Wyjaśniając miejsce i rolę morfologii w narzędziach organizacji, należy pamiętać o prymacie istoty pojęć procesu, systemu, mechanizmu nad formą ich realizacji. Przejawia się to nie tylko tym, że forma staje się konkretnym rezultatem budowy procesu, tworzenia systemu, funkcjonowania mechanizmu, ale także tym, że trwający już proces, rzeczywiście wytworzony system lub działający mechanizm może nabywać, przekształcać i ulepszać różne, indywidualnie wyspecjalizowane formy.

Jednocześnie dokonanie takiej czy innej klasyfikacji organizacji procesowej staje się podstawą identyfikacji i przedstawienia składu i treści jej elementów, ich agregacji i zastosowania w rozwiązywaniu określonych problemów. To podejście najdobitniej i najróżniej ujawnia się w wyniku badania i prezentacji narzędzi organizacji, co jest przedmiotem kolejnego rozdziału tego podręcznika.

Ogłoszenie 4.2. Agregacja, wpływ, aktywność, zmiana, narzędzie, połączenie, współpraca, koordynacja, metodologia, zestaw, kolejność, konsekwencje, zastosowanie, adaptacja, procedura, wynik, metoda, środki, przedmiot, technologia, uniwersalność, unifikacja, czynnik, funkcja, część, efektywność. Uzasadnienie, rozwój, aprobata, adaptacja, klasyfikacja, zastosowanie i modernizacja nowoczesnych narzędzi organizacji.

Uzasadnianie, rozwój, konstruowanie i stosowanie narzędzi organizacji opiera się na jedności uniwersalnego procesu badań i oddziaływania, wykorzystaniu jego potencjału, treści i wyników przez jak najszersze grono naukowców i praktyki. Pozwala to na eliminację paralelizmu, poprawę spójności organizacji, znaczne zwiększenie efektywności jej funkcjonowania i rozwoju, zapewniając celową koordynację działań wszystkich uczestników, użytkowników, a nawet obserwatorów.

Logika budowania i wykorzystywania kompleksowych narzędzi organizacji leży u podstaw opracowania, wdrożenia i zastosowania określonej metodologii analizy i ewaluacji. O skuteczności badań decyduje wszechstronność, różnorodność i poziom rozwoju palety instrumentalnej, tworzenie szerokiego wachlarza niezbędnych metod stosowania szerokiej gamy procedur poprzez zestawienie tych i innych elementów w jeden zestaw stosowanych konfiguracji.

Zastosowanie podejścia obiektowego nieuchronnie wiąże się z koniecznością zbadania i rozwiązania pojawiających się hierarchicznych sprzeczności organizacji. W przeciwieństwie do samoorganizacji, ich znaczenie w konstruowaniu i wykorzystywaniu uniwersalnych narzędzi organizacyjnych wzrasta dramatycznie, gdy przechodzą one w sferę kształtowania i rozwoju relacji zarządczych. Podczas zajęć praktycznych

Rozsądne rozwiązanie tego problemu jest konieczne do określenia funkcjonalnej manifestacji agregatu koordynacyjnego w zestawie narzędzi organizacji i może być rozważane koncepcyjnie na poniższym modelu (rys. 4.2.1).

Jak widać nawet z powierzchownej analizy konstrukcji tego modelu, rzeczywisty związek między organizacją a koordynacją przejawia się w obecności lub braku w nich relacji hierarchicznych. Rzeczywiście, można zorganizować tylko podwładnego, ale powodzenie interakcji zależy również od tych, którzy nie są wam podporządkowani. Powiązanie wspólnych działań różnych, niezależnych podmiotów dla osiągnięcia jednego celu na tym etapie zapewnia funkcja koordynacyjna (zob. Aneks 2). W tym przejawie koordynacja nie wchodzi w funkcję organizacji, ale bezwzględnie rozwija wykorzystanie narzędzi organizacji.

Jednocześnie dalsza analiza pokazuje, że akcja kontrolna, wznosząca się na wyższy poziom, dla której wszyscy uczestniczący w tej interakcji są podwładnymi, której wspólne działania są możliwe i konieczne do odpowiedniego zorganizowania, najczęściej staje się nieadekwatne, spóźnione lub wykastrowane przez procedura administracyjno-biurokratyczna. W tym przypadku treść oddziaływania zostaje niejako przekształcona w organizację, która jest spójnie zintegrowana w jeden zestaw narzędzi, co nie zawsze jest uzasadnione sytuacją i zapewnia skuteczne rozwiązanie postawionych zadań.

Podana konfiguracja odzwierciedla stosunek organizacji i koordynacji nie tylko w badaniu, ale także w oddziaływaniu na obiekt. Daje możliwość interakcji, a nawet transformacji organizacji i koordynacji z określonymi celami i na określonych poziomach zarządzania. Problem kompleksowego wdrażania narzędzi organizacji i koordynacji, zapewniających ich interakcję w procesach i systemach zarządzania, zostanie omówiony szerzej w ostatniej części podręcznika, tutaj autorzy skupiają się na wyróżnionych już powyżej różnicach między nimi.

Uniwersalność narzędzi organizacji przejawia się nie tylko w opracowaniu i zastosowaniu jednego mechanizmu czy jego celowym przestawieniu się z funkcjami takimi jak koordynacja. To, jak pokazano na początku tego rozdziału, może być realizowane także w sposób najbardziej bezpośredni w absolutnie koniecznym, organicznym i konsekwentnym połączeniu badań i oddziaływania na przedmiot. Pod tym względem uniwersalny zestaw narzędzi staje się jednym z konkretnych, a zarazem najczęstszych zagregowanych przejawów danej organizacji.

W oparciu o wykorzystanie szerokiej palety szerokiej gamy kombinacji zewnętrznych narzędzi, środków, metod, technik, procedur bezpośredniego wpływania na kształtowanie i rozwój relacji organizacyjnych w rzeczywistych procesach i systemach, wykorzystywane są narzędzia organizacji w postaci złożone, uniwersalne struktury, które łączą poszczególne elementy w dobrze funkcjonujący, celowo działający mechanizm organizacji. Podstawowe procedury takiego mechanizmu są stale unowocześniane i rozbudowywane o innowacyjne konfiguracje, które w dużej mierze determinują istotę i treść zmian organizacyjnych oraz rozwój organizacji.

Ryż. 4.2.2. Modele bazowe konfiguracji zestawu narzędzi organizacji

/info/120952 "> podstawowe modele łańcucha ciągów do tworzenia i użytkowania narzędzi, przy zachowaniu ogólnej logiki ich budowy, mogą i powinny być dostosowywane, modyfikowane i unowocześniane zgodnie ze zmianą i rozwojem celów, obiekty i uwarunkowania organizacji.Ponadto podstawowe modele są zaprojektowane tak, aby odzwierciedlały jedynie ogólną konfigurację budowy i wykorzystania określonego zestawu narzędzi jako prototypu do budowy celowo stosowanych narzędzi organizacji. W tym podejściu przez środki organizacji w konkretnym przypadku rozumie się wszystkie wykorzystywane zasoby lub produkty zarządzania wytwarzane i stosowane, za pomocą których osiągany jest pożądany rezultat. Nacisk kładziony jest tutaj na budowanie stosowanych modeli organizacji i jednostek administracyjnych w oparciu o model przedstawiony na rys. 4.2.2 podstawowe narzędzia. Jednocześnie różnorodność wykorzystywanych środków jest ograniczona jedynie posiadanymi w systemie uprawnieniami i zasobami do ich realizacji iw dużej mierze determinuje ogólną skuteczność rozwoju i stosowania narzędzi organizacji. Podobne kierunki doskonalenia narzędzi organizacji są celowo, szczegółowo i kompleksowo rozwijane przez taką dyscyplinę jak naukowa organizacja pracy (SOT), której celem jest optymalizacja wzajemnej organizacji podmiotu, środków, warunków, produktu i wykonawcy praca. Wraz z już ugruntowanymi i tradycyjnie stosowanymi metodami i narzędziami, NOT rozwija ostatnio nowe podejścia do samoregulującej organizacji pracy (np. sieciowej lub programowej) współpracy opartej na wykorzystaniu innowacyjnych zasobów nowoczesnych technologii informatycznych . Podane powyżej i stosowane w literaturze naukowej kierunki i przykłady manifestacji narzędzi organizacji pozwalają wnioskować o obiektywno-subiektywnym charakterze, otwartym charakterze jego tworzenia i rozwoju oraz szerokim zakresie adaptacji i zastosowania. Jednocześnie zachowana jest uniwersalność jego percepcji i wykorzystania, co zapewnia adekwatność interakcji różnych organizacji i wykonawców. Dzięki temu możliwe jest celowe i trwałe doskonalenie zarówno samych narzędzi, jak i metodyki ich stosowania w: różne organizacje i sytuacji. Nakreślona w tym rozdziale koncepcja uzasadnia pogląd, że w ogólności nowoczesny zestaw narzędzi organizacji jest trwałym, proaktywnym, wyspecjalizowanym i wszechstronnie rozwijającym się zasobem środków integracji, unifikacji oraz celowego badania i oddziaływania organizacyjnego na procesy i systemy. Podaj przykład najczęstszych agregacji zestawu narzędzi organizacyjnych. Porównaj zastosowanie narzędzi organizacji w sytuacjach z Załącznika 1, 4 i 5. Kompozycja, treść, wzajemne powiązania zmian organizacyjnych są niezwykle różnorodne i obejmują całą możliwą paletę celowych wpływów i ich skutków. Co więcej, realnych zmian organizacyjnych z reguły dokonuje się poprzez zastosowanie określonej kombinacji metod i środków oddziaływania, tematyki dostosowanej do celów i warunków ich realizacji. W tym sensie zestaw narzędzi organizacji staje się głównym zasobem dla rozwoju i wdrażania zmian organizacyjnych. W rozwiązaniu tego problemu można bezpośrednio polegać na rozwoju morfologii organizacji. Tak więc w rozdziale 3.2, w modelu morfologicznych narzędzi organizowania badań i oddziaływania, transformacja jest wyraźnie wyróżniona jako przejaw probabilistycznego rozwoju organizacji, a reforma jako ukierunkowana zmiana organizacyjna. Pozwala to na uporządkowanie analizy sytuacji i syntezę oddziaływań w celu jej konstruktywnego rozwiązania. Rozdział 4.2. Zestaw narzędzi organizacyjnych Przedsiębiorcy i biznesmeni, niezależnie od poziomu gospodarki, na którym współpracują z zagranicznymi partnerami, potrzebowali wiedzy i umiejętności w zakresie rozwoju i podejmowania decyzji związanych z relacjami i interakcją z międzynarodowymi firmami, które są zaangażowane w proces wymiany międzynarodowej (zakup i sprzedaż) towarów lub usług . Marketing międzynarodowy stał się na tym etapie filozofią, metodologią i narzędziami organizacji i realizacji procesów komunikacyjnych w obszarze wymiany międzynarodowej. Jednak komplikacja relacji, przenikanie marketingu do wszystkich działań firmy, a nie tylko sprzedaży, niepewność podejmowania decyzji menedżerskich w zagranicznych warunkach, rozwój sieci marketingowych wymagały nowej filozofii i narzędzi realizacji międzynarodowego biznesu komunikacji.Tak więc międzynarodowe zarządzanie marketingowe stało się filozofią i środkiem intensyfikacji międzynarodowego biznesu.Międzynarodowe zarządzanie marketingowe stało się zintegrowaną funkcją, której realizacja ma na celu intensyfikację procesu tworzenia i reprodukcji popytu na towary i usługi, zwiększając zyski w międzynarodowych biznesu. Wynika to z faktu, że wejściu w światowe stosunki gospodarcze towarzyszą procesy globalizacji i umiędzynarodowienia gospodarek krajów – partnerów biznesowych. Globalizacja odzwierciedla powstawanie i rozwój procesów zbieżnych i rozbieżnych w zakresie interakcji między kulturami narodowymi i ich międzynarodowy jonizacja. Pomimo tego, że marketing krajowy i międzynarodowy opierają się na tych samych zasadach i narzędziach organizacji działań marketingowych, o różnicy między nimi decyduje bardziej różnorodność i odmienność komunikacji między krajami niż różnica w regionalnej komunikacji biznesowej w ramach danego kraju. W tym kontekście można powiedzieć, że marketing wewnątrz kraju powinien opierać się na koncepcji intensywnej nacjonalizacji relacji rynkowych, czyli uwzględniającej wewnętrzne, narodowe cechy i kulturę, a marketingu międzynarodowego - na koncepcji umiędzynarodowienia międzyetnicznych relacji rynkowych. , uwzględniając specyfikę funkcjonowania krajowych sieci biznesowych innych krajów, zasady ekspansji międzynarodowej sieci krajowych, penetrację międzynarodową i integrację międzynarodową. Niestety, rodzima nauka o zarządzaniu nie „cierpiała” na pragmatyzm. Jego cechą charakterystyczną był i jest wszechogarniający schematyzm, nie poparty ani naukowo ugruntowaną koncepcją działalności kierowniczej, ani odpowiadającymi jej specyficznymi narzędziami organizowania pracy w każdym przedmiocie społecznym i współdziałającym z nim całością. Nie należy mylić narzędzi do zarządzania czasem z ich mediami. Tak więc laptop, PDA czy prosty organizer to tylko przedstawiciele elektronicznych i papierowych mediów narzędzi do zarządzania czasem. Nawet gdyby zmiany nie były tak znaczące, menedżerowie nadal musieliby brać pod uwagę środowisko, ponieważ organizacja jako system otwarty jest uzależniona od świata zewnętrznego w zakresie dostaw zasobów, energii, personelu, a także konsumentów. Ponieważ przetrwanie organizacji zależy od zarządzania, menedżer musi być w stanie zidentyfikować znaczące czynniki w środowisku, które będą miały wpływ na jego organizację. Ponadto musi zasugerować odpowiednie sposoby reagowania na wpływy zewnętrzne. W tej książce poznasz narzędzia i metody, którymi dysponuje lider w zakresie planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania środowiska wewnętrznego w odpowiedzi na zmiany zewnętrzne. Umiejętność zrozumienia na czas, którego projektu nie warto dalej rozwijać, może rozwiązać problem postawiony w tytule rozdziału. Wykorzystanie informacji w formie elektronicznej pozwala uniknąć ogromnych kosztów zbędnych badań i poprawia jakość decyzji podejmowanych na wczesnym etapie – co jest bardzo ważne, gdyż w obszarze badań i rozwoju każdy kolejny krok jest zwykle droższy od poprzedniego jeden. Podanie systemy elektroniczne pozwala firmie biotechnologicznej częściej próbować szczęścia, a tym samym zwiększać swoje szanse na sukces. Taka organizacja musi podnosić jakość projektów – kandydatów do dalszego rozwoju. Jeśli któryś z nich okaże się bezproduktywny, należy go jak najszybciej zatrzymać i dać zielone światło drugiemu. Dzięki wykorzystaniu narzędzi informacyjnych można znacznie ograniczyć liczbę fałszywych startów i zwiększyć odsetek rezygnacji, zwiększając w ten sposób odsetek przyszłych leków w fazie rozwoju. Na każdym etapie rozwoju produkcji społecznej staje przed zadaniem wyboru najlepszej, najefektywniejszej opcji inwestycji kapitałowych, zapewniającej wzrost ekonomii gospodarki narodowej, przedsiębiorstwa. Aby przeprowadzić obliczenia i ocenić opcje decyzji ekonomicznych, wymagane są metody naukowe i narzędzia ekonomiczne. W przemyśle i budownictwie o efektywności ekonomicznej inwestycji kapitałowych i nowych technologii decydują branże i przemysł jako całość, poszczególne przedsiębiorstwa i stowarzyszenia, ropa naftowa i pola gazowe, organizacji budowlanych, środków organizacyjnych i technicznych w następujących przypadkach: Związek pojęciowy teorii organizacji z innymi dziedzinami wiedzy, jak już zauważono na początku tego i treści poprzedniego rozdziału, najpełniej przejawia się w tworzeniu i stosowaniu narzędzi do ich badania. Praktyczna realizacja zastosowania teorii organizacji jako zestawu narzędzi wyraża się pewnie w konstrukcji, strukturyzacji i prezentacji takich dyscyplin przemysłowych, jak technologia, oraz dyscyplin stosowanych społecznie, takich jak konfliktologia czy politologia. Świadczy to przekonująco o uniwersalności formułowania i stosowania narzędzi organizacji w dowolnej dziedzinie wiedzy i praktyki. W prawdziwym życiu, nawet jeśli uwaga nie jest specjalnie skupiona na posługiwaniu się takimi narzędziami, w reprezentacjach intelektualnej organizacji własnej świadomości jednostka tak czy inaczej przewija nadchodzące działania i ich możliwe konsekwencje, co sama w sobie jest już symulacją. To właśnie ta natura determinuje kluczowe miejsce, determinującą rolę i strategiczną perspektywę kształtowania się i rozwoju modelowania jako jednej z fundamentalnych jednostek współczesnej reprezentacji uniwersalnego zestawu narzędzi organizacji. W takim samym stopniu, w jakim jedna osoba jest zależna od drugiej, potencjalnie podlega władzy tej drugiej osoby. W organizacjach jedna osoba kieruje od siebie innymi, kontrolując dostęp do informacji, ludzi i narzędzi, które definiujemy w następujący sposób: Głównymi cechami w tworzeniu zakonu jest przestrzeganie jedności metodologicznej, logicznej, organizacyjnej i informacyjnej. Jako zestaw narzędzi służący do łączenia i kontrolowania postępu projektowania złożonych zadań, można polecić optymalizację modeli na grafach sieciowych z uwzględnieniem dostępnych zasobów przeznaczonych na projektowanie. Ramy prawne funkcjonowanie w służbie zarządzania personelem IAOI powinno być zapisane w odpowiednich dokumentach metodologicznych i regulacyjnych organizacji. Powinni formułować ogólne postanowienia i treść zadań realizowanych w trybie zautomatyzowanym, instrukcje dla użytkowników dotyczące rozwiązywania poszczególnych zadań, opis form dokumentów wejściowych i wyjściowych. Wraz z rosnącą konkurencją w naszej gospodarce opartej na informacji, informacje o klientach stają się coraz ważniejszym zasobem biznesowym. Każda firma i każdy pracownik wiedzy ma obowiązek jak najlepiej wykorzystać posiadane dane. Wielu nowych użytkowników nie może sobie pozwolić na wysokie koszty narzędzi bazodanowych lub wysoko wykwalifikowanych podspecjalistów. Na szczęście, ponieważ eksploracja danych przejmuje popularną platformę, taką jak komputer osobisty, ceny nieuchronnie spadną, ponieważ eksploracja danych eksploduje popularnością w firmach każdej wielkości i w obrębie ich oddziałów. Już niedługo każdy użytkownik biznesowy będzie mógł wykonywać złożone przetwarzanie informacji, dotychczas dostępne tylko dla organizacji, które mogą za to dużo zapłacić. Eksploracja danych przeniknie wszędzie, stanie się standardem

i podstawowe przepisy.

Ogłoszenie 4.2. Agregacja, wpływ, aktywność, zmiana, narzędzie,

połączenie, współpraca, koordynacja, metodologia, rekrutacja, sekwencja,

konsekwencje, zastosowanie, adaptacja, procedura,

wynik, metoda, środki, przedmiot, technologia, uniwersalność,

unifikacja, współczynnik, funkcja, część, sprawność. Racjonalne uzasadnienie,

rozwój, aprobata, adaptacja, klasyfikacja, zastosowanie i modernizacja

nowoczesne narzędzia organizacji. ,^

Wszystkie działania organizacyjne jednostki, grupy, społeczeństwa

muszą być dostarczone przez jeden lub inny zestaw konkretnych

środki celowego oddziaływania, reprezentowane przez taką koncepcję,

jako zestaw narzędzi.

Definicja 4.2.1. Instrumentacja (od łac. instrumentum - narzędzie

praca) - uporządkowany zestaw, zestaw środków celowych

wpływ i metody ich stosowania.

W przeciwieństwie do jednego narzędzia, dobór, adaptacja i zastosowanie

które można przeprowadzić losowo, w zależności od panujących

okoliczności, zestaw narzędzi jest początkowo opracowywany i

tworzy się jako jeden kompleks do wykonywania określonych czynności.

Jest to określane jako rzeczywisty zestaw opanowanych

narzędzi, a także technologii ich współpracy, łączenia i zastosowania.

Co więcej, takie relacje są nawiązywane nie tylko w ramach stosunkowo

niezależne zestawy instrumentów badawczych i oddziaływania, ale także między ich poszczególnymi składnikami lub w kompleksie.

Uzasadnienie, rozwój, konstrukcja i zastosowanie narzędzi

organizacje opierają się na jedności uniwersalnego procesu badawczego

i wpływ, wykorzystanie jego potencjału, treść

i wyniki najszerszego grona naukowców i praktyków. To pozwala

wyeliminować równoległość, poprawić sekwencjonowanie

organizacji, znacznie poprawiają efektywność jej funkcjonowania

i rozwoju, zapewniając celową koordynację działań,

wszyscy uczestnicy, użytkownicy, a nawet obserwatorzy.

Taka koordynacja jest pożądana przez szereg celów

czynniki i cele subiektywne. Przede wszystkim narzędzia badawcze

uzasadnione, ukształtowane i stosowane powszechnie

zarówno obiektywna, jak i podmiotowa organizacja. Ponadto,

często to on staje się nie tylko jednym, ale i jedynym

podstawa do opracowania i wdrożenia ukierunkowanego oddziaływania

dla organizacji mieszanej.

Ilustracja 4 . 2. jeden . Meteorologiczne warunki organizacji lotów samolotów pasażerskich.

Narzędzia badawcze i oddziaływania powinny być wystarczające

niezależne, ich naturalna agregacja nie może się odkształcać

szczególnie istotne dla szerokiej gamy konformistów

organizacje, w których raporty są przygotowywane zgodnie z zasadą „tyle ile potrzebujesz,

pokażemy tak wiele ”a co się wydarzyło i jego wyniki są kwalifikowane

wyjaśnienie: „zaplanowaliśmy to”. Udane rozwiązanie tego

problemy wymuszają zapewnienie wymaganego poziomu

samodzielność korzystania z narzędzi badawczych i zasadność

i efektywność oddziaływania. Na tej podstawie jest sformułowany

ważna zasada organizacyjna.

skuteczny wpływ.

W rzeczywistych warunkach ważne jest, aby zrozumieć, że instrumentalne

podejście faktycznie definiuje nie tylko dwa niezależne przejawy proceduralne, ale całą możliwą skalę selekcji^

ocena, korelacja, transformacja, współpraca itp. badanych

i zmienny. Ponadto konfiguracja tej wagi może nie mieć

tylko liniowe, ale także równoległe i rozgałęzione, w tym

wielowymiarowa, reprezentacja, która aktywuje rozwój i zastosowanie

modyfikacje pochodne jako niezależne narzędzia,

takie jak klasyfikacja i jej odpowiednia korekta.

Formy modelowania takiej palety narzędzi w procesie

adaptacje można również różnicować i sprowadzać do subiektywnych

baza obiektowa, procedura, struktura, specyfika

oraz inne cechy konkretnej organizacji. To pozwala

określić bardziej szczegółowo zastosowanie różnych narzędzi

badania i oddziaływania, poszerzania i przedstawiania ich w formie uniwersalnej

zakres metod i środków, zróżnicowany wybór,

celowo modyfikować i wykorzystywać najnowocześniejsze

modele organizacji intelektualnej i materialnej

(patrz załącznik 4).

Logika budowania i używania złożonych narzędzi

organizacja stanowi podstawę rozwoju, wdrożenia i aplikacji

specyficzna metodologia analizy i oceny. Efektywność

badania determinuje uniwersalność, różnorodność

i poziom rozwoju palety instrumentalnej, formacji

szeroka gama niezbędnych zastosowań o szerokiej gamie

procedury, układając te i inne elementy w jeden

zestaw zastosowanych konfiguracji.

Wszystko to przekonująco dowodzi, że absolutnie niezbędna podstawa

opracowanie i wdrożenie dowolnego wpływu staje się

adekwatne narzędzia do analizy i oceny izolowanych i badanych

cechy organizacji, określone przez podmiot-przedmiot

orientacja. Ponadto zarówno podmiot, jak i przedmiot organizacji mają:

w sprawie tworzenia i stosowania tego zestawu narzędzi jego definiowania

uderzenie. Na przykład to podmiot reprezentuje

i odtwarza najbardziej prawdopodobne scenariusze rozwoju sytuacji,

a podejście przedmiotowe bezpośrednio tworzy niezbędne fundamenty

budowa i zastosowanie narzędzi modelowania organizacji.

Rzeczywiste narzędzia do modelowania są szerokie i zróżnicowane

wykorzystywane w programowaniu, projektowaniu, rozwoju, budowie

oraz towarzyszące funkcjonowaniu i rozwojowi szerokiej gamy

organizacje. Przykłady takiego wykorzystania podane są obszernie i szczegółowo w publikacjach naukowych i raportach z badań.

programy realizowane bezpośrednio w konkretnych przedsiębiorstwach,

oraz w organizacjach. Otwierają się i

przekonująco pokazać organizacyjny charakter formacji i

wydajność aplikacji modelującej, wszechstronność, złożoność

oraz skuteczność tego zestawu narzędzi organizacyjnych.

Istotą i głównym efektem jego zastosowania jest to, że

że modelowanie pozwala, przeprowadzając eksperyment, uniknąć

błędy katastroficzne, identyfikowanie skrajnych trendów,

definiować obiecujące kierunki. To pozwala na wiele

mniej środków, ale z większymi gwarancjami, aby osiągnąć decydujące

innowacje w budowie, adaptacji i zastosowaniu określonego

narzędzia do badań i transformacji mieszanych

i podmiotowa organizacja.

W prawdziwym życiu, nawet gdy uwaga nie jest specjalnie skupiona

w sprawie korzystania z takich narzędzi w przedstawieniach intelektualnych

organizacja własnej świadomości, jednostka nie dba,

w taki czy inny sposób „przewija” nadchodzące działania i ich możliwe

konsekwencje, co samo w sobie jest już symulacją. Dokładnie tak

ten charakter określa kluczowe miejsce, definiującą rolę i

strategiczna perspektywa powstawania i rozwoju modelowania

jako jedna z podstawowych jednostek współczesnej reprezentacji

uniwersalny zestaw narzędzi organizacji.

Oczywiste jest, że zestaw narzędzi badawczych zawiera wiele

inne bardzo różnorodne, stale się poprawiające

środki i sposoby badania organizacji. Ich skład, zawartość,

wzorce interakcji i użytkowania są określane przez cele,

przedmioty i warunki użytkowania, forma integracji jednostki”

badania nad zmianą i rozwojem organizacyjnym

organizacje (zob. załącznik 4). Przykładami takiej integracji byłyby:

omówione w rozdziale 6.3 podręcznika, tutaj autorzy się ograniczają

już podane przepisy dotyczące prezentacji narzędzi badawczych

oraz ocena jego miejsca i roli w powstawaniu, funkcjonowaniu

i rozwój nowoczesnej organizacji.

Zastosowanie podejścia przedmiotowego nieuchronnie staje przed potrzebą

badania i rozwiązywanie powstających hierarchii

sprzeczności organizacyjne. W przeciwieństwie do samoorganizacji, ich znaczenie

w budowie i stosowaniu uniwersalnych narzędzi

organizacja dramatycznie wzrasta, gdy wchodzi w sferę formacji

i rozwój relacji zarządczych. W trakcie praktycznego stosowania narzędzi organizacji, w ramach rozwoju i wdrożenia

specyficzny wpływ sprzeczności bezpośrednio

powstają w podziale kompetencji i zapewnieniu koordynacji

między uczestnikami tego procesu.

Rzeczywiście, różnorodność rozumienia, sprzeczności zastosowania

a nawet zastąpienie istoty koordynacji treścią organizacji

występują często w teorii i praktyce.

Przeprowadzone podobne trendy w ich porównaniu, analizie i ocenie

na nich wnioski ponownie zaktualizowały kwestię teoretyczną

korelacja i praktyczne zastosowanie koncepcji organizacji

i koordynacja.

W trakcie uzasadnienia, budowy i użytkowania zintegrowanego

zestaw narzędzi badawczych i organizacja wskaźnika wpływu

a koordynacja staje się jednym z kluczowych przepisów. Więcej

co więcej, popycha wielu naukowców i praktyków do założenia, że:

że organizacja łącznie obejmuje, powinna lub może zawierać

uderzenie.

Rozsądne rozwiązanie tego problemu jest konieczne do ustalenia

funkcjonalna manifestacja agregatu koordynacyjnego w zestawie narzędzi

organizacji i mogą być rozważane koncepcyjnie na

następny model (rys. 4.2.1).

Jak widać choćby z pobieżnej analizy konstrukcji tego modelu,

przejawia się realna korelacja organizacji i koordynacji

obecność lub brak w nich relacji hierarchicznych. Naprawdę,

tylko podwładny można zorganizować, ale sukces interakcji

zależy od tych, którzy nie są tobie podporządkowani. Łączenie wspólnych działań

różne, niezależne podmioty w celu osiągnięcia jednolitego

na tym etapie cel jest realizowany przez funkcję koordynacyjną (patrz Załącznik

2). W tej manifestacji koordynacja nie wchodzi w zakres funkcji organizacji,

ale absolutnie konieczne jest rozwinięcie wykorzystania narzędzi

organizacje.

Jednak dalsza analiza pokazuje, że działanie kontrolne,

wzniesienie się na wyższy poziom, dla którego wszyscy zaangażowani

w tej interakcji są podwładni, których

wspólne działanie jest możliwe i konieczne w razie potrzeby

organizować, najczęściej staje się nieadekwatna, spóźniona

lub wykastrowane w ramach procedury administracyjno-biurokratycznej.

W tym przypadku treść wpływu zostaje w jakiś sposób przekształcona w

organizacja spójnie zintegrowana w jeden zestaw narzędzi,

co nie zawsze jest uzasadnione sytuacją i zapewnia skuteczność

rozwiązanie przydzielonych zadań.

Zestaw narzędzi do koordynacji jest początkowo wyróżniony jako:

alternatywy dla organizacji, zapewniające bezpośrednią, szybką, równą

interakcja między wszystkimi zaangażowanymi interesariuszami

lub beneficjentów wyników. Rozwija się

tworzone, wdrażane, poprawiane i rozwijane na

na zasadzie parytetu, w czasie rzeczywistym, w ramach jednego

rynek społeczno-gospodarczy i administracyjno-prawny

przestrzeń, która pozwala stworzyć warunki do zapewnienia

najbardziej kompletna, kompleksowa, zbilansowana i niezależna księgowość

interesy zarówno prywatne, jak i ogólne.

Jednocześnie treść i wyniki koordynacji są w dużej mierze

stopnie zależą od statusu i kondycji odpowiednich przedmiotów,

co nie zawsze zapewnia im równość szans

interakcje. W tym przypadku koordynacja jest ukryta lub otwarta

jest transponowana na organizację prowadzoną przez wyższy poziom,

na podstawie priorytetu jego statusu formalnego lub nieformalnego,

aw niektórych przypadkach stanowisko jednej ze stron.

To właśnie to zjawisko często mylone jest z koordynacją, która wchodzi,

według niektórych badaczy bezpośrednio w skład

organizacje. Tymczasem jednostronna, pionowa orientacja takiego uderzenia wyraźnie wskazuje na początkową nieobecność w

jego koordynacja i realizacja na zasadach ściśle organizacyjnych,

zasady opracowane hierarchicznie. Rzeczywiście, bez przychodzenia do

obustronnie akceptowalna umowa o współpracy, strony, as

z reguły odwołują się na wyższy poziom, opierając się na swojej organizacji

udział w rozwiązywaniu problemów.

Powyższa konfiguracja odzwierciedla stosunek organizacji i

koordynacja nie tylko w badaniu, ale także w oddziaływaniu na obiekt.

Daje możliwość interakcji, a nawet

transformacja organizacji i koordynacja z określonymi celami

oraz na określonych szczeblach władzy. Problem kompleksowej realizacji

narzędzia do organizowania i koordynowania, zapewniania

ich interakcja w procesach i systemach sterowania będzie większa

szczegółowo omówione w ostatniej części podręcznika, tutaj autorzy

zastanów się nad różnicami między nimi, które zostały już podkreślone powyżej.

Uniwersalność narzędzi organizacji przejawia się nie tylko

w opracowaniu i zastosowaniu jednego mechanizmu lub jego celowości

przełączanie z funkcjami takimi jak koordynacja. Jest,

jak pokazano na początku tego rozdziału, również może być najbardziej

realizowane bezpośrednio w absolutnie konieczne,

organiczna i spójna integracja badań i

wpływ na obiekt. W związku z tym uniwersalny zestaw narzędzi

staje się jedną z konkretnych i jednocześnie najbardziej

często spotykane zagregowane przejawy konkretnej organizacji.

Oparta na wykorzystaniu szerokiej palety najbardziej zróżnicowanych

konfiguracje kombinacji zewnętrznych narzędzi, środków, metod,

techniki, procedury bezpośredniego oddziaływania na formację

i rozwój relacji organizacyjnych w rzeczywistych procesach i systemach,

wykorzystywane są narzędzia organizacyjne w formie złożonej

uniwersalne konstrukcje łączące poszczególne komponenty

w dobrze funkcjonujący, celowo działający mechanizm organizacji.

Podstawowe procedury takiego mechanizmu są stale unowocześniane i

są zbudowane z innowacyjnych konfiguracji, które w dużej mierze determinują

istota i treść zmian organizacyjnych i rozwoju,

organizacje.

Konfiguracje do budowania i używania takich narzędzi

zrozumiałe i różnorodne, zadania, które rozwiązują, są specyficzne, ale generalnie

najczęstsze agregacje modeli podstawowych mogą

być przedstawione w następujący sposób (rys. 4.2.2).

Przedstawione tutaj konfiguracje mają uproszczony (liniowo-poziomy)

reprezentacja odzwierciedlająca podstawowe zasady, treść

oraz kolejność ich rozwoju i budowy. Na praktyce

taka zależność może się rozgałęziać, rozwijać, specjalizować

i być unowocześniane nie tylko na etapie rozwoju, ale także

przebieg stosowania konkretnych narzędzi * co znacznie się rozszerza

paleta aplikacji jego użycia.

W tym przypadku sekwencja

i ciągłość przełączania liniowego prezentowanych łańcuchów,

odzwierciedlające określoną metodologię konstruowania narzędzi organizacyjnych.

Tak więc w łańcuchu na pierwszym poziomie kolejność jest już osobna

stan określa sztywność regulacji realizacji tego

lub inny zespół. Indywidualnie,

kształtować, dostosowywać i stosować stosowane metody,

zapewnienie jak najpełniejszej realizacji celów organizacji

poprzez ukierunkowane projektowanie i wykorzystanie jednego lub drugiego

zbiór.

Definicja 4.2.2. Agregacja (od łac. addgedo - łączenie) -

budowa i zastosowanie stabilnych związków.

Łańcuchy sekwencji prezentowane w agregacjach modeli podstawowych

tworzenie i zastosowanie narzędzi, przy zachowaniu

ogólna logika ich budowy, może i powinna być dostosowana,

być modyfikowane i modernizowane zgodnie ze zmianą

oraz rozwój celów, przedmiotów i warunków organizacji. Ponadto,

modele podstawowe i mają odzwierciedlać tylko ogólną konfigurację

budowa i zastosowanie określonego agregatu narzędzi jak

prototyp projektowania celowego aplikowanego

narzędzia organizacyjne.

Jednocześnie modele te nazywane są podstawowymi, ponieważ w trakcie

opracowanie i zastosowanie narzędzi organizacyjnych, które są ugruntowane,

ustanowiony i używany jako algorytm startowy

budować nowe modyfikacje. Jako cel

i gotowe jednostki, są składane w oparciu o podejście modułowe

do korzystania z narzędzi. Tak więc powszechnie używane kombinacje

poszczególne komponenty lub całe łańcuchy są dodawane do

wystarczająco stabilne kruszywa stosowane w różnych zabiegach,

mechanizmy i uwarunkowania organizacji.

Np. zwiększa się metoda kontraktowania zespołowego, która optymalizuje formularze

jakość i skrócenie czasu pracy, stosowane w

różnorodność modeli i mechanizmów biznesowych. W której

jako narzędzie organizacji może być używane uniwersalnie

metoda samowystarczalności oszczędzająca zasoby,

zainteresowanie i odpowiedzialność konkretnych wykonawców za

końcowe wyniki pracy. Takie zastosowane podejście do budowania

zestaw narzędzi organizacji został opracowany, wdrożony, długofalowo

czas był śledzony w aplikacji i wykazał wysoką skuteczność

JSC „Druga moskiewska fabryka zegarków”.

Pionowa dominanta konstrukcji modelu przedstawionego w:

Ryż. 4 2 2, podkreśla wyjątkowo szeroką gamę palet i

możliwość realizacji ciągu przekształceń jakościowych

w kształtowaniu i stosowaniu stosowanych narzędzi

organizacje. Zatem sekwencja podana w modelu

wybór narzędzia z palety: zamówienie - zamówienie - wskazanie

itp., odzwierciedla znaczne zróżnicowanie możliwości danego

metoda oddziaływania, która w dużej mierze determinuje stosunek skuteczności

organizacja i zarządzanie.

I rzeczywiście, porządek i porządek jako naprawdę panujący

(ponad 65% wszystkich opracowanych i wdrożonych w kraju)

praktyki ustaw) metody organizacyjne i administracyjne

wpływy formatują organizację jako sztywną funkcję

zarządzanie centralizujące podejmowanie decyzji. Zapewniają

opracowanie określonej treści działań na poziomie adopcyjnym

decyzje z późniejszym przeniesieniem odpowiedzialności

oraz monitorowanie realizacji przyjętego planu.

W przeciwieństwie do tego obowiązują wytyczne (mniej niż 12% całości

akty) w celu zwrócenia uwagi wykonawcy na konkretną

problem. Taki wpływ ostatecznie deleguje władzę

o znajdowaniu dysonansu, rozwijaniu, przyjmowaniu i wdrażaniu

decyzja do wykonawcy, czyli praktycznie określa potrzebę

jego samoorganizacja i samorządność.

Ważne jest, aby zrozumieć, że wraz z rozszerzeniem stosowania wytycznych, profesjonaliści

poziom kwalifikacji wykonawcy i całej organizacji

ogólnie zyskuje stały trend wzrostowy, w przeciwieństwie do

z wdrożenia centralizacji dowodzenia, która z czasem

obniża, konsekwentnie dezorganizując zarówno proces, jak i system.

Taki paradoks wynika z faktu, że wykonawca traci niezależność,

a lider jest przeciążony odpowiedzialnością.

To pokazuje, jak wybór instrumentu wpływu determinuje

a w niektórych przypadkach bezpośrednio determinuje ideologię realizacji

działania organizacyjne.

Analiza wpływu wyboru konkretnego instrumentu na formację

a wdrożenie ideologii organizacji pozwala na dokonanie strategicznej

ważny wniosek.

Wniosek 4 . 2. jeden . Wybór narzędzi determinowany jest przez strategie

organizacje.

To po raz kolejny podkreśla miejsce i rolę narzędzi w rozwoju

i wdrożenie organizacji proceduralnej. Pojawiają się

w ścisłej orientacji opracowanej i realizowanej strategii

w sprawie odpowiadających mu metod i środków jego wykonania.

Ogólnie rzecz biorąc, pierwsza sekcja modelu pokazana na ryc. 4.2.2, ujawnia

paleta formularzy administracyjnych łączących utarte metody,

specyficzne sposoby i uniwersalne narzędzia z mechanizmem

organizacja społeczna. Jego funkcjonowanie opiera się na obiektywnych podstawach

w sprawie wykorzystania informacji, administracyjnych,

finansowe, strukturalne i inne środki organizacji, zapewniające

działanie całego uniwersalnego zestawu narzędzi jako całości.

W tym podejściu, za pomocą organizacji, w konkretnym przypadku,

odnosi się do wszystkich wykorzystywanych lub produkowanych i wykorzystywanych zasobów

produkty do zarządzania, które zapewniają

osiągnięcie pożądanego rezultatu. Nacisk kładziony jest na budowanie

modele aplikacyjne jednostek organizacyjnych i administracyjnych na

na podstawie pokazanej na ryc. 4.2.2 podstawowe narzędzia. Na

W tym przypadku różnorodność zastosowanych środków jest ograniczona jedynie dostępnymi

w systemie z uprawnieniami i zasobami do ich realizacji oraz

w dużej mierze determinuje ogólną efektywność rozwoju

oraz stosowanie narzędzi organizacji.

Zastosowane podejście wykazało wyjątkową skuteczność w

jego wykorzystanie jako podstawy edukacyjnej i metodycznej do konstruowania

i realizacja szkolenie zawodowe starsi menedżerowie

kwalifikacje do programów „Master of Business Administration

”. Podkreślono potrzebę takiego podejścia

w „Zasadach Europejskiego Standardu MBA”, na podstawie których

zastosowane modyfikacje programu szkolenia menedżerów,

w Rosji. Ich wyniki potwierdziły znaczny wzrost

efekt edukacyjno-metodologiczny w zakresie prowadzenia zajęć w oparciu o

zastosowanie zastosowanego podejścia do organizacji. Ale najbardziej

zastosowanie tego podejścia przyniosło znaczące rezultaty w produkcji

organizacji, gdzie na jego podstawie jest opracowywany i wdrażany

cała gama nowoczesnych produktów naukowych i przemysłowych.

Oczywiście zastosowane podejście do rozwoju i aplikacji

narzędzia organizacyjne powinny obejmować zasoby

regulacja jako najszybsza reakcja organizacji

zmienić sytuację. Jego podstawa jest celowa

zwiększenie poziomu samoorganizacji poprzez konsekwentne

decentralizacja i delegowanie etapowe. Ponadto zestaw narzędzi

regulacja i samoregulacja nie tylko rozwija nowe,

ale również znacznie zwiększa efektywność wykorzystania już

dostępny potencjał.

To właśnie ten efekt zapewnia osiągnięcie maksimum

realizacja pojemność wewnętrzna organizacje i korzystać z nowoczesnych

metodologie tworzenia zestawów narzędzi

samoorganizacja. Zapewniają wyjątkowe rezultaty.

usprawnienie organizacji procesów korporacyjnych w warunkach konkurencyjnych,

warunki rynkowe. Osiągnięcie tego wyniku jest oparte

w sprawie selektywnej optymalizacji aplikacji już opanowanych

narzędzi i poprawy efektywności ich łączenia i agregacji.

traktowane wyłącznie jako normatywne lub strukturotwórcze

współczynnik oceny zgodności, ranking

itd. Ale ulepszanie obiektów i stopniowa ekspansja

konfiguracja jego wpływu na osobę i grupę pracowników

w trybie rozwijania samoorganizacji. W prawdziwych organizacjach

stwierdzono, że współczynniki nie obliczone na podstawie oceny

a nawet wielkości wpłat gotówkowych i utworzonej przez nią wewnątrzgrupy

zmiana rankingu ma potężny wpływ na aktywację

działania jednostki. Doskonały przykład użycia takiego

podejście polega na wykorzystaniu agregacji instrumentów ratingowych

organizacja produkcji.

Na tej podstawie został opracowany, wdrożony i z powodzeniem stosowany

w warsztatach nr 21 i 23 JSC „Druga moskiewska fabryka zegarków”. jest

wykazał skuteczność bezpośredniego delegowania takich uprawnień

pracownika w celu stworzenia mechanizmu samoregulacji

podział, specjalizacja, konsolidacja, kooperacja, intensyfikacja i wynagradzanie pracy w zespole montażowym. Ogólnie powiększony

bloków, taką procedurę można przedstawić w następujący sposób.

sposób (rys. 4.2.3)

Robienie sobie zdjęcia

faktycznie wykonane

obowiązki pracownicze

Klasyfikacja

stałe obowiązki

do pracy, funkcji, zadań

Ocena klasyfikacji

obowiązki zgodnie z ich specyfiką

waga, trudność

Redystrybucja pracy

funkcje, zadania,

wykonywane przez pracownika

Powstawanie kompozycji

obowiązki funkcjonalne

stanowiska

Rejestracja wykonania

oficjalny pracownik

obowiązki funkcjonalne

Osobiste funkcjonalne

analiza trwających

prace, funkcje, zadania

Tworzenie

lista niejawna

obowiązki

prace, funkcje, zadania,

wykonywane przez pracownika

prace, funkcje, zadania,

wykonywane przez pracownika

pracownik

Samodzielna ewaluacja

wydajność pracownika

oficjalny funkcjonalny

obowiązki

i współpraca pracownicza

Opracowanie i wdrożenie przedstawionej procedury opiera się na

jak wspomniano powyżej, w sprawie delegowania praw i obowiązków z rejestracji”

oraz ocena bieżących działań bezpośrednio ich wykonawcy. Skupia to w jednym rejestrze listę praktycznie wykonanych

prace, funkcje, zadania z ich rzeczywistymi

ocena. Analizując treści i wyniki pracy, zespół kolektywnie

podejmuje decyzję o podwyższeniu ceny niektórych, nieodebranych,

ale rodzaje pracy wymagane przez technologię, ze względu na proporcjonalność

potanienie innych, których wykonanie wymaga więcej,

niż jest to wymagane, liczba kolektorów.

opiera się na bezpłatnej korekcie wyceny wykonanej

bota, co prowadzi do zmiany kosztu jednostki oceny i znacznie

bardziej złożona transformacja relacji wewnątrz-zespołowych.

Takie podejście pozwala radykalnie zreformować organizację

i wynagrodzenie za pracę, dające szanse na znacznie więcej

manewr zarówno liderów, jak i wykonawców. Jednocześnie zachowuje

samoorganizujące się podstawy do korzystania z takiego narzędzia, które:

pozwala zapewnić jej adekwatność organizacji społecznej i zasadniczo

zwiększyć jego wiarygodność.

W efekcie w pełni zgodne z działaniem zasady rynku

koniunkcja, w brygadzie przeprowadzana jest stała samoregulacja

separacja, specjalizacja, konsolidacja, współpraca,

intensyfikacja, ocena i wynagradzanie monterów w warunkach względnie

stała kwota funduszu płac na pewien czas

ilość i jakość pracy wykonanej w określonym okresie

czas. Tak więc mechanizm społeczno-gospodarczy

pozwala najefektywniej dostosować rzeczywistą organizację

do relacji rynkowych.

Oczywiste jest, że oprócz samoregulacji wprowadzenie takich narzędzi

początkowo obejmowały niezbędną współpracę i regulacje

wpływ menedżerów i specjalistów, organicznie zintegrowanych

do ogólnej procedury. Później stał się jednym

od czynników uzasadnienia, opracowania i realizacji transferu i

podziały przedsiębiorstw i organizacji, co pozwoliło szybciej

przygotować ich do pracy w warunkach rynkowych.

różne organizacje ideologii rynkowej wykazały się wyjątkowym

skuteczność i perspektywy zastosowania i rozwoju ratingu

instrument organizacji i koordynacji. Adaptacja i wdrożenie

średnie i małe przedsiębiorstwa i organizacje pokazały potencjał swojego

poprawa w oparciu o

Utworzenie mechanizmu sekwencyjnej samodzielnej rejestracji

Ustalenie bazy informacyjnej uzasadnienia i kalkulacji

podmiotowa i mieszana organizacja jednostki i grupy;

Rozwój narzędzi deklaracyjnych i dostęp wyzwalany

Celowa integracja treści użytkowania

trendy w kształtowaniu, rozwoju, adaptacji i specjalizacji całości

palety dostosowanych, prywatnych narzędzi organizacyjnych

w kontekście konkretnej organizacji. Przejawia się to najwyraźniej

w opracowywaniu i stosowaniu praktycznych technik i metod

organizacja działań, konkretnie umiejscowiona w obszarze organizacyjnym

struktura przedsiębiorstwa, podział, jednostka.

mch Ilustracja 4.2.2. Ranking według klasy, głębi bitowej,

wszechstronność.

Czyli określenie praw, obowiązków i odpowiedzialności pracownika

dokumenty ściśle regulują treść profesjonalną

czynności, hierarchia podporządkowania, procedury produkcyjne

i administracyjna interakcja z kolegami, bezpośrednia

organizacja procesu pracy i miejsca pracy. Więc

w nich narzędzia zasadniczo określają i

wyspecjalizować skład i zawartość palety oddziaływań organizacyjnych.

Ilustracja 4.2.3. Opisy stanowisk pracy, stanowisko w dywizji.

Podobne kierunki doskonalenia narzędzi organizacji

celowo, szczegółowo i kompleksowo opracowane

taką dyscypliną jak naukowa organizacja pracy (SOT), która stawia:

jego celem jest optymalizacja wzajemnej organizacji podmiotu, środków,

warunki, produkt i wykonawca pracy. Wraz z już założonymi

oraz tradycyjnie stosowanych technik i narzędzi

Ostatnio firma NOT rozwijała nowe podejścia do

samoregulacyjna organizacja pracy (np. sieć lub oprogramowanie)

cel) współpraca oparta na wykorzystaniu innowacyjnych

zasoby nowoczesnych technologii informatycznych

Istota budowy i zastosowania systemu NOT przejawia się w delegacji

rosnąca ilość i różnorodność zadań i uprawnień

do ich realizacji dla konkretnych wykonawców, funkcjonujących

w czasie rzeczywistym. W warunkach rynkowych ogranicza to

a nawet wyklucza możliwość skutecznego oddziaływania hierarchicznego,

co nieuchronnie przenosi środek ciężkości na poziom wydajności.

Oczywiste jest, że taka organizacja stymuluje formację i

zastosowanie szerokiego wachlarza narzędzi operacyjnych organizacji,

oraz koordynacja oparta na samoorganizacji i wzajemnej inicjacji.

Takie podejście najpełniej i kompleksowo postrzega,

mobilizuje i wykorzystuje zasoby rynkowe i warunki konkurencji

funkcjonowanie i rozwój przedsięwzięć organizacji w oparciu o

rozszerzenie i pogłębienie praktyki stosowania narzędzi aktywacyjnych,

mobilizacja, samoregulacja.

Ilustracja 4.2.4. Organizacja spółek dystrybucyjnych,

udział w zyskach.

W warunkach rynkowych profesjonalna-indywidualna

adaptacja tego podejścia jako niezależnej perspektywy

kierunki doskonalenia, tworzenia i stosowania organizacyjnego

narzędzia. Przejawia się to w ostatnich

czas trendu wzrostowego wartości osobistego zaufania lidera

grono najbliższych specjalistów, dystrybucja i konsolidacja

stoją za nimi obowiązki oparte na aprobacie i ocenie wyników

ich osobista realizacja przez jednego lub drugiego pracownika.

Na przykład operacyjny charakter pracy dyspozytora determinuje:

wysokie napięcie, dynamizm i intensywność jego organizacji, co jest możliwe tylko na podstawie indywidualnej adaptacji

cechy pracownika do treści i cech wdrożenia

proces technologiczny, handlowy lub inny. Wyraża się

w tworzeniu i utrwalaniu dostosowanych narzędzi

samoorganizacja pracownika, zapewnienie identyfikacji i użytkowania

jego indywidualna psychofizjologiczna, intelektualna,

cechy komunikacyjne jednostki. Podczas jednostki

adaptacje są efektywnie wykorzystywane m.in. organizacyjne

techniki takie jak indywidualizacja proceduralna, zmienność działań,

samorelaks, autotrening, innowacyjna inicjacja

Powyżej i używane w literaturze naukowej

kierunki i przykłady manifestacji narzędzi organizacji

pozwalają na wyciągnięcie wniosków o charakterze obiektywno-subiektywnym, otwarte

charakter jej powstawania i rozwoju, szeroki obszar adaptacji

i aplikacje. Jednocześnie zachowana jest uniwersalność jego percepcji.

i użytkowania, zapewniając adekwatność interakcji

różne organizacje i wykonawcy. Pozwala to na ukierunkowane

i stale się doskonalą jako same instrumenty,

oraz metodologię ich stosowania w różnych organizacjach i sytuacjach.

Przedstawiona w tym rozdziale koncepcja uzasadnia to pojęcie

fakt, że w ogóle nowoczesny zestaw narzędzi organizacji jest:

trwale, proaktywnie, specjalistycznie i kompleksowo

powstający zasób środków integracji, unifikacji i celowości

wpływ badawczy i organizacyjny na procesy

i systemy.

Na tej podstawie w badaniach naukowych i działaniach praktycznych

zestaw narzędzi jest zwykle kwalifikowany jako złożony

wzajemnie przystosowane, zewnętrzne wobec obiektu, teoretyczne

oraz praktyczne techniki i środki badań i wpływu,

umieszczone w palecie ich metod aplikacji. Jednocześnie jest to dozwolone

najszersze rozumienie konkretnego wyrazu instrumentu

jako środek zewnętrznych badań lub wpływu na organizację.

Takie podejście pozwala nie tylko na otwartą i szeroko zakrojoną klasyfikację

ustalone formy narzędzi organizacyjnych, ale także

dość jasno i zdecydowanie przewidują kierunek, treść

oraz tendencje jego modernizacji, doskonalenia i innowacji.

Blok informacyjny i metodologiczny rozdziału 4.2

Zadania kontrolne

1. Podaj przykład wykorzystania tego lub innego zestawu narzędzi.

2. Przeanalizuj kształtowanie się relacji w ramach zestawu narzędzi.

3. Czym różnią się narzędzia badawcze i narzędzia wpływu?

4. Uszereguj przedstawione na ryc. 4.2.2 narzędzia przez:

siła działania;

Trudności w aplikacji;

Częstotliwość użycia.

5. Podaj przykład najczęstszych agregacji oprzyrządowania

organizacje.

6. Porównaj wykorzystanie narzędzi organizacji w sytuacjach

aplikacje 1, 4 i 5.

Adresy odpowiednich witryn

http://big.spb ru/publications/bigspb/metodologia/

org_management.shtml

http://smartpagenarod.ru/rosyjski/Manag.htm

http-//www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html

http://www.isea ru/russian/structure/fgu/egu/kurs/egu 13.htm

http://media.karelia ru/~resource/econ/Teor_org/index.htm

1. Valuev SA i wsp. Zarządzanie organizacją. - M.: Olej

i Gaz, 1993.

2. Gastev A. K Jak pracować. - M.: Ekonomia, 1966.

3. Zolotogorov V. Organizacja i planowanie produkcji. - M:

INFRA-M.2001.

4. Kerzhentsev P. M. Zasady organizacji. - M.: Ekonomia, 1989.

5. Ouchi U. Metody organizacji produkcji: japońska i amerykańska

podejścia - M.: Ekonomia, 1984.

6. Pinchot G. i an. Inteligentna Organizacja. - S.F.: B.K.P., 1996.

7. Taylor F. W. Naukowa organizacja pracy. - M.: Respublika, 1992.

8. Scott W.R. i an. organizacje formalne. - S. Fr., 1992.

Narzędzia organizacyjne do zarządzania projektami: modelowanie sieci, metoda PERT, macierz RAZ, modele zarządzania informatyką

Macierz sieci to graficzna reprezentacja procesów realizacji projektu, gdzie cała praca (zarządzanie, produkcja) ukazana jest w określonej sekwencji technologicznej oraz niezbędnym połączeniu i zależności

Jednym z najskuteczniejszych narzędzi w zarządzaniu projektami są tzw macierze sieciowe ( wyższy poziom rozwoju „sieci”). Pozwolą one przedstawić w bardzo wizualnej formie cały proces realizacji projektu, a także określić skład i strukturę pracy oraz dopuszczalne środki i metody ich realizacji, przeanalizować relacje między wykonawcami a dziełem, przygotować w oparciu o skoordynowany plan realizacji całego kompleksu prac projektowych w celu efektywniejszego wykorzystania dostępnych zasobów i skrócenia czasu.

Możliwe jest również szybkie przetwarzanie tablic informacyjnych z wykorzystaniem technologii komputerowej oraz zapewnienie kierownictwu projektu terminowej i wyczerpującej informacji o aktualnym stanie pracy, co ułatwia korygowanie podjętych decyzji; przewidywać postęp prac na ścieżce krytycznej i skupiać na nich uwagę kierowników projektów. Wykorzystując aparat matematyczny można określić stopień prawdopodobieństwa realizacji projektu i prawidłowo przydzielić odpowiedzialność pomiędzy hierarchiczne poziomy zarządzania.

Podstawą systemu zarządzania projektami jest: macierz rozdziału zadań administracyjnych związanych z zarządzaniem. RAZ Wykorzystując tę ​​matrycę w systemie zarządzania projektami, możliwe jest rozdzielenie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności wszystkich uczestników projektu w zespole projektowym i na tej podstawie zbudowanie struktury organizacyjnej i dynamicznej oraz systemu informacyjnego.

Macierz podziału zadań administracyjnych związanych z zarządzaniem to tabela, w której znajdują się nazwy stanowisk, działów i usług, a także zadania wykonywane przez tych wykonawców. Znak umowny oznacza nastawienie każdego działu służby lub konkretnego pracownika do rozwiązania określonego zadania.

Działania na rzecz realizacji funkcji zarządzania w projektowaniu macierzy RAZ są następujące:

odpowiedzialność za rozwiązanie określonego zadania zarządzania projektem;

jestem wyłączną decyzją i osobistą odpowiedzialność za rozwiązanie konkretnego problemu (z podpisem);
! - osobista odpowiedzialność za rozwiązanie konkretnego problemu forma kolegialna podejmowanie decyzji (z podpisem);
P - udział w kolegialnym rozwiązaniu tego problemu bez prawa do podpisania.

P - planowanie;
O - organizacja;
K - kontrola;
X - koordynacja wspólnych wysiłków uczestników procesu;
A to aktywacja.

C - zatwierdzenie, obserwacja;
T - wydajność;
M - przygotowanie propozycji;
+ - operacje rozliczeniowe niezbędne do realizacji funkcji (zadania);
- - nie uczestniczy w pracy.

Projektowanie technologii zarządzania projektami, tj. ustalenie kolejności i relacji rozwiązywania problemów menedżerskich, ewentualnie przy pomocy tzw model technologii informacyjnej (ITM).

Główne etapy rozwoju ITM:

1) opracowanie tablic informacyjnych.

2) Tworzenie modeli informatycznych na podstawie tablic informacyjnych

Przy opracowywaniu ITM do zarządzania projektami konieczne jest: odzwierciedlenie relacji zadań w procesie podejmowania decyzji; zapewnić jasny podział obowiązków i odpowiedzialności (macierz RAZ); określić rodzaje i formy dokumentów będących wynikiem rozwiązywania problemów.

3) Stworzenie skonsolidowanego modelu zarządzania projektami. Aby zbudować ten model, konieczne jest: wybór docelowych funkcji sterowania; określić podsystemy wspierające; ustawić miejsce każdego zadania (z tabel informacyjnych) w modelu. Marketing projektu. Plan marketingowy projektu. Studium wykonalności projektu: treść, cel. Plan biznesowy projekt inwestycyjny: treść, cel.

Model technologii informacyjnej (ITM)

Model technologii informacyjnej (ITM) to tabela składająca się z sześciu bloków:

1) Blok 1: Dni kalendarzowe - terminy rozwiązania zadania kierowniczego (z reguły jest to termin dostarczenia dokumentacji wynikowej (wszystkie terminy pobierane są z harmonogramu sieci lub harmonogramu pracy));

2) Blok 2: Informacje wejściowe – pobierane są na podstawie drugiej kolumny tabeli informacyjnej;

3) Blok 3: Wykonawcy – wypełniany na podstawie piątej kolumny tabeli informacyjnej;

4) Blok 4: Zadanie zarządcze – wypełniane na podstawie pierwszej kolumny tabeli informacyjnej;

5) blok 5: Dokumentacja wynikowa - wypełniana na podstawie czwartej kolumny tabeli informacyjnej;

6) Blok 6: Konsumenci powstałej dokumentacji - wypełniany na podstawie siódmej kolumny tabeli informacyjnej;

Każde zadanie (ze wszystkimi jego elementami: informacjami początkowymi, wykonawcami itp.) ma swój własny pionowy pasek. Wszystkie informacje w modelu technologii informacyjnej (ITM) są reprezentowane przez następujące symbole:

1) - przychodzące informacje, wykonawcy, konsumenci;

2) - zadania kierownicze;

3) - dokumentację wynikową;

74. Zarządzanie kosztami projektu na etapie jego realizacji: główne i dodatkowe wskaźniki metody wypracowanej wartości.

Monitorowanie projektu powinno obejmować metodę wartości wypracowanej w celu analizy i oceny aktualnego stanu i postępu projektu oraz być prowadzone przez porównanie rzeczywistych wielkości i kosztów z celami odniesienia. Główne wskaźniki metody wypracowanej wartości, takie jak wypracowana wartość, rzeczywiste koszty i planowane wielkości, pozwalają nie tylko rejestrować rzeczywiste wyniki, ale przewidywać przyszły stan projektu i na podstawie tych prognoz podejmować właściwe decyzje zarządcze.

Podstawowymi wskaźnikami metody wypracowanej wartości są:

Planowane ilości (Planowana wartość - PVj\

Earned Value (EV)\ Earned Values ​​pokazują ilość faktycznie wykonanej pracy, wyrażoną jako planowany koszt tej pracy, na datę kluczową.

Koszt rzeczywisty (AC). Koszty rzeczywiste pokazują rzeczywisty (faktycznie istniejący) koszt ilości wykonanej pracy, tj. suma wszystkich kosztów poniesionych w trakcie pracy na dzień bieżący. Czasami rzeczywiste koszty są określane jako ilość zasobów, które trzeba było wykorzystać w bieżącym dniu lub w określonym przedziale czasu.

Dodatkowe wskaźniki:

Do takich wskaźników pochodnych (obliczonych) zalicza się zwykle następujące wskaźniki analityczne i prognostyczne:

Wariancje:

Odchylenie zgodnie z harmonogramem (według terminów) (Schedule Variance - SV),

Odchylenie kosztowe (według kosztu) (Odchylenie kosztowe - CV),

Odchylenie na zakończenie (odchylenie na zakończenie - VAC);

Indeksy:

Wskaźnik wydajności harmonogramu (SPI),

Wskaźnik wykonania budżetu (Cost Performance Index - CPI),

Wskaźnik niezbędnej wydajności (To-Complete Performance Index - TCPI);

Prognozy:

Przewidywany czas trwania projektu (Oszacowanie czasu zakończenia - EAC t),

Szacunkowy koszt projektu (Szacunek na zakończenie - EAC),

Wariancja na zakończenie (VAC).

Przy obliczaniu wskaźników analitycznych stosuje się również wskaźnik całkowitego budżetu projektu (Budżet na Zakończenie - BAC), który charakteryzuje sumaryczną kwotę całego planowanego zakresu projektu, końcową wartość bazowego planu realizacji projektu.

Zagadnienia operacyjnego zarządzania projektami	Wskaźniki metody wartości wypracowanej
Czy projekt jest opóźniony czy przed terminem?	Odchylenie harmonogramu (harmonogram) (SV)
Jak efektywnie wykorzystuje się czas?	Wskaźnik realizacji harmonogramu (SPI)
Jaki jest prawdopodobny czas trwania projektu?	Przewidywany czas trwania projektu (EAC()
Czy projekt jest w budżecie lub nad budżetem?	Odchylenie kosztów (według kosztów) (CV)
Jak efektywnie wykorzystywane są zasoby?	Wskaźnik wykonania budżetu (CPI)
Jak efektywnie należy wykorzystać zasoby, aby pomyślnie zakończyć projekt?	Wymagany wskaźnik wydajności (TCPI)
Jaki jest przewidywany koszt projektu?	Przewidywany koszt projektu (EAC)
Czy projekt zostanie zrealizowany w budżecie, czy poza nim?	Odchylenie ukończenia (VAC)

Związek między biznesplanem a studium wykonalności.

Biznes plan jest formą prezentacji ogólnie przyjętą w światowej praktyce gospodarczej. propozycje biznesowe i projekty, zawierające szczegółowe informacje o produkcji, marketingu i działalność finansowa firm oraz ocenę perspektyw, warunków i form współpracy w oparciu o równowagę własnego interesu gospodarczego z interesami partnerów, inwestorów, konsumentów i konkurentów.

Oczywiście opracowanie biznesplanu, zestawu wyliczonych wskaźników jest wstępną informacją do studium wykonalności, stąd organiczny związek pomiędzy parametrami biznesplanu a parametrami studium wykonalności (z parametrami techniczno-ekonomicznymi projektu) przy zachowaniu jak najpełniejszej zgodności prowadzonych badań z SIWZ projektu.

Podstawowe elementy biznesplanu to:
1. Opracowanie pomysłu na projekt
2. Opis idei (istoty) projektu
3. Analiza możliwości produkcyjnych firmy w realizacji projektu
4. Ocena rynku
5. Opracuj plan marketingowy
6. Opracowanie planu produkcji
7. Opracowanie planu organizacyjnego
8. Obliczanie wskaźników studium wykonalności
9. Rozwój plan finansowy
10. Ocena ryzyka
11. Ogólne wnioski i sugestie (podsumowanie)

W ten sposób w trakcie opracowywania części biznesplanu powstają wstępne dane do studium wykonalności.

Po otrzymaniu wszystkich niezbędnych danych do studium wykonalności obliczane są wskaźniki studium wykonalności (zysk netto, rentowność, wskaźnik efektywności wewnętrznej, maksymalny wypływ środków pieniężnych, okres zwrotu z inwestycji kapitałowych, próg rentowności). Jeśli obliczenia wykażą efektywność techniczną i ekonomiczną, to zaczynają tworzyć ostateczną wersję biznesplanu.

Jeżeli wskaźniki studium wykonalności nie spełniają wymogów efektywności techniczno-ekonomicznej, wówczas określa się dane wyjściowe lub podejmuje się decyzję o nieadekwatności projektu.

Studium wykonalności jest głównym dokumentem projektowym budowy obiektów. Na podstawie odpowiednio zatwierdzonego studium wykonalności przygotowywane jest studium wykonalności dokumentacja przetargowa oraz odbywają się przetargi , jest traktat (kontrakt) praca, otwiera się finansowanie budowa i rozwój dokumentacja robocza .

· Plan biznesowy to program działań służący realizacji całych projektów biznesowych będących w stałej interakcji z otoczeniem zewnętrznym.

· studium wykonalności to nieco bardziej zlokalizowana wersja biznesplanu. Głównym zadaniem studium wykonalności jest: ocena i opis wykonalność ekonomiczna projekt , który będzie realizowany w ramach tego samego przedsiębiorstwa (co może docelowo wymagać opracowania odrębnego biznesplanu).

Parametr	Studium wykonalności	Plan biznesowy
Zadania w toku	· Porównanie inwestycji i specyfikacje projekt	· Poszukiwanie źródeł dodatkowego finansowania · Kompleksowa ocena projektu biznesowego · Nawiązanie komunikacji z interesariuszami
Potencjalny czytelnik	· Kierownictwo · Właściciele przedsiębiorstwa · Kluczowy personel techniczny	Banki Fundusze venture Anioły biznesu Właściciele Partnerzy
Typowa struktura	· informacje ogólne o projekcie · komercyjna wykonalność projektu · struktura i pozycje kosztowe związane z projektem · możliwości produkcyjne / plan projektu · potrzeba finansowania	· Koncepcja, przegląd, podsumowanie. · Opis przedsiębiorstwa bazowego. · Opis produktu. · Analiza rynku, marketing i sprzedaż. · Plan produkcji. Plan organizacyjny. · Informacje o środowisku i przepisach. · Plan finansowy. · Ryzyka projektowe i ich minimalizacja. · Plan kalendarza wdrożenie projektu
W jakich sytuacjach może to być konieczne?	Zakup nowych automatycznych ekspresów do kawy Aktualizacja oprogramowanie linia montażowa Opracowanie nowego mechanizmu podawania materiałów arkuszowych do nestingu Zastosowanie nowego rodzaju wodoodpornego atramentu do drukarek wielkoformatowych	· Otwarcie nowego salonu fryzjerskiego w formacie biznesowym · Otwarcie fabryki obuwia w Chinach · Otwarcie nowego sklep meblowy, specjalizująca się w meblach z wymiennych modułów kolorystycznych Organizacja sieci kawiarnio-restauracji ze zmiennym wnętrzem i menu Otwarcie nowego superbudżetowego sklepu spożywczego w zasięgu spaceru Budowa zakładu przetwórstwa polietylenu

2.1 Rodzaje narzędzi organizacyjnych

W pierwszej części dokonano krótkiego przeglądu charakteru projektu i związanych z nim działań. Jednocześnie poruszono kwestię ustrukturyzowania pracy w celu osiągnięcia celów projektu. Oczywiste jest, że takie działania, jak wspomniano powyżej, służą zwiększeniu efektywności działania projektowe według różnych parametrów (koszt, terminy itp.). Wśród elementów działalności projektowej można również wymienić narzędzia organizacyjne. Wyróżnia się następujące rodzaje narzędzi organizacyjnych http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. macierze sieciowe (wyższy poziom rozwoju naukowego „grafów sieciowych”):

przedstawić w formie wizualnej cały proces realizacji projektu,

· określić skład i strukturę prac oraz dopuszczalne środki i metody ich realizacji;

analizować relacje między wykonawcami a pracą;

· przygotować skoordynowany naukowo plan realizacji całego zakresu prac nad projektem w celu efektywniejszego wykorzystania dostępnych zasobów i skrócenia czasu.

2. Macierz podziału zadań administracyjnych zarządzania (CAM):

Wykorzystując tę ​​matrycę w systemie zarządzania projektami, możliwe jest rozdzielenie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności wszystkich uczestników projektu w zespole projektowym i na tej podstawie zbudowanie struktury organizacyjnej i dynamicznej oraz systemu informacyjnego.

3. model technologii informacyjnej (ITM):

Pomaga przeprowadzić projektowanie technologii zarządzania projektami, czyli ustalanie kolejności i relacji rozwiązywania problemów zarządzania.

władza w organizacji. Charakterystyka kanałów mocy

Powiedzieliśmy już, że władza, jaką ma przywódca, niekoniecznie jest siłą jego pozycji, że mogą istnieć inne możliwości wpływania na ludzi. Rzeczywiście, w zarządzaniu znane są różne typologie władzy...

Narzędzia zarządzania jakością jako czynnik strategia inwestycyjna biznes w obliczu globalnej konkurencji

System zarządzania jakością to taki system, którego efektywna praca jest niemożliwa bez rzetelnej i obiektywnej informacji. Taka informacja pozwala właściwe decyzje związane z zarządzaniem jakością produktu...

Badanie czynników wpływających na zachowanie ludzi w organizacji

Coraz większą uwagę praktyki i teorii współczesnego zarządzania zwraca się na rolę człowieka w działaniach kierowniczych i organizacyjnych. Osoba jest uważana za kluczowy zasób firmy...

Firmowy system zarządzania finansami i zasobami przedsiębiorstwa

Wskaźniki wyniki finansowe charakteryzują bezwzględną efektywność zarządzania przedsiębiorstwem. Najważniejsze z nich to wskaźniki zysku…

Zachowań organizacyjnych

W pracy amerykańskich badaczy Newstroma i Davisa zidentyfikowano cztery modele zachowań organizacyjnych: autorytarny, opiekuńczy, wspierający i kolegialny. Model autorytarny opiera się na władzy, zorientowanej na upodmiotowienie...

projekt organizacyjny, jego cel i metody

Metodą modelowania organizacyjnego jest opracowanie sformalizowanych matematycznych, graficznych, maszynowych i innych reprezentacji podziału uprawnień i odpowiedzialności w organizacji, które są podstawą do budowania...

Cechy certyfikacji personelu w przedsiębiorstwie

Cechy konfliktu w organizacji

Podstawą każdej organizacji są ludzie (zespół), bez nich funkcjonowanie organizacji jest niemożliwe...

W wyniku badania działalność zawodowa psychologa SA „Regionalne Centrum Rehabilitacji” dla tego stanowiska opracowano profesjogram analityczny (Załącznik A). W oparciu o cel tej pracy...

Opracowanie algorytmu i narzędzi do identyfikacji kompetencji zawodowych psychologa organizacji

1. Sposoby uzyskania informacji o osobie Co do zasady, zanim organizacja podejmie decyzję o zatrudnieniu, kandydat musi przejść przez kilka etapów selekcji. Głównym celem jest wyeliminowanie kandydatów...

Opracowanie środków mających na celu poprawę systemu zarządzania OJSC „Samara Bearing Plant”

Projekt organizacyjny to zbiór prac nad stworzeniem przedsiębiorstwa, utworzeniem struktury i systemu zarządzania, zapewnieniem jego działaniom wszystkiego, co niezbędne...

Sposoby adaptacji na stanowiska kierownicze

Sposoby zastosowania metod teorii decyzji

Jako główne narzędzie do obliczeń użyjemy oprogramowania MS Excel. Ten program realizuje funkcję rozwiązywania podobnych problemów metodą simpleks ...

Zachowania strategiczne i operacyjne organizacji

Próba połączenia dwóch typów zachowań w ramach jednego przedsiębiorstwa może prowadzić do konfliktów i napięć…

Zarządzanie płynnością i wypłacalnością

Główne zadanie zarządzanie finansami przedsiębiorstwo ma utrzymywać wypłacalność i zapewniać płynność, tj. zdolność firmy do wywiązywania się z zobowiązań płatniczych w dowolnym momencie. W konsekwencji...

Budując macierz sieci, wykorzystuje się trzy podstawowe pojęcia: praca (w tym oczekiwanie i zależność), zdarzenie i ścieżka.

Praca- jest to proces pracy, który wymaga czasu i zasobów (np. ocena sytuacji, analiza informacji). Na diagramach praca jest przedstawiona jako ciągła linia ze strzałką. Proces oczekiwania jest wliczony w pracę, tj. proces, który nie wymaga pracy i zasobów, ale wymaga czasu. Proces oczekiwania jest reprezentowany linią przerywaną ze strzałką z oznaczeniem czasu oczekiwania nad nią. Zależność między dwoma lub więcej zdarzeniami wskazuje na brak konieczności poświęcania czasu i zasobów, ale wskazuje na istnienie związku między zadaniami (rozpoczęcie jednego lub więcej zadań zależy od ukończenia pozostałych), jest oznaczone kropką linia ze strzałką bez wskazania godziny.

Wydarzenie- jest to efekt wykonania całej pracy zawartej w tym wydarzeniu, co pozwala na rozpoczęcie wszystkich prac, które z niego wynikają. Na matrycy sieci zdarzenie przedstawiane jest z reguły w formie koła.

Sposób to ciągła sekwencja pracy, poczynając od wydarzenia początkowego, a kończąc na końcowym. Ścieżka o najdłuższym czasie trwania nazywana jest ścieżką krytyczną i jest oznaczona w macierzy pogrubioną lub podwójną linią ze strzałką.

Istnieć Główne zasady budowanie modeli sieciowych, których znajomość pozwala uniknąć błędów.

Zasada wyznaczania stanowiska. W praktyce często zdarza się, że co najmniej dwa zadania powstają w tym samym zdarzeniu, działają równolegle i kończą się tym samym zdarzeniem.

Zasada impasu. W modelu sieciowym nie powinno być ślepych zaułków, tj. zdarzenia, które nie przynoszą żadnej pracy, z wyjątkiem zdarzenia sieciowego zakończenia.

Zasada zakazu niezabezpieczonych wydarzeń. W modelu sieci nie powinno być zdarzeń, które nie obejmują żadnej pracy

Reguła obrazu dostawy. Dostawa to wynik, który jest odbierany poza systemem, tj. nie jest wynikiem pracy tej firmy.

Zasada powiązań organizacyjnych i technologicznych między pracami. Model sieci uwzględnia tylko bezpośrednie połączenie między zadaniami lub połączenie przez zależność.

Technologiczna reguła budowania modeli sieciowych. Ale jeśli konieczne jest np. pokazanie, że praca jest poprzedzona inną pracą, to model powinien być przedstawiony inaczej (strzałką przerywaną).

Aby zbudować schemat sieci, musisz sekwencja technologiczna ustalić, jakie prace muszą być zakończone przed rozpoczęciem tych prac, które są rozpoczęte po zakończeniu tych prac, które muszą być zakończone jednocześnie z wykonaniem tych prac.

Przynależność dzieła (strzałka) do jednego lub drugiego poziomego „korytarza” jest określona przez jego poziome położenie lub jego pozbawiony łusek poziomy odcinek w tym „korytarzu”. Przynależność dzieła (strzałki) do pionowego „korytarza” wyznaczają pionowe linie określające skalę czasową matrycy.

Czas trwania każdej pracy na macierzy sieci determinowany jest odległością między środkami dwóch zdarzeń, które zamykają tę pracę (strzałka) w rzucie na poziomą oś czasu. Lokalizacja każdego zdarzenia na macierzy sieci jest określana przez koniec znajdującej się w nim najbardziej wysuniętej w prawo (na siatce czasu) strzałki. Wszystkie pozostałe strzałki mniej odległe na prawo od osi y, zawarte w tym samym zdarzeniu, są z nim połączone linią przerywaną ze strzałką na końcu.

Zależność, przebiegająca po macierzy o nachyleniu na prawo od osi y, jest przedstawiona jako linia przerywana ze strzałką na końcu. Zależność biegnącą wzdłuż pionu (jej rzut na poziomą oś czasu jest punktem, a więc czas trwania wynosi 0) jest jak zwykle zaznaczona kropkowaną strzałką. Odchylenie strzałek w lewo od osi y na macierzy sieci jest niedozwolone. Długość falistej linii pokazuje wielkość luzu prywatnego.

Najważniejsza zaleta macierz sieci polega na tym, że nie ma potrzeby obliczania parametrów macierzy, ponieważ są one wyraźnie pokazane na samym rysunku.

Jednakże Takie podejście ma również swoje wady.- w złożonych projektach widoczność matrycy jest tracona z powodu spiętrzenia pracy. W takim przypadku konieczne jest rozbicie macierzy na części – stworzenie struktur hierarchicznych, przeniesienie poszczególnych bloków pracy na macierze pomocnicze.

Zestaw narzędzi organizacyjnych. Macierze sieciowe

Problem podniesienia ważności naukowej kształtowania się systemów zarządzania stawia potrzebę wykorzystania nowych postępowych metod i efektywnego narzędzia organizacyjnego w procesie ich projektowania: macierze sieciowe, macierze podziału zadań administracyjnych zarządzania, regulacje, modele ekonomiczne i matematyczne , materiały normatywne dotyczące struktur zarządzania, obowiązki służbowe itd.

Wykorzystanie macierzy sieciowych w procesie zarządzania umożliwia przedstawienie tego procesu w formie wizualnej, a także identyfikację cech sytuacji, struktury niezbędna praca i dopuszczalnych środków i metod ich realizacji, analizować relacje między wykonawcami a pracą, sporządzać naukowo skoordynowany plan realizacji całego zakresu pracy w celu rozwiązania zadania. Plan taki, oparty na analizie macierzy sieci i identyfikacji prac krytycznych, umożliwia realokację zasobów w celu ich efektywniejszego wykorzystania. Przy pomocy technologii komputerowej możliwe staje się również szybkie przetwarzanie dużych ilości danych sprawozdawczych oraz dostarczanie kierownictwu firmy terminowej i wyczerpującej informacji o rzeczywistym stanie pracy, co ułatwia korygowanie podjętych decyzji, prognozuje postęp prac na ścieżce krytycznej i skupia na nich uwagę menedżerów różnych szczebli. Wykorzystując aparat matematyczny można określić stopień prawdopodobieństwa realizacji planu i prawidłowo rozłożyć odpowiedzialność pomiędzy hierarchiczne poziomy zarządzania.

Sieciowa macierz decyzyjna jest graficzna obraz procesu zarządzania, w którym wszystkie operacje niezbędne do osiągnięcia ostatecznego celu ujęte są w określonej kolejności technologicznej i współzależności. Macierz sieci jest połączona z siatką czasu w skali kalendarza, która ma poziome i pionowe korytarze. Korytarze poziome charakteryzują poziom zarządzania, jednostkę strukturalną lub wykonawczy wykonanie jednej lub drugiej operacji procesu przygotowania, przyjęcia i wykonania decyzji; pionowe - etapy i poszczególne operacje procesu decyzyjnego zachodzące w czasie.