Zdarza się, że ludzie mają stabilną, bezpieczną pracę, a mimo to decydują się na odejście – jedni w imię nowego miejsca, inni w imię samodzielnej kariery. Czasami nawet podwyżki pensji i inne próby ich powstrzymania nie przynoszą efektu. Jakie względy naprawdę kierują tymi ludźmi? Niewątpliwie część przyczyn leży w śmierci starych form umowy społecznej: kiedy firmy przestają się do niej stosować, ludzie tracą chęć wywiązania się ze swoich zobowiązań. Według Ciulli cięcia wykonane w latach 90. sprawiły, że się obudziliśmy. Umowa społeczna – wykonujesz dobrą robotę i ją zachowujesz – straciła przynajmniej na chwilę swoją moc. Miejsca pracy zostały zniszczone, a wiele istnień ludzkich zostało zniszczonych, ale jedno przesłanie stało się dla nas jasne: niepewność zatrudnienia stała się normą, nawet w okresach niskiego bezrobocia. Wielu pracowników i pracowników przemyślało swój stosunek do pracodawców, ponieważ pracodawcy przestali zwracać taką samą uwagę na ich potrzeby. Dodatkowe poświęcenia, takie jak urodziny członków rodziny, które nie zostały utracone z powodu nadgodzin, nie miały już sensu; może nigdy nie miały sensu. Jak mówi przysłowie, nikt na łożu śmierci nie żałuje, że spędzili w biurze zbyt mało czasu16.

Albo, jak powiedział Pfeffer ze Stanforda: lojalność wobec firmy nie umarła sama. Firmy zrobiły wszystko, aby to zakończyć. To także jest nie tyle kwestia moralności, ile wynik twardej kalkulacji ekonomicznej. Firmy czują się bardziej komfortowo dzięki większej elastyczności w decyzjach HR. Niektóre firmy były w stanie faktycznie obniżyć koszty, zwalniając swoich pracowników, a następnie biorąc ich w przenośni, ale na podstawie umowy. Firma nie jest już zobowiązana do świadczenia świadczeń i nie musi gwarantować, choćby w sposób dorozumiany, że pracownik pozostanie na liście płac po zakończeniu pracy na podstawie umowy.

Jednak profesjonaliści również widzą w nowym systemie pewne zalety. W dużej mierze tego „chcemy”. Nieczęsto spotykam osoby, które marzą o powrocie do dawnej sytuacji w modelu „całe życie w tej samej firmie”. Większość ludzi jest zadowolona z możliwości nie pozostania długo w jednej pracy: poszerza to możliwości, a poza tym mobilność ułatwia rozwój kariery. Ludzie zdają sobie sprawę, że tylko własne umiejętności i wydajność pracy mogą zapewnić im bezpieczeństwo pracy.

Nowe realia stały się m.in. wynikiem chęci pracowników do pełniejszej kontroli nad tym, co robią. Uczestnicy moich wywiadów i grupy fokusowe regularnie wymieniali to jako swój najwyższy priorytet. Mają dość zawiłości polityki biurowej i biurokracji panującej w korporacjach. Pracownicy mniejszych firm cierpią z powodu stresu i chaotycznego zarządzania. Oboje mają dość martwienia się o to, jak nie stracić swojego miejsca. Oczywiście nikt nie może rościć sobie absolutnej kontroli, a jednak wielu wybiera tę drogę, aby uzyskać przynajmniej pewną miarę kontroli w sprawach, które są dla niego najważniejsze. Poniższy fragment dialogu ze strony internetowej magazynu Fast Company17 doskonale oddaje ten nastrój:

Nigdy nie mogłem zrozumieć pracoholików, którzy gotowi są pracować ponad 60 godzin tygodniowo, w tym w weekendy, całkowicie ignorując fakt, że ludzie powinni mieć także życie osobiste… Ilu z nich skończyło z niczym – bez problemów z pracą i rodziną – kiedy ich firmy zaczęły dokonywać cięć... Pracowałem dla firmy, której prezes lubił umawiać się na przeciętne spotkanie w piątek o 18:00 lub w weekend - ogłaszając je dopiero o 14:00 ładuje bagaże do samochodu , zamierzając udać się do natury. Niektórzy zostali przywołani z wakacji przy najdrobniejszych okazjach, które nie wymagały natychmiastowej interwencji. Musieliśmy marnować własne weekendy na podróże służbowe, żeby firma mogła zaoszczędzić na przelotach.

Rodziny i osobisty czas pracowników traktowano tam bez szacunku. Wielu pracowało za granicą i przyjeżdżało do USA na dwa lub trzy tygodnie, które spędzali w hotelach i na niekończących się wieczornych spotkaniach. Dlaczego nie? I tak nie mieli normalnego życia. Zaraz po urodzeniu córki zdecydowałam, że chciałabym zjeść obiad w domu, nie tylko w weekendy. Wolałem być ojcem, a nie portfelem. Dla dziecka ważna jest prawdziwa osoba, a nie tylko to, co może zapewnić moja pensja.

Zaczęłam pracować na własną rękę, co pozwoliło mi nie tylko zaspokoić swoje potrzeby finansowe, ale także samemu decydować, gdzie zakończyć i jakiej pracy odmówić. Nie muszę teraz niczego „maksymalizować” ani zajmować się inwestorami. Nie muszę się martwić, że jakiś młody miejski pracoholik z sąsiedniego boksu, który nie musi wracać do domu przez godzinę, pomyśli, że jestem obibokiem, jeśli wyjdę z biura o piątej, szóstej albo skrzywi się od telefonów w piątek w nocy i w sobotę rano. To tylko praca... płaci rachunki... Oczywiście pieniądze nie płyną do mnie jak rzeka - a żyłem wystarczająco długo, aby pamiętać lata 80. i 90. i wiem, że moja sytuacja może się wcześniej znacznie pogorszyć będzie lepiej w przyszłym roku. Po prostu nie powinienem się wycofywać.

W swoich badaniach często spotykam ludzi, którzy twierdzą, że rzucili palenie z powodów takich jak te z komiksów Dilberta. Nie obejmuje to wynagrodzenia ani udziałów. Chodzi o zarządzanie - niespójne, niekompetentne lub kapryśne. Przede wszystkim narzekają na niezdolność lub niechęć menedżerów do zrozumienia i oceny działań pracowników. Jeszcze gorsze są radykalne zmiany kursu, które sprawiają, że pracownicy czują, że wszystkie ich wysiłki poszły na marne. Z takich sztuczek czasami nawet najbardziej oddani pracownicy uciekają ze statku. Tego rodzaju skargi słyszę nie tylko od zdezorientowanych kulisów w maleńkich firmach high-tech, ale także od tych, którzy mają stabilną, dobrze płatną pracę w korporacjach, a także od pracowników organizacji rządowych i organizacji non-profit, a także z osoby, które same zajmują stanowiska administracyjne. Jeden z nich wysłał mi e-mail po przeczytaniu mojego artykułu w magazynie Information Week:

„Znowu muszę sobie radzić późno z kolejną katastrofą w firmie, w której pracuję jako bioinżynier… Kierownictwo tutaj jest po prostu okropne (oczywiście słyszałeś to więcej niż raz). Najbardziej zdumiewa mnie fakt, że wartościowi ludzie, którzy tu pracowali od wielu lat, w strasznych ilościach opuszczają firmę, ale wydaje się, że właściciele postanowili to zignorować. Jako lider zespołu wiele się nauczyłem o tym, jak (i ​​jak nie) traktować pracowników. Niestety przed obrzydliwością mogę tylko do pewnego stopnia uchronić moich kolegów... Otrzymałem kilka ofert od prywatnych firm... Kod na drzwiach znów się zmieni i wszyscy będą się zastanawiać, kto tym razem uciekł, gdy dołączę do szeregów ci, którzy „odeszli w rozdrażnieniu””18.

Gideon Kunda, Stephen Barley i James Ivane, czołowi autorytety w dziedzinie etnografii pracy, przeprowadzili szeroko zakrojone badania na temat osób opuszczających znane firmy, aby pracować samodzielnie. Ich praca zatytułowana „Co sprawia, że ​​ludzie pracują na kontrakcie?” na podstawie wywiadów pogłębionych z 52 inżynierami i specjalistami IT. Celem badania było sprawdzenie szeregu hipotez dotyczących zmian w charakterystyce współczesnego zatrudnienia. Z jednej strony autorzy chcieli się przekonać, na ile wiarygodne są twierdzenia, które wywodzą się z teorii „pracowników kontraktowych”. Ich istota odzwierciedla ideę „firmy jako ciemiężcy”, zgodnie z którą ludzie podejmują pracę kontraktową dopiero po wyrzuceniu z wielkich korporacji. Z drugiej strony analizie poddano przeciwstawne poglądy związane z koncepcją wolnych agentów. Według nich zwolennicy tej koncepcji „propagują postindustrialną koncepcję indywidualizmu ekonomicznego, zgodnie z którą freelancerzy uzyskują niezależność i roszczą sobie część wartości dodatkowej, która wcześniej w całości trafiała do firm zatrudniających”. Ich wnioski pasują do moich.

Całkowicie błędną ideę „kompanii ciemiężcy” deklarują Kund, Jęczmień i Ivane. Przyczyny, które doprowadziły do ​​odmowy podjęcia pracy najemnej, miały niewiele wspólnego ze skargami zwolnionego pracownika. Ludzie starali się kontrolować własne życie, czas i wybór zajęć. Ich decyzje pod wieloma względami przyniosły im wyzwolenie – w szczególności od ciągłego… strach Stracić pracę. Autorzy badania identyfikują trzy główne twierdzenia, które skłoniły pracowników firmy do rezygnacji. Wielu jest zmęczonych porządkiem biurowym. "Trzeba słuchać wielu różnych opinii" - zauważa jeden z inżynierów, którzy brali udział w badaniu - "marnować czas na bezsensowne spotkania, starając się nikogo nie urazić i bawić się ze wszystkimi. Ściśle rzecz biorąc, wszystko to nie ma nic wspólnego z pracą, jest nieproduktywne i często tworzy bardzo napiętą atmosferę”. Inni odchodzą z powodu syndromu Dilberta - przekonania, że ​​wszyscy powyżej nie są wystarczająco kompetentni, delikatnie mówiąc. „Pracowałem w stoczni przez kilka lat, gdzie sprawy nie poszły do ​​przodu” – mówi inny inżynier, który pożyczył materiały do ​​swojego mieszkania na Florydzie. Jednocześnie poczucie niesprawiedliwości zmusza kogoś do rezygnacji. Dla wykwalifikowanych twórców może być frustrujące stwierdzenie, że osobiste zalety ich firmy nie są wykorzystywane lub że wyniki ich wysiłków zostały niewłaściwie wykorzystane. „Pracowałem nad projektem nie ze względu na cele samego projektu, ale ze względu na cele władz” – wyjaśnia jeden z rozmówców.

Ponadto, o ile decyzja o samozatrudnieniu nie gwarantuje 100% wolności, to przynajmniej pozwala niezależnemu pracownikowi osobiście określić cele i zasady gry. Jak ujął to jeden z inżynierów oprogramowania: „Nie pracuję już za darmo”.

Czołowi eksperci HR Facebooka na przykładzie własnej firmy wyjaśniają, dlaczego dobrzy szefowie i przyzwoita pensja nie zawsze mogą utrzymać pracownika na swoim stanowisku. Okazuje się, że ludzie zawsze potrzebują czegoś więcej i o tym powinien pamiętać każdy utalentowany lider.

Mówią, że ludzie nie opuszczają firmy, zostawiają złych liderów. Słyszeliśmy to powiedzenie tak często, że gdy zapytaliśmy, dlaczego nasi pracownicy odeszli z Facebooka, pierwszą rzeczą, jaką zrobiliśmy, było obwinianie menedżerów za wszystkie grzechy. Jednak ankieta wśród byłych pracowników pokazała zupełnie inną historię: okazywało się, że za każdym razem namawialiśmy ludzi do pozostania, ale oni i tak wyjeżdżali, to wcale nie byli ich szefowie… Przynajmniej nie było powodów ich odejścia. w ogóle czego się spodziewaliśmy.

Oczywiście wiele osób ucieka ze statku, gdy jest kontrolowany przez nieznośnego szefa. Ale my ze swojej strony spędziliśmy ponad rok, aby wybrać, a następnie „edukować” najlepszych menedżerów na Facebooku. Co więcej, większość naszych respondentów zauważyła, że ​​pod ich kierownictwem bardzo dobrze czuje się w pracy. To była tylko kwestia pracy. Ludzie odeszli, gdy poczuli, że praca już im nie sprawia przyjemności, albo pracują na pół serca, albo nie rozwijają się ich kariery.

Tak więc ludzie opuścili Facebooka nie z powodu swoich szefów, ale z powodu pracy. Ale z drugiej strony kto odpowiada za organizację pracy? Menedżerowie. Błędne koło.

Mając to na uwadze, zaczęliśmy analizować dane z ankiety, aby dalej przewidywać, którzy z naszych pracowników odejdą z nas w ciągu najbliższych sześciu miesięcy, a którzy pozostaną. I dowiedzieliśmy się czegoś interesującego o tych, którzy ostatecznie zostali: wszyscy byli średnio o 31% bardziej zadowoleni ze swojej pracy niż ci, którzy odeszli, a także wykorzystywali swój potencjał o 33% bardziej i wyrażali o 37% większą pewność, że przejęci umiejętności będą im przydatne w przyszłości. Udało nam się więc zidentyfikować trzy kluczowe obszary, w których menedżerowie mogą najskuteczniej budować relacje ze swoimi pracownikami: dać im stanowiska, które lubią (1), pomóc im wykorzystać ich mocne strony (2) i wreszcie powoli utorować im drogę do rozwoju ich kariery, biorąc pod uwagę ich osobiste zainteresowania (3).

Przyjemność, nie praca

Wielu z nas ma aspiracje, które nigdy nie zostały zrealizowane w pracy – ta sama pasja, której nie zrealizowaliśmy w swojej karierze. Nie ma znaczenia dlaczego: może nie być wystarczającej liczby talentów lub możliwości, aby uczynić to biznesem twojego życia. Ważne jest to, że wraz z nadejściem twojej obecnej pracy, te aspiracje wciąż mają miejsce. Innymi słowy, to hobby.

Ponieważ większość naszego aktywnego czasu spędzamy w pracy, nie zawsze możemy znaleźć chwilę na nasze hobby. I wtedy zaczynamy szukać sposobów na włączenie naszych hobby do naszego harmonogramu pracy. Na przykład autorzy tego artykułu są osobiście zaznajomieni z prawnikiem, który zawsze marzył o byciu pilotem i dlatego obecnie często zajmuje się sprawami związanymi z lotnictwem. Znamy też nauczyciela, który porzucił karierę muzyczną, ale wciąż przynosi gitarę na zajęcia. A jednak w dużych firmach sprawy nie idą tak gładko: często ludzie potrzebują pomocy osób trzecich w zorganizowaniu wymarzonej pracy – motywującej, znaczącej.

Tu przydają się menedżerowie. Najlepszym sposobem jest umożliwienie pracownikom robienia tego, co kochają, nawet jeśli oznacza to usunięcie ich z pozycji, w której się wyróżniają. Oto jeden przypadek: kilka lat temu jedna z liderek Facebooka, Cynthia, stała na czele dużego zespołu partnerów biznesowych HR. Jednak po pewnym czasie zorientowała się, że praca nie sprawia jej przyjemności i nie robi w naszej firmie tego, co kocha najbardziej – nie pracuje z klientami. Cynthia została awansowana i objęła kierownictwo zespołu HR Business Partners ze względu na jej talent do budowania zaufania z kluczowymi partnerami Facebooka. Ale gdy tylko podjęła swoje obowiązki, zdała sobie sprawę, że prawie nie wykonuje pracy, która inspirowałaby ją bardziej niż wcześniej.

Pozyskawszy wsparcie swojego przełożonego, Cynthia zatrudniła nowego pracownika do zespołu, instruując ją, aby pokierowała zespołem w dłuższej perspektywie, a następnie wróciła do obowiązków pojedynczego pracownika. Ważne jest, aby zrozumieć, że Cynthia nie tylko zatrudniała mówcę dla siebie – w rzeczywistości zatrudniała swojego nowego szefa. Gdy tylko nowy pracownik zabrał się do pracy, stało się oczywiste dla wszystkich, że momenty organizacyjne w swojej pracy lubi dużo bardziej niż Cynthia. Więc w pewnym momencie kobiety po prostu zostawiły wszystko tak, jak jest: Cynthia opiekowała się klientami, a jej pracownik kierował zespołem. Utrzymanie Cynthii na Facebooku było o wiele ważniejsze dla jej menedżera niż utrzymywanie jej na określonej pozycji.

Często menedżerowie po prostu nie rozumieją, jaki rodzaj pracy naprawdę lubią ich ludzie. Przekonują się o tym jedynie wywiady wyjściowe, standardowa praktyka w każdym dziale HR, w których pracownicy HR dowiadują się, dlaczego utalentowani pracownicy zdecydowali się odejść i czy jest sposób, aby przekonać ich do pozostania. Ale po co czekać do teraz? Jeden z naszych pracowników, Adam, pracował dla kilku firm z różnych branż, aby opracować pytania do rozmowy kwalifikacyjnej. Dzięki tym pytaniom menedżerowie w pierwszym tygodniu pracownika w nowym miejscu pytali go o ulubione momenty w jego karierze, o to, co go inspiruje, jakie ma hobby i tak dalej. Uzbrojeni w tę wiedzę menedżerowie będą mogli od razu zacząć dopasowywać kandydata do pracy, z której już nie będzie chciał odejść.

Wprowadzenie niewykorzystanych umiejętności

W naszej epoce specjalizacji i podziału pracy możemy jedynie ze smutkiem przypomnieć minioną epokę Człowieka Renesansu. Tacy mistrzowie wszystkich zawodów spotykają się raz na sto lat. Maria Skłodowska-Curie otrzymała Nagrodę Nobla za swoje odkrycia w dziedzinie fizyki, a następnie kolejną za osiągnięcia w dziedzinie chemii. Richard Feynman dokonał przełomu w elektrodynamice, rozszyfrowując hieroglify Majów i włamując się do sejfów w wolnym czasie. I chociaż niewiele osób osiąga ten poziom doskonałości w swoich dziedzinach, fakt pozostaje faktem: utalentowana osoba jest utalentowana we wszystkim na swój sposób. Jeden z naszych dyrektorów na Facebooku jest byłym prawnikiem, dziennikarzem i gospodarzem talk-show. Szef działu komunikacji grał w zespole rockowym, a jeden z menedżerów produktu uczył w szkole. Niestety, większość opisów stanowisk czasami zbyt mocno ogranicza uprawnienia pracowników, uniemożliwiając im pełne wykorzystanie ich potencjału.

Inteligentni menedżerowie stwarzają ludziom możliwości wyrażania siebie. Aby zrozumieć, jak to działa, weźmy przykład Chase, który ostatnio pracował dla nas jako inżynier oprogramowania na Instagramie. Około pół roku temu pomógł swojemu zespołowi osiągnąć wyjątkowe wyniki, gdy musieli wprowadzić do systemu nowe narzędzia i formaty. Jednak zakończył projekt z bolesną świadomością, że wszystkie te kodeksy wyczerpały go całkowicie i że musi być inny sposób na przyczynienie się do rozwoju firmy. Po rozmowie o tym ze swoim menedżerem Lou, zdał sobie sprawę, że mając dobre zaplecze techniczne, jest naprawdę świetny w tworzeniu prototypów, które udowadniają wykonalność pomysłu i wprowadzają go w tryb iteracji. Ale, niestety, Instagram po prostu nie miał takiej pozycji, w której umiejętności Chase'a mogłyby się przydać.

Lou następnie przekonał zespół projektowy, aby zaryzykował i dał Chase'owi tak zwany „miesiąc hakowania” W tym czasie dołączył do Ryana, starszego projektanta, z którym mógł stworzyć kilka prototypów i ulepszyć funkcję udostępniania na Instagramie. Sukces Chase nie tylko pozwolił mu zdobyć przyczółek w nowej dla siebie roli, ale także skłonił kierownictwo sieci społecznościowej do stworzenia całej grupy roboczej o podobnych umiejętnościach.

Tymczasem tworzenie nowych stanowisk – wprawdzie skuteczne, ale nie jedyne. W dzisiejszych czasach dość dużą ilość czasu pracy zajmuje poszukiwanie i wymiana wiedzy. Badania pokazują, że pracownicy wiedzy poświęcają na to średnio około jednej czwartej swojego czasu. Zatem w tych warunkach zadaniem menedżerów jest wiedzieć, z kim się skontaktować. Gdy tylko menedżerowie zrozumieją, kto w ich zespole posiada jaką wiedzę i umiejętności, będą mogli zjednoczyć między sobą pracowników – a docelowo stworzyć własną bazę ekspercką, co oczywiście tylko przyczyni się do efektywności całej firmy .

Znalezienie równowagi między pracą a domem

Jedne drzwi się otwierają, drugie zamykają. Dość często zdarza się, że gdy tylko robimy postępy w karierze, zaczynamy doświadczać trudności w życiu osobistym. To może być duży projekt, który okrada nas z dni i nocy, które moglibyśmy spędzić z naszym partnerem. Awans lub nowe stanowisko, które pożera nasze weekendy, które powinniśmy poświęcić dzieciom. Albo ważna podróż służbowa, która oddziela nas od rodziny na długie dni, a może tygodnie i lata.

W Facebooku nasi menedżerowie starają się zminimalizować takie sytuacje, tworząc możliwości kariery, które nie przeszkadzają w realizacji osobistych priorytetów pracownika. Oto jeden przykład.

Shona, nasza konsultantka, wróciła z urlopu macierzyńskiego na swoje ważne stanowisko, które wiązało się z częstymi podróżami służbowymi. Oczywiście, w związku z jej nową pozycją, obiecywało to pewne trudności. Shona współpracowała ze swoim menedżerem, aby ustalić priorytety swojego planu podróży. Teraz rozwiązuje wszystkie ważne, ale nieistotne problemy ze swoimi kolegami z regionu. Jej menedżer skontaktował ją również z mentorem, który pomógł jej przejść przez transformację tak komfortowo, jak to możliwe. Shona powiedziała, że ​​dało jej to pewność, że młoda matka może wrócić do pracy bez poświęcania czasu potrzebnego na wychowanie dziecka. Dzięki temu menedżerowie nie tylko wspierają swoich pracowników – dają im poczucie dumy ze swojej firmy.

Streszczenie

Tak, ludzie odchodzą z pracy i to jest fakt. Menedżerowie mogą jednak temu zapobiec, po prostu tworząc dla pracownika warunki, których nie chcą odmówić. Dobrzy szefowie tworzą „tarcze” dla swoich pracowników, chroniąc ich przed niezdrowym środowiskiem biurowym. Ponadto mądrzy liderzy otwierają przed podwładnymi nowe drzwi: powierzają ważne zadania, wprowadzają do nich inspirujące projekty, promują je. I zawsze pamiętają, że pracownik powinien mieć życie poza biurem. Z takim menedżerem, który myśli jednocześnie o Twoim komforcie w firmie i szczęściu w życiu, każda praca stanie się pracą marzeń. Z którym bardzo trudno będzie kiedykolwiek odejść.

Lori Goler, szef HR na Facebooku
Janelle Gale, Head of HR Business Partners na Facebooku
Brynn Harrington, Lider Zespołu Wzrostu Facebooka
Adam Grant, psycholog, profesor Wharton School of Business, autor koncepcji „Originals”

Artykuł oryginalny – Harvard Business Review

Jak mówi słynne powiedzenie, ludzie nie rezygnują z pracy, tylko odchodzą ze swojego szefa. Tak często słyszeliśmy to zdanie, że gdy zaczęliśmy śledzić powody, dla których pracownicy opuszczają Facebooka, byliśmy pewni, że to menedżerowie. Ale wyniki naszego badania zaangażowania pokazały coś zupełnie innego: kiedy chcieliśmy zatrzymać ludzi, a oni i tak odeszli, nie było to z powodu kierownika… przynajmniej nie w sposób, w jaki zwykliśmy myśleć.

Oczywiście ludzie częściej opuszczają firmę, gdy mają okropnego szefa. Ale przez lata pracowaliśmy w Facebooku, aby wybrać i rozwijać świetnych menedżerów, a większość uczestników naszego badania stwierdziła, że ​​jest zadowolona ze swoich szefów. Decyzja o rezygnacji była związana z samą pracą. Ludzie odchodzili, bo praca nie sprawiała im radości, nie wykorzystywano ich mocnych stron, a pracownicy nie mogli wspinać się po szczeblach kariery.

Na Facebooku ludzie nie opuszczają swojego szefa, porzucają pracę. Ale kto jest odpowiedzialny za to, czym jest ta praca? Menedżerowie.

Jeśli chcesz zatrzymać pracowników – zwłaszcza swoje „gwiazdy” – czas zwrócić większą uwagę na to, jak organizujesz ich pracę. Większość firm tworzy miejsca pracy, a następnie wypełnia te „pudełka” ludźmi. Nasi najlepsi menedżerowie robią czasem odwrotnie: kiedy znajdują utalentowanych ludzi, są gotowi zaprojektować pracę dla konkretnej osoby.

Razem z naszym zespołem HR - analitycy, przetworzyliśmy dane z ankiety, aby przewidzieć, którzy pracownicy zostaną, a którzy odejdą w ciągu najbliższych sześciu miesięcy, i przy okazji dowiedzieliśmy się czegoś ciekawego o tych, którzy zostali. Ci, którzy pozostali, byli o 31% bardziej skłonni uważać swoją pracę za przyjemną, o 33% częściej wykorzystywać swoje mocne strony, a 37% bardziej pewni, że zdobywają umiejętności i doświadczenie potrzebne do kariery. Informacje te ujawniają trzy główne sposoby, w jakie menedżerowie mogą dostosować doświadczenie zawodowe bezpośrednio do swoich podwładnych: umożliwić im wykonywanie prac, które lubią, pomóc im w budowaniu ich mocnych stron i stworzyć ścieżkę kariery, która uwzględnia osobiste priorytety.

Tworzenie ciekawych miejsc pracy

Wielu z nas ma w pracy niespełnione aspiracje – te hobby, których nie byliśmy w stanie zrealizować w naszej karierze.. Może nie mieliśmy talentu, możliwości lub środków finansowych, aby zmienić te hobby w sposób na życie. Ale nawet gdyby okazało się, że mamy inną karierę, te aspiracje nigdzie nie znikają. Pozostają z nami jak stara miłość, ale tylko w życiu zawodowym. Ponieważ większość czasu spędzamy w pracy, nie zawsze mamy okazję zamienić niespełnione aspiracje w hobby w czas wolny, którego często nam brakuje. Z tego powodu szukamy sposobów, aby te pasje stały się częścią naszej pracy. Autorzy artykułu są osobiście zaznajomieni z prawnikiem, któremu nie udało się spełnić marzenia o zostaniu pilotem, dlatego postanowił zająć się sprawami związanymi z lotnictwem. Znamy też nauczyciela, który porzucił karierę muzyczną, ale przynosi do swojej klasy gitarę. Ale w firmach ludzie często potrzebują pomocy w tworzeniu pracy dla siebie.

Menedżerowie mogą odgrywać kluczową rolę w tworzeniu motywujących i znaczących miejsc pracy. Najlepsi menedżerowie robią, co mogą, aby pomóc ludziom wykonywać pracę, którą kochają (nawet jeśli oznacza to, że muszą zostać przeniesieni z pracy, w której wykonują świetną robotę). Kilka lat temu Cynthia, jedna z reżyserek Facebook , kierował liczną grupą partnerów biznesowych w terenie HR . Zdała sobie sprawę, że nie poświęca czasu na to, co sprawia jej największą przyjemność - rozwiązywanie problemów z klientami. Jako doradca kilku kluczowych menedżerów Facebook przejęła więcej obowiązków i zarządzała dużym zespołem. Ale po objęciu tego stanowiska Cynthia zdała sobie sprawę, że wykonuje mniej pracy, która daje jej energię.

Przy wsparciu swojego menedżera Cynthia zatrudniła nowego pracownika z długoterminowym celem przekazania jej kierownictwa zespołu. Potem sama Cynthia mogła wrócić do pracy indywidualnej. Zatrudniła nie tylko bezpośredniego podwładnego, ale swojego przyszłego szefa. Kiedy nowa specjalistka w pełni się zadomowiła i stało się jasne, że podobają jej się organizacyjne i kierownicze aspekty pracy, zamieniły się miejscami z Cynthią. Teraz Cynthia uwielbia rozwiązywać problemy klientów, których tak bardzo kocha, a nowo zatrudniony pracownik kieruje zespołem. Dla menedżera Cynthii o wiele ważniejsze było trzymanie jej w środku Facebook niż w konkretnym poście.

Zbyt często menedżerowie nie wiedzą wystarczająco dużo o tym, jaką pracę ludzie lubią. Wszystko to wychodzi na jaw podczas rozmów kwalifikacyjnych. Takie rozmowy to standardowa praktyka w każdym dziale. HR , pomagają dowiedzieć się, dlaczego utalentowani pracownicy odchodzą i co może ich przekonać do pozostania w firmie. Ale po co czekać, aż robotnicy prawie odejdą? Jeden z autorów artykułu, Adam, współpracuje z firmami z różnych dziedzin przy planowaniu wywiadów dla wynajmowanie. Przez pierwszy tydzień po rozpoczęciu pracy menedżerowie komunikują się z nowymi pracownikami, dowiadują się o ulubionych projektach, nad którymi pracowali, pytają, w jakich momentach te osoby czuły się najbardziej energiczne w pracy i zauważyły, że zostały całkowicie pochłonięte przez proces pracy i zanurzone w tym. Również na takich rozmowach można dowiedzieć się, jakie hobby pracownicy mają poza pracą. Wykorzystując te informacje, menedżerowie mogą od samego początku tworzyć interesujące miejsca pracy.

Niewykorzystane mocne strony

W świecie zdominowanym przez specjalizację już dawno minął Renesans. Tacy ludzie są niezwykle rzadcy. Marie Curie otrzymała Nagrodę Nobla za doskonałość w fizyce, a następnie kolejną w dziedzinie chemii. Richard Feynman dokonał rewolucji w elektrodynamice, rozszyfrował hieroglify cywilizacji Majów, aw wolnym czasie zajmował się łamaniem sejfów. Chociaż tylko nieliczni odnoszą takie sukcesy w różnych dziedzinach, wielu utalentowanych ludzi jest utalentowanych na wiele sposobów. Mamy w Facebook

Dyrektor Diversity, wcześniej prawnik, dziennikarz i gospodarz talk-show; jeden z dyrektorów ds. komunikacji śpiewał w zespole rockowym, a jeden z menedżerów produktu jest byłym nauczycielem. Niestety, tworząc wąskie obowiązki zawodowe, firmy tłumią własną zdolność do korzystania z pełnego zakresu umiejętności pracowników.

Inteligentni menedżerowie stwarzają ludziom możliwości wykorzystania ich mocnych stron. Aby zilustrować, jak taki scenariusz mógłby się rozwinąć, rozważmy przykład Chase, który ostatnio pracował jako inżynier oprogramowania w Instagram . Około sześć miesięcy temu jego zespół szybko iterował produkt, aby wprowadzić nowe narzędzia i formaty, a Chase pomógł poprowadzić zespół do wyjątkowych wyników. Ale pod koniec projektu był wyczerpany kodowaniem na dużą skalę i pracą wielozadaniową – i zaczął się zastanawiać, czy można w inny sposób przyczynić się do wspólnej sprawy. Po rozmowie ze swoim menedżerem Lou, zdał sobie sprawę, że pomimo ogromnego doświadczenia technicznego, rzeczywiście wykazuje naprawdę dużą zdolność tworzenia prototypów w celu szybkiego sprawdzania koncepcji i późniejszej iteracji. Ale Instagram nie było stanowiska, które obejmowałoby taki zestaw umiejętności, a Chase nie miał doświadczenia w pracy w tradycyjnym projektowaniu.

Lou przekonał zespół projektowy, by zaryzykował i pozwolił Chase’owi wypróbować nową rolę na „miesiąc hakowania” ( hackamiesiąc - słowo utworzone przez analogię do "hackathonu" - około. wyd.) W tym okresie Chase połączył siły z Ryanem, głównym projektantem produktu, i razem szybko stworzyli kilka przełomowych prototypów.. Sukces Chase'a nie tylko zapewnił mu zupełnie nowe stanowisko z odpowiednim wykorzystaniem jego mocnych stron, ale także przygotował grunt dla większego zespołu pracowników o podobnych umiejętnościach i zainteresowaniach. Jak powiedział Lou: „Dla Chase’a przejście na to stanowisko było bardzo proste i dobrze mu zrobił. Instagram . Brakowało tylko rozpędu do rozpoczęcia tego procesu”.

Tworzenie nowych stanowisk to nie jedyny sposób, aby ludzie mogli wykorzystać swoje atuty. W świecie, w którym wszyscy są w stałym kontakcie, wykonanie pracy zależy w dużej mierze od znajdowania i dzielenia się wiedzą. Według niektórych szacunków pracownicy wiedzy spędzają ponad 25% czasu na poszukiwaniu informacji.Zadaniem menedżerów jest pomóc im dowiedzieć się, gdzie się zwrócić. Jeśli menedżerowie wiedzą, kto wie czego, mogą połączyć tych, którzy tego potrzebują, a nawet lepiej, stworzyć przeszukiwalną bazę danych ekspertów. Ich celem jest pokazanie mocnych stron pracowników, aby inne osoby wiedziały, z kim się skontaktować.

Możliwość odniesienia sukcesu w pracy i w domu

Zbyt często zdarzają się sytuacje, kiedy otwierając drzwi w karierze, tym samym zamykamy podobne drzwi w naszym życiu osobistym. Specjalny projekt, który nie daje możliwości pójścia na randkę z naszymi życiowymi partnerami. Duża promocja w pracy, która uniemożliwia nam spędzenie weekendu z dziećmi. Nowy post po drugiej stronie kraju, który oddala nas od rodziny.

Facebook nasi najlepsi menedżerowie współpracują z pracownikami, aby zminimalizować te koszty i stworzyć możliwości kariery zgodne z osobistymi priorytetami. Oto przykład.Shona, szefowa agencji, wracała z urlopu macierzyńskiego na międzynarodowe stanowisko, gdzie strefy czasowe kolidowały z jej obowiązkami rodzicielskimi. Z pomocą swojego menedżera Shona stworzyła plan podróży służbowych według priorytetów. Jeśli chodzi o wszystkie ważne, ale nieistotne kwestie, współpracowała z kolegami z regionu, ustalając terminy spotkań. Menedżer przedstawił także Shaunę międzynarodowemu mentorowi pracy, który pomógł jej w przejściu. „Tak solidne wsparcie dało mi pewność siebie, pozwoliło w pełni wrócić do pracy, a jednocześnie być blisko mojej córki” – mówi Shona. Menedżerowie, którzy udzielają takiego wsparcia swoim podwładnym, zauważają, że:pracownicy nie tylko z powodzeniem wykonują swoje obowiązki, ale także zostają w firmie na dłużej, ponieważ są dumni z miejsca, w którym pracują.

Ludzie odchodzą z pracy, a od menedżerów zależy tworzenie miejsc pracy, z których nie chcą zrezygnować. Wielcy przywódcy tworzą zbroję: chronią swoich pracowników przed toksycznością. A ci szefowie zapewniają sensowne zadania do pracy i możliwość uczenia się. Wykonując zadania, podwładni są naładowani energią od takich szefów, pracują do granic swoich możliwości i rozwijają się zawodowo, nie tracąc nic w życiu osobistym. Jeśli Twojemu menedżerowi zależy na Twoim szczęściu i sukcesie, karierze i życiu, dostajesz świetną pracę i trudno Ci sobie wyobrazić, że pracujesz gdziekolwiek indziej.

O Autorach. Lori Gawler- Kierownik Działu Kadr na Facebooku. Janelle Gale Kierownik działu zasobów ludzkich dla partnerów biznesowych Facebooka. Brynn Harrington- Kierownik Działu Rozwoju Zasobów Ludzkich na Facebooku. Adam Grant jest profesorem w Wharton School of Business i autorem.

Rezygnacja dla niektórych pracodawców może być przykrą niespodzianką. Wydawałoby się, że pracownik nie wykazuje niezadowolenia z własnego, jest lojalny wobec firmy, nie ma problemów w zespole, ale pewnego pięknego dnia wyraża chęć odejścia. Co skłania specjalistów do podjęcia decyzji o zwolnieniu i czy możliwe jest utrzymanie dobrego pracownika na dotychczasowym stanowisku?

Istnieją cztery grupy powodów, dla których ludzie odchodzą lub starają się zmienić pracę.

Pierwsza grupa: przyczyny materialne

Ryba szuka tam, gdzie jest głębiej, a człowiek szuka tam, gdzie jest lepiej.

Istnieje wiele czynników, przez które dotychczasowa pensja przestaje zadowalać pracownika, czy to osobiste ambicje, czy zmiana stanu cywilnego. W każdym razie, jeśli brakuje pieniędzy, a w pracy nie ma dodatkowych świadczeń materialnych (transport firmowy, wyżywienie, pakiet socjalny), to jest to jeden z pierwszych powodów, aby szukać lepszej opcji. Aby zatrzymać pracownika, pracodawca powinien pomyśleć o podniesieniu wynagrodzenia lub zapewnieniu innych sposobów rekompensaty materialnej za pracę. Innym powodem zwolnienia, który odnosi się do czynników materialnych, jest systematyczne opóźnianie wynagrodzeń. Widać, że nie potrzebuje komentarzy.

Druga grupa: przyczyny związane z działalnością zawodową

Ktoś potrzebuje rozwoju zawodowego (możliwości uczenia się i doskonalenia swojej wiedzy); ktoś ma karierę (wzrost, ciągłe przechodzenie na wyższy poziom pracy), ktoś po prostu nudzi się w tym samym miejscu (ze względu na ograniczone obowiązki funkcjonalne). Brak satysfakcji w związku z powyższymi czynnikami jest przyczyną pojawienia się myśli o zwolnieniu.

Ponadto odejście może być skutkiem wypalenia zawodowego, gdy sukces przestaje motywować specjalistę, a on chce odejść z tej dziedziny działalności.

W takim przypadku pracodawca powinien podkreślić wagę i znaczenie pracownika na jego stanowisku oraz w miarę możliwości zastanowić się nad perspektywami dalszego rozwoju zawodowego istniejącej kadry.

Trzecia grupa: sytuacja psychologiczna w firmie

Obejmuje to napiętą, konfliktową sytuację w zespole; niegrzeczna, upokarzająca postawa z zewnątrz, duża rotacja. Pracodawcy, którzy często zmieniają pracowników, narażają się na wyrobienie sobie negatywnej reputacji, ponieważ niełatwo jest pracować w miejscu, w którym pracownicy są traktowani lekceważąco.

Czwarta grupa: przyczyny społeczne

Z reguły mają niewielką zależność od pracodawcy. Należą do nich: przeprowadzka (również do innego miasta), różne okoliczności rodzinne, urlop macierzyński, stan zdrowia itp. Z reguły pracownicy nie są już zadowoleni z harmonogramu pracy, ilości i jakości nakładu pracy oraz lokalizacji firmy. Aby zatrzymać specjalistę, pracodawca musi rozpatrywać każdą sprawę indywidualnie. Jeśli to możliwe, rozwiąż problem poprzez: przeniesienie pracownika do pracy zdalnej lub do innego oddziału, zmianę grafiku, dostosowanie obowiązków funkcjonalnych itp. Nawet jeśli pracownik podjął ostateczną decyzję o odejściu,

Dlaczego ludzie rezygnują?

Na co zwraca uwagę osoba poszukująca pracy? Przede wszystkim na tym, jak dobrze go oceniają, a mniej na możliwościach finansowych w stosunku do niego samego. Jednocześnie ogromna odpowiedzialność spoczywa na przełożonym, tym, który go pilnuje, czyli na najwyższym menedżerze. Przy utracie dobrych pracowników najwyższe kierownictwo powinno przeanalizować pracownika, pod którego bezpośrednim nadzorem pracował pracownik, który odszedł z firmy. Im dłużej firma nie opuszcza wykwalifikowanej kadry, tym większa gwarancja jej prosperity i dobrego samopoczucia. Należy pamiętać, że „pracownicy nie opuszczają firmy, ale szkodliwi menedżerowie”.

Na początku początkujący pracownik nie myśli o odejściu z firmy, być może ze względu na ostentacyjną lojalność administracji wobec niego i wierzy w to. Ale jego eliminacja została już opracowana i wyraźnie zdebugowana w praktyce jego bezpośredniego przełożonego. Co więcej, myśl o odejściu z tej firmy pojawia się już upokorzonemu i znieważonemu pracownikowi, gdy jego szef zaczyna bezczelnie oceniać jego rentowność, płynność i wartość rynkową. Nieco później pomysł odejścia z firmy staje się coraz silniejszy w głowie pracownika, a on zaczyna szukać innych wakatów, rozważać oferty i pod każdym możliwym względem odchodzić od tej organizacji.

Analiza zwolnień pokazuje, że większość z nich wynika z aroganckiej i niesprawiedliwej separacji. Jak w zwyczaju mówi się o „przyjaciołach i wrogach”, a konkretnie wyraża się ideę, do „białych kości” – są to szefowie, najwyżsi i sprawiedliwi menedżerowie oraz „niewolnicy”, czyli wszyscy inni, którzy są pod ich kontrolą. Ale jednocześnie warto wziąć pod uwagę, że około 80% pracowników opuściło firmę właśnie z powodu zgniłych metod pracy i krótkowzrocznych szefów, którzy ich wymusili.

Zapobieganie

Jedną z głównych zasad zatrzymania pracownika w firmie jest „zaspokojenie potrzeb”. Bo nie jest już pracownikiem, ale pierwszym klientem Twojej firmy. I tu wchodzi w życie prawo rynkowe – „Klient ma zawsze rację”, bo tylko za pośrednictwem swojego pracownika Ty, firma, komunikujesz się z innymi klientami. Dlatego zaspokojenie potrzeb pracowników powinno zajmować ważne miejsce w praktyce pracy z personelem.

Jeśli pracownik nie odczuwa należytego szacunku (oczywiście w ramach usługi) ze strony przełożonych i należytego wynagrodzenia za swoją pracę i wysiłki, to nieporozumienia i niezadowolenie są nieuniknione.

Ocena utraty utalentowanego pracownika:

1. Szukaj tego samego lub bardziej utalentowanego pracownika.
2. Znajdowanie, uczenie go, pocieranie.
3. Nawiązanie kontaktów z innymi pracownikami, a przecież cały czas trwa intensywna praca.
4. „Aklimatyzacja” nowego pracownika do nowego środowiska.
5. Częste zwalnianie nieuchronnie prowadzi do utraty wiary w prawdziwość zarządzania wśród innych pracowników, tj. utrata przez Ciebie uczciwej twarzy (organizacja).
6. Emeryt może podzielić się z kimkolwiek tajemnicami firmy, która go obraziła.
7. Osoba, która odchodzi z firmy, może stać się jej lobbystą, a częściej jej wrogiem.