Ocena kompetencji menedżerskich. Tworzymy elektroniczny test do oceny kompetencji specjalistów ds. dokumentów Test kompetencji

Zgodnie ze standardami International Project Management Association (IPMA) termin "kompetencja" oznacza zbiór wiedzy, osobistych postaw, umiejętności i odpowiedniego doświadczenia, niezbędnych do skutecznego wykonywania określonych funkcji, oraz "kompetencja" jest wykazaną umiejętnością zastosowania wiedzy i/lub umiejętności oraz cech osobistych tam, gdzie jest to właściwe. IPMA wyróżnia trzy grupy kompetencji: techniczne, kontekstowe i behawioralne.

Wiedza techniczna ma na celu opisanie podstawowych elementów wiedzy z zakresu zarządzania projektami. Kierunek ten obejmuje samą istotę zarządzania projektami, nazywaną czasem „umiejętnościami twardymi” (hard skills).

Kompetencje kontekstowe ma na celu opisanie elementów wiedzy z zakresu zarządzania projektami związanych z kontekstem projektu. Obszar ten obejmuje wiedzę kierownika projektu na temat budowania relacji z organizacjami o liniowym zarządzaniu, a także jego umiejętność funkcjonowania w organizacji typu projektowego.

Kompetencje behawioralne przeznaczony do opisu osobistych elementów wiedzy z zakresu zarządzania projektami, często określanych jako „umiejętności miękkie” (soft skills) i obejmuje 15 kompetencji:
1) przywództwo (przywództwo),
2) uczestnictwo i motywacja (zaangażowanie i motywacja),
3) samokontrola (samokontrola),
4) pewność siebie (asertywność),
5) wyładowanie / relaksacja (relaks),
6) otwartość (otwartość),
7) kreatywność (kreatywność, kreatywność),
8) orientacja na wynik (orientacja na wyniki),
9) produktywność (wydajność),
10) umowa (konsultacja),
11) negocjacje (negocjacje),
12) konflikty i kryzysy (konflikt i kryzys),
13) niezawodność (niezawodność),
14) rozumienie wartości (docenianie wartości),
15) etyka.

Do oceny kompetencji behawioralnych służy „Test kompetencji behawioralnych”, opracowany zgodnie ze standardami International Project Management Association (IPMA). Autorzy testu: I.V.Basinskaya, O.M.Radyuk, D.V.Lukyanov.

Uzyskane podczas przetwarzania wyników badań wskaźnik stresu może wynosić od 1 do 7 punktów. Niskie wartości wskazują na brak stresu u osoby testowej, gdy konieczne jest wykazanie takiej lub innej kompetencji behawioralnej i odwrotnie. W konsekwencji, im wyższy wskaźnik stresu dla dowolnej kompetencji, tym bardziej istotne jest jej kształtowanie i rozwój.

Kompetencje charakteryzujące się najbardziej wysoki wskaźnik naprężeń, są "słabe punkty" ankietowanych menedżerów, a rozwój i doskonalenie tych kompetencji powinno być priorytetem dla organizacji, która chce poprawić wyniki swoich menedżerów.

Jest też odwrotnie: kompetencje nacechowane najbardziej niskie wskaźniki stresu, są uważane za dobrze ukształtowane i łatwo dostępne zdolności do stosowania wiedzy, umiejętności i cech osobistych tam, gdzie mogą być potrzebne; oni charakteryzują silne strony lider. Np. pracownik z najniższymi wskaźnikami stresu dla kompetencji 10, 11 i 12 będzie szczególnie skuteczny w negocjacjach, menedżer z niskimi wskaźnikami dla kompetencji 7 i 8 - w burzy mózgów itp.

Testy psychologiczne mają na celu ocenę cech osobowości, inteligencji, właściwości psychofizjologicznych osoby. Rzeczywiście, wiedząc, czego dana osoba chce, co może i jaki jest jej charakter, można przyjąć założenia dotyczące tego, w jaki rodzaj działalności najlepiej by się zaangażował. Jednak same w sobie indywidualne pomiary tych właściwości nie pozwalają na wyciągnięcie holistycznych wniosków.

Powiedzmy, że test wykazał, że jesteś stabilnym emocjonalnie ekstrawertykiem, który również umie dobrze liczyć w swojej głowie. Te dane same w sobie mogą być interesujące tylko dla Ciebie, w celu samopoznania.

Dlatego też testy stosowane przez psychologów w celu doboru i oceny personelu musiały być interpretowane przez specjalistów pod kątem celu ich zastosowania. Psychologowie podsumowali uzyskane dane i na podstawie takiej analizy wyciągnęli wnioski na temat potencjalnej przydatności pracownika lub kandydata na dane stanowisko. Testy psychologiczne polegają zatem na rzutowaniu natychmiastowych wyników testu – wskaźników na skalach psychometrycznych – na pewne kryteria drugorzędne.

Laboratorium od dawna iz powodzeniem stosuje zasadę stosowania profili referencyjnych zawodów. Znając wymagania dotyczące aktywności zawodowej, nietrudno założyć, jakie cechy psychologiczne musi posiadać dana osoba, aby jak najlepiej radzić sobie ze swoimi obowiązkami. Respondent, przechodząc przez złożone testy psychologiczne, otrzymał raport, w którym porównano jego indywidualny profil psychologiczny z profilami referencyjnymi zawodów objętych programem. W raporcie pojawiła się lista rankingowa tych zawodów ze współczynnikami podobieństwa, które pokazywały, jak odpowiednia jest ta lub inna specjalność dla danej osoby. Takie podejście służyło nie tylko świadczeniu usług doradztwa zawodowego, ale także firmom, które przeprowadzając masową selekcję kandydatów na różne wakaty, chciały wiedzieć, o jakie alternatywne wakaty może ubiegać się dany kandydat o określonych właściwościach psychologicznych.

Ale wyniki testów psychologicznych można rzutować nie tylko na zawody, ale także na pewne zawodowo ważne cechy, rodzaje czynności i, oczywiście, kompetencje które „zakwitły zwycięsko” w każdej szanującej się rosyjskiej firmie (komentując pewną ironię brzmiącą na temat niewinnych kompetencji, podkreślam, że rozprzestrzeniły się w rosyjskim zarządzaniu zasobami ludzkimi jak moda, gdy wszyscy bez wyjątku noszą jej temat, nawet ci, którym to robi nie garnitur).

Kompetencje

W tej chwili w większości średnich i dużych Rosyjskie firmy istnieją korporacyjne systemy kompetencji. Dla niektórych były one kiedyś opracowywane przez tę lub inną firmę konsultingową. W niektórych organizacjach był „obniżany z góry”. Ktoś opracował je samodzielnie. Jednak w rezultacie systemy kompetencji, jako kryteria oceny personelu korporacyjnego, istnieją niemal wszędzie.

Muszę powiedzieć, że wśród wielu systemów kompetencji korporacyjnych różnych firm jest znacznie więcej podobieństw niż różnic. I to nie dlatego, że kompetencje dla nich rozwinęła ta sama znana firma konsultingowa, ale dlatego, że „portret idealnego pracownika” w rosyjskiej mentalności sprowadza się do tych samych cech – organizacji, lojalności, przywództwa, odporności na stres, orientacja rozwojowa, praca zespołowa itp. Porównaj ze swoją listą kompetencji i podkreśl znajome słowa!

Jak jest śpiewana w jednej starej pieśni „czasów sowieckich”:
„Po prostu musisz być piękna,
szlachetny, sprawiedliwy,
Inteligentny, uczciwy, silny, miły,
Tylko i wszystko…”

Tak więc społecznie akceptowane przejawy behawioralne stają się kryteriami oceny personelu.

Zajrzyjmy do hipertekstowego słownika terminów metodologicznych na naszej stronie internetowej.

KOMPETENCJA- wymóg organizacji wobec pracownika, przypisujący mu odpowiedzialność za określony wynik w określonym obszarze w organizacji (w określonym „obszarze odpowiedzialności”). Drugie znaczenie, często używane w kontekście OCENY, definiuje KOMPETENCJE jako pożądany przez organizację standard zachowania w określonej roli zawodowej (sytuacji biznesowej), który zapewnia organizacji pomyślną realizację jej celów.

Mówimy oczywiście o „drugim znaczeniu” tego słowa. W rzeczywistości istnieje wiele definicji pojęcia „kompetencja”, ale wszystkie z nich, w taki czy inny sposób, sprowadzają się do idei, że jest to kryterium behawioralne. A ponieważ można zaobserwować ludzkie zachowanie, wygodnie jest stosować kryteria kompetencyjne w: metody eksperckie oceny - gdzie eksperci mogą pełnić rolę obserwatorów: Assessment Center i 360 stopni.
Jednak taka metoda jak Assessment Center jest kosztowna i pracochłonna, dlatego z reguły wykorzystywana jest tylko do oceny kluczowych specjalistów i menedżerów. Zbieranie informacji zwrotnej metodą 360 stopni można przeprowadzić nie we wszystkich firmach, gdyż jego sukces jest silnie uzależniony od klimatu społeczno-psychologicznego w zespole, dodatkowo z oczywistych względów nie ma zastosowania do oceny kandydatów. Potrzebna jest zatem metoda oceny, która jest łatwa w użyciu, stosunkowo tania i pozwala przewidzieć zachowanie człowieka w sytuacji pracy. To zdecydowanie test psychologiczny. Aby jednak rozwiązać nasz problem – oceny w ramach korporacyjnego systemu kompetencji – konieczne jest odwzorowanie wyników testów na kryteria kompetencyjne.

Należy od razu powiedzieć, że żadna metoda oceny nie powinna być stosowana oddzielnie, w oderwaniu. Każdy z nich wymaga uzupełnienia inną, alternatywną metodą. Testy psychologiczne należy uzupełnić wywiadami. W tym przypadku mówimy o takiej metodzie jak rozmowa kwalifikacyjna. Testy psychologiczne to metoda statystyczna, ilościowa. Wywiad - ekspert, wysokiej jakości. Połączenie metod oceny ilościowej i jakościowej radykalnie zmniejsza prawdopodobieństwo błędu.

Budowanie modelu relacji między czynnikami psychologicznymi a kompetencjami

Jak rzutowane są czynniki psychologiczne na kompetencje? Nietrudno sobie wyobrazić, jakie właściwości psychologiczne powinien mieć np. pracownik wykazujący zachowanie zorientowane na klienta. Po pierwsze, pewna motywacja. Powinien pracować z ludźmi, pomagać im, otrzymywać od nich wdzięczność za to. Po drugie, w niektórych sytuacjach produkcyjnych musi mieć określone słownictwo. I to jest własnością intelektu. Po trzecie, musi być życzliwy, unikać konfliktów, dążyć do wzajemnego zrozumienia z ludźmi. Motywacja, inteligencja i cechy osobiste można zmierzyć za pomocą testów psychologicznych, a wyniki przełożyć na „język kompetencji”. W tym celu specjaliści Laboratorium posługujący się językiem kryteriów psychometrycznych zapoznają się z treścią korporacyjnego systemu kompetencyjnego Klienta i przeprowadzają wielowymiarową procedurę skalowania eksperckiego, gdzie każdy ekspert ocenia każde kryterium psychometryczne dla każdego kryterium kompetencyjnego. Uwzględnia to spójność ekspertów i ujawnia istotne związki między dwoma systemami kryteriów.

Jasne jest, że w rzeczywistości testy psychologiczne nie oceniają zestawu przejawów behawioralnych podanych w opisie kompetencji, ale dają probabilistyczną prognozę przejawów takiego zachowania w sytuacji produkcyjnej. Jego trafność zależy po pierwsze od kwalifikacji specjalistów budujących model relacji między skalami psychologicznymi a kompetencjami, po drugie od stałych warunków zewnętrznych wpływających na zachowanie człowieka – ogólnej atmosfery w firmie, relacji z kierownictwem i współpracownikami, itp. re. Specjaliści Laboratorium posiadają wysokie kwalifikacje i duże doświadczenie w budowaniu takich modeli komunikacji, zwłaszcza że są autorami i deweloperami testy psychologiczne wykorzystywane do oceny personelu. Czasami jednak zdarzają się rozbieżności między przewidywaniem ludzkiego zachowania na podstawie wyników testów a recenzją wzajemną przy użyciu metod 360 stopni i Assessment Center. I to jest naturalne.

Test psychologiczny nie może uwzględniać wpływu czynników otoczenia społecznego. Jeżeli osoba z potencjałem przywódczym nie wykazuje tego w obserwowanym zachowaniu, nie oznacza to, że test jest błędny. Być może po prostu w firmie funkcjonuje japońska praktyka „wbijania gwoździ”, kiedy manifestacja przywództwa przez podwładnych w firmie „gaśnie w zarodku”.

Praktyka pokazuje jednak, że jeśli procedura przeprowadzania ekspertyzy personelu jest zbudowana poprawnie, a system kryteriów jest poprawny, to rozbieżności między oceną ekspercką a wynikami badań psychologicznych będą minimalne.

Studium przypadku

Laboratorium opracowało model relacji między psychologicznymi czynnikami testowymi a kryteriami kompetencji dla moskiewskiej firmy produkcyjnej. Firma ta stworzyła system okresowej oceny personelu metodą 360 stopni. Te same osoby zostały ocenione metodą 360 stopni i przebadane. Wyniki testów psychologicznych zostały przełożone na wartości według kryteriów kompetencyjnych. Ocena 360 stopni została przeprowadzona bezpośrednio na kompetencjach. Wyniki obu typów ewaluacji porównano ze sobą w ramach tej samej próby (40 osób).

Pierwsza kolumna zawiera nazwy kryteriów kompetencyjnych (testowanie i 360). W drugim współczynniki korelacji między szacunkami za pomocą dwóch metod. W trzecim prawdopodobieństwo błędu, które nie powinno przekraczać 0,05, aby można było stwierdzić, że uzyskana zależność jest znacząca.

KOMPETENCJE (TESTY I EKSPERTY)	Korelacja	poziom p
MOTYWACJA DO OSIĄGNIĘĆ I MOTYWACJA DO OSIĄGNIĘĆ	0,54	0,00
KOMUNIKACJA I KOMUNIKACJA	0,31	0,06
WYDAJNOŚĆ I WYDAJNOŚĆ	0,32	0,04
Pewność siebie i pewność siebie	0,28	0,08
UMIEJĘTNOŚCI ORGANIZACYJNE I UMIEJĘTNOŚCI ORGANIZACYJNE	0,36	0,02
MYŚLENIE STRATEGICZNE I MYŚLENIE STRATEGICZNE	0,59	0,00
POLECENIE I POLECENIE	0,50	0,00
ODPORNOŚĆ MONO I ODPORNOŚĆ MONO	0,34	0,03
PROMOCJA I PROMOCJA	0,41	0,01

Dla porównania: czy współczynnik korelacji wynosi 0,54 dużo czy mało? Ponieważ ten współczynnik waha się od -1 do 1 (a nie od 0 do 1), to z grubsza współczynnik 0,54 odpowiada w przybliżeniu 77% dokładności wyjściowej. A to bardzo dobry wynik!

Problemy w budowaniu modelu relacji między czynnikami psychologicznymi a kompetencjami

W budowaniu prawidłowego modelu relacji między czynnikami psychologicznymi a kompetencjami kryje się wiele pułapek.

Po pierwsze, jest to problem „oceny” kompetencji (w rozbiciu na poziomy). Ten problem jest istotny w przypadku korzystania z jednolitego korporacyjnego systemu kompetencji dla wszystkich pracowników organizacji. Hierarchia siły roboczej i różnice w specjalizacji wymagają podziału kompetencji na poziomy. Poziomy te pozwalają na budowanie profili kompetencji w pewnym stopniu uwzględniać specyfikę różnych grup pracowników. Jednocześnie poziomy kompetencji nie tworzą jednej skali. I tak np. w czteropoziomowym systemie kompetencji (od 0 do 3) pierwszy poziom kompetencji Skupienie na kliencie można opisać jako zbiór takich kryteriów behawioralnych, jak osobiste zwracanie uwagi na klienta, uprzejmość, zapewnienie klientowi pełne i zgodne z prawdą informacje itp. A trzeci poziom to organizacja działań całego działu lub firmy w celu zbudowania systemu relacji z klientami, co zwiększa dla nich atrakcyjność firmy i jej produktów. Zgadzam się, że pierwszy i drugi przypadek wymagają innego zestawu ludzkich cech i typów zachowań! Na szczęście wyniki testów psychologicznych można odnieść do określonego poziomu rozwoju kompetencji.

Innym problemem jest to, że chociaż testy są walidowane statystycznie, model komunikacji z kompetencjami tworzą zwykle eksperci. I na tym etapie wzrasta prawdopodobieństwo błędu. Zdarza się, że nawet gdy opinia ekspertów o związku kryterium psychologicznego z kompetencją jest jednogłośna, w praktyce okazuje się, że nadal jest błędna. Ale to właśnie porównanie danych z testów psychologicznych i peer review metodą 360 stopni lub Assessment Center pozwala na korektę modelu, jego walidację.

Studium przypadku

Dla dużych firma transportowa opracowano model relacji między testami a kompetencjami, w tym często spotykaną kompetencję „Przywództwo”. W przypadku niektórych kompetencji wartości „dopasowały się” od razu (wysoka korelacja wartości wyliczonych z wyników testu i uzyskanych w trakcie Oceniania), w przypadku innych nie. W szczególności dla kompetencji „Przywództwo” w naszym modelu komunikacji początkowo wartości nie zbiegały się dobrze, gdy zaczęli ją sprawdzać okazało się, że nie wszystkie proponowane skale testowe są zaangażowane w ocenę tej kompetencji . Etap walidacji potwierdził, że idealny profil dla tej kompetencji obejmuje takie czynniki psychologiczne jak: chęć aktywnej pracy, pozycja dominująca, umiejętność rozumienia wielu zagadnień i skutecznego rozwiązywania problemów (m.in. światopogląd, logika). Okazało się jednak, że dla tej firmy, dla jej idealnych liderów, towarzyskość i opanowanie mowy nie mają znaczenia, choć eksperci nazwali te czynniki istotnymi dla kompetencji Leadership.

W innym projekcie eksperci na podstawie wywiadów z liderami organizacji ujawnili, że menedżerowie średniego szczebla nieustannie muszą pracować w trudnym, intensywnym emocjonalnie środowisku, które wymaga wiele siła fizyczna. Z czego eksperci wywnioskowali, że osoby aktywne, towarzyskie i stabilne emocjonalnie powinny najskuteczniej radzić sobie z takimi działaniami. Jednak porównanie z wynikami oceny wewnętrznej pokazało, że model działa dokładnie w odwrotnym kierunku – najwyższe wyniki w modelu wykazują najmniej odpowiedni menedżerowie. Przeprowadzone masowe testy wykazały, że odnoszący sukcesy liderzy w warunkach tej organizacji nie powinni być tak odporni i „nieustraszeni”, jak wyobrażali sobie ich eksperci, ale raczej umiarkowanie ostrożni i niezbyt towarzyski ludzie.

Przypadki te pokazują, że etap walidacji modelu powiązania skal psychologicznych z kompetencjami jest technologicznie niezbędny. Nawet jeśli w małej firmie nie jest możliwe jednorazowo zebrać niezbędną ilość danych (co najmniej 15 bardziej odnoszących sukcesy i mniej odnoszących sukcesy osób w ramach kompetencji lub określonego stanowiska) i od razu zbudować statystycznie ważny model relacji, warto gromadzenie wyników testów i ocen eksperckich kandydatów i pracowników, aby móc je w przyszłości porównać i sprawdzić, czy zamierzone przez Ciebie skale testowe są naprawdę istotne dla tej firmy, tej specjalności, tej kompetencji. Chociaż zajmie to trochę wysiłku, wynik opłaci się wszelkim wysiłkiem.

• 1. Komponenty kompetencji nie obejmują:
  • a) przywództwo;
  • b) zarządzanie zasobami ludzkimi;
  • c) przywództwo;
  • d) obowiązki.
• 2. Świadoma niekompetencja to:
  • a) niska produktywność, brak dostrzegania różnic w częściach składowych lub działaniach; pracownik nie wie, czego nie wie, jakiej wiedzy i umiejętności potrzebuje;
  • b) niska produktywność, rozpoznawanie niedociągnięć i słabości; pracownik zdaje sobie sprawę, czego mu brakuje do udanej pracy;
  • c) lepsze wyniki, świadome dążenie do bardziej efektywnych działań; pracownik potrafi świadomie dostosowywać swoje działania.
• 3. Kompetencje zawodowe nie obejmują:
  • a) kompetencje funkcjonalne;
  • b) kompetencje intelektualne;
  • c) świadoma kompetencja;
  • d) kompetencje społeczne.
• 4. W strukturze kompetencji zawodowych elementy kwalifikacji nie obejmują:
  • a) zachowanie;
  • b) wiedza;
  • c) umiejętności;
  • d) umiejętności.
• 5. Nie ma rodzaju kompetencji:
  • a) osoba fizyczna;
  • b) korporacyjne;
  • c) klucz;
  • d) mieszane.
• 6. Rodzaj kompetencji, których głównymi elementami są wydajność, równość, zrównoważony rozwój i upodmiotowienie:
  • a) osoba fizyczna;
  • b) korporacyjne;
  • c) klucz;
  • d) mieszane.
• 7. Autor pierwszego podejścia do definicji kompetencji korporacyjnych:
  • a) pan Armstrong;
  • b) M.K. Rumizen;
  • c) R. Boyatsis;
  • d) G. Kannaka.
• 8. Kompetencje to:
  • a) zdolność pracownika do koordynowania swoich działań z kolegami i bycia przydatnym dla członków zespołu;
  • b) wiedza, umiejętności i posiadanie umiejętności;
  • c) pewną cechę osoby, niezbędną do wykonywania określonej pracy i pozwalającą jej właścicielowi na uzyskanie niezbędnych wyników pracy;
  • d) zdolność osoby o cechach osobistych do rozwiązywania problemów zawodowych w celu uzyskania niezbędnych wyników pracy.
• 9. Nie nośnik kompetencji:
  • a) pracownik;
  • b) przemysł;
  • c) organizacja;
  • d) żywy organizm.
• 10. Kompetencje indywidualne to:
  • a) stopień opanowania metod samorealizacji i rozwoju indywidualności w zawodzie, gotowość do rozwoju zawodowego, zdolność do samozachowawczej jednostki, odporność na starzenie zawodowe, umiejętność racjonalnej organizacji pracy bez przeciążania czasu oraz wysiłek;
  • b) system powiązanych ze sobą wiedzy, umiejętności i zdolności, cech osobowych, motywacji, a także opartych na nich modeli zachowań, które pozwalają pracownikowi efektywnie wykonywać zadania przydzielone pracownikowi na danym stanowisku pracy w określonym czasie;
  • c) kompetencje personelu na poziomie niezbędnym do osiągnięcia przez organizację jej głównych celów: ekonomicznych, naukowo-technicznych, przemysłowych i handlowych oraz społecznych;
  • d) integracja zdolności, umiejętności, zdolności, tj. synteza wiedzy obejmująca wszystkie umiejętności dostępne w odpowiednich kluczowych jednostkach organizacji, zlokalizowanych w centrum, a nie na peryferiach jej sukcesu konkurencyjnego.

Test 2

• 1. Kompetencje to:
  • a) wiedza, umiejętności, posiadanie umiejętności;
  • b) pewną cechę osoby, niezbędną do wykonywania określonej pracy i pozwalającą jej właścicielowi na uzyskanie niezbędnych wyników pracy;
  • c) zdolność osoby o cechach osobistych do rozwiązywania zadań w pracy do uzyskiwania niezbędnych wyników pracy;
• 2. Zastąpienie kompetencji VUV lub PVK grozi:
  • a) uzyskanie nieprawidłowych wyników;
  • b) uzyskanie sytuacji konfliktowej, która redukuje wynik do zera;
  • c) rozbieżność między kwotą kosztów a uzyskanymi wynikami;
  • d) fakt, że wyniki uzyskane w procesie stosowania modelu będą fragmentaryczne, nie zapewniające pożądanej jakości pracy.
  • d) cechy ważne zawodowo: indywidualne cechy przedmiotu działalności, które wpływają na efektywność działania i powodzenie jego rozwoju.
• 4. Niezwykle duży zestaw kompetencji może prowadzić do:
  • a) uzyskanie sytuacji konfliktowej, która redukuje wynik do zera;
  • b) do prostych wartości kosztów eksploatacji modelu w stosunku do wyników jego zastosowania;
  • c) rozbieżności między wysokością kosztów a uzyskanymi wynikami;
  • d) na niemożność uzyskania prawidłowych wyników.
• 5. Model kompetencji to:
  • a) uporządkowany zestaw wymaganych, możliwych do zidentyfikowania i mierzalnych kompetencji wraz ze wskaźnikami behawioralnymi;
  • b) uporządkowany, szczegółowy opis stanowiska na podstawie kompetencje zawodowe;
  • c) zestaw kompetencji, który pozwala pracownikowi wykonywać swoją pracę zawodową obowiązki służbowe tak skutecznie, jak to możliwe;
  • d) zestaw kompetencji połączonych w jedną jednostkę semantyczną.
• 6. Przyczyną wadliwego działania modelu kompetencyjnego przy odbieraniu sytuacji konfliktowej, która sprowadza wynik do zera, jest:
  • a) brak zrozumienia użyteczności modelu kompetencyjnego wśród personelu organizacji;
  • b) niezwykle duży zestaw kompetencji;
  • c) kompetencje, których struktura jest niekompletna;
  • d) niewymierność kompetencji.
• 7. Wskaźniki zachowania to:
  • a) cechy ważne zawodowo: indywidualne cechy przedmiotu działalności, wpływające na efektywność działania i powodzenie jego rozwoju;
  • b) standardy postępowania odpowiadające skutecznym działaniom pracownika o określonych kompetencjach;
  • c) ustrukturyzowany, szczegółowy opis stanowiska pracy oparty na kompetencjach zawodowych;
  • d) zdolność osoby o cechach osobistych do rozwiązywania problemów zawodowych w celu uzyskania niezbędnych wyników pracy.
• 8. Konsekwencje niewymierności kompetencji:
  • a) niemożność uzyskania prawidłowych wyników;
  • b) uzyskanie nieprawidłowych wyników;
  • c) uzyskanie sytuacji konfliktowej, która redukuje wynik do zera;
  • d) proste wartości kosztów eksploatacji modelu w stosunku do wyników jego zastosowania.
• 9. Wada modelu kompetencyjnego, która jest eliminowana w procesie jej „docierania”:
  • a) niekompletne wskaźniki zachowania;
  • b) niezgodność konfiguracji modelu z celami jego zastosowania;
  • c) powtarzalność kompetencji;
  • d) niezwykle duży zestaw kompetencji.
• 10. Sposób na wyeliminowanie defektu modelu kompetencji „powtarzalność kompetencji”:
  • a) usprawnić proces zbierania informacji;
  • b) informować pracowników wszystkimi dostępnymi w organizacji kanałami informacji korporacyjnej;
  • c) dwukrotnie sprawdzić obecność w strukturze kompetencji wszystkich jej elementów;
  • d) sprawdzić metodą porównań w parach.

Test 3

• 1. Możliwości wykorzystania modelu kompetencyjnego w rekrutacji:
  • a) sporządzenie układu zbiorowego;
  • b) przygotowywanie ogłoszeń o pracę;
  • c) sporządzenie planu racjonowania pracy.
• 2. Sprawozdanie z oceny wykonania pracy zawiera:
  • a) relacje interpersonalne w zespole;
  • b) główne cechy charakteru pracownika;
  • c) zalecenia dotyczące dalszego rozwoju pracownika.
• 4. Centrum oceny to:
  • a) ocena kompetencji uczestników poprzez obserwację ich rzeczywistych zachowań w grach biznesowych;
  • b) centrum oceny kompetencji uczestników poprzez kompleksowe testy.
• 5. Centrum oceny umożliwia ocenę:
  • a) poziom rozwoju kompetencji;
  • b) poziom dochodów pracownika;
  • c) stan społeczny i psychologiczny pracownika.
• 6. Procedura zawarta w Assessment Center to:
  • a) zawody sportowe;
  • b) ustrukturyzowany wywiad;
  • c) poradnictwo zawodowe.
• 7. Istnieją trzy rodzaje Assessment Center:
  • a) okrągły, jednostronny, skrócony;
  • b) bezpośrednie, dwustronne, uniwersalne.
• 8. Metoda oceny kompetencji nosi nazwę:
  • a) technika „180°”;
  • b) technika „365°”;
  • c) technika „360°”.
• 9. Wymień trzy grupy odniesienia metodologii 360°:
  • a) grupa „góra”, „bok”, „dół”;
  • b) grupa „z góry”, „z tyłu”, „wokół”;
  • c) grupa „na górze”, „z boku”, „z tyłu”.
• 10. Ile etapów obejmuje metoda 360°:
  • a) trzy;
  • b) pięć;
  • o czwartej.

Test 4

• 1. Elementy kompetencji obejmują:
  • a) wiedza ogólna, wiedza zawodowa, umiejętności zawodowe, umiejętności komunikacyjne, umiejętności zarządzania;
  • b) motywacja, wiedza ogólna, umiejętności zawodowe;
  • c) wiedza ogólna, wiedza zawodowa; umiejętności zawodowe, umiejętności komunikacyjne;
  • d) umiejętności zawodowe, komunikacyjne, menedżerskie.
• 2. Kolejność kroków w budowaniu modelu kompetencji osobistych wg G. Hamela i K. Prahalada:
  • a) model procesu biznesowego organizacji, strategia organizacji, model kompetencji osobistych, kluczowe kompetencje biznesowe;
  • b) kluczowe kompetencje biznesowe, strategia organizacji, model procesów biznesowych organizacji, model kompetencji osobistych;
  • c) kluczowe kompetencje biznesowe, model procesów biznesowych organizacji, strategia organizacji, model kompetencji osobistych;
  • d) model procesów biznesowych organizacji, model kompetencji osobistych, kluczowe kompetencje biznesowe, strategia organizacji.
• 3. Wiedza zawodowa to:
• 4. Dla każdej kompetencji sporządzana jest skala obejmująca pięć poziomów. Pierwszy poziom to:
  • a) poziom niekompetencji;
  • b) poziom ograniczonych kompetencji;
  • c) podstawowe;
  • d) wysokie kompetencje.
• 5. Poziomy zarządzania kompetencjami to:
  • a) poziom osobowości;
  • b) poziom organizacji, poziom osobowości;
  • c) poziom organizacji;
  • d) poziom zarządzania organizacją.
  • b) pewną cechę osoby, niezbędną do wykonywania określonej pracy, pozwalającą jej właścicielowi na uzyskanie niezbędnych wyników pracy;
  • c) standardy postępowania odpowiadające skutecznym działaniom pracownika;
  • d) wiedza, umiejętności, posiadanie umiejętności.
• 7. System, który obejmuje koncepcję, program i organizację procesu edukacyjnego, nosi nazwę:
  • a) system tworzenia profilu zawodowego;
  • b) system kompetencji osobistych;
  • c) rozwój kompetencji zawodowych;
  • d) kompetencje organizacyjne i korporacyjne.
• 8. Wiedza ogólna to:
  • a) wiedza zdobyta w działalności zawodowej;
  • b) umiejętności niezbędne do realizacji obowiązków funkcjonalnych;
  • c) umiejętności prezentacji i autoprezentacji;
  • d) wiedza uzyskana w wyniku kształcenia podstawowego i samokształcenia.
• 9. Autor Rywalizacji o przyszłość:
  • a) G. Hamel;
  • b) K. Prahalada;
  • c) R. Boyatsis;
  • d) G. Hamel, K. Prahalad.
• 10. Profil stanowiska to:
  • a) szczegółowy opis stanowiska w oparciu o kompetencje zawodowe;
  • b) standardy postępowania zgodne ze skutecznym działaniem;
  • c) ważne cechy dla zawodu, niezależnie od tej lub innej organizacji;
  • d) cecha behawioralna, która wpływa na wykonywanie pracy.

Test 5

• 1. Logiczny opis elementów i funkcji kompetencji wykorzystywanych w organizacji to:
  • a) model kompetencji;
  • b) kompetencje;
  • c) wskaźnik zachowania;
  • d) klaster kompetencji.
• 2. Profil kompetencyjny to:
  • a) wygodne narzędzie, które pozwala na pracę z modelem kompetencyjnym, faktycznie reprezentującym jego fragment;
  • b) grupowanie według kompetencji klastrów i poziomów;
  • c) zestaw kompetencji, które powinien posiadać pracownik odpowiadający zajmowanemu stanowisku;
  • d) podstawowe standardy postępowania.
• 3. Profil kompetencji zestawiany jest w formie rysunku:
  • a) koło
  • b) schematy;
  • c) kwadrat;
  • d) parabole.
• 4. Model kompetencyjny stosowany jest najczęściej w zakresie:
  • biznes;
  • b) księgowość;
  • c) zarządzanie personelem;
  • d) działalność badawcza.
• 5. Rodzaj określonej działalności, poprzez którą działa model kompetencyjny, to:
  • a) planowanie;
  • b) model;
  • c) metoda;
  • d) funkcja.
• 6. Model kompetencyjny znajduje zastosowanie:
  • a) w ocenie i zarządzaniu wydajnością pracowników;
  • b) w formacji Kultura korporacyjna odpowiedni cele strategiczne organizacje;
  • c) w opracowywaniu opisów stanowisk;
  • d) w opracowaniu planu rozwój kariery pracownik.
• 8. Model kompetencji, który zawiera podstawowe standardy zachowania i ten sam zestaw wskaźników behawioralnych dla wszystkich stanowisk, to:
  • a) kompetencje bez poziomu;
  • b) kompetencje według poziomów;
  • c) precyzyjne kompetencje;
  • d) kompetencje dwupoziomowe.
• 9. Zawartość jakościowa modelu kompetencji powinna spełniać następujące kryteria:
  • a) niewymierność kompetencji;
  • b) maksymalny zestaw kompetencji z powtórzeniami i skrzyżowaniami;
  • c) wysoki poziom rozwoju kompetencji;
  • d) zgodność z celami strategicznymi organizacji.
• 10. Zdolność osoby o cechach osobistych do rozwiązywania problemów zawodowych to:
  • a) kompetencje;
  • b) kompetencje;
  • c) wskaźnik zachowania;
  • d) standard postępowania.

• Kompetencje to: a) wiedza, umiejętności, posiadanie umiejętności; b) pewną cechę osoby, niezbędną do wykonywania określonej pracy i pozwalającą jej właścicielowi na uzyskanie niezbędnych wyników pracy; c) zdolność osoby o cechach osobistych do rozwiązywania zadań w pracy do uzyskiwania niezbędnych wyników pracy;
• Czynniki wpływające na efektywność pracownika (wybierz nieparzysty): a) krajowy; b) organizacyjne; c) zarządcze; d) osobiste; e) ocena.
• Kompetencje to: a) mechanizm, który pozwala zamienić strategiczne imperatywy biznesowe na modele efektywnych zachowań pracowników przedsiębiorstwa: od menedżerów do pracowników;
• Treść modeli kompetencji obejmuje: a) planowanie; b) kompletny zestaw kompetencji i wskaźników zachowania; w) innowacyjne technologie; d) poziomy kompetencji.

Jednym z najbardziej palących problemów naszych czasów jest ocena jakości szkolenie zawodowe studenci i absolwenci szkół wyższych i techników. Oczywiste jest, że wymaga to nowych metod i narzędzi, opłacalnych i łatwych w użyciu procedur. I jak się okazało, już są. Tak więc w Petersburgu za pomocą małego innowacyjne przedsiębiorstwo"Akademia Technologie informacyjne» opracowano i wdrożono kilka systemów (programów) komputerowych, pozwalających na szybką diagnozę poziomu wiodących kompetencji zawodowych studentów studiujących na specjalnościach „Optyka Medyczna”, „Pogotowie Ratunkowe” opieka medyczna”, „Diagnostyka laboratoryjna”, a także pracownicy odpowiednich profili (więcej szczegółów - www.ait.spb.ru). Podobne systemy można skonfigurować dla wielu innych specjalności, poprawiając w ten sposób jakość kształcenie zawodowe oraz informatyzacja procesu oceny kompetencji pracowników.

Przedstawiono nową metodę diagnozy profesjonalizmu specjalistów średniego szczebla CEO Akademia Technologii Informacyjnych, kandydat nauk pedagogicznych Aleksander CHODAKOW, przewodniczący rady dyrektorów kolegiów w Petersburgu, kandydat nauk pedagogicznych Wiktor SMIRNOW i dyrektor wykonawczy rady dyrektorów kolegiów w Petersburgu, zasłużony nauczyciel Federacji Rosyjskiej Roman PAKHALYUK.

Wychodzimy z tego, że specjalista jest integralnym podmiotem działalności zawodowej, posiadającym kompleks szczególnych kompetencji. Biorąc to pod uwagę w praktyce działalność zawodowa jest zbiorem typowych, powtarzalnych zadań-problemów rozwiązywanych przez specjalistę, można zaproponować taką roboczą definicję kompetencji zawodowych, jak gotowość (zdolność) pracownika, opartą na świadomie zdobytej wiedzy, umiejętnościach, zdobytym doświadczeniu, całej jego zasoby wewnętrzne do samodzielnego analizowania i praktycznego rozwiązywania istotnych problemów zawodowych, typowych zadań (sytuacji problemowych).

Aby przeprowadzić profesjonalną diagnostykę, należy wykorzystać zestaw wiodących kompetencji końcowych dla danej specjalności. Powiedzmy, że będzie to sanitariusz pogotowia. Dla tej specjalności doktor nauk medycznych, prof. I.P. Minnullin wyróżnił 10 wiodących kompetencji końcowych: konceptualnej, diagnostycznej, techniczno-diagnostycznej, farmakologicznej, edukacyjno-manipulacyjnej, techniczno-sprzętowej, medyczno-taktycznej, organizacyjno-taktycznej, psychologicznej i deontologicznej. Wszystkie spełniają podstawowe wymagania standardu zawodowego i razem mogą służyć kompleksowa ocena kompetencji, czyli wykazania się poziomem gotowości zawodowej i spełniania wymagań współczesnej praktyki jako doktorant i specjalista, który od wielu lat pracuje w placówce medycznej. Innymi słowy, są to kompetencje, które odzwierciedlają efekt opanowania zawodu. Powinny być logicznie powiązane z „modułowym”, zaprojektowanym tak, aby: aktualna kontrola proces edukacyjny i powiązany z poszczególnymi modułami edukacyjnymi przewidzianymi przez nowe standardy edukacyjne. Wiodące kompetencje końcowe generalizują kompetencje „modułowe” i integrują je.

Do szybkiej diagnozy kompetencji zawodowych w programach komputerowych wykorzystywane są systemy specjalnych testów. Ten lub inny test modeluje określoną sytuację produkcyjną lub poznawczą, w której podmiot musi zrozumieć typową problem zawodowy, wykaż zrozumienie jego istoty i zasugeruj sposoby na poprawne i najlepsze rozwiązanie. Nie podsuwa żadnych spekulatywnych pytań z listą gotowych odpowiedzi, wśród których przeważają sądy fałszywe.

Zadania testowe, jeśli to możliwe, mają taki charakter, że podmiot musi aktywnie myśleć, wykonywać pewne warunkowe działania, szukać i podejmować świadome decyzje, maksymalnie mobilizując swoje wewnętrzne zasoby. Mają one służyć nie tyle mierzeniu konkretnej wiedzy, ile ocenie poziomu zrozumienia tematu, stopnia dojrzałości jego profesjonalnego myślenia.

Zadania testowe zostały opracowane przez doświadczonych specjalistów. W szczególności dla ratowników medycznych z ratownictwa medycznego zostały one opracowane przez pracowników Instytutu Badawczego Medycyny Ratunkowej w Petersburgu. I.I. Dzhanelidze.

Wykonanie zadań testowych oceniane jest według jednego schematu:

• liczona jest liczba poprawnych (odpowiedzi) rozwiązań (A);
• liczona jest liczba błędów (B);
• czas potrzebny na ukończenie zadanie testowe(T).

Dla każdego przedmiotu program, na polecenie użytkownika, automatycznie oblicza pięć różnych ocen, odzwierciedlających różne cechy przygotowania zawodowego. Wyniki wyświetlane są w postaci tabel i wykresów.

Wartość oceny głównej dla dowolnej kompetencji - On obliczana jest według następującego wzoru:

Gdzie Amax to maksymalna liczba właściwe decyzje do tego testu. We wszystkich przypadkach waha się od 0 do 10. Jako indywidualną ocenę końcową brana jest pod uwagę suma wszystkich ocen (maksymalna możliwa to 100).

W procesie zatwierdzania systemu przeznaczonego dla specjalistów pogotowia ratunkowego przetestowano 16 studentów stażystów i 106 pracowników medycznych. Zarówno w grupie pierwszej, jak i drugiej główne wyniki mieściły się w przedziale od 43 do 74. Z jednej strony wskazuje to na wysoką zdolność pomiarową zastosowanych systemów testowych, które z powodzeniem wychwytują indywidualne różnice w przygotowaniu uczniów i pracowników badanych, az drugiej strony różnica (heterogeniczność) w poziomie kompetencji zawodowych zarówno absolwentów uczelni, jak i pracowników. I w zwykłej praktyce tej różnicy nie można poprawnie naprawić tradycyjnymi metodami.

Program w łatwy i szybki sposób oblicza grupową (łączną) ocenę wszystkich kompetencji - Op (wartość średnia dla danej próby). Dla studentów, którzy opanowali specjalność „Ratownik ratownictwa medycznego”, wynik ten wyniósł 57,5, dla pracowników medycznych – 70. Program z łatwością buduje również profil kompetencji zawodowych dla każdej grupy osób, które zdały egzamin.

Rycina 1. Grupowy profil kompetencji zawodowych studentów i ratowników medycznych.

Diagnostyka komputerowa pozwala więc uzyskać szczegółowy opis poziomu przygotowania grupy uczniów i jednocześnie zobaczyć, czego się uczy lepiej, co jest gorsze (silne i słabe strony przygotowanie). Jeśli przeprowadzasz testy w połowie ostatniego roku studiów, możesz na czas wprowadzić poprawki do: Praca akademicka a przez pozostały czas celowo eliminować braki w przygotowaniu absolwentów. A jeśli weźmiemy pod uwagę, że program wyraźnie klasyfikuje badane osoby według wartości oceny i tym samym identyfikuje uczniów najlepiej i najsłabiej opanowanych, to okazuje się, że kierownik placówki oświatowej ma możliwość wnioskowania, które zadania zawodowe przyszli specjaliści będą mogli z powodzeniem poradzić sobie, a z którymi z nich będą się mierzyć mają trudności.

Profil kompetencji zawodowych (indywidualny harmonogram) można zbudować dla każdego uczestnika testu. Konieczne jest jedynie, aby przy wejściu do systemu wypełnił elektroniczną kartę osobistą, w której wskazuje nazwisko, imię, płeć. Studenci zaznaczają tok studiów i pracownicy medyczni- wykształcenie i doświadczenie zawodowe.

Jedno kliknięcie myszką, a przed użytkownikiem pojawią się tabele, w których przedstawione zostaną porównawcze oceny kompetencji. Jako przykład podajmy dane uzyskane w wyniku badań grupy studentów Petersburskiego Kolegium Medyczno-Technicznego studiujących w specjalności „Optyka medyczna” (tab. 1).

Tabela 1. Średnie oceny kompetencji zawodowych dla studentów różnych kierunków (53 osoby).

Przedstawione informacje wyraźnie pokazują efekt kształcenia zawodowego: ogólna (końcowa) ocena kompetencji jest zauważalnie wyższa wśród starszych uczniów.

Zaletą opracowanego programu komputerowego jest możliwość analizy dynamiki wskaźników związanych z: różne rodzaje kompetencje. Z tabeli jasno wynika, że ​​największy „wzrost” gotowości zawodowej zapewniają kompetencje produkcyjne, technologiczne i instrumentalne.

Program pozwala na budowanie tabel, które pokazują dynamikę kompetencji pracownika wraz ze wzrostem jego stażu pracy (przykład w Tabeli 2).

Tabela 2. Główne oceny kompetencji zawodowych pracowników karetek z różnym stażem pracy.

Tabela ukazuje złożoną i sprzeczną dynamikę kompetencji zawodowych. Ocena On stopniowo wzrasta wraz z przejściem z pierwszej grupy pracowników służby zdrowia do trzeciej. Najciekawsze: wydaje się, że wraz z nagromadzeniem pewnego doświadczenia zawodowego kompetencja specjalisty zamarza na osiągniętym poziomie, choć istnieją bardzo znaczne rezerwy profesjonaly rozwój ma (wynik On równy 71 nie jest granicą kompetencji). Takie informacje są niezwykle ważne dla doskonalenia systemu zaawansowanego szkolenia specjalistów.

Testy komputerowe są dobrym narzędziem do indywidualnej diagnostyki przygotowania zawodowego ucznia (specjalisty).

Łatwo jest uzyskać osobisty profil kompetencji zawodowych dla każdego przedmiotu, który zdał test, ponieważ tabele i wykresy wyraźnie odzwierciedlają wiele ważnych cech przygotowania konkretnego doktoranta lub pracownika.

Należy zauważyć, że program komputerowy pozwala dodatkowo obliczyć (dla każdego testu) ocenę wydajności działań – Ra oraz ocenę trafności działań – Pb.

gdzie As jest średnią liczbą poprawnych odpowiedzi w próbie

gdzie Bs to średnia liczba błędów w próbie

Dane osobowe pokazują, które parametry wskazują na wysoki poziom przygotowania uczniów, a które wskazują na niepowodzenia w przygotowaniu. Na przykład weźmy dane testowe dwóch studentów studiujących w St. studia medyczne nr 3 w specjalności „Diagnostyka laboratoryjna” (dla uproszczenia nie podano nazw kompetencji):

Rysunek 2. Osobowe profile kompetencji zawodowych uczniów A i B (wyniki RA).

Dla wszystkich kompetencji wyniki testu ucznia A okazały się niższe od średnich wartości dla grupy (wszystkie wyniki Ra są ujemne), a najgorsze są dane dla kompetencji 2, 3 i 9. Uczeń B ma inny obraz. Z wyjątkiem testów nr 1 i 4 badany wykazuje wyniki wyższe niż średnia dla próbki.

Dla każdego ucznia można zbudować profil kompetencyjny na podstawie wyniku Pb. Będzie to dobra podstawa do indywidualnej pracy.

Na podstawie wyników tych testów kompetencji zawodowych opracowywane są specjalne tabele. Poniżej fragment jednego z nich – dla ratownika pogotowia ratunkowego, którego główny wynik On był poniżej średniej dla próby (tab. 3).

Tabela 3. Ocena kompetencji zawodowych ratownika pogotowia ratunkowego.

Dla wszystkich kompetencji, z wyjątkiem psychologicznych, ocena Ra jest negatywna. Najsłabszym punktem w przygotowaniu tego specjalisty jest wykonywanie manipulacji medycznych: niski wynik w połączeniu z dużą liczbą błędów. Podczas pracy ze sprzętem technicznym i diagnostycznym, a także w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych i taktycznych pojawiają się dla niego znaczne trudności.

Na polecenie użytkownika program tworzy sensowne wnioski składające się z sześciu stron dla każdej osoby, która zdała test. To znacznie upraszcza analizę wyników.

Wyniki osobiste odzwierciedlają ważne indywidualne cechy pracowników i specjalistów. Wykrywani są powolni i szybcy pracownicy; pracuje porządnie, dokładnie i popełnia wiele błędów zawodowych; skuteczni w rozwiązywaniu niektórych zadań zawodowych i niewystarczająco kompetentni w niektórych aspektach swojej działalności itp. Na podstawie tych wyników można dokładniej określić charakter pomocy doradczej, której dany pracownik potrzebuje, aby podnieść poziom swoich kompetencji.

Przydatne jest przeprowadzenie „testów wejściowych” kandydatów na wolne stanowiska dostępne w tej organizacji.

Przyniesie wiele korzyści instytucja edukacyjna, oraz organizację produkcyjną, jeżeli wprowadzą w życie regularny monitoring kompetencji zawodowych doktorantów i specjalistów.

Systemy komputerowe przeznaczone do diagnozowania kompetencji wyróżniają się fundamentalną nowością, prostotą rozwiązań technicznych, łatwością obsługi oraz dużymi możliwościami informacyjnymi i analitycznymi.

Naszym zdaniem proponowane narzędzie metodyczne może być z powodzeniem wykorzystywane w tworzonych centrach certyfikacji i kwalifikacji zawodowych, które mają na celu samodzielne badanie poziomu przygotowania absolwentów szkół wyższych.

Instrukcje dotyczące testów do oceny kompetencji

Zgodnie z metodologią FBBM ocenie podlegają następujące motywy:

Na podstawie wyników testu dla każdego respondenta zostaną wygenerowane 4 raporty, w tym profilu kompetencji nie tylko opisowo, ale także graficznie.

II. Zdający pracują z kontem w trybiena- rozpostarty csiedziba firmy doradczej ATG-CNT Consult.

Testowanie:

otrzymane od administratora.

4. Wpisz dane osobowe w języku rosyjskim w oknie, które pojawi się na ekranie. Przesuń kursor i kliknij „Dalej”.

5. Na ekranie pojawia się tekst - wprowadzenie do pierwszej części testu - CAPTain Objektiv - to 183 wypowiedzi i samoocena. Postępuj zgodnie z instrukcjami testu.

Pamiętaj, aby wybrać jedną odpowiedź, bez względu na to, jak trudny może być ten wybór!!!

6. Po zakończeniu pierwszej części testów od razu rozpoczyna się druga -

CAPTain Subjektiv to 38 bloków pytań. Postępuj zgodnie z instrukcjami testu.

Zaznacz wybraną odpowiedź - Przesuń kursor na kółko obok wybranej opcji i kliknij myszą, pojawi się kropka. Po zaznaczeniu odpowiedzi przesuń kursor i kliknij myszą "Dalej".

Pod koniec testu wyniki testu są wyświetlane jako hiperłącza. Można zapisać na dysku flash.

7. Pod koniec drugiej części testu od razu rozpoczyna się trzecia -

Test FBBM do oceny motywacji. Postępuj zgodnie z instrukcjami testu. Zaznacz wybraną odpowiedź - Przesuń kursor na kółko obok wybranej opcji i kliknij myszą, pojawi się kropka. Po zaznaczeniu odpowiedzi przesuń kursor i kliknij myszą "Dalej".

Pod koniec testu wyniki testu są wyświetlane jako hiperłącza. Można zapisać na dysku flash.

W przypadku przerwania procesu testowania, na przykład, przypadkowo kliknąłeś „Kontynuuj później”, wykonaj następujące czynności:

1. Zaloguj się do swojego konta na www. .

2. Wybierz język z prezentowanej listy, przesuń kursor i kliknij myszą.

3. Wpisz „Nazwa użytkownika” i „Zaloguj się”, otrzymane od administratora.

Przesuń kursor i kliknij „Zaloguj się”.

Testowanie będzie kontynuowane od miejsca, w którym zostało przerwane.