W nowoczesne warunki Istnieją trzy kierunki doskonalenia istniejącego systemu zarządzania przepływem materiałów.

Pierwszym z nich jest wzmocnienie interakcji różnych powiązań funkcjonalnych poprzez poprawę wykorzystania mechanizmów ekonomicznych.

Drugi to osiągnięcie wymaganego poziomu koordynacji poprzez przekształcenia organizacyjne w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem.

Trzeci to usprawnienie zarządzania przepływem materiałów w oparciu o wykorzystanie komputerów i specjalistycznych systemów informatycznych, takich jak system planowania potrzeb materiałowych czy system planowania i zarządzania materiałami. Zalmanova M.E. Logistyka. -- Saratów, SSTU, 1995.

Controlling w systemach logistycznych

System logistyczny przyczynia się do stworzenia efektywnego zarządzania organizacją, która ma pewne charakterystyczne cechy niezależnie od zakresu problemu lub zarządzanego procesu, takich jak:

• istnienie celów strategicznych organizacji;
• opracowanie celów taktycznych podporządkowanych osiągnięciu celów strategicznych;
• · właściwy wybór jednostki miary przybliżające określone cele (na przykład wydajność zasobów lub czas);
• określenie wartości normatywnych lub kontrolnych w wybranych jednostkach (np. termin realizacji zamówienia lub sumaryczna pracochłonność w normalnych godzinach realizacji zamówienia);
• porównanie informacji o kontrolowanym procesie z normami, normami lub danymi kontrolnymi;
• podjęcie decyzji lub działań naprawczych na podstawie wyników porównania;
• kontrola wyników działań kontrolnych.

Czy te cechy zapewniają osiągnięcie celu?

Jak skuteczne są? Czy są warte wysiłku? w osiągnięciu celu? Czy zachęca się poszczególnych wykonawców lub zespoły w organizacji do pracy?

Rozwiązanie wszystkich tych zagadnień w dużej mierze zależy od funkcji controllingowej w systemie logistycznym (rys. 3).

Ryż. 3.

System kontroli ma wejście, czyli pewien cel, zależny od poziomu hierarchii kontroli. Nie zawsze wiadomo, skąd wiadomo, że realizacja celów określonych na samym początku cyklu zarządzania przebiega pomyślnie. W rzeczywistości sukces w jednym aspekcie działalności może prowadzić do porażki w innym. Wybór parametrów oceny wykonania, których znaczeniem jest osiągnięcie tych celów, dyktuje rodzaj jednostek miary dla wyników wykonania. Kontrolowanie zaczyna się od tego etapu. Na przykład przydzielono Ci odpowiedzialność za opracowanie nowego produktu i zależy Ci przede wszystkim na tym, aby był on wysokiej jakości. Jednocześnie księgowi zainteresowani są redukcją kosztów produkcji, a ekonomiści jej efektywnością. Każdy z uczestników postępowania ma rację ze swojego punktu widzenia, ale może dojść do sytuacji, w której zderzają się ze sobą różne kryteria i trzeba wybrać najważniejsze z nich. Sytuację taką charakteryzują np. sprzeczności między zwolennikami wytwarzania towarów lub usług wysokiej jakości a zwolennikami ich wytwarzania po niskiej cenie (choć wysoka jakość nie zawsze oznacza wysoki koszt).

Jak pokazuje doświadczenie z personelem, przyjęte wartości docelowe będą trudniejsze, jeśli pracownicy będą zaangażowani w definiowanie parametrów. Równie ważnym etapem jest uzyskanie informacji kanałami informacji zwrotnej o wyniku pośrednim. Tutaj nie można pomylić przedziału czasowego pozyskiwania informacji i jej objętości. Potem następuje etap porównania ustalonych parametrów i norm z informacją o wyniku pośrednim. Sztuka menedżera polega na umiejętnym określeniu (ręcznie lub za pomocą komputera) poziomu niedopasowania podanych i rzeczywistych wartości parametrów: wszak od tego zależy rozwój wpływu regulacyjnego na proces zarządzania . Jednocześnie można wzmocnić lub osłabić wpływ mechanizmu motywacji pracowników, włączyć lub wyłączyć dodatkowe ogniwa korygujące (i odpowiednio zasoby) lub zastosować siłę władzy.

Opis pracy

Obecnie relacje handlowe kształtują się w warunkach dużej konkurencji, niepewności i niestabilności otoczenia rynkowego. Aby odnieść sukces w działalność przedsiębiorcza, nie wystarczy już stosowanie wyłącznie podejść marketingowych, konieczne jest zastosowanie nowoczesnych, wysoce efektywnych metod i metod zarządzania procesami przepływu. Najbardziej postępowym kierunkiem naukowym i aplikacyjnym w tej dziedzinie jest logistyka.

Wstęp
4
1 Podstawowe pojęcia w logistyce gospodarki materiałowej
6

6
1.2 Pojęcie przepływu materiałów
13
1.3 Rodzaje przepływów materiałowych
15
2 Analiza działalności gospodarczej Bukvitsa LLC
19
2.1 Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna Bukvitsa LLC
19
2.2 Analiza głównych wskaźników ekonomicznych
22
2.3 Problemy w działalności przedsiębiorstwa
28
3 Opracowanie sposobów poprawy efektywności zarządzania przepływem materiałów LLC „Bukvitsa”
31
3.1 Działania na rzecz poprawy efektywności gospodarki materiałowej
31
3.2 Ocena skuteczności proponowanych działań
35
Wniosek
37
Lista bibliograficzna

Pliki: 1 plik

Zajęcia z logistyki.

Temat: Zarządzanie przepływami materiałów.

PRACA PISEMNA

Praca kursu zawiera 40 stron, 3 ryciny, 11 tabel, 23 źródła.

LOGISTYKA, FUNKCJE LOGISTYCZNE, PRZEPŁYWY MATERIAŁÓW, RODZAJE PRZEPŁYWÓW MATERIAŁÓW, KONKURENCJA

Przedmiot studiów: LLC „Bukvitsa”.

Celem pracy jest analiza teoretycznych i metodycznych zapisów zarządzania przepływami materiałowymi przedsiębiorstwa handlu detalicznego oraz opracowanie środków mających na celu poprawę efektywności zarządzania przepływami materiałowymi.

Artykuł uwzględnia takie pojęcia jak logistyka, funkcje logistyczne, przepływy materiałów i ich rodzaje. Również w pracy przeprowadzono analizę działalności finansowej i gospodarczej Bukvitsa LLC. W pracy opracowano wydarzenie mające na celu usprawnienie zarządzania przepływami materiałów oraz przeprowadzono analizę efektywności proponowanego wydarzenia. Analiza wykazała, że ​​proponowany środek jest skuteczny.

Wstęp
1 Podstawowe pojęcia w logistyce gospodarki materiałowej
1.1 Definicja logistyki
1.2 Pojęcie przepływu materiałów
1.3 Rodzaje przepływów materiałowych
2 Analiza działalności gospodarczej Bukvitsa LLC
2.1 Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna Bukvitsa LLC
2.2 Analiza głównych wskaźników ekonomicznych
2.3 Problemy w działalności przedsiębiorstwa
3 Opracowanie sposobów poprawy efektywności zarządzania przepływem materiałów LLC „Bukvitsa”
3.1 Działania na rzecz poprawy efektywności gospodarki materiałowej
3.2 Ocena skuteczności proponowanych działań
Wniosek
Lista bibliograficzna

WPROWADZENIE

Logistyka - zarządzanie przepływami materiałów w obszarach produkcji i obrotu.

Obecnie relacje handlowe kształtują się w warunkach dużej konkurencji, niepewności i niestabilności otoczenia rynkowego. Aby odnieść sukces w działalności przedsiębiorczej, nie wystarczy już stosowanie wyłącznie podejść marketingowych, konieczne jest stosowanie nowoczesnych, wysoce efektywnych metod i metod zarządzania procesami przepływu. Najbardziej postępowym kierunkiem naukowym i aplikacyjnym w tej dziedzinie jest logistyka.

Rosnące zainteresowanie przedsiębiorców logistyką wynika z możliwości poprawy efektywności funkcjonowania systemów transportujących materiały. Praktyka pokazuje, że firmy korzystające z logistyki osiągnęły przewagę nad konkurencją i znacząco zwiększyły zyski poprzez redukcję kosztów związanych z redukcją kosztów produkcji w zakresie potencjału zasobowego. Przejście towaru przez różne operacje techniczne procesu produkcyjnego zajmuje około 90% wszystkich kosztów czasowych. Zastosowanie logistyki może znacznie skrócić interwał czasowy na wszystkich etapach cyklu produkcyjnego. Skrócenie czasu następuje przede wszystkim w procesie produkcyjnym pomiędzy pozyskaniem surowców, materiałów a dostarczeniem gotowego produktu do konsumenta.

Efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa korzystającego z logistyki osiąga się głównie dzięki:

- gwałtowny spadek kosztów towarów;

- poprawa niezawodności i jakości dostaw.

Specyfika logistyki polega na systematycznym rozpatrywaniu całości wszystkich ogniw procesu produkcyjnego z punktu widzenia jednego łańcucha produkcji materiałów, zwanego „systemem logistycznym”. Interakcja poszczególnych ogniw tego łańcucha odbywa się na technicznym, technologicznym, ekonomicznym, finansowym, metodologicznym i innych poziomach integracji. Redukcję kosztów zasobów i minimalizację kosztów czasu osiąga się poprzez optymalizację kompleksowego zarządzania przepływami materiałów i informacji.

Istnieje jednak wiele sposobów zarządzania tymi przepływami materiałów.

1 PODSTAWOWE POJĘCIA W LOGISTYCE ZARZĄDZANIA PRZEPŁYWEM MATERIAŁÓW

1. Definicja pojęcia logistyki

W krajowej i zagranicznej literaturze ekonomicznej można znaleźć szerszą interpretację pojęcia logistyki, w której przedmiot kontroli nie ogranicza się do przepływu materiałów. Dziś logistyka obejmuje zarządzanie przepływami ludzkimi, energetycznymi, finansowymi i innymi, które zachodzą w systemach gospodarczych. Pojawiły się terminy takie jak logistyka bankowa, logistyka informacji i szereg innych.

Obserwowane w latach 80., a zwłaszcza 90. rozszerzanie się zakresu logistyki tłumaczy się przede wszystkim rozwojem metod zarządzania przepływem materiałów. Oczywiście jednocześnie idea i metoda logistyki zaczynają wychodzić poza zarządzanie przepływami materiałów i być szerzej stosowane. Jednak główny potencjał logistyki tkwi w racjonalizacji zarządzania przepływami materiałów.

Zarządzanie przepływami materiałów w systemach ekonomicznych jest oczywiście procesem złożonym. Oprócz bezpośrednich operacji z przepływem materiałów (załadunek, rozładunek, transport itp.) obejmuje:

- różne operacje handlowe, w wyniku których dochodzi do porozumienia między stronami w sprawie przepływu przepływów i ich parametrów;

- poszukiwanie racjonalnych form obsługi spedycyjnej dla odbiorców ładunków;

- określenie optymalnych dróg, jakimi powinny przebiegać przepływy materiałów, a także miejsc, w których będą one czasowo gromadzone, a także wiele innych rodzajów prac.

Zarządzanie przepływem materiałów, jak każdy inny obiekt, składa się z dwóch części:

- podejmowanie decyzji;

- wykonanie decyzji.

Aby podejmować świadome decyzje dotyczące zarządzania przepływami materiałów, wymagana jest pewna wiedza. Działania rozwijające tę wiedzę określane są mianem logistyki; W związku z tym duża grupa definicji interpretuje logistykę jako naukę lub kierunek naukowy:

Logistyka to interdyscyplinarny kierunek naukowy bezpośrednio związany z poszukiwaniem nowych możliwości poprawy efektywności przepływów materiałowych.

Jak nauka o logistyce stawia i rozwiązuje następujące zadania:

- prognozę popytu i na jej podstawie planowanie zapasów;

- określenie wymaganej zdolności produkcyjnej i transportowej;

- opracowanie naukowych zasad dystrybucji gotowych produktów w oparciu o optymalne zarządzanie przepływami materiałów;

- rozwój podstaw naukowych do zarządzania procesami przeładunkowymi oraz operacjami transportowo-magazynowymi w punktach produkcyjnych iu konsumentów;

- budowa różnych wariantów modeli matematycznych funkcjonowania systemów logistycznych;

- opracowanie metod wspólnego planowania, dostaw, produkcji, magazynowania, marketingu i wysyłki wyrobów gotowych, a także szeregu innych zadań.

Wiedza rozwijana przez naukę pozwala podejmować świadome decyzje w zakresie zarządzania przepływem materiałów. Do praktycznej realizacji podjętych decyzji potrzebne są konkretne działania. Dlatego inna grupa definicji traktuje logistykę jako działalność gospodarczą.

Logistyka to kierunek działalności gospodarczej, który polega na zarządzaniu przepływami materiałów w obszarach produkcji i obrotu.

Rozważmy schematyczny diagram przelotowego przepływu materiałów – głównego przedmiotu logistyki, począwszy od pierwotnego źródła surowców, aż do końcowego odbiorcy (rysunek 1). Całą ścieżkę ruchu materiałów na tym schemacie można podzielić na dwie duże sekcje:

- produkcja do celów przemysłowych i technicznych porusza się w pierwszym dziale;

Na drugim - dobra konsumpcyjne. Skład jakościowy przepływu zmienia się w miarę przemieszczania się wzdłuż łańcucha. Początkowo między źródłem surowców a pierwszym zakładem przetwórczym, a także między różnymi gałęziami przemysłu z reguły przemieszczają się towary jednorodne masowo. Na końcu łańcucha przepływ materiałów jest reprezentowany przez różnorodne towary gotowe do spożycia. W ramach poszczególnych branż zachodzą również przepływy materiałów. Tutaj różne części, półfabrykaty, półprodukty są przemieszczane między warsztatami lub wewnątrz warsztatów.

Zarządzanie przepływem produktów

Merchandising przemysłowy i techniczny

kierunek

Logistyka

Gospodarka materiałowa

Rysunek 1 - Schemat przepływu materiałów i informacji

W procesie logistycznym do przedsiębiorstwa doprowadzany jest przepływ materiału, następnie organizowana jest jego racjonalna promocja poprzez łańcuch składów i zakładów produkcyjnych, po czym gotowy produkt trafia do konsumenta zgodnie z jego zamówieniem.

Wymienione rodzaje czynności dla zarządzania różnej jakości przepływami materiałów stanowią treść logistyki, którą słownik terminologiczny o tej samej nazwie definiuje następująco: logistyka (logistyka) – nauka o planowaniu, monitorowaniu i zarządzaniu transportem, magazynowaniem i innymi rzeczowymi i operacje niematerialne wykonywane w procesie wprowadzania surowców i materiałów do przedsiębiorstwa produkcyjnego, wewnątrzzakładowe przetwarzanie surowców, materiałów i półproduktów, produkt końcowy konsumentowi zgodnie z jego interesami i wymaganiami, a także przekazywanie, przechowywanie i przetwarzanie odpowiednich informacji.

Definicja ta, jak wynika z jej treści, traktuje logistykę jako naukę. Logistyka jako działalność gospodarcza ujęta jest w następującej definicji: logistyka to proces zarządzania ruchem i magazynowaniem surowców, komponentów i wyrobów gotowych w obrocie gospodarczym od momentu wypłaty pieniędzy dostawcom do momentu otrzymania pieniędzy za dostawa gotowych produktów do konsumenta (zasada płacenia pieniędzy - otrzymywania pieniędzy).

Taka interpretacja pojęcia logistyki jest bardziej powszechna w literaturze zagranicznej.

Na pierwszy rzut oka logistyka nieco upraszcza procesy gospodarcze, skupiając się tylko na przepływach materiałowych. To uproszczenie umożliwia jednak ustalenie i rozwiązanie problemów związanych z kompleksowym monitorowaniem przepływu towarów, począwszy od pierwotnego źródła surowców, poprzez wszystkie procesy pośrednie, aż do odbioru przez konsumenta końcowego. Wyabstrahowanie z szeregu czynników i wyeksponowanie przepływu materiałów jako przedmiotu badań i zarządzania pozwala na projektowanie kompleksowych łańcuchów logistycznych, badanie i przewidywanie ich zachowania, przy jednoczesnym znacznym zmniejszeniu wymiaru zadań modelowania, a także otwiera nowe możliwości sformalizowanego badania procesów gospodarczych.

Na obiekt logistyczny można spojrzeć z różnych punktów widzenia: z pozycji marketera, finansisty, kierownika ds. planowania i zarządzania produkcją, naukowca. To wyjaśnia różnorodność definicji pojęcia logistyki. Analiza literatury zagranicznej i krajowej wykazała, że ​​współcześnie logistyka rozumiana jest jako:

- nowy kierunek w organizacji przepływu towarów;

- Teoria planowania różnych przepływów w układach człowiek-maszyna;

- zestaw różnych czynności w celu uzyskania wymaganej ilości ładunku we właściwym miejscu we właściwym czasie przy minimalnych kosztach;

- integracja procesów transportowych i produkcyjnych;

- proces planowania kosztów przemieszczania i przechowywania towarów od produkcji do konsumpcji;

- forma zarządzania fizyczną dystrybucją produktu;

- sprawne przemieszczanie gotowych produktów z miejsca produkcji do miejsca konsumpcji;

- nowy kierunek naukowy związany z rozwojem racjonalnych metod zarządzania przepływami materiałów i informacji;

Nauka o racjonalnej organizacji produkcji i dystrybucji. Szereg definicji podkreśla duże znaczenie kreatywności w rozwiązywaniu problemów logistycznych: logistyka to sztuka i nauka określania potrzeb, a także pozyskiwania, dystrybucji i utrzymania w stanie pracy przez cały czas koło życia wszystko, co spełnia te potrzeby.

W procesie zarządzania przepływami materiałów w gospodarce rozwiązywanych jest wiele różnych zadań. Są to zadania prognozowania popytu i produkcji, a co za tym idzie wielkości ruchu; określenie optymalnych objętości i kierunków przepływów materiałów; organizacja magazynowania, pakowania, transportu i wiele innych. Przyjrzyjmy się, kto odpowiada za te zadania.

Przepływy materialne powstają w wyniku działalności różnych przedsiębiorstw i organizacji, które wytwarzają i konsumują określone produkty, świadczą lub korzystają z określonych usług. Jednocześnie kluczową rolę w zarządzaniu przepływami materiałów odgrywają następujące przedsiębiorstwa i organizacje:

- firmy transportu publicznego, różne firmy spedycyjne;

- przedsiębiorstwa handlu hurtowego;

- organizacje komercyjne i pośredniczące;

- przedsiębiorstwa produkcyjne, których magazyny wyrobów gotowych wykonują różnorodne operacje logistyczne.

Siły tych przedsiębiorstw i organizacji tworzą przepływy materialne, proces przepływu towarów jest bezpośrednio realizowany i kontrolowany.

Każdy z wymienionych uczestników procesu logistycznego specjalizuje się w realizacji dowolnej grupy funkcji logistycznych. Jednocześnie termin „funkcja” w przyszłości będzie rozumiany jako zbiór działań jednorodnych pod względem celu tych działań i zauważalnie różniących się od innego zestawu działań, które również mają określony cel. Funkcja logistyczna to powiększona grupa operacji logistycznych ukierunkowanych na realizację celów systemu logistycznego.

ZAWARTOŚĆ

Wstęp……………………………………………………………………….2

1. Systemy zarządzania materiałami………………………………4

1.1. System kontroli przepływu materiału popychacza……..7

1.2. System kontroli przepływu materiału transportowego………...9

1.3. Koncepcja logistyczna RP……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………

1.4. Koncepcja logistyczna „just-in-time”………………………..16

1.5 System KANBAN………………………………………………………...18

1.6 System ORT……………………………………………………….21

2. Zarządzanie zapasami w przedsiębiorstwie z wykorzystaniem analizy XYZ………22

2.1. Zróżnicowanie zapasów firmy na grupy X, Y, Z…23

Wniosek………………………………………………………………………………27

Referencje…………………………………………………………...27

WPROWADZENIE

W ostatnich latach w wielu krajach nastąpiły znaczące przeobrażenia w sferze obrotu towarowego. W warunkach, gdy wzrost wielkości produkcji oraz rozwój powiązań wewnątrzkrajowych i mikroekonomicznych prowadziły do ​​wzrostu kosztów sfery obrotu, uwaga przedsiębiorców koncentrowała się na poszukiwaniu nowych form optymalizacji działalności rynkowej i redukcji kosztów w tym obszarze. W praktyce gospodarczej zaczęto stosować nowe metody i technologie dostarczania towarów. Opierają się na koncepcji Logistyka .

Logistyka(od greckiego słowa „logistike”, co oznacza sztukę liczenia, rozumowania) jest nauką o planowaniu, organizowaniu, zarządzaniu, kontrolowaniu i regulowaniu przepływu materiałów i informacji w przestrzeni i czasie od ich pierwotnego źródła do użytkownik końcowy.

Logistyka obejmuje cały zakres i zakres działalności przedsiębiorstwa i na wszystkich etapach rozwoju produkcji dąży do obniżenia kosztów i wytworzenia produktów o określonej ilości i jakości w terminie iw określonym miejscu.

Ze względu na szybkie zmiany warunków rynkowych, przedsiębiorstwa skupione na organizacji logistyki mają przewagę dostosowania systemu do warunków środowisko.

W nowoczesnych warunkach istnieje kilka rodzajów logistyki: produkcja, zakupy, dystrybucja, informacja, transport, logistyka usług itp.

Jedno z centralnych ogniw systemu logistycznego można nazwać logistyką produkcji, ponieważ dzięki produkcji realizowany jest zakup surowców i materiałów, a następnie dystrybucja wyrobów gotowych.

Koncepcja logistyczna organizacji produkcji obejmuje następujące główne postanowienia:

Odrzucenie nadmiernych zapasów;

· odrzucenie nadmiernego czasu na wykonanie czynności podstawowych i transportowo-magazynowych;

Odmowa produkcji serii części, na które nie ma zamówienia klienta;

eliminacja przestojów sprzętu;

obowiązkowa eliminacja małżeństwa;

eliminacja nieracjonalnego transportu wewnątrzzakładowego;

· przekształcenie dostawców z przeciwnej strony w życzliwych partnerów.

W przeciwieństwie do logistyki, tradycyjna koncepcja organizacji produkcji zakłada:

nigdy nie zatrzymuj głównego sprzętu i za wszelką cenę utrzymuj wysoki stopień wykorzystania;

produkować produkty w jak największych partiach;

· posiadanie jak największego zapasu zasobów materialnych „na wszelki wypadek”.

Celem tej pracy jest: :

Badanie systemów zarządzania przepływem materiałów w przedsiębiorstwie.

Główne zadania :

1. Zastosowanie progresywnych sposobów optymalizacji procesów produkcyjnych w oparciu o podejście logistyczne.

2. Zarządzanie zapasami w przedsiębiorstwie z wykorzystaniem analizy XYZ.

1. SYSTEMY KONTROLI PRZEPŁYWU MATERIAŁU

System zarządzania przepływami materiałowymi rozumiany jest jako mechanizm organizacyjny kształtowania planowania i regulacji przepływów materiałowych w ramach systemu logistyki wewnątrzprodukcyjnej.

Przepływ to zbiór obiektów, postrzeganych jako jedna całość, istniejących jako proces w określonym przedziale czasu i mierzonych w jednostkach bezwzględnych przez określony czas. Parametry przepływu to parametry charakteryzujące trwający proces. Głównymi parametrami charakteryzującymi przepływ są: jego punkt początkowy i końcowy, trajektoria ruchu, długość drogi (miara trajektorii), prędkość i czas ruchu, punkty pośrednie, intensywność.

Ze względu na charakter obiektów formujących wyróżnia się następujące typy przepływów: materiałowy, transportowy, energetyczny, pieniężny, informacyjny, ludzki, wojskowy itp., ale dla logistyki interesujące są z nich materialne, informacyjne i finansowe.

Pojęcie przepływu materiałów jest kluczowe w logistyce. Przepływy materiałowe powstają w wyniku transportu, magazynowania i innych operacji materiałowych z surowcami, półproduktami i produktami gotowymi - od pierwotnego źródła surowców do końcowego konsumenta. Przepływy materiałów mogą przepływać między różnymi przedsiębiorstwami lub w ramach jednego przedsiębiorstwa.

Przepływ materiałowy to produkt (w postaci ładunku, części, pozycji magazynowych) rozpatrywany w procesie aplikowania do niego różnych operacji logistycznych (transport, magazynowanie itp.) i (lub) technologicznych (obróbka, montaż itp.) i przypisane do określonego przedziału czasowego. Przepływ materiału nie odbywa się w przedziale czasowym, ale w danym momencie trafia do inwentarza.

Przepływ materiału charakteryzuje się pewnym zestawem parametrów:

nazewnictwo, asortyment i ilość produktów;

ogólna charakterystyka (objętość, powierzchnia, wymiary liniowe);

cechy wagowe (masa całkowita, waga brutto, waga netto);

właściwości fizyczne i chemiczne ładunku;

Charakterystyka pojemników (opakowania);

warunki umów sprzedaży (przeniesienie własności, dostawa);

warunki transportu i ubezpieczenia;

cechy finansowe (wartościowe);

warunki wykonywania innych fizycznych operacji dystrybucji związanych z przemieszczaniem produktów itp.

Przepływ materiałów w drodze od pierwotnego źródła surowców do konsumenta końcowego przebiega przez szereg ogniw produkcyjnych. Zarządzanie przepływem materiałów na tym etapie ma swoją specyfikę i nazywa się logistyką produkcji.

Zadania logistyki produkcji dotyczą zarządzania przepływami materiałów w przedsiębiorstwach tworzących bogactwo materialne lub świadczących takie usługi materialne jak magazynowanie, pakowanie, wieszanie, układanie itp.

Systemy logistyczne rozpatrywane przez logistykę produkcji nazywane są systemami logistyki wewnętrznej. Obejmują one: przedsiębiorstwo przemysłowe; hurtownia z zapleczem magazynowym; węzłowa stacja ładunkowa; kluczowy port morski itp. Systemy logistyki wewnątrzprodukcji można rozpatrywać na poziomie makro i mikro.

Na poziomie makro wewnętrzne systemy logistyczne pełnią funkcję elementów systemów makrologistycznych. To one wyznaczają rytm tych systemów, są źródłem przepływów materialnych. Zdolność dostosowania systemów makrologistyki do zmian środowiskowych jest w dużej mierze zdeterminowana zdolnością ich wewnętrznych systemów logistycznych do szybkiej zmiany składu jakościowego i ilościowego przepływu materiałów wyjściowych, tj. asortymentu i ilości produktów. Jakościową elastyczność systemów logistyki wewnątrzprodukcyjnej można zapewnić poprzez dostępność personelu świadczącego usługę powszechną i elastyczną produkcję. Elastyczność ilościową zapewnia się również na różne sposoby. Na przykład w niektórych przedsiębiorstwach w Japonii główny personel stanowi nie więcej niż 20% maksymalnej liczby pracowników. Pozostałe 80% to pracownicy tymczasowi. Ponadto do 50% liczby pracowników tymczasowych to kobiety i emeryci i renciści. W ten sposób, przy załodze 200 osób, przedsiębiorstwo może obsłużyć do 1000 osób w celu realizacji zamówienia w dowolnym momencie. Rezerwę siły roboczej uzupełnia odpowiedni zapas sprzętu.

Na poziomie mikro, wewnątrzprodukcyjne systemy logistyczne to szereg podsystemów, które pozostają ze sobą w relacjach i połączeniach, tworząc pewną integralność, jedność. Podsystemy: zakupów, magazynów, zapasów, usług produkcyjnych, transportu, informacji, sprzedaży i personelu zapewniają wejście przepływu materiałów do systemu, przejście przez niego i wyjście z systemu. Zgodnie z koncepcją logistyki, budowa systemów logistyki wewnątrzprodukcyjnej powinna zapewniać możliwość stałej koordynacji i wzajemnego dostosowywania planów i działań powiązań zaopatrzenia, produkcji i marketingu w przedsiębiorstwie.

Gdy popyt przewyższa podaż, można założyć z uzasadnioną pewnością, że partia produktów wytworzonych z uwzględnieniem warunków rynkowych zostanie sprzedana. Dlatego cel, jakim jest maksymalne wykorzystanie sprzętu, jest priorytetem. Ponadto im większa wyprodukowana partia, tym niższy będzie koszt jednostkowy produktu. Zadanie wdrożenia nie jest na pierwszym planie.

Sytuacja zmienia się wraz z pojawieniem się rynkowej „dyktatury” kupującego. Na pierwszy plan wysuwa się zadanie sprzedaży wytworzonego produktu w konkurencyjnym środowisku. Zmienność i nieprzewidywalność popytu na rynku sprawia, że ​​tworzenie i utrzymywanie dużych zapasów jest niepraktyczne. Jednocześnie pracownik produkcyjny nie ma już prawa przegapić ani jednego zamówienia. Stąd potrzeba elastycznych zakładów produkcyjnych, które mogą szybko reagować produkcją na pojawiający się popyt.

Obniżenie kosztów w konkurencyjnym środowisku osiąga się nie poprzez zwiększenie wielkości produkowanych partii i inne szeroko zakrojone środki, ale przez organizację logistyczną zarówno oddzielnej produkcji, jak i całego systemu dystrybucji towarów jako całości.

Istnieje kilka systemów zarządzania materiałami:

· MRP - planowanie wymagań materiałowych;

·DRP – planowanie alokacji zasobów;

·JIT – zarządzanie przepływami materiałów i informacji na zasadzie „just in time”;

·KANBAN - wsparcie informacyjne do operacyjnego zarządzania przepływami materiałów na zasadzie „just in time”;

·OPT – zoptymalizowana technologia produkcji.

1.1. system pchania

system pchania to system organizacji produkcji, w którym przedmioty pracy wchodzące do zakładu produkcyjnego nie są zamawiane bezpośrednio przez ten zakład z poprzedniego ogniwa technologicznego. Przepływ materiału jest „wypychany” do odbiorcy poleceniem otrzymanym przez łącze nadawcze z centralnego systemu sterowania produkcją (rys. 1).

Legenda:

Ryż. 1. Schemat ideowy systemu zarządzania przepływem materiałów pchających w ramach wewnętrznego systemu logistycznego

Modele zarządzania push, przepływy są typowe dla tradycyjnych metod organizacji produkcji. Możliwość ich zastosowania do logistycznej organizacji produkcji pojawiła się w związku z masową dystrybucją techniki komputerowej. Systemy te, których pierwsze opracowania sięgają lat 60., umożliwiły koordynację i szybkie dostosowywanie planów i działań wszystkich działów przedsiębiorstwa - zaopatrzenia, produkcji i marketingu, z uwzględnieniem ciągłych zmian w czasie rzeczywistym.

Pchanie systemów zdolnych do łączenia złożonego mechanizmu produkcyjnego w jedną całość za pomocą mikroelektroniki i maksymalizacji zaangażowania pracowników i sprzętu w produkcję. Jednak w przypadku gwałtownej zmiany popytu zastosowanie systemu „push” prowadzi do powstania nadmiaru zapasów i „przetoczenia” ze względu na brak możliwości „przeplanowania” produkcji na każdym etapie. Parametry przepływu materiału „wypychanego” na miejsce są optymalne o tyle, że system sterowania jest w stanie uwzględnić i ocenić wszystkie czynniki, które wpływają na sytuację produkcyjną w tym obszarze. Jednak im więcej czynników dla każdej z licznych sekcji przedsiębiorstwa musi uwzględnić system sterowania, tym doskonalsze i droższe powinno być jego oprogramowanie, informacja i wsparcie techniczne.

1.2. System ciągnięcia zarządzanie przepływem materiałów.

Inna opcja opiera się na zupełnie innym sposobie zarządzania przepływem materiałów. Nosi nazwę „układ ciągnący” i jest systemem organizacji produkcji, w którym części i półprodukty podawane są w miarę potrzeb do kolejnej operacji technologicznej z poprzedniej.

Tutaj centralny system sterowania nie ingeruje w wymianę przepływów materiałowych między różnymi sekcjami przedsiębiorstwa, nie wyznacza dla nich bieżących celów produkcyjnych. Program produkcji osobnego ogniwa technologicznego determinowany jest wielkością zamówienia kolejnego ogniwa. Centralny system sterowania wyznacza zadanie tylko dla ostatniego ogniwa łańcucha technologicznego produkcji. System pull zakłada utrzymanie minimalnego poziomu zapasów na każdym etapie produkcji oraz przenoszenie zamówienia z kolejnej sekcji do poprzedniej. Kolejny zakład porządkuje materiał zgodnie z tempem i czasem zużycia swoich produktów. Harmonogram prac ustalany jest tylko dla strony konsumenta (warsztatu). Zakład produkcyjny nie ma określonego harmonogramu i planu i pracuje zgodnie z otrzymanym zleceniem. W ten sposób powstają tylko te części, które są naprawdę potrzebne i tylko wtedy, gdy zajdzie taka potrzeba.

Aby zrozumieć mechanizm działania układu ciągnącego, rozważmy przykład (rys. 2).

Legenda:

Przepływ materiałów, przepływ informacji

Ryż. 2 Ciągnięcie systemu zarządzania przepływem materiałów w ramach wewnętrznego systemu logistycznego

Załóżmy, że firma otrzymuje zamówienie na wyprodukowanie 10 sztuk produktów. System sterowania przekazuje to zlecenie do warsztatu montażowego. Montażownia w celu realizacji zamówienia prosi o 10 części ze sklepu nr 1. Po sprowadzeniu 10 części ze swojego stanu magazyn nr 1 zamawia 10 półfabrykatów ze sklepu nr 2 w celu uzupełnienia stanu magazynowego. Z kolei warsztat nr 2, po przeniesieniu 10 półfabrykatów, zamawia w magazynie surowca materiały do ​​wykonania przeniesionej ilości, również w celu odtworzenia stanu magazynowego. W ten sposób notatka materialna jest „wyciągana” przez każdy kolejny link. Co więcej, personel oddzielnego warsztatu jest w stanie uwzględnić znacznie bardziej specyficzne czynniki determinujące wielkość optymalnego zamówienia niż mógłby to zrobić centralny system sterowania.

1.3. Koncepcja logistyczna RP

Jedną z najpopularniejszych koncepcji logistycznych na świecie, na podstawie której opracowano i eksploatuje się dużą liczbę systemów logistycznych, jest koncepcja „Wymagania/planowanie zasobów” – RP („planowanie wymagań/zasobów”).

Podstawowymi systemami opartymi na koncepcji RP w produkcji i zaopatrzeniu są systemy MRPI/MRPII – „Materiały/wymagania produkcyjne/planowanie zasobów” (Materiały/planowanie produkcji zapotrzebowania na zasoby) oraz dystrybucja (dystrybucja) – DRPI/DRPII – „Wymagania dystrybucji /resourceplanning” (Systemy planowania dystrybucji produktów/zasobów). MRP i DRP to systemy sterowania push. Choć sama koncepcja logistyki RP została sformułowana dość dawno temu (od połowy lat 50.), to dopiero wraz z pojawieniem się szybkich komputerów i rewolucją w dziedzinie mikroprocesorów i technologia informacyjna stymulował gwałtowny rozwój różnych zastosowań systemów RP w biznesie.

System MRP

System MRPI został opracowany w Stanach Zjednoczonych w połowie lat pięćdziesiątych, ale rozpowszechnił się zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak iw Europie dopiero w latach siedemdziesiątych. Zgodnie z definicją amerykańskiego specjalisty J. Orliski, jednego z głównych twórców systemu MRP, system „planowania wymagań materiałowych (system MRP) w wąskim znaczeniu składa się z szeregu logicznie powiązanych procedur, reguł decyzyjnych i wymagania, które przekładają harmonogram produkcji na łańcuch zapotrzebowań, zsynchronizowane w czasie i planowane „pokrycie” tych zapotrzebowań dla każdej pozycji zapasów komponentów potrzebnych do realizacji harmonogramu... System MRP zmienia kolejność zapotrzebowań i pokrycia w wyniku zmian w harmonogramie produkcji, strukturze zapasów lub atrybutach produktu."

Systemy MRP operują materiałami, komponentami, półproduktami i ich częściami, na które zapotrzebowanie uzależnione jest od zapotrzebowania na konkretne wyroby gotowe.

Główne cele systemów MRP to:

1) zaspokojenie zapotrzebowania na materiały, komponenty i produkty do planowania produkcji i dostaw do konsumentów;

2) utrzymywanie niskich stanów magazynowych;

3) planowanie operacji produkcyjnych, harmonogramy dostaw, operacje zakupowe.

Ryż. 3. Schemat blokowy systemu MRP

Wkładem systemu MRP są zamówienia konsumenckie, poparte prognozami zapotrzebowania na wyroby gotowe firmy, które są ujęte w harmonogramie produkcji. Więc w MRP kluczowy czynnik jest popyt konsumentów.

Baza danych o zasobach materiałowych zawiera wszystkie wymagane informacje o asortymencie i głównych parametrach (atrybutach) surowców, materiałów, komponentów, półproduktów itp., niezbędnych do produkcji (montażu) produktów lub ich części. Ponadto zawiera normy zużycia zasobów na jednostkę produkcji.

Baza inwentaryzacyjna informuje system i kadrę zarządzającą o obecności i wielkości produkcji, ubezpieczeń i innych wymaganych zapasów materiałów w magazynie firmy, a także o ich bliskości do poziomów krytycznych z punktu widzenia konieczności ich uzupełnienia.

Problemy pojawiające się w procesie wdrażania systemu MRP dotyczą opracowania informacji, oprogramowania i wspomagania matematycznego obliczeń oraz doboru kompleksu sprzętu komputerowego i biurowego.

Systemy oparte na podejściu MRP mają szereg wad i ograniczeń, z których główne to:

Stosowanie systemów MRP wymaga znacznej ilości obliczeń, przygotowania i wstępnego przetworzenia dużej ilości informacji wstępnych, co wydłuża czas realizacji cykli produkcyjnych i logistycznych;

Wzrost kosztów logistycznych przetwarzania zamówień i transportu, gdy firma dąży do zmniejszenia poziomu zapasów lub przestawienia się na produkcję produktów w małych ilościach z dużą częstotliwością;

Niewrażliwość na krótkoterminowe zmiany popytu, ponieważ opierają się na kontroli i uzupełnianiu stanów magazynowych w stałych punktach zamówień;

Duża ilość awarii w systemie ze względu na jego zbyt złożony charakter i duży rozmiar.

System DRP

Z operacyjnego punktu widzenia koncepcja logistyki RP może być również wykorzystywana w systemach dystrybucyjnych, co było podstawą do syntezy zewnętrznych systemów DRP (Distributionrequirementsplanning). Systemy DRP to dystrybucja logiki budowy MRP do kanałów dystrybucji gotowych produktów. Jednak te systemy, mimo że mają wspólną koncepcję logistyczną „RP”, jednocześnie są znacząco różne.

Funkcjonowanie systemów DRP opiera się na zapotrzebowaniu konsumentów, które nie jest kontrolowane przez firmę. Systemy DRP działają w warunkach niepewności popytu. Ten nieokreślony otoczenie zewnętrzne nakłada dodatkowe wymagania i ograniczenia na politykę zarządzania zapasami wyrobów gotowych w sieciach dystrybucyjnych Systemy DRP planują i regulują stany magazynowe w bazach i magazynach firmy we własnej sieci dystrybucyjnej lub u dystrybutorów hurtowych.

Podstawowym narzędziem zarządzania logistyką w systemach DRP jest harmonogram (harmonogram), który koordynuje cały proces zaopatrzenia i uzupełniania zapasów wyrobów gotowych w sieci (kanał) dystrybucji. Harmonogram ten tworzony jest dla każdej przydzielonej jednostki magazynowej oraz każdego ogniwa systemu logistycznego związanego z tworzeniem zapasów w kanale dystrybucji. Harmonogramy uzupełniania i wyczerpywania są zintegrowane z ogólne wymaganie uzupełnianie zapasów wyrobów gotowych w magazynach firmy lub pośredników hurtowych.

Systemy zarządzania sprzedażą oparte na schemacie DRP pozwalają firmom osiągnąć określone korzyści w marketingu i logistyce. Marketingowe korzyści organizacyjne obejmują:

Poprawa poziomu obsługi poprzez skrócenie czasu dostawy gotowych produktów i spełnienie oczekiwań konsumentów;

Usprawnienie promocji nowych produktów na rynku;

Umiejętność przewidywania i przewidywania decyzji marketingowych w celu promowania gotowych produktów o niskim poziomie zapasów;

Poprawiona koordynacja zarządzania zapasami wyrobów gotowych z innymi funkcjami firmy;

Wyjątkowa umiejętność sprostania wymaganiom klientów poprzez usługi związane z koordynacją zarządzania zapasami wyrobów gotowych.

Do zalet logistycznych systemów DRP należą:

Obniżenie kosztów logistycznych związanych z magazynowaniem i zarządzaniem zapasami wyrobów gotowych poprzez koordynację dostaw;

Zmniejsz poziom zapasów poprzez dokładną identyfikację

wielkość i miejsce dostawy;

zmniejszenie zapotrzebowania na przestrzeń magazynową poprzez zmniejszenie zapasów;

Redukcja transportowego komponentu kosztów logistyki dzięki efektywnej informacji zwrotnej o zamówieniach;

Poprawiona koordynacja działań logistycznych w dystrybucji i produkcji.

Jednocześnie istnieją pewne ograniczenia i wady w korzystaniu z systemów DRP. Po pierwsze, system DRP wymaga dokładnego, skoordynowanego prognozowania wysyłek i uzupełnień dla każdego centrum i kanału dystrybucji gotowych produktów w sieci dystrybucji. W idealnym przypadku system nie powinien utrzymywać nadwyżek zapasów w logistycznych kanałach dystrybucji, ale decyduje o tym tylko trafność prognozy. Aby uniknąć ewentualnych błędów, konieczne jest posiadanie określonych zapasów bezpieczeństwa w centrach dystrybucyjnych. Po drugie, planowanie zapasów w systemach DRP wymaga wysokiej niezawodności cykli logistycznych pomiędzy centrami dystrybucyjnymi a pozostałymi ogniwami w systemie. Niepewność dowolnego cyklu (zamówienia, transportu, produkcji) od razu wpływa na skuteczność decyzji podejmowanych w systemie DRP. Po trzecie, zintegrowane planowanie dystrybucji powoduje częste zmiany w harmonogramie produkcji, które gorączkują jednostki produkcyjne firmy, prowadzą do wahań w wykorzystaniu mocy produkcyjnych, niepewności kosztów produkcji, zakłóceń w dostawach produktów do konsumentów.

1.4. Koncepcja logistyki tylko- w- czas"

Najszerzej stosowanym pojęciem na świecie jest pojęcie „just-in-time” – JIT („just in time”). Pojawienie się tej koncepcji przypisuje się do końca lat pięćdziesiątych, kiedy japońska firma Toyota Motors, a następnie inne firmy motoryzacyjne w Japonii, zaczęły aktywnie wdrażać system KANBAN. Nieco później nazwę koncepcji „dokładnie na czas” nadali Amerykanie, którzy próbowali wykorzystać to podejście również w branży motoryzacyjnej. Pierwotnym hasłem koncepcji JIT była potencjalna eliminacja zapasów materiałów, komponentów i półfabrykatów w procesie produkcyjnym montażu samochodów i ich głównych zespołów. Wstępne stwierdzenie brzmiało, że jeśli jest ustalony harmonogram produkcji (na razie oderwany od zapotrzebowania lub zamówień), to można zorganizować ruch przepływów materiałowych w taki sposób, aby wszystkie materiały, komponenty i półfabrykaty dotarły w odpowiedniej ilości, we właściwe miejsce (na linii montażowej – przenośnik) i na czas do produkcji lub montażu gotowego produktu.

Z logistycznego punktu widzenia JIT to dość prosta binarna logika zarządzania zapasami bez żadnych ograniczeń co do wymogu minimalnego zapasu, w której przepływy zasobów materiałowych są dokładnie zsynchronizowane z ich zapotrzebowaniem, określonym harmonogramem produkcji dla wydanie gotowych produktów. W przyszłości ideologię JIT z powodzeniem promowano w dystrybucji, systemach marketingowych dla gotowych produktów. Biorąc pod uwagę szeroką ekspansję podejścia JIT w różnych obszarach współczesnego biznesu, możemy podać następującą definicję:

JIT jest nowoczesna koncepcja budowanie systemów logistycznych w produkcji (zarządzanie operacyjne), zaopatrzenia i dystrybucji w oparciu o synchronizację procesów dostarczania surowców i wyrobów gotowych w wymaganych ilościach do czasu, gdy ogniwo systemu logistycznego ich potrzebuje, w celu minimalizacji kosztów związane z zapasami.

Pojęcie JIT jest ściśle związane z cyklem logistycznym i jego elementami składowymi. Wiele nowoczesnych systemów logistycznych opartych na podejściu JIT nastawionych jest na krótkie składowe cykli logistycznych, co wymaga szybkiej reakcji systemu logistycznego na powiązania zmian popytu, a co za tym idzie, program produkcyjny.

Koncepcja logistyczna JIT charakteryzuje się następującymi głównymi cechami:

Minimalne (zero) zapasy surowców, wyrobów gotowych;

Krótkie cykle produkcyjne (logistyczne);

Małe wielkości produkcji wyrobów gotowych i uzupełnianie zapasów (dostaw);

Relacje na zakup surowców materialnych z niewielką liczbą wiarygodnych dostawców i przewoźników;

Skuteczne wsparcie informacyjne;

wysoka jakość wyrobów gotowych i usług logistycznych.

Wdrożenie koncepcji JIT. ogólnie poprawia jakość gotowych produktów i usług, minimalizuje nadmierne zapasy i może zasadniczo się zmienić styl formularza zarządzanie poprzez integrację złożonych działań logistycznych.

Systemy logistyczne wykorzystujące ideologię JIT to systemy typu pull, w których składanie zamówień na uzupełnienie zapasów surowców lub wyrobów gotowych następuje dopiero wtedy, gdy ich liczba w pewnych osiąga poziom krytyczny. Jednocześnie zapasy są „pociągane” fizycznymi kanałami dystrybucji od dostawców lub pośredników logistycznych w systemie dystrybucji.

W praktycznej realizacji koncepcji JIT jakość odgrywa kluczową rolę. Japońskie firmy motoryzacyjne, wprowadzając początkowo do produkcji koncepcję JIT i system KANBAN, zasadniczo zmieniły podejście do kontroli i zarządzania jakością na wszystkich etapach procesu produkcyjnego i późniejszej obsługi.

Nowoczesny Technologia JIT i logistyczne stały się bardziej zintegrowane i są łączone z różnych wariantów logistycznych koncepcji produkcji i systemów dystrybucji, takich jak systemy minimalizujące stany magazynowe w kanałach logistycznych, szybko zmieniające się systemy logistyczne, wyrównanie stanów magazynowych, technologie grupowe, prewencyjna elastyczna produkcja, nowoczesne systemy całkowita kontrola statystyczna i zarządzanie cyklami jakości produktu itp.

1.5 System KANBAN

System KANBAN został opracowany przez Toyota Motors Corporation (co po japońsku oznacza „kartę”). System KANBAN jest pierwszym wdrożeniem do produkcji systemów logistycznych typu „pull”, którego wdrożenie zajęło około 10 lat od początku rozwoju przez Toyotę.

Kluczowymi czynnikami we wdrożeniu tego systemu były:

Racjonalna organizacja i równowaga produkcji;

Całkowita kontrola jakości na wszystkich etapach procesu produkcyjnego oraz jakości surowców od dostawców;

Partnerstwo tylko ze sprawdzonymi dostawcami i przewoźnikami;

Zwiększona odpowiedzialność zawodowa i wysokie morale pracownicze całego personelu.

Początkowe próby konkurentów amerykańskich i europejskich, aby automatycznie wprowadzić system KANBAN do produkcji bez uwzględnienia tych i innych czynników w środowisku logistycznym, nie powiodły się.

System KANBAN, po raz pierwszy zastosowany przez Toyota Motors Corporation w 1972 roku w fabryce Takahama (Nagoya, Japonia), to system organizowania ciągłego przepływu produkcji, który jest zdolny do szybkiej restrukturyzacji i praktycznie nie wymaga zapasów bezpieczeństwa. Istotą systemu KANBAN jest to. aby wszystkie działy produkcyjne zakładu, w tym końcowe linie montażowe, były zaopatrzone w zasoby materiałowe tylko w ilości i terminie, które są niezbędne do realizacji zamówienia określonego przez dział konsumencki. Tym samym, w przeciwieństwie do tradycyjnego podejścia do produkcji, dział konstrukcyjny-producent nie ma ogólnego sztywnego harmonogramu produkcji, lecz optymalizuje swoją pracę w ramach zamówienia, zgodnie z cyklem produkcyjno-technologicznym działu firmy.

Środkiem przekazywania informacji w systemie jest specjalna karta kanban w plastikowej kopercie. Powszechne są dwa rodzaje kart; wybór i zlecenie produkcyjne. Karta wyboru wskazuje liczbę części (komponentów, półfabrykatów), które muszą zostać odebrane w poprzednim miejscu obróbki (montażu), natomiast karta zlecenia produkcyjnego wskazuje liczbę części, które muszą zostać wyprodukowane (zmontowane) w poprzedniej produkcji strona. Karty te krążą zarówno w przedsiębiorstwach Toyoty, jak i między korporacją a firmami z nią współpracującymi, a także w przedsiębiorstwach oddziałów. W ten sposób karty Kanban zawierają informacje o zużytych i wyprodukowanych ilościach.

W systemie nie ma magazynowania na miejscu, ponieważ wykorzystywane są wyłącznie pojemniki, które są przemieszczane z jednego centrum obróbczego do drugiego za pomocą transportu technologicznego.

Do każdego w pełni napełnionego kontenera dołączona jest karta „kanban” z następującymi informacjami:

o kod komponentu (półproduktu);

o opis;

o produkty (końcowe, pośrednie), w których stosuje się te składniki;

o numer (kod pracownika), pod którym składnik jest produkowany;

o numer centrum obróbczego (kod pracownika), z którego korzysta ten komponent;

o ilość komponentów dla danego kontenera;

o ilość kontenerów (kart kanban) w pobliżu centrum przetwarzania.

Karty Kanban występują w dwóch kolorach: białym i czarnym. Białe karty znajdują się na kontenerach przy wejściach, natomiast czarne karty „kanban” znajdują się na kontenerach w pozycji wyjściowej i oznaczają pozwolenie na przetwarzanie.

Informacje na kartach dołączonych do kontenerów odnoszą się do konkretnego kontenera i ustalają jego objętość oraz odpowiednie szczegóły wymienione powyżej. W procesie zarządzania każdą operacją z wykorzystaniem technologii logistycznej KANBAN biorą udział tylko darmowe karty, oddzielone od kontenera.

KANBAN to typowy system produkcyjny typu „pull”, w którym pojemniki z częściami (stanowiące zapas produkcyjny) przemieszczane są tylko w zależności od zużycia w kolejnych obszarach.

Ważnymi elementami KANBAN są: System informacyjny, w tym nie tylko karty, ale harmonogramy produkcji, transportu i dostaw, schematy blokowe, wyświetlacze informacyjne itp.; system regulacji potrzeb i rotacji zawodowej personelu: system całkowitej (TQM) i selektywnej ("Jidoka") kontroli jakości produktów; system poziomowania produkcji i szereg innych.

Praktyczne wykorzystanie systemu KANBAN, a następnie jego zmodyfikowanych wersji, może znacząco poprawić jakość produktów: skrócić cykl logistyczny, a tym samym znacząco zwiększyć obrót kapitału obrotowego firm: obniżyć koszty produkcji: praktycznie wyeliminować zapasy bezpieczeństwa. Analiza światowych doświadczeń stosowania systemu KANBAN przez wiele znanych firm inżynierskich pokazuje, że pozwala on na redukcję zapasów o 50%. towar - o 8% przy znacznym przyspieszeniu obrotów kapitał obrotowy i poprawa jakości.

1.6 System ORT

ORT należy do klasy „ciągnących” systemów mikrologistyki integrujących procesy zaopatrzenia i produkcji. Główną zasadą tego systemu jest identyfikacja tzw. wąskich gardeł lub krytycznych zasobów w procesie produkcyjnym. W istocie ORT jest skomputeryzowaną wersją KANBAN, z tą różnicą, że system ORT zapobiega wąskim gardłom w sieci logistycznej zaopatrzenia i produkcji, a system KANBAN skutecznie eliminuje wąskie gardła, które już wystąpiły. Zasoby krytyczne, które wpływają na efektywność systemu logistycznego, mogą pełnić zapasy surowców i materiałów, wielkość produkcji w toku, technologia produkcji, personel itp. Przedsiębiorstwa korzystające z systemu ORT nie dążą do maksymalizacji obciążenia personelu wykonującego operacji niekrytycznych, gdyż powoduje to niepożądany wzrost zapasów produkcji w toku. Efektywność systemu ORT z logistycznego punktu widzenia polega na zwiększeniu wydajności, obniżeniu kosztów produkcji i transportu oraz zmniejszeniu zapasów produkcji w toku.

2. ZARZĄDZANIE ZAPASAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE Z POMOCĄ ANALIZY XYZ

Analiza materiałów XYZ polega na ocenie ich istotności w zależności od częstotliwości zużycia. Biorąc pod uwagę konsumpcję pewne rodzaje materiały przez długi czas, można ustalić, że wśród nich są materiały, które mają stałe i stabilne zapotrzebowanie; materiały, których zużycie podlega pewnym np. wahaniom sezonowym, i wreszcie materiały, których zużycie jest absolutnie nieregularne, tj. losowe. Dlatego w ramach każdej z klas A, B i C materiały mogą być również rozmieszczane według stopnia przewidywalności ich zużycia. Do takiej klasyfikacji stosuje się symbole X, Y, Z.

W celu Kategoria X obejmują materiały, na które zapotrzebowanie jest stałe lub podlega losowym drobnym wahaniom, a zatem można je prognozować z dużą dokładnością. Udział takich materiałów w nomenklaturze ogólnej z reguły nie przekracza 50-55%.

W celu Kategoria Y obejmują materiały, których zużycie odbywa się okresowo lub ma charakter tendencji spadkowej lub wzrostowej. Ich prognozowanie jest możliwe ze średnią dokładnością. Ich środek ciężkości w nomenklaturze ogólnej wynosi około 30%.

Jako wskaźnik charakteryzujący możliwe wahania zużycia materiałów można zastosować współczynnik zmienności

ν ,

gdzie - odchylenie standardowe, określa stopień rzeczywistego zużycia materiału w analizowanym okresie w stosunku do wartości średniej; - średnia ilość zużytego materiału.

gdzie jest faktyczne zużycie materiału w n-tym okresie; n to liczba obserwowanych okresów.

2.1. Zróżnicowanie inwentarza firmy na grupy x, Tak, Z.

Hurtownia "N" poszerza swój asortyment handlowy. W celu zmniejszenia ilości martwych pieniędzy w zapasach konieczne jest wzmocnienie kontroli asortymentu za pomocą analizy XYZ. W tym celu konieczne jest:

1. Rozróżnij stany magazynowe metodą XYZ korzystając z poniższej tabeli:

2. Narysuj krzywą XYZ.

3. Opracuj wymagania dotyczące organizacji i zarządzania zapasami dla każdej grupy towarów.

numer przedmiotu	Sprzedaż za kwartał, mln rubli
	1 kwartał	2 kwartały	3 kwartały	4 kwartał
1	600	620	700	680
2	240	180	220	160
3	500	1400	400	700
4	140	150	170	140
5	10	0	60	50
6	520	530	400	430
7	40	40	50	70
8	4500	4600	4400	4300
9	40	60	100	40
10	1010	1030	1050	950

Tabela pomocnicza do obliczania współczynnika zmienności popytu i podziału towarów na grupy x, Tak, Z

numer przedmiotu	1 mkw.	2 mkw.	3 mkw.	4kv.	Całkowita sprzedaż za kwartał	Średnia sprzedaż na kwartał	Współczynnik zmienności	Grupa
1	600	620	700	680	2600	650	6,34	x
2	240	180	220	160	800	200	15,81	tak
3	500	1400	400	700	3000	750	52,07	z
4	140	150	170	140	600	150	8,16	x
5	10	0	50	60	120	30	84,98	z
6	520	530	400	430	1880	470	11,94	tak
7	40	40	50	70	200	50	24,49	tak
8	4500	4600	4400	4300	17800	4450	2,51	x
9	40	60	100	40	240	60	40,82	z
10	1010	1030	1050	950	4040	1010	3,7	x
Suma	7600	8610	7540	7530	-	-	-	-

Krzywa X YZ

współczynnik zmienności popytu, %

Wyniki analizy XYZ wykazały, że możliwe jest jednoznaczne określenie bezwzględnego i względnego znaczenia towarów i grup produktów dla programu produkcyjnego przedsiębiorstwa w przyszłości. Metoda XYZ pozwala na budowanie pozycji asortymentowych w zależności od wielkości zapotrzebowania na produkt oraz określenie, które produkty są najbardziej opłacalne, a które niepożądane w asortymencie. Z tego punktu widzenia, dla materiałów klasy X można rekomendować zakupy zgodnie z planowanym zapotrzebowaniem na ich jednoczesne zużycie w produkcji, dla klasy Y - tworzenie zapasów, a dla klasy Z - zakupy w miarę potrzeb.

WNIOSEK.

Logistyka w Rosji jako nauka zaczęła się rozwijać stosunkowo niedawno (około 2 lata temu), ale już teraz możemy mówić o jej znaczeniu w przedsiębiorstwie. W nowoczesnym warunki rynkowe Kiedy rynek skupia się na nabywcy, stosowanie tradycyjnej koncepcji produkcji staje się nieracjonalne, a coraz więcej przedsiębiorstw skłania się ku koncepcji logistycznej.

Logistyka zajmuje się zarządzaniem przepływami materiałów i informacji. Zastosowanie systemów zarządzania przepływem materiałów w praktyce działalności gospodarczej tłumaczy się koniecznością skrócenia odstępów czasowych między pozyskaniem surowców a dostawą towaru do konsumenta końcowego. Logistyka pozwala zminimalizować stany magazynowe, a w niektórych przypadkach całkowicie odmówić ich wykorzystania, może znacznie skrócić czas dostawy towaru, przyspieszyć proces pozyskiwania informacji, podnieść poziom obsługi. W tym kursie uwzględniono najpopularniejsze systemy gospodarki materiałowej. To, który z tych systemów wybrać i wykorzystać do efektywnej pracy, zależy od konkretnego przedsiębiorstwa, jego uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych.

Analiza XYZ i inne metody prognozowania pomagają logistykom ocenić zużycie materiałów i racjonalnie je wykorzystać bez wydawania dodatkowych pieniędzy na nieodebrane zapasy.

Na rynku pracy istnieje już zapotrzebowanie na specjalistów tego profilu. Być może w niedalekiej przyszłości zawód „logistyka” znajdzie się wśród dziesięciu najbardziej prestiżowych i poszukiwanych specjalizacji.

BIBLIOGRAFIA

1. Gadzhinsky AM Logistyka: Podręcznik dla szkół wyższych i średnich specjalistycznych instytucje edukacyjne. - M .: IVT „Marketing”, 2000.

2. Logistyka: Podręcznik / Wyd. licencjat Anikina. – M.: INFRA-M, 1998.

3. Mirotin L.B., Tashbaev Y.E., Poroshina O.G. Sprawna logistyka. - M .: Wydawnictwo „Egzamin”, 2002 r.

4. Nerush Yu.M. Logistyka handlowa: Podręcznik dla uniwersytetów. - M .: Banki i giełdy, UNITI, 1997.

5. Rodionowa W.N. Logistyka: Notatki z wykładów. - Woroneż: Wydawnictwo VGTU, 1999.

6. Rodionowa W.N. Zarządzanie przepływami materiałów w produkcji. - Woroneż: Wydawnictwo VGTU, 1998.

7. Rodnikov A.N. Logistyka: Słownik terminologiczny. - M.: Ekonomia, 1995.

8. Semenko A.I. Logistyka przedsiębiorcza: Podręcznik dla szkół średnich - Petersburg: Politechnika, 1997.

9. Siergiejew W.I. Logistyka w biznesie: Podręcznik. – M.: INFRA-M, 2001.

Wstęp

1. Znaczenie logistyki dla rosyjskiej gospodarki na obecnym etapie jej rozwoju

1.1 Ocena dynamiki przewozów ładunków transportem kolejowym i drogowym w regionie Dalekiego Wschodu

2. Określenie kosztów w logicznym łańcuchu „Dostawa-produkcja-sprzedaż”

2.1 Określenie kosztów w logicznym łączu „Zaopatrzenie”

2.3 Ustalenie kosztów w logicznym łączu „Sprzedaż”

3. Optymalizacja przepływu materiału

3.1 Określenie optymalnej miesięcznej partii produkcyjnej

3.2 Szacowanie możliwego wzrostu wielkości produkcji

3.3 Wybór dostawców

3.4 Szacowanie wykorzystania odpadów

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

Wstęp

Logistyka to nauka o planowaniu, organizowaniu, zarządzaniu, kontrolowaniu i regulowaniu przepływu materiałów i informacji w przestrzeni i czasie od ich pierwotnego źródła do użytkownika końcowego.

Logistyka handlowa jest stosunkowo młodą nauką i generalnie logistyka ma głębokie korzenie historyczne. Był on szczególnie szeroko stosowany w naszym kraju w czasie II wojny światowej do rozwiązywania problemów wyraźnego współdziałania przemysłu obronnego, logistyki i baz zaopatrzeniowych i transportu w celu terminowego zaopatrzenia wojska w broń, paliwa i smary oraz żywność. Stopniowo koncepcje i metody logistyki wojskowej zaczęto przenosić do sfery cywilnej w celu zarządzania przepływami materiałów w sferze obiegu, a następnie produkcji.

Wagę studiowania i wykorzystywania wniosków z logistyki w praktyce potwierdzają dane statystyczne. W krajach zachodnich około 93% czasu przepływu towaru od źródła surowca do konsumenta końcowego przypada na jego przejście przez różne kanały logistyki, a przede wszystkim magazynowania. Jednocześnie w strukturze kosztów logistyki koszty utrzymania zapasów surowców, półproduktów i wyrobów gotowych stanowią ok. 44%, magazynowania i spedycji – 16%, transportu towarowego bagażnika i technologicznego – 23 a odpowiednio 9% na koszty zapewnienia wprowadzenia do obrotu wyrobów gotowych wynosi 8%. W konsekwencji minimalizując te koszty (zwłaszcza koszty zaopatrzenia) można znacząco obniżyć koszty produkcji, co doprowadzi do wzrostu jej konkurencyjności na rynkach światowych, a tym samym do wzrostu zysku przedsiębiorstwa.

Tak więc organizacja podejścia logistycznego do zarządzania przepływami materiałów i informacji jest kluczem do pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa w obliczu zwiększonej konkurencji w nowoczesny świat. Logistyka handlowa jest istotnym elementem gospodarki. Aby zrozumieć rozwiązywanie problemów logistycznych, konieczne jest przede wszystkim przestudiowanie teoretycznych koncepcji logistyki. Jednak ekonomista-menedżer powinien mieć tylko teoretyczne rozumienie logistyki, jej metod, zasad, ale także pewne umiejętności. skuteczne rozwiązanie zadania logistyczne w ramach organizacji lub przedsiębiorstwa.

główny cel Praca semestralna jest nabycie praktycznych umiejętności rozwiązywania problemów optymalizacji przepływów materiałowych w przedsiębiorstwie z wykorzystaniem podejścia logistycznego.

Główne cele opracowania: określenie kosztów w łańcuchu logistycznym „Dostawa-produkcja-sprzedaż”, określenie optymalnego wariantu produkcji, ocena wykorzystania różnych materiałów;

Przedmiotem opracowania jest przepływ materiałów w przedsiębiorstwie;

Przedmiotem badań jest przedsiębiorstwo JSC „Dom”, które produkuje lodówki domowe „rosyjski chłód”.

Głównymi źródłami informacji wykorzystywanych w pracy kursu są: podręcznik logistyki pod redakcją Gadzhinsky'ego, podręcznik "Podstawy Logistyki Transportu" pod redakcją Smekhova, a także wytyczne do projektowania przedmiotu w ramach przedmiotu „Logistyka” dla studentów specjalności 0805.65 „Ekonomia i zarządzanie w przedsiębiorstwie”.

optymalizacja strumienia kosztów logistyki

1. Znaczenie logistyki dla rosyjskiej gospodarki na obecnym etapie jej rozwoju

W kontekście przejścia gospodarki rosyjskiej do relacji rynkowych rośnie znaczenie logistyki. Istnieje pięć czynników, które decydują o znaczeniu logistyki podczas przejścia na rynek:

1) Czynnik ekonomiczny. W nowoczesnych warunkach poszukiwanie możliwości redukcji koszty produkcji i koszty dystrybucji dla zysku. Logistyka pozwala na powiązanie interesów ekonomicznych producenta produktów i jego konsumenta.

2) Czynnik organizacyjno-ekonomiczny. W warunkach rynkowych, w miarę powstawania i rozwoju nowych form organizacyjnych realizujących procesy obrotu towarowego, coraz większego znaczenia nabierają integracyjne formy zarządzania i koordynacji, zapewniające logistyczne procesy współdziałania między producentami, konsumentami, pośrednikami, magazynami i transportem.

3) Czynnik informacyjny. Gospodarka rynkowa przyczynia się do rozwoju powiązań informacyjnych, które są przyczyną i skutkiem relacji rynkowych, wzajemnie się warunkują. Informatyka najściślej łączy rynek i logistykę, gdyż jej przedmiotem, środkiem i składnikiem procesów logistycznych są przepływy informacji.

4) Czynnik techniczny. Czynnik ten przejawia się w tym, że logistyka jako system, jej podmioty i przedmioty zarządzania rozwijają się w oparciu o nowoczesne osiągnięcia techniczne w gospodarce transportowej i magazynowej oraz informatyzację zarządzania.

5) Wsparcie państwa dla procesów dystrybucji produktów. We współczesnych warunkach zadanie regulowania procesów obrotu towarowego powstaje nie tylko na poziomie przedsiębiorstw, ale także w skali regionalnej, a także ogólnopolskiej.

W związku z kształtowaniem się stosunków rynkowych w Rosji w ostatnich latach pojawił się i zaczął aktywnie rozwijać nowy kierunek naukowy i praktyczny - logistyka. Zainteresowanie logistyką rodzimych naukowców, profesorów uczelni, pracowników naukowo-technicznych, kierowników przedsiębiorstw przemysłowych i transportowych, inżynierów i biznesmenów tłumaczy się nie tylko nowym i nietypowo brzmiącym terminem dla krajowej gospodarki, ale przede wszystkim: przez te imponujące wyniki, jakie uzyskano dzięki zastosowaniu podejścia logistycznego w gospodarce krajów uprzemysłowionych. Doświadczenie zagraniczne pokazuje, że logistyka odgrywa strategicznie ważną rolę we współczesnym biznesie. To nie przypadek, że coraz więcej profesjonalistów, którzy odnieśli sukces w tej dziedzinie, awansuje na wyższe stanowiska w kierownictwie firmy. Z biznesowego punktu widzenia logistyka oznacza Efektywne zarządzanie przepływy materialne i powiązane (informacyjne, finansowe, usługowe) w celu osiągnięcia celów korporacyjnych z: optymalny koszt wszystkie zasoby. Obecnie w wiodących firmach tradycyjne, funkcjonalne obszary logistyki (transport, gospodarka magazynowa, zakupy i zamówienia, magazynowanie, przetwarzanie ładunków, pakowanie) zostały zintegrowane w oparciu o wspólną platformę informacyjno-komputerową, tworząc strategiczny system innowacji. Wprowadzenie do praktyki biznesowej metod zarządzania logistyką pozwala firmom znacząco zredukować wszelkiego rodzaju zapasy produktów w produkcji, zaopatrzeniu i marketingu. Przyspiesz obrót kapitału obrotowego, zmniejsz koszty produkcji i dystrybucji, zapewnij jak najpełniejsze zadowolenie konsumentów z jakości towarów i usług. W większości krajów zagranicznych powstały i funkcjonują skutecznie stowarzyszenia, organizacje i społeczności logistyczne. Ukazuje się wiele czasopism o różnych aspektach logistyki. Tak więc w USA jest około dwudziestu takich publikacji. Cyklicznie odbywają się światowe i europejskie kongresy logistyczne. Logistyka to stosunkowo młoda i dynamicznie rozwijająca się dziedzina nauki i biznesu. Wiele pytań związanych z aparat koncepcyjny i terminologii, w miarę rozwoju relacji rynkowych są one stale dopracowywane i zmieniane, wypełniane nowymi treściami. W ciągu ostatnich trzech lat nastąpił pewien przełom w krajowych publikacjach z zakresu logistyki – kilkadziesiąt podręczników i pomoc naukowa przygotowywane głównie przez nauczycieli różnych krajowych uczelni. Analiza tych prac pokazuje, że nie ma jednego podejścia metodologicznego do badania logistyki (lub jej poszczególnych obszarów funkcjonalnych: logistyki produkcji, zaopatrzenia, dystrybucji, transportu, magazynowania itp.).

Duże znaczenie wprowadzenia logistyki wiąże się z intensyfikacją i rozszerzeniem relacji towarowo-pieniężnych w naszym kraju, ze wzrostem powiązań gospodarczych między przedsiębiorstwami, z rozwojem infrastruktury produkcyjnej i wzrostem niezależności ekonomicznej przedsiębiorstw i organizacji .

1.1 Ocena dynamiki przewozów ładunków transportem kolejowym i drogowym w regionie Dalekiego Wschodu

Światowe doświadczenia i analiza stanu trendów w rozwoju transportu pozwalają nam zauważyć, że kluczem do pomyślny rozwój system transportowy to transporty kombinowane w realizacji głębokiego rozwoju technicznego i technologicznego wszystkich etapów łańcucha logistycznego (LC). Wymaga to oceny dynamiki przewozów ładunków transportem drogowym i kolejowym oraz klasyfikacji tych przewozów w celu wypracowania metodyki uzasadnienia i oceny przewag konkurencyjnych badanych gałęzi transportu w celu poprawy przepływu ładunków transport w regionach. Naukowe podejście do analizy priorytetów rozwoju infrastruktury poszczególnych gałęzi transportu, ze względu na niezbędne łączenie przewozu towarów różnymi gałęziami transportu, opiera się na pracach takich specjalistów jak A.V. Kirichenko, W.M. Kurganow, I.A. Pechenezhskaya, A.F. Szevelev i inni. [*] . Transport kombinowany można scharakteryzować jako rodzaj transportu towarowego z łańcuchami transportowymi pomiędzy nadawcami i odbiorcami towarów w procesie przeładunku pojazdów uniwersalnych z jednego rodzaju transportu na inny. Jednocześnie jednym z czynników rozwoju regionu są korytarze transportowe, co jest charakterystyczne także dla regionu gospodarczego Dalekiego Wschodu i Kraju Nadmorskiego. Według naukowców z Instytutu złożona analiza regionalnych problemów Dalekowschodniego Oddziału Rosyjskiej Akademii Nauk, warto przeanalizować rozwój sieci transportowej w Żydowskim Regionie Autonomicznym (JAO) i Kraju Nadmorskim (Region Dalekowschodni), który w przyszłości może stać się jednym centralnych ogniw korytarzy transportowych Wschód-Zachód zarówno w organizacji transportu wewnątrzregionalnego, jak iw interakcji ze światem zewnętrznym. Tendencje w rozwoju gospodarczym regionu sprowadzają się głównie do trzech czynników: handlu, przyciągania inwestycji zagranicznych oraz wykorzystania inwestycji zagranicznych, w tym w formie wspólnych przedsięwzięć. Dogodne położenie komunikacyjne i geograficzne JAR, marginalne położenie Kraju Nadmorskiego, zwłaszcza jego południowych i południowo-wschodnich regionów, otworzyły perspektywę rozwoju społeczno-gospodarczego regionu, biorąc pod uwagę możliwości ustanowienia zrównoważonej, wzajemnie korzystnej gospodarki zagranicznej relacje z innymi obce kraje. Kraj Nadmorski pozostaje jedynym regionem Rosji, który jednocześnie graniczy z dwoma szybko rozwijającymi się krajami - Chinami i Koreą Północną. Ma najkrótszy dostęp do morza do wielu innych wysoko rozwiniętych i rozwijających się krajów regionu Azji i Pacyfiku. Te korzystne przesłanki dodatkowo wzmacnia fakt, że dla Rosji wiele portów morskich Morza Bałtyckiego i Morza Czarnego stało się obcymi, a stosunki gospodarcze nawet zachodnich regionów Rosji z krajami regionu Azji i Pacyfiku za pośrednictwem portów Kraju Nadmorskiego stają się bardziej opłacalne ekonomicznie. OAO `Vladivostok Sea Commercial Port`, OAO `Nakhodka Sea`, OAO `Vostochny Port` już dziś realizuje około 70% morskich przewozów ładunków na Dalekim Wschodzie. Równocześnie niemałe znaczenie ma również transport drogowy i kolejowy, za pomocą którego przewóz ładunków odbywa się nie tylko w obrębie regionu Dalekiego Wschodu, ale także poza nim. Trendy rozwoju transportu i ocena dynamiki transportu towarowego w 2005 r. na podstawie wskaźników, takich jak gęstość dróg. Ten rok 2002 jest wyraźnie odzwierciedlony w tabeli. jeden

Tabela 1 Gęstość dróg publicznych o twardej nawierzchni według regionów Dalekowschodniego Okręgu Federalnego (km dróg na 1000 km2 terytorium)

Opracowano na podstawie: Transport in the Primorsky Territory (zbiór statystyczny) - Władywostok, 2004.

Z tabeli wynika, że ​​po JAR liderem pod względem gęstości dróg jest Kraj Nadmorski, a następnie obwód amurski. Wskaźniki te wskazują, że poziom rozwoju regionu zależy od poziomu rozwoju transportu. Jednocześnie realizacja przewozów ładunków transportem kolejowym i drogowym, z dużymi atutami rozpatrywanych regionów, nie jest bezproblemowa. Dużo mówi się o czynszu transportowym, jaki obszar może otrzymać z tytułu tranzytu towarów, ale procedura jej wycofania jest wciąż niejasna, zwłaszcza w związku z przekazaniem funduszu drogowego do zarządu. gminy. Obecnie wszystkie podatki transportowe trafiają do budżetu federalnego, choć celowe byłoby przekazanie części tego podatku regionom, co pozwoliłoby wykorzystać te środki na remont lokalnego funduszu drogowego. Fundusz drogowy regionu jest niszczony. Do tej pory wiele dróg, nastawionych głównie na obsługę pasażerów i eksport produktów wspólnego rosyjsko-chińskiego przedsiębiorstwa zajmującego się pozyskiwaniem i obróbką drewna, nie ma twardej nawierzchni. Być może jest to jeden z powodów ograniczania ładunków eksportowo-importowych, których przewóz może przynieść dodatkowe wpływy na wszystkie poziomy budżetów w wysokości do 25 - 30% produktu regionalnego brutto dzięki rozwojowi nowy obiecujący korytarz Zachodnie Wybrzeże Stanów Zjednoczonych - północno-wschodnie Chiny przez terytorium regionu Primorsky. Aby nadać dynamiczny charakter nowemu projektowi tranzytowemu przez terytorium Terytorium Nadmorskiego, konieczne jest przygotowanie w najbliższym czasie porozumienia międzyetnicznego między Rosją, USA i Chinami o tranzycie towarów chińskich. handel zagraniczny z określeniem zasad konkurencyjności, z uwzględnieniem interesów narodowych uczestników procesu przewozowego. Jednocześnie Kraj Nadmorski rozważa potencjalne możliwości rozwoju nowych linii pasażersko-towarowych między Japonią a Chinami, Republiką Korei i Chinami w oparciu o system transportowy na południu Primorye. Ponadto w ostatnich latach JAO stało się ważnym węzłem połączeń tranzytowych: przez swoje terytorium, międzyregionalnych i transport międzynarodowy. Obiecujące w przypadku budowy po drugiej stronie rzeki. Amurskie obiekty mostowe mogą stać się następującymi międzynarodowymi celami podróży: Harbin-Jiamusi-Chabarowsk, Harbin-Tongjiang-Chabarowsk Regiony Rosji będą miały bezpośredni dostęp do transportu kolejowego do Kolei Transsyberyjskiej (przez Niżnieleninskoje) oraz transportu drogowego do Amurzetu. Jednocześnie są pozytywne konsekwencje dla strony rosyjskiej, które mają znaczenie wewnątrzregionalne. Funkcjonowanie międzynarodowego korytarza transportowego pozwoli na zintensyfikowanie przepływu ładunków eksportowo-importowych, zwiększenie zatrudnienia w obszarach przygranicznych, przy jednoczesnym ograniczeniu migracji ludności oraz stworzenie wolnej strefy celnej dla przeładunków. Niedocenianie rozwoju infrastruktury transportowej, wynikające głównie z braku sztywnego powiązania poziomu jej rozwoju z zaspokojeniem potrzeb na usługi transportowe, prowadzi do znacznych trudności w realizacji zalet położenia geograficznego i podziału pracy, a komplikuje proces intensyfikacji produkcji. Jednocześnie koszt strat produktu społecznego związanych z niedorozwojem systemów transportowych z reguły przewyższa koszty niezbędne do ich rozwoju. Jedną z przyczyn opóźnionego rozwoju transportu jest sektorowe podejście do oceny efektywności jego funkcjonowania, z pominięciem pozasektorowego (nieinfrastrukturalnego) efektu realizowanego w innych, podstawowych branżach. Poziom, cechy i kierunek układu transportowego terytorium determinują jego specjalizację funkcjonalną. Od tego zależy, czy terytorium przestanie być biernym wielokątem lokowania, „zatopieniem” zbioru obiektów, a stanie się aktywnym uczestnikiem procesów reprodukcji i procesów rynkowych, zdając sobie sprawę ze swoich specyficznych, czasem nawet unikalnych właściwości. Konieczność takiego podejścia do infrastruktury transportowej jest podyktowana wymogami zwiększenia zdolności ekonomicznej terytorium z wykorzystaniem efektu aglomeracji tworzonego przez transport, a także skomplikowania światowych relacji gospodarczych regionu Dalekiego Wschodu. 2009 koleją oraz ¾ Dynamikę przewozów ładunków w 2005 r. transportem drogowym można ocenić na podstawie poniższych danych (patrz tabela 2).

Tabela 2 Przewóz towarów środkami transportu publicznego

Opracowano według: Transport w Terytorium Primorskim - Władywostok 2009.

Udział transportu drogowego w przewozach towarów jest prawie 2 razy mniejszy niż transportu kolejowego, jednak według wskaźników wskaźników i dynamiki na przestrzeni lat szybsze tempo wzrostu przewozów towarowych obserwuje się w transporcie drogowym. W ujęciu procentowym dane można przedstawić w następujący sposób (tabela 3).

Tabela 3 – Wskaźniki przewozów ładunków według gałęzi w 2009 r. (w %) – wykorzystanie za 2005 r.

Porównanie wskaźników przewozów towarowych i pracy przewozowej według rodzajów transportu zbiorowego potwierdza opinię ekonomistów i naukowców Instytutu Kompleksowej Analizy Problemów Regionalnych Oddziału Dalekowschodniego Rosyjskiej Akademii Nauk, że w ostatnich latach proces przewozów towarowych droga drogowa została aktywowana. Uwzględnia swoje przewagi konkurencyjne ze względu na zwrotność, mobilność, szybsze odnawianie środków trwałych oraz uwarunkowania prawne.

W transporcie kolejowym wzrost wynosi 108,4%, aw transporcie drogowym 104,7%, natomiast ogólnie dla wszystkich rodzajów 90,5%, co potwierdza wyżej wymienione problemy związane z transportem wraz z rozwojem infrastruktury transportowej.

Za pomocą kolej żelazna towary są transportowane w odległe regiony Rosji: głównie węgiel, materiały budowlane, drewno (patrz tabela 4)

Tabela 4 – Przewóz niektórych towarów środkiem transportu 2009 (tys. ton) – ogólne zastosowanie za 2005 r.

Na podstawie danych statystycznych i analizy naszego badania zidentyfikowano trendy wskazujące na intensyfikację rozwoju transportu drogowego, który staje się atrakcyjny zarówno z punktu widzenia świadczenia usług transportowych w kraju, jak i zacieśniania relacji międzynarodowych. Jego rozwój i funkcjonowanie jest przedmiotem ścisłej kontroli ze strony podmiotów prywatnych i publicznych. Drogą towar wysyłany jest na niewielkie odległości, średnio do 800 km. W przypadku transportu towarów o dużej wartości na krótkie i średnie odległości, w świadczeniu usług transportowych sprzedaż, logistyka produkcji, branża budowlana, a także prywatny biznes, nie ma dla niej odpowiedniego zamiennika. W przemyśle udział transportu drogowego wynosi co najmniej 15%, w budownictwie – do 40% i więcej. Łącznie te - do 30%, w rolnictwie i handlu koszty, biorąc pod uwagę wykonanie operacji załadunku i rozładunku oraz składowania, wynoszą co najmniej 400 miliardów rubli. rocznie lub około 6% PKB kraju. Ogólnie oceniając dynamikę przewozów ładunków koleją i widoki samochodów transportu, trudno powiedzieć, który z nich jest priorytetem. Wyjaśnia to fakt, że każdy region Terytorium Nadmorskiego i Chabarowskiego ma swoje zalety i wady geograficzne w stosunku do gęstości komunikacji publicznej i dróg departamentalnych, co przedstawiono w tabeli. 1. W każdym rodzaju transportu istnieją różne komunikaty o ładunku, przesyłki i prędkość transportu ładunku. Umożliwia to klasyfikację transportu towarowego. Na przykład w transporcie kolejowym można wyróżnić następujące rodzaje ruchu towarowego: - lokalny - w obrębie tej samej drogi; - bezpośrednie - w ciągu dwóch lub więcej dróg; - kolej mieszana bezpośrednia - przewóz na podstawie jednego dokumentu przewozowego z udziałem przewozu kolejowego lub kolejowa mieszana-drogowa bezpośrednia - na podstawie jednego dokumentu przewozowego z udziałem przewozu kolejowego i drogowego; - bezpośrednie międzynarodowe - na podstawie jednego dokumentu przewozowego obejmującego drogi dwóch lub więcej państw. Zapewniona jest bezpośrednia łączność mieszana kolejowo-drogowa, kolejowo-powietrzna, drogowo-morska i inna. Specyfika każdego rodzaju transportu, jego cechy techniczne i technologiczne determinują obszary ich funkcjonowania na rynku usług transportowych, gdzie każdy rodzaj transportu ma sferę niekwestionowanego i konkurencyjnego rozwoju. Porównanie dynamiki wskaźników funkcjonowania systemu transportowego w regionie Dalekiego Wschodu prowadzi do wniosku, że każdy rodzaj transportu ma swoje znaczenie w realizacji zarówno bieżących, jak i strategicznych zadań, nie tylko na poziomie mikro, ale także z punktu widzenia aspektów makroekonomicznych. Istniejąca infrastruktura transportowa na rosyjskim Dalekim Wschodzie może być efektywniej wykorzystywana, biorąc pod uwagę przyciąganie ładunków w transporcie masowym. Rosja ma unikalne działające systemy tranzytowe przez Daleki Wschód, aw tym regionie szczególną uwagę zwraca się na tworzenie nowych połączeń transportowych związanych z integracją z gospodarką regionu Azji i Pacyfiku.

2. Określenie kosztów w logicznym łańcuchu „Dostawa-produkcja-sprzedaż”

2.1 Określenie kosztów w logicznym łączu „Zaopatrzenie”

Przy ustalaniu kosztów należy wziąć pod uwagę następujące dodatkowe informacje:

■dostawa surowców i materiałów odbywa się koleją bezpośrednio od producenta 2 razy w miesiącu w równych ilościach dla dowolnego miesięcznego programu produkcyjnego.

Dostawa zakupionych produktów i półproduktów realizowana jest bezpośrednio od producenta transportem drogowym 4 razy w miesiącu w równych ratach dla dowolnego miesięcznego programu produkcyjnego.

Całkowite koszty w linku logistycznym „Zaopatrzenie” są sumą kosztów materiałów (Zmat) oraz kosztów zakupionych produktów i półfabrykatów (Zizd), są to:

RUB/miesiąc (jeden)

gdzie Zsod - Koszty utrzymania (przechowywania) stanów magazynowych, rub./miesiąc.

Ztr - Koszty transportu i zakupu, rub / miesiąc.

Zom – Koszty obniżenia kapitału, rub/miesiąc.

Kalkulacja kosztów magazynowania (konserwacji) surowców i materiałów (a także osobno zakupionych produktów i półproduktów) dokonywana jest przy użyciu następujących formuł:

RUB/miesiąc 2)

gdzie - koszty przechowywania (dane początkowe);

Koszty utrzymania surowców i materiałów (zakupionych produktów i półproduktów) przechowywanych poza magazynem. Naliczane w przypadku przekroczenia wielkości dostaw pojemności magazynu (przy >), rub./miesiąc.

(3)

gdzie - wielkość partii dostaw surowców, określona przez:

gdzie - liczba dostaw zasobów materiałowych miesięcznie (materiały -2, zakupione produkty i półprodukty -4);

C - koszt zasobów materiałowych idących do jednej lodówki (dane początkowe - P7), rub / szt.

Kiedy<значение принимается равным нулю.

Wyniki obliczeń zestawiono w tabeli 1.

Tabela 1 - Kalkulacja kosztów utrzymania surowców i materiałów w magazynie.

Miesiąc	Zs, pocierać.	Qm, szt/miesiąc	k	Qp, szt	Porównanie	Qc, szt	C, pocierać/szt.		Zdop, rub./miesiąc	Zsod, rub./miesiąc
1	2	3	4	5	6	7	8		9	10
Algorytm obliczeniowy	ID(P3)	ID(P1)	ID	s.3/s.4	<=>	ID(P2)	ID(P7)		Formuła 3	s.2+s.9
Koszty utrzymania surowców i materiałów
Styczeń	9000	1400	2	700	<	900	187	0,00		9000,00
Luty	9000	1600	2	800	<	900	187	0,00		9000,00
Marsz	9000	1500	2	750	<	900	187	0,00		9000,00
Kwiecień	9000	1200	2	600	<	900	187	0,00		9000,00
Móc	9000	1400	2	700	<	900	187	0,00		9000,00
Czerwiec	9000	1100	2	550	<	900	187	0,00		9000,00
Lipiec	9000	1000	2	500	<	900	187	0,00		9000,00
Sierpień	9000	1400	2	700	<	900	187	0,00		9000,00
Wrzesień	9000	1800	2	900	=	900	187	0,00		9000,00
Październik	9000	1600	2	800	<	900	187	0,00		9000,00
listopad	9000	900	2	450	<	900	187	0,00		9000,00
Grudzień	9000	1400	2	700	<	900	187	0,00		9000,00
Całkowity	108000	16300	0,00		108000,00
1358,33
Koszty utrzymania zakupionych produktów i półproduktów
Styczeń	7600	1400	4	350	<	400	759	0,00		7600,00
Luty	7600	1600	4	400	=	400	759	0,00		7600,00
Marsz	7600	1500	4	375	<	400	759	0,00		7600,00
Kwiecień	7600	1200	4	300	<	400	759	0,00		7600,00
Móc	7600	1400	4	350	<	400	759	0,00		7600,00
Czerwiec	7600	1100	4	275	<	400	759	0,00		7600,00
Lipiec	7600	1000	4	250	<	400	759	0,00		7600,00
Sierpień	7600	1400	4	350	<	400	759	0,00		7600,00
Wrzesień	7600	1800	4	450	>	400	759	8349,00		15949,00
Październik	7600	1600	4	400	=	400	759	0,00		7600,00
listopad	7600	900	4	225	<	400	759	0,00		7600,00
Grudzień	7600	1400	4	350	<	400	759	0,00		7600,00
Całkowity	16300	8349,00		99549,00
1358,33

W tej tabeli obliczyliśmy łączne koszty magazynowania (utrzymania) surowców i materiałów, do tego musieliśmy wyliczyć takie wskaźniki pośrednie jak koszty utrzymania surowców i materiałów w magazynie, podstawowe (określone przez pojemność magazynową) i dodatkowe (przy wykorzystaniu dodatkowej przestrzeni do przechowywania) . W naszym przypadku zaopatrzenie jest zorganizowane w taki sposób, że istnieje potrzeba wykorzystania dodatkowych magazynów w niektórych miesiącach roku, więc dodatkowe koszty we wrześniu nie są zerowe, a co za tym idzie na koszty całkowite składają się nie tylko koszty magazynowania surowców i materiałów w magazynie głównym, ale iww/w miesiącu.

Rysunki 1 i 2 pokazują, że maksymalne koszty przyrostowe występują we wrześniu.

Koszty transportu i zaopatrzenia w ramach jednej dostawy surowców i materiałów (zakupywanych produktów i półproduktów) określa następujący wzór:

ZTZR = ZDOST + ZRAZGR, pocieranie/dostawa (5)

gdzie ZRAZGR to koszt rozładunku i przyjęcia zasobów materiałowych w magazynie konsumenta, rub./dostawa.

ZDOST - koszt dostawy (transportu) odpowiednich zasobów materiałowych od producenta do konsumenta, pocieranie/dostawa;

Koszt rozładunku transportu kolejowego to 1% kosztu rozładowanych surowców i materiałów, załadunku i rozładunku pojazdów – 1,5% kosztu zakupionych produktów i półproduktów.

Koszty dostawy określają formuły:

Przy dostarczaniu surowców i materiałów eksploatacyjnych

Przy dostarczaniu zakupionych produktów i półproduktów

gdzie SZhD i SAVT są kosztami dostawy transportem kolejowym lub drogowym surowców materialnych niezbędnych do wyprodukowania jednej lodówki, pocierania/lodówki.

Wyniki kalkulacji kosztów transportu i zakupu dostaw surowców, materiałów i zakupionych produktów, półfabrykatów według miesięcy z uwzględnieniem liczby dostaw przedstawia tabela 2.

Tabela 2 – Obliczanie kosztów transportu i zakupu surowców i dostaw.

Miesiąc	Qmiesiąc, szt/miesiąc	Szhd (Savt), pocierać / na zimno	Zdost, rub./miesiąc	Tsmat, pocierać/sztukę	Rozkładać,%	Zrazg, pocierać/sztukę	Zrazg, rub/miesiąc	Ztrz, rub./miesiąc
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Algorytm obliczeniowy	ID(P1)	ID(P8)	s.2*s.3	ID(P7)	ID (uwaga P8)	str.5* str.6/100	poz. 7 * poz. 2	s.4+s.8
Koszty transportu i zaopatrzenia w zakresie dostaw surowców i materiałów
Styczeń	1400	3	4200	187	1	1,87	2618	6818
Luty	1600	3	4800	187	1	1,87	2992	7792
Marsz	1500	3	4500	187	1	1,87	2805	7305
Kwiecień	1200	3	3600	187	1	1,87	2244	5844
Móc	1400	3	4200	187	1	1,87	2618	6818
Czerwiec	1100	3	3300	187	1	1,87	2057	5357
Lipiec	1000	3	3000	187	1	1,87	1870	4870
Sierpień	1400	3	4200	187	1	1,87	2618	6818
Wrzesień	1800	3	5400	187	1	1,87	3366	8766
Październik	1600	3	4800	187	1	1,87	2992	7792
listopad	900	3	2700	187	1	1,87	1683	4383
Grudzień	1400	3	4200	187	1	1,87	2618	6818
Całkowity	48900	30481	79381
Koszty transportu i zaopatrzenia w dostawę zakupionych produktów i półproduktów
Styczeń	1400	6	8400	759	1,5	11,385	15939	24339
Luty	1600	6	9600	759	1,5	11,385	18216	27816
Marsz	1500	6	9000	759	1,5	11,385	17077,5	26077,5
Kwiecień	1200	6	7200	759	1,5	11,385	13662	20862
Móc	1400	6	8400	759	1,5	11,385	15939	24339
Czerwiec	1100	6	6600	759	1,5	11,385	12523,5	19123,5
Lipiec	1000	6	6000	759	1,5	11,385	11385	17385
Sierpień	1400	6	8400	759	1,5	11,385	15939	24339
Wrzesień	1800	6	10800	759	1,5	11,385	20493	31293
Październik	1600	6	9600	759	1,5	11,385	18216	27816
listopad	900	6	5400	759	1,5	11,385	10246,5	15646,5
Grudzień	1400	6	8400	759	1,5	11,385	15939	24339
Całkowity	97800	185575,5	283375,5

Rysunek 3 – Udział kosztów transportu i zakupu odpowiednich zasobów w łącznej wartości

Zgodnie z wynikami obliczeń (i na podstawie wykresu) możemy stwierdzić, że większość całkowitych kosztów transportu i zakupów Domu SA to koszty dostawy, załadunku i rozładunku zakupionych produktów i półfabrykatów. Z diagramu widać również, że wykresy mają ten sam trend w rozwoju, to znaczy biegną prawie równolegle do siebie. Wynika to z faktu, że koszty transportu i zakupu odpowiednich zasobów zależą w większym stopniu od wielkości partii dostaw, a co za tym idzie od ilości wyprodukowanych lodówek w ciągu miesiąca. Rysunek 3 pokazuje również, że maksymalne koszty transportu i zakupu są we wrześniu, jest to spowodowane wypuszczeniem produktów.

Straty z „umarzania” środków w zapasach określa następujący wzór:

ZOM \u003d Rl ∙ ZPR ∙ D =0,5 ∙C ∙ Qp ∙ k∙ D, rub./miesiąc. (osiem)

gdzie Рl to wartość uwzględniająca zaleganie zasobów materialnych w ciągu miesiąca (część zasobów zużywana jest natychmiast, część w połowie miesiąca, część pod koniec). Można przyjąć równe 0,5;

Zpr - wartość miesięcznego zapasu produkcyjnego, sztuk;

K to liczba dostaw;

C - cena zasobu materialnego, rub./szt.;

Wyniki obliczeń strat z tytułu „śmierci” zestawiono w tabeli 3.

Tabela 3 - Obliczanie strat z „umarzania” środków w zapasach.

Miesiąc	RL	C	Qmiesiąc	k	Qp	D	Zom
		pocierać./szt.	szt/miesiąc	część.	szt/zestaw		RUB/miesiąc
1	2	3	4	5	6	7	8
Algorytm obliczeniowy	0,5	ID(P7)	ID(P1)	ID	s.4/s.5	0,15	str.2*str.3*str.6*str.7
Obliczanie strat z martwicy według surowców i materiałów
Styczeń	0,5	187	1400	2	700	0,15	9818
Luty	0,5	187	1600	2	800	0,15	11220
Marsz	0,5	187	1500	2	750	0,15	10519
Kwiecień	0,5	187	1200	2	600	0,15	8415
Móc	0,5	187	1400	2	700	0,15	9818
Czerwiec	0,5	187	1100	2	550	0,15	7714
Lipiec	0,5	187	1000	2	500	0,15	7013
Sierpień	0,5	187	1400	2	700	0,15	9818
Wrzesień	0,5	187	1800	2	900	0,15	12623
Październik	0,5	187	1600	2	800	0,15	11220
Listopad	0,5	187	900	2	450	0,15	6311
Grudzień	0,5	187	1400	2	700	0,15	9818
Całkowity	114304
Obliczanie strat z martwicy dla zakupionych produktów i półproduktów
Styczeń	0,5	759	1400	4	350	0,15	19924
Luty	0,5	759	1600	4	400	0,15	22770
Marsz	0,5	759	1500	4	375	0,15	21347
Kwiecień	0,5	759	1200	4	300	0,15	17078
Móc	0,5	759	1400	4	350	0,15	19924
Czerwiec	0,5	759	1100	4	275	0,15	15654
Lipiec	0,5	759	1000	4	250	0,15	14231
Sierpień	0,5	759	1400	4	350	0,15	19924
Wrzesień	0,5	759	1800	4	450	0,15	25616
Październik	0,5	759	1600	4	400	0,15	22770
Listopad	0,5	759	900	4	225	0,15	12808
Grudzień	0,5	759	1400	4	350	0,15	19924
Całkowity	231969
Całkowity	346273

Rysunek 4 - Rozkład całkowitych strat z martwicy.

W tej tabeli obliczyliśmy straty z „umarzania” środków w zapasach. W rezultacie stwierdzono, że straty z tytułu „śmierci” kapitału są maksymalne we wrześniu ze względu na wzrost wolumenu produkcji lodówek w tym miesiącu, a co za tym idzie wartości zapasów, a minimalne w listopadzie (produkcja wydajność jest najmniejsza i wynosi 900 jednostek). Rysunek 4 pokazuje, że największy udział w ubytku martwicy mają produkty i półprodukty. Wszystkie linie na wykresie są do siebie równoległe, co wskazuje, że wszystkie straty zmieniają się w ten sam sposób w zależności od wielkości produkcji.

Tabela 4 - Całkowite koszty w linku „Dostawa”, dla surowców i materiałów rub./miesiąc.

Miesiąc	Koszty utrzymania, rub./miesiąc		Straty z tytułu „umarzania” środków, rub./miesiąc	Całkowite koszty dostaw, rub./miesiąc	Wielkość produkcji lodówek szt/miesiąc.	Koszty dostaw na jednostkę produkcji
1	2	3	4	5	6	7
Algorytm obliczeniowy	Tabela 1	Tabela 2	Tabela 3	s.2+s.3+s.4	ID(P1)	s.5/s.6
Styczeń	9000	6818	9818	25636,00	1400	18,31
Luty	9000	7792	11220	28012,00	1600	17,51
Marsz	9000	7305	10519	26824,00	1500	17,88
Kwiecień	9000	5844	8415	23259,00	1200	19,38
Móc	9000	6818	9818	25636,00	1400	18,31
Czerwiec	9000	5357	7714	22071,00	1100	20,06
Lipiec	9000	4870	7013	20883,00	1000	20,88
Sierpień	9000	6818	9818	25636,00	1400	18,31
Wrzesień	9000	8766	12623	30389,00	1800	16,88
Październik	9000	7792	11220	28012,00	1600	17,51
Listopad	9000	4383	11220	24603,00	900	27,34
Grudzień	9000	6818	6311	22129,00	1400	15,81
Razem (rub.)	108000,00	79381	115709	303090,00	16300	18,59

Tabela Całkowite koszty w linku „Dostawa”, dla produktów i półproduktów, ruble / miesiąc.

Listopad	16600	20029,5	19119	55748,50	900	61,94
Lipiec	16600	22255	21244	60099,00	1000	60,10
Czerwiec	16600	24480,5	23368	64448,50	1100	58,59
Kwiecień	16600	26706	25493	68799,00	1200	57,33
Grudzień	16600	31157	29741	77498,00	1400	55,36
Sierpień	16600	31157	29741	77498,00	1400	55,36
Móc	16600	31157	29741	77498,00	1400	55,36
Styczeń	16600	31157	29741	77498,00	1400	55,36
Marsz	16600	33382,5	31566	81548,50	1500	54,37
Luty	16600	35608	33990	86198,00	1600	53,87
Październik	16600	35608	33990	86198,00	1600	53,87
Wrzesień	24949	40059	38239	103247,00	1800	57,36
Razem (rub.)	207549	362756,5	22770	916278,50	16300	56,21

Na podstawie wyników z Tabeli 4 budujemy wykresy zależności.

Rysunek 5 – Struktura kosztów w linku „Dostawa”.

Rysunek 6 – Zależność całkowitych kosztów dostaw od wielkości produkcji.

Rysunek 7 – Zależność kosztów jednostkowych od wielkości produkcji.

Na rysunku 5 przedstawiono strukturę kosztów w łączu „Zaopatrzenie”, czyli udział kosztów transportu, kosztów utrzymania i strat z „martwego” kapitału w łącznej kwocie kosztów zaopatrzenia. W efekcie widać, że straty z zaspokojenia kapitału stanowią ok. 38% ogólnej kwoty i odgrywają największą rolę (najmniejszą część zajmują koszty transportu i zakupów - 26%). Dlatego też kierownictwo OAO „DOM” powinno zwrócić szczególną uwagę na minimalizację i optymalizację kosztów utrzymania zapasów przy jednoczesnym obniżeniu kosztów produkcji.

Rysunki 6 i 7 pozwalają nam określić ogólną zależność całkowitego kosztu dostaw i na jednostkę produkcji od wielkości produkcji w miesiącu. Można stwierdzić, że koszty całkowite rosną wraz ze wzrostem liczby wytwarzanych produktów, a wzrost ten jest bardziej intensywny przy małych partiach produkcji. Natomiast koszty jednostkowe maleją wraz ze wzrostem produkcji, to znaczy są minimalne przy maksymalnej wielkości produkcji (wrzesień).

Dlatego w tej sekcji obliczyliśmy całkowity koszt dostaw w JSC „DOM” oraz koszt na jednostkę produkcji. Otrzymaliśmy następujące wyniki:

następujące wyniki:

Koszty magazynowe są najwyższe we wrześniu, ze względu na wykorzystanie dodatkowej powierzchni magazynowej w tych miesiącach.

Po przeanalizowaniu struktury kosztów transportu i zakupów zauważyliśmy, że większość kosztów dotyczy dostawy, załadunku i rozładunku zakupionych produktów i półfabrykatów.

Wyliczyliśmy również straty z „umarzania” kapitału, w efekcie uznaliśmy, że są one maksymalne we wrześniu (ze względu na wzrost wartości zapasów w tych miesiącach), a minimalne w listopadzie.

Całkowite koszty są maksymalne we wrześniu, a minimalne w listopadzie (odpowiednio największa i najmniejsza produkcja), a koszt jednostkowy produkcji jest odwrotnie. Wynika to z faktu, że koszty całkowite rosną wraz ze wzrostem produkcji, ale koszty stałe związane z produkcją i sprzedażą pozostają niezmienione, a zatem spada koszt jednostkowy produkcji. Dlatego w tym akapicie obliczyliśmy koszty w linku „Dostawa”.

2.2 Szacowanie kosztów w logicznym łączu „Produkcja”

W tym akapicie, korzystając z danych podanych w załączniku, określimy koszty w zakresie produkcji i uwzględnimy wyniki obliczeń w tabeli 9.

Tabela 5 - Koszty w linku „Produkcja”.

Miesiąc		Objętość wyjściowa, sztuki/miesiąc	Wynagrodzenie pracowników produkcyjnych, rub./szt.	Wydatki warsztatowe, rub./miesiąc	Ogólne wydatki fabryczne, rub./miesiąc	Całkowite koszty, rub./miesiąc
1	2	3	4	5	6	7	8
Algorytm obliczeniowy	ID(P9)	ID(P1)	s.2*s.3	ID(P9)	ID(P9)	∑p.4,5,6	str.7/str.3
Styczeń	335	1400	469000	632000	507000	1608000	1148,57
Luty	335	1600	536000	632000	507000	1675000	1046,88
Marsz	335	1500	502500	632000	507000	1641500	1094,33
Kwiecień	335	1200	402000	632000	507000	1541000	1284,17
Móc	335	1400	469000	632000	507000	1608000	1148,57
Czerwiec	335	1100	368500	632000	507000	1507500	1370,45
Lipiec	335	1000	335000	632000	507000	1474000	1474,00
Sierpień	335	1400	469000	632000	507000	1608000	1148,57
Wrzesień	335	1800	603000	632000	507000	1742000	967,78
Październik	335	1600	536000	632000	507000	1675000	1046,88
Listopad	335	900	301500	632000	507000	1440500	1600,56
Grudzień	335	1400	469000	632000	507000	1608000	1148,57
Całkowity	16300	5460500	7584000	6084000	19128500	1173,53

Ta tabela oblicza: płace głównych pracowników za miesiąc, całkowity koszt produkcji, a także koszt na jednostkę produkcji. Wyniki tabeli pokazują, że zarówno koszty całkowite, jak i koszty produkcji zależą od wielkości produkcji. Im wyższy wolumen produkcji, tym niższy koszt wytworzenia jednostki produkcji i odwrotnie.

Największą wartością wpływającą na koszty całkowite jest wartość kosztów warsztatu (7 584 000 rubli).

Na podstawie wyników tabeli budujemy wykresy.

Rysunek 8 - Struktura kosztów całkowitych w linku „Produkcja”.

Rysunek 9 – Zależność kosztów na jednostkę produkcji w linku „Produkcja” od wielkości produkcji.

Rysunek 8 przedstawia łączne koszty wytworzenia produktów w podziale na rodzaj kosztów, są one maksymalne we wrześniu, w którym wytwarzana jest największa ilość produktów. Wynika to z faktu, że koszt wynagrodzenie są zmienne i dlatego zależą od wielkości produkcji. Koszty sklepu i fabryki są stałe, ponieważ muszą być realizowane przy dowolnej ilości produkcji. Dlatego wzrost kosztów całkowitych w tym przypadku wiąże się jedynie ze wzrostem kosztów wynagrodzeń pracowników produkcyjnych.

Koszty jednostkowe są najwyższe w listopadzie (koszty stałe są wysokie, a produkcja najniższa), a najniższe we wrześniu, jak pokazano na rysunku 9.

2.3 Ustalenie kosztów w logicznym łączu „Sprzedaż”

Do obliczeń w tej sekcji należy wziąć pod uwagę następujące informacje:

Do sprzedaży wyrobów przedsiębiorstwo posiada odpowiednią infrastrukturę – magazyn wyrobów gotowych oraz system dystrybucji wyrobów (sieć sprzedaży).

Sieć magazynów i dystrybucji wyrobów gotowych posiada odpowiednią wydajność:

 magazyn wyrobów gotowych jest w stanie pomieścić Q "z, jednostki;

 sieć dystrybucji (sprzedaży) jest w stanie przejść przez siebie - Q "sieć, jednostka/dostawa;

 w tym przypadku pojemność magazynu i sieci są równe ( Q „c= Q "sieć).

Koszty utrzymania magazynu wynoszą Z „s, rub./miesiąc

Gotowe produkty są wysyłane do konsumentów koleją w równych częściach 10 razy w miesiącu (k " ) dla dowolnego comiesięcznego programu wydawniczego.

Całkowity koszt sprzedaży wyrobów gotowych w miesiącu określany jest jako:

Z „sprzedaż \u003d Z” sod + Z „tzr + Z” ohm, ruble / miesiąc (dziewięć)

W przypadku dostaw wyrobów gotowych z jednostek produkcyjnych w ilościach przekraczających wielkość magazynu, koszty magazynowania (konserwacji) wyrobów gotowych ustala się jako:

Z „sod \u003d Z” skl + Z „dodatkowy, pocieranie / miesiąc, (10)

gdzie Z "skl - koszt utrzymania wyrobów gotowych w magazynie, pocierać. (Dane wyjściowe, tabela P5)

Z” dodatkowo – koszt utrzymania wyrobów gotowych przechowywanych poza magazynem, ruble/miesiąc.

, (11)

gdzie Q „g – wielkość partii wyrobów gotowych, w przeliczeniu na wielkość przekraczającą pojemność magazynu, szt.

Q "s - pojemność magazynu wyrobów gotowych

k" - liczba wysyłek gotowych produktów miesięcznie;

C ”- cena jednej lodówki, pocierać.

W przypadku Q „r

Wyniki obliczeń przedstawiono w tabeli 6.

Tabela 6 - Kalkulacja kosztów utrzymania (przechowywania) wyrobów gotowych w magazynie.

Miesiąc	Z „s	Q „miesiąc	k"	Q „r	Porównanie	Q”s	C"	Z „dodatkowe	Z „sod
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Algorytm obliczeniowy	ID(P5)	ID(P1)	ID	s.3/s.4	<=>	ID(P4)	ID(P6)	Formularz 11	s.2+s.9
Styczeń	11000	1400	10	140	<	150	3179	0	11000
Luty	11000	1600	10	160	>	150	3179	99	11099,34
Marsz	11000	1500	10	150	₌	150	3179	0	11000
Kwiecień	11000	1200	10	120	<	150	3179	0	11000
Móc	11000	1400	10	140	<	150	3179	0	11000
Czerwiec	11000	1100	10	110	<	150	3179	0	11000
Lipiec	11000	1000	10	100	<	150	3179	0	11000
Sierpień	11000	1400	10	140	<	150	3179	0	11000
Wrzesień	11000	1800	10	180	>	150	3179	795	11794,75
Październik	11000	1600	10	160	>	150	3179	99	11099,34
Listopad	11000	900	10	90	<	150	3179	0	11000
Grudzień	11000	1400	10	140	<	150	3179	0	11000
Całkowity	132000	993,44	132993,44

Na podstawie wyników tabeli rysujemy wykresy zależności.

Rysunek 10 - Rozkład dodatkowych kosztów utrzymania gotowych produktów według miesięcy.

Rysunek 11 - Rozkład całkowitych kosztów utrzymania gotowych produktów.

W tej tabeli obliczyliśmy łączne koszty magazynowania (utrzymania) wyrobów gotowych, do tego musieliśmy obliczyć takie wskaźniki pośrednie jak koszty utrzymania magazynu głównego (które są określane przez pojemność magazynową) i dodatkowe (przy zastosowaniu dodatkowego miejsce do przechowywania).

W naszym przypadku produkcja jest zorganizowana w taki sposób, że konieczność wykorzystania dodatkowych magazynów pojawia się dopiero we wrześniu, w pozostałych miesiącach dodatkowe koszty są zerowe, a co za tym idzie na koszty całkowite składają się tylko koszty przechowywania wyrobów gotowych w główny magazyn. W tych miesiącach (z wyjątkiem września) łączne koszty pozostają bez zmian. Wynika to z faktu, że koszty utrzymania i utrzymania magazynu nie zależą od ilości przechowywanych w nim wyrobów gotowych, a nawet jeśli lokal nie jest w pełni obciążony, pozostają na poziomie zapewniającym maksymalne wykorzystanie hala magazynowa.

Rysunek 11 pokazuje, że dla dodatkowego kosztu utrzymania gotowych produktów składowanych poza magazynem wynosi on tylko 1%, prawie równy zeru kosztów całkowitych. Maksymalne koszty utrzymania wyrobów gotowych również spadają we wrześniu ze względu na największy wolumen produkcji lodówek w tym miesiącu, a co za tym idzie, największe koszty ich przechowywania (z wykorzystaniem dodatkowych magazynów).

Koszty transportu i zaopatrzenia w ramach jednej wysyłki gotowych produktów określa następujący wzór:

Z „tsp \u003d Z” dost + Z „razg, pocieranie / wysyłka, (12)

gdzie Z ”razg - koszty rozładunku i przyjęcia zasobów materiałowych w magazynie konsumenta, ruble / dostawa.

Z "dodatkowe koszty dostawy (transportu) lodówek od producenta do konsumenta, ruble / lodówka;

Koszt dostawy lodówek z przedsiębiorstwa do konsumenta wynosi 50 rubli za lodówkę w przypadku Q "G ≤ Q "z oraz RUB 100/lodówka za wysyłkę lodówek przekraczających pojemność kanału dystrybucji, ponieważ nieplanowane pojazdy muszą być wynajmowane.

Wyniki obliczeń kosztów transportu i zakupu podano w tabeli 7.

Tabela 7 – Kalkulacja kosztów transportu i zakupu.

Miesiąc	Q "miesiąc, szt / miesiąc	Sprzedaż K”	Porównanie: Qg, szt./zestaw i Qnet, szt.	Z "dost, pocieraj.	Z "dodatkowy, przetrzeć.	Z "rozładuj, pocieraj.	Z "tr, pocierać.
1	2	3	4	5	6	7	8
Algorytm obliczeniowy	ID(P1)	ID	poz. 2 / poz. 3 ID (P4)	pozycja 2*50	pozycja 4 * 100	0,01*str.2*ID(P6)	s.5+s.6+s.7
Styczeń	1400	10	140<150	70000	0	44506	114506
Luty	1600	10	160>150 (różnica 10)	80000	1000	50864	131864
Marsz	1500	10	150=150(różnica 0)	75000	0	47685	122685
Kwiecień	1200	10	120<150	60000	0	38148	98148
Móc	1400	10	140<150	70000	0	44506	114506
Czerwiec	1100	10	110<150	55000	0	34969	89969
Lipiec	1000	10	100<150	50000	0	31790	81790
Sierpień	1400	10	140<150	70000	0	44506	114506
Wrzesień	1800	10	180>150 (różnica 30)	90000	3000	57222	150222
Październik	1600	10	160>150(różnica10)	80000	1000	50864	131864
Listopad	900	10	90<150	45000	0	28611	73611
Grudzień	1400	10	140<150	70000	0	44506	114506
Całkowity	815000	5000	1338177

W tej tabeli obliczono koszty transportu i zakupu, które, jak widać z tabeli, są sumą kosztów dostawy i rozładunku lodówek. Na podstawie wyników tabeli budujemy wykres.

Rysunek 12 — Koszty transportu i zakupu jednej przesyłki.

Na podstawie wyników obliczeń i harmonogramu możemy stwierdzić, że większość całkowitych kosztów transportu i zakupów OAO DOM to koszty dostarczenia gotowych produktów. Ponadto wzrost wolumenu produkcji znacząco wpływa jedynie na koszty dostarczenia produktów, natomiast koszty rozładunku i załadunku nie gwałtownie rosną w lutym, październiku i wrześniu (miesiące, w których sprzedaż produktów przekracza przepustowość sieci dystrybucji), czyli w mniejszym stopniu zależą od wielkości sprzedaży.

Straty z „umarzania” środków w zapasach wyrobów gotowych określa następujący wzór:

Z „OM \u003d Rl ∙ Z” PR ∙ D \u003d 0,5 ∙ (0,5 ∙ C „∙ Q” p ∙ k”) ∙ D, pocierać / miesiąc (13)

gdzie P "l jest wartością uwzględniającą utrzymywanie się zasobów materialnych w ciągu miesiąca (część zasobów jest zużywana natychmiast, część w połowie miesiąca, część na końcu). Można ją przyjąć jako równą 0,5;

З "pr - wartość miesięcznego zapasu wyrobów gotowych, sztuk;

K" - liczba dostaw;

C” - cena produktu, ruble / sztukę;

D - koszt środków pieniężnych (można go wziąć z uwzględnieniem średniej rentowności produkcji lub produktów). Na przykład, jeśli średnia opłacalność produkcji lodówek wynosi 15%, wówczas ten współczynnik „D” można przyjąć równy 0,15.

Wyniki obliczeń strat z tytułu „śmierci” zestawiono w tabeli 8.

Tabela 8 - Obliczanie strat z „umarzania” środków w zapasach produktów gotowych.

Miesiąc	R „l	C * 0,5, rub./szt.	Qmiesiąc, szt/miesiąc	k "część.	Q "p, szt./część.	D	Z "om, ruble / miesiąc
1	2	3	4	5	6	7	8
Algorytm obliczeniowy	0,5	ID(P6)	ID(P1)	ID	s.4/s.5	0,15	str.2*str.3*str.6*str.7
Styczeń	0,5	1589,5	1400	10	140	0,15	16689,75
Luty	0,5	1589,5	1600	10	160	0,15	19074
Marsz	0,5	1589,5	1500	10	150	0,15	17881,875
Kwiecień	0,5	1589,5	1200	10	120	0,15	14305,5
Móc	0,5	1589,5	1400	10	140	0,15	16689,75
Czerwiec	0,5	1589,5	1100	10	110	0,15	13113,375
Lipiec	0,5	1589,5	1000	10	100	0,15	11921,25
Sierpień	0,5	1589,5	1400	10	140	0,15	16689,75
Wrzesień	0,5	1589,5	1800	10	180	0,15	21458,25
Październik	0,5	1589,5	1600	10	160	0,15	19074
Listopad	0,5	1589,5	900	10	90	0,15	10729,125
Grudzień	0,5	1589,5	1400	10	140	0,15	16689,75
Całkowity	194316,38

Rysunek 13 – Rozkład kosztów z „Deadening” według miesięcy.

W tej tabeli obliczyliśmy straty z „martwych” środków w zapasach wyrobów gotowych, dla których obliczyliśmy wartość zapasów produkcyjnych, oraz wzięliśmy pod uwagę wartość współczynnika kosztu środków pieniężnych. W rezultacie stwierdzono, że straty z „umarzania” kapitału są maksymalne we wrześniu, październiku i lutym ze względu na wzrost wolumenu sprzedaży lodówek w tych miesiącach, a co za tym idzie wartości zapasów, i są minimalne w Listopad (produkcja jest najmniejsza i wynosi 900 sztuk). Co wyraźnie widać na Rysunku 13.

Ustalmy łączne koszty w zakresie marketingu i uwzględnijmy wyniki w postaci tabeli 9.

Tabela 9 - Całkowite koszty w linku „Sprzedaż”, ruble / miesiąc.

Miesiąc	Koszty utrzymania zapasów, rub./miesiąc	Koszty transportu i zakupu, rub./miesiąc	Straty z tytułu „umarzania” środków, rub./miesiąc	Całkowite koszty sprzedaży, rub./miesiąc	Wielkość produkcji lodówek szt/miesiąc.	Wydatki na sprzedaż na jednostkę produkcji, rub./szt.
1	2	3	4	5	6	7
Algorytm obliczeniowy	Tabela 6	Tabela 7	Tabela 8	s.2+s.3+s.4	ID(P1)	s.5/s.6
Styczeń	11000	114506	16689,75	142195,75	1400	101,57
Luty	11099,34	131864	19074	162037,34	1600	101,27
Marsz	11000	122685	17881,875	151566,88	1500	101,04
Kwiecień	11000	98148	14305,5	123453,5	1200	102,88
Móc	11000	114506	16689,75	142195,75	1400	101,57
Czerwiec	11000	89969	13113,375	114082,375	1100	103,71
Lipiec	11000	81790	11921,25	104711,25	1000	104,71
Sierpień	11000	114506	16689,75	142195,75	1400	101,57
Wrzesień	11794,75	150222	21458,25	183475	1800	101,93
Październik	11099,34	131864	19074	162037,34	1600	101,27
Listopad	11000	73611	10729,125	95340,125	900	105,93
Grudzień	11000	114506	16689,75	142195,75	1400	101,57
Całkowity	132993,43	1441616	194316,375	1665486,81	16300	102,18

Na podstawie wyników z Tabeli 13 budujemy wykresy zależności.

Rysunek 14 — Struktura kosztów w łączu „Sprzedaż”.

Rysunek 15 - Zależność całkowitych kosztów w linku „Sprzedaż” od wielkości produkcji.

Rysunek 16 - Zależność kosztów jednostkowych od wielkości sprzedaży.

Rysunek 14 przedstawia strukturę kosztów w linku „Sprzedaż”, czyli udział wydatków na transport, koszty utrzymania oraz straty z „umortyzacji” kapitału w łącznej kwocie kosztów sprzedaży produktów. W efekcie widać, że koszty transportu i zaopatrzenia stanowią około 81% całości i odgrywają największą rolę (najmniejszą część mają koszty utrzymania zapasów). Oznacza to, że struktura kosztów w łączu „Sprzedaż” zasadniczo różni się od struktury w łączu „Dostawa”, w którym największą rolę odgrywają straty wynikające z „zamrożenia” funduszy, a najmniejszą rolę koszty transportu i zaopatrzenia. kierownictwo SA „DOM” powinno zwrócić szczególną uwagę na minimalizację i optymalizację tych kosztów przy jednoczesnej redukcji kosztów produkcji.

Rysunki 15 i 16 pozwalają określić ogólną zależność całkowitych kosztów marketingu i na jednostkę produkcji od wielkości jej produkcji (sprzedaży) miesięcznie. Oznacza to, że możemy wnioskować, że koszty całkowite rosną wraz ze wzrostem liczby wytwarzanych produktów, a wzrost ten jest bardziej intensywny przy małych partiach produkcji, wtedy im większa produkcja, tym mniejszy wzrost kosztów całkowitych. Analizując koszty na jednostkę produkcji nie można wskazać wyraźnej tendencji, więc np. we wrześniu (kiedy produkcja jest maksymalna) koszty jednostkowe nie są minimalne. Ogólnie rzecz biorąc, koszty jednostkowe spadają wraz ze wzrostem wielkości produkcji (sprzedaży). Wynika to z faktu, że dostawa wyrobów gotowych odbywa się koleją, niezależnie od wielkości sprzedaży. Dlatego też, jeśli obciążenie transportowe nie jest optymalne (niedociążenie lub dodatkowy pojazd), koszt jednostkowy wzrasta, co miało miejsce we wrześniu.

Dlatego w tej sekcji obliczyliśmy całkowity koszt dystrybucji w OAO "Dom" oraz koszt marketingu na jednostkę produkcji. W wyniku obliczeń stwierdzono, że na koszty marketingu składają się koszty utrzymania zapasów (8%), straty z funduszy „martwych” (11%) oraz koszty transportu i zaopatrzenia (81%).

Koszty magazynowe są najwyższe we wrześniu, ze względu na wykorzystanie dodatkowej powierzchni magazynowej w tym miesiącu. Największy udział w całkowitych kosztach marketingu mają koszty transportu i zaopatrzenia. Po przeanalizowaniu struktury kosztów transportu i zaopatrzenia zauważyliśmy, że większość kosztów dotyczy dostawy.

Obliczono także straty z „umarzania” kapitału, w efekcie maksymalne we wrześniu, październiku i lutym (ze względu na wzrost wartości zapasów w tych miesiącach), a minimalne w listopadzie (Wykres 13).

Całkowite koszty są maksymalne we wrześniu, a minimalne w listopadzie (odpowiednio największa i najmniejsza produkcja), a koszt jednostkowy produkcji jest odwrotnie. Wynika to z faktu, że dostawa wyrobów gotowych odbywa się koleją, niezależnie od wielkości sprzedaży. Dlatego też, jeśli transport nie jest optymalnie załadowany (niedociążenie lub dodatkowy pojazd), koszt jednostkowy wzrasta. Dlatego w tym akapicie obliczyliśmy koszty w linku „Sprzedaż”.

Zakończyliśmy rozważanie drugiego rozdziału „Określanie kosztów w łańcuchu logistycznym „Zaopatrzenie-produkcja-sprzedaż”. W tym rozdziale koszty zaopatrzenia, produkcji i marketingu obliczono zarówno dla całkowitej wielkości produkcji, jak i na jednostkę produkcji.

3. Optymalizacja przepływu materiału

W ramach tych prac kursowych przeprowadzana jest optymalizacja kosztów:

W ramach łańcucha logistycznego „Dostawa – produkcja – sprzedaż” jako całości, według danych rzeczywistych (Określenie optymalnej miesięcznej partii produkcji);

W ramach łańcucha logistycznego „Zaopatrzenie – produkcja – sprzedaż” ogólnie według danych prognozowanych (Ocena skutków ewentualnego wzrostu wolumenów produkcji w związku z organizacją drugiej zmiany);

W ramach powiązania logistycznego „Produkcja” (Określenie optymalnych ekonomicznie sposobów wykorzystania odpadów);

W ramach logistycznego ogniwa „Zaopatrzenie” (Rozwiązuje się problem wyboru dostawcy).

3.1 Określenie optymalnej miesięcznej partii produkcyjnej

Całkowite koszty całkowite dla całego łańcucha dostaw określa wzór:

Ztot \u003d Zsnab + Zpr + Zsbyt (14)

Wykorzystując wyniki obliczeń dla całego łańcucha dostaw, konieczne jest zbudowanie wykresów zależności kosztów na jednostkę produkcji od ogniw – „Dostawa” (zakupy), „Produkcja” i „Sprzedaż” od ilości produktów.

Wyniki obliczeń podsumowano w tabeli 14.

Tabela 10 - Całkowite koszty w łańcuchu „Dostawa – produkcja – marketing”.

Miesiąc	Koszty dostaw			Koszty produkcji		Koszty sprzedaży		Całkowite koszty, pocierać.	Koszty na jednostkę produkcji, rub./szt.
	pełny, pocierać.		za sztukę, rub./szt.	pełny, pocierać.	za sztukę, rub./szt.	pełny, pocierać.	za sztukę, rub./szt.
1	2		3	4	5	6	7	8	9
Algorytm obliczeniowy	Tabela 4			Tabela 5		Tabela 9		∑pozycja 2,4,6	∑p.3,5,7
Styczeń	25636,00	18,31		1608000	1148,57	142195,75	101,57	1633778,20	1268,45
Luty	28012,00	17,51		1675000	1046,88	162037,34	101,27	1865049,34	1165,66
Marsz	26824,00	17,88		1641500	1094,33	151566,88	101,04	1819890,88	1213,25
Kwiecień	23259,00	19,38		1541000	1284,17	123453,50	102,88	1687712,50	1406,43
Móc	25636,00	18,31		1608000	1148,57	142195,75	101,57	1775831,75	1268,45
Czerwiec	22071,00	20,06		1507500	1370,45	114082,38	103,71	1643653,38	1494,22
Lipiec	20883,00	20,88		1474000	1474,00	104711,25	104,71	1599594,25	1599,59
Sierpień	25636,00	18,31		1608000	1148,57	142195,75	101,57	1775831,75	1268,45
Wrzesień	30389,00	16,88		1742000	967,78	183475,00	101,93	1955864,00	1086,59
Październik	28012,00	17,51		1675000	1046,88	162037,34	101,27	1865049,34	1165,66
Listopad	24603,00	27,34		1440500	1600,56	95340,13	105,93	1560443,13	1733,83
Grudzień	22129,00	15,81		1608000	1148,57	142195,75	101,57	1772324,75	1265,95
Całkowity	228,18		14479,33	1229,02	20955023,26	1285,58
Średnia:	19,02		1206,61	102,42

Zgodnie z wynikami obliczeń w kolumnie 9 określamy minimalne koszty logistyczne w łańcuchu na jednostkę produkcji oraz miesiąc, w którym koszty są minimalne. Podkreślmy ten wiersz w tabeli - jest wrzesień. Wykorzystamy te dane do dalszych obliczeń.

Następnie rozwiązujemy problem określenia minimalnego kosztu na jednostkę produkcji metodą graficzną. Na podstawie danych zawartych w tabeli 10 konstruujemy wykres liniowy (rys. 17) charakteryzujący wpływ kosztów w poszczególnych ogniwach na koszty całkowite procesu produkcyjnego.

Rysunek 17 - Wykres zależności na jednostkę produkcji od linków „Podaż”, „Produkcja”, „Sprzedaż” od wielkości produkcji.

Na podstawie rysunku 17 można określić punkt A, w naszym przypadku całkowite koszty są minimalne we wrześniu przy wielkości produkcji 1800 sztuk. Oznacza to, że w tym miesiącu osiągnięta zostaje optymalna miesięczna partia produkcji (Vopt.).

Za rok optymalna wydajność wyniesie:

Średnia rzeczywista wielkość produkcji (Vfact) jest określana jako średnia arytmetyczna z miesięcznych wartości wielkości produkcji – tabela 1 (s. 3).

Aby określić koszty dla Vfakt korzystamy z już obliczonych średnich kosztów (tabela 10).

Aby określić koszty dla Vopt posługujemy się gotowymi wartościami z Tabeli 10 dla miesiąca, w którym powstaje optymalna ilość produktów (w przykładzie jest to wrzesień, kiedy produkowanych jest 1800 sztuk)

Tabela 11 - Struktura rzeczywistych i optymalnych kosztów produkcji, pocierać.

Wydatki		Wartość, pocierać.
		Vfakt. =16300 szt.	Wopt. =21600 szt.
Surowy materiał	za sztukę	187	187
	do wypuszczenia	3048100	4039200
2		za sztukę	759	759
		do wypuszczenia	12371700	16394400
3	Koszty dostaw	za sztukę	19,02	16,88
		do wypuszczenia	310026	364608
4	Koszty produkcji	za sztukę	1206,61	967,78
		do wypuszczenia	19667743	20904048
5	Koszty sprzedaży	za sztukę	102,42	101,93
		do wypuszczenia	1669446	2201688
6	Pełny koszt	za sztukę	2274,05	2032,59
		do wypuszczenia	37067015	43903944
7	A) cena hurtowa;	za sztukę	3179	3179
	Przychód	do wypuszczenia	51817700	68666400
8	Zysk	za sztukę	904,95	1146,41
		do wypuszczenia	14750685	24762456
9	Rentowność	40	56

W tej tabeli obliczyliśmy główne wskaźniki (całkowity koszt, przychód, zysk) zarówno dla rzeczywistych, jak i optymalnych wielkości produkcji. Dla optymalnej wielkości produkcji otrzymaliśmy najwyższy procent rentowności - 56%, czyli prawie 2 razy wyższy niż przy rzeczywistej wielkości produkcji.

Wyniki uzyskane za pomocą wykresów odzwierciedlamy (Rysunek 18-20).

Rysunek 18 - Struktura całkowitego kosztu z rzeczywistą wielkością produkcji.

Rysunek 19 - Struktura pełnego kosztu produkcji przy optymalnej wielkości produkcji

Rysunek 20 – Porównanie kluczowych wskaźników dla rzeczywistych i optymalnych wielkości produkcji

Na ryc. 18 i 19 pokazaliśmy pełny koszt produkcji przy rzeczywistych i optymalnych wielkościach wyjściowych. Przy wytwarzaniu wyrobów w ilości 16.300 sztuk rocznie (wartość rzeczywista) główny udział w koszcie mają koszty wytworzenia (53%) oraz koszt zakupionych produktów i półfabrykatów (33%). Podobny obraz obserwujemy przy wzroście wielkości produkcji (do 21 600 sztuk). Jednocześnie jednak wzrasta udział kosztów marketingu, kosztu zakupionych produktów i surowców, materiałów, ze względu na niższe koszty produkcji. Naszym zdaniem wynika to z faktu, że koszty produkcji są bardziej stałe, czyli wraz ze wzrostem ilości wytwarzanych produktów spadają koszty jednostkowe. Jednocześnie koszty zakupu surowców, materiałów i półproduktów są wprost proporcjonalne do wielkości produkcji, a zatem rosną wraz z optymalizacją produkcji. Prowadzi to do tego, że całkowity koszt przy optymalnej objętości wyjściowej znacznie wzrasta dla całej objętości i maleje na jednostkę produkcji.

Na rysunku 20 porównaliśmy wyniki finansowe przedsiębiorstwa z rzeczywistymi i optymalnymi wielkościami produkcji (rocznie). Jednocześnie stwierdzono, że przy optymalnym wolumenie całkowity koszt jest wyższy, ale ze względu na to, że przychody firmy uzyskiwane ze sprzedaży produktów są znacznie większe, zysk z działalności finansowej i gospodarczej (jako różnica między kosztami a przychodami) jest około dwa razy większa. Tym samym znacznie bardziej opłacalne dla firmy jest zwiększenie produkcji z 16.300 sztuk rocznie (wartość rzeczywista) do 21.600 (optymalna) w celu maksymalizacji przychodów firmy.

W tej sekcji obliczyliśmy koszty całkowite w łańcuchu dostaw-produkcja-sprzedaż, uzyskaliśmy średnią wartość kosztów na jednostkę produkcji oraz ustaliliśmy optymalny wolumen produkcji – 1800 sztuk. miesiąc, a zatem 21600 szt. W roku. Obliczono również koszty, koszt całkowity, cenę hurtową, przychody, zysk i rentowność zarówno dla rzeczywistego (16300 szt.), jak i optymalnego (21600 szt.) wolumenu produkcji.

W wyniku obliczeń uzyskano, że we wrześniu łączne koszty są maksymalne, a jednostkowe minimalne. (Koszt produkcji jest bardziej stały, gdy produkowana ilość wzrasta, koszt jednostkowy maleje.)

W wyniku porównania wskaźników z rzeczywistymi i optymalnymi wielkościami produkcji stwierdzono, że bardziej opłacalne dla przedsiębiorstwa jest przejście na roczną produkcję 21 600 sztuk. (optymalna wydajność).

3.2 Szacowanie możliwego wzrostu wielkości produkcji

W tej części należy określić, biorąc pod uwagę system logistyczny „Zaopatrzenie-produkcja-sprzedaż”, który rozwinął się w przedsiębiorstwie, możliwość zwiększenia wielkości produkcji ponad wartość optymalną. Jak wpłynie to na marże zysku i rentowność?

Dodatkowe informacje wymagane do obliczeń:

Analiza możliwości produkcyjnych wykazała, że ​​w przypadku zorganizowania drugiej zmiany przedsiębiorstwo może wyprodukować średnio do 3 000 lodówek miesięcznie, czyli 36 000 sztuk rocznie.

Wszelkie obliczenia muszą być przeprowadzone z uwzględnieniem prognozy pojawiającego się popytu na rynkach przedsiębiorstwa (rynki A, B, C), z uwzględnieniem scenariusza pesymistycznego i optymistycznego. Prognozowane zapotrzebowanie na wytwarzane produkty i koszty w ogniwach „Dostawa-produkcja-sprzedaż” o wielkości produkcji 3000 szt./miesiąc. przedstawione w oryginalnych danych.

Zmiany w strukturze kosztów produkcji przy optymalnej rocznej produkcji i rocznych wolumenach przekraczających optymalną produkcję uwzględnimy w tabeli 12.

W obliczeniach przyjęto następujące wartości: pesymistyczny wolumen produkcji 11200+5600+10600=27400 szt./rok (w zależności od zapotrzebowania), odpowiednio miesięcznie 2283 szt. Optymistyczny - 14900 + 7900 + 14600 = 3740 sztuk, ale ponieważ możliwości firmy zapewniają produkcję tylko mniejszej ilości, przyjmiemy optymistyczny wolumen równy 36000 sztuk (lub 3000 sztuk miesięcznie).

Tabela 12 - Zmiany w strukturze kosztów produkcji przy wzroście wielkości produkcji.

Wydatki		Wartość, pocierać.
		W Vopt.	W Vp	W Vo
			pesymistyczna opcja	optymistyczna opcja
		21600	27400	36000
1	2		4	5	6
1	Surowy materiał	za sztukę	187	187	187
		do wypuszczenia	4410000	5123800	6732000
2	Zakupione produkty i półprodukty	za sztukę	759	759	759
		do wypuszczenia	16581600	20796600	27324000
3	Koszty dostaw	za sztukę	16,88	19,02	18,3992
		do wypuszczenia	1695708	521148	662371,2
4	Koszty produkcji	za sztukę	967,78	1206,61	909,7132
		do wypuszczenia	20737080	33061114	32749675,2
5	Koszty sprzedaży	za sztukę	101,93	102,42	108,0458
		do wypuszczenia	2436084	2806308	3889648,8
6	Pełny koszt	za sztukę	2032,59	2274,05	1982,1582
		do wypuszczenia	43903944	62308970	71357695,2
7	A) cena hurtowa;	za sztukę	3179	3179	3179
	Przychód z całego tomu	do wypuszczenia	68666400	87104600	114444000
8	Zysk	za sztukę	1146,41	904,95	1196,8418
		do wypuszczenia	24762456	24795630	43086304,8
9	Rentowność	59	40	60

Rysunek 21 – Porównanie głównych wskaźników dla optymalnych i przewidywanych wielkości produkcji.

W tej tabeli obliczyliśmy całkowity koszt jednostkowy i dla całej produkcji, obliczyliśmy przychody ze sprzedaży, zysk i rentowność produkcji przy optymalnym wolumenie produkcji i porównaliśmy je z uzyskanymi z przewidywanymi wartościami popytu (pesymistycznie i optymistycznie) .

Rozważając główne koszty produkcji pesymistycznej i optymistycznej, można zauważyć, że koszty produkcji maleją wraz z produkcją optymistyczną w porównaniu z wariantem pesymistycznym. Wynika to ze wzrostu wolumenu produkcji.

Rysunek 21 pokazuje, że maksymalny przychód i zysk ze sprzedaży produktów osiągany jest przy optymistycznej wydajności. Jednocześnie minimalny koszt produkcji wszystkich produktów osiągany jest przy optymalnej wielkości produkcji.

Organizując drugą zmianę, przedsiębiorstwo znacznie zwiększa wielkość produkcji (z 21 600 szt. do 36 000 szt.), co z jednej strony prowadzi do wzrostu kosztów, kosztów produkcji, a z drugiej do wzrostu w zyskach. Zgodnie z zapotrzebowaniem wymagane jest 27400 sztuk. produkcji rocznie, czyli więcej niż optymalna produkcja, a mniej niż optymistyczna. Można przypuszczać, że rynek jest już nasycony.

3.3 Wybór dostawców

Wybierzemy najbardziej optymalną opcję zakupu kompresorów. W tym celu przy wcześniej ustalonej optymalnej partii produkcyjnej oszacujemy straty ekonomiczne spowodowane zakłóceniem rytmu dostaw.

Dodatkowe informacje do obliczeń w tej sekcji:

Badania wykazały, że przedsiębiorstwo ponosi straty z powodu niedoboru produkcji, co wynika głównie z nieregularności w dostawach kompresorów do lodówek Oka-8A.

Dostawcy sprężarek w rozpatrywanym roku podani są w danych źródłowych (tabela 3).

Analiza rynków kompresorów do lodówek wykazała, że ​​w przyszłym roku istnieje możliwość zawarcia kontraktów z nowymi dostawcami. Główną cechą dostawców jest to, że oferując kompresory tej samej jakości, ustalają cenę w zależności od dokładności dostawy (im dokładniejszy termin dostawy, tym wyższa cena). Dlatego do wyboru dostawcy należy podejść z punktu widzenia - co jest bardziej opłacalne, kupować droższe kompresory (co zmniejszy zyski) i skrócić przestoje lub kupić tanie kompresory od dostawców z największymi przerwami w dostawach.

Tabela 13 - Ocena ekonomiczna możliwych opcji zakupu sprężarek od różnych dostawców

Wskaźniki	Algorytm obliczeniowy	Idealna opcja	Tula-Jarosław	Niosąc nowe opcje
				Orzeł	Orel-Tula	Orzeł-Tula-Finlandia	Orzeł-Finlandia
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Planowana liczba dni roboczych w roku, dni	ID	264	264	264	264	264	264
2. Liczba dni przestoju, dni	ID (P12,P13)	0	11	24	17	11	12
3. Faktyczna liczba przepracowanych dni, dni	s.1-s.2	264	253	240	247	252,67	252
4. Planowana produkcja roczna, szt.	Patka. 1 (poz. 3:∑)	16300	16300	16300	16300	16300	16300
5. Średnia dzienna produkcja, sztuki/dzień	str.4/str.1	62	62	62	62	62	62
6. Wielkość niedoboru w dniach przestoju, szt.	str.5*str.2	0	679	1482	1050	700	741
7. Rzeczywista roczna produkcja, szt.	s.4 - s.6	16300	15621	14818	15250	15600	15559
8. Koszt kompresora zł/szt.*	ID(P13)	372	372	B 435	B 409	G 477.3	527,5
9.Cena kosztowa lodówki, rub./szt.**	Tabela 11-poz. 6	2032,59	2274,05	2334,05	2304,05	2380,23	2433,315
10. Koszt produkcji, rub.	str.9*str.7	33131217	35522556	34586377	35137635,2	37132189,1	37860169
11. Wpływy za wydanie, pocierać.	ID(P6)*s.7	51817700	49658629,2	47107000	48480954,2	49593202,8	49462350
12. Zysk na emisję, pocierać.	s.11 - s.10	18686483	14136073,1	12520623	13343318,9	12461013,7	11602181
13. Zysk na jednostkę, rub/szt.	ID (P6) - poz. 9	1146,41	904,95	844,95	874,95	798,77	745,685
14. Utracony zysk, pocierać.	pozycja 13*s.6	0	614611,875	1252062,3	918366,08	558937,29	552484,8

*Dla opcji z kilkoma dostawcami obliczany jest średni arytmetyczny koszt sprężarki

** Według wstępnych danych, w przypadku zakupów w Finlandii koszty dostaw wzrastają 2,5-krotnie. W związku z tym w przypadku zakupu kompresorów w Orel-Tula-Finlandia koszty w łączu „Dostawa” wzrosną 1,5-krotnie. W przypadku zakupów w Orel-Finlandia - 1,75 razy. Przelicz koszt bazowy dla tych dwóch opcji ( sob") wg tabeli 11 (kolumna Vfakt)

W tabeli 13 obliczyliśmy różne opcje zakupu sprężarek od dostawców.

Dla jasności możesz wyświetlić uzyskane wyniki w postaci wykresu liniowego (Rysunek 22).

Rysunek 22 - Główne parametry charakteryzujące zakup kompresorów od różnych dostawców dla Dom OJSC.

W wyniku obliczeń tabelarycznych i wykresu możemy wywnioskować, że optymalnym dostawcą dla DOM OJSC jest Tula i Jarosław. Ponieważ przy tej opcji całkowity zysk przedsiębiorstwa jest maksymalny, a utracony zysk jest minimalny i wynosi 614.611 tysięcy rubli. rubli/rok, podczas gdy w innych opcjach możliwe straty są znacznie wyższe.

W tabeli obliczono również zysk na jednostkę produkcji dla innej kombinacji dostawców, która również przyjmuje najwyższą wartość przy dostarczaniu sprężarek z Tuły i Jarosławia. Pomimo tego, że straty z powodu przestojów są w tym przypadku maksymalne, to jednak wysoka cena komponentów i znaczny wzrost kosztów transportu przy dostawach od innych dostawców sprawiają, że taka dostawa jest nieopłacalna.

Aby podjąć ostateczną decyzję, obliczymy rating dostawców, w tym celu opracujemy własną skalę ratingową.

Kryteria wyboru dostawcy		Specyficzna waga kryterium	ocena wartości kryterium w 10-stopniowej skali	Iloczyn ciężaru właściwego przez oszacowanie
Niezawodność dostaw	Tula, Jarosław	0,3	7	2,1
	Orzeł		5	1,5
	Finlandia		10	3
Cena £	Tula, Jarosław	0,25	9	2,25
	Orzeł		7	1,75
	Finlandia		6	1,5
Zakres dostaw	Tula, Jarosław	0,2	6	0,9
	Orzeł		6	0,9
	Finlandia		8	1,2
Rytm	Tula, Jarosław	0,15	9	1,35
	Orzeł		9	1,35
	Finlandia		7	1,05
Zdalność dostawcy	Tula, Jarosław	0,1	8	0,8
	Orzeł		7	0,7
	Finlandia		5	0,5
Całkowity	Tula, Jarosław	1	39	7,4
	Orzeł		34	6,2
	Finlandia		36	7,25

Na podstawie wyników obliczeń z tej tabeli można zauważyć, że opcja bazowa (Tula-Jarosław) zajmuje pierwsze miejsce, co po raz kolejny potwierdza wybór tego konkretnego dostawcy.

Tym samym w tym dziale „Wybór dostawców” przeprowadziliśmy ocenę ekonomiczną przejścia firmy na dostawy kompresorów z innych źródeł, obliczyliśmy sześć możliwych opcji i doszliśmy do wniosku, że najkorzystniejsza dla Domu OJSC jest współpraca z dotychczasowymi dostawcami (z Tuły i Jarosławia). Doszliśmy do tego wniosku po ocenie i porównaniu kosztów, przychodów i możliwości zysku dla różnych opcji dostaw. Oznacza to, że nawet pomimo nieregularności dostaw i przestojów naszej firmie bardziej opłaca się kupować kompresory tej samej jakości, ale w niższej cenie i przy najniższych kosztach transportu.

3.4 Szacowanie wykorzystania odpadów

W tej sekcji określiliśmy możliwość przejścia na inną technologię w produkcji drzwi lodówek. Jednocześnie odpady są inaczej wykorzystywane w technologii podstawowej i proponowanej.

Dodatkowe informacje do obliczeń:

Do produkcji drzwi wejściowych do lodówki OKA-11 stosuje się obecnie blachy stalowe, ale drzwi mogą być również wykonane z taśmy stalowej.

W której:

 z odpadów uzyskanych przy użyciu blachy stalowej przedsiębiorstwo będzie mogło wyprodukować części „A”;

 z odpadów uzyskanych przy użyciu taśmy stalowej - do wykonania części „B”.

Wyniki obliczeń można przedstawić w formie tabeli.

Tabela 15 – Wyniki wykorzystania odpadów.

Wskaźniki	Pomiar U	Formuły	Wartość wskaźnika
			Blacha stalowa	taśma stalowa
1. Liczba części wykonanych z odpadów metalowych (na drzwi lodówki)	SZT.	ID. (P14)	11	11
Waga jednej sztuki	kg	ID. (P14)	0,25	0,3
2. Koszt jednej części	pocierać./szt.	ID. (P14)	2,5	2
3. Cena jednej sztuki	pocierać./szt.	ID. (P14)	3,2	2,4
4. Zysk na część	pocierać./szt.	poz. 3 – poz. 2	0,7	0,4
5. Zysk z całkowitej ilości części wykonanych ze złomu	pocierać.	p.4hp.1	7,7	4,4
6. Masa odpadów w złomie przy produkcji części (na 1 drzwi)	kg	ID. (P14)	0,3	0,25
7. Koszt odpadów	rub.\kg	ID. (P14)	0,32	0,32
8. Koszt odpadów sprzedawanych jako złom (za 1 wsad)	pocierać.	s.6hp.7	0,096	0,08
9. Zysk ze sprzedaży części i odpadów na złom (z metalu użytego na 1 półfabrykat drzwi)	pocierać.	s.5 + s.8	7,796	4,48
10. Roczna produkcja lodówek	tysiąc sztuk	ID. (P1)	16,3	16,3
11. Zysk ze sprzedaży części i odpadów na złom na roczną produkcję	tysiąc rubli.	p.9hp.10	24,096	20,78

Zgodnie z wynikami obliczeń można stwierdzić, że bardziej opłaca się zastosować blachę stalową do OAO DOM niż taśmę stalową średnio o 3,316 rubli. na jedną zaślepkę drzwi. Oznacza to, że w tej chwili firma korzysta z optymalnego programu wykorzystania odpadów.

Rysunek 23 - Porównanie głównych wskaźników podczas korzystania z odpadów

Z tego diagramu widać, że przy użyciu blachy stalowej przedsiębiorstwo otrzyma większy lub równy zysk niż przy użyciu taśmy stalowej, średnio o 3316 rubli. z przedmiotu obrabianego.

I tak w sekcji „Ocena wykorzystania różnych materiałów” oceniliśmy dwie opcje wykorzystania odpadów w UAB „Dom” i doszliśmy do wniosku, że obecnie stosowana opcja wykorzystania odpadów nie jest opłacalna dla przedsiębiorstwa. Najbardziej wskazane jest wykonanie przednich drzwi lodówki z taśmy stalowej. Dzięki tej opcji do produkcji drzwi wejściowych lodówki wykorzystywane są blachy stalowe, z których odpady przedsiębiorstwo może również wytwarzać części A. W tym przypadku całkowity zysk przedsiębiorstwa wynosi więcej o 3,316 rubli. od każdych drzwi lub 163 033 rubli. dla całego programu. (z aktualną wersją).

Dlatego w tym rozdziale „Optymalizacja przepływu materiałów” określiliśmy optymalną miesięczną partię produkcyjną (1800 sztuk), która przypada na wrzesień. Obliczyliśmy rzeczywisty i optymalny koszt produkcji, porównaliśmy główne wskaźniki dla rzeczywistych i optymalnych wielkości produkcji. Również w tym rozdziale dokonaliśmy oceny możliwego wzrostu produkcji (Rysunek 22), dokonaliśmy wyboru dostawcy, porównując różne opcje zarówno dla starych, jak i nowych dostawców (Rysunek 23), ustaliliśmy optymalny ekonomicznie sposób wykorzystania dochodu.

Wniosek

Podejście logistyczne polega na systematycznym rozpatrywaniu całości procesów z punktu widzenia pojedynczego łańcucha produkcji materiałów. Integracja poszczególnych ogniw tego łańcucha odbywa się na poziomie technicznym, technologicznym, ekonomicznym i metodologicznym, a minimalizację czasu i zasobów osiąga się poprzez optymalizację kompleksowego zarządzania przepływami materiałów i informacji. Za pomocą logistyki możliwe jest koordynowanie lokalnych łańcuchów poszczególnych działów ze sobą, jak również na potrzeby organizacji, a wszystkie wielofunkcyjne rozwiązania wewnętrzne są zoptymalizowane.

W Rosji przeprowadzane są reformy gospodarcze, w wyniku których powstają i rozwijają się nowe stosunki gospodarcze, finansowe, społeczne oparte na kształtowaniu gospodarki rynkowej, w której wiodącym podmiotem gospodarczym są przedsiębiorcy.

W trakcie zajęć nabyliśmy praktyczne umiejętności rozwiązywania problemów optymalizacji przepływów materiałowych w przedsiębiorstwie z wykorzystaniem podejścia logistycznego; studiował koncepcję logistyki, jej elementy składowe, nauczył się obliczania kosztów połączeń logistycznych i łańcucha jako całości oraz optymalizacji.

Wszystkie obliczenia i wykresy zostały wykonane w edytorze Excell.

Praca ta przekonała nas o znaczeniu i konieczności obliczeń przy podejmowaniu wszelkich decyzji produkcyjnych związanych z kosztami.

W pierwszym rozdziale pracy zbadaliśmy teoretyczne aspekty wykorzystania logistyki w działalności przedsiębiorstw w nowoczesnych warunkach.

W drugim rozdziale, „Określanie kosztów w łańcuchu dostaw”, obliczono łączne koszty, na które składają się koszty konserwacji, koszty transportu i zaopatrzenia oraz koszt „obezwładniającego” kapitału. Największe koszty utrzymania surowców, materiałów i zakupionych półproduktów poniesiono we wrześniu (15949,00). Koszty transportu i zakupu zależą od wielkości partii dostawy, a tym samym od wielkości produkcji. Dlatego największe koszty transportu i zakupu są we wrześniu, gdzie produkcja wynosi 1800 sztuk.

Straty z „umarzania” kapitału są również maksymalne we wrześniu ze względu na największy wolumen produkcji w tym miesiącu: na surowce - 12 623 rubli, a na zakupione produkty i materiały - 25 616 rubli. Minimalne straty z „umarzania” kapitału występują w listopadzie, ponieważ produkcja lodówek jest minimalna: za surowce - 6311 rubli, a za zakupione produkty i półprodukty - 12808 rubli. W podsumowaniu drugiego rozdziału obliczono łączny koszt dostarczenia wszystkich produktów. Maksimum we wrześniu to 103247 rubli, minimum w listopadzie to 55748 rubli. Obliczono również koszty dostaw na jednostkę produkcji. Stanowią przeciwieństwo kosztów całkowitych.

W trzecim rozdziale „Optymalizacja przepływu materiałów” określono optymalną miesięczną wydajność, która przypada na wrzesień i wynosi 1800 lodówek. Koszt produkcji obliczono dla rzeczywistej produkcji i optymalnej produkcji lodówek: przy rzeczywistej produkcji - 2283,56 rubli, a przy optymalnej - 2288,315 rubli. Następnie dokonano porównania głównych wskaźników (całkowity koszt, przychód dla całej wielkości produkcji i zysku) z rzeczywistą i optymalną produkcją, w wyniku czego okazało się, że wartości wszystkich głównych wskaźników przy optymalnej wydajności są znacznie wyższe niż przy rzeczywistym. Również w tym rozdziale dokonano oceny możliwego wzrostu wielkości produkcji i porównania głównych wskaźników dla różnych wielkości produkcji, podczas których ustalono, że wszystkie główne wskaźniki są maksymalne przy optymistycznej wielkości produkcji. Dostawca został następnie wybrany przez porównanie różnych opcji. Jednocześnie okazało się, że najkorzystniejsza dla OAO Dom jest współpraca z dostawcami z Orelu i Finlandii. Podsumowując, określono ekonomicznie optymalny sposób wykorzystania odpadów: produkcja drzwi lodówek z blachy stalowej, gdyż jest to średnio 3316 rubli bardziej opłacalne niż przy potencjalnej produkcji drzwi z taśm stalowych.

Przy wykonywaniu prac kursowych korzystano z literatury edukacyjnej, materiałów z czasopism specjalistycznych „Logistyka” i „Loginfo”, odpowiednich stron internetowych oraz wytycznych do wykonania pracy kursowej.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Sidorow I.I. Logistyczna koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym: Podręcznik. - Petersburg: SPbGIEA, 1999. - 180s.

2. Logistyka: Podręcznik. / Wyd. licencjat Anikina. - M.: INFRA-M, 2003. - 368s. (2002.-220s.)

3. Logistyka: zarządzanie w systemach transportu ładunków i logistyki. / Wyd. Myrotina. - M .: Prawnik, 2002.-414s.

4. Waters D. Logistics: Zarządzanie łańcuchem dostaw: tłumaczenie z języka angielskiego.-M.: UNITY-DANA, 2003.-503s.

5. Smekhov A.A. Podstawy logistyki transportu. -M.: "Transport", 1995.-197 s.

6. Wytyczne do projektowania zajęć dla przedmiotu „Logistyka” dla studentów specjalności 0805.65 „Ekonomia i zarządzanie w przedsiębiorstwie”

7. Czasopismo „problemy współczesnej ekonomii”, http://m-economy.ru