technicznego, społeczno-gospodarczego, ekonomicznego i technologicznego. W pracach F. Kotlera, R. A. Fatkhutdinova, J. Evansa, N. N. Safronowa, A. S. Bolszakowa, A. B. Krutika, I.

Ansoff, V. A. Goremykin, N. N. Gromov, I. S. Besedin, L. V. Shkurina, A. G. Porshnev, można znaleźć definicje zasobów naturalnych, produkcyjnych, pracowniczych, strategicznych, menedżerskich, kreatywnych, konkurencyjnych, inwestycyjnych.

Należy zauważyć, że przy określaniu potencjału autorów prac wyróżnia się podejście zasobowe lub element po elemencie.

Podejście zasobowe uwzględnia potencjał jako zbiór zasobów organizacji (kraju) lub ilość produktów, które można z nich uzyskać. Najczęściej oznaczane zasoby materialne, pracy, finansowe. Przydziel także zasoby organizacyjne, zarządcze, informacyjne, technologiczne, tymczasowe.

Inni autorzy, przeciwnie, biorą pod uwagę 34 duże grupy zasobów, które zawierają kilka wskaźników. Na przykład zasoby produkcyjne obejmują środki trwałe produkcji, wartości niematerialne, zasoby przestrzenne (obszary produkcyjne) i tym podobne.

Najprawdopodobniej podejście zasobowe pojawiło się w związku ze specyfiką branży, produkcji, konkretnego przedsiębiorstwa, firmy, organizacji.

Jak zauważa I. S. Besedin, o potencjale przedsiębiorstwa decydują te zasoby, które w danym momencie mają największą wartość, które dają przewagę konkurencyjną (dla jednych majątek trwały, dla innych zasoby informacyjne czy kadry). Ale z drugiej strony same zasoby nie mogą zagwarantować przewagi konkurencyjnej bez możliwości ich wykorzystania.

W połowie ubiegłego wieku I. Ansoff zauważył, że „te firmy odnoszą większe sukcesy, gdy rozdzielają swoją pracę między usługi funkcjonalne (obszary), z których każdy ma określone możliwości”. Są to produkcja, marketing, finanse, B+R, umiejętności ład korporacyjny. Każda z tych funkcji ma te same składniki – kwalifikacje, zaplecze techniczne, ilość wiedzy, wyposażenie, czyli wszystkie wymienione wcześniej zasoby. Potencjał to jednak coś więcej niż całość wszystkich zasobów, gdyż praca służb funkcjonalnych (obszarów) daje efekt synergiczny.

Takie podejście jest bardziej słuszne, gdyż przy całym znaczeniu produkcji czy środków finansowych, nie przyniosą one sukcesu GATP bez badań marketingowych, rozwoju naukowego i racjonalnej struktury organizacyjnej. W pracach uwzględniono podejście element po elemencie, gdzie obok powyższych obszarów funkcjonalnych uwzględniono personel, wizerunek i kulturę organizacyjną. Wszystkie wymienione elementy funkcjonalne przedsiębiorstwa – strefy funkcjonalne – są istotnym czynnikiem poprawy efektywności przedsiębiorstwa w zakresie: warunki rynkowe. Elementy składowe potencjału są ze sobą połączone i oddziałują na siebie.

Personel, czas, informacje nie mogą być traktowane jako strefy funkcjonalne, ponieważ wszystko to dotyczy zasobów GATP i jest nieodłączne od wszystkich jego usług funkcjonalnych. To samo można powiedzieć o propozycji I. S. Besedina, aby obok potencjałów organizacyjnych i ekonomicznych, także technologicznych, produktowych wyodrębnić potencjał ruchów, które w istocie odzwierciedlają potencjał produkcyjny, tylko przemyślany bardzo szczegółowo, co nieco zaciemnia klarowność idei i nie wpływa na inne rodzaje potencjału przedsiębiorstwa.

Z zasobów korzystają wszystkie usługi funkcjonalne GATP:

marketing, finanse, produkcja, B+R, organizacja. Potencjał nie może być wyrażony jednym wskaźnikiem, który adekwatnie oddałby zachodzące procesy, ale możliwa jest ocena stanu jego głównych elementów, odzwierciedlających całkowity potencjał przedsiębiorstwa. Zgodnie z elementami tworzącymi potencjał GATP proponuje się uwzględnienie potencjałów marketingowych, finansowych, przemysłowych, naukowych i organizacyjnych przedsiębiorstwa (rys. 2).

–  –  –

gdzie Xij jest parametrem określającym współrzędną i w przestrzeni j.

Wymienione powyżej poszczególne rodzaje potencjału można przedstawić w postaci modeli, aby móc go ocenić. Tak więc w pracach I. S. Besedina, L. V. Shkuriny pierwszeństwo ma pieniężna ekspresja parametrów potencjału przedsiębiorstwa lub podjęto próbę wyrażenia potencjału w kategoriach pieniężnych. Jednak cecha jakościowa pozwala na szersze podejście do oceny potencjału GATP, ponieważ niektóre parametry odzwierciedlające jakikolwiek rodzaj potencjału nie mogą być lub są trudne do obiektywnej oceny w jednostkach pieniężnych.

Na przykład potencjał marketingowy zależy od udziału w rynku w jego całkowitej pojemności – najważniejszego wskaźnika charakteryzującego pomyślne działanie GATP. Wpływa na to różnorodność asortymentu, dane demograficzne rynku ( rozwarstwienie społeczne społeczeństwa, zmiany poziomu dochodów większości populacji i zmiany wartości społecznych). Aby utrzymać stałą konkurencyjność konieczne jest prowadzenie szeroko zakrojonych badań nowych rynków, rozwój nowych usług oraz wdrożenie sprawnej obsługi, która przyczynia się do dużej ilości sprzedaży, buduje i utrzymuje lojalność klientów.

Sprzedaż, reklama, promocja usług to jedno z centralnych miejsc w określaniu potencjału marketingowego przedsiębiorstwa. Na sukces może liczyć tylko wtedy, gdy ma aktywną sprzedaż, agresywną, kreatywnie zorganizowaną reklamę.

Przy ocenie potencjału marketingowego wydaje się możliwe zastosowanie następującego modelu:

Pm \u003d f (Dr, A, I, Ok, C), (2)

gdzie Dr to udział w rynku, %. Jest niezbędny dla GATP i wpływa na efektywność pracy; kierownictwo stara się to kontrolować;

Oraz różnorodność oferty usług, która w dużej mierze decyduje o stabilności przedsiębiorstwa, jego adaptacyjności;

Oraz koszt badań i rozwoju rynku;

Ok koszty obsługi klienta przed i po sprzedaży;

Kondycja finansowa w dużej mierze determinuje wybór strategii. Szczegółowa analiza kondycja finansowa Przedsiębiorstwo pozwala zidentyfikować istniejące mocne i słabe strony. Potencjał finansowy proponuje się uznać za:

Pf = f (P, DS, K), (3)

gdzie P - zysk;

DS - gotówka;

K - inwestycje kapitałowe w produkcję (inwestycje), możliwość pozyskania dodatkowego finansowania.

Ocena potencjału produkcyjnego powinna odpowiedzieć na pytania takie jak: Czy możliwe jest wyprodukowanie Twoich usług niższym kosztem w porównaniu do konkurencji? Czy jest wybór dostawców? Jaki jest stan środków trwałych produkcyjnych? Czy można obsługiwać te rynki, które są niedostępne dla konkurentów? Potencjał produkcyjny wyraża wzór

Pp \u003d f (OPF, MZ, C, Q, H), (4)

gdzie OFE - główne aktywa produkcyjne;

MZ - inwentarze;

C - cena usług transportowych;

Q to wielkość ruchu;

H to liczba pracowników.

Rozwiązanie wielu problemów przedsiębiorstwa uzależnione jest od potencjału naukowego, wyrażającego się poziomem wyposażenia produkcji w zaawansowane technologie i wykwalifikowanych specjalistów. Potencjał naukowy definiuje się jako

Пн = f (Зн), (5)

gdzie Зн to udział kosztów przedsiębiorstwa związanych z nabyciem zaawansowanych technologii, nowoczesnych obiektów usługowych, programów użytkowych, know-how, rozwoju personelu, przekwalifikowania, użytkowania sprzętu biurowego, automatyzacji produkcji w całkowitym koszcie GATP.

Kultura zarządzania organizacją składa się z zachowań ludzi w środowisku organizacyjnym i stanowi integralny system wzorców zachowań, obyczajów, obyczajów i oczekiwań wypracowanych w organizacji.

Doświadczenia we wdrażaniu zarządzania strategicznego pokazały, że sukces planowania strategicznego zależy bardziej od ogólnego środowiska kulturowego, w którym prowadzone jest zarządzanie, niż od konkretnych metod zarządzania.

Reputacja wspiera kulturę i wizerunek przedsiębiorstwa. Zdolność organizacyjna jest wyrażona jako

Po = f (Zo), (6)

gdzie Zo to udział w kosztach utrzymania przedsiębiorstwa sfera społeczna, zachowanie wizerunku, wewnętrznych tradycji przedsiębiorstwa (administracja, jedność dowodzenia) w łącznej wysokości kosztów.

Każdy czynnik środowiska wewnętrznego odciska piętno na działalności przedsiębiorstwa transportu samochodowego towarów i jest albo jego wadą, albo zaletą. Ich wpływ na przedsiębiorstwo jako całość określa się na podstawie siły (słabości) poszczególnych składowych potencjału. Stan czynników środowiska wewnętrznego można ocenić za pomocą wskaźników wydajności przedsiębiorstwa transportu samochodowego towarów, a każdy z nich można określić za pomocą kilku wskaźników (ryc. 3).

–  –  –

Ryż. 3. Elementy zdolności GATP Zestaw wskaźników oceniających poszczególne rodzaje zdolności jest zbyt obszerny. Wśród nich można wyróżnić: stabilność finansową przedsiębiorstwa, wielkość i stan środków trwałych, obroty kapitał obrotowy, należności i zobowiązań, taryfa za przewóz, wielkość przewozów, ilość zawartych umów, w tym na przewozy zagraniczne.

Ważnymi wskaźnikami są także udział firmy w rynku usług transportu samochodowego, tradycje administracji, jedność dowodzenia, liczba i kwalifikacje personelu, wielkość inwestycji kapitałowych.

Można zatem stwierdzić, że na całkowity potencjał składa się pięć głównych elementów: marketingowy, produkcyjny, finansowy, naukowy, organizacyjny. Podejście „element po elemencie” jest bardziej preferowane niż podejście oparte na zasobach przy określaniu składników całkowitego potencjału przedsiębiorstwa transportu samochodowego towarów. Jako rekomendacje proponuje się przyjęcie jako podstawy jakościowej oceny potencjału przedsiębiorstwa, gdyż ocena monetarna nie zawsze pozwala na obiektywną ocenę wskaźników charakteryzujących potencjał przedsiębiorstwa. Aby określić wskaźniki charakteryzujące ten lub inny rodzaj potencjału przedsiębiorstwa, konieczne jest przeanalizowanie działalności przedsiębiorstw transportu towarowego.

1.3. Metody kształtowania strategii przedsiębiorstwa transportu samochodowego ładunków w nowoczesnych warunkach istniejące metody opracowanie strategii wyboru optymalnej, która pomogłaby firmie przewozowej osiągnąć cele i wypełnić misję.

Wymienione poniżej metody pozwalają na opracowanie planu rozwoju otoczenia zewnętrznego i modelowanie stanu wewnętrznego przedsiębiorstwa, gdyż raczej trudno jest przewidzieć dalsze zachowania uczestników rynku i ich wpływ na przedsiębiorstwo. Obecność prognozy jest konieczna, ponieważ pozwala w przypadku zmiany sytuacji dokonać korekty działań i wybrać najlepszą opcję. Zgodnie z materiałem omówionym w paragrafie 1.1 strategia jest traktowana jako plan pracy.

Wśród metod umożliwiających tworzenie strategii GATP najczęściej stosowane są:

1) metoda planowania krótkoterminowego (średnioterminowego, długoterminowego);

2) sposób ocen eksperckich;

3) metoda „burzy mózgów”;

4) sposób tworzenia scenariuszy rozwoju;

5) metoda modelowania finansowego (planowanie biznesowe).

Wszystkie te metody opierają się na ekstrapolacji, modelowaniu lub badaniu eksperckim.

Ekstrapolacja to metoda prognozowania naukowego, polegająca na rozłożeniu wniosków uzyskanych z obserwacji jednej części zjawiska na drugą. Innymi słowy jest to przeniesienie trendów ustalonych w przeszłości w przyszłość. Dzisiaj nie jest możliwe wykonanie dokładnej prognozy za pomocą Ta metoda, ponieważ wydarzenia rozwijają się szybko, a plusy jednego okresu mogą zamienić się w minusy w innym.

Modelowanie to badanie dowolnych zjawisk, procesów lub systemów obiektów poprzez budowanie i badanie modeli. Modele służą do określenia lub udoskonalenia cech i racjonalizacji sposobów konstruowania nowo budowanych obiektów. Na nich opiera się każda metoda badań naukowych, zarówno teoretyczna, wykorzystująca różnego rodzaju modele symboliczne, abstrakcyjne, jak i eksperymentalna, wykorzystująca modele przedmiotowe.

Metoda jest bardzo wygodna, ponieważ pozwala wyobrazić sobie sytuację jeszcze przed jej wystąpieniem i obliczyć wszystkie możliwe opcje. Modelowanie jest szeroko stosowane zarówno przez rząd, jak i przedsiębiorstwa prywatne, a modele różnią się zakresem i szczegółowością. W zarządzaniu produkcją z reguły kompilowane są szczegółowe modele o małym pokryciu.

V. V. Leontiev uważał, że „model jest narzędziem naukowym najlepiej przystosowanym do analizy funkcjonowania systemów gospodarczych”, a podejście modelowe jest nieodzownym środkiem systematycznego badania funkcjonowania lub zakłócenia funkcjonowania współczesnej gospodarki. W pracy Leontieva po raz pierwszy zestawiono bilans gospodarczy regionu, autor jest twórcą głębokiej i rozgałęzionej teorii międzysektorowej analizy systemów gospodarczych. Jego zdaniem przyjęcie strategicznej decyzji we współczesnej gospodarce wymaga systemu wsparcia informacyjnego.

Ankieta ekspertów - ilościowe lub porządkowe oceny procesów lub zjawisk, których nie można bezpośrednio zmierzyć, oparte na osądach specjalistów. Ta metoda jest najtańsza i wszechobecna w zarządzaniu, ponadto pozwala uwzględnić czynnik ludzki, intuicję doświadczonych fachowców. W zależności od złożoności problemu, prognozowanie może być prowadzone równolegle przez dwie lub więcej grup.

Jeżeli uzyskane dane prezentowane są w tych samych formatach, to zastosowanie metod statystycznych zwiększa wiarygodność oszacowań przewidywanych cech.

Cechą kształtowania strategii w warunkach rynkowych jest predykcyjny, niesztywny charakter tego rodzaju pracy. Strategia jako plan zawiera punkty odniesienia, w których GATP zamierza realizować swoje działania. Czynniki środowiskowe są dość zmienne, co z kolei zmienia plan strategiczny. Dlatego jednym z warunków tworzenia strategii jest założenie, że sytuacja może zmienić się w przeciwnym kierunku.

Panuje opinia, że ​​prognozowanie to probabilistyczne określenie przebiegu dalszych zdarzeń, które można przeprowadzić:

przed planowaniem (prognoza natężenia ruchu oparta na znanej prehistorii; po tej prognozie planowane jest przyszłe natężenie ruchu, koszty);

jednocześnie z planowaniem (np. planowanie transportu drogowego z uwzględnieniem cech klimatycznych, warunków sezonowych);

po planowaniu (na przykład ze względu na niestabilność waluty, inflację lub inne czynniki, które mogą ulec zmianie w okresie sprawozdawczym). W związku z tym powstają pesymistyczne i optymistyczne prognozy.

Planowanie to proces uzasadniania decyzji i alokowania zasobów (rzeczowych, finansowych, ludzkich) na jej realizację, zależy od celów organizacji i wybranej zgodnie z nimi strategii.

Aby osiągnąć zamierzony cel i wdrożyć obraną strategię, konieczne jest opracowanie szczegółowego planu, w tym:

planowanie materiałowe i techniczne (sprzęt, zapasy);

planowanie finansowe (zysk, rentowność, wynagrodzenia pracowników, obrót środkami);

planowanie zatrudnienia;

planowanie czasu (wykresy sieciowe, wykresy Gantta);

planowanie zasoby informacji organizacje.

Często w tym celu firmy muszą opracować biznesplan lub plan inwestycyjny. Istota i podstawowe zasady realizacji każdego z nich są następujące.

Metoda planowania krótkoterminowego opiera się na wygładzaniu serii i jest z powodzeniem wykorzystywana np. w planowaniu codziennych (tygodniowych) zakupów towarów łatwo psujących się w celu prognozowania wielkości sprzedaży. Okres prognozowania krótkoterminowego wynosi od kilku dni do 12 lat.

Metoda jest dość prosta i sprawdza się w stabilnej sytuacji, jednak przedsiębiorstwo jest bardzo ryzykowne podczas załamania produkcji lub „skoku”

popyt.

Nadmierny entuzjazm dla tej metody jest przeszkodą w skutecznym planowaniu, według autora pierwszeństwo planowania krótkoterminowego nad długoterminowym jest, według autora, pierwszą i główną przyczyną niepowodzenia. Każde przedsiębiorstwo ma wiele pilnych zadań, które należy jak najszybciej rozwiązać. krótki czas, ale pilne zadania nie zawsze są najważniejsze. Ogólny kierunek działań powinien być spójny z długoterminowymi celami planowania.

Metoda planowania długoterminowego opiera się na identyfikacji trendu – trendu w rozwoju szeregu i jest wykorzystywana w prognozach na najbliższe lata.

Okres prognozy średnioterminowej wynosi od dwóch do dziesięciu lat, prognoza długoterminowa to ponad 10 lat (w niektórych przypadkach nawet do 25 lat), ponieważ planowanie strategiczne jest zaprojektowane na długi okres.

Ogólnie rzecz biorąc, planista jest zaangażowany w opracowanie planu, a wybór strategii spada na barki menedżera. Według M.M. Alekseeva, planiści i menedżerowie to dwie przeciwstawne kategorie ludzi. Top managerowie to najczęściej ludzie, którzy swoją pozycję osiągnęli dzięki energii, przedsiębiorczym talentom. Natomiast planiści preferują teoretyczne podejście do problemu.

Dlatego konieczna jest aktywna interakcja menedżerów i planistów, zarówno w procesie planowania działań, jak i omawiania zagadnień strategii przedsiębiorstwa. Aby to zrobić, bardzo wygodnie jest użyć metody „burzy mózgów”. Wykorzystywany jest przy rozwiązywaniu problemów związanych z rozwojem nowych produktów, wykorzystaniem nowych technologii, które są strategicznie ważne dla przedsiębiorstwa oraz w przypadkach, w których potrzebne są nie tylko argumenty, ale i kontrargumenty.

W takich przypadkach stosuje się również metodę ocen eksperckich. Stało się ono ostatnio szeroko rozpowszechnione, podobnie jak metoda scenariuszy rozwoju, i służy do identyfikacji przyszłych działań konkurentów, potencjalnych nabywców, przepływu przepływów towarów i siły roboczej.

Jest używany w badaniach politycznych i wojskowych.

Metoda scenariuszowa jest stosowana z dużym powodzeniem w Stanach Zjednoczonych od wczesnych lat 60-tych. Pozwala ocenić najbardziej prawdopodobny przebieg wydarzeń i możliwe konsekwencje podjętych decyzji. Scenariusz zawiera opisy trendów rozwojowych, zależności między charakterystykami rozwiązania, listę możliwych zagrożeń, nieudanych działań kontrolnych. Dwie ostatnie metody są tanie i proste, pozwalają wziąć pod uwagę różne opinie i podjąć wspólną decyzję.

Wybór metody prognozowania zależy od wielu czynników (rys.

4): dostępność danych o wydarzeniach z przeszłości, wykonanie i dokładność prognozy, czas i koszt opracowania. Niektóre metody wymagają danych, inne są opracowywane przy braku wystarczających informacji. Jeśli GATP ma na to czas, zalecane są metody jakościowe (metoda scenariuszowa (Delphi)). Nie wymaga zbierania informacji, pozwala zredukować koszty finansowe i czasowe oraz uzyskać skrypt.

FEDERALNA AGENCJA TRANSPORTU LOTNICZEGO (ROSAVITSIA) DALEKO WSCHODNI MIĘDZYREGIONALNY TERYTORIALNY BIURO TRANSPORTU LOTNICZEGO FEDERALNEJ AGENCJI TRANSPORTU LOTNICZEGO ZAMÓWIENIE 23 lipca 2015 r. Nr 190 Chabarowsk sześć miesięcy 2015 r. Analiza stanu bezpieczeństwa lotów w ... ”

„FEDERALNA AGENCJA PRZEWOZÓW LOTNICZYCH MIĘDZYREGIONALNY MIĘDZYREGIONALNY BIURO PRZEWOZÓW LOTNICZYCH DALEKOWSCHODNI Załącznik nr 1 do zamówienia Dalekowschodniego MTU VT Rosaviatsia z dnia 29.07.2014r. № 229 STRESZCZENIE ANALIZA STANU BEZPIECZEŃSTWA W PRZEDSIĘBIORSTWACH LOTNICZYCH POD KONTROLĄ MIĘDZYREGIONALNEGO WYDZIAŁU TERYTORIALNEGO TRANSPORTU LOTNICZEGO DALEKO WSCHODNIEGO W PIERWSZEJ POŁOWIE 2014 ROKU Chabarowsk № Spis treści Strona p/p Order Dalekowschodniego Międzyregionalnego Terytorialnego...”

„Biuletyn informacyjny rządu regionu Briańsk Oficjalny Biuletyn informacyjny Bryanshchina 9 (183)/2014 4 kwietnia Ustawodawstwo w Briańsku, obwód Briańska w sprawie zmiany art. 3 ustawy regionu Briańsk„ w sprawie podatku transportowego ”zostało przyjęte przez Dumę Regionalną w Briańsku 27 marca , 2014 art. 1. Wprowadzenie do punktu 7 art. 3 ustawy z dnia 9 listopada 2002 r. Obwód Briański nr 82-Z „O podatku transportowym” (zmieniony ustawami regionu Briańsk z dnia 12 listopada , 2004 nr 69-Z, z 10 października 2006 nr 78-Z, z 5...”

"Ministerstwo Transportu FEDERACJI ROSYJSKIEJ (MINISTROWANIE TRANSPORTU ROSJI) FEDERALNA AGENCJA TRANSPORTU LOTNICZEGO (ROSAVIATSIYA) FGOU HPE" UNIWERSYTET PAŃSTWOWY W PETERSBURGU LOTNICTWA CYWILNEGO" Wydział Dział Korespondencji №24 "Przyjęcie do ochrony" Kierownik katedry dr hab. D. (tytuł naukowy, stopień) Glazkov A.S. (podpis, nazwisko, inicjały) KOŃCOWE PRACE KWALIFIKACYJNE (nota wyjaśniająca) Temat: „Analiza konstrukcji i eksploatacji samolotu Cessna-172S oraz jego mocy…”

„FEDERALNA AGENCJA TRANSPORTU MORSKIEGO I RZECZNEGO Federalna Państwowa Budżetowa Instytucja Edukacyjna Wyższego Szkolnictwa Zawodowego „Państwowy Uniwersytet Floty Morskiej i Rzecznej im. Admirała S.O. Makarov "Departament Portów, Produkcji Budowlanej, Fundamentów i Fundamentów s ar STRESZCZENIE ak Dyscypliny Inżynieria geologia i geomechanika. M Kierunek Nazwa kodu budowlanego (specjalność) Profil "Budownictwo inżynieryjne hydrauliczne" О С. 1. Cele i zadania ... "

„Prawo Donieckiej REPUBLIKI LUDOWEJ DOTYCZĄCE TRANSPORTU DROGOWEGO Przyjęte przez Radę Ludową Przewodniczący Rady Donieckiej Republiki Ludowej 21 sierpnia 2015 r. Donieckiej Republiki Ludowej (Uchwała nr I-302P-NS) Republiki A.E. Purgin Ustawa ta określa zasady organizacji i funkcjonowania transportu drogowego. DZIAŁ I POSTANOWIENIA OGÓLNE DOTYCZĄCE ORGANIZACJI I DZIAŁALNOŚCI PRZEWOZU DROGOWEGO Rozdział 1. Ogólne zasady wykonywania transportu drogowego Art. 1. Definicja głównych ...”

"ROCZNIE. Korczagin, E.A. Korczagin, I.A. Chakurin REDUKCJA DYNAMICZNYCH WPŁYWÓW NA OPERATORA AUTOGRAFERA ​​W TRYBIE TRANSPORTOWYM Federalna Agencja Edukacji GOU VPO „Syberyjska Państwowa Akademia Samochodowa i Drogowa (SibADI)” P.A. Korczagin, E.A. Korczagin, I.A. Chakurin REDUKCJA ODDZIAŁYWAŃ DYNAMICZNYCH NA OPERATORA TAŚMY SAMOCHODOWEJ W TRYBIE TRANSPORTOWYM Monografia Omsk SibADI UDC 621.879 BBK 39,311 K 70 Recenzenci: Dr tech. nauk ścisłych, prof. VS. Szczerbakow (SibADI); cand. technika Nauki V.A....”

„FEDERALNA AGENCJA TRANSPORTU KOLEJOWEGO” Federalna Państwowa Instytucja Budżetowa Wyższego Szkolnictwa Zawodowego „Petersburg State University of Railway Communications” (FGBOU VPO PGUPS) używany jest rosyjski termin „przedsiębiorczość”, podobny do angielskiego - „biznes” .... "

„Federalna Agencja Transportu Lotniczego (Rosavia) Dalekowschodni Międzyregionalny Terytorialny Transport Lotniczy Analiza stanu bezpieczeństwa lotów w przedsiębiorstwach lotniczych kontrolowanych przez Dalekowschodnią Międzyregionalną Dyrekcję Transportu Lotniczego za rok 2014, Chabarowsk, analiza stanu bezpieczeństwa lotów w lotnictwie przedsiębiorstwa kontrolowane przez Dalekowschodnią Międzyregionalną Dyrekcję Transportu Lotniczego..."

"D. Yu Dołguszyn, T. A. Myznikova ZASTOSOWANIE AUTOMATÓW KOMÓRKOWYCH DO MODELOWANIA STRUMIENI POJAZDOWYCH Omsk 2012 D.Yu. Dołguszyn, T.A. Myznikova ZASTOSOWANIE AUTOMATÓW KOMÓRKOWYCH DO SYMULACJI STRUMIENI POJAZDÓW Omsk 2012 Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej Budżet państwa federalnego instytucja edukacyjna wyższy kształcenie zawodowe„Syberyjska Państwowa Akademia Samochodowa i Drogowa (SibADI)” D.Yu. Dołguszyn, T.A. Myznikova ZASTOSOWANIE AUTOMATÓW KOMÓRKOWYCH DO...»

«GOSPODARKA TRANSPORTU KOLEJOWEGO UDC 35.073.5 Praktyka budowania systemu kontroli wewnętrznej i audytu zorientowanego na ryzyko w JSC „Koleje Rosyjskie” Artykuł omawia zasady i praktykę budowania jednolitego systemu zorientowanego na ryzyko kontrola wewnętrzna i audyt w Kolejach Rosyjskich, który jest najważniejszym narzędziem zarządzania firmą i jednym z niezbędnych warunków zapewnienia efektywności jej działalność gospodarcza, stabilność finansowa, wzrost inwestycji...”

„Federalna Agencja Transportu Morskiego i Rzecznego Federalna Państwowa Budżetowa Instytucja Edukacyjna Wyższego Szkolnictwa Zawodowego„ Państwowy Uniwersytet Floty Morskiej i Rzecznej im admirała S.O. Makarowa ”Teatr SA Baranovskaya N. I. Serbenko w kulturze dziecięcej jest rekomendowany przez radę redakcyjną i wydawniczą Uniwersytet stanowy Flota Morska i Rzeczna nazwana na cześć admirała SO Makarowa St. Petersburg UDC 111.12:792 LBC (Sch) 85,33 Recenzenci: Dr.

«Przestrzeń informacyjna Narodowej Akademii Nauk Ukrainy, Kijów, Ukraina, [e-mail chroniony] Adnotacja. Rozwiązując problem transportu ładunków małoseryjnych w kontenerach, rozważane są dwa sposoby równoważenia macierzy przepływów kontenerowych. Zaproponowano model matematyczny i algorytm rozwiązania problemu transportu pustych kontenerów, które można wykorzystać do…”

„N.G. Gavrilenko CECHY CYKLICZNEGO ROZWOJU KOMPLEKSU TRANSPORTOWEGO ROSJI Omsk 2011 Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej Syberyjska Państwowa Akademia Samochodowo-Drogowa (SibADI) N.G. Gavrilenko CECHY CYKLICZNEGO ROZWOJU KOMPLEKSU TRANSPORTOWEGO ROSJI Monografia Omsk SibADI UDC 656 BBK 39 G 12 Recenzenci: dr Econ. nauk ścisłych, prof. A.E. Millera (OmGU); Doktor nauk ekonomicznych nauk ścisłych, prof. V.Yu. Kirnichny (SibADI) Monografia została zatwierdzona przez redakcję i redakcję SibADI....»

2016 www.site - „Bezpłatne Biblioteka Cyfrowa- Publikacje naukowe"

Materiały na tej stronie są publikowane do wglądu, wszelkie prawa należą do ich autorów.
Jeśli nie zgadzasz się, aby Twój materiał został opublikowany na tej stronie, napisz do nas, usuniemy go w ciągu 1-2 dni roboczych.

ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA TRANSPORTU SAMOCHODOWEGO

O potrzebie ciągłego i celowego rozwoju ATP decyduje fakt, że opłacalna transformacja ATP jest warunkiem wydłużenia jego cyklu życia.

Każdy ATP przechodzi przez pewne etapy zmian. Czasami przyczynę tych zmian określa środowisko zewnętrzne. Tak więc w latach 90. nastąpiła masowa redukcja krajowych ATP. XX wiek ze względu na ogólną sytuację gospodarczą w kraju. W innych przypadkach menedżerowie przedsiębiorstw sami wpadają na pomysł potrzeby innowacji, np. dostrzegają potrzebę zakupu takich pojazdów, które umożliwiłyby opanowanie transportu międzynarodowego i/lub potrzebę rozszerzenia funkcji marketingowej w określonej sytuacji na rynku usług transportowych. Zmiany pogrupowane według obszaru realizacji mogą dotyczyć:

Technika stosowana w ATP oraz technologia produkcji usług transportowych. Zmiany te wpływają na sposoby organizacji transportu i oddziaływania techniczne na tabor, wpływają na skład i strukturę floty samochodowej i innych środków trwałych itp. Zmiany polegają również na aktualizacji wiedzy i umiejętności pracowników, odpowiadającej techniczno-technologicznej innowacje;

Lista i struktura transportu i innych usług produkowanych przez ATP. Mogą to być zarówno zmiany parametrów jakościowych już opanowanych usług transportowych, jak i wdrożenie nowych usług dla danego ATP lub wejście w nowy segment rynku itp.;

Struktury organizacji zarządzania ATP. Zmiany dotyczą nie tylko wielkości ATP czy rodzaju jego struktury organizacyjnej, ale także systemu wynagradzania pracowników, organizacji stosunków pracy, systemu kontroli i informacji, sprawozdawczość finansowa i metody planowania itp.;

Kultura korporacyjna. Mówimy tu o zmianach postaw, oczekiwań, zachowań pracowników, zmianach norm i zasad przyjętych w ATP itp.;

Inne zmiany.

Uzasadnienie i wybór strategii rozwoju ATP. Zmiany dokonywane w ATP powinny być zgodne ze strategią ATP (patrz Rysunek 3.5), za której rozwój odpowiedzialni są pracownicy najwyższych szczebli zarządzania. W dzisiejszych warunkach ekonomicznych realizacja strategii rozwoju ATP jest jednym z wiodących zadań w zarządzaniu jej działalnością produkcyjną i finansową.

Jednocześnie należy pamiętać, że często strategia rozwoju ATP jest ustalana bez pomocy nowoczesne metody, w wyniku czego strategia zostaje zastąpiona długoterminowym planem rozwoju ATP. Taka substytucja jest nieuzasadniona, gdyż długoterminowe planowanie ze względu na burzliwą dynamikę otoczenia zewnętrznego jest obecnie często nie do utrzymania.

Strategia rozwoju ATP zakłada wykorzystanie takiej formy zarządzania rozwojem jak innowacja. Te zmiany, które zachodzą w ATP oprócz woli menedżerów, nie należą do innowacji. Również zwykły wzrost jakości lub ilości w zależności od jakiejś szczególnej cechy (na przykład zwiększenie liczby kierowców, odnowienie tego samego typu taboru itp.) również nie jest uważany za innowację. innowacja można nazwać tą celową zmianą, która wprowadza do ATP nowe względnie stabilne pierwiastki. Jest to oznaką przejścia ATP jako systemu z jednego stanu do drugiego (bardziej stabilnego).

Uzasadnienie strategii rozwoju dokonywane jest na podstawie analizy otoczenia zewnętrznego ATP oraz wewnętrznych czynników efektywności jej działań, z uwzględnieniem ich wzajemnych powiązań oraz efektu synergicznego wynikającego z tych wzajemnych powiązań.

Obecny przewodnik do nauki nie precyzujemy treści i metod analiz poprzedzających opracowanie strategii, gdyż są one przedmiotem rozważań dyscypliny naukowej „Planowanie strategiczne”. Literatura na ten temat jest prezentowana dość szeroko. Ponadto w rozdz. 7 podaje ogólny opis organizacji pracy analitycznej w przedsiębiorstwie. Nie zagłębiając się w procedurę analizy, podkreślamy jednak, że właściwy wybór Strategia rozwoju ATP w dużej mierze zależy od jakości jego kompleksowej diagnostyki.

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa powinna odzwierciedlać nie tylko kierunek rozwiązywania jego głównych problemów, ale także realne możliwości ATP (finansowe, organizacyjne, kadrowe), a także uwzględniać najbardziej prawdopodobne zmiany w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym. Charakterystyczne cechy strategią jest jej ciągłość i transformacja, co determinuje potrzebę ciągłego zarządzania rozwojem ATP.

Oprócz wspólnej dla ATP strategii rozwoju, duże ATP może również rozwijać:

strategia biznesowa, mające na celu zapewnienie skutecznych strategii rozwoju pewne rodzaje zajęcia, na przykład

Środki: wysyłka kontenerowa; działalność spedycyjna; transport międzynarodowy itp.;

strategia działania, utworzone dla głównych jednostek strukturalnych, np. dla wydzielonego terytorialnie oddziału ATP;

strategia funkcjonalna, utworzone dla każdego obszaru funkcjonalnego określonego obszaru działalności ATP. Może to być więc strategia logistyczna opracowana przez ATP, strategia finansowa, strategia marketingowa, strategia personalna, strategia wsparcia informacyjnego i analitycznego zarządzania przedsiębiorstwem itp.

Rozwój ATP zgodnie z obraną przez niego strategią może odbywać się w formie przeprojektowanie organizacyjne, co jest osiągane przez następujące powiązane ze sobą działania:

Określanie perspektyw i celów rozwoju ATP, opracowywanie wskaźników osiągnięcia tych celów oraz ogólny program niezbędnych działań w celu przekształcenia ATP;

restrukturyzacja(reforma strukturalna) – przeprowadzenie zestawu działań na rzecz kompleksowej reorganizacji ATP zgodnie ze strategią jej rozwoju. Jest to łańcuch powiązanych ze sobą innowacji organizacyjnych, których celem jest umożliwienie przedsiębiorstwu adekwatnej reakcji na dynamiczne zmiany w otoczeniu zewnętrznym oraz osiągnięcie bieżącej i długoterminowej konkurencyjności;

Ustalenie jasnych procedur poprawy relacji ATP z otoczeniem zewnętrznym, co pozwala na zwiększenie zdolności adaptacyjnych ATP poprzez restrukturyzację wewnątrzorganizacyjną;

Dostarczenie pracownikom ATP nowej wiedzy, nowych umiejętności i zadań, kształtujących pozytywne postrzeganie pracowników o korzyściach oczekiwanych w wyniku restrukturyzacji i systemów wynagradzania za pracę.

Restrukturyzację ATP można uznać za bardzo skuteczną dźwignię wzrostu konkurencyjności ATP, ponieważ wiąże się z poprawą struktury i funkcji zarządzania; przekształcenia techniczne i technologiczne; zmiana polityki finansowej i gospodarczej ATP. Realizacja programu restrukturyzacji ATP wiąże się bezpośrednio z jego innowacyjnością – umiejętnością opanowania innowacji w technicznym, technologicznym, zarządczym i innych obszarach działalności finansowej i gospodarczej ATP. Restrukturyzacja z reguły obejmuje restrukturyzację majątku ATP.

Ustalenie priorytetu zadań restrukturyzacyjnych i kolejności ich rozwiązywania. Pomimo tego, że restrukturyzacja powinna być kompleksowa, to jednak w jej trakcie konieczne jest ustalenie priorytetu zadań do rozwiązania oraz ustalenie kolejności realizacji projektów. Taką ocenę można przeprowadzić na podstawie analizy zadań rozwojowych

ATP zidentyfikowane w wyniku jego diagnozy. Takie zadania mogą obejmować odnowienie taboru; wykorzystanie relacji podwykonawczych; przejście do innego rodzaju struktury organizacyjnej; połączenie z inną firmą transportową; wykorzystanie postępowych metod organizacji transportu; rozwój przez przedsiębiorstwo produkcji innych usług (innych produktów); wdrożenie systemu zarządzania jakością transportu lub ogólnego systemu zarządzania jakością; decentralizacja zarządzania i tworzenie centrów odpowiedzialności; zmiana schematu zaopatrzenia materiałowego i technicznego; optymalizacja obciążenia administracyjnego; wprowadzenie odpowiedniego Technologie informacyjne; wprowadzenie norm zachowania dla pracowników ATP itp.

Po opracowaniu ogólnej listy zadań restrukturyzacyjnych konieczne jest uproszczenie tej listy - wykluczenie powielania zadań, ich wzajemnego włączenia, a także wyrównanie skali zadań. Sformułowania zadań, które nie spełniają tych wymagań, należy wykluczyć z ich ogólnej listy. W ten sposób uzyskuje się porównywalność, wzajemne połączenie i jednocześnie pewną autonomię zadań.

Zaktualizowana lista zadań restrukturyzacyjnych powinna zostać poddana ocenie eksperckiej, w wyniku której ustalana jest ranga (znaczenie) każdego zadania oraz wybierane są zadania najbardziej istotne dla ATP w obecnym momencie jej istnienia. Zadania, które nie wymagają natychmiastowego rozwiązania, można albo wykluczyć z listy, albo umieścić na liście zadań kolejnej kolejki.

Najpilniejsze zadania restrukturyzacyjne są następnie oceniane pod kątem prawdopodobieństwa ich pomyślnego rozwiązania. Tutaj brane są pod uwagę zarówno możliwości finansowe ATP, jak i stopień jego kompetencji w rozwiązywaniu poszczególnych problemów, czyli w miarę możliwości w trakcie rozwiązywania problemów przezwyciężenia wpływu czynników zewnętrznych. Na tym etapie ponownie wybierane są zadania, tj. lista jest ponownie skrócona.

Te zadania, które są pomyślnie sformułowane, a jednocześnie oceniane jako szczególnie istotne, a także mogą być rozwiązane głównie przez siły samej ATP, rozpatrywane są dalej z punktu widzenia strategii ATP: okazuje się, w jakim stopniu rozwiązanie tych zadań odpowiada celom strategicznym. Program restrukturyzacji obejmuje te zadania, które spełniają ten wymóg.

Taki wieloetapowy dobór zadań pozwala zapewnić skuteczność działań przewidzianych programem restrukturyzacji ATP oraz uniknąć rozproszenia sił i zasobów przedsiębiorstwa.

Restrukturyzacja (reforma struktury) może obejmować dowolne zmiany w zakresie usług świadczonych przez ATP: zmianę struktury jej kapitału; Edukacja biznesowa

Nes-jednostki; procedury łączenia itp. Restrukturyzacja jest więc nie tylko kategorią ekonomiczno-organizacyjną i zarządczą, ale także prawną.

Najczęściej restrukturyzacja obejmuje cztery główne etapy:

1) diagnostyka pozycja finansowa ATP, analiza jego stanu technicznego i ekonomicznego, ocena mocnych i słabych stron, badania marketingowe na rynku usług transportowych, ranking problemów, określanie głównych zadań restrukturyzacji;

2) dopracowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa z uwzględnieniem wyników diagnostyki i alokacji poszczególnych celów strategicznych. Stworzenie koncepcji organizacyjnej rozwoju ATP;

3) projektowe zmiany w składzie i struktura organizacyjna zarządzanie oraz w składzie i strukturze personel zarządzający ATP. W przypadku spodziewanych radykalnych zmian (reorganizacja przedsiębiorstwa) konieczne jest opracowanie szczegółowego projektu tych zmian, uwzględniającego rozwiązanie kwestii doboru kadr, wsparcie prawne, inżynierskie i informacyjne dla działalności nowych jednostek strukturalnych, wycena wewnętrzna, kontrola finansowa itp.;

4) opracowanie i wdrożenie programu działań na rzecz restrukturyzacji przedsiębiorstwa zgodnie z wnioskami z pierwszych dwóch etapów. Program wskazuje nie tylko konkretne działania, ale także terminy ich realizacji, odpowiedzialnych wykonawców, a także niezbędne środki finansowe.

Pokonywanie socjopsychologicznych problemów reformowania ATP. Należy wyróżnić grupę czynników społecznych w rozwoju ATP. Szczególną uwagę na czynniki społeczne wyjaśniono poniżej.

Konieczność znalezienia wspólnych rozwiązań problemów ekonomicznych i społecznych, które pojawiają się w toku aktywności zawodowej danej osoby w ramach określonej ATP, jest uwarunkowana tym, że zjawiska ekonomiczne ATP powinny być analizowane i projektowane z uwzględnieniem interesów obu pracowników i ATP, i to nie tylko w związku z końcowymi wynikami działalności produkcyjnej ATP.

Projektując rozwiązania mające na celu rozwój ATP, najczęściej wychodzą z założenia, że ​​wszyscy pracownicy bezwarunkowo podzielają ten cel i podporządkowują mu inne swoje interesy.

Jednak są czynniki, które uzupełniają, wyjaśniają, ograniczają, a nawet zastępują cel rozwoju ATP dla konkretnego pracownika (grupy pracowników). Niektóre z tych czynników wymieniono poniżej.

1. W trosce o utrzymanie dobrych relacji i nie obrażanie pracowników, pracownicy mogą odmówić ścisłego przestrzegania tych procedur, które zapewniają rozwój ATP. W ten sposób kierownik transportu może celowo osłabić kontrolę nad działaniami kierowców, opierając się na chęci uniknięcia konfliktu z nimi i dać możliwość przypisania ilości pracy, pracy „na boku” itp.

2. Niektórzy wykonawcy mogą powstrzymać się od propozycji i działań mających na celu rozwój ATP, gdyż w przeciwnym razie naruszy to ustalony i promowany przez kierownika porządek. Dotyczy to np. szeroko stosowanej praktyki angażowania kierowców w prace naprawcze i konserwacyjne, co dla wielu ATP jest rozwiązaniem nieracjonalnym ekonomicznie, ale niestety tradycyjnym.

3. Chęć pracowników do unikania ryzyka może prowadzić do odmowy wdrożenia niektórych metod rozwojowych, nawet jeśli metody te zostały wystarczająco sprawdzone i uzasadnione w praktyce innych przedsiębiorstw. W transporcie drogowym pragnienie to jest szczególnie charakterystyczne dla małych przedsiębiorstw, które preferują awersję do ryzyka.

4. Interesy pracowników mogą być skierowane przede wszystkim na ich własne wynagrodzenie, a zainteresowanie to jest często silniejsze niż zainteresowanie zyskami ATP, dochodami jego właścicieli itp.

5. Możliwe, że zainteresowanie rozwojem ATP schodzi na dalszy plan ze względu na chęć zachowania przez pewną grupę liderów (menedżerów) kontroli w swoich rękach. W szczególności walka o władzę, chęć poprawy statusu itp. może prowadzić do decyzji sprzecznych z celami rozwojowymi ATP.

6. Takie pozornie nieoczekiwane czynniki, jak chęć kierownika do prowadzenia działalności charytatywnej lub chęć pozostawania w zgodzie z własnym sumieniem, a także chęć pracowników do szczególnych umiejętności, bezcennego wykazania się swoimi umiejętnościami zawodowymi itp. Te czynniki mogą kolidować z indywidualnymi decyzjami.

7. Jeżeli istnieje świadoma chęć pracowników do rozwijania ATP, cel ten może nadal nie zostać w pełni osiągnięty ze względu na niewystarczający poziom ich kompetencji zawodowych, z których pracownicy mogą nie być świadomi lub mogą nie być w pełni zrealizowane.

Można więc zauważyć, że każdy z problemów restrukturyzacji ATP wiąże się z podejmowaniem dość skomplikowanych decyzji, z przezwyciężeniem nie tylko niepewności informacyjnej, ale

I tradycyjne niedocenianie socjopsychologicznych problemów reformy. Jeśli jednak te problemy zostaną zaniedbane w okresie transformacji, to reforma strukturalna (restrukturyzacja) ATP nie osiągnie swojego celu, a przedsiębiorstwo nie wejdzie w jakościowo nowy, wysoce efektywny stan.

Na ogólny efekt ekonomiczny restrukturyzacji składają się cztery elementy: efekt z punktu widzenia właściciela (zarządcy) przedsiębiorstwa, z punktu widzenia wierzycieli, z punktu widzenia budżetu oraz efekt społeczny.

Z reguły rozwój przedsiębiorstwa wymaga inwestycji środków i tu na pierwszy plan wysuwa się problem inwestowania przedsiębiorstwa, pokrótce przedstawiony w kolejnym podrozdziale i szerzej omówiony w rozdz. czternaście.