Ruoli del manager e fasi di sviluppo. Itzhak Adizes. Test

Secondo Adizes, il management dovrebbe svolgere quattro ruoli principali: produttore di risultati (P), amministratore (A), imprenditore (P) e integratore (I). È la combinazione armoniosa di tutti e quattro i ruoli che è la chiave sviluppo di successo aziende in tutte le fasi della loro vita. Tuttavia, non importa quanto si sforzi per questo, una persona non può svolgere tutti e quattro i ruoli contemporaneamente. Se cerca di farlo, ne derivano sicuramente errori manageriali. Un manager può combinare con successo diversi ruoli, ma non tutti e quattro contemporaneamente. La differenza tra il manager "giusto" e quello "sbagliato" è che se il primo possiede tutti i ruoli al livello minimo richiesto, anche se potrebbe non far fronte brillantemente a uno di essi, il secondo non è in grado di svolgere alcuni ruoli affatto. E quando uno stile manageriale soppianta completamente tutti gli altri, si scopre essere un manager “assolutamente sbagliato”. Allora, conosciamolo meglio.

Il test per determinare il tuo tipo può essere scaricato dal link da ottenere grafici in Excel https://yadi.sk/d/kDfBurVMyKZUF

R---: Creatore di risultati / The Lone Ranger

Il ruolo del produttore di risultati. Questa è una persona che conosce molto bene il suo campo di attività ed è orientata ai risultati. È laborioso e dedito al suo lavoro. Sa cosa deve essere fatto e come - e va e lo fa.

stile ranger solitario. È così concentrato sul raggiungimento del risultato che non ha tempo per tutto il resto. Non costruisce una squadra, non è particolarmente bravo a lavorare con le persone, non offre nuove direzioni. Si precipita da un caso all'altro, da una crisi all'altra. È così concentrato sulla risoluzione dei problemi attuali e sull'ottenimento di risultati che non pensa a dove sta andando l'azienda e cosa le succederà tra dieci anni. È il primo ad arrivare al lavoro e l'ultimo ad andarsene... Tuttavia, nonostante sia sopraffatto, il Lone Ranger è felice solo quando è impegnato. Giudica il suo successo e il suo contributo all'azienda da quanto duramente lavora... Non forma subordinati e non si allena da solo: è sempre impegnato. Crede che i subordinati dovrebbero imparare da soli nel processo di lavoro. È pronto ad accettare i cambiamenti solo se danno un risultato immediato. Tende a minimizzare la gestione dei sistemi, credendo che ci voglia troppo tempo dal "lavoro".

-A--: Amministratore/Bureaucratico

Ruolo di amministratore. Questa è la persona che controlla se il lavoro è completato e se le decisioni vengono attuate. Gestisce il sistema che mantiene in ordine tutti i processi all'interno dell'organizzazione. È molto ben organizzato e attento ai dettagli.

stile burocratico. Non crea un risultato e non sa nemmeno come farlo. Lavora solo all'interno delle regole. Governa per mezzo di direttive, solitamente in scrivere. Si concentra su come viene eseguita una cosa, non su cosa o perché. Viene al lavoro e se ne va esattamente in orario, e si aspetta lo stesso dai suoi subordinati. La sua scrivania è sempre perfettamente pulita e l'organigramma è appeso al muro (o è da qualche parte a portata di mano). Per lui il buon impiegato è colui che agisce secondo le regole e non crea problemi. Usa sempre più subordinati per fare lo stesso lavoro, ma non c'è un notevole aumento della produttività. Un burocrate si giudica da quanto bene controlla il sistema e da quanto bene riesce a ridurre al minimo l'incertezza. Ha paura del cambiamento e l'organizzazione spesso deve muoversi verso il suo obiettivo nonostante il Burocrate. Non può discostarsi dalle regole nemmeno quando necessario. La creatività soffoca accanto a lui. È fedele, prima di tutto, all'idea stessa di realizzare il piano, a prescindere dall'opportunità e persino dall'etica.

--P-: Imprenditore/Piro

Il ruolo dell'imprenditore. Per sopravvivere in un ambiente in evoluzione, le organizzazioni hanno bisogno di idee. Analizza i cambiamenti in atto ambiente esterno, debole e punti di forza organizzazione e determina una linea di condotta. È disposto a correre dei rischi ed è creativo.

Stile pirotecnico. Per un subordinato di un tale manager, il lunedì mattina è il momento più difficile. Durante il fine settimana, il Piro ha nuove idee e lunedì cambia priorità. Distribuisce nuovi compiti (dimenticando quelli già in corso) e attende l'esecuzione immediata. Ama il trambusto, gli piace quando i suoi subordinati si precipitano in ufficio, cercando di far fronte alla crisi, che lui stesso ha creato. Non riconosce il diritto al tempo libero dei suoi subordinati, per lui non ci sono fine settimana o giorni festivi. Può sembrare che in un'organizzazione sotto il controllo del Piro debba regnare un'atmosfera creativa, ma lui monopolizza le possibilità creative. Vede tutti i dipendenti imprenditoriali come concorrenti da eliminare. Più attivamente il Piro cerca di gestire, più la sua organizzazione torna indietro. L'incendiario fallisce perché l'organizzazione non può cambiare costantemente direzione.

---I: Integratore/Superfollower

Il ruolo dell'integratore. È in grado di ascoltare gli altri e integrare le loro idee, cerca di chiarire questioni controverse, identificare punti di vista comuni, analizzare valori contrastanti. L'integrazione è necessaria per l'efficace funzionamento a lungo termine di qualsiasi azienda.

Stile da superseguace. In primo luogo cerca di determinare quale piano d'azione sarà accettato dalla maggioranza e quindi di unire le persone per attuare questo piano. Pure Integrator ha n proprie idee, non cerca di ottenere risultati tangibili. Raramente offre alternative reali e cambia facilmente le sue proposte in base a ciò che la maggioranza ritiene accettabile ... Cerca di appianare gli attriti e raggiungere l'unità, anche se per un breve periodo, senza considerare quali potrebbero essere le conseguenze a lungo termine. Se si verifica una lotta di potere tra i membri dell'organizzazione, il Super Follower cercherà di determinare quale parte ha le migliori possibilità di vincere e si unirà a essa. L'organizzazione sotto la sua guida si ferma nello sviluppo o cambia la direzione del movimento a seconda dei cambiamenti nell'equilibrio interno delle forze; manca di una politica unificata e coerente a lungo termine.

----: Gestore neutrale/manichino

Stile vuoto. Una persona che occupa una posizione manageriale e non svolge nessuno dei ruoli manageriali classici è un manager neutrale o Blank (----). Il Dummy Manager è apatico. Non crea, non amministra, non stimola scoperte, non interferisce negli intrighi. Si preoccupa, prima di tutto, di come vivere fino alla pensione, e il suo obiettivo è mantenere intatto il suo piccolo mondo. Vede il cambiamento come una seria minaccia alla sua posizione. Il processo di gestione è solo un rito per lui. Fa tutte le azioni necessarie, ma solo per il bene della propria sopravvivenza. Ma il pericolo più grande associato al Gestore Vuoto è che cerchi di radunarsi attorno a sé sempre più persone della sua specie.

Una persona appartenente a uno dei "puri" stili di gestione, descritto sopra, può trasformarsi in un Vuoto a causa dell'unilateralità e della mancanza di flessibilità. Il ranger solitario (R---), ossessionato dalle prestazioni, può "esaurirsi" in pochi anni. Inoltre, lavora così duramente che non ha tempo per imparare cose nuove e, di conseguenza, perde le sue qualifiche. Concentrandosi sull'instaurazione del controllo, il Burocrate (-A--) perde di vista molte circostanze, diventa inflessibile e un cambiamento inaspettato nell'ambiente aziendale esterno o interno lo trasforma in un Vuoto. Il tipico Piro (--P-) può trasformarsi in un manichino a causa della sua tendenza a precipitarsi in molte cose contemporaneamente. Superfollower (---I) si trasforma in un Vuoto quando gli altri si stancano delle sue mosse ripetitive, quando il conflitto sfugge al controllo o quando un leader più brillante emerge nell'organizzazione.

Tutti i tipi di gestione pura sono vuoti per tre quarti. Con tutta la diversità, tutti e quattro gli stili di gestione hanno una caratteristica comune: stereotipi inflessibili e inerti. Queste persone sono caratterizzate da un pensiero unidimensionale. Le capacità di tali manager sono limitate e non sufficientemente flessibili da consentire loro di adattarsi a situazioni mutevoli. Ma allo stesso tempo, i tentativi dell'allenatore di interpretare contemporaneamente tutti e quattro i ruoli "perfettamente bene" sono destinati a fallire in anticipo.

RAPI: Gestore "Libro" / Gestore "Ideale".

Come si comporta il manager ideale? Crea risultati, è un ottimo amministratore, imprenditore e integratore. Ascolta attentamente ciò che viene detto e ciò che non viene detto. Riconosce la necessità del cambiamento. Innova in modo accurato, selettivo e sistematico. Non ha paura di assumere subordinati brillanti e difficili, cerca persone con potenziale ed è in grado di vederlo. Non si agita né si lamenta e, quando necessario, offre critiche costruttive. Sa analizzare e lavorare per il risultato, essere sensibile, ma non troppo emotivo. I suoi subordinati non hanno paura di ammettere errori, promuove dipendenti con potenziale manageriale e incoraggia la creatività intelligente. La sua organizzazione è un unico organismo che lotta per un obiettivo, i membri dell'organizzazione si supportano e si accettano a vicenda, concordano con le decisioni del capo.

Pensaci, hai mai visto un manager che si adatta perfettamente a questa descrizione? Potresti fare lo stesso tu stesso? Questo è un manager di "libro", perché puoi incontrarlo solo nei libri di testo. Sembra che una tale descrizione non sia basata sulla vita reale, ma sia il risultato di una ricerca di un ideale. Nessuna persona può avere tutte le qualità necessarie per gestione efficace perché i ruoli dello stupro implicano tratti della personalità in conflitto tra loro.

Diamo un'occhiata più da vicino a queste quattro funzioni.

Se l'azienda svolge la funzione P, diventa produttiva a breve termine. Un sistema è produttivo se fa ciò per cui è stato progettato. Prendi una matita. Sta scrivendo? Se è così, allora serve al suo scopo. Non scrive, non soddisfa, il che significa che è improduttivo, anche se possono essere graffiati dietro l'orecchio. Ma non l'hanno inventato per quello.
Tutto nel mondo è creato per uno scopo, e questo scopo è servire qualcosa. La matita è stata inventata per scrivere. Una macchina serve per spostarsi. Solo un tumore canceroso non serve a niente.

Nelle mie lezioni chiedo sempre: "Chi piangerà la tua compagnia se muore?" Un'organizzazione funziona in modo produttivo se la sua gestione assicura di soddisfare le esigenze del mercato e dei clienti, ovvero svolge la funzione P. Per fare ciò, il management deve conoscere bene le esigenze del mercato e dei suoi clienti e avere un qualità che il professore di psicologia di Harvard David McClelland ha chiamato "motivazione al raggiungimento degli obiettivi": non mi fermerò finché non avrò raggiunto il mio obiettivo. È possibile verificare se la funzione P sta funzionando bene analizzando, ad esempio, il numero di vendite ripetute. I tuoi clienti stanno tornando?
Un'azienda è efficiente a breve termine se può ottenere risultati quando investimento minimo. L'efficienza a breve termine può essere raggiunta svolgendo la funzione A. Il rigoroso rispetto delle regole amministrative, la sistematizzazione, la pianificazione e la standardizzazione del maggior numero possibile di processi e pratiche di lavoro aumenta l'efficienza dell'azienda.

Per svolgere la funzione A, i manager devono essere in grado di analizzare le informazioni, strutturarle e prestare attenzione ai dettagli. L'essenza di questa funzione è il controllo.

Le funzioni P e A sono rivolte al breve termine: P - sulle attuali esigenze del mercato, A - sul corretto utilizzo delle risorse, perché il sistema dovrebbe funzionare "adesso", non "domani". E cosa garantisce la produttività e l'efficienza a lungo termine dell'organizzazione? Funzioni P e I.
Se l'azienda svolge la funzione P, sarà produttiva nel lungo periodo. La direzione deve lavorare in modo proattivo, cioè anticipare le esigenze dei clienti e preparare sistematicamente l'organizzazione alle nuove sfide, senza abbandonarsi a sogni infruttuosi sul futuro. Oggi devi decidere cosa fare domani. Ad esempio, nel gigante petrolifero Royal Dutch Shell, gli scenari di sviluppo sono almeno 15 anni avanti.

Per agire in modo proattivo, i leader devono essere creativi (non sappiamo mai cosa riserva il domani) e imparare a correre dei rischi. Bene, prepararsi per un futuro nebuloso è sempre rischioso - potrebbe non essere il modo in cui lo vediamo. Chi ha sviluppato creatività E chi sa come rischiare? Imprenditore. Si scopre che la produttività dipende dalle prestazioni della funzione P.
L'efficacia a lungo termine dell'organizzazione è determinata dalla cultura aziendale e dal clima di collaborazione: la funzione I è responsabile di tutto questo.

Un veicolo spaziale può esplodere nello spazio se una qualsiasi parte della pelle risulta essere difettosa. Cosa succede se ti rompi un dito? Non perderai la mano, vero? In che modo questi due esempi sono diversi? In un meccanismo "non vivente", ogni dettaglio svolge una singola funzione, occupa una singola posizione e nessun altro dettaglio può sostituirlo. In un essere vivente, le parti del tutto cooperano, si sostengono a vicenda. Puoi perdere tre dita, ma non perdere il braccio. Qualcosa del genere è ciò che gli atleti intendono quando parlano di un gioco di squadra.

Quindi, un sistema che incoraggia la cooperazione è più praticabile di uno scosso da conflitti di interesse, in cui alcuni stili di lavoro sono incompatibili con altri. In un sistema collaborativo, ognuno è un individuo e tutti insieme sono una squadra. I dipendenti della rete di negozi di cosmetici Body Shop sono accomunati da un'ideologia comune: l'azienda difende ambiente e si oppone alla sperimentazione animale. Pertanto, la Body Shop è diventata una delle aziende cosmetiche leader nel mondo. Il gelatiere Ben e Jerry sta seguendo una strategia simile. Nelle organizzazioni di conflitto, si spende troppa energia per risolvere le controversie e non c'è quasi più energia per i clienti e la concorrenza. Una società del genere è molto vulnerabile.

Un sistema può essere produttivo ma inefficiente? Certo. Questo è ciò che accade quando un'organizzazione raggiunge un obiettivo ma spende troppe risorse ed energie su di esso. Ecco un esempio. La giovane azienda esaudisce tutti i desideri del cliente, per non perderlo. Ma manca di organizzazione: una struttura coerente, una memoria aziendale e una disciplina non hanno ancora avuto il tempo di formarsi.

Esistono sistemi efficaci ma improduttivi? Le aziende burocratiche sono proprio un caso del genere: seguono scrupolosamente istruzioni e regolamenti, ma sono povere nel soddisfare le esigenze dei clienti, che, a differenza dell'organizzazione stessa, sono in continua evoluzione. In altre parole, le esigenze dei clienti stanno cambiando così velocemente che le aziende non possono tenere il passo con tutte le innovazioni nelle loro istruzioni e metodi, tanto meno adattare i loro flussi di lavoro di conseguenza. Così, mentre il cambiamento accelera, emergono sempre più sistemi burocratici.

Se la gestione di un'azienda si comporta bene in tutte e quattro le funzioni, sarà efficiente e produttiva, sia a breve che a lungo termine. L'organizzazione è fiorente e ben gestita.

"Se vuoi imparare a gestire, devi rinunciare all'idea che puoi farcela da solo."
fattore chiave il successo su questo percorso è la selezione del team di gestione sul principio di complementarità (addizionalità). Per illustrare ciò, viene utilizzata l'immagine di una mano, in cui il pollice è il più importante (leader d'affari): il leader non deve essere in grado di fare tutto da solo. La cosa principale per un leader è la capacità di raccogliere intorno a sé persone consapevoli e indipendenti e creare le condizioni per il loro lavoro efficace.
"La vita è un'università e stiamo imparando tutto il tempo."

(I. Adizes)

Esecutivo: Il passaggio a un'economia della conoscenza ha causato (o provocherà in futuro) cambiamenti nella tipologia dei ruoli manageriali? Quali cambiamenti? Il “gestore ideale” dell'economia della conoscenza è diverso dal “gestore ideale” dell'era industriale?

I.A.: In un'economia industriale, i ruoli della PA sono fondamentali per il successo perché devi essere efficiente. Se parliamo di economia della conoscenza, l'importanza dell'IE aumenta drammaticamente, poiché la conoscenza è infruttuosa nel vuoto. Hai bisogno di costruire relazioni con gli altri, e poiché la conoscenza perde la sua rilevanza dopo qualche tempo, devi costantemente reimparare e stare al passo con i tempi. Pertanto, il "gestore ideale" oggi è EI.

Esecutivo: Se provi a combinare i tuoi concetti ciclo vitale e tipologie di manager, è possibile dedurre il codice genetico di un manager ideale? Come sembrerà?

I.A.: Molte persone pensano alla leadership come a un ordine specifico. "Fai questo, fai quello!" Secondo me, la vera leadership non è una persona che punta il dito, ma un team complementare di persone. Un tale comando è come una mano composta da dita di varie lunghezze e capacità, e il suo leader è il pollice. Come mai? Perché il pollice è l'unico situato di fronte al resto e allo stesso tempo può "lavorare" con qualsiasi altro separatamente. Può anche agire su tutti contemporaneamente, permettendogli così di svolgere il ruolo di una mano. Essere un leader è essere un pollice: far funzionare diverse dita come una mano sola.

Un buon manager non deve essere un grande integratore o essere un pollice in su. Il leader è d'obbligo. La differenza tra una buona gestione e il livello successivo, la leadership, è che il leader deve essere più forte in almeno due dei ruoli manageriali, uno dei quali deve essere l'integrazione. Senza la capacità di integrazione, consentendo a tutte le dita di agire come una mano, non ci sarà lavoro di squadra.
Quale sarà il leader di una particolare organizzazione in un dato momento dipende da diverse variabili. Questo è il posto dell'organizzazione nel ciclo di vita, gli stili del resto dei membri del team e la natura dei compiti. Senza un leader forte, una piccola azienda può morire. Nella fase di declino, quando l'azienda è soggetta a una paralisi burocratica, ha bisogno anche di un leader determinato. Proprio come i genitori cambiano il loro modo di essere genitori man mano che i loro figli maturano, lo stile di leadership deve cambiare man mano che l'organizzazione si sviluppa e matura.

Cosa fare?

Allo stesso tempo, una persona che non ha trattini nella descrizione dello stile nel codice RAPI - cioè è in grado di svolgere tutti e quattro i ruoli del RAPI, anche se non idealmente - può diventare un buon manager. La tabella 1 illustra come vengono completati gli stili di gestione "sconsiderati" colmando le lacune nelle nostre qualità manageriali intrinseche.

Tabella 1

Stili di gestione sbagliati	Stili di gestione
R--- Il Ranger solitario -A-- Burocrate --P- Piro --- E Superseguace ---- Manichino RA - Proprietario schiavo Sovrano benevolo RA-I -A-I Patriarca Burocrate R--I Allenatore senza talento R-P- Fondatore RAP - Sviluppatore solista --PI Demagogo -API Falso Leader -AP- Capito Guru carismatico R-PI	Produttore Rapi amministratore rapi rapi Imprenditore integratore rapi Gestore "Libro" RAPI Governatore RAPI Pastore Rapi Amministratore cardiaco RAPI Guida Rapi Fondatore di RaPi Sviluppatore RAPi insegnante rapi principiante diligente rapi rapi avvocato del diavolo Statista Rapi

L'impossibilità di diventare RAPI non significa che si debba accettare l'esistente come dato con l'umiltà di un fatalista. È necessario cercare di interpretare meglio questi quattro ruoli, colmare le lacune e continuare a crescere, ma allo stesso tempo fare i conti con il fatto che nessuno può essere perfetto. Un buon manager non cerca di essere qualcun altro. Si accetta, ma ciò non significa che non cerchi di essere migliore. Il desiderio di migliorare può essere abbastanza realistico, a meno che non sia un tentativo di cambiare completamente te stesso.

La maggior parte delle persone non si conosce affatto. La ragione di ciò potrebbe essere un atteggiamento troppo positivo o, al contrario, negativo nei confronti di se stessi. Siamo come agiamo verso gli altri, il nostro comportamento. Impariamo il tipo di persona di fronte a noi, non da ciò che dichiara di sé, ma osservando cosa e come fa.

Adizes ritiene che, poiché nessuna persona può eguagliare il tipo di FAPI, la migliore soluzione per un'organizzazione è la selezione di un team di gestione i cui membri si completano a vicenda. È necessario selezionare le persone che possono svolgere meglio o peggio tutti i ruoli e lavorare con gli altri nel team di gestione. Il manager deve poter vedere negli altri quelle qualità che compenserebbero le proprie mancanze.

Questa idea, ovviamente, non è una rivelazione. Molti manager concordano sul fatto che l'essenza del loro lavoro è trovare una buona squadra. Ma, sfortunatamente, una definizione così semplice lavoro manageriale spesso ignorato nella pratica. Molti manager che non si rispettano e non riescono ad accettare chi è diverso da loro hanno semplicemente paura dei dipendenti più talentuosi. Sono come un proprietario di cavalli da corsa che riempie la sua scuderia di pony e spera di vincere il primo premio alle corse.

Cicli e tipi

Un buon esempio di start-up sane sono le aziende high-tech. Per iniziare a sviluppare un nuovo prodotto, hanno bisogno di capitale. Ma qualsiasi fondo privato richiederà un piano aziendale dettagliato, quindi i nuovi imprenditori devono pensare a ogni piccola cosa prima di comparire davanti a un investitore.
Ecco i segnali di una sana gestazione: un mare di entusiasmo ed eccitazione, volontà di rischiare (ma con un occhio alla realtà), attenzione ai dettagli. Questi non sono sogni vuoti. La fattibilità dell'organizzazione è determinata dal sano sviluppo delle funzioni P, A, I. Ma succede che l'imprenditore si agita: di fronte alla realtà o prevedendo difficoltà future, abbandona l'idea e si aggrappa a quella successiva. L'accelerazione al minimo è un segno di sviluppo doloroso (il suo codice è 00E0).

Infanzia. In qualsiasi momento, l'azienda ha una certa quantità di energia. Non appena la funzione imprenditoriale E si stabilizza, l'organizzazione prenderà completamente forma e le sue funzioni P, A, io svilupperanno, arriva il turno della funzione successiva e l'organizzazione rivolge ad essa le sue energie. Qual è esattamente la funzione in questione?
La funzione E è responsabile della produttività a lungo termine, P - a breve termine. Pertanto, dopo che E, P è stato attivato, cioè E si sta indebolendo, P sta guadagnando forza.

Quando e come avviene? La fase di "gestazione" è stata superata con successo e l'organizzazione sta compiendo i primi passi rischiosi: firmare contratti, assumere personale, prendere prestiti, investire e spendere soldi. I sogni finiscono, inizia il lavoro.

I leader del periodo post-rivoluzionario (e la nascita di una nuova idea può essere paragonata a un salto di sviluppo rivoluzionario) dovrebbero essere attori, non sognatori che ora si limitano a interferire. Se dopo la "vittoria della rivoluzione" i suoi leader muoiono, finiscono nel pantheon, se sopravvivono e continuano con lo stesso spirito, allora in prigione o sul patibolo. Anche se i sognatori possono cambiare, abbandonare i vecchi metodi di leadership e diventare attori. Coloro che hanno successo sono gli imprenditori di successo.

Il codice della neonata azienda è Paei: lavoro, lavoro, lavoro ancora. Non c'è tempo per i sogni. Se la funzione imprenditoriale viene trascurata, può sopravvivere per un po', ma in linea di principio tale sviluppo è vizioso: l'azienda perde il suo scopo. Il sogno si trasforma in un incubo, in un lavoro senza speranza senza motivo. Anche l'indebolimento della funzione A non sembra promettere problemi, ma la mancanza di una macchina amministrativa ben funzionante costringe l'azienda a reinventare la ruota ogni tanto. Questa è una stravaganza inaccettabile. Un'azienda del genere è produttiva, ma inefficiente: insieme ai profitti, aumenteranno le perdite. Un mio cliente era sempre catastroficamente impegnato, cancellando appuntamento dopo appuntamento, adducendo la mancanza di tempo. Come si è scoperto in seguito, stava lavorando attivamente per un mercato che non esisteva più.

L'uomo d'affari semplicemente non riusciva a stare al passo con i cambiamenti. Queste persone non si sviluppano, ma si muovono più e più volte nello stesso circolo vizioso. Naturalmente, vengono rapidamente "spazzati via".

È naturale che un'organizzazione neonatale manchi di fondi: cresce e richiede sempre più investimenti, come un bambino ha bisogno di pasti regolari. In questa fase, la funzione A è molto debole: diciamo, il management non si preoccupa di definire le responsabilità dei dipendenti. Anche se, se dal primo giorno per rendere preciso descrizione del lavoro e termini di riferimento, la burocrazia soffocherà l'organizzazione. Ora la compagnia assomiglia a una ragazzina elegantemente vestita che gioca nella sandbox: a patto che le sia permesso sporcarsi un po'. Tutti noi durante l'infanzia urtiamo e impariamo dagli errori. L'azienda acquisisce esperienza aziendale allo stesso modo di una persona.

Sarebbe innaturale per l'infanzia ignorare completamente la funzione A. È importante prevedere correttamente il movimento dei fondi e tenere conto delle transazioni di pagamento. È pericoloso non avere processi adeguati che funzionino senza intoppi. È anche sbagliato ignorare gli interessi dei clienti (non svolgere la funzione P), concentrarsi solo sulla tecnologia e la produzione e non sviluppare lo spirito imprenditoriale dell'organizzazione - la sua forza trainante (funzione E). Lo stato naturale dell'infanzia, come ho già detto, è descritto dal codice Paei, lo stato innaturale da P000.

Sviluppo attivo. A poco a poco, l'organizzazione ha clienti abituali e i profitti iniziano a crescere. Finalmente diventa veramente vitale. Ora dobbiamo sincronizzare due funzioni: E, che si è sviluppata durante la fase di gestazione, e P, che ha acquisito forza nell'infanzia. Ma il problema è che sono praticamente incompatibili. Lo sviluppo eccessivo di E sopprime P: molte chiacchiere - poca azione. Con un “overdose”, P langue B: c'è così tanto lavoro che non c'è tempo per sognare. Pertanto, ora l'energia viene spesa per "adattare" queste funzioni l'una all'altra.

Il codice per una crescita sana è PaEi. Il management si abbandona ai sogni e dà immediatamente vita a tutte le sue idee. In un batter d'occhio, l'azienda è ricoperta di foglie e germogli in tutte le direzioni. “Ci siamo riusciti con le scarpe, ci riusciremo con il settore immobiliare. Iniziamo una nuova azienda! il fondatore si frega le mani. Il successo lo ispira, si sente onnipotente, diventa più audace e si assume più rischi. Così si comporta un bambino che ha imparato a gattonare: è interessato a tutto ciò che lo circonda, tutto ha bisogno di essere esaminato e toccato. Tuttavia, un'organizzazione in crescita attiva sfrutta più spesso un'opportunità e meno spesso crea essa stessa consapevolmente le condizioni per il suo sviluppo. È combattuta tra così tante cose che semplicemente non ha tempo per fare tutto. Spesso “oggi” l'azienda assume “ieri” chi era necessario. Il pericolo di spendere tutti i tuoi soldi in modo impercettibile ora è molto grande.

La ragione dei problemi innaturali di questa fase è lo squilibrio nelle funzioni di E e A: c'è molto fervore imprenditoriale, non c'è ordine. Il capo dell'organizzazione inizia a credere nella propria inaffondabilità. Bene, certo, ora può gestire qualsiasi attività! E corre rischi sempre più disperati, non ascoltando gli altri. Fissa obiettivi ambiziosi e ostenta la sua crescente influenza, mentre l'azienda vacilla sull'orlo del baratro. Nessuno osa contraddire: il rapido successo ha reso il capo arrogante e arrogante.

Se un'azienda cresce in più direzioni contemporaneamente, senza ordine, sistema e disciplina, prima o poi commetterà un errore: entrerà nel mercato sbagliato o si legherà mani e piedi con obblighi insopportabili.
Un'altra manifestazione dello squilibrio nelle funzioni di E e A è la mancanza di chiaro doveri ufficiali. L'organizzazione sta crescendo più velocemente di quanto si sia formata struttura amministrativa. Ogni dipendente ha diverse posizioni - e capi. Le persone si confondono su chi è responsabile di cosa. Finché l'azienda sta andando bene, nessuno è particolarmente turbato, ma non appena si presenta un problema serio, tutti si precipitano a cercare il colpevole. Di conseguenza, il CEO cade nella "trappola del fondatore", come la chiamo io. Tutte le decisioni, anche le più piccole, sono prese da lui. Con la sua partenza, la compagnia muore: risulta essere senza timone, naviga e va in fondo.

Attualmente sto lavorando con un'azienda farmaceutica al cui fondatore è stato diagnosticato un cancro dai medici. Guida ancora il suo impero e non ha un successore adatto. I suoi figli non potranno dirigere l'azienda. Cosa accadrà dopo? Se, dopo la morte del fondatore, il suo posto non viene preso da una persona appassionata, molto probabilmente l'azienda verrà ceduta. Se non viene venduto, perderà gradualmente la sua posizione sul mercato e alla fine svanirà lentamente.

Il codice per la fase naturale di sviluppo attivo è PaEi, la fase innaturale è ROEO.

Gioventù. Anche per un'azienda che si è sviluppata con successo nell'infanzia e nell'adolescenza, verrà l'ora della resa dei conti se cresce in più direzioni contemporaneamente, senza ordine, sistema e disciplina. Prima o poi farà un errore: entrare nel mercato sbagliato o con il prodotto sbagliato, legarsi mani e piedi con obblighi insopportabili.
L'euforia di una crescita attiva crea problemi amministrativi. L'azienda farà un cattivo affare a causa di qualche sfortunata svista o rilascio Nuovo prodotto, domanda poco studiata. Il solito problema - mancanza "imprevista" di fondi - in realtà si spiega semplicemente. L'azienda sta crescendo troppo velocemente e il reparto contabilità non ha il tempo di elaborare tutti i dati. Questa crisi dell'azienda indica che sta entrando nella fase della giovinezza.

È necessario mettere le cose in ordine - sviluppare la funzione A. Ma ecco che arriva una nuova disgrazia: l'ordine soffoca lo spirito imprenditoriale. Ha bisogno di libertà e stanno cercando di subordinarlo a regole e procedure chiare. Qualsiasi sistema amministrativo punta alla prevedibilità e alla standardizzazione, perché questo è l'unico modo per aumentare l'efficienza.

In un'organizzazione sana, la funzione crescente A stabilizza la funzione E, ma non la riduce. Ora il consiglio di amministrazione può frenare il fervore giovanile e fornire disciplina. Weight acquisisce l'opinione del direttore finanziario, che nessuno ha ascoltato nella fase di sviluppo attivo. L'organizzazione diventa più controllata e prevedibile. Questa è una sana giovinezza. Ma se il consiglio licenzia il fondatore da CEO e passa le redini a direttore finanziario, questa sarà una prova difficile per il corpo giovanile, non ci vorrà molto per ammalarsi. Non tutti i dipendenti apprezzeranno l'inasprimento delle procedure amministrative, molti lasceranno l'azienda. Perderà il suo spirito imprenditoriale, si stabilizzerà migliorando la qualità del prodotto, diventerà redditizio per un po', prospererà per un po', ma senza innovazione e riforma, perderà presto posizione di mercato...

Un altro scenario di sviluppo malsano è la stagnazione funzione amministrativa. Il fondatore non tollera restrizioni e disciplina e licenzia chiunque cerchi in qualche modo di violare la sua libertà. L'azienda cade nella "trappola del fondatore" o nella "trappola della famiglia": con la morte del leader muore l'azienda che solo lo sosteneva da solo. Se questa è un'azienda a conduzione familiare, la seconda generazione continuerà a prosperare grazie agli investimenti passati, ma i figli non saranno più in grado di gestire in modo efficace come i loro padri. Non incolpare i ragazzi: semplicemente non sono leader o innovatori. In questo scenario, l'azienda di famiglia muore alla terza generazione.

Tuttavia, questo è tutt'altro che l'unico pericolo che attende l'azienda nella sua giovinezza. È spesso stabilito da due partner. Si tende ad essere più disposti a fare vendite, marketing, tecnologia e sviluppo di prodotti (il suo codice è PaEi). L'hobby dell'altro è l'approvvigionamento e le transazioni finanziarie (codice pAel). Se i padri fondatori differiscono ancora più nettamente l'uno dall'altro (ad esempio, ROEO contro 0A00), in gioventù non eviteranno il divorzio. Molto spesso, il partner-amministratore riscatta la quota del partner-imprenditore. Un'azienda può stabilizzarsi brevemente e persino generare entrate, ma senza spirito imprenditoriale perderà comunque quote di mercato e svanirà. Se la funzione E si indebolisce solo per un po', questa è una giovinezza normale e sana - il suo codice è pAEi (è possibile un breve periodo di PAei, ma man mano che la funzione amministrativa si sviluppa, l'azienda tornerà alla normalità).

Per chiarezza, darò un esempio di gioventù malsana. Un'azienda di semiconduttori ha avuto successo grazie a un'audace innovazione tecnica. Quando l'amministratore delegato è andato in pensione, il consiglio di amministrazione non è riuscito a trovare un successore tra i suoi dirigenti e ha invitato un estraneo a ricoprire la posizione. Il nuovo CEO, più esperto nella produzione che nella ricerca e sviluppo, ha tagliato il budget, ha chiesto che ogni sua parola fosse rigorosamente seguita e ha chiuso tutte le decisioni su se stesso. L'azienda non ha mai avuto una disciplina rigida: la parte creativa del team ha lavorato secondo orario libero. Gli sviluppatori sono andati oltre il budget e hanno preso le proprie decisioni sullo sviluppo dei prodotti. Gli ingegneri non potevano accettare il serraggio delle viti e sei mesi dopo iniziò il loro esodo di massa. La maggior parte del personale creativo ha presto lasciato. E dopo un paio d'anni, l'azienda è stata respinta dalle sue posizioni di leadership e le sue vendite hanno iniziato a diminuire costantemente.

periodo d'oro. Con lo sviluppo della funzione amministrativa, vengono attivate tre delle quattro funzioni del codice P, A ed E. Ora è il momento dell'integrazione. Le questioni relative al personale vengono in primo piano: retribuzione, certificazione dei dipendenti, formazione, ecc. Non è che non lo facessero affatto prima, era solo che c'erano cose più importanti da fare. Nel processo di integrazione cambia la parità di funzioni. P ed E - contenuto, A e I - forma. In questa fase, la forma comincia a prevalere sul contenuto; in un'azienda in via di sviluppo, è vero il contrario. L'azienda ha superato l'apice del suo sviluppo e si sta dirigendo verso il declino.

Quando la funzione imprenditoriale si indebolisce, l'attività di innovazione si blocca. In senso figurato, invece di ristrutturare l'organizzazione, l'organizzazione effettua riparazioni nei bagni, spendendo molti soldi per questo. Nel frattempo, qualcuno nel loro garage crea una tecnologia rivoluzionaria che guadagnerà quote di mercato dai veterani. Alcune organizzazioni che invecchiano, per stare al passo con i tempi, acquistano geek - aziende in crescita attiva: fanno volentieri un accordo, guardando i portafogli stretti degli acquirenti. Ma come conciliare la cultura dei giovani geek e l'organizzazione decrepita? Spesso l'acquisto non porta al risultato sperato: la macchina amministrativa degli "anziani" spegne l'entusiasmo dei nuovi arrivati. Nella mia esperienza, l'attaccamento meccanico generalmente non è efficace. Per avere successo, entrambe le società devono riallinearsi. È come nel matrimonio: entrambi i coniugi devono cambiare, altrimenti l'unione è condannata.

La nascita dell'aristocrazia. Se la funzione E rimane a lungo ad un livello basso, anche la funzione P si affievolisce gradualmente, perché? La gestione è sempre meno sognante, stagnante e non cerca più di soddisfare le esigenze dei futuri clienti. La direzione sta cercando di vendere lo stesso prodotto. In questa fase, le funzioni di amministrazione e integrazione governano la palla. Il clima interno sta cambiando. I dipendenti seguono un nuovo principio: non guidare l'onda ed essere politicamente corretti. Gli innovatori sono corvi bianchi. Non è colui che conosce il business che riesce, ma colui con cui fa amicizia le persone giuste. "Non sporrai, diventerai presidente" - questo è il nuovo slogan. Ciò è particolarmente tipico per le organizzazioni protette dalla concorrenza, ad esempio per le società statali. Se, inoltre, il Paese è governato da un partito, allora il capo della società statale viene eletto in base al principio di lealtà alle autorità: è importante chi conosci, non ciò che conosci. Naturalmente, un'organizzazione del genere si baserà più sulle connessioni e sul supporto del governo che sul mercato e sui clienti.
Le aziende stanno invecchiando per ragioni innaturali. Le organizzazioni possono prosperare indefinitamente se sanno di dover mantenere una funzione imprenditoriale per farlo.

A poco a poco, l'azienda si trasforma in una specie di club chiuso. Il management sta riposando sugli allori e sta aumentando i prezzi per mantenere stabile la crescita dei ricavi. Ma il volume assoluto dei prodotti venduti o dei servizi forniti sta diminuendo. Alla fine, arriva il momento della verità: la forma non può esistere da sola, senza contenuto.

"Caccia alle streghe". È giunta l'ora della resa dei conti. L'azienda sta rapidamente perdendo quote di mercato. I clienti fuggono in fretta dalla nave che affonda e la "caccia alle streghe" è già in pieno svolgimento. Più chiaro che mai chi sarà il commutatore: sviluppo prodotto, ricerca, pianificazione strategica, marketing, cioè proprio coloro che hanno assicurato l'adempimento della funzione E. Su scala nazionale si tratta anche di minoranze nazionali la cui cultura è strettamente connessa con l'imprenditorialità, ad esempio gli ebrei.

Con l'inizio della “caccia alle streghe”, la funzione di integrazione si indebolisce, per poi svanire del tutto. La squadra di persone che la pensano allo stesso modo di ieri si trasforma in una folla di paranoici, intrecciando intrighi e picchiandosi a vicenda da dietro l'angolo. Gli ultimi "pilastri" dell'imprenditorialità sono scomparsi o sono stati licenziati e l'azienda sta affondando come un sasso. Ora il suo codice è pAOi.

Prendi la Disney come esempio. Sembrerebbe che il grande passato le garantisse una vita tranquilla e prospera. Non importa come. Ad un certo punto, a causa della maggiore oppressione amministrativa in azienda, iniziò un esodo delle persone più creative. Immagina di cosa è stato irto per la Disney! L'azienda iniziò a invecchiare. In segno di disaccordo con le azioni del management, l'ultimo rappresentante della Disney, Roy, l'ha lasciata con aria di sfida. Ma il consiglio di amministrazione è stato abbastanza saggio da fermarsi in tempo, riconoscere il problema e adottare una serie di misure dure. Non molto tempo fa, ci sono stati grandi cambiamenti nella composizione della dirigenza Disney: Michael Eisner ha lasciato la carica di presidente del consiglio di amministrazione, ed è diventato il maggiore azionista Steve Jobs, un brillante leader di tipo imprenditoriale, che un tempo ha portato Apple fuori da una crisi simile. Non sarei sorpreso se finisse per essere nominato amministratore delegato.

Burocratizzazione. L'organizzazione è una forma con poco o nessun contenuto. Le procedure e le regole sono ben stabilite, le istruzioni vengono seguite, ma non pensano a soddisfare le esigenze del mercato. Un'azienda del genere è come una macchina che sembra funzionare, ma in realtà non produce nulla. Questo è un movimento senza progresso.

La burocrazia non vive a spese dei consumatori, ma grazie al sostegno politico. Dopo averlo perso, si sbriciola e il meccanismo grandioso risulta essere un mucchio di parti di cui nessuno ha bisogno. Il codice per tale organizzazione è 00A0. Ci sono innumerevoli esempi di società burocratiche. I suoi segni possono essere trovati facilmente in molte aziende statali.

Elisir di eterna giovinezza

Si prega di notare che non ci sono problemi naturali nelle ultime fasi del ciclo di vita. Ciò significa che l'invecchiamento è causato da cause innaturali. Le organizzazioni possono prosperare indefinitamente se sanno come arrivarci. La ricetta è una sola: sostenere e rafforzare la funzione imprenditoriale. Dobbiamo ristrutturare l'azienda e decentralizzare il potere.

Questo porta a un'altra importante conclusione: l'invecchiamento non dipende dalle dimensioni e dall'età dell'azienda. È determinato da due fattori: manovrabilità (funzione E attività) e autocontrollo (funzione A).

Un'organizzazione inizia a invecchiare quando diminuisce la funzione E. Ci sono molti esempi di aziende che invecchiano e persino interi mercati. Oggi, le perdite di tutte le banche negli Stati Uniti costano ai contribuenti miliardi di dollari. Le banche hanno da tempo emesso prestiti a interessi e superiori a quelli che pagano sui depositi. Ad un certo punto, i consumatori hanno avuto l'opportunità di investire in obbligazioni e azioni. Chi allora aprirà un conto a basso interesse?! Nel tempo sono emerse altre alternative ai prestiti bancari: titoli a tasso variabile, fondi di private equity, hedge fund (il settore è stimato in miliardi di dollari). Ma banche con perseveranza degna miglior uso, ha continuato a offrire prodotti irrimediabilmente obsoleti. E, naturalmente, i fallimenti sono iniziati molto presto. I dirigenti di banca mancavano di spirito imprenditoriale. Ben diversa sarebbe stata la sorte delle aziende se avessero rafforzato questa funzione.

Secondo le mie osservazioni, l'attenuazione funzione imprenditoriale(e quindi l'invecchiamento) nella fase più alta dello sviluppo di un'azienda dipende da diversi fattori.
Leadership costruttiva. L'amministratore delegato di solito appare in pieno vigore nella fase dell'adolescenza. Poi è costruttivo: mette ordine in un'azienda in crescita. Spesso però “dimentica” di partire in orario e strangola l'azienda quando non ha bisogno di amministrazione, ma di creatività (funzione E).

L'età interna della leadership. Quando il desiderio è raggiunto, il leader vuole mantenere ciò che ha. Non vuole più correre rischi. Indebolisce anche la funzione di E.

Adeguatezza struttura organizzativa. Il marketing è rivolto al futuro, quindi il suo compito è quello di stimolare l'organizzazione, stimolare le riforme, affinché cambi velocemente e corrisponda sempre a ciò che sta accadendo nel mercato. Pertanto, il marketing è direttamente correlato alla funzione E. Ma le vendite, al contrario, funzionano per i consumatori di oggi, il suo compito è ricevere ordini di acquisto. Questa è la funzione P. Poiché, come abbiamo già stabilito, queste funzioni sono incompatibili, di solito vince quella focalizzata sul breve termine, che è P. A volte la direzione lascia il marketing e le vendite a uno dei vicepresidenti e poi l'ufficio marketing diventa come un travestito: vestito da donna, ma in realtà - un uomo. Il dipartimento è impegnato nelle vendite, anche se si chiama marketing. La stessa cosa accade quando si uniscono il reparto di produzione e il reparto di sviluppo tecnologico e prodotto. Qui, il dipartimento di tecnologia soffrirà del conflitto delle funzioni P ed E. D'ora in poi svolgerà una funzione a breve termine a scapito di una funzione a lungo termine. Tra i miei clienti c'era un'azienda Fortune International 100. Migliaia dei suoi dipendenti erano elencati come marketer e segnalati ai venditori. Ma dopo aver studiato il lavoro dei marketer, siamo giunti alla conclusione che servono semplicemente i responsabili delle vendite: sviluppano materiali ausiliari, tengono registri delle vendite, ecc. I cosiddetti marketer non hanno fatto nulla. ricerca di marketing e non ha messo a punto una strategia!

Parente peso specifico organizzazioni nel mercato. Se un'azienda ha una quota di mercato sufficientemente ampia e il concorrente più vicino ne ha una molto più piccola, nel tempo il suo management diventa troppo sicuro di sé e compiacente. È come nello sport: se vuoi stabilire un record, competi con chi puoi perdere. Se l'avversario è debole, non c'è bisogno di provare.
Non solo l'invecchiamento attende l'imprenditore, in altre circostanze qualsiasi altra funzione può fallire. Ed è molto importante che il codice ti permetta di trovare rapidamente questa funzione "malata" e di iniziare il suo "trattamento". Non devi cercare lontano per gli esempi. Qui ci sono solo alcuni problemi tipici che penso debbano affrontare quasi tutte le organizzazioni.

L'azienda sta rapidamente perdendo quote di mercato. È molto probabile che non soddisfi bene le esigenze del mercato. In altre parole, il management ha dimenticato la funzione P. La conclusione è semplice: bisogna lavorare sul mercato e soddisfare le esigenze dei clienti.

Un altro problema comune è che il costo del prodotto è troppo alto o il margine di profitto è basso rispetto ai concorrenti. Ti consiglierei di prestare attenzione alla funzione amministrativa.

Spesso le aziende sono troppo lente per rispondere ai cambiamenti del mercato e perdono grandi opportunità. Ad esempio, introducono un nuovo prodotto sul mercato in ritardo. Ciò significa che una qualità così importante come l'impresa è andata perduta.

Un altro esempio è un cambio di leadership (il fondatore dell'azienda se n'è andato o è morto). Spesso questo provoca una crisi di gestione. Se fossi azionista e management, mi occuperei dell'integrazione.

È facile intuire che, sapendo quale funzione è sottosviluppata, si possa elaborare un piano dettagliato per superare la crisi e iniziare ad implementarlo. Un ottimo esempio è Apple in una recessione causata da una funzione imprenditoriale stagnante. La prima tra le personalità creative più brillanti a lasciare l'azienda è stato Steve Wozniak, uno dei fondatori. Poi Steve Jobs è stato licenziato. Poi è stata la volta del capo del dipartimento di ricerca e sviluppo. Dipendenti creativi in ​​massa hanno lasciato la società, che stava perdendo le sue posizioni. Apple aveva bisogno di un'iniezione salvavita di impresa. L'azienda aveva bisogno di un leader brillante e potente con un forte spirito imprenditoriale. Sono diventati... Steve Jobs. Il risultato non si è fatto attendere: i prodotti di successo hanno cominciato a uscire uno dopo l'altro (ricordiamo, ad esempio, il trionfo del lettore iPod). La fortuna si rivolse di nuovo ad affrontare Apple.
Tuttavia, la gestione delle modifiche utilizzando il "codice Adizes" è un argomento per un'altra conversazione seria e lunga.

La metodologia si basa sul concetto PAEI, secondo il quale ogni persona ha un insieme unico di qualità (diversa nel temperamento, ha i propri modelli comportamentali, stile di lavoro, capacità di leadership, punti di forza e lati deboli), sapendo quale è possibile determinare il suo stile individuale.

Itzhak Adizes distingue 4 funzioni di gestione: produzione di risultati (P), amministrazione (A), imprenditorialità (E), integrazione (I). Persone diverse gestiscono ciascuna di queste funzioni in modo diverso, quindi ogni lettera del loro codice ha un valore numerico diverso. La combinazione delle tue abilità per eseguire l'una o l'altra è combinata in 14 stili: Lone Ranger (P000), Burocrate (0A00), Pyro (00E0), Ardent Supporter (000I), Dead Stump (0000), Manufacturer (Paei), Amministratore (pAei), Idea Generator (paEi), Integratore (paeI), Small Team Mentor (PaeI), Caring Administrator (pAeI), Statesman (paEI), Right Hand (PAeI), Change Leader (PaEI).

Questo test PAEI è composto da 12 domande. Ogni domanda presenta 4 caratteristiche che devono essere classificate dalla descrizione meno appropriata per te. Dopo aver completato il test, scoprirai quali lettere del codice PAEI hai più/meno sviluppato, vedrai quali funzioni svolgi brillantemente e quali padroneggi a livello elementare.

Dopo aver definito il tuo stile, puoi facilmente capire in quale direzione muoverti per sviluppare le tue capacità e i tuoi talenti. Inoltre, capirai come comunicare efficacemente con quelle persone il cui stile di lavoro è diverso dal tuo. Pertanto, puoi evitare conflitti distruttivi, incomprensioni, risentimento e ostilità. In breve, imparerai a comunicare in modo efficace abbinando il tuo stile alle esigenze della persona con cui stai parlando.

Identificando i tuoi talenti, puoi capire quali qualità personali dovrebbero avere gli altri membri del team di gestione. Dopotutto, non è bravo il manager che è perfetto, ma quello le cui capacità sono integrate dalle qualità dei suoi partner. I risultati del test possono essere utilizzati per verificare se lo stile di una persona corrisponde alla posizione che ricopre, nei colloqui di lavoro, nelle deleghe e in molti altri ambiti.

Inoltre, comprensione concetto generale e conoscendo il tuo stile personale, sarà più facile determinarlo tratti caratteriali altre persone (coniuge o coniuge, parenti, amici e semplici conoscenti) i cui modi e stile di vita sono diversi dal tuo. Comprendendo queste differenze, sarà più facile per te stabilire relazioni di fiducia e rispettose ed evitare conflitti indesiderati.

FAI IL TEST

Questo test consente di determinare l'età mentale dell'azienda e la sua fase attuale sulla curva Adizes Life Cycle. Secondo la teoria di Yitzhak Adizes, tutte le aziende attraversano 10 fasi del ciclo di vita: Corteggiamento, Infanzia, Avanti, Avanti, Gioventù, Apogeo, Stabilità, Aristocrazia, Caccia alle streghe, Burocrazia, Morte.

Ogni volta che un'azienda si trasferisce nuova fase, affronta una serie unica di sfide e sfide. Quanto bene o male il manager li supera dipende dalla capacità dell'azienda di raggiungere il Prime, la fase più favorevole nello sviluppo dell'azienda nel ciclo di vita.

Dopo aver superato il test, scoprirai in che fase si trova la tua azienda.

Comprendere in quale fase di sviluppo si trova l'azienda consente di determinare quali problemi sono normali per la tua azienda in un determinato periodo di sviluppo e quali sono anormali o patologici, quelli che segnalano gravi malattie organizzative (malattie della "crescita" o dell'invecchiamento).

Conoscendo l'attuale fase del ciclo di vita, è facile prevedere quali problemi l'azienda dovrà affrontare nella fase successiva e cosa è necessario fare per accelerare la crescita o prevenire il declino. Inoltre, puoi impostare quale stile di gestione dovrebbe dominare o scomparire nell'ombra in un determinato periodo di tempo. Ciò consentirà al manager di ottenere risultati elevati ed evitare molti gravi errori gestionali.

Pertanto, conoscere la fase di sviluppo di un'azienda è fondamentale per il suo successo. Ciò ti consentirà di adattarti facilmente e rapidamente ai cambiamenti, prendere decisioni efficaci sia a breve che a lungo termine, risolvere problemi utilizzando misure proattive e superare i concorrenti.

Il Dr. Itzhak Adizes, un esperto nel miglioramento delle prestazioni aziendali, studia da 35 anni le più grandi società del mondo. Nonostante la differenza nella politica, nella cultura, nell'istruzione, tutti i leader affrontano gli stessi problemi.

I subordinati sono insoddisfatti del capo: lui pretende troppo, ma non fa nulla da solo e porta l'azienda in crisi. Il boss è insoddisfatto dei suoi subordinati: questi pigri bevono solo caffè e diffondono pettegolezzi. A causa loro, l'azienda è in crisi.

Adizes ha affrontato il problema dei superiori e dei subordinati e ha tirato fuori la formula per un leader ideale. condivide volentieri le sue scoperte.

Formula per il successo

Indipendentemente dal tipo di attività dell'azienda, il capo svolge quattro funzioni principali:

1. Produzione del risultato. CHE COSA fare per ottenere risultati a breve termine.
2. Imprenditoria.QUANDO e PERCHÉ fallo. Determina la direzione dello sviluppo dell'azienda.
3. Amministrazione.COME fallo.
4. Integrazione.OMS lo fa. Il sistema di valori di un'azienda che motiva i dipendenti a lavorare insieme.

Solo se il leader svolge tutte e quattro le funzioni contemporaneamente, l'azienda ha successo. Ora conosci la formula segreta, se non per un "ma": una persona non può svolgere tutte le funzioni contemporaneamente, anche se le ha.

L'esecuzione anche di due funzioni è difficile. Se il bambino è malato, la madre gli presta tutta la sua attenzione e non ha tempo, ad esempio, per fare la spesa. Per lei la salute del bambino è una priorità. La stessa cosa accade con i leader. Scivolano in una funzione e diventano manager inefficaci.

Adizes ha analizzato gli errori di ogni tipo di leader e ha offerto opzioni per risolverli.

Produttore di risultati

Questo manager sa cosa fare e come portare a termine il lavoro. È concentrato sul risultato, e questo è un bene per l'attuazione delle decisioni prese. Ma l'adozione di queste stesse decisioni crea inconvenienti al produttore. Non accetta lunghe riflessioni sul problema e non ama impegnarsi nella pianificazione strategica.

Alle riunioni, mentre i subordinati discutono delle opzioni per risolvere un problema, il produttore dorme. Si sveglia solo quando gli viene posta una domanda specifica, quale delle due soluzioni scegliere. Quindi il produttore sceglie l'opzione appropriata e inizia a lavorare. Da sé.

Il produttore non accetta la delega, perché solo lui fa tutto in modo rapido e corretto. Il produttore lavora sodo, quindi il riconoscimento del merito è importante per lui.

• Kurt Herbert Albert è stato direttore artistico della San Francisco Opera per 30 anni. Per mettere in scena una delle opere, ha invitato un regista esterno. Durante le prove, il regista ha dato ordini agli artisti e ha detto la frase: "Questo è quello che dovresti fare nella mia opera". Adler si avvicinò al regista da dietro, gli toccò la spalla e disse: “No. nella mia opera.

La scrivania del produttore è piena di carte e lui stesso è costantemente impegnato. Il produttore lavora come un'ape e si lamenta che la giornata è troppo breve. I subordinati di un tale leader sono spesso in ritardo al lavoro e vagano per i corridoi senza fare nulla. Il produttore non ha tempo per affrontare le questioni amministrative.

Cosa fare, se Sei un produttore:

• Prima di eseguire le attività, considera se è davvero necessario.
• Fai un elenco di attività che solo tu puoi fare. Dai il resto ai subordinati.
• Pensa ai risultati a lungo termine. Lascia il tempo per pianificare il futuro dell'azienda.
• Presta attenzione non solo al risultato, ma anche al processo.

Cosa fare, se il tuo principale produttore:

• Sii specifico su quanto tempo impiegherà la riunione o la riunione.
• Per prima cosa, racconta la cosa principale: il risultato. Solo allora spiega brevemente come sei arrivato a questo.
• Preparati per la fretta. Il produttore ti assegnerà sicuramente il compito quando si renderà conto che non può farcela. Questo di solito accade in ultimo momento quando si premono le scadenze.
• Quando ti viene assegnato un compito, risolvilo, anche se non capisci il motivo.

Amministratore

Il sistema e la documentazione sono le componenti del lavoro di questo tipo di leader. L'amministratore organizza perfettamente il lavoro delle persone: distribuisce chiaramente i compiti tra i subordinati e ne monitora l'attuazione. Dare istruzioni ai dipendenti per iscritto.

Se tutto va secondo i piani, l'amministratore è calmo. Ma durante il periodo di cambiamento, l'amministratore cade in uno stato di torpore. Non ha istruzioni su come agire in caso di forza maggiore e si attiene al piano originale.

• Una situazione tipica: i dipendenti di un'unità di servizio stradale hanno sostituito l'asfalto. Una settimana dopo, i dipendenti di un altro dipartimento hanno scoperto questo asfalto, perché secondo il piano stanno riparando i tubi.
• Sicuramente il capo della prima divisione sapeva che le pipe sarebbero state presto cambiate in questa sezione. Ma non ha cambiato il piano di lavoro, perché non è consuetudine. Dopo aver sostituito i tubi, la prima unità arriva a mettere le toppe sul fondo stradale. La doppia spesa è un pessimo risultato.

L'amministratore è pulito e pedante, controlla aspetto esteriore e pretende lo stesso dai colleghi. La sua scrivania è il paradiso dei perfezionisti: le penne sono a colori, la carta è in formato, la tastiera è rigorosamente parallela al monitor.

A differenza del produttore, l'amministratore si preoccupa del processo. Presta così tanta attenzione al processo che non ha tempo per pensare ai risultati, senza i quali il business non si sviluppa.

Cosa fare, se sei un amministratore:

• Deviare dal piano, correre dei rischi. Questo è essenziale in un'era di cambiamento.
• Fai un elenco di regole per ogni dipendente. Evidenziare quelli la cui implementazione porterà risultati per l'azienda. Per il mancato rispetto del resto delle regole non giudicare rigorosamente.
• Considera ogni situazione specifica separatamente. A volte, per mantenere un buon dipendente o azienda, devi deviare dal piano.

Cosa fare, se il tuo amministratore principale:

• Prima di iniziare l'attività, concordare per iscritto il piano di lavoro con l'amministratore. Agire rigorosamente secondo il piano.
• Rallenta il ritmo mentre parli. L'amministratore non percepisce informazioni incoerenti e pignolo.
• Non confondere idee e fatti, l'amministratore prende tutto alla lettera. Prima nomina i fatti secchi, solo allora - l'idea basata su questi fatti.

Imprenditore

L'imprenditore è un leader carismatico. È sicuro di sé, ha sempre tutto il meglio: un'auto, un telefono dell'ultimo modello, un appartamento in una zona prestigiosa. Lui è una stella. Questo è riconosciuto da tutti, dall'addetto alle pulizie al cliente dell'azienda.

Il cambiamento è la forza trainante dell'imprenditore. Non tollera la stagnazione: anche se l'azienda è redditizia e di successo, l'imprenditore è alla ricerca di una nuova direzione. Il successo stabile è troppo noioso per una persona del genere. L'imprenditore è pieno di idee che trasforma facilmente in un business di successo.

• Un tipico imprenditore è Oleg Tinkov. Le idee imprenditoriali di Tinkov sono nate da un'esigenza personale. Per caso.
• Volevo comprare un videoregistratore. Ha scelto il marchio Sharp, pagato in eccesso tre volte. Oleg si rese conto che c'erano pochi videoregistratori sul mercato e creò una rete di elettronica di consumo.
• La figlia di Daria adorava gli gnocchi. Tutto ciò che era sugli scaffali negli anni '90, a Tinkov non piaceva. Ha avviato la produzione degli gnocchi Daria. Non potevo comprare birra deliziosa da nessuna parte, così ho aperto un ristorante di birreria.
• Amava le carte di credito, ma in Russia non riuscì a trovare una banca adatta e ne fondò una propria.

Le idee di Tinkov hanno portato un profitto del 200-400%, tipico per un imprenditore. Sa come trasformare un'idea in un business. Per l'azienda - bene, per i dipendenti - non tanto.

È difficile lavorare con una persona del genere. Le priorità e gli interessi dell'imprenditore cambiano continuamente. Pertanto, è sempre insoddisfatto del lavoro dei dipendenti. Gli sembra che tutto si possa fare meglio, in un modo nuovo. Se l'idea non funziona, l'imprenditore cerca qualcuno da incolpare.

Cosa fare, se sei un imprenditore.

• Non abbiate fretta di esprimere ogni idea ai dipendenti. Lo prenderanno come una guida all'azione.
• Rimanda la decisione di un giorno: eliminerai le emozioni e avrai tempo per pensare a tutto.
• Lascia che i dipendenti dicano la loro. Hai assunto professionisti, non spettatori in un teatro individuale.

Cosa fare, se il tuo capo è un imprenditore:

• Lascia che l'imprenditore partecipi al tuo progetto. Non gli piace quando un dipendente lavora dall'inizio alla fine.
• Presentare i problemi con attenzione, evitando le parole: “crisi”, “catastrofe”, “moriremo tutti”.
• Quando ti viene assegnato un compito, racconta come hai capito il compito. L'imprenditore è pieno di idee e non può esprimere chiaramente ciò che deve essere fatto.

Integratore

Creativo, socievole, buon amico, attivo e sensibile sono i cinque integratori che definiscono.

È sempre tra le persone, partecipa processi personali ogni dipendente. L'integratore conosce il nome di tua nonna e quanti anni ha il tuo gatto.

• Angela Ahrendts, Vice President Retail and Online Sales di Apple, durante il lavoro Amministratore delegato Burberry Company ha comunicato tramite e-mail con ogni dipendente dell'azienda. Ha ringraziato le persone per l'apertura di negozi, era interessata agli affari personali di un subordinato.
• Per non privare nessuno degli 11mila dipendenti, Ahrendts ha dovuto inviare almeno 30 lettere al giorno.

Il compromesso è importante per un integratore nel prendere decisioni aziendali. L'integratore ha un'opinione, ma ha paura di esprimerla. Solo quando tutti sono d'accordo su un'idea, il lavoro inizia. Trovare un compromesso può richiedere settimane e il business richiede un'azione rapida.

Cosa fare, se sei un integratore:

• Se hai bisogno di risolvere il problema, immagina di essere su un'isola deserta. Non hai consulenti. La decisione è tua.
• Non aver paura delle critiche. Se qualcuno non condivide il tuo punto di vista, ascolta. Non è necessario ascoltare.
• Dedica un'ora alla comunicazione con i colleghi, dedica il resto del tempo alle questioni strategiche dell'azienda.

Cosa fare, se il tuo capo integratore:

• prima di offrire nuovo progetto discuterne con la squadra. Presentare l'idea all'integratore, come.
• Se l'integratore esprime un'opinione, sostenerlo prima. Solo allora suggerisci come perfezionare l'idea.
• Costruisci relazioni all'interno del tuo team. Se sei contro la squadra, sei contro l'integratore.

Applichiamo in pratica

Il dottor Yitzhak Adizes è sicuro: una persona non è in grado di combinare tutti i tipi di gestione. Pertanto, diventare un leader ideale non funzionerà, ma un buon leader è abbastanza.

Primo modo. Determina il tuo tipo di leadership e assumi altri tipi di dipendenti.

• Steve Jobs e Steve Wozniak sono il tandem perfetto. Jobs è un imprenditore. Sapeva come doveva essere il prodotto, perché e quando lanciarlo sul mercato. Ma non sapevo come realizzare un prodotto. L'ingegnere Steve Wozniak è un tipico produttore. Per lui era importante fare qualcosa di nuovo, ma non capiva il motivo. Jobs si preoccupa del valore apportato dal prodotto, mentre Wozniak si preoccupa del processo di produzione.
• Se questi due non si fossero incontrati, le idee brillanti di Jobs e le invenzioni uniche di Wozniak si sarebbero posate sul tavolo. E non riconosceremmo la leggendaria azienda Apple.

Secondo modo più difficile e richiede disciplina.

Conosci le quattro funzioni di un leader ideale, ma sei forte solo in una. Trova regole che rispondano a ciascuna delle funzioni deboli e seguile sistematicamente. Anche se vai di nuovo a capofitto in una delle funzioni, il resto funzionerà.

Non è facile trovare delle regole, ma è possibile. Fare affidamento su esperienza personale. Dicono che l'uomo che ha camminato le scale scala di carriera dall'inizio alla fine, è più probabile che diventi un buon leader.

Illustrazioni: Konstantin Amelin, designer di Big Plans

Secondo i materiali: bigplans.megaplan.ru

Itzhak Adizes è un esperto nel campo del miglioramento delle prestazioni aziendali nel suo libro The Ideal Manager. Perché non puoi diventarlo e ciò che ne consegue “ha scritto che per gestire efficacemente un'azienda è necessario che abbia 4 tipi di leader:

• P. Produttore- focalizzato sui risultati a breve termine
• A. Amministratore- focalizzato su processi ed efficienza
• E. Imprenditore (imprenditore)- focalizzato sui risultati e sulla visione a lungo termine
• I. Integratore- finalizzato all'efficace interazione delle persone in azienda e ad un clima psicologico favorevole

Di solito ogni manager ha tutte queste qualità, ma una o due sono le più pronunciate, mentre le altre sono a un livello soddisfacente. Pertanto, al fine di armonizzare e gestire in modo efficace, il team dovrebbe essere rafforzato da persone con altri punti di forza.
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Nei dettagli:
Tipi di leader
Stili di gestione PAEI
Adizes test del tipo di personalità
Manager funky e sexy

Democrazia regimi politici

Democrazia

Diagramma del processo di controllo

Adizza. Codice gestore (PAEI)

I - Chi dovrebbe farlo?

Produttore

linee strategiche.

Amministratore

Imprenditore.

nascita di una nuova idea.

Yitzhak Adizes Team Role Model

La cosa principale è l'attenzione alle nuove idee. Gli imprenditori sono caratterizzati

Integratore.

P

stile ranger solitario

p UN stile burocratico

papà e

Stile pirotecnico

pae io

Stile da superseguace.

Informazioni correlate:

1. III. Contratto di retribuzione del responsabile vendite

Ricerca nel sito:

Adizza. Codice gestore (PAEI)

Processo di controllo ad anello chiuso

Il mondo sta attraversando cambiamenti fisici, sociali ed economici. Il cambiamento sta accadendo tutto il tempo. E il cambiamento crea problemi. E i problemi hanno bisogno di soluzioni. E le decisioni causano ancora più cambiamento. È possibile visualizzare questa sequenza con il diagramma seguente:

Maggiore è la portata e la velocità del cambiamento, più numerosi e complessi saranno i problemi che dovremo affrontare. Quando il complesso di alcuni problemi sarà risolto, verrà sostituito da uno nuovo.

2. La gestione del cambiamento si basa sui principi di democrazia e dittatura ("democrazia")

Democrazia regimi politici, che unisce le caratteristiche della democrazia (che si basa sul metodo delle decisioni collettive con uguale influenza dei partecipanti sull'esito del processo o sulle sue fasi essenziali.) e della dittatura (una forma di esercizio del potere statale, in cui tutti la pienezza del potere statale appartiene a una posizione politica che appartiene a una persona (dittatore) o a un gruppo dirigente di persone (partito, sindacato, classe, ecc.) e prevede la possibilità di ignorare o violare impuniti gli interessi della maggioranza o di un parte significativa dei cittadini.

Democrazia implica democratizzazione senza liberalizzazione. Ciò significa che le elezioni (ammesso che si tengano), i sistemi multipartitici e la competizione politica sono consentiti solo nella misura in cui non minaccino il potere dell'élite dominante. In effetti, la partecipazione politica della maggioranza è vista come una diretta dimostrazione di sostegno all'élite dominante. Esempi di questi regimi sono El Salvador e Guatemala, dove dalla metà degli anni '80. le elezioni si sono svolte in violazione dei diritti politici e civili.

Diagramma del processo di controllo

Adizza.

la tua password

Codice gestore (PAEI)

Secondo la teoria di Adizes, un'organizzazione ben gestita può essere definita un'organizzazione efficiente ed efficace sia a breve che a lungo termine. L'essenza del metodo, noto come "codice Adizes", o codice PAEI, è che la competitività dell'organizzazione è assicurata attraverso il corretto e tempestivo svolgimento di quattro ruoli:

P - risultati che producono la produzione di risultati per i quali questa organizzazione esiste e che ne determinano l'efficacia;

A - amministrazione - amministrazione che assicura le prestazioni;

E - imprenditorialità - imprenditorialità, con l'aiuto della quale si gestisce il cambiamento;

I - integrazione - integrazione, cioè combinare elementi dell'organizzazione per garantirne la fattibilità a lungo termine.

Allo stesso tempo, i ruoli P e A sono a breve termine, mentre E e I sono a lungo termine. Questi quattro ruoli

costituiscono il "codice genetico" dell'azienda, e il passaggio ad ogni nuova fase del ciclo di vita è determinato dal loro stato: nascono, acquistano forza o svaniscono. Ciclo vitale

l'organizzazione riflette la successione dell'ascesa e della caduta di tutti e quattro i ruoli.

Consapevole di ciò, il manager può gestire l'azienda, stimolando o rallentando nel tempo le funzioni necessarie. L'implementazione di ciascuna funzione consente di ottenere la risposta alla domanda corrispondente.

R - Cosa bisogna fare? R - Come si deve fare? E - Quando e perché dovrebbe essere fatto?

I - Chi dovrebbe farlo?

Produttore. L'attività del leader è finalizzata alla creazione di risultati, alla realizzazione

la vita della tua linea. Per il produttore, un compito chiaro, un obiettivo, fatti, cifre sono importanti. Il produttore nella sua "forma pura", quando questo ruolo è chiaramente espresso e il resto dei ruoli non è rappresentato, è un "cavallo di battaglia". Arriva per primo e parte per ultimo, sempre occupato. I dipendenti no

stanno sviluppando. Il leader è caratteristico pianificazione a breve termine. Per l'esecuzione di questo

ruoli qualità necessarie sono: conoscenza di ciò che sta accadendo, tecnologia, politica e

linee strategiche.

Amministratore. Creazione sistemi di informazione, sistemi di budgeting, controllo.

Valutazione dei risultati, ricerca e verifica delle opzioni per la risoluzione dei problemi, definizione delle regole. Per l'amministratore, l'obiettivo, la strategia, l'ordine, le norme, le regole sono importanti. L'amministratore in "pura forma" è un burocrate. Arriva e parte nei tempi previsti. Tutti i documenti sono stati messi via. Dipendenti

carico di lavoro secondo le regole. La formazione dei dipendenti vede il piano. incontri

programmato, indipendentemente dalla necessità. La cosa principale è completare i compiti "correttamente".

Per ricoprire questo ruolo, le qualità necessarie sono: conoscenza nel campo dell'economia,

finanza, sistemi contabili, conoscenza delle leggi e dei sistemi informatici.

Imprenditore. Creazione di nuovi, sviluppo di idee, aggiornamento, comprensione generale delle tecnologie,

valutazione delle opportunità e delle minacce della comunità circostante. Un imprenditore nella sua "forma pura" è un avventuriero. Non c'è un programma chiaro, ma tante idee. Gli incontri si tengono a

nascita di una nuova idea. La cosa principale è l'attenzione alle nuove idee. Gli imprenditori sono caratterizzati

priorità e impazienza in continuo cambiamento. Per svolgere questo ruolo, le qualità necessarie sono: comprensione del concetto principale dell'impresa, conoscenza del marketing e della tecnologia.

Integratore. Coordinamento, sviluppo di un'opinione comune su questioni di scopo e strategia,

pianificazione, motivazione, sviluppo e formazione dei dipendenti, crescente interesse per il lavoro, soddisfazione. Per l'integratore, è importante creare un'atmosfera di comunicazione. Di solito è prolisso: un integratore nella sua "forma pura" è un compromesso. Viene

e se ne va con tutti, non mostra la sua potenza. I subordinati gli dettano la loro volontà

svolgimento di questo ruolo, le qualità necessarie sono: conoscenza della psicologia, strategia,

teoria dell'organizzazione, la capacità di comprendere le relazioni.

Secondo I. Adizes, la maggior parte dei gestori può eseguire con successo 1-2 del considerato

funzioni, in base alle quali formano il loro stile di gestione.

5 Domanda. Adizes - Stili di gestione

1. Paei - Produttore, Produttore (P000 - ranger solitario)

2. pAei - Amministratore, Amministratore (0A00 - burocrate)

3. paEi - Imprenditore, imprenditore (incendiario 00E0)

4. paeI - Integratore, Integratore (000I - superfollower)

5. 0000 - 0-manager, moncone morto (gestore del libro)

P aei - professionale e pratico, deve essere ben informato e determinato, produce risultati di lavoro eccezionali.

stile ranger solitario. È troppo concentrato sul raggiungimento dei risultati. Non costruisce una squadra, non è particolarmente bravo a lavorare con le persone, non offre nuove direzioni.

p UN ei - scrupoloso e pedante, organizzando l'ordine ottimale nei processi. stile burocratico. Lavora solo all'interno delle regole. Governa per mezzo di direttive, di solito per iscritto. Si concentra su come viene eseguita una cosa, non su cosa o perché.

papà e i - una persona creativa, capace di tracciare nuove direzioni e inventare strategie, generazione idee innovative, nuove tendenze.

Stile pirotecnico. Fonte di nuove idee. Distribuisce nuovi compiti (dimenticando quelli già in corso) e attende l'esecuzione immediata. Inoltre, i compiti non sono formulati fino alla fine.

pae io- evasivo e cortese, armonizzazione delle relazioni nella squadra e sviluppo dei legami

Stile da superseguace. In primo luogo cerca di determinare quale piano d'azione sarà accettato dalla maggioranza e quindi di unire le persone per attuare questo piano. Un puro Integratore non ha le sue idee, non si sforza di raggiungere risultati tangibili.

Informazioni correlate:

III.

Contratto di retribuzione del responsabile vendite

1. Citazione; Visione", immagine del futuro desiderato, manager "Voglio" 1 pagina
2. Vision", l'immagine del futuro desiderato, "Voglio" il manager 2 pagina
3. Citazione; Visione", immagine del futuro desiderato, manager "Voglio" 3 pagina
4. Vision", l'immagine del futuro desiderato, "Voglio" il manager pagina 4
5. Vision", l'immagine del futuro desiderato, "Voglio" il manager pagina 5
6. Vision", l'immagine del futuro desiderato, "Voglio" il manager pagina 6
7. Rapporto con il responsabile vendite
8. L'attività di un manager è risolvere i problemi, e solo nel risolverlo
9. ISTRUZIONI PER IL LAVORO DEL DIRETTORE
10. Tecnologia educativa finalizzata allo sviluppo delle capacità creative di un manager.

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Un manager efficace: chi è?

Secondo il concetto di Yitzhak Adizes PAEI, per lavorare con successo in una squadra, un buon leader deve svolgere brillantemente almeno un ruolo manageriale, mentre allo stesso tempo padroneggia il resto a un livello accettabile. In altre parole, la differenza tra un manager di successo e un manager mediocre è quanto bene può svolgere determinate funzioni. Un manager efficace deve essere flessibile, in grado di adattarsi a nuove situazioni e svolgere funzioni che rispondano alle esigenze del momento.

Quali sono queste funzioni? P (produzione di risultati), A (amministrazione), E (imprenditorialità) e I (integrazione).

Itzhak Adizes chiama il manager con il codice Paei il Produttore. Il portatore di questo stile manageriale svolge la funzione R a un livello insuperabile e fa un buon lavoro di amministrazione, imprenditorialità e integrazione. È lui che rende l'azienda produttiva nel breve termine.

Che personale e qualità commerciali il produttore ha?

È un creatore che conosce perfettamente la tecnologia nel suo campo, necessaria per ottenere risultati. Un produttore vende, progetta, gestisce un sistema di produzione o si impegna nella ricerca.

Incredibilmente competente, ben informato, attivo, diligente, deciso e rotto. Lavora giorno e notte, instancabilmente. La sua missione principale è portare a termine il compito. Puoi sempre fare affidamento su una persona del genere, essendo sicuro che non si fermerà a metà e porterà sicuramente la questione alla fine.

Quei manager che semplicemente conoscono bene le specifiche della loro attività non avranno mai successo. Il produttore è pieno di unità.

Tag: PAEI, Adizes stili di gestione, Adizes metodologia, stili di gestione, Test PAEI

2007

Fonte: www.agilerussia.ru
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introduzione

Scrum è una delle metodologie di sviluppo agile più popolari. Uno dei motivi della sua popolarità è la sua semplicità. Scrum è davvero semplice, può essere descritto in un breve articolo, che cercherò di fare in questa recensione.

Fondazione di Scrum

Riso. uno. Fondazione di Scrum

Ruoli

Ci sono solo tre ruoli nella metodologia Scrum.

• Maestro di mischia
• Proprietario del prodotto

Maestro di mischia

Lo Scrum Master è il ruolo più importante nella metodologia. Lo Scrum Master è responsabile del successo di Scrum su un progetto. In sostanza, lo Scrum Master è l'interfaccia tra il management e il team. Di norma, questo ruolo nel progetto è svolto dal project manager o dal team leader. È importante sottolineare che lo Scrum Master non distribuisce i compiti ai membri del team. In Agile, il team si auto-organizza e si autogestisce.

Le principali responsabilità dello Scrum Master sono:

• Crea un'atmosfera di fiducia
• Partecipa alle manifestazioni come facilitatore
• Rimuove gli ostacoli
• Rende visibili i problemi e le domande aperte
• Responsabile delle pratiche e dei processi seguiti all'interno del team

Lo Scrum Master guida il Daily Scrum Meeting e tiene traccia dei progressi del team con lo Sprint Backlog, annotando lo stato di tutte le attività nello sprint.

Lo ScrumMaster può anche aiutare il Product Owner a creare un backlog per il team.

Proprietario del prodotto

Il Product Owner è la persona responsabile dello sviluppo del prodotto. Di norma, si tratta di un product manager per lo sviluppo del prodotto, un project manager per lo sviluppo interno e un rappresentante del cliente per lo sviluppo personalizzato. Il Product Owner è l'unico punto di decisione finale per il team nel progetto, motivo per cui è sempre una persona, non un gruppo o un comitato.

Le responsabilità del Product Owner sono:

• Responsabile della formazione della visione del prodotto
• Gestisce il ROI
• Gestisce le aspettative dei clienti e degli stakeholder
• Coordina e assegna priorità al Product backlog
• Fornisce requisiti comprensibili e verificabili al team
• Interagisce con il team e il cliente
• Responsabile dell'accettazione del codice al termine di ogni iterazione

Il Product Owner assegna compiti al team, ma non ha il diritto di assegnare compiti a un membro specifico del team di progetto durante lo sprint.

Squadra

Nella metodologia Scrum, il team è auto-organizzato e autogestito.

Il team si impegna a soddisfare lo scopo del lavoro per lo sprint al Product Owner. Il lavoro del gruppo è valutato come il lavoro di un unico gruppo. In Scrum, il contributo dei singoli membri del team di progetto non viene valutato, poiché ciò distrugge l'auto-organizzazione del team.

Le responsabilità della squadra sono:

• Responsabile della valutazione degli elementi del backlog
• Prende decisioni di progettazione e implementazione
• Sviluppa software e lo fornisce al cliente
• Tiene traccia dei propri progressi (insieme allo Scrum Master).
• Responsabile del risultato per il Product Owner

La dimensione di una squadra è limitata dalla dimensione di un gruppo di persone che possono interagire efficacemente faccia a faccia. La dimensione tipica della squadra è 7 più meno 2.

Il team in Scrum è interfunzionale. Include persone con competenze diverse: sviluppatori, analisti, tester. Non ci sono ruoli predefiniti e divisi nel team, limitando la portata dei membri del team. Il team è composto da ingegneri che contribuiscono al successo complessivo del progetto in base alle loro capacità e alle esigenze del progetto. Il team si auto-organizza per svolgere compiti specifici nel progetto, il che gli consente di rispondere in modo flessibile a qualsiasi compito possibile.

Per facilitare la comunicazione, la squadra dovrebbe trovarsi in un posto (colocalizzato). È preferibile posizionare la squadra non in cubi, ma in una sala comune per ridurre gli ostacoli alla libera comunicazione. Il team deve fornire tutto il necessario per un lavoro confortevole, fornire lavagne e lavagne a fogli mobili, fornire tutto strumenti necessari e ambiente di lavoro.

Manufatti

arretrato di prodotti

Il Product Backlog è un elenco prioritario dei requisiti aziendali correnti e requisiti tecnici al sistema.

Il product backlog include casi d'uso, difetti, miglioramenti, tecnologie, storie, funzionalità, problemi, ecc. Il product backlog include anche attività importanti per il team, come "formazione", "finire la memoria di tutti"

Riso. 2. Esempio di Product Backlog

Il Product Backlog viene costantemente rivisto e integrato: vengono inclusi nuovi requisiti, rimossi quelli non necessari, le priorità vengono riviste. Il Product Owner è responsabile del Product Backlog. Collabora inoltre con il team per ottenere una stima del completamento degli elementi del Product Backlog al fine di stabilire una priorità più precisa per il tempo necessario per il completamento.

Sprint arretrato

Lo Sprint Backlog contiene funzionalità selezionate dal Product Owner dal Product Backlog. Tutte le funzioni sono suddivise in compiti, ognuno dei quali viene valutato dal team. Ogni giorno, il team valuta la quantità di lavoro necessaria per completare le attività.

Riso. 3. Esempio di ritorno

La somma delle stime del lavoro rimanente può essere tracciata come una trama contro il tempo. Questo grafico è chiamato grafico Sprint Burndown. Mostra i progressi della squadra durante lo sprint.

Riso. quattro. Esempio di diagramma di burndown dello sprint

Sprint

In Scrum, un'iterazione è chiamata Sprint. La sua durata è di 1 mese (30 giorni).

Il risultato di Sprint è un prodotto finito (build) che può essere consegnato al cliente (almeno il sistema dovrebbe essere pronto per essere mostrato al cliente).

Gli sprint brevi forniscono un rapido feedback al team di progetto da parte del cliente. Il cliente ha l'opportunità di gestire in modo flessibile l'ambito del sistema, valutando il risultato dello sprint e suggerendo miglioramenti alle funzionalità create. Questi miglioramenti entrano nel Product Backlog, hanno la priorità insieme ad altri requisiti e possono essere programmati per il prossimo (o uno dei seguenti) sprint.

Ogni sprint è una piccola "cascata". Durante lo sprint, tutto il lavoro viene svolto sulla raccolta dei requisiti, sulla progettazione, sulla codifica e sul collaudo del prodotto.

L'ambito dello sprint deve essere corretto. Ciò consente al team di impegnarsi nella quantità di lavoro che deve essere svolto nello sprint. Ciò significa che lo Sprint Backlog non può essere modificato da nessuno oltre al team.

Ciclo di vita dello sprint

Pianificazione dello sprint

All'inizio di ogni sprint, viene eseguita la pianificazione dello sprint.

Tipologia dei gestori secondo I. Adizes (modello PAEI)

La pianificazione dello Sprint coinvolge clienti, utenti, management, Product Owner, Scrum Master e il team.

La pianificazione dello sprint consiste in due rally consecutivi.

Pianificazione dello sprint, rally uno

Membri : team, Product Owner, Scrum Master, utenti, management

Obbiettivo : Definire lo Sprint Goal e la funzionalità Sprint Backlog che verranno sviluppate durante lo sprint successivo per raggiungere lo Sprint Goal.

Artefatto : Sprint arretrato

Pianificazione dello sprint, raduno due

Membri : Scrum Master, squadra

Obbiettivo : per determinare come una determinata funzionalità verrà sviluppata per raggiungere l'obiettivo dello sprint. Per ogni elemento dello Sprint Backlog viene definito un elenco di attività e ne viene stimata la durata.

Artefatto : i problemi vengono visualizzati in Sprint Backlog

Se durante lo sprint si scopre che il team non può fare ciò che è stato pianificato per lo sprint, lo Scrum Master, il Product Owner e il team si incontrano e scoprono come ridurre lo scopo del lavoro e raggiungere comunque l'obiettivo dello sprint.

Terminazione anormale dello sprint

Lo sprint viene interrotto in situazioni eccezionali. Lo sprint può essere interrotto prima della fine dei 30 giorni assegnati. Uno sprint può essere interrotto da una squadra se sente di non poter raggiungere l'obiettivo dello sprint nel tempo assegnato. Uno sprint può fermare il Product Owner se la necessità di raggiungere l'obiettivo dello sprint è scomparsa.

Dopo che lo sprint è stato interrotto, si tiene un rally con la squadra, dove vengono discusse le ragioni per interrompere lo sprint. Dopodiché, inizia un nuovo sprint: viene eseguita la sua pianificazione e iniziano i lavori.

Scrum Meeting giornaliero

Lo Scrum Meeting è ospitato dallo Scrum Master. Fa domande a ogni membro della squadra in un cerchio.

• Cosa è stato fatto ieri?
• Cosa si farà oggi?
• Quali problemi hai riscontrato?

Lo Scrum Master raccoglie tutte le domande aperte alla discussione sotto forma di Action Item, ad esempio nel formato cosa/chi/quando, ad esempio

• Discutere il problema con il rendering del controllo
• Petia e Vasja
• Subito dopo la mischia

Demo e recensione dello sprint

Il team mostra un incremento di prodotto creato nell'ultimo sprint. Product Owner, management, clienti, utenti, a loro volta, lo valutano. Il team parla dei compiti assegnati, di come sono stati risolti, quali ostacoli incontravano sulla loro strada, quali decisioni sono state prese, quali problemi sono rimasti irrisolti. Sulla base della revisione, l'ospite può trarre conclusioni su come il sistema dovrebbe svilupparsi ulteriormente. I partecipanti alla riunione traggono conclusioni su come è andato il processo nel team e offrono soluzioni per migliorarlo.

Lo Scrum Master è responsabile dell'organizzazione e della conduzione di questo meeting.

Il team lo aiuta a redigere un ordine del giorno e pianificare chi presenterà cosa e in quale ordine.

La preparazione per il rally non dovrebbe richiedere molto tempo alla squadra (di solito non più di due ore). In particolare, per questo è vietato utilizzare presentazioni in Power Point. La preparazione per il rally non dovrebbe richiedere alla squadra più di 2 ore.

Secondo il concetto PAEI, ogni manager ha il suo stile manageriale, che è determinato dal predominio di alcune “vitamine”. Sì, codice Integratore- (raeI). Ciò significa che il vettore di questo stile esegue bene le funzioni (P), (A) ed (E). È bravo a sviluppare piani e idee concettuali (E). È in grado di tracciare i dettagli (A) sia in fase di progettazione che in fase di realizzazione. Porta sempre ciò che inizia alla sua logica conclusione.

I-type stabilisce facilmente connessioni e relazioni interpersonali, forma una squadra e sviluppa il potenziale di colleghi e subordinati. Tutto ciò ti consente di unire l'organizzazione, implementare con successo idee e ottenere risultati.

In che modo l'integratore è diverso dagli altri tipi di PAEI? Le persone-io sono personalità sensibili. Tendono ad essere empatici e hanno un pensiero deduttivo. In altre parole, capiscono bene qual è la differenza tra ciò che la persona ha detto e ciò che voleva dire. Ma la differenza più importante è che ricordano non solo i propri interessi e sono sempre in grado di mettersi nei panni dell'altro. In particolare, per questo motivo, è questo tipo di leader che fa i buoni manager.

fervente sostenitore- chi è lui?

Un ardente sostenitore è come un pesce che osserva la corrente sotterranea, cercando di scegliere la corrente giusta e correre dietro di essa. È un politico mediocre che agisce a seconda di come tira il vento.

Itzhak Adizes

Cosa succede se il manager è concentrato esclusivamente su I e non svolge le restanti funzioni (P, A, E) (non si sforza di completare ciò che ha iniziato, non è creativo ed è molto disorganizzato)? Davanti a te c'è un ardente sostenitore (-I). A lui interessa solo una cosa: che tutti si trovino d'accordo. E non importa se la decisione sarà fondamentalmente sbagliata. Non importa che sia chiaro in anticipo che non può essere realizzato. Per l'Ardent Supporter, l'importante è raggiungere un consenso ed evitare disaccordi.

I risultati di tale integrazione sono generalmente prevedibili. L'apparenza di un accordo porta sempre a una cosa: prima o poi si formerà il caos, la situazione si destabilizzerà e qualsiasi trasformazione pianificata fallirà.

1. Smettila di preoccuparti di ciò che la gente dirà

Il desiderio di consenso non è sempre giustificato. A volte le circostanze si sviluppano in modo tale che è necessario agire senza attendere il consenso di tutti. Certo, è necessario interessarsi alle opinioni delle persone, ma, prima di tutto, bisogna pensare in modo indipendente ed essere guidati dal buon senso.

1. Per diventare un leader, devi smettere di seguire il flusso.

In che modo l'I-manager preferisce risolvere i problemi? Tende ad "aspettare il maltempo" – rallenta, e poi "il tempo lo dirà". Spera che le persone stesse prendano la decisione giusta. Questo approccio può essere disastroso. Va bene quando va tutto bene, ma se l'azienda è in difficoltà e i concorrenti respirano alle spalle, allora è necessario smettere di essere un follower, ma portare le persone dietro di te.

Immagina che la tua organizzazione sia una motonave. Per cambiare direzione, devi cambiare la modalità di funzionamento dei motori. In altre parole, devi controllare il sistema energetico, non essergli subordinato.

Itzhak Adizes

Naturalmente, il tipo I non si sente completamente a suo agio quando deve prendere l'iniziativa nelle proprie mani, tuttavia, è importante in un certo momento assumere una posizione specifica, sviluppare il proprio punto di vista e smettere di evitare di sviluppare una soluzione.

1. I disaccordi non sono sempre negativi

La completa unanimità suggerisce che nessuno si è preso la briga di pensare. Mantenendo diversi punti di vista e obiettando all'avversario, perfezioniamo le nostre argomentazioni.

Itzhak Adizes

Quando sorge una disputa, all'Integratore sembra che l'armonia venga distrutta e che la situazione sia fuori controllo. Ma è davvero così? Le differenze negli stili sono causa di attrito e disaccordo. Tutte le persone sono diverse e i loro interessi non sempre coincidono. Ma questo non significa che non puoi imparare a lavorare insieme con successo e ad avere prospettive diverse.

Non importa quanto sia calda la controversia, non può essere "estinta". Va riconosciuto che il conflitto è un fenomeno naturale e normale, che non deve essere temuto. Dovrebbe essere percepito come un'opportunità per imparare qualcosa di nuovo, sviluppare e valutare il problema da tutti i lati. E fermare la discussione è come nascondere la spazzatura sotto il tappeto.

1. Smetti di cercare il consenso

È possibile fare parvenza di consenso, ma questo garantisce una soluzione di qualità? Dopotutto, in primo luogo non è il problema in sé, ma i sentimenti delle persone. "Se la cosa principale è arrivare a un compromesso e non ottenere un risultato ottimale, la questione finirà con il fatto che, avendo intrapreso la creazione di un cavallo, otterremo un cammello", afferma il guru. Per evitare che ciò accada, è importante concentrarsi non su chi sta parlando, ma sul contenuto di ciò che è stato detto. Perché la cosa principale non è la risoluzione dei conflitti, ma l'accettazione soluzioni efficaci, implementando la quale l'azienda può raggiungere risultati eccezionali.

1. Esprimi il tuo punto di vista

La furtività non è il massimo migliore qualità capo. Se nascondi il tuo punto di vista e non esprimi le tue intenzioni, le persone non sapranno cosa hai in mente. Potrebbero percepirlo come una mancanza di idee valide. Di conseguenza, ci sarà una forte opinione che tu non sia in grado di influenzare ciò che sta accadendo. Di conseguenza, puoi perdere sia influenza che potere. Se il leader diventa passivo, perde il diritto di essere chiamato tale.

1. Le riunioni non sono una panacea

I manager dello stile integratore differiscono dagli altri in quanto non possono vivere senza riunioni. E c'è una spiegazione per questo: saranno interiormente calmi solo quando si assicureranno che ogni dipendente capisca e supporti bene la decisione.

Che c'è? In primo luogo, solo coloro che hanno le conoscenze, l'esperienza e le competenze necessarie per risolvere un particolare problema dovrebbero partecipare a qualsiasi riunione. In secondo luogo, abbiamo bisogno di quelle persone che attueranno questa decisione. E passare ore a discutere di decisioni che sono già state prese con tutti e tutti è inefficiente e improduttivo.

1. smettila di dubitare

Dubito spesso. Trascorre molto tempo ascoltando gli altri e condividendo i suoi dubbi.

Metodologia Adizes nel reclutamento: codice PAEI

Questo "frantuma" la situazione e semina discordia nella squadra.

Puoi esprimere dubbi, ma prima che venga presa una decisione. Inoltre, va ricordato che le soluzioni ideali, come le persone, non esistono. Pertanto, qualsiasi esitazione dovrebbe essere lasciata a te stesso. Il compito del leader è "ispirare le persone, non persuaderle ad essere d'accordo con ogni decisione".

1. È necessario essere responsabili non solo dell'adozione, ma anche dell'attuazione della decisione

Capita spesso che le decisioni brillanti che tutti hanno sostenuto rimangano sulla carta. Come mai? Uno dei motivi è che le persone potevano solo fingere di essere d'accordo, quindi non avrebbero attuato queste decisioni. Pertanto, il compito del manager è quello di supervisionare il processo di attuazione fino al raggiungimento del risultato desiderato.

1. Quando si assumono persone, vale la pena considerare non solo le qualità personali, ma anche commerciali

L'I-manager tende a circondarsi di coloro che non creano conflitto. Itzhak Adizes chiama queste persone "clacker". Applaudono e gridano "bravo" anche quando sono fortemente in disaccordo con il capo.

Come tutti i leader, anche l'Integratore assume coloro il cui stile è il più vicino possibile al proprio. Allo stesso tempo, è importante non dimenticare che affinché un'azienda possa prosperare ed essere efficiente ed efficace a breve e lungo termine, è necessario svolgere tutte le funzioni (PAEI). Per fare ciò, è necessario dotare l'azienda di un team complementare, un team di portatori di stili di gestione complementari. Quindi, l'integratore ha bisogno di subordinati che lo riequilibrino e non siano la sua copia esatta.

1. Il cambiamento è necessario, ma non è sempre determinato dai desideri delle persone

Tieni presente che un'azienda è un'entità con i propri interessi, e questi interessi non solo sono di fondamentale importanza, ma coincidono anche con gli interessi dei dipendenti dell'azienda nel lungo periodo.

Itzhak Adizes

Ogni persona in un'organizzazione ha interessi personali che sono unicamente diversi da quelli dell'azienda. Allo stesso tempo, pochi dipendenti sono interessati a ciò che deve essere fatto affinché l'azienda cresca e prosperi. Pertanto, uno dei compiti primari del leader - mantenere un equilibrio tra gli interessi del futuro e le persone.