Principi di controllo sull'esecuzione di una decisione di gestione. Attuazione e controllo sull'esecuzione delle decisioni di gestione. lavoro insufficiente sull'organizzazione del controllo interno

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Controllo sull'attuazione delle decisioni di gestione

introduzione

Il processo decisionale è una parte importante di qualsiasi attività manageriale. L'efficacia della gestione è in gran parte dovuta alla qualità di tali decisioni. Un efficace processo decisionale è necessario per lo svolgimento delle funzioni manageriali.

Il controllo è una delle funzioni della gestione. Il contenuto del controllo è la determinazione dei valori effettivi e il loro confronto con i valori specificati. Quando vengono rilevate discrepanze tra i valori effettivi e quelli impostati, viene eseguita un'analisi delle loro cause. Sulla base dei risultati dell'analisi, è necessario adottare misure per correggere la situazione attuale, ritenersi responsabili e identificare insegnamenti per le decisioni future e la loro attuazione.

Il controllo è il processo per garantire che un'organizzazione raggiunga i suoi obiettivi.

Il processo di controllo è necessario nell'organizzazione, perché:

Minacce e aspettative ambiente sono indefiniti e variano notevolmente a seconda della situazione.

Il controllo normativo è necessario per prevenire le situazioni di crisi al fine di identificare il problema in tempo e correggere le attività dell'organizzazione prima che entrino in crisi.

È necessario confrontare regolarmente i risultati raggiunti con quelli pianificati per supportare tutto ciò che ha successo nelle attività dell'organizzazione.

È necessario garantire l'ampiezza del controllo, ovvero ogni manager al suo livello dovrebbe parteciparvi.

Il controllo è duplice. Da un lato, è il processo di definizione degli standard, misurando i risultati effettivi raggiunti e le loro deviazioni dagli standard stabiliti. Dall'altro, è il processo di monitoraggio dei progressi e di valutazione dei risultati ottenuti nel processo di attuazione delle decisioni gestionali adottate.

Il motivo principale della necessità di controllo nelle attività di gestione è un certo grado di incertezza in qualsiasi decisione di gestione. Una decisione manageriale viene presa in un momento molto specifico, che corrisponde a specifiche informazioni, condizioni esterne e interne. La soluzione viene implementata in un arco di tempo più o meno lungo, durante il quale Informazioni aggiuntive, tutte le condizioni per l'attuazione della decisione adottata subiscono modifica.

L'oggetto del controllo può essere non solo il lavoro svolto presso un'impresa, organizzazione o istituzione, ma anche il lavoro di un manager e i suoi risultati. Le informazioni ottenute durante il controllo determinano sia le attuali misure di gestione che ulteriori attività per la pianificazione e l'attuazione dei progetti. Inoltre, la presenza del controllo come funzione di gestione determina preventivamente il raggiungimento, in un modo o nell'altro, di tutti gli obiettivi dell'attività. Indipendentemente dal fatto che i setpoint siano stabiliti dalla pianificazione o dall'improvvisazione, la perdita di controllo impedisce che si verifichino i risultati desiderati dall'attuazione della decisione di gestione, in modo che gli errori possano essere appresi dai responsabili e i processi futuri possano essere organizzati meglio.

Allo stesso tempo, va tenuto presente che il controllo non è fine a se stesso, ma un processo economico la cui ammissibilità, redditività e opportuna organizzazione vanno valutate secondo obiettivi e vincoli imprenditoriali.

L'oggetto di studio nel lavoro del corso è il processo di attuazione delle decisioni di gestione. L'oggetto è il controllo sull'attuazione delle decisioni manageriali.

Lo scopo del corso è quello di analizzare il processo di monitoraggio dell'attuazione delle decisioni manageriali.

Obbiettivo tesina definisce i compiti principali:

1. Determinazione dell'essenza, del significato e delle funzioni del controllo nella gestione.

2. Esame della classificazione del controllo sull'attuazione delle decisioni gestionali.

3. Analisi del processo di monitoraggio dell'attuazione delle decisioni di gestione.

Il documento prenderà in considerazione concetti come le decisioni di gestione, il controllo sull'attuazione delle decisioni di gestione. Viene presentata una classificazione dei tipi di controllo sull'attuazione delle decisioni manageriali, i metodi di controllo.

1. Decisioni di gestione

controllare la decisione manageriale

1.1 Decisioni di gestione: concetto ed essenza

L'attività di qualsiasi leader è associata allo svolgimento di funzioni manageriali, inclusa la pianificazione, l'organizzazione, il coordinamento e il controllo di eventuali processi. Questa attività viene svolta sotto forma di un ordine, una conversazione d'affari, un'istruzione, ecc. Si sente spesso dire che il direttore ha preso una decisione, il capo del negozio ha firmato l'ordine, l'assemblea degli azionisti ha approvato il piano di sviluppo dell'azienda, la Duma di Stato della Federazione Russa ha sviluppato e adottato una legge, ecc. In una forma generalizzata, questa attività è associata alle decisioni. Gli specialisti sviluppano soluzioni e coloro che valutano queste soluzioni sono chiamati esperti. Un ruolo importante nello sviluppo e nell'implementazione dei singoli aspetti delle soluzioni è svolto da consulenti che sono invitati a tempo indeterminato o temporaneo nell'organizzazione da società di consulenza o società leader. Le persone dotate del diritto di prendere decisioni o di attuarle sono chiamate soggetti della decisione. Può essere individui(singoli cittadini) o rappresentanti persone giuridiche(funzionari: direttore, capo economista, ecc.).

Una decisione è il risultato dell'attività mentale di una persona, che porta ad alcune conclusioni o azioni necessarie, ad esempio la completa inazione, lo sviluppo di un'azione o la scelta di un'azione da un insieme di alternative e la sua attuazione.

La decisione può essere mirata al raggiungimento di risultati una tantum, alla creazione di processi in corso, al mantenimento dei processi in corso o all'interruzione di qualsiasi attività. Molti fattori influenzano lo sviluppo e l'implementazione di soluzioni, tra cui qualità personali persona, relazioni nella sua famiglia, religione, ecc.

Ogni persona prende ogni giorno decisioni di natura diversa e lo fa nella maggior parte dei casi senza molta preparazione a livello di buon senso (“Volevo fare il meglio”). A casi semplici i risultati spesso soddisfano le aspettative e in quelli complessi potrebbero non raggiungere gli obiettivi della soluzione. Ciò è particolarmente vero per lo sviluppo e l'implementazione di soluzioni nelle organizzazioni, la cui formazione e sviluppo avviene in condizioni di parametri in continua evoluzione dell'ambiente esterno e interno. Ad esempio, l'introduzione di nuove norme tecniche, ambientali e di sicurezza, l'aumento della concorrenza e la crisi energetica, l'aumento dei conflitti tra amministrazione e sindacati. Tali modifiche sono in corso, pertanto è necessaria una regolamentazione operativa delle attività dell'organizzazione da parte del responsabile.

La regolamentazione si ottiene sviluppando e implementando soluzioni diverse, la cui qualità ed efficienza determinano l'efficacia dell'organizzazione. Il tipo principale di decisione è una decisione di gestione presa dai manager di linea e funzionali.

Una decisione manageriale è il risultato di un lavoro creativo collettivo, ha sempre un carattere sociale, pubblico; anche quando il leader da solo sviluppa soluzioni, l'intelligenza collettiva influenza implicitamente questo processo. Il lavoro sullo sviluppo delle decisioni di gestione dovrebbe essere altamente professionale, utilizzando gli sviluppi teorici e metodologici di scienziati nazionali e stranieri, nonché l'esperienza pratica accumulata e sistematizzata.

La definizione di cui sopra di una decisione di gestione è sufficientemente corretta per una comprensione iniziale dell'essenza e del contenuto di una decisione di gestione. Tuttavia, non tutte le decisioni sviluppate e attuate da un leader sono manageriali. Pertanto, le decisioni relative all'aspetto tecnico delle attività dell'impresa, ad esempio le decisioni volte a riassumere le sue attività oa redigere documentazione, non sono gestionali. Diamo una definizione più precisa del termine "decisione manageriale".

Una decisione manageriale è una decisione presa sistema sociale e finalizzato a:

Pianificazione strategica;

Gestione delle attività di gestione;

Gestione delle risorse umane;

Gestione delle attività produttive e di servizio;

Formazione del sistema di gestione aziendale (metodologia, struttura, processo, meccanismo);

Consulenza gestionale;

Comunicazione con l'ambiente esterno.

Un esempio di decisione di gestione nel campo della pianificazione strategica è la Costituzione del paese.

Una decisione manageriale è un'azione creativa e volitiva del soggetto di gestione basata sulla conoscenza delle leggi oggettive del funzionamento del sistema controllato e sull'analisi delle informazioni sul suo funzionamento, consistente nella scelta di un obiettivo, di un programma e di metodi delle attività del team per risolvere un problema o cambiare l'obiettivo. La decisione di gestione è la base del processo di gestione. Gestire significa decidere. Il termine "decisione di gestione" viene utilizzato in due significati principali: come processo e come fenomeno. Come processo, una decisione di gestione è una ricerca, raggruppamento e analisi delle informazioni richieste, sviluppo, approvazione e attuazione di una decisione di gestione. In quanto fenomeno, una decisione di gestione è un piano d'azione, una risoluzione, un ordine orale o scritto, ecc.

Una decisione manageriale può essere rappresentata da un insieme di decisioni minori, comprese quelle gestionali, tecniche e biologiche. Ognuno di loro deve contribuire alla decisione problema comune. Pertanto, l'iniziatore di una decisione di gestione generale richiede una buona conoscenza nei campi tecnici, ed eventualmente in quelli biologici.

La cosa peggiore della gestione non è una cattiva decisione, ma la mancanza di una decisione. Si ritiene che la quantità di decisioni manageriali attuate caratterizzi l'esperienza manageriale del capo.

Ogni decisione di gestione incide sugli interessi economici, organizzativi, sociali, legali e tecnologici dell'azienda. Pertanto, i criteri per la scelta della migliore decisione gestionale dovrebbero includere quelli che riflettono questo insieme di interessi aziendali.

L'essenza economica di una decisione di gestione si manifesta nel fatto che lo sviluppo e l'attuazione di qualsiasi decisione di gestione richiede costi finanziari, materiali e di altro tipo. Pertanto, ogni decisione di gestione ha un valore reale. L'attuazione di una decisione di gestione efficace dovrebbe portare reddito diretto o indiretto all'azienda, e una decisione errata o una decisione incompresa dai subordinati porta a perdite e talvolta alla cessazione delle attività dell'azienda. Quindi, se il manager decide di licenziare un dipendente negligente, quest'ultimo può soffrire molto e se non si licenzia o si prendono altre misure di influenza, l'intera organizzazione potrebbe risentirne.

L'essenza organizzativa della decisione di gestione è che il personale dell'azienda è coinvolto in questo lavoro. Per un lavoro efficace, è necessario formare una squadra praticabile, sviluppare istruzioni e regolamenti, conferire potere ai dipendenti, diritti, doveri e responsabilità, stabilire un sistema di controllo, allocare le risorse necessarie, comprese le informazioni, fornire ai dipendenti equipaggiamento necessario e tecnologia, coordinano costantemente il loro lavoro. Questa è una parte molto essenziale dell'intera decisione di gestione.

L'essenza sociale di una decisione manageriale risiede nel meccanismo di gestione del personale, che include leve di influenza su una persona per coordinare le sue attività in un team. Queste leve includono bisogni e interessi umani, motivazioni e incentivi, atteggiamenti e valori, paure e ansie. L'essenza sociale di una decisione manageriale si manifesta, prima di tutto, nell'obiettivo di una decisione manageriale. Gli obiettivi della decisione di gestione dovrebbero essere incentrati principalmente sulla creazione di un ambiente umano confortevole, sullo sviluppo globale dell'individuo. Qualche volta entità sociale decisione di gestione è sostituita da una tecnocratica, in cui l'obiettivo principale di una decisione di gestione è il raggiungimento delle caratteristiche specificate dispositivi tecnici.

1.2 Classificazioni delle decisioni di gestione

La classificazione delle decisioni manageriali è necessaria per determinare approcci generali e specifici al loro sviluppo, attuazione e valutazione, che consenta di migliorarne la qualità, l'efficienza e la continuità. Le soluzioni possono essere classificate in base a varie caratteristiche di classificazione. Le principali questioni che emergono nel processo decisionale (l'origine del problema, chi, come, cosa, a quali condizioni, per chi viene presa la decisione, la forma di presentazione e trasmissione della decisione, le sue conseguenze) predeterminano il principali caratteristiche di classificazione delle decisioni manageriali.

Esistono molte classificazioni di decisioni manageriali ed è necessario scegliere quella che si adatta a questo particolare problema manageriale.

1. Per durata dell'azione:

operativo;

Tattico;

Strategico.

2. Per il numero di alternative:

Decisione binaria (ci sono due alternative di azione: "sì" o "no");

Poche alternative (viene considerato un piccolo insieme di alternative);

Multi-alternativa (c'è un numero molto grande, ma limitato di alternative);

Continuo (la scelta è fatta da un numero infinito di stati di variabili controllate in continuo cambiamento).

3. Dal decisore:

su misura;

Gruppo.

4. Per ambito (tecnico, economico, sociale, politico, ecc.).

5. In base al grado di incertezza (completezza delle informazioni):

Decisioni in condizioni di certezza;

Decisioni a rischio (certezza probabilistica);

Decisioni in incertezza.

6. In base al grado di complessità della preparazione di una decisione di gestione:

Standard o programmabile;

Non standard o non programmabile.

7. Secondo il grado di unicità:

Innovativo (innovativo, creativo, originale) - questo è quando è necessaria un'azione, ma non ci sono alternative accettabili e devono essere sviluppate per la prima volta;

Routine.

8. Per approccio al processo decisionale:

intuitivo;

basato sul giudizio;

basato sulla razionalità.

9. Secondo la forma della riflessione (piano, programma, ordine, istruzione).

10. Secondo il tipo di personalità del decisore:

Quelli rischiosi si differenziano da quelli impulsivi in quanto i loro autori non hanno bisogno di una giustificazione completa delle loro ipotesi e, se hanno fiducia in se stessi, potrebbero non temere alcun pericolo;

Inerte: diventa il risultato di un'attenta ricerca. In essi, a differenza di quelli impulsivi, le azioni di controllo e di chiarimento prevalgono sulla generazione delle idee, quindi è difficile rilevare originalità, genialità e innovazione in tali decisioni;

Cautious - caratterizzato dall'accuratezza della valutazione da parte del gestore di tutte le opzioni, un approccio supercritico al business. Sono ancor meno di quelli inerti, si distinguono per novità e originalità;

Equilibrato - accettare manager attenti e critici nei confronti delle loro azioni, avanzare ipotesi e la loro verifica.

11. In base al grado di raggiungimento degli obiettivi:

Consentito (accettabile) - una soluzione che soddisfi le restrizioni: risorsa, legale, morale ed etica;

Ottimale (migliore) - se la soluzione fornisce un estremo (massimo o minimo) del criterio selezionato per una determinata situazione;

Efficace - è caratterizzato dal grado di raggiungimento degli obiettivi ai costi del loro raggiungimento.

La soluzione è tanto più efficace quanto maggiore è il grado di raggiungimento degli obiettivi e minore è il costo della loro attuazione.

Fatkhutdinov RA propone di classificare le decisioni di gestione secondo i seguenti criteri:

Palcoscenico ciclo vitale merci (marketing, ricerca e sviluppo);

Sottosistema del sistema di gestione (target, funzionale);

Ambito (tecnico, economico, politico);

Scopo (commerciale, non commerciale);

Grado di gestione (alto, medio, basso);

Scala (complessa, privata);

Organizzazione della produzione (personale e collettiva, individuale e di gruppo);

Durata dell'azione (strategica, tattica, operativa);

Oggetto di influenza (esterno e interno);

Metodi di formalizzazione (testuale, grafico, matematico);

Ripetibilità (una tantum e ricorrente);

Forme di riflessione (piano, programma, ordine, indicazione);

Complessità (standard e non standard);

Modalità di trasmissione (verbale, scritta, elettronica).

1.3 Il processo di sviluppo e di presa di decisioni di gestione.

Il processo decisionale è generalmente indicato come un processo. Ciò accade, in primo luogo, perché quasi ogni decisione manageriale determina un numero significativo di decisioni successive. D'altra parte, l'intervento della vita reale porta al fatto che di solito viene pianificata una soluzione e se ne attua una completamente diversa. E, infine, è consuetudine parlare di processo decisionale come processo, per la sua durata, complessità e presenza di più fasi indipendenti.

Nell'ambito di un modello razionale si possono distinguere le seguenti fasi:

Diagnosi del problema;

Formulazione di vincoli e criteri di decisione;

Definizione di alternative;

Valutazione delle alternative;

Scelta di un'alternativa;

Attuazione e controllo dell'attuazione delle decisioni.

1. Diagnosi del problema.

MA). Un problema è una situazione in cui gli obiettivi precedentemente fissati non vengono raggiunti. Quelli. durante il monitoraggio dei risultati raggiunti, risulta che sono molto peggiori del previsto, rispettivamente, è necessario adottare determinate misure per correggere la situazione. Un modo così naturale di controllo è chiamato controllo della mancata corrispondenza. La gestione del mismatch è efficace solo con uno sviluppo del processo puramente quantitativo e ben prevedibile in anticipo;

B). Un problema è il verificarsi di una potenziale opportunità inutilizzata. Tale controllo è chiamato controllo proattivo ed è inteso per casi di sviluppo qualitativo del sistema, ad esempio la comparsa di nuovi elementi, le loro proprietà, connessioni, ecc. Naturalmente, come sempre accade quando compaiono momenti creativi nel processo, questo approccio non è solo più difficile, ma anche molto più costoso.

Quanto detto, in primo luogo, significa che all'inizio del processo di sviluppo e di decisione, sulla base delle caratteristiche dell'oggetto in esame e del suo ambiente, è necessario prendere una decisione su ciò che in questo caso si intende come un problema. Inoltre, queste definizioni del concetto di "problema" mostrano che si basano sulla formulazione di obiettivi, che possono essere definiti lo stadio zero del processo di sviluppo e decisione.

Definizione, la localizzazione del problema è solitamente molto complessa. Quando si analizzano quasi tutti gli oggetti economici, appare un vero groviglio di essi. È necessario trovare il problema alla radice che ha portato a tutte le altre conseguenze. Di conseguenza, le principali misure per superare i fenomeni negativi saranno mirati proprio al suo superamento.

A causa della sua complessità, la diagnosi di un problema è un processo costituito da una serie di passaggi:

Consapevolezza e identificazione di sintomi di difficoltà o opportunità esistenti inutilizzate (ad esempio bassi profitti, alti costi, conflitti, ecc.);

Identificazione del problema in modo generale, ad es. le cause del problema;

Raccolta e analisi di informazioni interne ed esterne, coinvolgimento di consulenti.

Un requisito importante è la selezione delle sole informazioni rilevanti, ad es. dati relativi solo a un particolare problema, persona, scopo o periodo di tempo. Ovviamente, minore è la quantità di informazioni, peggiore è la qualità delle decisioni, di norma. Tuttavia, la crescita delle informazioni coinvolte porta a un forte aumento del costo dell'intero processo di sviluppo e decisione.

2. Formulazione di vincoli e criteri di decisione.

Le decisioni di gestione devono essere realistiche ed efficaci. Affinché la soluzione sia realistica, è necessario anzitutto formulare i limiti esistenti. Questi possono includere le risorse interne dell'azienda (manodopera, denaro, tecnologia, ecc.), nonché restrizioni esterne (ad esempio leggi, livello di sviluppo della scienza e della tecnologia, situazione competitiva nel mercato delle vendite, ecc. ).

Per valutare la qualità della decisione, è necessario sviluppare un sistema di criteri in base ai quali sarà valutata. Tali criteri, da un lato, riflettono il sistema di obiettivi esistente e, dall'altro, alcune delle caratteristiche proprie delle decisioni.

3. Definizione delle alternative.

Formare un insieme di soluzioni alternative a un problema identificato è un processo altamente complesso e creativo. La formalizzazione parziale di questo processo può essere effettuata utilizzando varie modifiche del metodo di brainstorming.

Quando si forma un insieme di alternative, è necessario trovare un compromesso tra la completezza di questo insieme, da un lato, e la realtà e visibilità del compito, dall'altro. Naturalmente, più l'insieme di soluzioni si avvicina alla sua versione più completa, maggiore è la probabilità di trovare un ottimo globale o di avvicinarlo. Tuttavia, è impossibile formare tutte le alternative in una situazione reale, non solo a causa dei costi elevati e dei vincoli di tempo oggettivi. Pertanto, più spesso il processo di formazione delle alternative viene completato non appena vengono trovate diverse opzioni promettenti. È chiaro che quanto più complesso e costoso è il processo del loro sviluppo, tanto minore è il loro numero e, al contrario, quanto più responsabile è la decisione, tanto più sono.

I metodi per generare idee per soluzioni in ordine crescente di grado di novità possono essere suddivisi in:

Prendere in prestito con adattamento: una soluzione già pronta è in qualche modo adattata per adattarsi meglio alla situazione. Ciò che è importante è quante transizioni logiche o modifiche sono state apportate quando sono state finalizzate;

Analogie, quando si analizza una soluzione da un campo di attività completamente diverso, se ne identificano i principi di base e si costruisce una soluzione sulla base nell'area richiesta;

Soluzioni qualitativamente nuove.

4. Valutazione delle alternative.

La valutazione di ciascuna delle alternative viene effettuata sulla base di una serie di criteri selezionati. In alcuni casi, alcuni possono essere quantitativi e altri qualitativi.

5. Scelta di un'alternativa.

Per decisioni ben strutturate, i metodi per selezionare le alternative sono contenuti nella Ricerca Operativa. Uno dei problemi più comuni che sorgono quando si scelgono tali decisioni di gestione è la moltitudine di requisiti posti su di esse.

I modi principali sono:

Convoluzione di criteri, ad es. costruzione sulla base di più obiettivi di un unico, fittizio, ad esempio, con l'ausilio di eventuali operazioni aritmetiche;

Determinazione di quelle opzioni in cui il miglioramento di una delle caratteristiche è impossibile senza peggiorare le altre.

La scelta finale tra le alternative è fortemente influenzata da una serie di fattori quantitativamente difficili da formalizzare, quali:

Il numero di opzioni disponibili e la qualità del loro sviluppo;

Durata dell'uso della soluzione imminente e sua regolarità;

Composizione e importanza delle relative decisioni;

L'ammissibilità di attivare la soluzione, ad esempio, a causa della sua impopolarità.

Tutti i precedenti criteri di selezione, sia formalizzati che non formalizzati, procedevano dall'interesse dell'oggetto di controllo. Non bisogna però dimenticare che il manager stesso ha anche i suoi interessi. Pertanto, a volte il fattore decisivo nella scelta di un'alternativa è il grado di soddisfazione morale e materiale del manager associato a questa decisione.

6. Attuazione e controllo sull'attuazione delle decisioni.

Condizione importante è il riconoscimento da parte della squadra. Per fare questo è necessario convincere e coinvolgere le persone nel processo decisionale. La pratica mostra che se il team in una certa misura ha partecipato alla preparazione dell'opzione, la considera "propria", la resistenza al corso della sua attuazione è significativamente ridotta.

2. Controllo sull'attuazione delle decisioni di gestione

2.1 Il concetto di controllo, il processo e le funzioni di controllo sull'attuazione delle decisioni di gestione

Il controllo è una funzione di gestione che stabilisce il grado di conformità delle decisioni assunte con lo stato attuale del sistema, individuando gli scostamenti e le loro cause. La necessità di controllo è ovvia, la pratica dimostra che anche soluzioni ben sviluppate non vengono implementate a causa della mancanza di un sistema di controllo ben funzionante.

Esercitare il controllo significa, da un lato, fissare degli standard, misurare i risultati effettivamente raggiunti e le loro deviazioni dagli standard stabiliti; dall'altro, monitorare l'attuazione delle decisioni gestionali adottate e valutare i risultati conseguiti nel corso della loro attuazione. Sono i risultati del controllo che diventano la base per i leader dell'organizzazione per correggere le decisioni prese in precedenza, se le deviazioni nel corso dell'attuazione delle decisioni prese in precedenza sono significative. Il controllo sull'esecuzione delle decisioni di gestione è dovuto a molte ragioni.

Incertezza. Il motivo principale della necessità di controllo è l'incertezza, che, essendo un elemento integrante del futuro, è inerente a qualsiasi decisione gestionale, la cui attuazione è prevista in futuro. Ci sono le seguenti incertezze:

- l'intervallo di tempo tra l'adozione e l'attuazione di una decisione - tra lo sviluppo previsto della situazione quando si prende una decisione manageriale e lo sviluppo effettivo della situazione decisionale, è sempre inevitabile un certo divario, alcune deviazioni, poiché la decisione viene presa sulla base dell'una o dell'altra visione della situazione, dell'uno o dell'altro modello della situazione, che è sempre incompleto;

- personale dell'organizzazione. Gli esecutori delle decisioni prese sono le persone, non le macchine. Sono possibili deviazioni nel corso dell'attuazione delle decisioni prese, e per questo motivo, ad esempio, l'interazione del lavoro tra i vari reparti all'interno dell'organizzazione potrebbe essere inefficace, il compito potrebbe non essere compreso correttamente, infine, l'esecutore potrebbe cadere malato, può essere attirato da un concorrente, ecc. Il successo del modello e l'efficacia con cui viene presa la decisione manageriale dipende dalla professionalità del manager che prende la decisione. Pertanto, nell'esercizio del controllo, vengono valutati e misurati sia i progressi nell'attuazione delle decisioni prese dall'organizzazione sia la conformità delle decisioni prese in precedenza con l'evoluzione realizzata della situazione decisionale.

Prevenzione delle crisi

La mancanza di un sistema di controllo affidabile e, di conseguenza, di un feedback efficace può portare l'organizzazione a una situazione di crisi. La mancanza di un feedback efficace ha causato il collasso di molte organizzazioni grandi e piccole. Se la decisione presa in precedenza si è rivelata insufficientemente efficace o erronea, allora si tratta di un sistema di controllo ben funzionante che può consentire di stabilirlo in modo tempestivo e apportare modifiche alle azioni dell'organizzazione. Un sistema di controllo ben funzionante rileva i problemi in modo tempestivo. Ciò vale anche per le soluzioni che contengono un elemento di rischio.

Mantenere il successo. Il sistema di controllo consente di identificare quegli aspetti positivi e punti di forza che sono stati determinati durante lo svolgimento delle sue attività. Confrontando i risultati effettivi raggiunti con i risultati pianificati, la direzione dell'organizzazione è in grado di determinare dove l'organizzazione ha avuto successo e dove ha fallito. In altre parole, uno degli aspetti importanti del controllo è determinare quali aree delle attività dell'organizzazione hanno contribuito in modo più efficace al raggiungimento dei suoi obiettivi generali. Identificando i successi e gli insuccessi dell'organizzazione e le loro cause, il manager può adattare rapidamente l'organizzazione alle richieste dinamiche. ambiente esterno e quindi garantire il massimo.

Il processo di monitoraggio dell'attuazione delle decisioni di gestione

Ci sono tre fasi distinte nella procedura di controllo:

Definizione di valori e criteri target;

Confronto con loro di risultati reali;

Adottare le necessarie azioni correttive.

In ogni fase, viene implementata una serie di varie misure. Consideriamo più in dettaglio le attività svolte in ciascuna delle fasi.

Determinazione dei valori pianificati. La prima fase dimostra quanto siano vicine le funzioni di controllo e pianificazione. Gli obiettivi sono obiettivi specifici rispetto ai quali è possibile misurare i progressi. Questi obiettivi sono esplicitamente collegati al processo di pianificazione.

I bersagli che possono essere usati come bersagli di controllo hanno due caratteristiche molto importanti. Sono caratterizzati dalla presenza di un arco temporale in cui l'opera deve essere ultimata e di un criterio specifico rispetto al quale valutare il grado di lavoro.

Confronto tra valori pianificati ed effettivi. La seconda fase del processo di controllo consiste nel confrontare i risultati effettivi raggiunti con quelli pianificati. In questa fase, il manager deve determinare come i risultati raggiunti corrispondano alle sue aspettative e quanto siano accettabili o relativamente sicure le deviazioni rilevate dai piani. In questa fase della procedura di controllo viene fornita una valutazione che funge da base per la decisione di avviare un'azione. Le attività svolte in questa fase di controllo sono spesso la parte più visibile dell'intero sistema di controllo. Questa attività consiste nel determinare l'entità delle deviazioni, misurare i risultati, comunicare informazioni e valutarle.

Determinazione del valore delle deviazioni ammesse. Questa è una domanda di importanza capitale. Se vengono adottate tolleranze troppo grandi, la direzione può non rilevare problemi sufficientemente grandi. Ma se il valore accettato è troppo piccolo, l'organizzazione risponderà a deviazioni molto piccole, il che è molto costoso e richiede tempo. Un tale sistema di controllo può paralizzare e interrompere il lavoro dell'organizzazione e ostacolerà piuttosto che aiutare il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. In tali situazioni si ottiene un elevato grado di controllo, ma il processo di controllo diventa inefficace. Un tipico esempio di questo tipo sarebbe qualsiasi situazione in cui devi passare attraverso molte istanze burocratiche per ottenere il permesso per qualcosa. Molti programmi governativi si sono rivelati inefficaci proprio perché la maggior parte del denaro è stata spesa per l'esecuzione del programma e per garantire che sia adeguatamente supervisionato, piuttosto che per l'essenza stessa del programma.

Per essere efficace, il controllo deve essere economico. I vantaggi di un sistema di controllo dovrebbero superare i costi di gestione. I costi del sistema di controllo consistono nel tempo impiegato dai dirigenti e dagli altri dipendenti per raccogliere, trasmettere e analizzare le informazioni, nonché i costi di tutti i tipi di apparecchiature utilizzate per implementare il controllo e i costi di archiviazione, trasmissione e ricerca di informazioni relative per controllare i problemi. . A organizzazione commerciale Se il profitto derivante dall'attuazione del controllo è inferiore al suo costo, tale controllo è antieconomico e improduttivo. Un modo per aumentare efficienza economica il controllo consiste nell'utilizzare il metodo di gestione secondo il principio di esclusione. Spesso questo metodo è chiamato principio di esclusione e consiste nel fatto che il sistema di controllo dovrebbe funzionare solo se sono presenti scostamenti evidenti dai valori pianificati. Sviluppando questo principio, notiamo che quelle azioni che inizialmente hanno un carattere del tutto banale non dovrebbero nemmeno essere misurate. Il problema principale, ovviamente, è identificare le deviazioni veramente importanti. Convertirli direttamente in un equivalente monetario, sebbene abbastanza ovvio, non è sempre giustificato.

Misurare i risultati. Misurare i risultati per determinare quanto è stato possibile rispettare i piani stabiliti è l'elemento di controllo più difficile e più costoso. Per essere efficace, un sistema di misurazione deve essere adeguato al tipo di attività monitorata. Per prima cosa devi scegliere un'unità di misura e una che possa essere convertita in quelle unità in cui sono espressi i valori pianificati. Pertanto, se il valore target stabilito è il profitto, la misurazione deve essere eseguita in rubli o percentuali, a seconda della forma di espressione del valore target.

La scelta dell'unità di misura giusta è spesso la parte più semplice dell'esecuzione delle misurazioni di controllo. È altrettanto importante che anche la velocità, la frequenza e l'accuratezza delle misurazioni siano coerenti con l'attività da controllare.

Informare su piani e risultati. Questa fase svolge un ruolo chiave nel garantire l'efficacia del controllo. Affinché il sistema di controllo funzioni in modo efficace, è necessario portare all'attenzione dei dipendenti interessati dell'organizzazione sia i valori pianificati stabiliti che i risultati raggiunti. Tali informazioni devono essere accurate, tempestive e comunicate ai responsabili dell'area interessata in modo da rendere agevole prendere le decisioni necessarie e intraprendere le azioni necessarie. È inoltre auspicabile essere completamente sicuri che i valori target impostati siano ben compresi dai dipendenti. Ciò significa che deve esserci una comunicazione efficace tra coloro che fissano gli obiettivi e coloro che devono raggiungerli.

Le principali difficoltà che si presentano nel modo di raccogliere e diffondere le informazioni di controllo sono legate ai vari problemi di comunicazione di cui abbiamo discusso in precedenza. Gran parte delle informazioni devono essere elaborate da un essere umano. La presenza di una persona in questa catena è associata a una possibile distorsione delle informazioni, sulla base della quale dovrebbero essere prese le decisioni nel campo del controllo. Le distorsioni delle informazioni possono svolgere un ruolo molto significativo nei casi in cui le valutazioni soggettive sono inevitabili. buon esempio a questo proposito può servire un tentativo di valutare l'efficacia del lavoro di un manager. Un'organizzazione ha bisogno di sapere quali dei suoi manager sono buoni e quali cattivi. Ma è difficile determinarlo in modo accurato ed efficace, soprattutto per i manager di livello inferiore che non sono responsabili del raggiungimento dei livelli target di redditività e costi. Tuttavia, se vengono formulati obiettivi, criteri e standard specifici, la performance del manager può essere valutata con una distorsione minima e in modo più obiettivo.

Valutazione delle informazioni sui risultati ottenuti. Questa è la fase finale della fase di abbinamento. Il gestore deve decidere se le informazioni corrette vengono ricevute e se sono importanti. Le informazioni importanti sono informazioni che descrivono adeguatamente il fenomeno in esame e sono essenziali per prendere la decisione giusta. A volte la valutazione delle informazioni è determinata dalla politica dell'organizzazione. La direzione della banca può, ad esempio, richiedere a un funzionario di prestito di rifiutare un cliente se il debito di quest'ultimo supera una certa percentuale del suo reddito o patrimonio. In molti casi, la misura può essere il valore delle tolleranze stabilite in precedenza. Spesso, però, i manager devono fare valutazioni personali, interpretare la significatività delle informazioni ricevute e stabilire una correlazione tra i risultati pianificati e quelli effettivamente raggiunti. In questo caso, il gestore deve tenere conto del rischio e di altri fattori che determinano la scelta di una decisione. Lo scopo di questa valutazione è decidere se è necessaria un'azione e, in caso affermativo, come.

Attuazione di azioni correttive. Dopo la valutazione, il processo di controllo passa alla terza fase. Il manager deve scegliere una delle tre linee d'azione: non fare nulla, eliminare la deviazione o rivedere lo standard.

Rifiuto di azioni correttive. L'obiettivo principale del controllo è raggiungere una tale situazione in cui il processo di gestione dell'organizzazione la farebbe effettivamente funzionare secondo il piano. Se un confronto dei risultati effettivi con i risultati pianificati indica che gli obiettivi prefissati sono stati raggiunti, è meglio non fare nulla. Nella gestione, però, non si può contare sul fatto che quello che è successo una volta accadrà di nuovo. Anche i metodi più avanzati devono essere soggetti a modifiche. Quindi, ad esempio, se il sistema di controllo ha mostrato che tutto sta andando bene in qualche elemento dell'organizzazione, è necessario continuare a misurare i risultati ripetendo il ciclo di controllo.

Eliminazione delle deviazioni. Non ha senso un sistema di controllo che non consenta di correggere gravi deviazioni prima che si trasformino in gravi problemi. Naturalmente, l'adeguamento in corso dovrebbe concentrarsi sull'eliminazione della vera causa della deviazione. Idealmente, la fase di misurazione dovrebbe mostrare l'entità della deviazione dal valore pianificato e indicarne la causa esatta. A ciò si aggiunge la necessità di una procedura decisionale efficiente. Tuttavia, poiché la maggior parte del lavoro in un'organizzazione è il risultato degli sforzi combinati di gruppi di persone, non è sempre possibile determinare esattamente le radici di un particolare problema. Il punto di aggiustamento in tutti i casi è comprendere i motivi della deviazione e portare a un ritorno alla corretta linea di condotta.

L'adeguamento può essere ottenuto migliorando il valore di eventuali variabili interne dell'organizzazione, migliorando le funzioni di gestione o processi tecnologici. Quindi, ad esempio, il management può ritenere che la principale variabile che causa lo scostamento dei risultati effettivi da quelli desiderati sia la struttura dell'organizzazione.

Revisione dei piani. Non tutte le deviazioni evidenti dai valori pianificati dovrebbero essere eliminate. A volte i valori pianificati stessi possono rivelarsi irrealistici, perché si basano su piani e i piani sono solo previsioni del futuro. Quando i piani vengono rivisti, anche i valori pianificati dovrebbero essere rivisti.

Scopo del controllo- garantire l'unità di decisione ed esecuzione, prevenzione di possibili errori e carenze, rilevamento tempestivo di deviazioni da un determinato programma, compiti e scadenze.

Funzioni di controllo sull'attuazione delle decisioni di gestione:

diagnostica dello stato di fatto

orientamento,

Stimolazione,

aggiustamenti dell'azione,

diffusione delle migliori pratiche,

Pedagogico e

Forze dell'ordine.

La funzione diagnostica del controllo consiste nell'individuare lo stato attuale delle cose nell'attuazione della decisione;

La funzione di controllo dell'orientamento ha lo scopo di indicare punti di riferimento, ad es. quelle questioni che attualmente meritano più attenzione;

La funzione stimolante del controllo si manifesta nell'individuazione e nel coinvolgimento nel lavoro di tutte le riserve inutilizzate, e in primis del fattore umano.

La funzione correttiva del controllo è quella di affinare la decisione stessa se la situazione è cambiata. Questo dovrebbe essere fatto "sul posto", senza indugio in " scatola lunga". Il leader deve essere consapevole che la situazione attuale è il risultato della verifica delle sue decisioni.

Nel corso del controllo, si dovrebbero considerare attentamente i grani delle migliori pratiche, comprese quelle degli esecutori che non risolvono tutti i compiti ugualmente bene. Le migliori pratiche sono valutate in base a una serie di criteri:

Ripetibilità dei successi nel lavoro, loro stabilità;

Legittimità dei metodi per ottenere risultati migliori;

La specificità delle condizioni in cui i metodi di lavoro raggiungono l'obiettivo, nonché le controindicazioni in base alle quali sono inaccettabili.

L'esperienza può essere trasferita meccanicamente. Pertanto, durante il controllo è possibile non solo controllare, ma anche consigliare di più metodi razionali lavorare, cioè diffondere un'esperienza positiva.

La supervisione del progettista è una delle funzioni di controllo, durante la quale l'autore non solo presta attenzione all'attuazione dell'idea, ma valuta anche criticamente le omissioni, discute i dubbi con le parti interessate, studia e migliora le sue capacità. Il controllo svolge anche una funzione pedagogica in questo caso.

Il controllo è caratterizzato anche da una funzione di contrasto, poiché il leader deve assumere la posizione di osservare e tutelare le norme vigenti.

2.2 Classificazione delle tipologie di controllo sull'attuazione delle decisioni di gestione

Il controllo è un elemento fondamentale del processo di gestione. Né progettare né creare strutture organizzative né la motivazione può essere considerata completamente isolata dal controllo. In effetti, praticamente tutti sono parte integrante del sistema di controllo generale di una determinata organizzazione. Tutti i tipi di controllo sono simili, in quanto hanno lo stesso obiettivo: contribuire a garantire che i risultati effettivi ottenuti siano il più vicino possibile a quelli richiesti. Differiscono solo nel tempo di esecuzione.

1. Controllo preliminare. Questo tipo di controllo è detto preliminare perché viene effettuato prima dell'inizio effettivo dei lavori. Alcuni dei controlli più importanti in un'organizzazione possono essere mascherati da altre funzioni di gestione. Quindi, ad esempio, sebbene la pianificazione e la creazione di strutture organizzative siano raramente indicate come procedure di controllo, esse, in quanto tali, consentono un controllo preliminare sulle attività dell'organizzazione. Il mezzo principale per esercitare il controllo preliminare è l'attuazione (non la creazione, ma l'attuazione) determinate regole, procedure e linee di condotta. Poiché le regole e le linee di condotta sono sviluppate per garantire l'esecuzione dei piani, il loro rigoroso rispetto è un modo per garantire che il lavoro venga svolto in una determinata direzione.

Se scrivi chiaramente descrizione del lavoro, comunicare efficacemente la formulazione degli obiettivi ai subordinati, reclutare persone qualificate nell'apparato amministrativo di gestione, ciò aumenterà le probabilità che la struttura organizzativa funzioni come previsto. Nelle organizzazioni, i controlli ex ante sono utilizzati in tre aree chiave:

Controlli preliminari sul territorio risorse umane si ottiene nelle organizzazioni attraverso un'analisi approfondita delle conoscenze e competenze aziendali e professionali necessarie per svolgere determinati doveri ufficiali e selezione delle persone più preparate e qualificate. Al fine di garantire che i lavoratori assunti siano in grado di svolgere i compiti loro assegnati, è necessario stabilire un livello minimo accettabile di istruzione o esperienza lavorativa in questo campo e verificare i documenti e le raccomandazioni presentate dagli assunti.

Il controllo preliminare nel campo delle risorse materiali viene effettuato sviluppando standard per livelli di qualità minimi accettabili e conducendo controlli fisici per la conformità dei materiali in entrata a tali requisiti. Un modo per effettuare uno screening in quest'area è selezionare un fornitore che abbia una comprovata esperienza nella fornitura di materiali conformi specifiche. I metodi di controllo preliminare delle risorse materiali includono anche garantire le loro scorte nell'organizzazione a un livello sufficiente per evitare carenze;

Controlli preliminari in materia di risorse finanziarie. Il mezzo più importante di controllo preliminare delle risorse finanziarie è il bilancio (attuale piano finanziario), che consente anche di implementare la funzione di pianificazione. Il budget è un meccanismo di controllo ex ante, nel senso che fornisce la garanzia che quando un'organizzazione ha bisogno di denaro, lo avrà. I budget stabiliscono anche limiti di spesa e quindi impediscono a qualsiasi dipartimento o organizzazione nel suo insieme di rimanere senza contanti.

2. Il controllo della corrente viene effettuato direttamente in corso d'opera. Molto spesso, il suo oggetto sono i dipendenti subordinati e lui stesso è tradizionalmente prerogativa del loro diretto superiore. Il controllo regolare del lavoro dei subordinati, la discussione dei problemi emergenti e le proposte per migliorare il lavoro elimineranno le deviazioni dai piani e dalle istruzioni. Se queste deviazioni possono svilupparsi, possono trasformarsi in gravi difficoltà per l'intera organizzazione.

3. Il feedback è lo scambio di dati sui risultati ottenuti. L'esempio più semplice feedback: un messaggio dal capo ai subordinati che il loro lavoro è insoddisfacente se vede che commettono errori. I sistemi di feedback consentono al management di identificare la presenza di problemi imprevisti e di adeguare il proprio comportamento in modo che l'organizzazione non si discosti dal percorso più efficace verso i propri compiti. Tutti i sistemi di feedback sono caratterizzati da:

La presenza di un obiettivo;

Utilizzo di risorse esterne;

Trasformazione delle risorse esterne per quelle interne

uso;

Monitoraggio delle deviazioni significative dagli obiettivi previsti;

Adeguare queste deviazioni al fine di garantire il raggiungimento degli obiettivi.

Le deviazioni a cui il sistema deve rispondere per raggiungere i suoi obiettivi possono essere causate da fattori sia esterni che interni. I fattori interni includono problemi associati a fattori situazionali all'interno dell'organizzazione. Fattori esterni: tutto ciò che influisce sull'organizzazione dal suo ambiente: concorrenza, adozione di nuove leggi, cambiamenti nella tecnologia, deterioramento della situazione economica generale, cambiamenti nel sistema bene culturale e altro ancora .

4. Controllo finale - i risultati effettivi ottenuti sono confrontati con quelli richiesti o immediatamente dopo il completamento dell'attività controllata, oppure dopo un periodo di tempo predeterminato. Sebbene il controllo finale venga effettuato troppo tardi per reagire ai problemi nel momento in cui si verificano, tuttavia, ha due importanti funzioni:

Fornisce alla direzione dell'organizzazione le informazioni necessarie per la pianificazione nel caso in cui si preveda di svolgere lavori simili in futuro. Confrontando i risultati effettivamente ottenuti ei risultati richiesti, il management è in grado di valutare quanto fossero realistici i propri piani. Questa procedura consente inoltre di ottenere informazioni sui problemi sorti e di formulare nuovi piani in modo da evitare questi problemi in futuro;

Promuove la motivazione. Se il management di un'organizzazione associa premi motivazionali al raggiungimento di un certo livello di performance, allora, ovviamente, la performance effettiva raggiunta deve essere misurata in modo accurato e oggettivo.

Per l'efficace organizzazione del controllo, sono stati sviluppati segni di classificazione e sono state formate le sue tipologie. A seconda delle caratteristiche del soggetto di controllo, si articola in statale, dipartimentale, pubblico. Data la natura dei compiti, può essere esterno e interno. Secondo la natura del rapporto tra soggetto e oggetto, può essere reale e formale.

Se vengono mantenuti principalmente indicatori quantitativi e i suoi risultati vengono registrati da qualche parte, la funzione di controllo della gestione è alquanto più ampia. In primo luogo, è possibile monitorare indicatori quantitativi e requisiti di qualità, documenti e altri oggetti di lavoro; in secondo luogo, può essere effettuato in periodi diversi.

Il controllo può essere classificato secondo i seguenti criteri:

1. fase del ciclo di vita del prodotto - controllo nelle fasi di marketing strategico, R&S (ricerca e sviluppo), produzione, preparazione di un oggetto per il funzionamento, Manutenzione e riparazione;

2. oggetto di controllo: il tema del lavoro, dei mezzi di produzione, della tecnologia, dell'organizzazione dei processi, delle condizioni di lavoro, del lavoro, dell'ambiente ambiente naturale, parametri infrastrutturali della regione, documenti, informazioni;

3. fase del processo produttivo - input, controllo operativo, controllo prodotti finiti, il suo trasporto e stoccaggio;

4. esecutore - autocontrollo, controllo da parte del dirigente, caporeparto, ufficio tecnico di controllo, ispezione, controllo statale e internazionale;

5. la possibilità di un ulteriore utilizzo dell'oggetto di controllo - controlli distruttivi e non distruttivi;

6. la decisione presa - controllo attivo (preventivo) e passivo (secondo deviazioni);

7. il grado di copertura dell'oggetto da parte del controllo - controllo continuo e selettivo;

8. modalità di controllo: controllo avanzato (accelerato) e normale;

9. grado di meccanizzazione - controllo manuale, meccanizzato, automatizzato e automatico;

10. tempo di controllo - controllo preliminare, corrente e finale;

11. modalità di ottenimento ed elaborazione delle informazioni - regolamento e controllo analitico, statistico e di registrazione;

12. frequenza delle operazioni di controllo - controllo continuo e periodico.

2.3 Modalità di monitoraggio dell'attuazione delle decisioni di gestione

L'uso dei controlli avviene attraverso un insieme di tecniche e procedure interdipendenti che formano metodi che corrispondono allo strumento prescelto. Le modalità di controllo rappresentano il contenuto dei controlli e sono subordinate all'ottenimento di specifici risultati controllati. I metodi di controllo servono a compilare il contenuto dei moduli di controllo. Di conseguenza, alcune forme sono più sature di metodi di controllo, come il controllo. Diamo un'occhiata più da vicino al sistema di controllo.

Partendo dal presupposto teorico principale che il controllo è il processo di gestione delle intenzioni e delle azioni manageriali all'interno dell'intera impresa, oggi è uno dei migliori sistematizzatori di flussi informativi su larga scala sui movimenti della sfera economica all'interno delle grandi imprese al fine di per coordinare le decisioni manageriali.

Le principali aree coperte dalle funzioni di controllo comprendono:

Ambito finanziario - gestione della movimentazione dei flussi prevalentemente di cassa (finanziari, creditizi, fiscali, assicurativi, pensionistici, ecc.) al fine di bilanciarli a beneficio dello sviluppo del business;

La sfera degli investimenti reali (crescita qualitativa delle immobilizzazioni);

Ambito di gestione capitalizzazione di mercato affari (crescita del valore delle azioni della società quotate in borsa per proprietario);

Il settore produttivo (acquisti, rimanenze, tecnologizzazione dei processi di lavorazione e stoccaggio, magazzinaggio e commercializzazione dei prodotti commerciali finiti);

L'ambito del personale (aumento dell'efficienza e della remunerazione, garanzie sociali, la creazione di un efficace sistema di motivazione, collocamento del personale, formazione e riqualificazione professionale);

Ambito dell'innovazione (ricerca scientifica, produzione pilota, prove al banco e mostre, organizzazione scientifica del lavoro, ammodernamento delle immobilizzazioni e delle tecnologie).

I metodi di controllo generali includono: osservazione, valutazione, confronto (confronto), campionamento, raggruppamento, metodi matematici e statistici, ispezione, test (test), metodo di punteggio, modellizzazione. Ad esempio, in conformità con GOST R ISO 9004-2001 del sistema di gestione della qualità, è necessario utilizzare metodi obbligatori per modellare processi controllati (oggetti) al fine di pianificare la prevenzione dei guasti o la correzione delle carenze.

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Il controllo è una delle funzioni principali della gestione, che è un processo volto a garantire il raggiungimento degli obiettivi fissati dall'organizzazione, l'attuazione delle decisioni di gestione adottate.

Con l'aiuto del controllo, la direzione dell'organizzazione determina la correttezza delle sue decisioni e stabilisce la necessità del loro adeguamento.

Il processo di controllo è, da un lato, il processo di definizione degli standard, di misurazione dei risultati effettivamente raggiunti e del loro scostamento dagli standard stabiliti; dall'altro, il processo di monitoraggio dell'attuazione delle decisioni gestionali adottate e di valutazione dei risultati conseguiti nel corso della loro attuazione.

Sono i risultati del controllo che servono come base per i leader dell'organizzazione per correggere le decisioni prese in precedenza, se le deviazioni nel corso dell'attuazione delle decisioni prese in precedenza sono significative.

Il motivo principale della necessità di controllo è l'incertezza, che è un elemento integrante del futuro e inerente a qualsiasi decisione gestionale, la cui attuazione è prevista per il futuro.

Tra lo sviluppo previsto della situazione al momento di prendere una decisione manageriale e lo sviluppo effettivo della situazione decisionale, è sempre inevitabile un certo "divario", alcune deviazioni, poiché la decisione viene presa sulla base dell'una o dell'altra visione del situazione, l'uno o l'altro modello della situazione, che è sempre incompleto.

Il successo del modello e l'efficacia con cui viene presa la decisione manageriale dipende dalla professionalità del manager che prende la decisione.

Pertanto, nell'esercizio del controllo, vengono valutati e misurati sia i progressi nell'attuazione delle decisioni prese dall'organizzazione sia la conformità delle decisioni prese in precedenza con l'evoluzione realizzata della situazione decisionale.

Inoltre, non bisogna dimenticare che gli esecutori delle decisioni prese sono le persone, non le macchine, e sono possibili deviazioni nel corso dell'attuazione delle decisioni prese, e per questo, ad esempio, l'interazione di lavoro tra i vari reparti all'interno dell'organizzazione può essere inefficace, il compito non è compreso correttamente e, infine, l'esecutore testamentario può ammalarsi, un concorrente può attirarlo via, ecc.

Un sistema di controllo ben funzionante rileva i problemi in modo tempestivo.

Ciò vale anche per le soluzioni che contengono un elemento di rischio. Allo stesso modo, è il sistema di controllo che permette di individuare quegli aspetti positivi e di forza che sono stati individuati nell'organizzazione nel corso delle sue attività.

Qualsiasi funzione di gestione può operare efficacemente solo se esiste un efficace sistema di controllo.

La funzione di controllo è completa. Non è solo l'autorità di un responsabile del trattamento appositamente nominato. La funzione di controllo dovrebbe essere svolta da qualsiasi leader.

Il controllo si divide in preliminare, attuale e finale.

Preliminare il controllo viene effettuato prima dell'inizio dei lavori. In questa fase, le regole, le procedure e la linea di condotta vengono monitorate per garantire che i lavori procedano nella giusta direzione. Qui, di regola, vengono controllate le risorse umane, materiali e finanziarie.

Il controllo delle informazioni in entrata e in uscita dall'organizzazione è un compito di gestione indipendente che nessun manager ha il diritto di trascurare.

Attuale il controllo è svolto direttamente nel corso dei lavori dall'organizzazione in accordo con le decisioni prese. Di norma, viene eseguito dal supervisore immediato e si basa sulla misurazione dei risultati effettivi del lavoro svolto.

Lo strumento principale per organizzare il controllo è il feedback. Consente di identificare le deviazioni emergenti nel corso del lavoro e di prendere decisioni correttive.

Finale il controllo è necessario dopo il completamento dei lavori. Se durante il controllo finale non vi è alcuna possibilità di influenzare direttamente lo stato di avanzamento dei lavori, i risultati del controllo possono essere presi in considerazione durante i lavori successivi.

Un'altra importante funzione del controllo finale è considerata il suo ruolo determinante nell'attuazione della funzione di motivazione. La motivazione viene effettuata in base ai risultati del controllo.

Le componenti chiave del processo di controllo includono lo sviluppo di standard e criteri, il confronto dei risultati reali con essi e le azioni correttive.

La necessità di monitorare l'attuazione e l'efficacia delle decisioni. I principali tipi e forme di controllo. Sistema di controllo delle decisioni e suoi elementi principali. Mezzi tecnici di controllo. Caratteristiche di uno specifico sistema di monitoraggio dell'esecuzione delle decisioni e della sua efficacia.

Introduzione………………………………………………………………………………...4

Sistema di controllo delle decisioni di gestione………………………………..6

La necessità di monitorare l'attuazione e l'efficacia delle decisioni prese……………………………………………………………………………………………… .6
Sistema di controllo delle decisioni e suoi elementi principali ……………………8
1. Le principali tipologie e forme di controllo ..…………………………...……… 10
  Mezzi tecnici di controllo…………...………………………………14

Caratteristiche di uno specifico sistema di monitoraggio dell'esecuzione delle decisioni e della sua efficacia………………………………………………………………..…15

Conclusione…………………………………………….…………………….22

Riferimenti………………………………………………………………23

INTRODUZIONE

Le decisioni di gestione sono uno dei processi più importanti. Il successo dell'azienda dipende in gran parte dalla sua efficacia. Solo un manager professionista possiede le tecnologie per lo sviluppo, l'adozione e l'attuazione di decisioni manageriali, senza le quali una gestione efficace di un'organizzazione in un contesto economico difficile è quasi impossibile. Soprattutto non meno importante la qualità professionale di un manager è la capacità di prevedere. Chi non sa prevedere non sa gestire. E una delle funzioni principali della gestione è il controllo.

L'ambiente esterno ed interno in cui opera l'organizzazione è soggetto a continui cambiamenti, il cui grado di significatività è diverso. Il controllo sullo stato dell'ambiente esterno e interno dell'organizzazione dovrebbe essere effettuato continuamente.

Sono i risultati della valutazione dell'efficacia e del controllo delle decisioni di gestione che sono la base per i leader dell'organizzazione per correggere le decisioni prese in precedenza, se le deviazioni nel corso dell'attuazione delle decisioni prese in precedenza sono significative.

Solo valutando correttamente le possibili perdite e guadagni, dopo aver sviluppato un programma d'azione per prevenire possibili conseguenze negative, si può prendere una decisione di gestione efficace.

Tutto quanto sopra conferma l'importanza della ricerca sul sistema di controllo delle decisioni di gestione al fine di migliorare l'efficienza dell'organizzazione.

Lo scopo di questo lavoro è studiare il concetto di sistema di controllo delle decisioni e i suoi elementi principali che influenzano l'efficacia delle decisioni prese e l'organizzazione nel suo insieme.

L'oggetto della ricerca pratica è Klamas-Center LLC.

Il compito del lavoro di controllo è svolto nei seguenti casi:

- Fornire una descrizione completa del concetto di sistema di controllo per le decisioni di gestione;

– Identificare le ragioni della necessità di controllo;

– Studiare i metodi ei mezzi tecnici di controllo.

1. SISTEMA DI CONTROLLO DELLE DECISIONI DI GESTIONE

1.1 La necessità di monitorare l'attuazione e l'efficacia delle decisioni

Il controllo è il tracciamento o il monitoraggio tempestivo e oggettivo del rispetto dei parametri stabiliti nella decisione gestionale adottata e la tempestiva comunicazione dei risultati al soggetto che ha preso la decisione.

Il controllo è una delle principali funzioni del management, che consiste nel garantire il raggiungimento degli obiettivi fissati dall'organizzazione, l'attuazione delle decisioni di gestione adottate. Con l'aiuto del controllo, la direzione dell'organizzazione determina la correttezza delle sue decisioni e stabilisce la necessità del loro adeguamento.

Sono i risultati del controllo che diventano la base per i leader dell'organizzazione per correggere le decisioni prese in precedenza, se le deviazioni nel corso dell'attuazione delle decisioni prese in precedenza sono significative.

Il controllo sull'esecuzione delle decisioni di gestione è dovuto a molte ragioni.

Incertezza.

Il motivo principale della necessità di controllo è l'incertezza, che, essendo un elemento integrante del futuro, è inerente a qualsiasi decisione gestionale, la cui attuazione è prevista in futuro.

Esistere i seguenti fattori incertezze:

l'intervallo di tempo tra l'adozione e l'attuazione della decisione. Tra lo sviluppo previsto della situazione quando si prende una decisione manageriale e lo sviluppo effettivo della situazione decisionale, è sempre inevitabile un certo divario, alcune deviazioni, poiché la decisione viene presa sulla base dell'una o dell'altra visione della situazione, l'uno o l'altro modello della situazione, che è sempre incompleto;

personale dell'organizzazione. Gli esecutori delle decisioni prese sono le persone, non le macchine. Sono possibili deviazioni nel corso dell'attuazione delle decisioni prese, e per questo motivo, ad esempio, l'interazione del lavoro tra i vari reparti all'interno dell'organizzazione potrebbe essere inefficace, il compito potrebbe non essere compreso correttamente, infine, l'esecutore potrebbe cadere malato, può essere attirato da un concorrente, ecc. Il successo del modello e l'efficacia con cui viene presa la decisione manageriale dipende dalla professionalità del manager che prende la decisione. Pertanto, nell'esercizio del controllo, vengono valutati e misurati sia i progressi nell'attuazione delle decisioni prese dall'organizzazione sia la conformità delle decisioni prese in precedenza con l'evoluzione realizzata della situazione decisionale.

Avviso di crisi.

Se la decisione presa in precedenza si è rivelata insufficientemente efficace o erronea, allora si tratta di un sistema di controllo ben funzionante che può consentire di stabilirlo in modo tempestivo e apportare modifiche alle azioni dell'organizzazione. Un sistema di controllo ben funzionante rileva i problemi in modo tempestivo. Ciò vale anche per le soluzioni che contengono un elemento di rischio.

Mantenere il successo.

Il sistema dei controlli consente di individuare quegli aspetti positivi e di forza che sono stati individuati nell'attuazione delle proprie attività. Confrontando i risultati effettivi raggiunti con i risultati pianificati, la direzione dell'organizzazione è in grado di determinare dove l'organizzazione ha avuto successo e dove ha fallito. In altre parole, uno degli aspetti importanti del controllo è determinare quali aree delle attività dell'organizzazione hanno contribuito in modo più efficace al raggiungimento dei suoi obiettivi generali. Identificando i successi ei fallimenti dell'organizzazione e le loro cause, il manager può adattare rapidamente l'organizzazione ai requisiti dinamici dell'ambiente esterno e garantire così il massimo ritmo di progresso verso gli obiettivi fondamentali dell'organizzazione.

1.2 Sistema di controllo delle decisioni e suoi elementi principali

Un sistema di controllo ben funzionante rileva i problemi in modo tempestivo.

Qualsiasi funzione di gestione può operare efficacemente solo se esiste un efficace sistema di controllo.

La funzione di controllo è completa. Non è solo l'autorità di un responsabile del trattamento appositamente nominato. La funzione di controllo dovrebbe essere svolta da qualsiasi leader.

Le componenti principali del processo di controllo sono lo sviluppo di standard e criteri, il confronto dei risultati reali con essi e l'attuazione di azioni correttive.

Gli standard sono obiettivi specifici, il cui grado di raggiungimento può essere misurato. Per ciascuno di questi obiettivi, dovrebbero essere determinati i tempi per la loro attuazione e i criteri per valutare il grado del loro raggiungimento nello svolgimento del lavoro.

Solo indicatori quantitativi chiari consentono di confrontare i risultati specifici del lavoro, i risultati specifici delle decisioni prese con quelli pianificati.

Certo, non tutti gli obiettivi possono essere quantificati, ma utilizzando l'apparato di rilievi e rilievi, perizie, scale verbali-numeriche, si può ottenere un toolkit che permette, seppur in prima approssimazione, di quantificare il grado di raggiungimento di un obiettivo che non ha una chiara espressione quantitativa.

Si noti inoltre che criteri quantitativi indiretti possono essere utilizzati per valutare il grado di raggiungimento di tali obiettivi.

Quindi, ad esempio, per valutare il grado di soddisfazione per il lavoro degli artisti, può servire un criterio come la percentuale di dipendenti che hanno lasciato l'organizzazione durante l'anno.

La mancanza della capacità di misurare il risultato di una decisione presa in precedenza e il lavoro svolto rende impossibile esercitare effettivamente il controllo.

La misurabilità del grado di raggiungimento dell'obiettivo consente di determinare se gli standard stabiliti sono soddisfatti, ovvero di implementare la seconda componente del processo di controllo.

In questa fase è anche importante determinare la deviazione standard dallo standard, che viene impostata tenendo conto della scala e quindi spesso può essere espressa in percentuali o frazioni di unità. In questa fase, viene presa una decisione sull'opportunità di adeguare le decisioni prese in precedenza.

Il compito principale del controllo in questa fase è identificare deviazioni davvero importanti e non sciocchezze che hanno un impatto minimo o nullo sul raggiungimento degli obiettivi fissati dall'organizzazione.

Naturalmente, i costi del monitoraggio non dovrebbero superare l'effetto ottenuto a seguito dell'attuazione delle misure di controllo.

La terza componente del controllo è l'adozione delle necessarie decisioni correttive.

A seconda del confronto tra i risultati del lavoro svolto, la decisione presa in precedenza con lo standard, se le deviazioni sono insignificanti, non si può fare nulla. Se le deviazioni superano il tasso consentito, sono necessarie azioni correttive. Tuttavia, può accadere che la mutata situazione di presa di una decisione manageriale richieda una revisione degli standard precedentemente adottati e delle norme stabilite.

Quando si stabilisce un sistema di controllo, è consigliabile attenersi a principi quali:

significatività e percezione univoca degli standard da parte dei dipendenti,

comunicazione bidirezionale con i dipendenti,

nessun controllo eccessivo, controllo del blocco di controllo; controllo accesso all'edificio dell'hotel; controllo territori; sistema osservazioni con...), è il leader. Soluzioni preso dal leader nel sociale sistema, sono chiamati manageriale decisioni. Spesso in letteratura...

manageriale soluzioni la loro efficacia
Riassunto >> Gestione
Sono i risultati della valutazione dell'efficacia e controllo manageriale decisioni sono la base per i leader dell'organizzazione ... livelli di gestione. Sistemi controllo e la contabilità sono adattate nelle aziende americane a decisione manageriale compiti...

Il controllo in funzione della gestione è un processo volto a garantire il raggiungimento degli obiettivi prefissati, l'attuazione delle decisioni di gestione adottate. Il processo di controllo è, da un lato, il processo di definizione degli standard, di determinazione dei risultati effettivamente raggiunti e delle loro deviazioni dalla norma; dall'altro, il processo di monitoraggio dell'attuazione delle decisioni manageriali e di valutazione dei risultati raggiunti. I risultati del controllo costituiscono la base per adeguare le decisioni prese in precedenza se vengono rilevate deviazioni significative dal corso pianificato dell'attuazione della decisione. In altre parole, il controllo è il processo di confronto dei risultati ottenuti con quelli pianificati e, se necessario, di intraprendere le opportune azioni correttive.

L'incertezza come caratteristica integrante del futuro è la principale motivazione del controllo nel processo di attuazione di una decisione di gestione.

Il controllo accompagna tutte le fasi del processo. Su questa base si distinguono le seguenti principali tipologie di controllo.

Controllo preliminare effettuata prima dello sviluppo della soluzione. Il suo scopo è prevenire il verificarsi di risultati indesiderati prima che si manifestino sviluppando criteri di valutazione, mettendo a punto la metodologia e le normative per le azioni di controllo. Il controllo preliminare viene utilizzato per scoprire i segni e le cause di un problema, analizzare le incertezze, formulare vincoli e valutare alternative. Un esempio di controllo preliminare sono le azioni delle commissioni di valutazione degli articoli del progetto di bilancio del Ministero della Difesa in sede di adozione del bilancio per l'anno successivo.

controllo attuale implementato direttamente durante il processo di implementazione della soluzione. Viene eseguito dal manager e si basa sulla misurazione e sullo studio dei risultati intermedi effettivi del lavoro svolto sotto l'influenza di fattori interni ed esterni. Il monitoraggio regolare del lavoro degli artisti, la discussione dei problemi emergenti consente di eliminare rapidamente le deviazioni attuali dai piani pianificati e di adattare in anticipo il processo di risoluzione del problema.

Controllo correttivo focalizzato sulle azioni già intraprese e sulla situazione che si è creata. Ha lo scopo di correggere la situazione quando i risultati dell'attuazione di una decisione di gestione sono noti e contraddicono i valori pianificati. L'obiettivo principale è prevenire il ripetersi di situazioni simili in futuro. Molti documenti contabili e finanziari vengono creati ai fini del controllo correttivo, poiché, ad esempio, l'ufficio finanziario della città confronta le spese di bilancio annuali effettive con quelle pianificate e un altro progetto per l'utilizzo delle risorse finanziarie può essere proposto per l'anno successivo .

Controllo finale eseguito dopo che la decisione è stata presa. Scopo: contabilità, misurazione dei risultati finali e confronto con quelli pianificati, sulla base del quale è possibile trarre una conclusione sul grado di raggiungimento dell'obiettivo. Si ricorda che il controllo finale viene effettuato quando non è più possibile modificare la decisione in caso di esito negativo. Svolge le seguenti importanti funzioni.

1. Formazione e riempimento della banca dati nelle seguenti aree:

obiettivi e loro compiti costitutivi;

parametri iniziali, intermedi e finali dell'attività;

criteri per la valutazione degli indicatori di riferimento;

una serie di soluzioni correttive;

i risultati del raggiungimento di obiettivi con specifici parametri di attività;

insieme di soluzioni ma neutralizzazione degli effetti collaterali.

2. Raccolta di dati statistici sulle specificità del lavoro in una determinata area, consentendo al manager di prendere decisioni più adeguate in situazioni difficili.

3. Sviluppo di tecnologie innovative per migliorare il processo di implementazione della soluzione.

Ci sono due opzioni per il monitoraggio: per risultati e per proattivo.

Controllo dai risultati utilizza documentazione organizzativa, economica, tecnica e legale. Viene effettuata una valutazione dello scostamento del risultato effettivo dai valori pianificati. È opportuno utilizzare questa opzione di controllo in processi con un tempo ciclo breve ea basso costo del processo di sviluppo e implementazione di una soluzione. La decisione gestionale viene progressivamente migliorata sulla base dei precedenti risultati attuativi, con l'ausilio di adeguamenti e chiarimenti (Fig. 6.1).

Controllo proattivo si basa su standard, norme, regole e può essere eseguita prima o durante lo sviluppo e l'implementazione della soluzione.

Il controllo è una direzione nella pratica di gestione, che include il controllo amministrativo, tecnologico, la revisione e l'audit.

Controllo amministrativoè un monitoraggio costante del processo di sviluppo e attuazione delle decisioni di gestione, tempistica e qualità.

Controllo tecnologico- controllo delle tecnologie utilizzate nel processo di sviluppo e implementazione delle soluzioni.

revisione- esame fiscale documentale dei risultati dell'attuazione della decisione.

Audit- uno studio documentale dei risultati dell'attuazione della soluzione, che determina il livello della sua conformità a determinati criteri.

Esiste un legame inestricabile tra i processi decisionali, di pianificazione e di controllo, che è determinato dallo scopo, dalla missione e dagli obiettivi del sistema gestito. Gli obblighi di controllo sono formati dal management con la partecipazione di tutte le parti interessate e regolano la composizione delle informazioni analizzate, la struttura dei report e la responsabilità di raccogliere dati, analizzare informazioni e prendere decisioni. Lo sviluppo di un efficace sistema di controllo implica:

pianificazione attenta di tutte le attività necessarie al raggiungimento degli obiettivi;

valutazione delle risorse e dei tempi necessari per l'attuazione dei piani;

confronto tra risultati raggiunti e risorse utilizzate, tenendo conto delle caratteristiche temporali;

adeguamento dei piani per tempi e costi materiali necessari per completare i lavori rimanenti;

confronto periodico dei risultati e dei costi con il piano e il budget.

Caratteristiche e principi per costruire un efficace sistema di controllo. Un sistema di controllo efficace deve disporre di meccanismi consolidati di coordinamento, comunicazione, flessibilità, economia e tempestività.

Comunicazioni. I processi di trasferimento delle informazioni sono alla base di un controllo efficace. Il controllo è efficace solo nella misura in cui le informazioni su cui si basa il sistema sono adeguate, tempestive e accurate. Lo sviluppo delle decisioni manageriali, la valutazione dei risultati della loro attuazione richiedono un sistema informativo efficace.

I dipendenti devono essere consapevoli dei requisiti del compito in modo da poterli svolgere e, sulla base di essi, esercitare l'autocontrollo. Spesso il lavoro inefficiente è una conseguenza del fatto che il manager non dispone di informazioni reali. Per un'elaborazione rapida ed efficiente dei dati sui risultati del lavoro, è necessario utilizzare le moderne tecnologie dell'informazione e della comunicazione.

Coordinamento dei controlliè una condizione importante per la sua efficacia. Il controllo è un mezzo per coordinare l'esecuzione dei compiti da parte dei vari dipartimenti e dipendenti, contribuendo alla concentrazione dei dipendenti sul raggiungimento degli obiettivi aziendali. I risultati delle attività di qualsiasi istituzione non sono il risultato delle attività di alcun dipendente o dipartimento e, inoltre, i compiti di diversi dipartimenti o dipendenti spesso non sono interconnessi.

Tempestività del controlloè che dovrebbe essere eseguito esattamente quando è necessario. Il monitoraggio sistematico dei risultati consente di adottare misure correttive nel processo di attuazione della decisione e raggiungere gli obiettivi previsti. In caso di rilevamento di eventuali scostamenti dal piano di lavoro pianificato, vengono prese misure per correggerli o eliminarli. Tuttavia, un controllo eccessivo o controlli senza fine riducono l'efficienza e aumentano i tempi di attuazione di una decisione di gestione.

Flessibilità del sistema il controllo si esprime nel fatto che nel processo di attuazione di una decisione di gestione dovrebbero cambiare sia gli standard che le eventuali azioni correttive.

Controllo economico. Se il costo del controllo supera i benefici che crea, allora dovrebbe essere scartato. In altre parole, i benefici del controllo dovrebbero superare i costi finanziari, di tempo e di risorse umane per la sua attuazione. Il sistema di controllo dovrebbe essere attivato solo se sono presenti scostamenti evidenti dei risultati effettivi rispetto ai valori pianificati.

Piani chiaramente strutturati sono la base del controllo. Se il piano viene aggiornato abbastanza frequentemente senza applicare il controllo delle modifiche, il controllo sull'implementazione della soluzione potrebbe andare perso.

Sistema di segnalazione efficace. È necessario basarsi su approcci e criteri uniformi quando si generano rapporti sullo stato di avanzamento dei lavori. La metodologia per prepararli e ottenerli dovrebbe essere chiaramente definita e abbastanza semplice. Per tutti i tipi di report è necessario definire intervalli di tempo chiari.

Sistema per l'analisi di indicatori e trend attuali consente di stabilire se la situazione attuale corrisponde a quella pianificata e, in caso negativo, di determinare la gravità delle conseguenze delle deviazioni individuate.

Il processo di controllo è focalizzato sull'aumento della probabilità di raggiungere l'obiettivo. Nella teoria della gestione, i processi decisionali e di controllo sono definiti come strettamente interconnessi, pertanto, in fase di pianificazione, dovrebbe essere sviluppato un modo per correlare i piani con la situazione reale. La definizione degli obiettivi non è solo parte del processo di pianificazione, ma anche l'inizio del processo di controllo.

Il processo di controllo è caratterizzato da quanto segue: la componente di contenuto determina ciò che si sta facendo; organizzativo - da chi e in quale sequenza viene esercitato il controllo; tecnologico risponde alla domanda su quali metodi e tecnologie vengono utilizzati.

Lo scopo del controllo è garantire che la decisione approvata e il processo della sua attuazione siano coerenti, prevenire possibili carenze e problemi, identificare deviazioni dal programma dato, dagli obiettivi fissati e dalle scadenze.

La funzione diagnostica è quella di identificare lo stato attuale delle cose; la funzione di orientamento è focalizzata sull'indicazione delle problematiche che attualmente meritano maggiore attenzione; stimolante è finalizzato all'individuazione e al coinvolgimento nel lavoro di tutte le risorse temporanee, finanziarie, umane.

Nel processo di attuazione di una decisione di gestione, quando si confrontano i risultati effettivi e pianificati, il manager deve determinare come i risultati effettivi corrispondano agli standard stabiliti. Se vengono individuate discrepanze evidenti, deve decidere se sono ammissibili. Successivamente, il manager valuta i risultati effettivi, ovvero trae una conclusione sulla qualità della decisione presa. Le attività in questa fase del processo di controllo sono correlate alle seguenti attività: definizione della scala degli scostamenti accettabili, valutazione dei risultati effettivi, informazione sui risultati, valutazione dei risultati.

Nel processo di attuazione di una decisione di gestione, a volte è consentito il rispetto impreciso dei criteri di selezione. Quindi, in base alle caratteristiche individuali, viene determinato l'intervallo delle deviazioni consentite, all'interno del quale sono considerate insignificanti. La dimensione dell'intervallo gioca un ruolo molto importante. Con un intervallo sufficientemente ampio, eventuali deviazioni portano a conseguenze irreversibili. Se l'intervallo è piccolo, il manager risponderà a ogni piccola deviazione, che richiede ingenti costi finanziari e di tempo, e il controllo diventa inefficace.

Particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla metodologia di misurazione dei risultati effettivi ottenuti nel processo di attuazione delle decisioni. È importante determinare correttamente i tipi di scale, le unità di misura dei valori dei parametri controllati e scegliere la frequenza e l'accuratezza delle misurazioni.

La comunicazione delle informazioni gioca un ruolo importante nel processo di controllo. Il valore dei dati è notevolmente ridotto se non sono aggiornati e imprecisi. Le informazioni devono essere visive, il che rende facile comprendere il significato dei processi controllati e intraprendere azioni adeguate. Elenchiamo le principali difficoltà associate al trasferimento delle informazioni:

messaggistica in corso comunicazione interpersonale e quando si passa attraverso i canali di trasmissione delle informazioni;

sovraccarico di informazioni, che sopprime la percezione e il pensiero del manager coinvolto nel trattamento di grandi quantità di informazioni;

una struttura organizzativa complessa che rende difficile il passaggio delle informazioni e aumenta la probabilità di una loro distorsione.

La valutazione dei risultati consiste nel confrontare i risultati effettivi e quelli richiesti della soluzione, tenendo conto della scala degli scostamenti accettabili. Sulla base del confronto, si giudica se l'obiettivo della decisione è stato raggiunto o meno. Se vengono rilevate deviazioni significative dei valori effettivi degli indicatori da quelli pianificati, viene presa la decisione di intraprendere azioni correttive.

Quindi, dopo aver valutato i risultati dell'attuazione della decisione, il manager può scegliere una delle seguenti strategie:

1) se i risultati del confronto dei valori effettivi e pianificati ci consentono di concludere che l'obiettivo è stato raggiunto, non vengono intraprese ulteriori azioni e l'esperienza di soluzione positiva viene archiviata nel database per essere utilizzata in situazioni simili in futuro;

2) se le deviazioni dai risultati attesi diventano inaccettabili, si cerca di capire le ragioni di tali deviazioni e si prendono le misure necessarie per tornare alla traiettoria corretta. Se vengono rilevate deviazioni durante il controllo in corso, il manager intraprende azioni correttive direttamente nel processo di attuazione della decisione. Se vengono rilevate deviazioni dall'obiettivo in base ai risultati del controllo finale, viene analizzata una nuova situazione problematica e viene ripetuto il processo di sviluppo e implementazione della soluzione;

3) la discrepanza tra i risultati effettivi e quelli pianificati è spiegata dal fatto che è stato pianificato un obiettivo non realistico. Requisiti esagerati per la qualità delle decisioni annullano gli sforzi degli artisti, riducono la loro motivazione. Al contrario, la facilità di raggiungere l'obiettivo prefissato è spiegata da criteri di selezione troppo morbidi. Le informazioni di controllo consentono di identificare la necessità di perfezionare non solo le soluzioni stesse, ma anche i requisiti per la loro qualità, sia al rialzo che al ribasso.

Gli standard sviluppati consentono di migliorare il processo di analisi del lavoro e, di conseguenza, il sistema di controllo delle decisioni manageriali. La Figura 6.2 illustra la relazione tra controlli, standard di prestazione e misurazioni. Quindi il controllo può essere rappresentato come una sequenza di azioni.

Sviluppo di standard di prestazione e norme con cui verranno confrontati i risultati reali. Gli standard dovrebbero tenere conto delle caratteristiche quantitative e qualitative.

Stabilire deviazioni accettabili e accettabili dagli standard esistenti nell'implementazione della soluzione.

Valutazione dei risultati delle prestazioni effettive sulla base dell'applicazione di vari metodi di misurazione.

Il processo di confronto tra standard e risultati ottenuti si basa su giudizi di valore e, di conseguenza, è altamente soggettivo.

Attività corrente. Se il risultato pianificato non è stato raggiunto, vengono adottate misure correttive per modificare le strategie esistenti.

Attività futura. Gli obiettivi delle attività future includono l'uso dell'esperienza positiva accumulata per la formazione di future decisioni di gestione.

Va notato che quando si organizza il controllo, è necessario tenere conto di quanto segue:

l'attuazione delle funzioni di controllo dovrebbe essere affidata a persone competenti in materia, affinché possano valutare le cause e le conseguenze di eventuali deviazioni e proporre misure per eliminarle;

al fine di garantire l'obiettività e l'integrità delle valutazioni, i preposti al controllo non dovrebbero essere collegati da interessi materiali con le suddivisioni sotto controllo.

Poiché il sistema di controllo ha un impatto sulle persone, nella sua attuazione il manager dovrebbe considerare i seguenti aspetti:

le persone percepiscono negativamente il controllo esterno;

il controllo determina la posizione e il potere di chi lo esercita;

atteggiamenti e standard possono essere intesi in modi diversi e il controllo può portare a conflitti tra i dipendenti;

con un controllo molto stretto, la flessibilità del sistema può essere limitata e la mancanza di flessibilità e iniziativa porta a una diminuzione del livello di motivazione e capacità di adattamento all'ambiente esterno.

Gli standard di controllo sviluppati dovrebbero essere compresi e accettati da tutti i dipendenti in modo che tutti comprendano le cause e i risultati attesi e la partecipazione allo sviluppo e all'attuazione del sistema di controllo aiuterà in molti modi a superare l'atteggiamento negativo nei suoi confronti.

Durante il processo di monitoraggio, potresti incontrare le seguenti difficoltà:

è difficile evitare pregiudizi e interpretazioni soggettive;

credulità, osservazioni superficiali, volontà di soddisfare le aspettative del management;

bassa competenza;

poco tempo per un'analisi dettagliata;

mancanza di determinazione a dire la verità.

Pertanto, il controllo ha principalmente lo scopo di informare gli esecutori sullo stato di avanzamento dei lavori, sulla sua conformità ai piani del capo. Un dipendente che attua una decisione di gestione è interessato al fatto che i suoi sforzi vengano notati e apprezzati dagli altri. Quindi a volte il controllo morbido aumenta il peso dei compiti eseguiti dall'esecutore, aggiunge autostima, fiducia.

Per migliorare l'efficacia del controllo durante la sua attuazione, dovrebbero essere presi in considerazione i seguenti fattori psicologici:

un dipendente che lavora con passione non dovrebbe essere distratto, poiché accetterà il controllo come un ostacolo;

spesso i compiti controllati diventano una priorità più alta per l'esecutore rispetto a quelli meno controllati, quindi il controllo dovrebbe essere svolto sistematicamente.

Controllo statale sull'autogoverno locale. Senza interferire nella risoluzione di questioni di importanza locale, lo Stato esercita il controllo sulle decisioni e sulle azioni di organi e funzionari il governo locale. Ogni controllo amministrativo è caratterizzato da:

attuazione del controllo solo nelle forme e nei casi previsti dalla costituzione o dalla legge;

il controllo è volto a garantire lo stato di diritto ei principi costituzionali;

il grado di intervento dell'autorità di controllo dovrebbe essere proporzionato all'importanza degli interessi da tutelare.

I principi elencati non escludono il controllo dello Stato sull'attuazione da parte dei governi locali dei poteri loro delegati. La supervisione sull'attuazione della legislazione da parte di organi e funzionari dell'autogoverno locale è affidata alla Procura della Federazione Russa. Se vengono individuati atti giudiziari comunali non conformi alla legge, il pubblico ministero di livello appropriato è obbligato a proporre protesta contro tali atti all'organo o al funzionario che li ha adottati. Il reclamo deve essere preso in considerazione entro 10 giorni o nella prossima riunione dell'organo rappresentativo dell'autogoverno locale. Se la protesta è respinta, il pubblico ministero ha il diritto di adire il tribunale.

La conformità della carta di una formazione municipale con la legislazione della Federazione Russa è controllata dall'organo di giustizia, a cui è affidata la sua registrazione.

Il controllo sull'adempimento, da parte di organi e funzionari dell'autogoverno locale, dei poteri statali individuali ad essi conferiti è svolto da organi del potere statale autorizzati.

Il controllo degli enti locali in alcune aree di attività comunale è svolto da apposite strutture, che comprendono organismi finanziari, ambientali, sanitari ed epidemiologici, di controllo e supervisione del territorio.

Le autorità di vigilanza hanno il diritto di:

rivolgersi agli organi di autogoverno locale con raccomandazioni per la risoluzione dei compiti loro assegnati;

in caso di mancato adempimento dei compiti e degli obblighi attribuiti agli organi di autogoverno locale, indirizzarli con apposite istruzioni;

inviare notifiche di opposizione alle proprie decisioni e azioni ai governi locali e raccomandare entro un certo periodo di annullare o modificare tali decisioni e azioni.

Gli organi di vigilanza speciale statale non hanno il diritto di interferire negli affari della comunità locale al di fuori della loro competenza e non hanno il diritto di impartire ordini ai funzionari dell'autogoverno locale di risolvere problemi locali.

Il controllo finanziario sulla spesa mirata dei fondi di bilancio viene effettuato dagli organi di controllo finanziario che fanno parte del sistema del Ministero delle finanze della Federazione Russa.

Il controllo giudiziario è il più formalizzato, basato esclusivamente su argomenti legali e attuato da tutti i tipi di tribunali. Viene utilizzato per proteggere i cittadini e le persone giuridiche da errori e decisioni illegali di questi organismi. Le decisioni assunte sulla base dell'espressione diretta della volontà dei cittadini, le decisioni e gli atti degli enti locali possono essere impugnati in giudizio con le modalità previste dalla legge.

I casi più comuni di ricorso giurisdizionale delle decisioni:

introduzione di tasse e canoni locali non previsti dalla legge;

inasprimento delle condizioni per l'importazione o l'esportazione di determinati beni;

violazioni dell'ordine di privatizzazione di oggetti di proprietà comunale;

violazione della procedura per l'assegnazione di appezzamenti di terreno per lo sviluppo.

Rilevanza del tema per il fatto che lo sviluppo delle decisioni di gestione è uno dei più importanti processi di gestione. Il successo dell'azienda dipende in gran parte dalla sua efficacia. Un compito importante della contabilità di gestione è la raccolta, la generalizzazione e la trasmissione delle informazioni necessarie e utili ai manager per prendere decisioni di gestione tempestive e di alta qualità. Una delle tante definizioni di gestione è proprio formulata come la raccolta di informazioni, lo sviluppo delle decisioni di gestione e l'organizzazione della loro attuazione, il che sottolinea l'elevata importanza delle decisioni nelle attività di gestione.

Lo sviluppo di decisioni di gestione efficaci è un prerequisito fondamentale per garantire la competitività dei prodotti e delle imprese sul mercato, la formazione di strutture organizzative razionali, l'attuazione della corretta politica del personale e del lavoro, la regolazione delle relazioni socio-psicologiche nell'impresa, la creazione di un'immagine positiva, ecc.

Fondamentale è il problema delle decisioni manageriali, che è determinato dal ruolo che le decisioni svolgono in ogni ambito dell'attività umana.

La teoria generale delle decisioni manageriali, sviluppata sulla base di metodi matematici e logica formale, è utilizzata in economia e ha i presupposti per un uso diffuso.

Dal punto di vista di questa teoria, il processo decisionale manageriale è una scelta da un insieme di alternative più preferibili .

Decisioni gestionali significano:

1) un elemento dell'insieme delle possibili alternative;

2) un documento normativo che regola le attività del sistema di gestione;

3) istruzioni orali o scritte per la necessità di eseguire una determinata azione, operazione, processo;

4) una sequenza regolamentata di azioni per il raggiungimento dell'obiettivo;

5) qualcosa che rifletta il raggiungimento dell'obiettivo (oggetto materiale, numero, indicatore, ecc.);

6) reazione a uno stimolo.

Nella forma più generalizzata, questo è uno dei modi possibili per raggiungere l'obiettivo, riconosciuto come il più efficace secondo un certo criterio. Un indicatore quantitativo o qualitativo è preso come criterio, ad esempio in economia è profitto, costo del lavoro, tempo per raggiungere un obiettivo, ecc. Un indicatore il cui valore caratterizza la massima efficienza ottenibile per un determinato compito è chiamato criterio di ottimalità.

Scopo dello studio- tipi di controllo delle decisioni di gestione.

Oggetto di studio- decisione di gestione.

Materia di studio- controllo delle decisioni di gestione.

Compiti risolto per raggiungere l'obiettivo:

1. Considera l'essenza e la classificazione delle decisioni di gestione.

2. Definire il concetto di "controllo delle decisioni manageriali".

3. Determinare i tipi di controllo delle decisioni di gestione

4. .Determinare gli strumenti e le caratteristiche di un controllo efficace delle decisioni di gestione

La ricerca su questo argomento è piuttosto alta, perché. Ad esso sono dedicate numerose opere di autori russi e stranieri moderni.

Capitolo 1. Essenza e classificazione delle decisioni di gestione

1.1. L'essenza della decisione di gestione

Il processo decisionale è una parte importante di qualsiasi attività manageriale. È il "centro" attorno al quale ruota la vita dell'organizzazione. La decisione può essere vista come un prodotto del lavoro manageriale e la sua adozione come processo che porta all'emergere di questo prodotto.

Il processo decisionale è la scelta consapevole tra le opzioni disponibili o alternative di linea di condotta che colmano il divario tra lo stato attuale e futuro desiderato dell'organizzazione. Questo processo include molti elementi diversi, ma certamente ci sono elementi come problemi, obiettivi, alternative e soluzioni come la scelta delle alternative. Questo processo è alla base della pianificazione delle attività dell'organizzazione, poiché il piano è un insieme di decisioni sull'allocazione delle risorse e sulla direzione del loro utilizzo per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Nella gestione di un'organizzazione, il processo decisionale è svolto da manager di vari livelli ed è abbastanza formalizzato, poiché la decisione non riguarda solo una persona, ma il più delle volte si riferisce a un'unità o all'organizzazione nel suo insieme. Ci sono due livelli di decisione nell'organizzazione: individuale e organizzativa.

Il processo decisionale in un'organizzazione è caratterizzato da:

Attività consapevole e propositiva svolta da una persona;

Comportamento basato sui fatti e orientamenti di valore;

Il processo di interazione tra i membri dell'organizzazione;

La scelta di alternative nel quadro dello stato sociale e politico dell'ambiente organizzativo;

Parte processo complessivo gestione;

Una parte inevitabile del lavoro quotidiano di un manager;

Importante per tutte le altre funzioni di controllo.

Come prendere decisioni correttamente è studiato e descritto dalla scienza e può essere appreso dai libri.

Conclusione:

1.2. Caratteristiche di una decisione di gestione come oggetto di classificazione.

A seconda della ricorrenza del problema da risolvere, tutte le decisioni gestionali possono essere suddivise in tradizionali, più volte incontrate nella pratica gestionale, quando è solo necessario operare una scelta tra alternative esistenti, e soluzioni atipiche, non standard, quando la loro ricerca è associata principalmente alla generazione di nuove alternative.

Il processo decisionale può perseguire il proprio obiettivo indipendente o essere un mezzo per aiutare a raggiungere un obiettivo di ordine superiore. Di conseguenza, le decisioni possono essere strategiche, tattiche o organizzative.

Pianificato (strategico): si tratta di atti direttivi che guidano, organizzano e motivano le azioni collettive delle persone per raggiungere obiettivi strategici. La pianificazione strategica include lo sviluppo di politiche in varie aree che determinano la vita dell'organizzazione; sviluppo di programmi e progetti, previsione e determinazione dello sviluppo socio-economico;

le decisioni operative (tattiche) sono legate all'attuazione degli obiettivi e degli obiettivi attuali. In termini di tempo, sono calcolati per un periodo non superiore a un mese;

Le decisioni organizzative sono le scelte che un leader deve fare per adempiere alle responsabilità della sua posizione.

Le decisioni organizzative assunte tenendo conto dello stereotipo delle situazioni e del metodo utilizzato possono essere suddivise in:

decisioni programmate: il risultato dell'attuazione di una determinata sequenza di passaggi o azioni, simili a quelle intraprese durante la risoluzione di un'equazione matematica. Il management spesso programma soluzioni per situazioni che si ripetono con una certa regolarità. Secondo la prassi estera, circa il 90% delle decisioni vengono prese in base a situazioni tipiche. Tali situazioni includono quelle relative all'acquisto di merci, alla formazione di un assortimento, alla selezione del personale, ecc. Per risolverle, viene utilizzato un modello noto con le modifiche necessarie per caratteristiche specifiche. Questo viene fatto perché non c'è praticamente una ripetizione assoluta di tutte le sfumature della situazione.

· le decisioni non programmate sono necessarie in situazioni che sono in una certa misura nuove, non strutturate internamente o associate a fattori sconosciuti. Possono essere una tantum, creativi, in gran parte dipendenti dal buon senso e dall'intuizione (ad esempio, lo sviluppo di nuove tecnologie, prodotti, la formazione di una nuova struttura, il miglioramento della struttura dell'unità di gestione, l'aumento della motivazione dei subordinati, ecc. .).

· Le decisioni intuitive sono scelte fatte solo sulla base della sensazione che siano corrette. In una situazione organizzativa complessa, sono possibili migliaia di scelte. Per un leader che si affida esclusivamente all'intuizione, statisticamente parlando, alle possibilità di giusta scelta senza alcuna applicazione logica sono bassi.

Le decisioni di giudizio sono scelte basate sulla conoscenza o sull'esperienza. Una persona usa la conoscenza di ciò che è accaduto prima in situazioni simili per prevedere l'esito di scelte alternative nella situazione attuale. Tuttavia, notiamo che un leader che è eccessivamente impegnato nel giudizio e nell'esperienza accumulata può evitare consciamente e inconsciamente di interagire con nuove tecnologie e sviluppi, il che porta a decisioni irrazionali.

· decisioni razionali giustificato da un processo analitico oggettivo.

Il risultato della decisione può interessare uno o più dipartimenti dell'organizzazione. In questo caso, la soluzione può essere considerata locale. La decisione, tuttavia, può essere presa anche con l'obiettivo di influenzare il lavoro dell'organizzazione nel suo insieme, nel qual caso sarà globale.

Durata dell'attuazione. Considerando che qualsiasi decisione di gestione si basa su previsioni preliminari, le decisioni si distinguono per periodi di validità: a lungo termine (a lungo termine) e operativi.

Le soluzioni promettenti sono definite in termini generali, stabiliscono solo indicazioni per l'attuazione di un obiettivo specifico. (Nel commercio, ad esempio, il raggiungimento di un indicatore di aumento della produttività del lavoro, della qualità del servizio, ecc.). Il numero e l'importanza di lungo termine, soluzioni promettenti, i cui risultati possono essere rimossi per diversi anni.

Le decisioni operative prevedono misure per attuare le previsioni per lo sviluppo degli eventi (tipologie specifiche di lavori, scadenze per la loro esecuzione ed esecutori). La loro implementazione della soluzione può richiedere diverse ore, giorni o mesi. Se trascorre un periodo di tempo relativamente breve tra l'adozione di una decisione e il completamento della sua attuazione, la decisione è a breve termine.

La maggior parte delle decisioni di gestione nel processo di attuazione, in un modo o nell'altro, possono essere adattate al fine di eliminare eventuali deviazioni o tenere conto di nuovi fattori, ad es. è correggibile. Tuttavia, esistono soluzioni le cui conseguenze sono irreversibili.

Alcune decisioni, di regola, sono tipiche, ripetitive e possono essere formalizzate con successo, ad es. preso secondo un algoritmo predeterminato. In altre parole, una decisione formalizzata è il risultato dell'esecuzione di una sequenza predeterminata di azioni. La scelta avviene sulla base di un semplice calcolo del rendimento finale di ciascuna opzione e della determinazione di quella più redditizia.

La formalizzazione del processo decisionale migliora l'efficienza della gestione riducendo la probabilità di errore e risparmiando tempo: non è necessario rielaborare una decisione ogni volta che si verifica la situazione corrispondente. Pertanto, il management delle organizzazioni spesso formalizza soluzioni per determinate situazioni che si ripetono regolarmente, sviluppando regole, istruzioni e regolamenti appropriati.

A volte sono anche chiamate soluzioni quantitative, inclusi metodi di programmazione matematica, metodi statistici. L'uso di metodi di programmazione matematica permette di trovare la soluzione ottimale secondo parametri predeterminati.

Caratteristiche di classificazione delle decisioni di gestione	Tipi di decisioni di gestione
1. Scala e significato	Strategico; Tattico; Operativo
2. Tempo di attuazione	Lungo termine; medio termine; Breve termine
3. Ambito di attuazione	Globale; tematico;
4. Partecipazione all'attuazione sistemi organizzativi	Generale; Locale; Personale
5. Modalità di preparazione	strutturato; semistrutturato; Non strutturato
6. Livello di innovazione	Tradizionale; Innovativo
7. La natura del supporto informativo	Fisso; Incerto; Potenziale

Conclusione: Considerando il processo decisionale come una sequenza di due fasi interconnesse, ma allo stesso tempo indipendenti - lo sviluppo di una soluzione e la sua attuazione - è necessario rilevare, in accordo con ciò, due modifiche di una decisione manageriale: teoricamente rilevate e praticamente implementato. In relazione al primo, dovrebbe essere applicato il concetto di "qualità" e al secondo - efficienza. Pertanto, la qualità di una decisione di gestione può e deve essere valutata nella fase della sua adozione, senza attendere il risultato effettivo, utilizzando a tal fine un insieme di caratteristiche che esprimono i principali requisiti della decisione. In altre parole, la qualità di una decisione di gestione è il grado in cui i parametri della soluzione alternativa scelta corrispondono a un determinato sistema di caratteristiche che soddisfa i suoi sviluppatori e consumatori e garantisce la possibilità di un'attuazione efficace.

Capitolo 2. Controllo sull'attuazione delle decisioni manageriali

2.1. Il concetto di controllo delle decisioni di gestione

Incertezza

l'intervallo di tempo tra l'adozione e l'attuazione di una decisione - tra lo sviluppo previsto della situazione quando si prende una decisione manageriale e lo sviluppo effettivo della situazione decisionale, è sempre inevitabile un certo divario, alcune deviazioni, poiché la decisione viene presa sulla base dell'una o dell'altra visione della situazione, dell'uno o dell'altro modello della situazione, sempre incompleto;

il personale dell'organizzazione. Gli esecutori delle decisioni prese sono le persone, non le macchine. Sono possibili deviazioni nel corso dell'attuazione delle decisioni prese, e per questo motivo, ad esempio, l'interazione del lavoro tra i vari reparti all'interno dell'organizzazione potrebbe essere inefficace, il compito potrebbe non essere compreso correttamente, infine, l'esecutore potrebbe cadere malato, può essere attirato da un concorrente, ecc. Il successo del modello e l'efficacia con cui viene presa la decisione manageriale dipende dalla professionalità del manager che prende la decisione. Pertanto, nell'esercizio del controllo, vengono valutati e misurati sia i progressi nell'attuazione delle decisioni prese dall'organizzazione sia la conformità delle decisioni prese in precedenza con l'evoluzione realizzata della situazione decisionale.

Prevenzione delle crisi

Sostenere il successo

Conclusione:

2.2. Tipi di controllo

Controllo preliminare. Questo tipo di controllo è detto preliminare perché viene effettuato prima dell'inizio effettivo dei lavori. Alcuni dei controlli più importanti in un'organizzazione possono essere mascherati da altre funzioni di gestione. Quindi, ad esempio, sebbene la pianificazione e la creazione di strutture organizzative siano raramente indicate come procedure di controllo, esse, in quanto tali, consentono un controllo preliminare sulle attività dell'organizzazione.

Il mezzo principale per esercitare il controllo preliminare è l'attuazione (non la creazione, ma l'attuazione) di alcune regole, procedure e linee di condotta. Poiché le regole e le linee di condotta sono sviluppate per garantire l'esecuzione dei piani, il loro rigoroso rispetto è un modo per garantire che il lavoro venga svolto in una determinata direzione.

Se scrivi descrizioni chiare del lavoro, comunichi gli obiettivi in modo efficace ai subordinati, assumi persone qualificate nell'apparato amministrativo della gestione, ciò aumenterà le probabilità che la struttura organizzativa funzioni come previsto. Nelle organizzazioni, i controlli ex ante sono utilizzati in tre aree chiave:

Il controllo preliminare in materia di risorse umane si realizza nelle organizzazioni attraverso un'analisi approfondita delle conoscenze e competenze aziendali e professionali necessarie per svolgere determinate responsabilità lavorative e la selezione delle persone più preparate e qualificate. Al fine di garantire che i lavoratori assunti siano in grado di svolgere i compiti loro assegnati, è necessario stabilire un livello minimo accettabile di istruzione o esperienza lavorativa in questo campo e verificare i documenti e le raccomandazioni presentate dagli assunti. È anche possibile aumentare significativamente la probabilità di attrarre e trattenere dipendenti competenti nell'organizzazione stabilendo importi equi di pagamenti e compensi, conducendo test psicologici, nonché attraverso numerosi colloqui con il dipendente nel periodo precedente la sua assunzione. In molte organizzazioni il controllo preliminare delle risorse umane prosegue anche dopo l'assunzione durante il percorso formativo. La formazione consente di determinare quali conoscenze e abilità devono essere aggiunte sia al team di gestione che ai normali esecutori a ciò che già hanno prima di iniziare l'effettivo svolgimento delle loro funzioni. Un corso di pre-formazione aumenta la probabilità che i lavoratori assunti lavorino in modo efficace;

Il controllo preliminare nel campo delle risorse materiali viene effettuato sviluppando standard per livelli di qualità minimi accettabili e conducendo controlli fisici per la conformità dei materiali in entrata a tali requisiti. Un modo per anticipare la curva in quest'area è selezionare un fornitore che abbia una comprovata esperienza nella fornitura di materiali secondo le specifiche. I metodi di controllo preliminare delle risorse materiali includono anche la garanzia delle loro scorte nell'organizzazione a un livello sufficiente per evitare carenze (per maggiori dettagli, vedere il capitolo sui metodi decisionali della gestione);

Controlli preliminari in materia di risorse finanziarie. Il mezzo più importante per il controllo preliminare delle risorse finanziarie è il budget (piano finanziario attuale), che consente anche di svolgere la funzione di pianificazione. Il budget è un meccanismo di controllo ex ante, nel senso che fornisce la garanzia che quando un'organizzazione ha bisogno di denaro, lo avrà. I budget stabiliscono anche limiti di spesa e quindi impediscono a qualsiasi dipartimento o organizzazione nel suo insieme di rimanere senza contanti.

controllo attuale effettuata direttamente in corso d'opera. Molto spesso, il suo oggetto sono i dipendenti subordinati e lui stesso è tradizionalmente prerogativa del loro diretto superiore. Il controllo regolare del lavoro dei subordinati, la discussione dei problemi emergenti e le proposte per migliorare il lavoro elimineranno le deviazioni dai piani e dalle istruzioni. Se queste deviazioni possono svilupparsi, possono trasformarsi in gravi difficoltà per l'intera organizzazione.

Il controllo attuale non viene eseguito letteralmente contemporaneamente all'esecuzione del lavoro stesso. Piuttosto, si basa sulla misurazione dei risultati effettivi ottenuti dopo aver svolto un lavoro finalizzato al raggiungimento degli obiettivi desiderati. Per eseguire controllo attuale quindi, l'apparato di controllo necessita di feedback.

Feedbackè lo scambio di dati sui risultati ottenuti. L'esempio più semplice di feedback è un messaggio di un capo ai subordinati che il loro lavoro è insoddisfacente se vede che stanno commettendo errori.

I sistemi di feedback consentono al management di identificare la presenza di problemi imprevisti e di adeguare il proprio comportamento in modo che l'organizzazione non si discosti dal percorso più efficace verso i propri compiti. Tutti i sistemi di feedback sono caratterizzati da:

La presenza di un obiettivo;

Utilizzo di risorse esterne;

Conversione di risorse esterne per uso interno;

Monitoraggio delle deviazioni significative dagli obiettivi previsti;

Adeguare queste deviazioni al fine di garantire il raggiungimento degli obiettivi.

Le deviazioni a cui il sistema deve rispondere per raggiungere i suoi obiettivi possono essere causate da fattori sia esterni che interni. I fattori interni includono problemi associati a fattori situazionali all'interno dell'organizzazione. Fattori esterni: tutto ciò che influenza l'organizzazione dal suo ambiente: concorrenza, adozione di nuove leggi, cambiamenti nella tecnologia, deterioramento della situazione economica generale, cambiamenti nel sistema dei valori culturali e molto altro.

È perfettamente accettabile considerare la gestione principalmente come un tentativo di garantire che l'organizzazione funzioni come un sistema con un feedback efficace, ad es. come un sistema che fornisce caratteristiche di output a un determinato livello, nonostante l'influenza di fattori di deviazione esterni e interni. Tuttavia, il buon governo va ben oltre il semplice mantenimento dello status quo e la risposta adeguata alle sfide emergenti. Se un'organizzazione non si sforza di adattarsi e migliorare le proprie prestazioni fin dall'inizio, è improbabile che rimanga efficace a lungo termine.

Controllo finale- i risultati effettivi ottenuti sono confrontati con i risultati richiesti o immediatamente dopo il completamento dell'attività controllata, oppure dopo che è trascorso un periodo di tempo predeterminato. Sebbene il controllo finale venga effettuato troppo tardi per reagire ai problemi nel momento in cui si verificano, tuttavia, ha due importanti funzioni:

Conclusione:

2.3. Il processo di monitoraggio dell'attuazione delle decisioni di gestione

Ci sono tre fasi distinte nella procedura di controllo:

Definizione di valori e criteri target;

Confronto con loro di risultati reali;

Adottare le necessarie azioni correttive.

In ogni fase, viene implementata una serie di varie misure. Consideriamo più in dettaglio le attività svolte in ciascuna delle fasi.

Determinazione dei valori pianificati

La prima fase dimostra quanto siano vicine le funzioni di controllo e pianificazione. Gli obiettivi sono obiettivi specifici rispetto ai quali è possibile misurare i progressi. Questi obiettivi sono esplicitamente collegati al processo di pianificazione.

Esempi di obiettivi che possono essere utilizzati come valori pianificati per il controllo: realizzare un profitto di 1 milione di rubli. nel 2008 o ricevere proventi delle vendite per un importo di 500.000 rubli. nel primo trimestre 2009

Gli indicatori di performance definiscono esattamente ciò che è necessario per raggiungere gli obiettivi. Tali indicatori consentono al management di confrontare il lavoro effettivamente svolto con quello pianificato e di rispondere alle seguenti importanti domande: cosa dobbiamo fare per raggiungere gli obiettivi pianificati, cosa resta non fatto?

È relativamente facile stabilire parametri di prestazione per cose come profitti, volume delle vendite, costo dei materiali perché sono quantificabili. Ma alcuni importanti obiettivi e obiettivi delle organizzazioni non possono essere espressi in numeri.

Ad esempio, aumentare il morale come obiettivo è molto difficile, se non impossibile, da quantificare. È impossibile assegnare con precisione un valore numerico all'uno o all'altro livello di moralità o esprimerlo in termini di una quantità equivalente di rubli.

Tuttavia, le organizzazioni che operano in modo efficace tendono ad aggirare le difficoltà associate alla quantificazione degli obiettivi e ci riescono. Quindi, ad esempio, le informazioni sul livello morale dei lavoratori possono essere ottenute attraverso vari sondaggi e sondaggi. Inoltre, alcune di queste grandezze ovviamente non quantificabili possono essere rappresentate in forma numerica indirettamente, misurando qualche indicatore. Un basso numero di licenziamenti, ad esempio, è solitamente un segno di soddisfazione sul lavoro. Pertanto, il numero di licenziamenti può essere utilizzato come indicatore di performance nello sviluppo di valori target nell'area della soddisfazione sul lavoro. Ad esempio, i dirigenti senior potrebbero fissare l'obiettivo per il prossimo anno di ridurre i licenziamenti dal 10% al 6%.

Il pericolo di utilizzare manifestazioni indirette di qualsiasi quantità invece delle loro misurazioni dirette è che le manifestazioni indirette misurate possono essere influenzate da variabili completamente diverse. Continuando il nostro esempio, notiamo che un basso tasso di licenziamenti potrebbe non riflettere un alto grado di soddisfazione sul lavoro, ma un generale cattivo stato dell'economia. In altre parole, le persone possono rimanere in questo lavoro non perché i loro bisogni siano veramente soddisfatti, ma perché pensano che sarà già abbastanza difficile trovare un altro lavoro. Il manager deve imparare a separare i sintomi dalle vere cause. È importante che i leader siano chiari sul fatto che in una situazione particolare, i risultati delle loro azioni saranno influenzati da molti fattori.

L'impossibilità di quantificare direttamente un indicatore di performance non dovrebbe essere (e spesso lo è) una scusa per non fissare obiettivi in questo settore.

Anche un indicatore soggettivo, purché se ne riconoscano i limiti, è meglio di niente. La direzione non può esercitare il controllo in modo efficace senza un qualche tipo di indicatore di performance. L'inevitabile conseguenza dell'assenza di un tale indicatore è la gestione per capriccio, che di fatto non è più leadership, ma semplicemente una reazione a una situazione sfuggita al controllo. Diverse organizzazioni ben gestite hanno incontrato problemi molto seri per non aver impostato una metrica delle prestazioni in aree difficili da misurare come la responsabilità sociale e l'etica.

Un'area in cui è particolarmente difficile fissare indicatori di performance è la R&S. Sono stati fatti numerosi tentativi per sviluppare metodi obiettivi per misurare le prestazioni in questo settore, ma non hanno avuto successo. Gli indicatori tradizionalmente utilizzati qui includono il numero di brevetti, pubblicazioni, rapporti e progetti completati. Tutti questi indicatori si concentrano sulla determinazione della produttività e dell'efficacia della R&S, tralasciando la questione della direzione e dell'utilità della loro attuazione per l'organizzazione nel suo insieme. Tutti questi brevetti, pubblicazioni, progetti realizzati servono al desiderio di diversificare le attività dell'azienda o di penetrare in nuovi mercati? Se l'azienda ha delle aree di attività preferite (e di solito ce l'ha), allora il focus della R&S è molto importante. Negli ultimi anni, i manager impegnati in ricerca e sviluppo si sono resi conto che una certa intangibilità del lavoro in questo settore non può affatto servire come motivo né per fare affidamento esclusivamente sull'intuizione nella sua gestione, né per utilizzare indicatori ad esso inadeguati come unica base per valutare le prestazioni. .

Confronto tra valori pianificati ed effettivi

La seconda fase del processo di controllo consiste nel confrontare i risultati effettivi raggiunti con quelli pianificati. In questa fase, il manager deve determinare come i risultati raggiunti corrispondano alle sue aspettative e quanto siano accettabili o relativamente sicure le deviazioni rilevate dai piani. In questa fase della procedura di controllo viene fornita una valutazione che funge da base per la decisione di avviare un'azione. Le attività svolte in questa fase di controllo sono spesso la parte più visibile dell'intero sistema di controllo. Questa attività consiste nel determinare l'entità delle deviazioni, misurare i risultati, comunicare informazioni e valutarle.

Determinazione del valore delle deviazioni ammesse

Questa è una domanda di importanza capitale. Se vengono adottate tolleranze troppo grandi, la direzione può non rilevare problemi sufficientemente grandi. Ma se il valore accettato è troppo piccolo, l'organizzazione risponderà a deviazioni molto piccole, il che è molto costoso e richiede tempo. Un tale sistema di controllo può paralizzare e interrompere il lavoro dell'organizzazione e ostacolerà piuttosto che aiutare il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. In tali situazioni si ottiene un elevato grado di controllo, ma il processo di controllo diventa inefficace. Un tipico esempio di questo tipo sarebbe qualsiasi situazione in cui devi passare attraverso molte istanze burocratiche per ottenere il permesso per qualcosa. Molti programmi governativi si sono rivelati inefficaci proprio perché la maggior parte del denaro è stata spesa per l'esecuzione del programma e per garantire che sia adeguatamente supervisionato, piuttosto che per l'essenza stessa del programma.

Un modo per aumentare eventualmente l'efficienza economica del controllo consiste nell'utilizzare il metodo del controllo per esclusione. Spesso questo metodo è chiamato principio di esclusione e consiste nel fatto che il sistema di controllo dovrebbe funzionare solo se sono presenti scostamenti evidenti dai valori pianificati. Sviluppando questo principio, notiamo che quelle azioni che inizialmente hanno un carattere del tutto banale non dovrebbero nemmeno essere misurate. Il problema principale, ovviamente, è identificare le deviazioni veramente importanti. Convertirli direttamente in un equivalente monetario, sebbene abbastanza ovvio, non è sempre giustificato.

Misurare i risultati

Misurare i risultati per determinare quanto è stato possibile rispettare i piani stabiliti è l'elemento di controllo più difficile e più costoso. Per essere efficace, un sistema di misurazione deve essere adeguato al tipo di attività monitorata. Per prima cosa devi scegliere un'unità di misura e una che possa essere convertita in quelle unità in cui sono espressi i valori pianificati. Pertanto, se il valore target stabilito è il profitto, la misurazione deve essere eseguita in rubli o percentuali, a seconda della forma di espressione del valore target.

Qualsiasi sistema per la raccolta e l'elaborazione delle informazioni è relativamente costoso. Il costo delle misurazioni è spesso l'elemento di costo più grande nell'intero processo di ispezione. Spesso è questo fattore che determina se vale la pena esercitare il controllo. A causa dell'alto costo della misurazione in particolare, il gestore deve evitare la tentazione di misurare tutto e nel modo più accurato possibile. Se le misurazioni vengono effettuate in questo modo, il costo del sistema di controllo sarà così elevato che il suo costo supererà i possibili benefici derivanti dalla sua applicazione. Inoltre, negli affari, lo scopo delle misurazioni è aumentare i profitti e non stabilire esattamente cosa sta succedendo nella realtà.

Informare su piani e risultati

Questa fase svolge un ruolo chiave nel garantire l'efficacia del controllo. Affinché il sistema di controllo funzioni in modo efficace, è necessario portare all'attenzione dei dipendenti interessati dell'organizzazione sia i valori pianificati stabiliti che i risultati raggiunti. Tali informazioni devono essere accurate, tempestive e comunicate ai responsabili dell'area interessata in modo da rendere agevole prendere le decisioni necessarie e intraprendere le azioni necessarie. È inoltre auspicabile essere completamente sicuri che i valori target impostati siano ben compresi dai dipendenti. Ciò significa che deve esserci una comunicazione efficace tra coloro che fissano gli obiettivi e coloro che devono raggiungerli.

Le principali difficoltà che si presentano nel modo di raccogliere e diffondere le informazioni di controllo sono legate ai vari problemi di comunicazione di cui abbiamo discusso in precedenza. Mentre alcuni dei dati vengono raccolti ed elaborati da un computer, la maggior parte delle informazioni deve essere elaborata da un essere umano. La presenza di una persona in questa catena è associata a una possibile distorsione delle informazioni, sulla base della quale dovrebbero essere prese le decisioni nel campo del controllo.

Le distorsioni delle informazioni possono svolgere un ruolo molto significativo nei casi in cui le valutazioni soggettive sono inevitabili. Un buon esempio a questo proposito è il tentativo di valutare la performance di un manager. Un'organizzazione ha bisogno di sapere quali dei suoi manager sono buoni e quali cattivi. Ma è difficile determinarlo in modo accurato ed efficace, soprattutto per i manager di livello inferiore che non sono responsabili del raggiungimento dei livelli target di redditività e costi. Tuttavia, se vengono formulati obiettivi, criteri e standard specifici, la performance del manager può essere valutata con una distorsione minima e in modo più obiettivo.

Si noti che vi sono prove evidenti del fatto che cercare attivamente l'assistenza delle persone direttamente interessate dai controlli aumenterà la fiducia reciproca, migliorerà la diffusione delle informazioni e quindi migliorerà l'efficacia del sistema di controllo. La gestione delle prestazioni è ora anche un modo popolare per convincere i manager a partecipare attivamente al processo di controllo.

La partecipazione dei dipendenti dell'organizzazione alla procedura di controllo può essere abbastanza efficace ai livelli più bassi della gestione. Ad esempio, in una cartiera, ai lavoratori sono stati insegnati i concetti di base della contabilità e dell'economia della produzione in modo che tutti potessero capire e apprezzare l'importanza di raggiungere gli obiettivi fissati per il loro lavoro. Ai lavoratori sono stati inoltre forniti dati sugli obiettivi fissati da aziende concorrenti e hanno spiegato perché era importante che lavorassero in modo efficiente e produttivo. A volte è particolarmente importante garantire l'effettiva partecipazione dei subordinati allo sviluppo dei piani, sebbene questa sia solitamente una prerogativa del manager. Garantire la partecipazione di un'ampia gamma di dipendenti al processo decisionale e la definizione degli obiettivi nel budget ha contribuito a un coinvolgimento più intenso dei dipendenti nelle attività della loro organizzazione e al desiderio del team di raggiungere gli obiettivi generali dell'organizzazione.

Negli ultimi anni è stato ottenuto un grandissimo successo nella diffusione di informazioni di natura esclusivamente quantitativa. Ora il gestore ha la possibilità di ottenere informazioni importanti in forma sintetica con i necessari confronti già effettuati quasi al momento della ricezione dei dati iniziali. Alcuni esperti ritengono che i nuovi mezzi per elaborare le informazioni di controllo con una velocità eccezionalmente elevata aprano la possibilità di creare organizzazioni gigantesche.

Valutazione delle informazioni sui risultati ottenuti

Questa è la fase finale della fase di abbinamento. Il gestore deve decidere se le informazioni corrette vengono ricevute e se sono importanti. Le informazioni importanti sono informazioni che descrivono adeguatamente il fenomeno in esame e sono essenziali per prendere la decisione giusta.

A volte la valutazione delle informazioni è determinata dalla politica dell'organizzazione. La direzione della banca può, ad esempio, richiedere a un funzionario di prestito di rifiutare un cliente se il debito di quest'ultimo supera una certa percentuale del suo reddito o patrimonio. In molti casi, la misura può essere il valore delle tolleranze stabilite in precedenza. Spesso, però, i manager devono fare valutazioni personali, interpretare la significatività delle informazioni ricevute e stabilire una correlazione tra i risultati pianificati e quelli effettivamente raggiunti. In questo caso, il gestore deve tenere conto del rischio e di altri fattori che determinano la scelta di una decisione. Lo scopo di questa valutazione è decidere se è necessaria un'azione e, in caso affermativo, come.

Rifiuto di azioni correttive

L'obiettivo principale del controllo è raggiungere una tale situazione in cui il processo di gestione dell'organizzazione la farebbe effettivamente funzionare secondo il piano. Se un confronto dei risultati effettivi con i risultati pianificati indica che gli obiettivi prefissati sono stati raggiunti, è meglio non fare nulla. Nella gestione, però, non si può contare sul fatto che quello che è successo una volta accadrà di nuovo. Anche i metodi più avanzati devono essere soggetti a modifiche. Quindi, ad esempio, se il sistema di controllo ha mostrato che tutto sta andando bene in qualche elemento dell'organizzazione, è necessario continuare a misurare i risultati ripetendo il ciclo di controllo.

Eliminazione delle deviazioni

Non ha senso un sistema di controllo che non consenta di correggere gravi deviazioni prima che si trasformino in gravi problemi. Naturalmente, l'adeguamento in corso dovrebbe concentrarsi sull'eliminazione della vera causa della deviazione. Idealmente, la fase di misurazione dovrebbe mostrare l'entità della deviazione dal valore pianificato e indicarne la causa esatta. A ciò si aggiunge la necessità di una procedura decisionale efficiente. Tuttavia, poiché la maggior parte del lavoro in un'organizzazione è il risultato degli sforzi combinati di gruppi di persone, non è sempre possibile determinare esattamente le radici di un particolare problema. Il punto di aggiustamento in tutti i casi è comprendere i motivi della deviazione e portare a un ritorno alla corretta linea di condotta.

L'attuazione dell'adeguamento può essere realizzata migliorando il valore di eventuali variabili interne di tale organizzazione, migliorando le funzioni gestionali oi processi tecnologici. Quindi, ad esempio, il management può ritenere che la principale variabile che causa lo scostamento dei risultati effettivi da quelli desiderati sia la struttura dell'organizzazione.

È importante sottolineare che qualsiasi variabile può essere causa di problemi e che una combinazione di diversi fattori può contribuire allo scostamento dei risultati da quelli desiderati. Naturalmente, un manager non può scegliere un'azione correttiva solo perché risolve un problema appena sorto. Prima di scegliere un'azione correttiva, è necessario soppesare tutte le variabili interne rilevanti e le loro interrelazioni. Poiché tutti i dipartimenti di un'organizzazione sono collegati in un modo o nell'altro, qualsiasi cambiamento importante in uno di essi influenzerà l'intera organizzazione. Ecco perché il manager deve prima assicurarsi che l'azione correttiva che intraprende non creerà ulteriori difficoltà, ma aiuterà a risolverle.

Inoltre, anche se a volte può essere molto difficile, il manager esperto dovrebbe evitare di prendere decisioni che promettono benefici a breve termine ma comportano costi elevati a lungo termine. Così, ad esempio, alcuni anni fa, il capo di una filiale di una delle aziende ha dovuto affrontare un calo delle vendite e ha deciso di licenziare un terzo del personale. La sua analisi della situazione è stata la seguente: “Se la recessione continua, sopravvivremo con perdite minime. Se le cose non vanno così male come pensiamo ora, dopo un po' assumeremo di nuovo la maggior parte dei lavoratori. Soprattutto, la mia filiale raggiungerà la stessa redditività dell'ultimo trimestre. Considerando che era un anno, mi vengono forniti bonus e vantaggi aggiuntivi.

Questo manager era molto interessato a mantenere l'azienda redditizia. Ma meno di un anno dopo, le conseguenze della sua decisione furono disastrose. L'essenza della strategia aziendale sul campo risorse di lavoro era quello di evitare a tutti i costi la sindacalizzazione e quindi evitare costi aggiuntivi legati al rispetto di rigide norme di sicurezza, restrizioni al diritto di licenziamento, scioperi, ecc. I lavoratori hanno votato alla prima occasione per formare un ramo del sindacato, principalmente a causa della decisione di questo manager di licenziare i lavoratori. Pertanto, sebbene il gestore sia riuscito a mantenere la redditività nel breve periodo, l'azienda nel suo insieme ha perso uno dei suoi più importanti vantaggi competitivi.

Revisione dei piani

Non tutte le deviazioni evidenti dai valori pianificati dovrebbero essere eliminate. A volte i valori pianificati stessi possono rivelarsi irrealistici, perché si basano su piani e i piani sono solo previsioni del futuro. Quando i piani vengono rivisti, anche i valori pianificati dovrebbero essere rivisti.

Se, ad esempio, quasi tutti i venditori superano le proprie quote del 50%, allora questa è probabilmente una quota troppo bassa e non può fungere da standard di prestazione accettabile. Le organizzazioni di successo sono spesso costrette a rivedere i propri obiettivi verso l'alto. Inoltre, a volte risulta, anche se ciò non dovrebbe accadere troppo spesso, che i piani siano elaborati in modo troppo ottimistico. Pertanto, i valori pianificati a volte devono essere rivisti al ribasso. Va ricordato che i valori pianificati, molto difficili da raggiungere, di fatto vanificano le aspirazioni dei lavoratori e dei dirigenti al raggiungimento degli obiettivi formulati e annullano ogni motivazione. Come nel caso di azioni correttive di vario tipo, la necessità di una revisione radicale dei valori pianificati (al rialzo o al ribasso) può essere sintomo di problematiche sorte sia nel processo di controllo stesso che nel processo di pianificazione.

2.4. Strumenti e caratteristiche di un controllo efficace sull'attuazione delle decisioni di gestione

Affinché il controllo possa svolgere il suo vero compito, vale a dire per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione, deve soddisfare diversi requisiti importanti.

Requisiti per un controllo efficace

Focalizzazione strategica. Il controllo dovrebbe riflettere le priorità generali dell'organizzazione e supportarle.

I risultati dell'orientamento. L'obiettivo finale del controllo non è raccogliere informazioni, stabilire standard e identificare i problemi, ma risolvere i problemi che l'organizzazione deve affrontare.

Di conseguenza, il controllo può essere definito effettivo solo quando l'organizzazione raggiunge effettivamente gli obiettivi desiderati ed è in grado di formulare nuovi obiettivi che ne garantiranno la sopravvivenza in futuro.

Conformità al tipo controllato di attività. Per essere efficace, il controllo deve essere appropriato per il tipo di attività da controllare. Deve misurare e valutare oggettivamente ciò che è veramente importante. Un meccanismo di controllo inappropriato può mascherare anziché raccogliere informazioni critiche.

Tempestività. Per essere efficace, il controllo deve essere tempestivo. La tempestività del controllo non sta solo in alta velocità o la frequenza della sua attuazione, ma nell'intervallo di tempo tra misurazioni o valutazioni che corrisponde adeguatamente al fenomeno monitorato.

Flessibilità. I controlli, come i piani, devono essere sufficientemente flessibili per adattarsi ai cambiamenti. Piccole modifiche ai piani raramente richiedono grandi cambiamenti nel sistema di controllo.

Semplicità. Di norma, il controllo più efficace è il controllo più semplice in termini di finalità a cui è destinato. I metodi di controllo più semplici richiedono meno sforzo e sono più economici.

Redditività. Molto raramente, attraverso il controllo, cercano di raggiungere la completa perfezione nel lavoro dell'organizzazione, poiché i progressivi miglioramenti e miglioramenti nelle ultime fasi richiedono una quantità sproporzionata di sforzi e denaro.

Conclusione:

2.5. Controllo e processo decisionale

L'emergere del controllo è associato alla necessità di prendere decisioni in un ambiente di mercato dinamico. Il controllo è un concetto volto ad eliminare i colli di bottiglia e orientato al futuro secondo gli obiettivi e gli obiettivi prefissati, ovverosia. è la gestione del futuro per garantire il funzionamento a lungo termine ed efficiente dell'impresa e delle sue unità strutturali.

I compiti principali del controllo sono l'identificazione dei problemi e l'adeguamento delle attività dell'impresa per prevenire una crisi, il controllo e la regolamentazione, nonché il supporto informativo per il processo di pianificazione.

Il controllo strategico è progettato per assistere i manager nel prendere decisioni sull'uso efficace dei vantaggi dell'impresa e sulla creazione di nuovi potenziali per attività di successo in futuro.

Il compito principale dell'attuale controllo è assistere i manager nel prendere decisioni per raggiungere gli obiettivi pianificati, che sono spesso espressi sotto forma di valori quantitativi di redditività, liquidità e livelli di profitto. Il controllo attuale è focalizzato sui risultati a breve termine. I metodi per monitorare l'attuazione delle decisioni nell'ambito del controllo corrente comprendono l'analisi ABC, l'analisi del volume degli ordini, l'analisi dei valori al punto di pareggio, il metodo per calcolare gli importi di copertura, l'analisi dei colli di bottiglia, l'analisi degli scostamenti , eccetera.

Conclusione:

Conclusione

Adozione decisioni giuste Questa è l'arte della gestione. La capacità e la capacità di farlo si sviluppa con l'esperienza acquisita dal leader nel corso della vita. La combinazione del primo e del secondo, conoscenza e abilità costituiscono la competenza di qualsiasi leader e, a seconda del livello di competenza raggiunto, parlano dell'efficacia del lavoro del manager.

Considerando il processo decisionale come una sequenza di due fasi interconnesse, ma allo stesso tempo indipendenti - lo sviluppo di una soluzione e la sua attuazione - è necessario rilevare, in accordo con ciò, due modifiche di una decisione manageriale: teoricamente rilevate e praticamente implementato. In relazione al primo, dovrebbe essere applicato il concetto di "qualità" e al secondo - efficienza. Pertanto, la qualità di una decisione di gestione può e deve essere valutata nella fase della sua adozione, senza attendere il risultato effettivo, utilizzando a tal fine un insieme di caratteristiche che esprimono i principali requisiti della decisione. In altre parole, la qualità di una decisione di gestione è il grado in cui i parametri della soluzione alternativa scelta corrispondono a un determinato sistema di caratteristiche che soddisfa i suoi sviluppatori e consumatori e garantisce la possibilità di un'attuazione efficace.

Il controllo delle decisioni di gestione è una delle funzioni principali della gestione, che è il raggiungimento degli obiettivi fissati dall'organizzazione, l'attuazione delle decisioni di gestione adottate. Con l'aiuto del controllo, la direzione dell'organizzazione determina la correttezza delle sue decisioni e stabilisce la necessità del loro adeguamento.

Il controllo è un elemento fondamentale del processo di gestione. Né la pianificazione, né la creazione di strutture organizzative, né la motivazione possono essere considerate completamente isolate dal controllo. In effetti, praticamente tutti sono parte integrante del sistema di controllo generale di una determinata organizzazione. Tutti i tipi di controllo sono simili, in quanto hanno lo stesso obiettivo: contribuire a garantire che i risultati effettivi ottenuti siano il più vicino possibile a quelli richiesti. Differiscono solo nel tempo di esecuzione.

Qualsiasi controllo che costa più di quanto dia per raggiungere gli obiettivi non migliora il controllo sulla situazione, ma dirige il lavoro nella direzione sbagliata, che può essere definita un altro sinonimo di perdita di controllo.

Per l'efficace attuazione delle decisioni di gestione e l'ottenimento dei risultati pianificati, il manager deve monitorare l'attuazione delle decisioni prese. In queste condizioni, sono necessari una metodologia completa e strumenti basati su di essa, che consentano di predeterminare successi stabili nel presente e nel futuro. Il controllo funge da strumento di questo tipo, progettato per assistere i manager nel processo di sviluppo, elaborazione e attuazione delle decisioni di gestione.

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Capitolo 1. Essenza e classificazione delle decisioni di gestione

1.1. L'essenza della decisione di gestione

1.2. Caratteristiche di una decisione di gestione come oggetto di classificazione.

Capitolo 2. Controllo sull'attuazione delle decisioni manageriali

2.1. Il concetto di controllo delle decisioni di gestione

2.2. Tipi di controllo

2.3. Il processo di monitoraggio dell'attuazione delle decisioni di gestione

2.4. Strumenti e caratteristiche di un controllo efficace sull'attuazione delle decisioni di gestione

2.5. Controllo e processo decisionale

Conclusione

Bibliografia

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