Podstawowe zasady zarządzania. Podstawowe zasady zarządzania: od teorii do praktyki! Wykaz wykorzystanej literatury…………………………

System sterowania składa się z dwóch głównych części: obiektu sterowania (OC) i urządzenia sterującego (CU), zwanego również regulatorem (R). Sterownik na podstawie jednego lub więcej działań wzorcowych, które określają prawo (algorytm) sterowania, generuje działanie sterujące U(t) na CO i utrzymuje stan Y(t) na zadanym poziomie lub zmienia stan Y (t) zgodnie z pewnym prawem, które może być wyświetlane na jego wyjściu przez odpowiedni sygnał y (t). Przed regulatorem stoi zadanie zapewnienia określonej jakości pracy systemu we wszystkich praktycznie istotnych trybach, także wtedy, gdy obiekt jest narażony na zewnętrzne wpływy zakłócające i czynniki destabilizujące X(t) . Kontroler jest tworzony przez programistę systemu na podstawie wiedzy o właściwościach obiektu sterującego i wymaganych zadaniach systemu.

Powiązania zewnętrzne obiektu kontrolnego przedstawiono na rys. 2.1.1, gdzie X jest kanałem oddziaływania otoczenia na obiekt i urządzenie sterujące, Y jest kanałem oddziaływania obiektu na środowisko lub kanałem informacji o stanie obiektu, U jest kanałem oddziaływania sterowania na obiekt, G jest urządzeniem nadrzędnym (programatorem) do zmiany akcji sterującej.

Głównym zadaniem kontroli jest utrzymanie pewnego prawa zmian w jednej lub więcej fizycznych wielkościach procesów zachodzących w systemie operacyjnym. Wielkości te nazywane są kontrolowanymi (temperatura, ciśnienie, poziom cieczy, kierunek ruchu narzędzia itp.).

Obiekt sterowania zawsze zawiera element sterujący (MA) obiektu, za pomocą którego można zmienić parametry stanu systemu operacyjnego (reostat, zawór, przepustnica itp.). Wielkość fizyczna U(t) na wejściu organu kontrolnego nazywana jest wielkością wejściową systemu operacyjnego lub działaniem kontrolnym.

System operacyjny zazwyczaj zawiera również element wrażliwy (SE), który przekształca kontrolowaną wartość na wartość proporcjonalną, wygodną dla informacji i wykorzystania w systemie sterowania. Wielkość fizyczna y(t) na wyjściu SE nazywana jest wielkością wyjściową systemu operacyjnego. Z reguły jest to sygnał elektryczny (prąd, napięcie) lub ruch mechaniczny. Jako SE mogą być stosowane termopary, tachometry, dźwignie, czujniki ciśnienia, czujniki położenia itp.

Działanie sterujące U(t) jest tworzone przez urządzenie sterujące (CU) i jest stosowane do korpusu sterującego obiektu w celu utrzymania wymaganych wartości regulowanej zmiennej. Tworzy go element wykonawczy jednostki sterującej, który może być stosowany jako silniki elektryczne lub tłokowe, membrany, elektromagnesy itp.

System sterowania z reguły ma również urządzenie nadrzędne (pamięć). Ustawia program zmiany akcji sterującej, czyli tworzy sygnał nastawczy u(t). Pamięć może być wykonana jako oddzielne urządzenie z formowaniem uderzenia (sygnału) G(t) na wejście CU, może być wbudowana w CU lub wcale. Mechanizm krzywkowy, magnetofon, wahadło w zegarze itp. mogą pełnić rolę pamięci.

Wartość X(t) działająca na CO i (jeśli to konieczne) na CD nazywana jest perturbacją. Odzwierciedla wpływ na wartość wyjściową y(t) zmian środowisko, ładunki itp.

W ogólnym przypadku wszystkie połączenia w systemie sterowania mogą być wielokanałowe (wielowymiarowe) o dowolnej naturze fizycznej (elektrycznej, magnetycznej, mechanicznej, optycznej itp.).

Zasady zarządzania. Istnieją trzy podstawowe zasady kontroli stanu systemu operacyjnego: zasada sterowania w pętli otwartej, zasada kompensacji, zasada sprzężenia zwrotnego.

Zasada sterowania otwartego polega na tym, że program sterowania jest sztywno określony w pamięci lub przez wpływ zewnętrzny G(t), a sterowanie nie uwzględnia wpływu zakłóceń na parametry procesu. Przykładami systemów są zegary, magnetofony itp.

Zasada kompensacji służy do neutralizacji znanych wpływów zakłócających, jeśli mogą one zniekształcić stan obiektu sterowania do niedopuszczalnych granic. Przy znanym a priori związku między stanem obiektu a wpływem zakłócającym, wartość sygnału u(t) jest korygowana odwrotnie proporcjonalnie do wpływu zakłócającego x(t). Przykłady układów kompensacyjnych: wahadło bimetaliczne w zegarze, uzwojenie kompensacyjne maszyny prądu stałego itp. Zaletą zasady kompensacji jest szybkość reakcji na zakłócenia. Wadą jest niemożność uwzględnienia w ten sposób wszystkich możliwych perturbacji.

Zasada sprzężenia zwrotnego jest najczęściej stosowana w systemy techniczne sterowania, natomiast akcja sterowania jest korygowana w zależności od wartości wyjściowej y(t). Jeżeli wartość y(t) odbiega od wartości wymaganej, to sygnał u(t) jest korygowany w celu zmniejszenia tego odchylenia. Połączenie między wyjściem wzmacniacza operacyjnego a wejściem urządzenia sterującego, które koryguje sygnał u(t) nazywamy głównym sprzężeniem zwrotnym (OS).

Wadą zasady sprzężenia zwrotnego jest bezwładność systemu. Dlatego często stosuje się połączenie tej zasady z zasadą kompensacji, co pozwala na połączenie zalet obu zasad – szybkości reakcji na zakłócenie zasady kompensacji i dokładności regulacji, niezależnie od charakteru zaburzenia zasady sprzężenia zwrotnego.

Rodzaje systemów sterowania. W zależności od zasady i prawa działania urządzenia sterującego rozróżnia się główne typy systemów: systemy stabilizacji, oprogramowanie, systemy śledzenia i samoregulacji, wśród których można wyróżnić systemy ekstremalne, optymalne i adaptacyjne.

Układy stabilizacji zapewniają stałą wartość zmiennej regulowanej dla wszystkich rodzajów zakłóceń, tj. y(t) = const. W urządzeniu sterującym generowany jest sygnał odniesienia, z którym porównywana jest wartość wyjściowa. CU z reguły umożliwia ustawienie sygnału odniesienia, co pozwala dowolnie zmieniać wartość wielkości wyjściowej.

Systemy oprogramowania zapewniają zmianę wartości kontrolowanej zgodnie z programem określonym na wejściu jednostki sterującej lub wygenerowanej pamięci. Ten typ systemu obejmuje magnetofony, odtwarzacze, maszyny CNC itp. Istnieją systemy z programem czasowym, które dostarczają y = f(t), oraz systemy z programem przestrzennym, w których y = f(x), stosowane tam, gdzie ważne jest uzyskanie wymaganej trajektorii w przestrzeni na wyjściu systemów , na przykład w automatycznej maszynie do wiercenia otworów w płytkach drukowanych.

Systemy śledzenia różnią się od systemów oprogramowania tylko tym, że program y = f(t) lub y = f(x) nie jest znany z góry. CU to urządzenie monitorujące zmianę jakiegoś zewnętrznego parametru. Zmiany te określą zmiany wartości wyjściowej y(t).

Wszystkie trzy rozważane typy systemów można zbudować zgodnie z dowolną z trzech zasad sterowania (sterowanie w pętli otwartej, kompensacja, sprzężenie zwrotne). Charakteryzują się one wymaganiem, aby wartość wyjściowa (stan systemu) pokrywała się z pewną zadaną wartością, która jest w każdym momencie jednoznacznie określona.

Systemy samoregulujące wyróżnia aktywna CU, która określa taką wartość zmiennej sterowanej, która w pewnym sensie jest optymalna.

Tak więc w systemach ekstremalnych wymagane jest, aby wartość wyjściowa ze wszystkich możliwych zawsze przyjmowała wartość ekstremalną, która nie jest z góry określona i może się zmieniać. Aby go wyszukać, system wykonuje małe ruchy próbne i analizuje odpowiedź wartości wyjściowej na te próbki, po czym generowane jest działanie kontrolne, które zbliża wartość wyjściową do wartości ekstremalnej. Proces jest ciągły i odbywa się wyłącznie z wykorzystaniem informacji zwrotnej.

Systemy optymalne są bardziej złożoną wersją systemów ekstremalnych. Tutaj z reguły występuje złożone przetwarzanie informacji o charakterze zmiany wartości wyjściowych i zakłóceń, o charakterze wpływu działań sterujących na wartości wyjściowe, informacje teoretyczne, informacje o charakterze heurystycznym itp. może być zaangażowany. Dlatego główną różnicą między ekstremalnymi systemami jest obecność komputerów. Systemy te mogą działać zgodnie z dowolną z trzech podstawowych zasad kontroli.

W systemach adaptacyjnych możliwa jest automatyczna rekonfiguracja parametrów lub zmiana schematu układów sterowania w celu dostosowania do zmieniających się warunków zewnętrznych. Zgodnie z tym rozróżnia się samodostrajające się i samoorganizujące się systemy adaptacyjne.

U źródła ład korporacyjny leżą podstawowe zasady zarządzania P. Druckera, zaproponowane przez niego w latach 80. XX wieku. .

Pierwsza zasada. Zarządzanie jest kluczowym czynnikiem decydującym o rozwoju cywilizacji. Zarządzanie pozwala skutecznie wdrażać silne strony ludzi i eliminować słabych. P. Drucker podkreślił, że praca powinna być zawsze tak zorganizowana, aby siła, inicjatywa, odpowiedzialność i kompetencje tkwiące w poszczególnych członkach zespołu stały się źródłem stabilności i wysokiej produktywności dla całej grupy.

Druga zasada. Wpływ tradycji kulturowych i historycznych na zarządzanie. Jak dobrze powiedział Salvador Dali: „Tradycja to zmiana skóry, nabycie nowej, twojej i tylko twojej, ale jednocześnie zaprogramowanej przez naturę, a zatem nieuniknionej”.

Najistotniejsze różnice w tradycjach można dostrzec poprzez:

Cechy społeczno-kulturowe - cechy ludzi, ich mentalność, oryginalność norm, celów i wartości („Ludzie tacy są tutaj”);

Cechy organizacji – specyfika zachowań ludzi w organizacji oraz problemy specyficzne dla działalności organizacji („Organizacje są takie tutaj”),

Cechy zarządzania - tradycja działań zarządczych, która rozwinęła się w każdym kraju

Przypomnijmy odpowiedź otrzymaną przez karykaturę proroka, wydrukowaną w duńskiej gazecie Ignorancja muzułmańskich tradycji religijnych doprowadziła do negatywnego efektu synergicznego na świecie

Tradycje w polityce gospodarczej Rosji przed rewolucją 1917 r. wynikały z wysokiego udziału surowców i przemysłu wydobywczego, główne z nich to:

Wsparcie i wzmocnienie sektora publicznego w gospodarce;

Rozsądne tradycje bogactwa;

Tradycje koncentracji produkcji; tradycje kolektywizmu;

Specyficzna kooperacja siły roboczej w osiedlach rolniczych, gdzie handel i rzemiosło zawsze były tradycyjne;

Rodzinna współpraca pracy;

Sezonowość produkcji; artelowa organizacja pracy;

Tradycyjnie wysoka jakość pracy;

Tradycja wstrzemięźliwego spożycia alkoholu (w 1913 r. w carskiej Rosji na osobę przypadało 2,3 l wódki, w 1977 r. - 8 l wódki, w 1995 r. - 18 l wódki);

Tradycja zdrowia narodu. Dla 1 miliona osób ludność Rosji w 1913 r. liczyła 100 razy więcej stulatków niż w całej Europie Zachodniej;

tradycja mecenatu. Na przykład znany w przeszłości, a dziś zapomniany kupiec pierwszego cechu, Krzysztof Semenowicz Ledentsow, stworzył kiedyś fundusz większy niż fundusz Alfreda Nobla, który pożyczył pomysł utworzenia funduszu od Pawła Demidowa. Kosztem H.S. Ledentsov został sfinansowany z pracy D.I. Mendelejew, W.I. Pawłow i inni naukowcy. Po rewolucji 1917 r. fundusz został zamrożony za granicą i dziś wynosi około miliarda dolarów.

Oczywiście nie mówimy o tym, że konieczne jest jedynie przestrzeganie tradycji. Z biegiem czasu nieuchronnie rodzą się nowe zjawiska i tradycje. Ale odrzucenie doświadczenia pokoleń i tradycji oznacza zniszczenie narodowej psychologii i kultury, utratę wartości moralnych i przekształcenie kraju w surowy dodatek krajów rozwiniętych.

Są już tego symptomy. Polityka naszego państwa musi być podporządkowana narodowym interesom Rosji, która zawsze była tradycją, normą i zasadą suwerenności.

Rozpoczęło się odrodzenie najlepszych rosyjskich tradycji. Na przykład niedawno utworzony organizacja publiczna- stowarzyszenie menedżerów Federacji Rosyjskiej, zajmujące się działalnością charytatywną na rzecz rozwiązywania problemów społecznych.

Trzecia zasada. Zadaniem kierownictwa jest ustanowienie w organizacji takiego systemu wartości, który może uczynić wszystkich pracowników sojusznikami.

W erze cyfrowej zarządzanie zasobami ludzkimi musi koncentrować się na tworzeniu kultury kolektywnego uczenia się, w której ludzie dzielą wspólne wartości i łączą różne wysiłki na rzecz rozwiązywania problemów. Prostą, mechaniczną koordynację należy zastąpić rzeczywistą integracją opartą na zbiorowej wiedzy i wspólnym zrozumieniu różnych opinii i stanowisk.

Czwarta zasada. Ważnym zadaniem kierownictwa jest zapewnienie przedsiębiorstwu i każdemu z jego pracowników możliwości wzrostu i rozwoju, przy czym każde przedsiębiorstwo musi się ciągle uczyć i uczyć.

P. Drucker pisał o tym: „Rozwój jest wzrostem, a wzrost zawsze pochodzi z wnętrza. Dlatego praca powinna być taka, aby zachęcać do wzrostu indywidualności i nim kierować”. „..Pragnienie samodoskonalenia i zaawansowanych szkoleń jest nieustannym źródłem innowacji i postępu w każdej dziedzinie zarządzania” .

W kontekście fenomenalnego postępu informacji i telekomunikacji oraz globalizacji w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych. Zmiana organizacyjna staje się podstawową koniecznością. Co więcej, radykalne zmiany nie wystarczą, potrzebna jest umiejętność ciągłej zmiany, wspierana procesem rozumienia wyników, w którym następuje akumulacja wiedzy i uczenie się. Innowacja wymaga kompleksowej wiedzy zapewnianej przez szeroką sieć specjalistów. Stąd konieczność przejścia od integracji pionowej do wewnątrzorganizacyjnych powiązań opartych na odpowiednich mechanizmach (współpraca, sojusze, upowszechnianie wiedzy, zrównoważony outsourcing).

Piąta zasada. Wykonywanie pracy przez każdego pracownika powinno opierać się na osobistej odpowiedzialności za powierzone zadanie i ocenie jego osobistego wkładu we wspólną sprawę.

Rola personelu jest świetna. P. Drucker zauważył, że samokontrola oznacza silniejszą motywację – chęć robienia wszystkiego najlepszego, a nie tylko zapewnienia „dostatecznego minimum” [s. 133). Dzięki samoocenie Japończycy osiągnęli wysoką jakość swoich produktów, wprowadzając zasadę „zero defektów”: za milion sztuk produktów – jedna wada!

Szósta zasada. Od zarządzania zależy kontrola nad wielkością produkcji; jego zysk; pozycja rynkowa; działalność innowacyjna; wydajność; rozwój zasobów ludzkich.

Siódma zasada. Zadowolenie jest głównym efektem końcowym każdego przedsiębiorstwa.

konsument. Co więcej, efekt końcowy zarządzania leży poza przedsiębiorstwem: dla szpitala jest to zdrowie; do szkoły - wiedza; dla przedsiębiorstwa - jakość produktu.

W erze hiperkonkurencji każdy biznes musi być zorientowany na konsumenta. Można to osiągnąć przy pomocy jak najszerszych kontaktów wszystkich pracowników z konsumentami, rozwoju usług elektronicznych przez Internet. Taka orientacja pozwoli firmie przejść od segmentacji rynku do indywidualizacji konsumentów. Stąd tak ważne jest zarządzanie relacjami z klientami w oparciu o zrównoważony portfel.

Tym samym, stosując jednocześnie różne zasady P. Druckera, prawa ekonomii i zarządzania, można szybko osiągnąć pozytywny efekt synergiczny. Wszystko to wymaga radykalnej zmiany paradygmatu myślenia menedżerskiego, humanizacji zarządzania personelem, odrzucenia technokracji i uproszczeń w rozwiązywaniu problemów kadrowych.

Podstawowe zasady zarządzania. Zasada spójności i złożoności. Zasady zarządzania oparte na przydziale różnych szkół. Scentralizowane i zdecentralizowane formy rządów.

Zasady zarządzania

Wstęp

Idee dotyczące roli i miejsca zarządzania organizacją, treści czynności zarządczych, metod i zasad jej realizacji wielokrotnie ulegały znaczącym zmianom, odkąd zarządzanie zaczęło być traktowane jako szczególny rodzaj działalności prowadzonej w organizacji. Poglądy na zarządzanie ewoluowały wraz z rozwojem relacji społecznych, zmianą biznesu, udoskonaleniem technologii produkcji, pojawieniem się nowych środków komunikacji i przetwarzania informacji.

Zmieniła się praktyka zarządzania – zmieniła się także doktryna zarządzania. Myśl menedżerska nie odgrywała jednak roli biernego podążania za praktyką zarządzania. Co więcej, to właśnie nowe idee w dziedzinie zarządzania wysuwane i formułowane przez czołowe umysły myśli menedżerskiej, a także nowe podejścia do wdrażania zarządzania wyznaczały kamienie milowe, od których następowały szerokie przemiany w zarządzaniu. ćwiczyć. W swojej pracy uwzględnię tylko te podejścia i nauki o zarządzaniu, które są powszechnie znane i akceptowane w większości krajów świata.

Głównymi elementami każdej organizacji są zadania, ludzie i zarządzanie. Dla pomyślnego istnienia organizacji konieczne jest zachowanie pewnej równowagi między tymi trzema procesami. A kluczowa rola w utrzymaniu tej równowagi należy do kierownictwa.

System zarządzania oparty jest na wypracowanych i uzasadnionych metodach i zasadach. Jakie są zasady zarządzania i czy można nowoczesna produkcja zrobić bez nich? Wszak w przeszłości, nie znając żadnych zasad, ludzie z powodzeniem prowadzili swoją działalność gospodarczą. W tym miejscu należy zauważyć, że w swoich działaniach ludzie zawsze kierowali się pewnymi zasadami, być może uproszczonymi.

W stosunkowo niedawnej przeszłości nie istniał złożony system stosunków gospodarczych ze względu na rozwój specjalizacji i współpracy siły roboczej oraz postęp naukowo-techniczny. W nowoczesne warunki bez oparcia się na rzetelnie uzasadnionych i sprawdzonych w praktyce zasadach zarządzania nie da się zapewnić efektywny rozwój przedsiębiorstw i gospodarki jako całości.

Główne zasady określają filozofię i strategię zarządzania przedsiębiorstwem oraz jego ogniwami. W pewnym stopniu mają służyć jako reklama przedsiębiorstwa. W oparciu o opracowane zasady dopasowywane są cele przedsiębiorstwa, określane są priorytety, formułowana jest jego polityka, opracowywane są metody. Wdrażanie zasad, celów, priorytetów i polityk przedsiębiorstw odbywa się za pomocą odpowiednich metod pracy, instrukcji, regulaminów i norm.

Społeczne stosunki produkcji określają rolę i miejsce każdego pracownika w procesie produkcji, wymiany, dystrybucji i konsumpcji. Od jakości i efektywności pracy każdego z nich zależy efekt końcowy, będący efektem działalności ogromnego zespołu.

Zatem zasady zarządzania odzwierciedlają obiektywną rzeczywistość istniejącą poza i niezależnie od ludzkiej świadomości, innymi słowy są obiektywne. Jednocześnie każda z zasad jest ideą, czyli subiektywną konstrukcją, subiektywną konstrukcją, którą każdy lider mentalnie realizuje na poziomie swojej znajomości kultury ogólnej i zawodowej. Ponieważ zasady należą do podmiotu, mają charakter podmiotowy. Im bardziej odzwierciedlenie zasady w umyśle człowieka zbliża się do prawa, im dokładniejsza wiedza, tym skuteczniejsze działanie lidera w dziedzinie zarządzania.

1. Podstawowe zasady zarządzania

Zasady zarządzania należą do najważniejszych kategorii zarządzania. Są rozumiane jako główne idee fundamentalne, idee dotyczące działań zarządczych, wynikające bezpośrednio z praw i wzorców zarządzania.

Zatem zasady zarządzania odzwierciedlają obiektywną rzeczywistość istniejącą poza i niezależnie od ludzkiej świadomości, innymi słowy są obiektywne. Jednocześnie każda z zasad jest ideą, czyli subiektywną konstrukcją, subiektywną konstrukcją, którą każdy lider mentalnie realizuje na poziomie swojej znajomości kultury ogólnej i zawodowej. Ponieważ zasady należą do podmiotu, mają charakter podmiotowy. Im bardziej odzwierciedlenie zasady w umyśle człowieka zbliża się do prawa, im dokładniejsza wiedza, tym skuteczniejsze działanie lidera w dziedzinie zarządzania.

Klasyfikacja zasad zarządzania

W literaturze nie ma jednego podejścia do klasyfikacji zasad zarządzania, nie ma zgody co do treści podstawowych zasad zarządzania. Niektóre z głoszonych zasad są w istocie zasadami postępowania dla kierowników lub organów zarządzających, niektóre wynikają z zasad podstawowych, czyli są instrumentami pochodnymi.

Zasady zarządzania są bardzo zróżnicowane. Klasyfikacja zasad powinna opierać się na odzwierciedleniu przez każdą z wybranych zasad różnych aspektów relacji zarządczych. Zasady muszą być zgodne zarówno z częściowym, jak i ogólnym celem poprawy wydajności produkcji, rozwoju społeczno-gospodarczego. Zasady kontroli służą nie tylko konstruowaniu schematów spekulacyjnych. Dosyć sztywno określają charakter powiązań w systemie, strukturę organów zarządzających, podejmowanie i wdrażanie decyzji zarządczych.

Główne zasady zarządzania to:

1) charakter naukowy;

2) spójność i złożoność;

3) jedność dowodzenia i kolegialność;

4) centralizm demokratyczny;

5) połączenie podejścia sektorowego i terytorialnego w zarządzaniu.

Zasada naukowa

Zasada ta wymaga budowy systemu zarządzania i jego działania na gruncie ściśle naukowym. Jak każda zasada odzwierciedlająca rozwój, musi mieć wewnętrzną niespójność, ponieważ

Wewnętrzna niespójność tworzy wewnętrzną logikę, tworzy wewnętrzny impuls do rozwoju. Jedną ze sprzeczności zasady naukowej jest sprzeczność między teorią a praktyką. Wymaga użycia agresywnych idei naukowych (wyników wiedzy naukowej - od zjawiska do istoty, od istoty pierwszego rodzaju, mniej głębokiej, do istoty drugiego rodzaju, głębszej itd., bez końca). Jednak potrzeba organizowania procesu zarządzania w określonych warunkach, rozwiązywania określonych problemów wymaga ograniczenia czasowego procesu poznania. Ta sprzeczność jest rozwiązywana poprzez aktywne badanie naukowych problemów zarządzania wielozadaniowymi, złożonymi zespołami i maksymalizacji wykorzystania technologii komputerowej. Inną ważną sprzecznością zasady naukowej jest jedność i sprzeczność obiektywnego i subiektywnego. Ta sprzeczność jest uniwersalna i dotyczy również wszystkich innych zasad zarządzania. To, co z zasady obiektywne ma charakter naukowy, wynika z obiektywnego charakteru praw kontroli, na których opierają się zasady kontroli. Podmiotowość we wdrażaniu zasad zarządzania jest nieunikniona, gdyż zasady zarządzania realizowane są jedynie poprzez świadomość, wolę i dążenia człowieka. Tak więc wdrożona zasada jest nieuchronnie subiektywna. Odchylenie procesu poznania od logiki obiektywnej (subiektywizm) powstaje i przejawia się w tym większym stopniu, im bardziej świadomość przywódców odbiega od obiektywnej logiki rozwoju przyrody, społeczeństwa i myślenia. Im wyższy poziom kultury ogólnej i profesjonalizmu lidera, tym mniejsza możliwość manifestowania subiektywizmu. Konieczność przestrzegania zasady naukowości w zarządzaniu wymaga zaangażowania całego spektrum współczesnej wiedzy, jej uważnej syntezy, a przede wszystkim kompleksu nauk humanistycznych. Jednocześnie konieczne jest zastosowanie zaawansowanych metod analizy systemowej z zakresu nauk ekonomicznych, filozofii, psychologii, etyki, estetyki, nauk technicznych i technologicznych ekologii i innych dziedzin.

Zasada spójności i złożoności

Zasada ta wymaga zarówno zintegrowanego, jak i systematycznego podejścia do zarządzania. Spójność oznacza konieczność wykorzystania elementów teorii dużych systemów, analizy systemowej w każdym decyzja zarządu. Złożoność w zarządzaniu oznacza konieczność kompleksowego pokrycia całego zarządzanego systemu, z uwzględnieniem wszystkich stron, wszystkich kierunków, wszystkich właściwości. Na przykład może to być uwzględnienie wszystkich cech struktury zarządzanego zespołu: wiekowego, etnicznego, wyznaniowego, zawodowego, ogólnokulturowego itp. Spójność oznacza więc próby ustrukturyzowania problemów i rozwiązań wertykalnie, a złożoność oznacza ich poszerzanie poziomo. Dlatego spójność skłania się bardziej w kierunku powiązań wertykalnych, podporządkowanych, a złożoność - w kierunku powiązań poziomych, koordynacyjnych. Umiejętności menedżerów w tym przypadku mogą się znacznie różnić, ponieważ nakłada to nieco inne wymagania na sposób myślenia, jego funkcje analityczne i syntetyczne.

Zasada jedności dowodzenia w zarządzaniu i kolegialności w podejmowaniu decyzji

Wszelkie podejmowane decyzje powinny być opracowywane kolegialnie (lub kolektywnie). Oznacza to kompleksowość (złożoność) jego opracowania z uwzględnieniem opinii wielu ekspertów w różnych kwestiach. Decyzja podjęta zbiorowo (zbiorowo) jest realizowana na osobistą odpowiedzialność szefa firmy (zarządu, wspólników itp.). Dla każdego urzędnika ustalana jest dokładna odpowiedzialność za wykonanie określonej i ściśle określonej pracy. Tak więc w firmie wiceprezesi ds. nauki, produkcji, marketingu i innych obszarów są w pełni odpowiedzialni za odpowiedni sektor działalności firmy. Problem polega na tym, że dla każdej firmy mogą pojawić się jakościowo nowe zadania, których rozwiązania nie przewiduje rozporządzenie. W takim przypadku nie tylko kierownik musi określić, do kogo może być adresowane rozwiązanie pewnych zadań i wykonanie określonych prac, ale także podwładni muszą wykazać się rozsądną inicjatywą.

Zasada centralizmu demokratycznego

Zasada ta jest jedną z najważniejszych i oznacza potrzebę rozsądnego, racjonalnego połączenia zasad scentralizowanych i zdecentralizowanych w zarządzaniu. Na poziomie państwa jest to relacja między centrum a regionami, na poziomie przedsiębiorstwa jest to relacja praw i obowiązków między menedżerem a zespołem. Niespójność zasady centralizmu demokratycznego należy rozpatrywać jako istnienie, rozwój, wzajemne przenikanie się biegunowych przeciwieństw demokracji i centralizmu. Przy niewystarczająco korzystnych warunkach społeczno-gospodarczych i sztywności zarządzania dominuje centralizm. Jest to konieczne w sytuacjach kryzysowych (wojna, kryzys gospodarczy lub polityczny, napięcia etniczne, łamanie moralności i etyki przez przywódców państwowych). Demokracja w zarządzaniu jest tym wyższa, im wyższy poziom kwalifikacji pracowników, im bardziej kreatywna jest treść pracy, tym bardziej stabilny i ewolucyjny jest rozwój społeczeństwa. Najkorzystniejsza w zarządzaniu systemem społeczno-gospodarczym jest równowaga między centralizmem a demokracją. Jednak w praktyce często jedno przeważa nad drugim. Na poziomie poszczególnych podmiotów gospodarczych – przedsiębiorstw, banków, giełd, zasada centralizmu demokratycznego określa nie tylko stopień samodzielności oddziałów, oddziałów, filii, ale także stopień ich odpowiedzialności za wykonywane czynności. Co więcej, zasada centralizmu demokratycznego określa stopień niezależności i odpowiedzialności każdego urzędnika wobec swojego przywódcy. W ten sposób zasada centralizmu demokratycznego przenika wertykalnie wszystkie struktury zarządzania władzą.

Zasada jedności zarządzania sektorowego i terytorialnego

Rozwój społeczeństwa jest ściśle związany z postępem administracji sektorowej i terytorialnej. Zarządzanie sektorowe charakteryzuje potrzebę pogłębiania specjalizacji i zwiększania koncentracji produkcji. Zarządzanie terytorialne odbywa się z innych celów. Problemy najbardziej racjonalnego podziału i rozwoju sił wytwórczych wymagają uwzględnienia wymagań ekologii, efektywności wykorzystania siły roboczej, zatrudnienia ludności, rozwoju infrastruktury społecznej, zgodności charakteru produkcji z charakterystyką grup etnicznych oraz zaspokojenie materialnych i duchowych potrzeb społeczeństwa. I to wszystko są problemy regionalne. Każdy przedsiębiorca musi wyciągnąć dla siebie odpowiednie wnioski wynikające z działania zasady jedności zarządzania sektorowego i terytorialnego. Interesy firmy, którą reprezentuje, powinny być ściśle powiązane z interesami władz lokalnych mieszkańców regionu, w którym ma zamiar wykazywać swoją działalność gospodarczą - budowy oddziału przedsiębiorstwa, przechowywania i sprzedaży produktów itp. Lokalny władze i ludność powinny być jego aktywnymi książkami marzeń, wiedząc, jakie korzyści dla regionu przyniesie energiczna działalność niektórych firm.

2. Zasady zarządzania w oparciu o przydział różnych szkół

Rozwój zarządzania jako dyscypliny naukowej nie był ciągiem kolejnych kroków naprzód. Było to raczej kilka podejść, które często się nakładały. Przedmiotem kontroli są zarówno sprzęt, jak i ludzie. W konsekwencji postęp w teorii zarządzania zawsze zależał od postępów w innych dziedzinach związanych z zarządzaniem, takich jak matematyka, inżynieria, psychologia, socjologia i antropologia. Wraz z rozwojem tych obszarów wiedzy badacze zarządzania, teoretycy i praktycy dowiadywali się coraz więcej o czynnikach wpływających na sukces organizacyjny. Wiedza ta pomogła specjalistom zrozumieć, dlaczego niektóre z wcześniejszych teorii czasami nie wytrzymywały próby praktyki oraz znaleźć nowe podejścia do zarządzania.

W tym samym czasie świat stawał się sceną szybkich zmian. Innowacje naukowe i technologiczne stały się coraz częstsze i bardziej znaczące, a rządy coraz bardziej zdeterminowane w swoim podejściu do biznesu. Te i inne czynniki sprawiły, że przedstawiciele myśli menedżerskiej są bardziej świadomi istnienia sił zewnętrznych w stosunku do organizacji. W tym celu opracowano nowe podejścia.

Do tej pory znane są cztery główne podejścia, które wniosły znaczący wkład w rozwój teorii i praktyki zarządzania. Podejście z punktu widzenia identyfikacji różnych szkół w zarządzaniu w rzeczywistości obejmuje cztery różne podejścia. Tutaj zarządzanie jest rozpatrywane z trzech różnych punktów widzenia. Są to szkoły zarządzania naukowego, zarządzania administracyjnego, relacje międzyludzkie i nauk behawioralnych.

W pierwszej połowie XX wieku rozwinęły się cztery odrębne szkoły myśli menedżerskiej. Chronologicznie można je wymienić w następującej kolejności:

1. Szkoła zarządzania naukowego;

2. Szkoła administracyjna;

3. Szkoła psychologii i relacji międzyludzkich.

Najbardziej zagorzali zwolennicy każdego z tych kierunków wierzyli kiedyś, że udało im się znaleźć klucz do najskuteczniejszego osiągania celów organizacji. Nowsze badania i nieudane próby zastosowania teoretycznych ustaleń szkół w praktyce wykazały, że wiele odpowiedzi na pytania dotyczące zarządzania było tylko częściowo poprawnych w ograniczonych sytuacjach. A jednak każda z tych szkół wniosła znaczący i namacalny wkład w tę dziedzinę. Nawet najbardziej postępowy nowoczesne organizacje nadal stosują pewne koncepcje i techniki, które powstały w ramach tych szkół. Należy również pamiętać, że techniki, które w pewnych sytuacjach i w określonym czasie okazały się skuteczne, nie zawsze sprawdzają się w innych. A w ramach jednej organizacji można znaleźć elementy wszystkich podejść.

2.1. Szkoła Zarządzania Naukowego (1885-1920)

Założycielem i głównym twórcą idei zarządzania naukowego jest Frederick Winslow Taylor. W przeciwieństwie do wielu teoretyków zarządzania Taylor nie był ani naukowcem, ani profesorem w szkole biznesu. Był praktykiem: najpierw pracownikiem, a potem menedżerem. Zaczynając jako robotnik, przeszedł kilka szczebli hierarchii i wspiął się na poziom głównego inżyniera w firmie stalowej.

„Nauka Taylora opiera się na mechanistycznym rozumieniu człowieka, jego miejsca w organizacji i istoty jego działalności. Taylor postawił sobie za zadanie zwiększenie wydajności pracy i widział jego rozwiązanie w racjonalizacji operacji pracy w oparciu o naukową organizację pracy robotnika. Punktem wyjścia do racjonalizacji pracy dla Taylora było przestudiowanie zadania, które miało dostarczyć informacji do skonstruowania racjonalnego zestawu operacji do rozwiązania tego problemu. Taylor wyszedł z tego, że pracownicy są z natury leniwi i nie chcą tak po prostu pracować. Dlatego uważał, że racjonalizacja, prowadząca do wzrostu zysków, zostanie zaakceptowana przez robotnika dopiero wtedy, gdy wzrośnie także jego dochód.

Taylor był inżynierem przemysłowym, więc naturalne było, że patrzył na sterowanie jak na maszyny. Należy zauważyć, że podejście to było wówczas uniwersalne. Uważał, że menedżerowie powinni myśleć, a pracownicy powinni pracować. Doprowadziło to do pojawienia się dużej liczby kierowników funkcjonalnych i głębokiej specjalizacji opartej na operacyjnym podziale pracy.

Podstawowe zasady zarządzania naukowego Taylora są następujące:

1. Opracowanie optymalnych metod realizacji pracy na podstawie naukowego badania kosztów czasu, ruchów, wysiłków itp.;

2. Bezwzględne przestrzeganie opracowanych standardów;

3. Selekcja, szkolenie i umieszczanie pracowników na tych stanowiskach i zadaniach, na których mogą dać największe korzyści;

4. Wynagrodzenie adekwatne do wyników pracy (mniej wyników - mniejsza płaca, świetne wyniki - wyższa płaca);

5. Wykorzystanie menedżerów funkcjonalnych sprawujących kontrolę w wyspecjalizowanych obszarach;

6. Utrzymywanie przyjaznych relacji między pracownikami i kierownikami w celu umożliwienia wdrażania zarządzania naukowego.

Zarządzanie naukowe jest również ściśle związane z pracą Franka i Lily Gilbreth oraz Henry'ego Gantta. „Ci twórcy szkoły naukowego zarządzania wierzyli, że za pomocą obserwacji, pomiarów, logiki i analizy można ulepszyć wiele ręcznych operacji pracy, osiągając ich bardziej wydajną wydajność”. Zarządzanie naukowe nie zaniedbywało czynnika ludzkiego. Ważnym wkładem tej szkoły było systematyczne stosowanie zachęt do zainteresowania pracowników zwiększaniem produktywności i wydajności. Istniała również możliwość krótkich i nieuniknionych przerw w produkcji, tak aby ilość czasu przeznaczonego na określone zadania była realistyczna i sprawiedliwie ustalona. Dało to zarządowi możliwość ustalenia możliwych do zrealizowania kwot produkcyjnych i dopłaty do tych, którzy przekroczyli minimum. Kluczowym elementem tego podejścia było to, że ludzie, którzy więcej wyprodukowali, byli bardziej nagradzani. Autorzy prac z zakresu zarządzania naukowego dostrzegli również wagę doboru osób przystosowanych fizycznie i intelektualnie do wykonywanej przez nich pracy, podkreślali także wagę szkolenia.

Kierownictwo naukowe opowiadało się również za oddzieleniem kierowniczych funkcji myślenia i planowania od faktycznego wykonywania pracy. Taylor i jemu rówieśnicy rzeczywiście uznali, że praca kierownictwa jest specjalnością i że organizacja jako całość odniosłaby korzyści, gdyby każda grupa pracowników skupiła się na tym, co robili najlepiej. Podejście to ostro kontrastowało ze starym systemem, w którym robotnicy planowali własną pracę.

Koncepcja zarządzania naukowego była głównym punktem zwrotnym, w którym zarządzanie stało się powszechnie uznawane za samodzielną dziedzinę badań naukowych.

2.2. Szkoła Administracji w zarządzaniu (1920 - 1950)

Autorzy, którzy pisali o zarządzaniu naukowym, swoje badania poświęcili głównie temu, co nazywa się zarządzaniem produkcją. Zajmowali się poprawą efektywności na poziomie poniżej poziomu menedżerskiego. Wraz z nadejściem szkoły administracyjnej specjaliści zaczęli stale opracowywać podejścia do poprawy zarządzania organizacją jako całością.

Taylor i Gilbreth rozpoczęli karierę jako prości pracownicy, co wpłynęło na ich rozumienie zarządzania organizacją. Natomiast autorzy, których uważa się za założycieli szkoły administracji, bardziej znanej jako szkoła klasyczna, mieli bezpośrednie doświadczenie jako menedżerowie wyższego szczebla w wielkim biznesie. W konsekwencji ich główną troską była efektywność w szerszym znaczeniu tego słowa – w odniesieniu do pracy całej organizacji.

„Zwolennicy szkoły klasycznej, podobnie jak ci, którzy pisali o zarządzaniu naukowym, nie dbali zbytnio o społeczne aspekty zarządzania. Ich praca opierała się bardziej na osobistych obserwacjach niż na naukowej metodologii”. Przedstawiciele klasycznej szkoły zarządzania starali się spojrzeć na organizacje z szerokiej perspektywy, próbując zdefiniować Ogólna charakterystyka i wzorce organizacji. A celem szkoły klasycznej było stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania. Ten cel w oparciu o ideę, że przestrzeganie tych zasad doprowadzi organizację do sukcesu. Definiując podstawowe funkcje przedsiębiorstwa, „klasyczni” teoretycy byli pewni, że potrafią określić najlepszy sposób podziału organizacji na działy lub zespoły robocze. Takie funkcje tradycyjnie uważano za finanse, marketing i produkcję. Głównym wkładem Fayola w teorię zarządzania było to, że postrzegał zarządzanie jako uniwersalny proces składający się z kilku powiązanych ze sobą funkcji, takich jak planowanie i organizacja.

Henri Fayol (1841 - 1925) prawie całe swoje dorosłe życie pracował we francuskiej firmie zajmującej się przetwórstwem węgla i Ruda żelaza. Fayol skupiał się na działalności menedżerskiej i wierzył, że jego sukces jako menedżera wynikał z tego, że właściwie organizował i wykonywał swoją pracę. Co więcej, uważał, że właściwa organizacja praca każdy menedżer może odnieść sukces. W pewnym sensie Fayol miał podobne podejście do Taylora: szukał reguł racjonalnego działania. Osobliwością nauczania Fayola było to, że studiował i opisał szczególny rodzaj działalności - zarządzanie, którego w takiej formie, jak Fayol, nikt przed nim nie robił.

Traktując organizację jako jeden organizm, Fayol uważał, że każda organizacja biznesowa charakteryzuje się obecnością pewnych rodzajów działań lub sześciu funkcji:

Działalność techniczna (produkcja);

Działalność handlowa (kupno, sprzedaż i wymiana);

Działalność finansowa (poszukiwanie i optymalne wykorzystanie kapitału);

Działania zabezpieczające (ochrona mienia ludzi);

Rachunkowość (działalność w zakresie analizy, rachunkowości, statystyki);

Zarządzanie (planowanie, organizacja, dowodzenie, koordynacja i kontrola).

Biorąc pod uwagę, że czynności kierownicze mogą się różnić w zależności od wielkości organizacji, poziomu w hierarchii kierowniczej itd. Fayol podkreślił, że jednocześnie muszą one koniecznie obejmować wszystkie pięć z tych funkcji (planowanie, organizacja, zarządzanie, koordynacja, kontroli) .

Fayol opracował również czternaście zasad zarządzania, którymi kierował się w swojej praktyce i od których, jak wierzył, zależy sukces zarządzania:

1. Podział pracy(podnosi kwalifikacje i poziom wydajności pracy).

Specjalizacja to naturalny porządek rzeczy. Celem podziału pracy jest wykonywanie większej i lepszej pracy przy tym samym wysiłku. Osiąga się to poprzez zmniejszenie liczby celów, na które należy skierować uwagę i wysiłek.

2. Władza i odpowiedzialność(prawo do wydawania poleceń i odpowiedzialności za wyniki).

Władza to prawo do wydawania rozkazów, a odpowiedzialność jest jego przeciwieństwem. Tam, gdzie udziela się władzy, rodzi się odpowiedzialność.

3. Dyscyplina(jasne i jasne zrozumienie między pracownikami a menedżerami, oparte na poszanowaniu zasad i porozumień istniejących w organizacji; głównie wynik umiejętności kierownictwa).

Dyscyplina polega na posłuszeństwie i poszanowaniu porozumień zawartych między firmą a jej pracownikami. Ustanowienie tych wiążących firmę i pracowników umów, z których wynikają formalności dyscyplinarne, musi pozostać jednym z głównych zadań liderów branży. Dyscyplina oznacza również uczciwe stosowanie sankcji.

4. jedność dowodzenia(rozkaz od tylko jednego lidera i podporządkowanie tylko jednemu liderowi).

5. Jedność kierunku(jeden lider i jeden plan dla każdego zestawu działań, aby osiągnąć pewne wspólne cele).

Każda grupa działająca w ramach tego samego celu musi być zjednoczona jednym planem i mieć jednego lidera.

6. Podporządkowanie dóbr osobistych generałowi(interesy jednego pracownika lub grupy pracowników nie powinny przeważać nad interesami firmy lub organizacji).

Menedżer musi osiągnąć poprzez osobisty przykład i twarde, ale uczciwe zarządzanie, aby interesy jednostek, grup i działów nie przeważały nad interesami organizacji jako całości.

7. Wynagrodzenie pracowników(Wynagrodzenie powinno odzwierciedlać stan organizacji i zachęcać ludzi do pracy z oddaniem).

Aby zapewnić lojalność i wsparcie pracowników, muszą oni otrzymać za swoją usługę godziwą płacę.

8. Centralizacja(poziom centralizacji i decentralizacji powinien zależeć od sytuacji i być dobrany w taki sposób, aby dawać najlepsze rezultaty).

Podobnie jak podział pracy, centralizacja jest naturalnym porządkiem rzeczy. Jednak odpowiedni stopień centralizacji będzie się różnić w zależności od konkretnych warunków. W związku z tym pojawia się pytanie o właściwą proporcję między centralizacją a decentralizacją. Jest to problem określenia środka, który przyniesie najlepsze możliwe rezultaty.

9. Łańcuch skalarny(jasna konstrukcja łańcuchów następujących poleceń od lidera do podwładnych).

Łańcuch skalarny to szereg osób na stanowiskach kierowniczych, począwszy od osoby zajmującej najwyższą pozycję w tym łańcuchu, aż do najniższego menedżera. Błędem byłoby porzucenie hierarchicznego systemu bez wyraźnej potrzeby, ale jeszcze większym błędem byłoby utrzymanie tej hierarchii, gdy jest to szkodliwe dla interesów biznesowych.

10. Zamówienie(każdy powinien znać swoje miejsce w organizacji).

11. Sprawiedliwość(pracownicy powinni być traktowani sprawiedliwie i uprzejmie).

To połączenie dobroci i sprawiedliwości.

12. Stabilność miejsca pracy dla personelu(ramki muszą być w stabilnej sytuacji).

Wysoka rotacja pracowników obniża efektywność organizacji. Przeciętny menedżer, który utrzymuje się na swoim stanowisku, jest z pewnością lepszy od wybitnego, utalentowanego menedżera, który szybko odchodzi i nie utrzymuje się na swoim stanowisku.

13. Inicjatywa(kierownicy powinni zachęcać podwładnych do wymyślania pomysłów).

Inicjatywa to opracowanie planu i zapewnienie jego pomyślnej realizacji. To daje organizacji siłę i energię.

14. duch korporacyjny(konieczne jest stworzenie ducha jedności i wspólnego działania, wypracowanie zespołowej formy pracy).

Unia jest siłą. To wynik harmonii personelu.

Uważając zaproponowane przez niego zasady za uniwersalne, Fayol uważał jednak, że stosowanie tych zasad w praktyce powinno być elastyczne, w zależności od sytuacji, w której prowadzone jest zarządzanie. Po Fayolu wielu badaczy studiowało i teoretycznie opisywało działania i funkcje zarządzania. Jednak ostatecznie wszyscy byli tylko zwolennikami, którzy rozwinęli, uzupełnili i skonkretyzowali jego nauczanie.

2.3. Szkoła Psychologii i Stosunków międzyludzkich (1930 - 1950)

„Szkoła zarządzania naukowego i szkoła klasyczna powstały, gdy psychologia była jeszcze w powijakach. Wielu na początku XX wieku poważnie kwestionowało nową wówczas koncepcję podświadomości Freuda. Co więcej, ponieważ osoby zainteresowane psychologią rzadko interesowały się zarządzaniem, nikła wówczas wiedza o ludzkim umyśle nie była związana z problematyką pracy. W konsekwencji, choć autorzy naukowego zarządzania i klasycznego podejścia dostrzegli wagę czynnika ludzkiego, ich rozważania ograniczyły się do takich aspektów, jak sprawiedliwa płaca, bodźce ekonomiczne i tworzenie formalnych relacji funkcjonalnych. Ruch relacji międzyludzkich narodził się w odpowiedzi na brak pełnego zrozumienia czynnika ludzkiego jako kluczowego elementu efektywności organizacji. Szkoła stosunków międzyludzkich, ponieważ powstała jako reakcja na mankamenty podejścia klasycznego, bywa nazywana szkołą neoklasyczną.

Przeniesienie środka ciężkości w zarządzaniu z zadań na osobę jest głównym wyróżnikiem szkoły relacji międzyludzkich, która powstała we współczesnym zarządzaniu w latach 20-30. Założycielem tej szkoły jest Elton Mayo (1880-1949). Dokonał głównych zmian dotyczących tej koncepcji, będąc profesorem w School of Business na Uniwersytecie Harvarda. Zasadniczym krokiem w rozwoju tej koncepcji był udział Mayo w tak zwanym eksperymencie Hawthorne. Badanie to prowadzono przez kilka lat w latach 20. i 30. XX wieku. w Western Electric Company. Powszechnie przyjmuje się, że było to największe badanie empiryczne, jakie kiedykolwiek przeprowadzono w dziedzinie zarządzania.

Na początku eksperymentu grupa inżynierów badawczych postawiła sobie za zadanie określenie wpływu na wydajność pracy pracowników oświetlenia, czas trwania przerw i szereg innych czynników kształtujących warunki pracy. Wybrano grupę sześciu robotników, których umieszczono do obserwacji w specjalnym pomieszczeniu i na którym przeprowadzano różne eksperymenty. Wyniki eksperymentów okazały się zdumiewające i niewytłumaczalne z punktu widzenia naukowego zarządzania. Okazało się, że wydajność pracy utrzymywała się powyżej średniej i prawie nie zależała od zmian oświetlenia i innych badanych czynników. Naukowcy, którzy wzięli udział w badaniu pod kierownictwem Mayo, doszli do wniosku, że wysoka produktywność wynika ze szczególnych relacji między ludźmi, ich wspólnej pracy. Badanie to wykazało również, że zachowanie danej osoby w pracy i wyniki jej pracy zależą zasadniczo od warunków społecznych, w jakich pracuje, jakie relacje między pracownikami mają ze sobą, a także jaki rodzaj relacji istnieje między pracownikami a menedżerami . Wnioski te zasadniczo różniły się od przepisów zarządzania naukowego, ponieważ. punkt ciężkości został przeniesiony z zadań, operacji lub funkcji wykonywanych przez pracownika, na system relacji, na osobę, która nie była już uważana za maszynę, ale za istotę społeczną. W przeciwieństwie do Taylora, Mayo nie wierzył, że pracownik jest z natury leniwy. Wręcz przeciwnie, przekonywał, że jeśli zostanie stworzona odpowiednia relacja, osoba będzie pracować z zainteresowaniem i entuzjazmem. Mayo powiedział, że menedżerowie powinni ufać pracownikom i skupiać się na tworzeniu korzystnych relacji w zespole.

Przeniesienie środka ciężkości w zarządzaniu z zadań na osobę dało początek różnym behawioralnym teoriom zarządzania, które rozwijają lub uzupełniają idee szkoły systemy społeczne. Walter Dill Scott (1869-1955), wykładowca Northwestern University w Chicago, przekonywał, że menedżerowie powinni patrzeć na pracowników nie tylko przez pryzmat ich interesów ekonomicznych, ale także społecznych, pod kątem publicznego uznania ich zasług, w tym na grupy.

Znana teoretyczka zarządzania Marie Parker Follet (1868-1933) uważała, że ​​aby skutecznie zarządzać, menedżer musi porzucić formalne interakcje z pracownikami, być liderem rozpoznawanym przez pracowników, a nie opartym na oficjalnym autorytecie. Jej interpretacja zarządzania jako „sztuki osiągania rezultatów poprzez działania innych” stawia na pierwszym miejscu elastyczność i harmonię w relacjach między menedżerami a pracownikami. Follet uważał, że menedżer powinien wyjść z sytuacji i zarządzać zgodnie z tym, co dyktuje sytuacja, a nie zgodnie z zaleceniami funkcji kierowniczej.

Ogromny wkład w rozwój kierunku behawioralnego w zarządzaniu wniósł Abraham Maslow (1908-1970), który rozwinął szeroko stosowaną później w zarządzaniu teorię potrzeb, zwaną „piramidą potrzeb”. Zgodnie z nauką Maslowa, osoba ma złożoną strukturę hierarchicznie ulokowanych potrzeb, a zarządzanie zgodnie z nią powinno odbywać się w oparciu o rozpoznanie potrzeb pracownika i zastosowanie odpowiednich metod motywacji.

„Swoista opozycja naukowego zarządzania i koncepcji behawioralnych w postaci ich teoretycznego uogólnienia znalazła odzwierciedlenie w teorii X i teorii Y opracowanej przez Douglasa MacGregora (1906-1964). Zgodnie z tą teorią istnieją dwa rodzaje zarządzania, odzwierciedlające dwa rodzaje poglądów na pracowników. Następujące warunki wstępne są typowe dla organizacji typu „X”:

Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i stara się jej unikać;

Ze względu na niechęć większości ludzi do pracy, tylko przymusem, za pomocą nakazów, kontroli i groźby kary, można skłonić do podjęcia niezbędnych działań i dołożenia należytych wysiłków niezbędnych do osiągnięcia przez organizację jej celów;

Przeciętny człowiek woli być kontrolowany, stara się nie brać odpowiedzialności, ma stosunkowo niskie ambicje i pragnie znaleźć się w bezpiecznej sytuacji.

Teoria „Y” ma następujące przesłanki:

Wyrażanie wysiłku fizycznego i emocjonalnego w pracy jest dla człowieka tak samo naturalne, jak podczas zabawy czy na wakacjach. Niechęć do pracy nie jest dziedziczną, nieodłączną cechą człowieka. Osoba może postrzegać pracę jako źródło satysfakcji lub jako karę, w zależności od warunków pracy; kontrola zewnętrzna i groźba kary nie są jedynymi środkami skłaniającymi człowieka do działania w celu osiągnięcia celów organizacji. Ludzie mogą wykazywać samokontrolę i motywację do działań na rzecz interesów organizacji, jeśli mają poczucie odpowiedzialności, zobowiązania wobec organizacji;

Odpowiedzialność i obowiązki w odniesieniu do celów organizacji zależą od otrzymywanego wynagrodzenia za wyniki pracy. Najważniejszą nagrodą jest ta, która wiąże się z zaspokojeniem potrzeb wyrażania siebie i samorealizacji;

Zwykły, w pewien sposób wychowany człowiek jest nie tylko gotowy do wzięcia odpowiedzialności, ale wręcz do niej dąży.

Jednocześnie, odnosząc się do teorii „Y”, McGregor podkreślił, że wiele osób chętnie wykorzystuje swoje doświadczenie, wiedzę i wyobraźnię w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych. Jednak nowoczesne społeczeństwo przemysłowe w niewielkim stopniu wykorzystuje potencjał intelektualny zwykłego człowieka.

McGregor stwierdził, że zarządzanie typu „Y” jest znacznie bardziej efektywne i zalecił menedżerom, aby ich zadaniem było tworzenie warunków, w których pracownik, wkładając wysiłek w realizację celów organizacji, jednocześnie realizuje swoje cele osobiste w najlepszy możliwy sposób.

„Niewątpliwie ogromny wkład w rozwój myśli menedżerskiej miał niemiecki prawnik i socjolog Max Weber (1864-1920), który rozwinął teorię biurokratycznej konstrukcji organizacji, a zwłaszcza systemu zarządzania”. Jeśli Taylor szukał odpowiedzi na pytanie, jak sprawić, by pracownik pracował jak maszyna, to Weber szukał odpowiedzi na pytanie, co należy zrobić, aby cała organizacja działała jak maszyna. Odpowiedz to pytanie Weber dostrzegł w opracowaniu zasad i procedur postępowania w każdej sytuacji oraz praw i obowiązków każdego pracownika. W koncepcji organizacji Webera brakowało osobowości. Procedury i zasady określały wszystkie główne działania, kariery pracowników oraz konkretne decyzje i działania kierownictwa.

Weber uważał, że system biurokratyczny powinien zapewniać szybkość, dokładność, porządek, pewność, ciągłość i przewidywalność. Głównymi elementami budowy organizacji, która zapewnia te cechy, według Webera powinny być:

Podział pracy oparty na specjalizacji funkcjonalnej;

Dobrze zdefiniowany hierarchiczny rozkład władzy;

System zasad i przepisów, które określają prawa i obowiązki pracowników;

System zasad i procedur postępowania w określonych sytuacjach;

Brak osobistego początku w relacjach międzyludzkich;

Przyjęcie do organizacji na podstawie kompetencji i potrzeb organizacji;

Awans w organizacji oparty na kompetencjach i szerokiej wiedzy organizacji związanej ze stażem pracy;

Strategia zatrudnienia na całe życie;

Przejrzysty system kariery, który zapewnia mobilność w górę dla wykwalifikowanych pracowników;

Zarządzanie czynnościami administracyjnymi polega na opracowaniu i ustaleniu dokładnych pisemnych instrukcji dla działań wewnątrzorganizacyjnych.

3. Scentralizowane i zdecentralizowane formy rządów

Zasady zarządzania to ogólne prawa, w ramach których realizowane są powiązania (relacje) pomiędzy różnymi strukturami (elementami) systemu zarządzania, co znajduje odzwierciedlenie w formułowaniu praktycznych zadań zarządzania.

Główną zasadą zarządzania jest zasada optymalnego połączenia centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu. Problem łączenia centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu to problem podziału uprawnień do podejmowania konkretnych decyzji na każdym poziomie hierarchii menedżerskiej, dlatego chciałbym je bardziej szczegółowo omówić. Najlepszą opcją jest podejście, w którym decyzje związane z tworzeniem polityki – cele i strategia firmy jako całości są scentralizowane, a decyzje związane z zarządzaniem operacyjnym są zdecentralizowane.

„Decentralizacja rozumiana jest jako przeniesienie prawa do podejmowania decyzji na niższy szczebel operacyjny i ekonomiczny – wydziały produkcyjne, które cieszą się niezależnością ekonomiczną. Oznacza to wysoki stopień koordynacji działań, ale na wszystkich szczeblach zarządzania spółką, działając jako jeden podmiot.

Zasada łączenia centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu zakłada konieczność umiejętnego wykorzystania jedności dowodzenia i kolegialności. Przez jedność dowodzenia rozumie się zapewnienie najwyższemu kierownikowi firmy lub podziałowi takiej pełni władzy, która jest niezbędna do podejmowania decyzji, oraz osobistej odpowiedzialności za powierzone zadanie.

Kolegialność polega na wypracowaniu kolektywnej decyzji opartej na opiniach menedżerów różnych szczebli, a przede wszystkim wykonawców konkretnych decyzji – kierowników działów produkcyjnych. Kolegialność zwiększa obiektywność podejmowanych decyzji, ich ważność i przyczynia się do pomyślnej realizacji takich decyzji. Jednak zbiorowe podejmowanie decyzji jest znacznie wolniejsze niż indywidualne.

Rodzajem kolegialności jest kolektywne podejmowanie decyzji. Decyzje zbiorowe są zwykle podejmowane większością głosów, na przykład na zgromadzeniu akcjonariuszy. Rola lidera sprowadza się tu do przygotowania i uzasadnienia decyzji proponowanych do dyskusji i kolektywnego przyjęcia.

Kolejną ważną zasadą zarządzania jest zasada łączenia praw, obowiązków i odpowiedzialności. Menedżerowie zazwyczaj prowadzą komunikację o jeden poziom w górę lub w dół od swojego poziomu. Każdy podwładny musi wykonywać powierzone mu zadania i okresowo składać sprawozdania z ich wykonania. Każdemu stanowisku w hierarchii zarządzania nadawane są określone uprawnienia, a kierownik zajmujący dane stanowisko ponosi pełną odpowiedzialność za powierzone mu zadania i pełni określone funkcje. Żaden lider nie może przekazać zadania wykonania decyzji z pominięciem bezpośredniego podwładnego. Negatywnym punktem realizacji tej zasady jest możliwość odizolowania lidera od sfery jego odpowiedzialności, gdyż jego bezpośredni podwładni mogą ingerować w jego osobiste i bezpośrednie kontakty z niższymi szczeblami struktury zarządzania.

Jedną z najważniejszych zasad współczesnego zarządzania jest demokratyzacja zarządzania, oparta na korporacyjnej organizacji własności, kiedy środki wielu osób zainwestowanych w akcje znajdują się pod jedną kontrolą administracyjną.

Tak więc zarządzanie opiera się na: administracja, które nazywamy in-house oraz zarządzanie produkcją w oparciu o technologię produkcji.

Zasady zarządzania firmą determinowane są przez wiele czynników, w szczególności skalę, profil i technologię produkcji; charakter i różnorodność wytwarzanych produktów; stopień wykorzystania elektronicznych metod obliczeniowych przetwarzania informacji; wielkość działalności zagranicznej i jej formy.

Niemal każda firma posiada własną organizację zarządzania, która jest stale doskonalona poprzez stosowanie takich form i metod, które zapewnią najwyższe zyski, wysoką konkurencyjność produktów oraz przyczynią się do penetracji nowych obszarów działalności i zdobycia silnej pozycji na rynkach.

Najważniejszymi zasadami działalności zarządczej są zasady centralizacji i decentralizacji, które stanowią podstawę organizacyjnych form zarządzania. Scentralizowana forma zarządzania zapewnia zarządzanie działalnością gospodarczą przedsiębiorstw należących do firmy z jednego centrum, ścisłą regulację i koordynację ich działalności, ich całkowity brak niezależności ekonomicznej, aż do ustania ich odpowiedzialności za sprzedaż produktów po wysłaniu towarów do firm zajmujących się sprzedażą. Ta forma organizacji zarządzania jest najczęściej stosowana przez małe firmy, które wytwarzają jeden rodzaj produktu lub produkty jednej branży, której proces technologiczny jest ściśle powiązany, pracując głównie w przemyśle wydobywczym i koncentrując się na rynku lokalnym lub krajowym.

Scentralizowane zarządzanie małą firmą produkującą jeden rodzaj produktu jest zorganizowane w bardzo prosty sposób. Najwyższe kierownictwo firmy składa się zwykle z prezesa firmy, który jednocześnie pełni funkcję jej kierownika oraz dwóch wiceprezesów, z których jeden odpowiada za produkcję wyrobów i kwestie związane z jej technologią, drugi zajmuje się sprzedaż produktów i wszystkiego, co z tym związane. Zagadnienia takie jak ochrona prawna interesów firmy w jej relacje biznesowe w przypadku innych firm i państwa księgowość powierza się zwykle wyspecjalizowanym firmom.

Scentralizowane zarządzanie dużą firmą produkującą jeden rodzaj produktu jest trudniejsze. Prezes sprawuje tu jedynie ogólne zarządzanie firmą, a wiceprezesi zarządzają niektórymi sektorami działalności z pomocą swoich menedżerów. Na przykład wiceprezes odpowiedzialny za sprawy finansowe, skarbnik, audytor i kierownik ds. zaopatrzenia (dostaw) są podporządkowani. Wiceprezes ds. produkcji podlega kierownikowi prac naukowo-technicznych i Główny inżynier przedsiębiorstw. Wiceprezes ds. sprzedaży ma również dwóch menedżerów, jednego ds. sprzedaży, a drugiego ds. marketingu. Obowiązkiem tego ostatniego jest badanie rynku, organizowanie reklamy, wykorzystywanie wszelkich form i metod do promocji produktów firmy na rynkach.

Jeszcze trudniejsze jest scentralizowane zarządzanie dużą firmą, która wytwarza kilka rodzajów produktów i koncentruje się zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym. W takiej firmie do pomocy prezesowi przydzielani są wiceprezesi. Wiceprezes, który zajmuje się produkcją, podlega kilku kierownikom, z których każdy odpowiada za produkcję produktów przypisanej mu nomenklatury. Wiceprezes ds. sprzedaży zwykle podlega dwóm menedżerom, jednemu za sprzedaż krajową, a drugiemu za granicą. Zwykle istnieje stanowisko i wiceprezes – kierownik lub dyrektor generalny ds. ogólnych, który pełni funkcję asystenta prezesa.

Formę organizacyjną zarządzania firmą uważa się za scentralizowaną, gdy:

Piony funkcjonalne odgrywają ważniejszą rolę niż wydziały produkcyjne;

Istnieje znaczna liczba usług funkcjonalnych (działów);

Jednostki badawcze znajdują się w siedzibie firmy macierzystej;

Dysponując potężnym aparatem produkcyjno-marketingowym, sieć sprzedaży działów produkcyjnych podporządkowana jest centralnemu działowi sprzedaży;

Działy funkcjonalne centrala Spółki dominujące sprawują kontrolę funkcjonalną nad pionami produktowymi, zakładami produkcyjnymi oraz pionami sprzedaży.

Czasami w dużych firmach o scentralizowanej formie zarządzania tworzony jest komitet menedżerów pod zarządem lub komitetem wykonawczym. Do zadań takiego komitetu należy określenie podstawowych zasad zarządzania firmą, opracowanie głównego kierunku rozwoju firmy, opiniowanie projektów pod kątem finansowania nowego budowa kapitału, sankcjonowanie nominacji menedżerów, udzielanie porad i porad dla najwyższego kierownictwa firmy.

Zdecentralizowana forma zarządzania polega na tworzeniu w firmie działów produkcyjnych, które cieszą się całkowitą niezależnością ekonomiczną, to znaczy posiadają szerokie uprawnienia zarówno w sferze produkcyjnej, jak i marketingowej oraz odpowiadają za osiąganie zysków. Administracja naczelna firmy zachowuje funkcje monitorowania działalności operacyjnej działów, koordynowania ich pracy i wyznaczania głównych kierunków zapewnienia efektywności i rentowności firmy oraz realizacji długoterminowego planowania. Zwykle cała odpowiedzialność za organizację produkcji i działań marketingowych jest przypisana działom produkcyjnym. Każdy dział produkcyjny samodzielnie finansuje swoją działalność, wchodzi w spółki osobowe z podmiotami trzecimi na zasadach komercyjnych. Jednak sam fakt utworzenia działów produkcyjnych nie oznacza, że ​​firma jest zarządzana na zasadzie decentralizacji. Stopień decentralizacji zarządzania określa stopień nadania uprawnień lub uprawnienia do podejmowania samodzielnych decyzji kierownikom wydziałów. W niektórych firmach, z dużą liczbą jednostek produkcyjnych i kierujących nimi wyższych administratorów, prezes firmy podejmuje decyzje we wszystkich mniej lub bardziej istotnych sprawach samodzielnie, czyli zarządzanie taką firmą jest w zasadzie scentralizowane.

Przejście do zdecentralizowanej formy zarządzania jest przeprowadzane głównie przez duże, zróżnicowane firmy o znacznej liczbie przedsiębiorstwa produkcyjne, produkujący szeroką gamę towarów, działający na rozległych rynkach i mający bezpośrednie powiązania z użytkownicy końcowi ich produkty.

"ALE. Fayol napisał kiedyś, że centralizacja sama w sobie nie jest ani dobrym, ani złym systemem administracji, który można zaakceptować lub odrzucić z woli przywódców lub w zależności od okoliczności; zawsze istnieje w takim czy innym stopniu. Kwestia centralizacji i decentralizacji jest prostą sprawą. Konieczne jest znalezienie jego stopnia, najkorzystniejszego dla przedsiębiorstwa.

W powyższych zasadach Fayola dotyczących budowania organizacji znajduje się odniesienie do konieczności ustalenia odpowiedniego zakresu zarządzania, co jest bardzo ważnym elementem całej koncepcji. Zarówno Fayol, jak i znana angielska konsultantka ds. zarządzania Lyndall Urwick opowiadają się za ścisłym górnym limitem liczby podwładnych jednego lidera. Urwick uważa, że ​​idealna liczba podwładnych dla przywódcy dowolnej wielkości to cztery. Istnieje jednak wiele czynników, takich jak złożoność, charakter przeprowadzanych operacji, które powodują, że konieczne jest podporządkowanie więcej niż czterech osób.

Ustalenie zakresu zarządzania. Przy określaniu zakresu zarządzania należy wziąć pod uwagę kilka czynników o istotnym znaczeniu. Oprócz stopnia złożoności wykonywanej pracy konieczne jest uwzględnienie subiektywnych możliwości kierownika, jego umiejętności współpracy z zespołem. Menedżer może skrócić czas potrzebny na zarządzanie i kontrolę poprzez: delegowanie uprawnień do wykonania jasno określonego zadania; sporządzenie jasnego i zwięzłego planu, opracowanie odpowiednich technik i podejść; stosowanie standardów kontroli i weryfikacji, aby móc zweryfikować, czy jego podwładni stosują się do odpowiedniego planu, harmonogramu.

Znaczenie ustalenia zakresu zarządzania. Ogromne znaczenie ma prawidłowe ustalenie granic podziału władzy.

Należy mieć na uwadze, że w przypadku bezzasadnie zwiększonej skali zarządzania utracony zostaje osobisty kontakt kierownika z podwładnymi, kierownik może utracić kontrolę nad grupą, mogą pojawić się podgrupy, pojawiają się trudności w sprawdzaniu wyników grupy działań, obniża się jakość przygotowania zawodowego pracowników, a kontrola nad realizacją powierzonych im zadań jest osłabiona, co negatywnie wpływa na ich morale i wyniki pracy. Z drugiej strony, w przypadku nieuzasadnionej redukcji skali zarządzania, pojawia się zbyt wiele szczebli zarządzania, rosną koszty administracyjne (przede wszystkim w postaci wynagrodzeń pracowników administracyjnych), więcej czasu przeznacza się na podejmowanie decyzji ze względu na trzeba przejść przez wszystkie poziomy zarządzania, wzrasta stopień kontroli, co może prowadzić do zmniejszenia inicjatywy i twórczej aktywności, niekorzystnie wpływa na morale.

Stopień centralizacji i decentralizacji zależy od skali uprawnień. Przekazanie uprawnień jest integralną częścią decentralizacji. W przypadku braku delegowania uprawnień zarządzanie organizacją staje się zbyt scentralizowane. Poziom centralizacji jest tym niższy, im więcej decyzji podejmowanych jest bezpośrednio w miejscu pracy, które są natychmiast wdrażane i mają wąski, szczególny charakter. Centralizacja charakteryzuje się brakiem delegowania uprawnień i znanymi granicami kompetencji, co prowadzi do spadku efektywności podejmowania decyzji. Nadmierna centralizacja narusza rozwój inicjatywy przedstawicieli niższego szczebla menedżerów.

Delegowanie uprawnień. Głównym celem delegowania uprawnień jest umożliwienie decentralizacji zarządzania organizacją. Należy to zrobić, gdy zakres zarządzania jest zbyt duży, a sam proces obejmuje przekazanie uprawnień menedżerom niższego szczebla do wykonywania zadań specjalnych. Przenoszone są tylko uprawnienia. Cała odpowiedzialność spoczywa na kierowniku wyższego szczebla.

Metody przekazywania uprawnień. Przekazanie uprawnień może nastąpić ustnie lub pisemnie. Metody mogą być ogólne lub szczegółowe. Nie powinny być jednak zbyt wąskie ani zbyt szerokie.

Zasady przekazywania uprawnień. Najważniejsze wymagania to:

Przekazanie uprawnień powinno nastąpić zgodnie z oczekiwanym rezultatem. Podwładny musi mieć wystarczający autorytet, aby osiągnąć pożądany rezultat; przekazanie władzy powinno odbywać się zgodnie z zasadami zarządzania, tak aby każdy podwładny wiedział, kto go konkretnie upoważnił, przed kim jest odpowiedzialny; każdy przywódca podejmuje decyzje w ramach swoich uprawnień. Wszystko, co przekracza jego kompetencje, przekazywane jest na najwyższe szczeble zarządzania; przekazywane są tylko uprawnienia. Starszy urzędnik pozostaje odpowiedzialny za działania swojego podwładnego.

Sztuka delegowania zależy głównie od przyczyn subiektywnych i obejmuje: otwartość na nowe idee; gotowość do przeniesienia rozwiązania drobnych spraw na niższy szczebel zarządzania; chęć zaufania najniższemu poziomowi zarządzania; chęć sprawowania jedynie ogólnej, a nie np. kontroli godzinowej.

Czynniki wpływające na poziom decentralizacji. Wśród nich są następujące:

wysokość kosztów; stopień zjednoczenia. Pożądany poziom jednolitości można skuteczniej osiągnąć poprzez wzmocnienie centralizacji; Wielkość przedsiębiorstwa. Na duże przedsiębiorstwa decyzje podejmuje duża liczba menedżerów różnych szczebli, które trudno koordynować. Tam, gdzie uprawnienia są rozproszone, decyzje podejmowane są szybciej; filozofia zarządzania. Menedżerowie mogą preferować autorytarną strukturę zarządzania, w której wszystkie decyzje podejmuje najwyższe kierownictwo, lub system zdecentralizowany, w którym liderzy na wszystkich szczeblach określają zakres władzy według własnego uznania; posiadanie odpowiedniego lidera. W przypadku braku kierowników wymaganego poziomu wskazane jest skoncentrowanie uprawnień na najwyższych szczeblach zarządzania; stosowanie metod kontroli. Im większa zdolność do kontroli, tym większy stopień decentralizacji, który można osiągnąć; charakter działalności organizacji. Jeżeli prowadzone operacje handlowe są rozłożone na dużych obszarach geograficznych, wymagany będzie większy stopień decentralizacji; wpływ otoczenie zewnętrzne. Dotyczy to na przykład polityki rządu w zakresie cen, dochodów lub pewnego rodzaju ograniczeń w korzystaniu z siły roboczej. Przyczyny te mogą zmniejszyć stopień decentralizacji zarządzania organizacją, ale ich jasne sformułowanie może pomóc w rozwiązaniu problemu.

Korzyści scentralizowanego zarządzania. Powinien być nazwany tutaj:

Lepsza kontrola nad działalnością przedsiębiorstwa; możliwość sprowadzenia wszystkich operacji w organizacji do jednego standardu; eliminacja ewentualnego powielania niektórych działań, wysiłków; efektywniejsze wykorzystanie personelu, sprzętu, obszary produkcyjne. Centralizacja zarządzania może np. sprawić, że warto pozyskać technologia komputerowa i inny drogi, ale skuteczny sprzęt.

Wady scentralizowanej kontroli. Należą do nich:

Wzrost biurokracji, nagromadzenie pilnych spraw do rozwiązania, wzrost dokumentacji, dossier; opóźnienia w podejmowaniu decyzji, zwłaszcza w miejscu pracy; decyzje są podejmowane przez tych, którzy nie są zaznajomieni z rzeczywistą sytuacją w miejscu pracy.

Ale jak wiadomo nie wystarczy zbudować odpowiednią strukturę organizacji, trzeba koordynować pracę wszystkich jej elementów.

Koordynacja działań organizacji oznacza synchronizację podejmowanych wysiłków, ich integrację w jedną całość. Innymi słowy, jest to proces rozłożenia działań w czasie, sprowadzenie jego poszczególnych elementów w taką kombinację, która pozwoli na jak najskuteczniejsze i najskuteczniejsze osiągnięcie celu.

Praca indywidualna i zadania organizacji. Koordynacja jest najskuteczniejsza w przypadkach, gdy pracownik dostrzega wkład własnej pracy w realizację celów organizacji. Dlatego bardzo ważne jest, aby każdy pracownik przedsiębiorstwa był świadomy ogólnej linii rozwoju organizacji, jej zadań i celów.

Koordynacja działań i środków komunikacji. Problemy wypracowania wystarczająco efektywnej koordynacji działań wszystkich działów organizacji są bezpośrednio związane z poziomem rozwoju komunikacji, koniecznością utrzymania stałej wymiany informacji.

Kiedy kierownik produkcji przekazuje instrukcje lub inne informacje za pośrednictwem środków komunikacji, musi mieć pewność, że jego wiadomość zostanie prawidłowo zrozumiana i odebrana w odpowiednim czasie. Nie bez znaczenia jest również odwrotny proces przekazywania informacji od podwładnego do lidera. Na tym etapie pojawiają się awarie, dolne ogniwo nie zawsze wie, jakich informacji potrzebuje kierownictwo do podjęcia określonych decyzji. To poważny problem, ponieważ źródłem informacji dla decyzji na najwyższym szczeblu są niższe szczeble organizacji.

Powody tworzenia prowizji. Ich powstanie wynika zwykle z wielu powodów. Po pierwsze, konieczny jest taki podział strukturalny, w którym będzie można wyrażać idee, wymieniać się doświadczeniami, wypracowywać zbiorowe rekomendacje.

Po drugie, tworzone są komisje, aby zapewnić reprezentację grup interesu. Pozwala to ujawnić bardziej zrównoważony, zrównoważony punkt widzenia, który opiera się na szerokiej wiedzy i doświadczeniu. Z kolei grupy, które prezentują swój punkt widzenia na rozwój wydarzeń, wykazują zwiększone poczucie odpowiedzialności za ostateczne decyzje.

Po trzecie, jako środek dystrybucji informacji. Wszyscy członkowie komisji otrzymują jednocześnie nowe informacje, co pozwala na oszczędzanie czas pracy lider. Ponadto pomaga zwiększyć poziom koordynacji organizacji jako całości.

Po czwarte, dla konsolidacji władzy, czyli tutaj można bezpośrednio, z pominięciem władz, osiągnąć wymagany poziom władzy administracyjnej.

Wreszcie istnieje możliwość wykorzystania prowizji jako środka doskonalenia szkolenia zawodowego, rozwijania odpowiednich umiejętności przywódczych.

Możliwe niedociągnięcia w pracy komisji. Wśród nich wyróżniamy:

Relatywnie powolny proces decyzyjny; członkowie komisji o wysokim temperamencie mogą zająć pozycję dominującą, tłumiąc potencjał innych; w wyniku nieporozumień między członkami komisji mogą podejmować decyzje kompromisowe (nie zawsze te najskuteczniejsze); prowizje zmniejszają uprawnienia kierowników liniowych.

Zarząd (Zarząd) to grupa osób, które odgrywają kluczową rolę w działalności organizacji. Poniżej omówiono zadania Zarządu, funkcje prezesa i sekretarza.

Zarząd kształtuje politykę prowadzoną przez kierownictwo firmy i reprezentuje najwyższy szczebel zarządzania.

4. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest ważnym aspektem biznesu

Ponieważ pracuję jako kierownik ds. zasobów ludzkich w kancelarii prawnej, interesujące i pouczające było dla mnie bardziej szczegółowe rozważenie tej kwestii mojej pracy, w oparciu o powyższe nauki i szkoły. Badanie człowieka w pracy jest zadaniem psychologii przemysłowej. Wiąże się to z wyborem najbardziej odpowiedniej pracy dla osoby, co odbywa się na dwa sposoby.

Wybór osoby do pracy obejmuje następujące punkty: skłonności (naukowe określenie skłonności osoby do określonej pracy, z której czerpie maksymalną satysfakcję); selekcja osobista (wykorzystanie takich środków jak ankiety, rozmowy kwalifikacyjne, testy w celu wyłonienia najlepszego z wielu kandydatów); Edukacja.

Wybór pracy dla osoby. To zawiera

po pierwsze, projekt i rozmieszczenie sprzętu (sprzęt musi być zaprojektowany i umiejscowiony w taki sposób, aby odpowiadał możliwościom przeciętnego pracownika);

po drugie fizyczne warunki pracy (zwiększenie wydajności pracy, oświetlenie, ogrzewanie, wentylacja, redukcja hałasu itp.);

po trzecie, psychologiczne warunki pracy (wypadki, nieobecności, przerwy w dymie, systemy wynagrodzeń i premii, rodzaje kontroli itp.).

Postawa jest niezbędna dla przywództwa. Nastawienie pracowników do pracy, firmy lub kierownictwa może wpływać na ich relacje z kierownictwem.

Postawa pracowników może wiele powiedzieć o ich zachowaniu w pewnych okolicznościach. Na przykład kierownictwo firmy może zaoferować pracownikom trochę nowy projekt. Można to jednak spotkać bez entuzjazmu. Pracownicy mogą podejrzewać, że kierownictwo ma jakiś ukryty motyw, ponieważ nie ufają kierownictwu. Podobnie wielu menedżerów obawia się propozycji pracowników, ponieważ postrzega je jako leniwe.

Jest to ważne narzędzie zarządzania, ponieważ nie wiedząc, co konkretnie motywuje pracowników, co myślą o pracy, zarządzaniu firmą, warunkach pracy i płacach, menedżerowie nie będą w stanie określić polityki firmy. Taka wiedza jest również ważna dla zrozumienia Twoich pracowników.

Jedną z głównych przyczyn konfliktów przemysłowych jest brak zrozumienia między menedżerami a pracownikami. Wynika to z faktu, że obie strony nie wiedzą o wzajemnych relacjach. Znajomość tych relacji prowadzi do zrozumienia.

Dodatkowo rolę określa hierarchia organizacji, systemy kontroli w organizacji, wynagrodzenie, status. Konieczne jest uwzględnienie zewnętrznych wpływów na rolę społeczeństwa i jego kultury ukrytych ról samego człowieka, czyli oczekiwań osoby w stosunku do przyjaciół, rodziców, żony, dzieci.

W praktyce często istnieje pierwotne oczekiwanie centralnej roli. Na przykład, jeśli szef mówi, że chciałby, aby praca została wykonana w określony sposób, to jest jeden z podwładnych, który woli to zrobić inaczej. W ten sposób w ramach zestawu ról powstaje hierarchia zadań, która różni się w zależności od sytuacji. Tutaj mogą pojawić się różne problemy.

Firmy z japońskim stylem zarządzania osiągnęły znaczną poprawę stosunków przemysłowych, eliminując oddzielne jadalnie dla zarządu, wprowadzając jeden czas rozpoczęcia dla wszystkich.

Ponad dwa tysiące lat temu Arystoteles nazwał człowieka „zwierzęciem społecznym” iw ten sposób wyraził skłonność ludzi do organizowania się w grupy społeczne. Wszyscy, z kilkoma wyjątkami, jesteśmy „zwierzętami społecznymi”. Urodziliśmy się w grupie społecznej (rodzinie) i przez całe życie należymy do różnych grup społecznych. Nigdy nie jesteśmy odizolowani.

Grupa społeczna jest więc ważnym aspektem ludzkich zachowań, a jej znaczenie nie jest dostatecznie podkreślane.

W latach 1924-1932 Elton Mayo (1880-1944), twórca szkoły teorii zarządzania „ludzkich stosunków”, wraz z kolegami przeprowadzili szczegółowe badanie zachowania pracowników w fabryce Western Electric Company w Hawthorne (niedaleko Chicago). Produkcja w zakładzie była niska i Elton Mayo został poproszony o zbadanie przyczyn tego. Eksperymenty koncentrowały się na fizycznych aspektach pracy (np. oświetleniu), ale stwierdzono, że ulepszone oświetlenie nie zwiększało wydajności, aw niektórych przypadkach produkcja zwiększała się, gdy światło zostało zmniejszone. Elton Mayo doszedł do wniosku, że podziały zakładu są zbyt różne, aby wysuwać wnioski na ich temat jako całości. Zajęło to dwa długie eksperymenty z ograniczoną liczbą pracowników.

Najpierw wyselekcjonowano pięć kobiet, które w latach 1927-1929 pracowały w osobnym pomieszczeniu. Warunki pracy były zróżnicowane, a wydajność oszacowano po zmieniających się warunkach. Stwierdzono, że produkcja wzrasta nawet w miarę pogarszania się warunków. Głównym tego powodem jest to, że pracownice czuły, że łączy je wspólny cel i że kierownictwo jest zainteresowane ich pracą. Z tego wywnioskowano, że moralność grupowa i poczucie uczestnictwa mogą przezwyciężyć złe warunki pracy.

Potem zrobili to samo z mężczyznami. Było 12 operatorów i 2 inspektorów. Okres egzaminacyjny trwał sześć miesięcy (listopad 1931 - maj 1932). Podczas tego eksperymentu stwierdzono, że mężczyźni, którzy pracowali w grupie, uważali każdego, kto nie był posłuszny grupie, za osoby z zewnątrz i potępiali go.

Eksperyment Hawthorne wykazał, że zachowanie grupy może być w dużej mierze niezależne od warunków pracy lub systemów płac. Eksperymenty Hawthorne, podobnie jak inne obserwacje, pokazują ścisły związek między moralnością a wydajnością.

Każdy udany program uczestnictwa w pracy może przyczynić się do osiągnięcia tego celu, a tym samym zmienić złą sytuację w pracy. Wzbogacenie miejsc pracy, ich powiększanie, zmiana struktury odpowiedzialności powinny pozytywnie wpłynąć na morale i wydajność siły roboczej.

Pojęcie partycypacji w pracy ma na celu coś więcej niż osiągnięcie pewnego poziomu partycypacji pracowników w różnych organach. Zapewnia bliższe uczestnictwo na większości innych poziomów. Przykładem tego jest udział pracowników w ustalaniu standardów, kontroli jakości, demokratyzacji w grupie (w tym grupowej definicji ról i dystrybucji wynagrodzenia między grupami) itp. Ostatnie lata pokazały, że programy te często prowadzą do ogólnej poprawy stosunki przemysłowe. Poprawę tę można określić ilościowo (zmniejszona rotacja pracowników, absencja, lepsza jakość, zmniejszona ilość odpadów itp.).

Prawdziwa partycypacja w pracy jest możliwa tylko wtedy, gdy pracownicy są naprawdę zaangażowani w sprawy, cele, politykę i wyniki firmy, a takie zaangażowanie jest możliwe tylko wtedy, gdy kierownictwo przyjmie odpowiedzialność za przekazywanie swoim pracownikom faktów i liczb dotyczących sytuacji w firmie.

Koncepcja partycypacji pracowników na poziomie kierowniczym reprezentuje radykalną zmianę w tradycyjnej relacji między kierownictwem a pracownikami. Jednak i tutaj pojawiają się potencjalne problemy. Na przykład pojawiają się wątpliwości co do zdolności pracownika do równego uczestniczenia w spotkaniach dyrektorów z powodu niedostatecznego wykształcenia i braku zmysłu biznesowego. Jeżeli związki będą chciały poprawić sytuację, to tylko poprzez opracowanie rozbudowanych programów edukacyjnych, ale przy tym będą miały trudności finansowe.

Zarządzanie strukturą organizacji w aspekcie technicznym i społecznym jest zadaniem najwyższego kierownictwa.

Pojęcie biurokracji zostało opracowane na początku wieku przez Maxa Webera jako idealna forma organizacji. Forma ta, gdyby rzeczywiście została stworzona, prowadziłaby do trwałej struktury jednostek, które byłyby racjonalno-prawne i zastępowałyby ludzi w tych rolach. Cechy tego modelu to:

Podział pracy (specjalizacja w zadaniach i czynnościach) może „mieć powiązania pionowe i poziome; hierarchię zgodną z ideą pionowego podziału pracy lub strukturę władzy, w której władza wzrasta wraz ze wzrostem poziomu; role nieosobowe (pojęcie ról ściśle związane z ideą podziału pracy).Rola jest funkcją wyznaczoną do wykonania.Funkcja jest oddzielona od osoby, która ją pełni, i dlatego nazywana jest nieosobową;zasadami.Biurokracja ma zasady pisane i niepisane Niepisane zasady są utrwalane na papierze z biegiem czasu wiedza specjalistyczna Specjalizacja wymaga od ekspertów oceny pracy, zajmujących wyższą pozycję w hierarchii, która zależy od kwalifikacji technicznych i/lub edukacyjnych.

Te cechy tworzą elitarne podejście do organizacji, w którym władza i autorytet są skoncentrowane na szczycie i rozdzielone według hierarchii.

W praktyce nowoczesne formy biurokracji charakteryzują takie punkty jak:

Centralizacja; wielkość (im większa firma, tym bardziej scentralizowana i autorytatywna); kontrola (wyłącznie ścisła kontrola finansowa); technologii (im droższa i większa nowoczesna technologia, tym bardziej skłania się ku biurokracji). Dlatego produkcja masowa w największym stopniu skłania się do cech biurokratycznych.

Biurokracja, ze względu na swoją sztywną strukturę i specjalizację techniczną, jest metodą naukowego zarządzania. Zasady klasycznej teorii organizacji, takie jak „krok kontroli” lub założenia Fayola o „jedności zespołów”, opierają się na podobnych założeniach. Weber zauważył, że biurokracja jest racjonalna, o ile jej system ról i bezosobowość legitymizują hierarchiczną władzę.

Podział pracy. Nadmierna specjalizacja zadań zarówno pracowników, jak i pracowników biurowych powoduje, że praca staje się nudna i żmudna, często wymagająca od pracownika mniejszej uwagi. Rezultatem jest to, co Durkheim nazwał anomią, a Marks wyobcowaniem, to znaczy, kiedy niechęć pracowników do ich obowiązków prowadzi, jeśli nie do rewolucji, to z pewnością do strajku lub złych stosunków przemysłowych, plus słaba jakość produktu.

Hierarchia. Struktura władzy staje się dysfunkcyjna, jeśli traci elastyczność. Pomysł, że szef wie najlepiej, jest tak samo nie do przyjęcia, jak przekonanie, że zawsze powinno się robić tak, a nie inaczej. Dopóki organizacja będzie w stanie dostosować się do zmieniającego się otoczenia, potrzebne będą elastyczne i bardziej racjonalne formy organizacyjne.

role nieosobowe. W praktyce rola nie może być bezosobowa, bezosobowa. Ludzie zawsze sprowadzają swoje postawy, wartości, potrzeby, oczekiwania itp. do roli funkcjonalnej. Co być może ważniejsze, rola ta jest definiowana przez oczekiwania innych osób, przełożonych i podwładnych, nigdy nie może być bezosobowa. Rola musi też dostosowywać się do zmieniających się warunków zewnętrznych.

Większość ludzi rozumie zasady jako „biurokratyczne haczyki”. Każda procedura musi być skodyfikowana zgodnie z określonym standardem. Im więcej zasad jest napisanych, tym częściej stają się „celem” samych siebie. Dominuje formalizm i rytualizm. Im więcej pojawia się reguł, aby utrzymać hierarchiczną strukturę władzy, tym większy jest potencjał konfliktu. Jedną z form protestu w przemyśle jest „działanie ściśle według zasad”.

Specjalizacja obejmuje kwestie kadrowe, blokowanie kariery, dyskryminację poprzez wdrażanie formalnych kwalifikacji „papierowych”.

Kiedy niższe i średnie szczeble hierarchii zaczynają zdawać sobie sprawę z upadku organizacji, rodzą pytania o cały system i jego zasadność, co prowadzi do problemów władzy.

Podczas gdy biurokracja jest nieodłączną częścią głównych duże organizacje. Gdy tylko organizacja, czy to prywatna, czy publiczna, rozrośnie się do dużych rozmiarów, staje się bardziej zbiurokratyzowana.

Podsumowując, zauważamy, że nieformalna organizacja biznesowa reprezentuje ludzki aspekt biznesu. Jest to konsekwencja umieszczania ludzi w formalnej strukturze. Szczególne zdolności personelu, jego upodobania i niechęci, postawy i uprzedzenia, powiązania społeczne tworzą ukryte przepływy wewnątrz organizacji, z którymi menedżer, chcąc efektywnie pracować, musi się liczyć. Organizacje nieformalne mogą z powodzeniem przeciwdziałać celom organizacji formalnej. Znajomość tego zjawiska powinna pozwolić menedżerowi na zrozumienie przyczyn niepowodzenia jego planów i wykorzystanie organizacji nieformalnej z największą korzyścią.

Ponadto przywództwo zależy od motywacji. Zrozumienie motywów działania pracownika i wykorzystanie tej wiedzy w tworzeniu organizacji, w komunikacji z ludźmi, w kształtowaniu systemu wynagradzania powinno przejawiać się w przywództwie.

W hierarchii wyższe lub niższe poziomy uprawnień zależą od poziomu stanowiska. Im wyższy poziom, tym więcej mocy.

Konieczne jest rozróżnienie pojęć „władzy” (autorytet) i „siła” (władza). Władzę daje rola i jest wbudowana w strukturę organizacji. Jest to prawo nieodłączne od odpowiedzialności i rozliczalności. Tak więc władza jest legalna i nazywana jest „prawem ostatniego słowa”.

Przeciwnie, siła niekoniecznie jest legalna, ponieważ nie jest prawem, ale zdolnością. Można ją zdefiniować jako umiejętność tworzenia zjawisk, zdarzeń według określonego scenariusza. Siła współistnieje z władzą, jeśli ta ostatnia jest obecna.

Baza władzy obejmuje: warunki wykonywania roli i uprawnień; miejsce w hierarchii; zarządzanie zasobami (np. czynniki produkcji, Informacja); własność lub własność zaufana: urocze przywództwo - „od Boga”; wykształcenie „najwyższe”; tradycje; udzielanie władzy przełożonym; czynniki związane z podwładnymi – oczekiwania, pragnienia i potrzeby; kosztorysy, warunki umów; warunkowość przez skłonności genetyczne - przyjęcie autorytarnej lub demokratycznej dyscypliny; Edukacja.

W rzeczywistości bez uznania lidera za podległego władzom może nie być.

Ale rząd ma też własne problemy.

Siły działające na kierownika:

Własne wartości menedżera, określane przez samo społeczeństwo. W mniej autorytarnym społeczeństwie pełna władza z pewnością nie byłaby osiągalna ani pożądana; moc jest ograniczona kosztami i korzyściami; przyjęcie władzy obejmuje odpowiedzialność. Nie wszyscy menedżerowie są gotowi ponosić jakiekolwiek zobowiązania.

Siły działające na podwładnych:

Niektórzy mogą odbiegać od społeczeństwa z powodów ideologicznych; podwładni ulegają autorytetowi przełożonego ze względu na swoje zainteresowania, które zależą od motywacji; ludzie tylko do pewnego stopnia akceptują władzę innych; władzę można zakładać po prostu dlatego, że pewne aspekty sytuacji wydają się nieistotne lub niedokładnie ocenione; władza może zostać przejęta, ponieważ podwładni nie są wystarczająco silni, aby zmienić sytuację.

Siły działające na sytuację:

Władza nie może być przyjmowana w okresach długich konfliktów historycznych; warunki ekonomiczne, zwłaszcza perspektywy zatrudnienia, mogą sprawić, że przejęcie władzy będzie mniej lub bardziej pokojowe.

Zależy to oczywiście od menedżera, od tych samych czynników, co władza. Jednak władza jest sprawowana poprzez kontrolę nad zasobami, pieniędzmi, informacją i wiedzą. Siła jest przymusem.

Siłę i siłę można postrzegać jako odcinek linii prostej od -100 do +100, czyli od nielegalnego użycia siły do ​​legalnego przejęcia władzy. Menedżerowie wykorzystują kombinację władzy i autorytetu, aby osiągnąć cele organizacji, w zależności od wymagań sytuacji i stylu przywództwa. Jednak nadmierne stosowanie metody siłowej powoduje, że podwładni przez długi czas nie będą wspierać działań menedżera, a organizacja ma oznaki „złego stanu zdrowia”.

Poniżej znajdują się niektóre z najważniejszych technik menedżerskich i dyscyplinarnych.

Wzmocnienie władzy urzędowej. Urzędnik jest przywódcą opartym bardziej na tym, jaką pozycję zajmuje w hierarchii, niż na cechach osobistych. Dlatego ważne jest, aby zwiększyć siłę stanowiska, jeśli jednostka ma być skutecznym liderem swojej grupy. Stanowi to ważną część badań behawioralnych, czyli odgrywania ról. Depersonalizacja stosunków władzy. Jeżeli podejmowanie decyzji przełożonych staje się obowiązkiem nałożonym przez organizację, a nie osobistym obowiązkiem lidera, to przyczynia się to do wzmocnienia władzy. Pomaga także liderowi, gdy trzeba podjąć niepopularne decyzje. Decyzje podejmowane w imieniu organizacji są łatwiej postrzegane przez podwładnych niż decyzje konkretnego lidera. udział podwładnych. Przywództwo może być autorytarne lub demokratyczne (w którym lider oczekuje od podwładnych udziału w podejmowaniu decyzji) Specjalizacja i podział pracy ograniczają jednak zakres decyzji podejmowanych z udziałem podwładnych. Ponadto, jeśli poglądy podwładnych są nie do przyjęcia dla organizacji i muszą zostać zmienione przez kierownictwo wyższego szczebla, mogą pojawić się sprzeczności. świadomość podwładnych. Niepożądane zachowanie podwładnych może być spowodowane jedynie brakiem informacji o celach organizacji. Dobry przywódca przekazuje swoim podwładnym wiedzę na temat norm akceptowalnego zachowania i konsekwencji jego nieprzestrzegania tych norm. Ciągła zmiana interpretacji i egzekwowania przepisów. Liderzy wyższego szczebla muszą konsekwentnie egzekwować zasady firmy na podwładnych. Losowość i niespójność mogą powodować podziały, brak wiary i poczucie niepewności wśród podwładnych. Zmiana niepopularnych decyzji. Menedżerowie nie powinni podejmować decyzji, których podwładni nie będą realizować. Lepiej zmienić te decyzje. Stosowanie środków dyscyplinarnych. Skuteczność środków dyscyplinarnych zależy od tego, jak wysoko podwładni oceniają swój związek z organizacją. Łaskawość. Niektórzy przywódcy są bardziej wyrozumiali niż inni. Protekcjonalny przywódca może tolerować drobne odstępstwa od zasad swoich podwładnych i tym samym stworzyć życzliwą atmosferę i poczucie osobistej lojalności, które pomagają mu nawiązać kontakt z podwładnymi w celu osiągnięcia głównych celów organizacyjnych.

Grupy społeczne odgrywają ważną rolę w dzisiejszym środowisku biznesowym. Jeśli menedżer chce skutecznie wykonywać swoje funkcje, musi umieć kierować różnymi grupami roboczymi.

Główna umiejętność dla Efektywne zarządzanie Grupa społeczna lub zespół roboczy to umiejętność przywództwa. Przywództwo to proces osiągania pożądanej współpracy ze strony grupy. Mary P. Follett w swoich pracach Przywódca i ekspert oraz Niektóre różnice w teorii i praktyce przywództwa, opublikowanych odpowiednio w 1927 i 1931 r., pogłębiła ten punkt, mówiąc, że władza przywódcy jest wynikiem umiejętności grupy, aby zaakceptować jednostkę jako lidera. Długoterminowa efektywność zespołu roboczego zakłada więc obecność menedżera, który zapewnia interesy, lojalność i uczestnictwo wszystkich członków zespołu. Dobry przywódca, zdaniem A. Fayola, sam musi mieć odwagę wziąć odpowiedzialność i zaszczepić tę cechę swoim podwładnym.

W pracy zespołowej nie wystarczy, że kierownik po prostu wyznaczy zadanie podwładnym, musi wspólnie z nimi dowiedzieć się, co to jest. Wymaga to od kierownika świadomości zasad komunikacji grupowej i sił działających w grupie. Musi brać pod uwagę, w jaki sposób grupa może wpływać na zachowanie jednostek.

Efektywną pracę zespołową charakteryzują następujące punkty: duże powiązanie interesów (członkowie grupy podporządkowują własne interesy celom grupowym): łączenie definicji i postrzegania celu; wysoki stopień koordynacji działań: adaptacja do zmieniających się warunków; terminowość podejmowania decyzji i działań; rozważne korzystanie z kanałów komunikacji; produktywne wykorzystanie spotkań; liberalna atmosfera przy omawianiu spraw, konstruktywna krytyka.

W każdej organizacji powstają napięcia, które mogą prowadzić do konfliktu. Dlatego tak ważne jest, aby współczesny menedżer potrafił poradzić sobie w sytuacji konfliktowej.

Zwolennicy klasycznej szkoły zarządzania w dużej mierze ignorują konflikty, które zależą od zdolności menedżera do rozwiązywania wszelkich problemów pojawiających się w tym obszarze. Jednak w latach 20. M. Follett w swojej pracy „Konstruktywny konflikt” sugerowała, co następuje: zamiast eliminować sytuacje sporne, z reguły na siłę, kierownik powinien tak pokierować tą sytuacją, aby prowadziła do Najlepsza.

Follett zidentyfikował trzy metody rozwiązywania sytuacji konfliktowych, które zwykle pojawiają się między jednostką (lub związkiem zawodowym) a kierownictwem firmy, a mianowicie tłumienie, kompromis, integracja. Spośród nich, oczywiście, tylko integracja naprawdę oferuje rozwiązanie problemów.

Tłumienie. Siła może zniszczyć przeciwnika. W ten sposób silne kierownictwo pokona słaby związek lub silny związek może rozproszyć przedsiębiorstwo.

Kompromis to najbardziej honorowana i często stosowana forma rozwiązania. W kompromisie każda ze stron domaga się tego, czego potrzebuje i targuje się do końca. Jest to umowa tymczasowa, zwykle przeznaczona do krótkoterminowy i doprowadzenie do nowego powtórzenia konfliktu.

Integracja. Takie podejście pozwala na postrzeganie konfliktu jako problemu wieloaspektowego, którego rozwiązaniem jest spełnienie podstawowych postulatów stron konfliktu. Integracja wymaga jeden system wartości skonfliktowanych stron, aby jedna strona w pełni rozumiała drugą. Jednym z najczęstszych powodów, dla których konflikt się utrzymuje, jest to, że strony mówią za dużo o różnych rzeczach. Załóżmy, że A, B, C, D i E są stronami konfliktu. Kierownictwo firmy przywiązuje dużą wagę do A i B, pewną wagę do C i uważa, że ​​D i D nie mają dużego znaczenia. Z drugiej strony jednostka (lub związek zawodowy) ma tendencję do postrzegania D i D jako najważniejszych elementów i postrzega A, B i C jako nieistotne. W integracji kontrowersyjne punkty są oddzielane i analizowane oddzielnie; Każdy aspekt ma określoną wagę. Potrzeby, pragnienia i nadzieje stron są zbierane w celu rozważenia i oceny. Na podstawie tej analizy może nastąpić ponowna ocena interesów.

Bariery integracji sprowadzają się do:

Wymaga edukacji, otwartości, wglądu i pomysłowości po obu stronach; wielu menedżerów ma zwyczaj rozwiązywania sporów przez dominację, co jest trudne do wykorzenienia; uprzedzenia kulturowe; wielu menedżerów nie jest wystarczająco przeszkolonych w sztuce wspólnego myślenia.

Jednak dzięki sumiennemu szkoleniu menedżerów wiele z tych przeszkód można pokonać.

Korzyści z konfliktu. Konflikty są nie tylko szkodliwe. Chociaż są destrukcyjne, mogą służyć wyjaśnieniu relacji między jednostką a przywództwem.

Dobry menedżer nie może i nie powinien starać się unikać wszelkich konfliktów. Menedżer musi rozwiązywać problemy w procesie integracji, a tym samym wyjaśniać cele obu stron. Konstruktywna krytyka wraz z radą sprawi, że menedżer może odnieść takie same korzyści, jak pracownicy.

A teraz kilka słów o motywacji. Od 1880 roku, kiedy F. Taylor rozpoczął systematyczne studia nad technikami zarządzania, większość pracy dotyczy motywacji. Taylor poczynił następujące trzy podstawowe założenia dotyczące ludzkiego zachowania w pracy:

Człowiek jest „zwierzęciem racjonalnym” zajętym maksymalizacją swojego dochodu ekonomicznego; ludzie indywidualnie reagują na sytuacje ekonomiczne; ludzie, podobnie jak maszyny, mogą podlegać znormalizowanej modzie.

Taylor uważał, że wszystko, czego pragnęli pracownicy, to wysoka pensja.

Teorie Taylora były od dawna stosowane w praktyce w postaci płatności motywacyjnych bez istotnych zmian. Jednak pod koniec lat dwudziestych prace E. Mayo w fabrykach Hawthorne w dużej mierze obaliły teorie Taylora i wskazały drogę do bardziej nowoczesnych teorii. Ale podstawą najnowocześniejszych teorii są teorie motywacji opracowane przez amerykańskiego psychologa Abrahama Maslowa (1908-1970).

Maslow zasugerował, że motywacją człowieka jest zaspokojenie szeregu potrzeb ułożonych w hierarchię lub piramidę pięciu szerokich warstw. W porządku rosnącym są to:

Potrzeby fizjologiczne lub podstawowe (jedzenie, ciepło, schronienie, seks itp.); potrzeby bezpieczeństwa (ochrona, porządek); potrzeby społeczne (potrzeba przynależności do kogoś, przyjaźni, przynależności do jakiejkolwiek grupy); potrzeby związane z szacunkiem (szacunek do samego siebie i szacunek dla innych, takie jak symbole statusu, prestiż, sława); potrzeba samorealizacji, czyli potrzeba pełnego rozwoju własnego potencjału (rezultaty twórcze, osiągnięcia w wychowaniu dzieci itp.).

Maslow przyjął założenie, że w najprostszym przypadku potrzeby są zaspokajane jedna po drugiej, to znaczy gdy tylko jedna potrzeba jest zaspokojona, działa jako motywacja do zaspokojenia następnej itd. Ale jeśli jakakolwiek nowa podstawowa potrzeba pojawi się, gdy zaspokajając grupę potrzeb, osoba najpierw skupi się na niej.

Z punktu widzenia „motywacji do pracy” pracodawca, który uważa, że ​​człowiek żyje tylko chlebem, będzie zakłopotany, ponieważ jego pracownicy będą nieszczęśliwi i niezmotywowani. Według Maslowa „człowiek żyje tylko tam samym chlebem, gdzie chleba w ogóle nie ma”.

Należy pamiętać o trzech ważnych punktach teorii Maslowa:

Hierarchia potrzeb jest bardzo zbliżona do rozwoju człowieka od dzieciństwa do starości: niemowlę potrzebuje pożywienia i ciepła, bezpieczeństwa i miłości: w miarę wzrostu samoocena stopniowo się rozwija, aż w końcu pojawia się „zmotywowany” dorosły . Zniknięcie zaspokojonych potrzeb i pojawienie się innych w postaci motywacji jest procesem nieświadomym: gdy tylko dostajesz pracę, natychmiast zapominasz o wszystkich przeszłych trudach i zaczynasz myśleć o awansie, statusie itp .; jeśli tego nie zrozumiesz, poczujesz się nieszczęśliwy, jakbyś w ogóle nie miał pracy. Maslow zauważa, że ​​pięć kroków nie jest autonomicznych. Istnieje między nimi pewien stopień interakcji.

Teoria Maslowa opiera się na założeniu, że o ile potrzeba zaspokojenia podstawowych potrzeb w hierarchii jest tak samo ważna jak np. zapotrzebowanie na witaminy, o tyle zdrowy człowiek będzie kierował się głównie potrzebą realizacji swojego potencjału. Jeśli dana osoba nie może zaspokoić potrzeb niższego poziomu, potrzeby wyższego poziomu nie mogą się pojawić. Jednak sprzeciw wobec zaspokajania potrzeb pojawia się z przyczyn zewnętrznych.

Przedsiębiorczość odgrywa ważną rolę w zaspokajaniu potrzeb.

Przyczynia się istotnie do zaspokojenia potrzeb fizycznych (np. żywności, odzieży), zapewnia środki finansowe, buduje zaufanie i bezpieczeństwo ze względu na swój długofalowy charakter.

Pracownik zaspokaja swoje potrzeby w zakresie aprobaty i włączenia w działania, komunikując się ze swoimi kolegami z pracy i identyfikując się z dowolną grupą roboczą.

Jednak potrzeby szacunku i wyrażania siebie są szczególnie istotne w kontekście motywacji pracowników. Szacunek jest zaspokajany poprzez świadomość i zrozumienie osobistych uczuć. Wyrażanie siebie wymaga wyrażania zdolności i umiejętności jednostki. Potrzeby te przejawiają się w chęci podjęcia określonych obowiązków oraz w uzyskaniu ciekawej i twórczej pracy.

Ostatnie badania nad wzbogacaniem pracy pokazują, że praca wykonywana z większą odpowiedzialnością i różnorodnością nie tylko zwiększa satysfakcję pracowników, ale także poprawia jakość wykonywanej pracy.

Jedną z najbardziej znanych koncepcji motywacji, która kontynuuje teorię Maslowa, są poglądy prof. Fredericka Herzberga (USA), które określają motywację przez satysfakcję lub niezadowolenie z pracy.

To podejście opiera się na danych z eksperymentów, aby dowiedzieć się, co ludzie myślą o swojej pracy (co sprawia, że ​​są szczęśliwi lub nieszczęśliwi, zadowoleni lub nie); w szczególności przeprowadzono wywiady z inżynierami i księgowymi. Podobne badania były wielokrotnie prowadzone przez innych naukowców w innych krajach, w tym tych, którzy nazywali siebie socjalistami. I wszędzie był wysoki stopień wiarygodności wyników.

Założono, że czynniki powodujące satysfakcję z pracy są bardziej zróżnicowane niż te, które powodują niezadowolenie. Na tej podstawie satysfakcja nie jest po prostu wynikiem braku czynników prowadzących do niezadowolenia, to znaczy satysfakcja i niezadowolenie nie są przeciwieństwami. Z punktu widzenia Herzberga przeciwieństwem satysfakcji z pracy jest satysfakcja „nie z pracy”, a przeciwieństwem niezadowolenia z pracy jest niezadowolenie z pracy.

Herzberg nazwał czynniki wpływające na eliminację niezadowolenia higienicznymi, czynniki wpływające na satysfakcję - motywatory.

Sytuację pracy (tj. rzeczywistą pracę, którą pracownik wykonuje i warunki, które go otaczają – wynagrodzenie, kontrolę itp.) można uznać za kombinację czynników motywujących i czynników higienicznych. Najważniejsze, żeby nie mieszać ich ze sobą.

Badania Herzberga wykazały, że możliwe jest rozróżnienie i sklasyfikowanie czynników higienicznych i motywujących.

czynniki higieny Słowa kluczowe: polityka firmy, bezpieczeństwo, status, stosunki pracy, wynagrodzenie, warunki pracy, nadzór, zachowanie administracji.

Czynniki motywujące: rozwój psychologiczny (samorealizacja, według Maslowa), postęp, odpowiedzialność, sama praca, uznanie, sukces.

Z punktu widzenia czynników higienicznych i motywatorów potrzeby człowieka dzielą się na dwie grupy.

Potrzeby natury zwierzęcej to takie potrzeby jak chęć uniknięcia bólu, głodu itp., które zmuszają do zarabiania pieniędzy.

Potrzeby duchowe - ta grupa odnosi się do tych cech, które są nieodłączne tylko dla osoby i zapewniają rozwój psychiczny.

Herzberg zauważył również, że realizacja tych dwóch grup czynników byłaby korzystna zarówno dla pracownika, jak i pracodawcy. Czynniki higieniczne poprawiają wydajność, ale czynniki motywujące są niezbędne do prawdziwego sukcesu.

Douglas MacGregor (1906-1964), amerykański konsultant ds. zarządzania, przeprowadził szereg badań dotyczących teorii i motywacji zarządzania. Opisał różne założenia, jakie menedżerowie przyjmują na temat zachowań pracowników. McGregor porównał tradycyjną filozofię zarządzania do więcej nowoczesne podejście do zadowolenia z pracy i jako główną siłę motywującą wskazała „ludzkiego ducha”. Swoje dwa założenia nazwał teoriami X i Y.

Teoria X (tradycyjny punkt widzenia) formułuje filozofię zarządzania i kontroli tradycyjnego zarządzania. Menedżer mówi ludziom, co należy zrobić, i często nagradza ich lub karze podczas pracy. Działa na następujących założeniach:

Przeciętna osoba ma silną niechęć do pracy i będzie jej unikać w miarę możliwości; w związku z tym większość ludzi powinna być zmuszana do pracy i kontrolowana. Muszą być kontrolowani pod groźbą kary, aby zmusić ich do wysiłku, aby osiągnąć cele organizacji; przeciętny człowiek woli być prowadzony, chce uniknąć odpowiedzialności, ma stosunkowo słabe ambicje, a przede wszystkim pragnie bezpieczeństwa i pokoju.

Teoria „Y” (współczesny punkt widzenia) to nowe podejście w zarządzaniu oparte na najnowszych badaniach. Ma następujące założenia:

Wydatkowanie energii fizycznej i duchowej w pracy jest tak samo naturalne, jak podczas zabawy czy odpoczynku; kontrola zewnętrzna i groźba kary to nie jedyne środki zmuszające człowieka do sumiennej pracy. Można to zrobić za pomocą samokontroli i samokontroli pracowników; zgodność z celami jest funkcją nagrody związanej z ich osiągnięciem. Najważniejszą z tych nagród jest samozadowolenie i samozadowolenie z potrzeb; przeciętna jednostka pragnie, pod pewnymi warunkami, nie tylko wziąć na siebie odpowiedzialność, ale także do niej dążyć; umiejętność wykazywania się dużą wyobraźnią, pomysłowością i kreatywnością w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych jest powszechna wśród osób; w warunkach współczesnego życia przemysłowego potencjał intelektualny przeciętnej jednostki jest daleki od pełnego wykorzystania i musi zostać zmaksymalizowany.

Chociaż zaproponowano wiele opisów podręcznika, żaden nie został w pełni zaakceptowany. Ponieważ rozwój teorii przywództwa jest bardzo kontrowersyjną częścią teorii zarządzania, należy rozważyć niektóre z ich odmian.

Teoria „cech” opiera się na założeniu, że wszyscy odnoszący sukcesy liderzy mają pewne cechy osobiste, które umożliwiają im odniesienie sukcesu.

Teoria „sytuacji” opiera się na założeniu, że osoba, która w danej sytuacji czuje się najlepiej, będzie wyróżniać się z grupy jako lider. Zgodnie z tą teorią kandydaci na przywództwo mogą znajdować się w różnych niestandardowych sytuacjach, a kto zostanie liderem, może zostać formalnie powołany na stanowiska kierownicze.

Teoria przywództwa mieszanego to połączenie elementów obu teorii. Jest to chyba najbardziej przydatne, ponieważ czerpie z informacji z różnych źródeł, aby wyjaśnić rolę przywództwa.

Przywództwo można zdefiniować jako chęć jednostki do dominacji w obszarze, w którym się „znalazł”, połączona z umiejętnością wzbudzania zaufania wyznawców do robienia tego, czego się od nich wymaga, lub prościej, jako umiejętność przekonywania ludzi do rób to, czego się od nich wymaga, czego nie zrobiliby dobrowolnie.

Najbardziej ogólnie akceptowanymi cechami lidera są: akceptacja odpowiedzialności, pewność siebie, zdecydowanie, bezpośredniość, wykształcenie.

Na tej podstawie można również określić wymagane umiejętności. Niektóre z tych umiejętności są nierozerwalnie związane z charakterem danej osoby, niektóre można nabyć. Należą do nich: zdolności organizacyjne; akceptacja tego podejścia przez innych na wszystkich poziomach; energia; zachęcanie do inicjatywy; delegowanie władzy, zarządzanie ludźmi; takt; samodyscyplina.

Rancis Likert, amerykański psycholog przemysłowy, przyczynił się do wykorzystania ludzkiego potencjału. Likert uważał, że aby osiągnąć maksymalną rentowność, dobre relacje pracownicze i wysoką produktywność, każda organizacja musi optymalnie wykorzystać swoje zasoby ludzkie. Formą organizacji, która to osiąga, jest organizacja wysoce efektywnych grup roboczych połączonych równolegle z innymi podobnymi efektywnymi grupami.

Aby zmienić organizację, Likert podkreśla główne cechy skutecznego zarządzania, które należy zastosować w praktyce.

Po pierwsze, motywacja do pracy musi być zgodna z nowoczesnymi zasadami i metodami, a nie tylko ze starym systemem nagród i kar.

Po drugie, pracownicy są postrzegani jako istoty ludzkie z własnymi potrzebami, pragnieniami i wartościami, a ich poczucie własnej wartości musi rosnąć.

Po trzecie, należy stworzyć ściśle powiązane, wysoce efektywne grupy robocze.

Likert ma bogate doświadczenie przemysłowe, a jego teoria jest głęboko naukowa, wielu uważa, że ​​praktyka ją obala. Wskazują, że zarządzanie w latach 80. było często utożsamiane z firmami zdominowanymi przez silną osobowość.

5. Wdrażanie zasad zarządzania we współczesnym zarządzaniu

Czas, w którym żyjemy, to epoka zmian. Nasze społeczeństwo przechodzi wyjątkowo trudną, w dużej mierze sprzeczną, ale historycznie nieuniknioną i konieczną restrukturyzację. W życiu społeczno-politycznym jest to przejście od totalitaryzmu do demokracji, w gospodarce - od systemu administracyjno-dowodowego do rynku, w życiu jednostki - jego przemiana z "trybka" w samodzielny podmiot działalności gospodarczej . Takie zmiany w społeczeństwie, gospodarce, w całym naszym stylu życia są trudne, ponieważ wymagają zmiany w nas samych. Aby sprostać temu bezprecedensowemu w życiu obecnych pokoleń wyzwaniu, musimy między innymi opanować nową wiedzę, nauczyć się wykorzystywać ją w praktyce. Ważną częścią tej wiedzy, jak pokazuje światowe doświadczenie, jest zrozumienie nauki i sztuki zarządzania.

W uproszczeniu zarządzanie to umiejętność osiągania celów, wykorzystywania pracy, intelektu, motywów zachowania innych ludzi. Zarządzanie - po rosyjsku „zarządzanie” - jest funkcją, rodzajem działalności służącej zarządzaniu ludźmi w różnych organizacjach. Zarządzanie to także obszar ludzkiej wiedzy, który pomaga w pełnieniu tej funkcji. Wreszcie, zarządzanie jako kolektyw menedżerów to pewna kategoria ludzi warstwa społeczna tych, którzy wykonują pracę zarządczą. Znaczenie zarządzania zostało szczególnie wyraźnie uświadomione w latach trzydziestych. Już wtedy stało się oczywiste, że działalność ta przekształciła się w zawód, dziedzina wiedzy – w niezależną dyscyplinę, a warstwa społeczna – w bardzo wpływową siłę społeczną.

Przygotowując się do wejścia na rynki zachodnie, rosyjskie firmy wdrażają zachodnie zasady ładu korporacyjnego. Przykładem była firma Jukos, która będzie prowadzić interesy w Rosji w taki sposób, w jaki nikt nigdy tego tu nie robił – otwarcie i uczciwie.

„Kodeks Ładu Korporacyjnego YUKOS jest trzecim przyjętym Rosyjskie firmy. Przed nim Sibneft (w lipcu 1998) i Lenenergo (w 2000) już nabyły podobne dokumenty. Inne też nadrabiają zaległości - kod RAO JES Rosji jest już gotowy, kody Łukoil, Norilsk Nickel i wiele mniejszych firm jest w trakcie opracowywania. Przetrwają jednak tylko te firmy, które zaakceptują międzynarodowe zasady biznesowe i będą w stanie je wdrożyć w Rosji.

Analitycy nazywają obecny system ładu korporacyjnego w Jukosie najbardziej zaawansowanym. Firmie udało się stworzyć prawdziwie niezależną radę dyrektorów, co w świetle współczesnych zachodnich standardów jest jednym z kluczowych warunków efektywnego zarządzania.

Kolejną zaletą systemu korporacyjnego Jukosu jest to, że od wiosny jest to pierwsza rosyjska firma naftowa, która przeszła na kwartalne raportowanie i ujawnianie wszystkich informacji. W efekcie rozpoznawalność rynku, za rok notowania akcji Jukosu wzrosły o 300%. Niemniej jednak system ładu korporacyjnego Jukosu również nie jest idealny. Jukos nie zrealizował w pełni zawartych w nim planów. Być może kolejne kody będą lepsze.

Wszystkie firmy bez wyjątku wymagają profesjonalni menedżerowie górny i środkowy poziom. W tym roku zapotrzebowanie na nie wzrosło o 50-60% - taki wzrost po kryzysie 1998 roku nastąpił po raz pierwszy: Głównym powodem jest zmiana kadry zarządzającej w firmach. Menedżerowie kryzysowi ustępują miejsca menedżerom strategom.

Co prawda zapotrzebowanie na kierowników projektów internetowych znacznie się zmniejszyło, ale twórcy aplikacji internetowych, administratorzy systemów, administratorzy baz danych są potrzebni nie mniej niż w zeszłym roku.

Wciąż dobrze radzą sobie marketerzy różnych szczebli i brand managerowie, a także kierownicy projektów.

Jeśli chodzi o „specjalistów ds. zasobów ludzkich” (dyrektor HR, specjalista ds. selekcji i szkoleń personelu itp.), ich sytuacja raczej nie ulegnie poprawie w najbliższej przyszłości (niektóre agencje otrzymują dla nich 5-7% wszystkich zamówień).

Ale personel pomocniczy (sekretarka, osobisty asystent szefa) wciąż pozostaje w tyle. Z jednej strony nie są kluczowymi specjalistami firm, z drugiej ich podaż przewyższa popyt.

Generalnie w ciągu ostatnich sześciu miesięcy liczba zapytań od pracodawców prawie się potroiła - istnieje potrzeba rozbudowy firm, a oni szukają menedżerów i wykwalifikowanych menedżerów.

20 najpopularniejszych zawodów

Miejsce	Specjalista	Średnia pensja na dzień 01.08.98 ($)	Średnia pensja na dzień 01.07.01 ($)
1	Kierownik Sprzedaży	700-3000	700-3000
2	Dyrektor Finansowy	2000-5000	3000-4500
3	CEO	5000-7000	4000-7000
4	Dyrektor ds. Sprzedaży	1300-4500	1200-4600
5	Dyrektor Marketingu	2000-5300	2000-5300
6	Menadżer projektu	1500-3500	1500-3700
7	Dyrektor HR	1500-5000	1300-4500
8	Dyrektor handlowy	1800-4000	1500-4500
9	Dyrektor wykonawczy	2000-4500	1800-4600
10	Dyrektor ds. marki	1800-3000	1800-3000
11	Analityk finansowy	1600-2500	1700-2400
12	Menadżer marketingu	800-2000	900-2000
13	Administrator systemu	800-2200	1000-2200
14	Logistyka	800-1600	800-1800
15	Główny księgowy	1000-3000	900-3000
16	Dyrektor ds. Reklamy	1700-2500	1500-2500
17	Księgowa	500-1000	500-1000
18	Programista	700-1000	500-1100
19	Prawnik	1500-3000	1000-2500
20	Asystent Sekretarza	600-1600	400-1300

„Liderzy nie mogą wykorzystać potencjału zespołu” – mówi dr psychologii Władimir Stolin, prof. CEO firma doradcza "Ecopsy".

We współczesnych korporacjach zespoły tworzone są nie z uwzględnieniem ról funkcjonalnych, ale zgodnie z zasadą kompetencji w konkretnym biznesie. Menedżerowie wykonują większość pracy sami, działając na zasadzie współodpowiedzialności i często ze sobą konkurują. Jak na przykład wyglądają typowe spotkania w dużych firmach? Każdy członek zespołu proponuje własne rozwiązanie i krytykuje propozycje konkurencyjnych działów, a lider słucha każdego i podejmuje własną decyzję. Jednocześnie w zespole są tylko dwie role: „sprzedawcy pomysłów” i „kupujący pomysły”. Ta forma pracy ma swoje zalety: ułatwia podejmowanie decyzji menedżerowi. Słuchając przeciwstawnych opinii, uzyskuje bardziej obiektywny obraz”.

Jednak ta forma pracy jest skuteczna tylko wtedy, gdy tematyka jest jasna i konkretna. Są sytuacje bardziej złożone, w których samo zadanie nie jest jasno określone. Na przykład opracowanie strategii organizacji w związku z kryzysem gospodarczym lub pojawieniem się konkurencji. W takim przypadku konieczny jest bardziej przejrzysty podział ról w zespole. Potrzebujemy kreatywnych członków zespołu, którzy wymyślą nowe pomysły. Potrzebujemy ludzi zdolnych do logicznego myślenia, aby doskonalić te idee. Sceptycy są potrzebni, aby zachęcić innych członków zespołu. Ale główna rola w takim zespole należy do lidera, który potrafi zintegrować wynik tej zbiorowej kreatywności w jedną całość. Niewielu liderów wie, jak efektywnie wykorzystać potencjał zespołu.

Najczęstszą sytuacją w mojej praktyce doradczej jest rywalizacja lidera z członkami zespołu. Niedoświadczony lider często popełnia ten błąd: nieustannie szuka okazji, by pokazać, że wszystkie pomysły powinny pochodzić tylko od niego. Ma więcej mocy, więcej doświadczenia, myśli szybciej niż jego podwładni i używa ich tylko do treningu umysłu.

Innym powszechnym problemem w naszych firmach jest negatywny duch zespołowy. Każdy członek grupy wybiera rolę krytyka i stara się udowodnić niemożność rozwiązania problemu. Taka pozycja skazuje drużynę na porażkę.

Trzecim problemem występującym w wielu zespołach jest brak mechanizmu wdrażania decyzji. Ludzie zbierali się, rozmawiali, szkicowali ciekawe pomysły, ale nie wiadomo, kto i w jakim czasie powinien je realizować.

Obfitość nonkonformistów ma bardzo destrukcyjny wpływ na zespół. Ludzie którzy mają specjalna opinia a ci, którzy nie przestrzegają zasad, są przydatni dla grupy, ale w niewielkiej liczbie. Z drugiej strony zbyt jednorodna grupa, w której wszyscy dmuchają w tę samą melodię, jest również bezproduktywna.

Ponieważ musisz pracować z już utworzonymi zespołami, wyjściem jest pomoc członkom grupy w nauce różnych ról i świadomego „wchodzenia” w nie, gdy jest to konieczne. Osoba wystarczająco elastyczna może nauczyć się nie tylko krytykować cudze pomysły, ale także generować własne, nie tylko analizować, ale też syntetyzować, nie tylko podejmować decyzje, ale także uczestniczyć w ich realizacji.

„W naszej firmie pracuje prawie 30 000 osób i musimy utrzymywać tych ludzi w kontakcie, aby wiedzieli, co się dzieje w firmie Pearson. Myślę, że praca jako współwłaścicielka jest o wiele ciekawsza, dlatego prawie 96% naszych pracowników posiada udziały w firmie. Myślę, że to motywuje ludzi w szczególny sposób.

Jednak w naszych czasach takie działania wiążą się z dużą odpowiedzialnością. Podobnie jak wszyscy, którzy tu pracują, odpowiadam przed udziałowcami Pearsona”.

„Ubiegły rok był udany dla rozwoju państwowego holdingu ubezpieczeniowego Rosgosstrakh. Po raz pierwszy w ostatnich latach składki ubezpieczeniowe znacznie wzrosły. Wzrosła liczba Twoich klientów, zarówno wśród przedsiębiorstw, jak i wśród obywateli.”

Powody wzrostu są proste. Zaczęliśmy się mobilizować pojemność wewnętrzna firmy używające jako narzędzi centralizacja zarządzania, kompleksowe planowanie biznesowe, reformy strukturalne i rozwój motywacja menedżerów. Efekt okazał się dość oczekiwany i po zakończeniu tych przekształceń w latach 2001-początek 2002 roku planujemy zapewnić wyższą dynamikę wzrostu dzięki tym czynnikom.

„Przyznając spółkom zależnym maksymalną niezależność, Yury Buloev, dyrektor generalny spółki zarządzającej Motovilikhinskiye Zavody OJSC, skoncentrował w swoich rękach wszystko, co ma wpływ na końcowy wynik. Dziś mówi, że stworzył nie pionowy, ale poziomy system integracji, który daje najpełniejszą swobodę dla ducha przedsiębiorczości każdej z podległych mu struktur. W skład holdingu wchodzi 80 spółek zależnych, z których wszystkie działają z zyskiem.”

Te wyniki są wynikiem działań wykwalifikowany zespół zarządzający, która od samego początku restrukturyzacji przedsiębiorstwa szła do samodzielności na swój sposób. UAB „Motovilikhinskiye Zavody” została podzielona na wiele spółek zależnych na długo przed tym, zanim słowo „holding” stało się modne w biznesie.

Wniosek

Dla twórczego i efektywnego wykorzystania zasad zarządzania niezbędne jest poznanie i wszechstronne zbadanie obiektywnych praw i wzorców zarządzania. Skoro z kolei prawa i wzorce gospodarowania opierają się na prawach rozwoju przyrody, społeczeństwa i myślenia, konieczne jest stworzenie doskonałego systemu wiedzy naukowej dla każdego lidera, jak najszerszych horyzontów kulturowych i zawodowych.

Zasady gospodarowania, mające charakter obiektywny, powinny mieć formę prawną utrwaloną w systemie dokumentów normatywnych, regulaminów, porozumień, zobowiązań umownych, aktów prawnych itp. Jednak charakter i formy ustalania zasad gospodarowania powinny być elastyczne wystarczy, aby uniknąć nadmiernej sztywności procedur i formuł. Jest to bardzo ważne, gdyż zmiana określonych uwarunkowań historycznych prowadzi do zmiany funkcjonowania praw społeczno-gospodarczych, a tym samym treści samych zasad gospodarowania.

Interakcja podsystemów sterowania i zarządzanych odbywa się zgodnie z pewnymi zasadami, czyli regułami. W praktyce takich zasad może być wiele. Być może najważniejszą z tych zasad można uznać za naukową w połączeniu z elementami sztuki. Jak już wspomniano, zarządzanie wykorzystuje dane i wnioski wielu nauk, ponieważ zarządzanie złożoną nowoczesną gospodarką jest prawie niemożliwe „na zachciankę”. Jednocześnie sytuacja może się zmienić tak szybko i nieprzewidywalnie, że po prostu nie ma czasu na poszukiwanie naukowego rozwiązania, a wtedy trzeba zastosować niekonwencjonalne podejścia. Wymaga to od lidera, oprócz głębokiej wiedzy, dużego doświadczenia, opanowania sztuki komunikacji interpersonalnej, umiejętności znajdowania wyjścia z beznadziejnych sytuacji.

Proces zarządzania powinien być celowy, to znaczy zawsze powinien być prowadzony nie tylko w ten sposób, ale skoncentrowany na rozwiązaniu konkretnych problemów, z jakimi obecnie boryka się organizacja. Każdy proces zarządzania powinna opierać się na zasadzie dziedziczenia. W niektórych przypadkach sekwencja działań zarządczych może mieć charakter cykliczny, polegający na ich powtarzaniu w tej samej formie w określonych odstępach czasu. Ciągłość realizacji procesy biznesowe w organizacji wymaga odpowiednio ciągłości ich zarządzania, kontroli i koordynacji działań personalnych. To ostatnie wymaga optymalnego połączenia scentralizowanej regulacji i samorządności poszczególnych elementów organizacji. Ponieważ samoregulacji dokonują ludzie, jest to niemożliwe bez przestrzegania takiej zasady, jak branie pod uwagę indywidualne cechy i psychologii pracowników, a także wzorców relacji interpersonalnych i zachowań grupowych.

Aby proces zarządzania przebiegał normalnie, konieczne jest przestrzeganie tak ważnej zasady, jak zapewnienie jedności praw i obowiązków w każdym z jego ogniw. Nadmiar uprawnień w stosunku do odpowiedzialności prowadzi w praktyce do samowoli menedżerskiej, a brak paraliżuje działalność gospodarczą i inicjatywę pracowników. Tutaj konkurencyjność uczestników zarządzania jest uważana za ważną na podstawie osobistego zainteresowania sukcesem, popartego różnymi motywatorami, takimi jak bodźce materialne, możliwość awansu, samorealizacji, zdobywania nowej wiedzy i umiejętności. We współczesnych warunkach proces zarządzania nie może być naprawdę skuteczny bez przestrzegania zasady jak najszersze zaangażowanie wykonawców w proces decyzyjny, gdyż decyzje, w które inwestuje się ich własną pracę i pomysły, będą realizowane z większą aktywnością i zainteresowaniem.

Dla rosyjskiego pracownika nie ma barier w wzrost kariera, po prostu musi być dobrym menedżerem lub specjalistą, a wtedy jest w stanie osiągnąć dowolne stanowiska kierownicze. Niezwykle ważne jest wyczucie korporacyjnego ducha, zrozumienie celów firmy, jej strategii, ideologii. Musisz umieć pracować w zespole, brać odpowiedzialność i pozytywnie omawiać wszystko - swoje plany pracy, plany działu, całej firmy, problemy działu, krytykę.

Zalety. Rosjanie czują się lepiej niż w innych dziedzinach w produkcji, marketingu, technologii, inżynierii i wysokich technologiach. Sytuacja finansowa jest nieco gorsza. Silną zaletą naszych biznesmenów i menedżerów jest zamiłowanie do innowacji, zamiłowanie do ryzyka, gry, nowego podejścia, wyraźny duch przedsiębiorczości. Nasi pracownicy – ​​specjaliści i menedżerowie – bardzo lubią się uczyć i wspinać po szczeblach kariery.

niedogodności. Liderzy nadmiernie koncentrują się na swoich decyzjach, nie są skłonni do delegowania odpowiedzialności. Top managerowie to tutaj stratedzy i pracownicy produkcyjni, a nie marketerzy i finansiści. Nasz sposób prowadzenia biznesu jest bardziej podporządkowany zadaniu osiągnięcia ostatecznego celu, a nie budowaniu systemu i tworzeniu technologii do prowadzenia biznesu. W tym sensie rosyjski styl zarządzania jest bardziej zbliżony do amerykańskiego niż europejskiego. Rosyjskie kierownictwo jest nadmiernie upolitycznione, zbyt dużą rolę odgrywają powiązania osobiste i relacje nieformalne. Poważną wadą jest skupienie się na chwilowym sukcesie, na szczęściu kosztem partnera. Stąd niedoszacowanie perspektywy, problemy z Kultura korporacyjna, konflikty między menedżerami a udziałowcami.

Przede wszystkim musimy pamiętać, że Rosja jest krajem dynamicznym, rynki tutaj nie zostały jeszcze podzielone, dlatego szczególnie udane są osoby z pasją przedsiębiorczą. Trzeba wykazać inicjatywę, przezwyciężyć wyważone i powolne tempo podejmowania decyzji przez wielkie korporacje, wziąć odpowiedzialność. Należy jak najszerzej wykorzystywać premie i perspektywy kariery dla pracowników. To najlepszy sposób na zainteresowanie pracowników, a zwłaszcza menedżerów. Rosja nie potrzebuje dogonić modernizacji, o której wszyscy teraz mówią, ale wyprzedzić modernizację.

Bibliografia:

1. Wichański OS, Naumow A.I. Zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces. - M., 1995.

2. Vesnin V.R. Podstawy Zarządzania - M.: Instytut Prawa Międzynarodowego i Ekonomii. Gribojedowa, 1999

3. Gerchikova I.N. Kierownictwo: Podręcznik M.: UNITI, 2001

4. Lebiediew O.T., Kankovskaya A.R. Podstawy zarządzania St. Petersburg: 1998.

5. Meskon M.Kh., Albert M., Hedourn F. Podstawy zarządzania - M., 1992.

8. Praca na poziomie przedkryzysowym M. Ivanyushchenkova, Yu Fukolova // Kommiersant Money nr 29 (333) 25 lipca 2001 r.

9. Międzynarodowy biznes: Ucz się od Marjorie (szef brytyjskiej firmy Pearsons, właściciel gazety Financial Times i magazynu Economist) P. Własow, O. Własowa // Ekspert 3 września 2001 nr 32 (292)

13. Jak odnieść sukces / wyd. W.E. Chrutsky, M.: 1991.

14. Ekonomia przedsiębiorstwa: Podręcznik / wyd. O.I. Volkova - M .: INFRA-M, 2001.

Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie s.45

Meskon M.H., Albert M., Hedourne F. Podstawy zarządzania s.66

Meskon M.H., Albert M., Hedourne F. Podstawy zarządzania s.67

Meskon M.H., Albert M., Hedourne F. Podstawy zarządzania s.68

Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarząd 47

Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie s.50

Gerchikova I.N. Zarządzanie s.144

Gerchikova I.N. Zarządzanie s.147

Ekspert 3 września 2001 nr 32(292) International Business: Ucz się od Marjorie P. Vlasov, O. Vlasova s. 28-33

Pojęcia ogólne

Teoria automatycznego sterowania (TAU) pojawiła się w drugiej połowie XIX wieku, najpierw jako teoria regulacji. Powszechne stosowanie silników parowych doprowadziło do zapotrzebowania na regulatory, czyli specjalne urządzenia, które utrzymują stabilny tryb pracy silnika parowego. Dało to początek badaniom naukowym w zakresie sterowania obiektami technicznymi. Okazało się, że wyniki i wnioski tej teorii można zastosować do sterowania obiektami o różnej naturze o różnych zasadach działania. Obecnie jego sfera oddziaływania rozszerzyła się o analizę dynamiki takich systemów jak ekonomiczne, społeczne itp. Dlatego dawna nazwa „Teoria sterowania automatycznego” została zastąpiona szerszą – „Teoria sterowania automatycznego”.

Zarządzanie dowolnym obiektem(oznaczamy obiekt sterowania jako OC) występuje na niego wpływ w celu osiągnięcia wymaganych stanów lub procesów. Jako system operacyjny może służyć samolot, obrabiarka, silnik elektryczny itp. Zarządzanie obiektem za pomocą środków technicznych bez ingerencji człowieka nazywa się automatyczna kontrola. Nazywa się zestaw OS i środków automatycznego sterowania automatyczny system sterowania (ACS).

Główne zadanie automatycznego sterowania jest utrzymanie pewnego prawa zmiany jednej lub więcej wielkości fizycznych charakteryzujących procesy zachodzące w systemie operacyjnym, bez bezpośredniego udziału osoby. Te ilości są nazywane kontrolowane zmienne. Jeżeli piec piekarniczy uznamy za OC, to zmienną kontrolowaną będzie temperatura, która musi się zmieniać zgodnie z danym programem zgodnie z wymaganiami procesu technologicznego.

Zwyczajowo wyróżnia się trzy podstawowe zasady zarządzania: zasada otwartej pętli, zasada kompensacji, zasada sprzężenia zwrotnego.

1.2.1. Zasada otwartej kontroli. Rozważ ACS piekarnika (rys. 1). Ją Schemat obwodu pokazuje zasadę działania tego konkretnego SKP, składającego się z określonych urządzeń technicznych. Schematy ideowe mogą być elektryczne, hydrauliczne, kinematyczne itp.

Technologia pieczenia wymaga zmiany temperatury w piekarniku zgodnie z zadanym programem, w szczególnym przypadku wymagane jest utrzymanie stałej temperatury. Aby to zrobić, konieczne jest wyregulowanie napięcia na elemencie grzejnym NE za pomocą reostatu. Podobna część systemu operacyjnego, za pomocą której można zmienić parametry kontrolowanego procesu, nazywa się organ zarządzający obiekt (OO). Może to być reostat, zawór, przepustnica itp.

Część wzmacniacza operacyjnego, która zamienia wartość sterowaną na wartość proporcjonalną do niej, wygodną do zastosowania w układzie automatyki, nazywa się wrażliwy element(ChE). Wielkość fizyczna na wyjściu SE nazywa się wartość wyjściowa Jednostka organizacyjna. Z reguły jest to sygnał elektryczny (prąd, napięcie) lub ruch mechaniczny. Jako SE mogą być stosowane termopary, tachometry, dźwignie, mostki elektryczne, czujniki ciśnienia, czujniki tensometryczne, czujniki położenia itp. W naszym przypadku jest to termopara, na wyjściu której powstaje napięcie proporcjonalne do temperatury w piecu, które jest dostarczane do urządzenia pomiarowego IP w celu sterowania. Nazywa się wielkość fizyczna na wejściu elementu sterującego systemu operacyjnego ilość wejściowa Jednostka organizacyjna.

Akcja kontrolnau(t)- jest to wpływ zastosowany na CR obiektu w celu utrzymania wymaganych wartości zmiennej sterowanej. Powstaje urządzenie sterujące(UU). Rdzeniem CU jest element uruchamiający, które mogą być stosowane jako silniki elektryczne lub tłokowe, membrany, elektromagnesy itp.

urządzenie główne(ZU) to urządzenie, które ustawia program do zmiany akcji sterującej, czyli formowania sygnał jazdy ty (t). W najprostszym przypadku u o (t)=const. Pamięć może być wykonana jako oddzielne urządzenie, być wbudowana w jednostkę sterującą lub być całkowicie nieobecna. Mechanizm krzywkowy, magnetofon, wahadło w zegarze, profil wzorcowy itp. mogą pełnić rolę pamięci. Rolę CU i pamięci może pełnić człowiek. Jednak nie jest to już ACS. W naszym przykładzie CU jest mechanizmem krzywkowym, który przesuwa suwak reostatu zgodnie z programem określonym przez profil krzywki.

Rozważany ACS można przedstawić jako schemat funkcjonalny, którego elementy nazywają się linki funkcjonalne. Powiązania te reprezentowane są przez prostokąty, w których zapisana jest funkcja zamiany wartości wejściowej na wartość wyjściową (rys. 2). Wielkości te mogą mieć ten sam lub inny charakter, taki jak wejściowe i wyjściowe napięcie elektryczne lub wejściowe napięcie elektryczne i wyjściowa prędkość ruchu mechanicznego i tym podobne.

Wartość f(t), dostarczany do drugiego wejścia łącza, nazywa się skandal. Odzwierciedla wpływ na wartość wyjściową y(t) zmian w środowisku, obciążenia itp.

W ogólnym przypadku łącze funkcjonalne może mieć kilka wejść i wyjść (rys. 3). Tutaj u 1 ,u 2 ,...,u n- działania wejściowe (kontrolne); f 1 ,f 2 ,...,f m- niepokojące wpływy; y 1 ,y 2 ,...,y k- wielkości wyjściowe.

Zasada działania łączy funkcjonalnych może być inna, dlatego schemat funkcjonalny nie daje wyobrażenia o zasadzie działania konkretnego SKP, a jedynie pokazuje ścieżki i sposoby przetwarzania i przetwarzania sygnałów. Sygnał- jest to pojęcie informacyjne odpowiadające wielkościom fizycznym na schemacie obwodu. Ścieżki jego przejścia są oznaczone segmentami skierowanymi (ryc. 4). Punkty rozgałęzienia sygnału są nazywane węzły. Sygnał jest określony tylko postacią zmiany wielkości fizycznej, nie ma masy ani energii, dlatego nie jest podzielony w węzłach, a te same sygnały biegną wszystkimi ścieżkami z węzła, równe sygnałowi wchodzącemu do węzła . Sumowanie sygnałów odbywa się w sumator, odejmowanie - in porównywanie urządzeń.

Rozważany ACS pieca piekarniczego można przedstawić za pomocą schematu funkcjonalnego (ryc. 5). Ten schemat zawiera zasada otwartej pętli, którego istotą jest to, że program sterujący jest zakodowany w pamięci; sterowanie nie uwzględnia wpływu zakłóceń na parametry procesu. Przykładami systemów sterowania w otwartej pętli są zegary, magnetofony, komputery i tym podobne.

Wybór zasady sterowania, ogólnej struktury systemu i jego elementów jest pierwszym etapem projektowania systemu automatyki. Ogólna konstrukcja projektowanej instalacji, jej główne elementy oraz zasada regulacji są w dużej mierze zdeterminowane właściwościami przedmiotu regulacji, warunkami pracy instalacji oraz wymaganiami dotyczącymi jej dokładności. ACS powinien rozwiązać dwa główne zadania

Zapewnij wymaganą zmianę kontrolowanych wartości.

Kompensacja wpływu na obiekt regulacji zakłóceń, które powodują niepożądaną zmianę wielkości kontrolowanych.

Oba te zadania muszą być rozwiązane z pewną dokładnością lub z pewnymi wskaźnikami jakości, wyznaczonymi przez cel tworzonego systemu.

Przyjmujemy, że transmitancja obiektu regulacji przez działanie sterujące przez zakłócenie

W najbardziej ogólnym przypadku kontrolę organu regulacyjnego można przeprowadzić w funkcji, y, u:

przekształcamy to równanie według Laplace'a w zerowych warunkach początkowych, spłaszczając układ liniowy

wtedy po prostych przekształceniach wielomianu otrzymujemy

Równanie obiektu regulowanego z jedną regulowaną funkcją pod wpływem zakłóceń zewnętrznych ma postać

podstawiamy (1) na (2), otrzymujemy

lub przechodząc do funkcji transferowych,

gdzie jest transmitancja w kanale perturbacyjnym

(5)

i funkcja transferu przez kanał kontrolny

(6)

Aby regulowana funkcja y zmieniała się zgodnie z prawem u(t) dla wszelkich zakłóceń zewnętrznych, konieczne jest, aby , i we wszystkich warunkach pracy systemu, tj. konieczne jest, za pomocą sił wytworzonych przez regulator, skompensowanie wpływu oddziaływania zewnętrznego działającego na obiekt regulacji i przyłożenie do obiektu takich sił, które zapewniłyby wymaganą zmianę wartości regulowanej tak.

Z (4)-(6) widać, że problemy te można rozwiązać na różne sposoby, gdyż w tym przypadku muszą być spełnione dwa warunki, a w prawie sterowania (3) występują trzy operatory zmiennych S 1 (p) , S 2 (p) , S 3 (p). Jeden z operatorów może być dowolny.

Zasada kontroli zakłóceń (zasada kompensacji, zasada Poncelet).

Jeżeli przyjmiemy w (3) S 2 (p)=0, to zadanie kontrolne zostanie wykonane w (7),(8).

Organ regulacyjny w tej wersji jest sterowany tylko w funkcji wpływów zewnętrznych F(p) i U(p). Rzeczywista zmiana regulowanej funkcji y nie wpłynie na działanie sterownika, tj. regulacja odbywa się w otwartej pętli.

Zaakceptuj więc

Przedstawiona na rys. 1 konstrukcja układu automatyki umożliwia w zasadzie uzyskanie regulacji bez błędów. Praktyczne wdrożenie takiego systemu napotyka jednak trudności.

Jeśli S 3 (p) jest wielomianem pierwszego rzędu, tj. wtedy możliwe staje się dokładne odtworzenie sygnału harmonicznego itp.

Kontrola zakłóceń może być stosowana w czystej postaci tylko w przypadku stabilnych obiektów. Tylko w tym przypadku wszelkie nieścisłości w realizacji tej zasady, a także wszystkie nieuwzględnione zewnętrzne wpływy drugiego rzędu małości, nie mogą prowadzić do dużych błędów. Jeżeli przedmiot regulacji jest niestabilny, tj. wielomian a(p) ma co najmniej jeden pierwiastek z nieujemną częścią rzeczywistą, wtedy nawet najmniejsze nieuwzględnione wpływy mogą prowadzić do niedopuszczalnych błędów w regulacji.

Przykład 1 Określ warunek kompensacji perturbacji w systemie z połączeniami pozycyjnymi. Schemat blokowy systemu pokazano na rys.2.

Rozważ stan stacjonarny systemu.

Do algorytmu regulacji wprowadzana jest poprawka w celu skompensowania odchylenia funkcji wyjściowej od działania zakłócenia.

W przypadku liniowych układów pozycyjnych w stanie ustalonym prawdziwa jest następująca zależność gdzie.

Pod warunkiem, wpływ zaburzenia jest kompensowany.

Zalety:

Możliwa jest pełna kompensacja efektu zakłócenia.

Urządzenie kompensacyjne nie wpływa na stabilność.

Niedogodności:

Kompensowane jest tylko zmierzone zakłócenie.

Przyrządy do pomiaru zakłóceń są złożone.

Przykład 2 Przeanalizujmy pracę w stanie ustalonym generatora prądu stałego z uzwojeniem kompensacyjnym OB 2 .

Pod warunkiem, że wpływ I n jest skompensowany.

Takie systemy są stosowane w przypadkach, gdy nie jest wymagana duża dokładność działania algorytmu.

2. Zasada sprzężenia zwrotnego (zasada sterowania przez odchylenie sterowanej funkcji od działania wejściowego, zasada Polzunova-Watta).

Jeżeli w prawie regulacji (1) postawimy S 1 (p)=0 i wybierzemy S 2 (p)=-S 3 (p)=-S(p), to wyrażenie (1) przyjmie postać wtedy struktura systemu będzie wyglądać tak

W tym przypadku kontrola organu regulacyjnego realizowana jest w funkcji odchylenia zmiennej sterowanej od wartości zadanej, gdzie

W przypadku sterowania przez odchylenie zasadniczo niemożliwe jest uzyskanie sterowania bez błędu, tj. niemożliwe, ponieważ błąd regulacji jest sygnałem sterującym regulatorem.

Jest to główna wada zasady kontroli odchyleń.