Quali sono i metodi di valutazione del personale nell'organizzazione? Metodi di valutazione del personale Moderni metodi di valutazione del personale

I colleghi occidentali usano metodi efficaci per valutare il personale. Con il loro aiuto potrete valutare le qualità personali e professionali del personale. Molte aziende russe si stanno sforzando di introdurre metodi moderni di valutazione del personale durante l'analisi dei propri dipendenti. Tuttavia, quando si scelgono le metodologie, è importante capire se il metodo di valutazione è appropriato per l'attività aziendale scelta e quali competenze devono essere valutate.

Dai materiali di questo articolo imparerai:

I moderni metodi di valutazione del personale sono apparsi in Russia relativamente di recente, con l'arrivo di società occidentali sul mercato russo. Cresce il numero delle aziende che utilizzano metodi: "360 gradi", MBO - Management by objects, Assessment Center, Performance management (PM), ma non così velocemente come vorremmo. Ciò è ostacolato dalla mentalità russa di non continuità delle tecnologie occidentali, da un atteggiamento diffidente nei loro confronti, nonché dal desiderio del popolo russo di costanza e conservatorismo.

I moderni metodi di valutazione del personale utilizzati in Occidente

I metodi di valutazione non tradizionali utilizzati attivamente in Occidente includono:

valutazione formalizzata,
gestione per obiettivi MVO - Gestione per oggetti,
gestione delle prestazioni - Gestione delle prestazioni (PM),
tecnica "360 gradi",
centro di valutazione - Centro di valutazione,
sistema di valutazione di un dipendente da parte dei colleghi - peer review,
metodo di valutazione delle competenze.

Tali metodi considerano il gruppo di lavoro come l'unità principale dell'azienda, contengono elementi di autovalutazione e tengono conto del potenziale futuro del dipendente.

Analizziamo ciascuno di essi in modo più dettagliato.

I sistemi formalizzati di valutazione del personale sono apparsi per la prima volta nelle aziende statunitensi all'inizio del XX secolo.

Metodo di gestione per obiettivi - Gestione per oggetti (MBO), apparso negli anni '60 e '70. Negli USA. Negli ultimi dieci anni, si è sviluppato attivamente nelle aziende russe. Il metodo MVO è focalizzato sulla valutazione dei risultati finali del lavoro svolto, misurati quantitativamente, dopo il periodo di rendicontazione. Il manager e il dipendente stabiliscono i compiti insieme.

Metodologia di gestione delle prestazioni (PM), creato negli anni '80, valuta i risultati, le competenze, i metodi dei dipendenti, aiuta a identificare aree di sviluppo, pianificare la carriera di un dipendente. A differenza del metodo di gestione per obiettivi, PM valuta non solo i risultati finali, ma anche la competenza del dipendente, ovvero i tratti della personalità di cui ha bisogno per raggiungere i suoi obiettivi. Tutti i dipendenti, indipendentemente dalla loro posizione, partecipano alla valutazione.

Apparve la tecnica "360 gradi". in Occidente nel 1980-1990. ed è diventato diffuso nelle aziende russe dagli anni 2000. La tecnica è riconosciuta come una delle più progressiste. È attraente in quanto differisce da sistemi tradizionali valutazioni del tipo "dirigente-subordinato", dove il capogruppo stesso agisce in qualità di esperto. Basandosi sulla tecnica del “360 gradi”, quattro soggetti agiscono come esperti esterni: subordinati, colleghi, clienti, manager (7-12 persone). Pertanto, l'opinione sul dipendente è composta dal basso, accanto, intorno e sopra. Vengono valutate diverse competenze. I dati dei questionari e dei questionari vengono raccolti e inviati per l'elaborazione a un fornitore esterno (per mantenerne la completa riservatezza) ed elaborati online. I risultati della valutazione sono ricevuti dal dipendente e dal suo diretto superiore.

Centro di valutazione -è un metodo moderno universale di valutazione complessa del personale dell'azienda, basato sull'uso di metodi che si completano a vicenda (test di personalità e di intelligenza, casi di studio, discussioni di gruppo, interviste comportamentali individuali, giochi di affari). L'Assessment Center è focalizzato sull'identificazione di professionisti e caratteristiche psicologiche dipendenti al fine di identificare la loro conformità requisiti di lavoro per sbloccare il loro potenziale. In Russia, la metodologia dell'Assessment Center è apparsa non più di 10-15 anni fa, secondo SHL Russia, oggi è utilizzata da circa l'80% delle grandi aziende russe, negli ultimi cinque anni la domanda è quadruplicata.

Sistema di valutazione dei dipendenti da parte dei colleghi o peer review preso in prestito da esperti occidentali. L'essenza del metodo è la seguente: ai dipendenti dell'azienda vengono forniti questionari (questionari) contenenti da 25 a 90 domande. I dipendenti rispondono a domande sulla produttività del lavoro, sul grado di indipendenza del proprio lavoro. Nel questionario, ai dipendenti è richiesto, ad esempio, di fornire esempi di quando un collega ha preso l'iniziativa, o si è rivolto a qualcuno per chiedere aiuto, per nominare tre tratti della personalità dei dipendenti: negativo e positivo.

Metodo di valutazione delle competenzeè stato utilizzato in Occidente dagli anni '90. Uno studio condotto dal CIPD nel 2007 ha confermato che il 60% delle società straniere utilizza questo moderno metodo di valutazione nella propria pratica e il 48% prevede di implementarlo nel prossimo futuro. Oggi, il metodo di valutazione basato sulle competenze è ampiamente utilizzato nelle aziende nazionali. È diventato uno dei più popolari negli ultimi anni.

L'efficacia dei metodi occidentali di valutazione del personale

I leader delle aziende russe stanno implementando attivamente i metodi più aggiornati di selezione e valutazione del personale, convinti che il loro utilizzo porterà ad un aumento dell'efficienza del lavoro del personale. Tuttavia, qui è importante considerare se il metodo di valutazione è appropriato per il problema aziendale scelto. Questo determinerà la sua efficacia.

In ogni fase del lavoro del dipendente in azienda, è consigliabile utilizzare determinati strumenti di valutazione. Ad esempio, quando si sceglie posto vacante, i test psicologici saranno più efficaci. Se si tratta di un posto vacante per un manager, sarebbe opportuno organizzare un centro di valutazione.

Quando si valutano i risultati del lavoro di dipendenti già in servizio, è consigliabile applicare il metodo di valutazione per competenze o il metodo di gestione per obiettivi.

Per risolvere alcuni problemi organizzativi (quando si fissano nuovi obiettivi dovuti alla riorganizzazione dell'azienda, quando si include un candidato nella riserva del personale), si consiglia di utilizzare la tecnica a "360 gradi". È importante garantire l'anonimato assoluto di questo evento:

i questionari sono compilati in stampatello
mettere in scatole nere
I punti vengono raccolti automaticamente.

Il metodo a 360 gradi dovrebbe essere applicato in modo interattivo. Pertanto, il dipendente non sarà molto distratto dalla performance mansioni e l'elaborazione dei risultati richiederà un minimo di tempo.

I capi dei dipartimenti delle risorse umane delle aziende russe devono trasmettere con competenza le informazioni relative al feedback ai dipendenti. I dipendenti devono essere sicuri che le informazioni raccolte durante la valutazione non saranno aperte, che non diventeranno materiale aggiuntivo archiviato nel loro fascicolo personale. Solo il dipendente e un consulente terzo avranno accesso alle informazioni.

I dipendenti devono capire chiaramente cosa è loro richiesto, qual è lo scopo di questa valutazione nella loro azienda, come viene svolta e quali saranno i risultati.

Il metodo di gestione per obiettivi è efficace, in primo luogo, per valutare i dipendenti manageriali e le tipologie di lavoro creativo difficilmente descrivibili con indicatori qualitativi e quantitativi.

L'utilizzo dell'Assessment Center è giustificato per i top manager per identificare i dipendenti con potenziale di leadership e il loro successivo inserimento nel pool di talenti.

L'efficacia del modello di competenza e del sistema di valutazione inter pares

Utilizzo del modello delle competenze può migliorare significativamente l'efficienza della gestione del personale dell'azienda. Il modello non tiene conto di cosa fa esattamente il dipendente e di quali risultati specifici ottiene, nonché di fattori organizzativi e personali che incidono sulle prestazioni. Inoltre, il metodo di valutazione basato sulle competenze prevede un ampio lavoro di analisi e ricerca, che, di norma, prevede il coinvolgimento di risorse aggiuntive - consulenti di società specializzate. Come dimostra la pratica, l'attuazione indipendente di un tale progetto non porta sempre ai risultati desiderati.

Nei paesi occidentali sistema di revisione tra pari o sistema di revisione tra pari considerato uno dei più efficaci. Gli specialisti delle risorse umane europei e americani ritengono che sulla base di questionari non solo si possano ottenere informazioni autentiche sul lavoro dei dipendenti, ma anche aiutarli ad aumentare il proprio livello di responsabilità personale e ad acquisire capacità analitiche.

In Russia il metodo occidentale sta ancora attecchindo con grande difficoltà. Sebbene la maggior parte dei datori di lavoro spieghi ai dipendenti che dopo il sondaggio non seguiranno sanzioni, ci sono quelli che addebitano i salari in base ai risultati del sondaggio. Nelle aziende occidentali ai dipendenti è garantito il completo anonimato, ma nel nostro Paese, al contrario, i datori di lavoro richiedono che indichino il loro nome nel questionario. Inoltre, i questionari stessi sono compilati in modo tale che non sia difficile indovinare quale dipendente abbia segnalato la violazione. Gli esperti ritengono che il futuro della tecnica della revisione tra pari sia molto vago, l'efficacia del metodo dipende interamente dalla fiducia nel management.

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introduzione

certificazione del personale

Uno dei compiti principali di qualsiasi manager è utilizzare tutto il potenziale dei suoi dipendenti nel lavoro. Quando si sviluppa il giusto sistema di motivazione dei dipendenti, c'è un aumento della produttività e, di conseguenza, della redditività dell'azienda.

La gestione del personale è una funzione strategica vitalmente condizionata, che nel corso del XX secolo si è configurata in una struttura autonoma nel corso dell'evoluzione delle diverse forme di gestione. Come si è scoperto, la principale misura del progresso e dello sviluppo dell'attività è una persona con i suoi bisogni, motivazioni e interessi specifici.

A questo proposito, il rapporto tra i capi delle organizzazioni, tra il leader e i subordinati, tra tutti i dipendenti all'interno dell'organizzazione sta cambiando. Anche l'atteggiamento nei confronti del personale dell'organizzazione sta cambiando, poiché l'orientamento sociale delle riforme economiche le rivolge verso la persona, il personale dell'organizzazione. La gestione delle risorse umane si concentra su lavoratori e dipendenti che si trovano nell'ambiente organizzativo dell'azienda. Riguarda generalmente i dirigenti dei livelli dirigenziali inferiori, medi e superiori.

Per sviluppare, avere successo, mantenere la salute delle persone e la stabilità del team, devono ottimizzare il ritorno sull'investimento di qualsiasi risorsa, sia finanziaria, materiale o umana.

La valutazione del personale è una procedura che consente di misurare i risultati del lavoro dei dipendenti, il loro livello di competenza professionale, le qualità e le potenzialità aziendali e personali nel contesto degli obiettivi strategici dell'azienda.

La valutazione del personale nelle aziende in un modo o nell'altro esiste sempre. Qualsiasi leader esprime il suo atteggiamento nei confronti del lavoro dei subordinati, ma molto spesso tale valutazione è vaga ed emotivamente colorata. Se adeguatamente sviluppata e condotta, una valutazione è uno strumento efficace che consente di identificare i punti di forza e di debolezza dei dipendenti, elaborare un piano di sviluppo professionale, costruire una cultura aziendale aperta e relazioni di fiducia con il manager e aumentare la redditività aziendale attraverso una maggiore efficacia gestione personale.

Diventa sempre più importante il problema della valutazione del personale in sede di assunzione e nel processo di attività lavorativa. Dall'efficienza d'uso risorse di lavoro dipende dalle prestazioni dell'organizzazione nel suo complesso.

La rilevanza del problema in esame ha predeterminato la definizione degli obiettivi e degli obiettivi dello studio.

Lo scopo del lavoro è sviluppare metodi per migliorare il sistema di valutazione aziendale del personale dell'UE "Minsk Gear Plant" (di seguito - UE "MZSH") basato sullo studio e l'analisi della tecnologia di gestione del personale.

Per raggiungere questo obiettivo, è necessario risolvere i seguenti compiti:

Condurre un'analisi teorica dei moderni metodi di selezione e valutazione del personale;

Considerare i metodi di valutazione del personale in fase di assunzione e nel processo di attività lavorativa, utilizzati presso l'UE "MZSh";

elaborare proposte pratiche per migliorare il processo di selezione e valutazione del personale.

L'oggetto dello studio è la politica del personale dell'UE "Minsk Gear Plant".

Oggetto della ricerca nel lavoro è il sistema di valutazione del personale dell'UE "MZSH".

Lo scopo e gli obiettivi della ricerca hanno determinato la struttura specifica del lavoro del corso. Il lavoro consiste in un'introduzione, tre capitoli, una conclusione, un elenco di riferimenti e applicazioni.

Durante l'esecuzione del lavoro sono stati utilizzati metodi scientifici generali, modelli e metodi statistici, metodi di classificazione e immagini grafiche.

La base informativa del lavoro sono le informazioni: materiali analitici di autori nazionali e stranieri, pubblicazioni scientifiche su questo argomento, varie forme di rendicontazione finanziaria, contabile e di altro tipo dell'impresa. La principale fonte di materiale pratico utilizzato nella stesura del termine cartaceo sono i dati di rendicontazione dell'UE "MZSH".

1. Analisi teorica e metodologica della valutazione aziendale del personale

1.1 L'essenza della valutazione del personale come elemento della politica del personale dell'organizzazione

Nella moderna pratica di gestione, è stato accumulato un ampio arsenale di tecnologie, metodi e tecniche di valutazione. La necessità che i sistemi di gestione producano risultati migliori prendendo decisioni ottimali ha portato all'emergere di un'intera direzione nella gestione: gestione valutativa o gestione del marchio.

Leader nella gestione dei voti è il concetto di "valutazione". Gli autori domestici, rivelando questo concetto, ne distinguono le tre caratteristiche più significative:

1. Appartenenza al soggetto: una valutazione è caratteristica di ogni persona, poiché riflette le sue personali opinioni, giudizi, atteggiamenti. Una persona può, per un motivo o per l'altro, “nascondere” le sue valutazioni facendo riferimento a valutazioni di altri o parlando ancora più vagamente “c'è un'opinione” (ma in ogni caso questa “opinione” ha un autore). In altre parole, si tratta di valutazioni soggettive (cioè appartenenti a specifiche materie), ma non non soggettive, che sono importanti nella gestione del voto.

2. Disponibilità della tecnologia: è evidente che non basta che qualcuno disponga di informazioni valutative, è necessario ottenere queste informazioni, cioè “dedurre” stime da persone che utilizzano determinate tecniche e metodi. Il grado di affidabilità delle valutazioni dipende in gran parte dal livello delle tecnologie di valutazione utilizzate. Inoltre, il termine “valutazione oggettiva” non è accettato nella gestione dei voti e l'enfasi principale è spostata sul grado di affidabilità della valutazione: più è alto, più è affidabile per il processo decisionale.

3. Rappresentazione in una determinata forma finale: a seguito dell'elaborazione delle informazioni di valutazione ricevute, è importante ottenere un punteggio finale (ad esempio una valutazione) o una serie di valutazioni (in particolare, la gravità di una particolare qualità in punti). In questo caso, la valutazione agisce come risultato, un risultato specifico della valutazione.

A tesi aderiamo alla definizione del concetto di “assessment” data da V.I. Zhukov ed E.I. Komarov: "La valutazione sono i giudizi, le opinioni, le conclusioni di qualcuno e cosa e/o su qualcuno che vengono identificati utilizzando una certa tecnologia, agiscono come risultato della valutazione".

Nella gestione moderna, c'è una distinzione tra valutazione del lavoro e valutazione del personale. Lo scopo della valutazione del lavoro è "confrontare il contenuto, la qualità e i costi del lavoro con il previsto".

L'oggetto della valutazione del lavoro può essere:

l l'efficacia dei sistemi di remunerazione applicati;

ь sistema di stimolazione (motivazione) del lavoro;

l condizioni e livello di organizzazione del lavoro, ecc.

Sulla base dei risultati della valutazione del lavoro, è possibile identificare i dipendenti che non soddisfano, soddisfano e superano significativamente gli standard di lavoro.

Lo scopo della valutazione del personale è studiare il grado di preparazione di un dipendente a svolgere esattamente il tipo di attività in cui è impegnato, nonché identificare il livello delle sue potenzialità per determinare le prospettive di crescita professionale e lavorativa.

La valutazione del personale consente di diagnosticare il livello di sviluppo di qualità professionalmente importanti, confrontare i risultati individuali con i requisiti standard (per livelli e specifiche delle posizioni) e delineare le prospettive di carriera.

La valutazione aziendale del personale è un processo finalizzato a stabilire la conformità delle caratteristiche qualitative del personale (capacità, motivazioni e proprietà) ai requisiti della posizione o del posto di lavoro.

Abbiamo già scoperto che la valutazione del personale è parte integrante dell'intero sistema di gestione di un'organizzazione, poiché è impossibile gestire efficacemente le persone senza avere un'idea dei risultati del proprio lavoro, del livello di sviluppo professionale e personale qualità.

Senza un adeguato sistema di valutazione del personale, l'azienda non può inoltre costruire sistemi per la selezione, rotazione, motivazione, formazione e sviluppo del personale, sistemi di pianificazione del personale, fidelizzazione di specialisti di particolare valore e anche una riserva di personale.

I criteri principali per valutare le qualità di un dipendente sono:

§ conoscenze e abilità professionali;

§ esperienza di produzione;

§ salute, capacità lavorativa;

§ qualità commerciali e morali;

§ proprietà psicologiche;

§ il livello di cultura generale, ecc.

Da quali compiti persegue la valutazione dipende da quali criteri dare la preferenza. Se l'obiettivo della valutazione è aumentare la produttività del lavoro sul posto di lavoro, i criteri dovrebbero riguardare direttamente la produttività del lavoro. Se questo lavoro richiede capacità comunicative e qualità personali, è necessario puntare su di esse. Se l'obiettivo è la possibilità di promozione, è necessario scoprire le possibilità di sviluppo personale del dipendente.

Gli obiettivi della valutazione aziendale del personale sono:

1) formazione riserva del personale per la promozione;

2) ottenere il materiale analitico necessario per prendere decisioni informate in merito alla selezione e al collocamento del personale direttivo;

3) sviluppo di misure di alta formazione e riqualificazione del personale dirigente, tenendo conto delle caratteristiche personali (sviluppo delle competenze pertinenti);

4) aumentare la motivazione allo sviluppo professionale e alla crescita professionale;

5) formazione di un clima socio-psicologico favorevole.

In genere, la necessità per un'organizzazione di valutare le persone è particolarmente rilevante al momento di:

Selezione dei candidati per le posizioni aperte,

Completamenti da parte di nuovi dipendenti periodo di prova,

Completamento di un determinato ciclo di lavoro (anno fiscale, progetto semestrale, ecc.),

Implementazione di cambiamenti che richiedono la ricerca e lo sviluppo di nuove competenze,

Trasferire i dipendenti a un altro lavoro, promuoverli a una posizione più alta,

Emersione della necessità di avviare la formazione dei dipendenti,

Prendere decisioni sul licenziamento dei dipendenti.

I risultati della valutazione del personale per l'azienda:

Determinare i risultati del lavoro, il livello di conoscenza e abilità del personale, le qualità aziendali e personali dei dipendenti;

Possibilità di rotazione del personale e creazione di una riserva di personale;

La base per lo sviluppo di un sistema di motivazione, sviluppo e formazione del personale.

Vantaggi della valutazione per un dipendente:

Determinazione del posto e del ruolo di ciascun dipendente;

Una chiara comprensione dei compiti assegnati, dei criteri di successo, della dipendenza dell'importo della retribuzione dai risultati del lavoro;

Possibilità di ricevere feedback dal gestore;

Capacità di pianificare ulteriori sviluppi e valutare le opportunità sviluppo di carriera.

A seconda dei compiti, una valutazione di tutto il personale (sia manager che specialisti), dipendenti di un'unità separata, solo manager di un certo livello, valutazione delle conoscenze e abilità professionali, valutazione dei risultati del lavoro, valutazione della prontezza per il lavoro o il lavoro di leadership in una nuova direzione può essere svolta.

Pertanto, possiamo concludere che un'efficace valutazione del personale è una delle componenti più importanti della gestione di qualsiasi organizzazione. La valutazione del personale è alla base di molte procedure gestionali e del personale: selezione del personale, trasferimenti intra-organizzativi, iscrizione alla riserva di promozione, controllo del personale, riqualificazione e alta formazione, miglioramento della struttura dell'apparato, ecc.

1.2 Metodi di valutazione del personale

Si precisa che nella valutazione del personale possono essere coinvolti sia i diretti superiori del valutato sia gli altri superiori, colleghi, subordinati, specialisti delle risorse umane, consulenti esterni e, infine, lo stesso valutato (autovalutazione). Pertanto, una minima dimestichezza con i metodi di valutazione del personale di tutti i dipendenti è garanzia che i metodi utilizzati diano l'effetto atteso.

Tutti i metodi di valutazione possono essere suddivisi in metodi di valutazione individuale dei dipendenti, che si basano su uno studio delle qualità individuali di un dipendente, e metodi di valutazione di gruppo, che si basano su un confronto dell'efficacia dei dipendenti all'interno.

Molti dei metodi di valutazione utilizzati oggi si sono sviluppati nel secolo scorso. Tuttavia, durante l'evoluzione di questi metodi hanno subito una trasformazione significativa.

Considera i metodi più comuni di valutazione del personale.

Metodo del questionario

Il questionario di valutazione è un insieme specifico di domande e descrizioni. Il valutatore analizza la presenza o l'assenza delle caratteristiche indicate nella persona valutata e rileva l'opzione appropriata.

Metodo di valutazione descrittivo

Il valutatore deve identificare e descrivere gli aspetti positivi e negativi del comportamento del valutato. Questo metodo non prevede una fissazione chiara dei risultati e quindi viene spesso utilizzato come aggiunta ad altri metodi.

Metodo di classificazione

Questo metodo si basa sulla graduatoria dei lavoratori certificati secondo un determinato criterio dal migliore al peggiore, con l'assegnazione loro di un certo numero di serie.

Metodo di confronto delle coppie

In questo metodo, viene confrontato in un gruppo di valutatori che si trovano nella stessa posizione, ciascuno con ciascuno, dopo di che viene conteggiato il numero di volte in cui l'assessore si è rivelato il migliore della sua coppia. Sulla base dei risultati ottenuti si costruisce una valutazione complessiva per il gruppo.

Quando si confronta a coppie, è efficace utilizzare il modulo di valutazione di gruppo (Tabella 1.1).

Tabella 1.1 - Forma della valutazione di gruppo

All'incrocio, segna il nome del dipendente che sembra essere il più efficace in questa coppia.

Si basa su una valutazione dell'idoneità del dipendente per la posizione ricoperta. Questo è un metodo per ridimensionare le qualità personali di un dipendente. La componente più importante di questo tipo di valutazione è l'elenco dei compiti che il dipendente valutato deve svolgere. Dopo aver compilato questo elenco (può anche essere preso da descrizione del lavoro) c'è uno studio delle attività, tenendo conto del tempo impiegato dal dipendente nel processo decisionale, delle modalità per completare i compiti. Tiene anche conto di quanto economicamente il dipendente utilizzi le risorse materiali. Poi c'è una valutazione delle qualità del dipendente certificato elencato nell'elenco su una scala di 7 punti: 7 - un grado molto alto, 1 - un grado molto basso.

L'analisi dei risultati può essere effettuata sia confrontando le stime individuate con il benchmark, sia confrontando i risultati ottenuti da dipendenti della stessa posizione.

Metodo di distribuzione specificato

Con questo metodo, la persona che conduce la valutazione viene riscritta per fornire valutazioni ai dipendenti all'interno di una distribuzione predeterminata (fissa) di valutazioni. Per esempio:

10% - insoddisfacente;

20% - soddisfacente;

40% - abbastanza soddisfacente;

20% - buono;

10% - eccellente;

in totale - 100%.

L'unica cosa che richiede al dipendente è annotare il nome del dipendente su una scheda separata e distribuirlo in gruppi secondo la quota specificata. La distribuzione può essere effettuata per vari motivi (criteri di valutazione).

Metodo di valutazione delle situazioni critiche

Per utilizzare questo metodo, i valutatori preparano un elenco di descrizioni del comportamento "giusto" e "sbagliato" dei dipendenti in situazioni tipiche - "situazioni decisive". Queste descrizioni sono suddivise in titoli a seconda della natura dell'opera. Successivamente, la persona che conduce la valutazione prepara un diario per i record per ciascun dipendente sottoposto a valutazione, in cui inserisce esempi di comportamento per ciascuna rubrica. Successivamente, questo registro viene utilizzato per valutare le qualità aziendali del dipendente.

Tipicamente, questo metodo viene utilizzato nelle valutazioni effettuate dal manager e non da colleghi e subordinati.

Si basa sull'utilizzo di "situazioni decisive" (vedi il metodo di valutazione delle situazioni decisive), da cui derivano le qualità aziendali e personali richieste al dipendente, che diventano i criteri di valutazione. Il valutatore legge la descrizione di un eventuale criterio di valutazione (ad esempio, competenza ingegneristica) nel questionario di valutazione e inserisce un voto nella scala in base alla qualifica del valutato. Metodo costoso e dispendioso in termini di tempo, ma accessibile e comprensibile ai lavoratori.

Metodo della scala di osservazione del comportamento

Simile al precedente, ma invece di determinare il comportamento del dipendente nella situazione decisiva dell'ora corrente, il perito fissa sulla scala il numero di casi in cui il dipendente si è comportato in un modo o nell'altro specifico prima. Il metodo è laborioso e richiede notevoli costi di materiale.

Metodo dei Questionari e dei Questionari Comparati

Include una serie di domande o descrizioni del comportamento dei dipendenti. Il perito mette un segno accanto alla descrizione del tratto caratteriale che, a suo avviso, è inerente al dipendente, altrimenti lascia uno spazio vuoto. La somma dei voti fornisce la valutazione complessiva del profilo di questo dipendente. Utilizzato per la valutazione da parte del management, colleghi e subordinati.

Colloquio

Questa tecnica è mutuata dai dipartimenti delle risorse umane dalla sociologia.

Ecco un esempio di un piano di colloquio per una valutazione della personalità. In un colloquio, è importante ottenere informazioni sui seguenti componenti e caratteristiche della personalità:

Sfera intellettuale; sfera motivazionale;

Temperamento, carattere;

Esperienza professionale e di vita;

Salute;

Atteggiamento a attività professionale

Nei primi anni;

Scuola materna;

Formazione professionale (primaria, secondaria, superiore, professionale);

Servizio militare;

Attitudine al lavoro in azienda;

hobby;

Autovalutazione delle opportunità, salute;

Stato civile, rapporti familiari;

Attività ricreative.

Metodo "Valutazione a 360 gradi"

Un dipendente è valutato dal suo supervisore, dai suoi colleghi e dai suoi subordinati e clienti. I moduli di valutazione specifici possono variare, ma tutti i valutatori compilano gli stessi moduli ei risultati vengono elaborati da computer per garantire l'anonimato. Lo scopo del metodo è ottenere una valutazione completa della persona certificata.

Gestione degli obiettivi. Questo metodo si basa sul fatto che i manager nel corso delle attività dell'organizzazione dovrebbero cooperare con i subordinati per sviluppare gli obiettivi dell'organizzazione, il che offre ai subordinati l'opportunità di utilizzare l'automonitoraggio della produttività del lavoro. Ma questo non è solo un processo di valutazione: è un metodo attraverso il quale manager e subordinati pianificano, organizzano, controllano, comunicano e discutono il lavoro. Pertanto, il subordinato riceve il programma e lo scopo del suo lavoro.

Metodo dei giudici indipendenti

I membri indipendenti della commissione - 6-7 persone - pongono ai certificati varie domande. La procedura ricorda il contraddittorio in vari ambiti di attività della persona certificata. Di fronte al giudice è presente un computer, sul quale l'assessore preme il tasto “+” in caso di risposta corretta e, di conseguenza, il tasto “-” in caso di risposta errata. Al termine della procedura, il programma emette una conclusione. È anche possibile elaborare manualmente le risposte del dipendente, quindi la correttezza delle risposte viene inserita in un modulo precompilato.

Test

Vari test possono essere utilizzati per valutare un dipendente. In base al loro contenuto, sono divisi in tre gruppi:

qualificazione, che consente di determinare il grado di qualifica di un dipendente;

Psicologico, che consente di valutare le qualità personali di un dipendente;

Fisiologico, che rivela le caratteristiche fisiologiche di una persona.

Il lato positivo della valutazione del test è che consente di ottenere una caratteristica quantitativa per la maggior parte dei criteri di valutazione ed è possibile l'elaborazione computerizzata dei risultati. Tuttavia, quando si valutano le potenziali capacità di un dipendente, i test non tengono conto di come queste capacità si manifestano nella pratica.

Metodo del comitato

La valutazione è svolta da una giuria di esperti ed è volta a scoprire le capacità del candidato, che gli danno diritto a candidarsi per altre posizioni, in particolare per la promozione.

Questa tecnica consiste nei seguenti passaggi:

Le attività sono suddivise in componenti separate;

L'efficacia di ogni attività è determinata in punti di una scala (ad esempio da -10 a +10), e determina così il grado di successo;

Vengono compilati tre elenchi di lavori: quei lavori che possono essere risolti con successo, che funzionano di tanto in tanto e quelli che non funzionano mai;

Viene effettuata una valutazione complessiva finale.

La valutazione nella sua forma più generale consiste nei seguenti quattro passaggi:

La scelta delle qualità valutate, indicatori di prestazione del dipendente;

Utilizzo metodi diversi raccolta di informazioni;

Le informazioni sulla valutazione dovrebbero fornire un quadro completo di una persona;

Confronto delle effettive qualità di un dipendente con quelle richieste.

Gli insiemi di qualità studiati vengono sviluppati tenendo conto dei compiti,

svolto per posizione. Di solito tali qualità vengono reclutate da 5 a 20.

Metodo del centro di valutazione

Questo metodo risolve due problemi:

Il personale e qualità commerciali dipendente, (di solito questo metodo viene utilizzato per valutare i dipendenti senior)

Viene determinato il programma di formazione individuale del leader, che consente di sviluppare le sue capacità, abilità comportamentali.

Il test ha un tempo diverso, quindi bastano, ad esempio, diverse ore per valutare la professionalità di un master, un giorno per un manager di basso livello, due o tre giorni per i quadri, un po' di più per dirigenti e quadri. Di seguito alcune delle procedure utilizzate per la valutazione:

Attuazione delle azioni di gestione. Per le due ore assegnate per completare l'attività, il soggetto deve familiarizzare con alcune istruzioni, documenti commerciali, ordini e altro materiale necessario per l'emissione di ordini su specifiche questioni tecnologiche, produttive e del personale. Questo imita la vera attività dell'azienda. Dopo la fine delle due ore di lavoro sull'attività, la persona valutata viene intervistata.

Discutere i problemi in un piccolo gruppo. Questa procedura rivela la capacità di lavorare in gruppo. Ai membri del gruppo viene fornito del materiale con cui hanno bisogno di familiarizzare, su cui prendere le proprie decisioni domanda posta e durante una discussione di gruppo (40-50 minuti) per convincere gli altri della sua correttezza. In tutte queste fasi, il soggetto viene valutato per punti dagli osservatori.

Prendere decisioni. I soggetti sono divisi in diversi gruppi (rappresentanti di aziende concorrenti). Il lavoro delle imprese è modellato per diversi anni (2-5 anni). Ogni ora conta come un anno, durante il quale vengono completate una serie di attività. L'attività di ciascun soggetto è valutata da esperti.

Sviluppo e presentazione del progetto. È necessario elaborare una bozza di piano per lo sviluppo di un qualche tipo di attività in 1 ora, che viene poi difesa di fronte a esperti.

Preparazione di una lettera commerciale. Ogni soggetto prepara lettere commerciali su temi diversi e da posizioni diverse: rifiuto, annullamento di una decisione, informazione negativa, ecc. Le azioni sono valutate da esperti.

A volte è anche praticato confrontare i risultati della valutazione di esperti di un dipendente con la sua autovalutazione delle sue qualità personali e aziendali. I risultati di tale confronto possono essere molto rivelatori sia per la direzione che per il dipendente stesso.

Metodo di gioco d'affari

La valutazione del personale viene effettuata nell'ambito di simulazioni appositamente progettate e di giochi aziendali in via di sviluppo. Sia i partecipanti ai giochi di affari che gli osservatori esperti sono coinvolti nella valutazione. Di norma, per il risultato si tengono giochi aziendali di attestazione, che consentono di valutare la disponibilità del personale a risolvere problemi attuali e futuri, nonché il contributo individuale di ciascun partecipante al gioco. Questo metodo di valutazione può essere utilizzato per determinare l'efficacia del lavoro di squadra del personale.

Metodo di valutazione del raggiungimento degli obiettivi (metodo di definizione degli obiettivi)

Il manager e il subordinato determinano congiuntamente gli obiettivi chiave dell'attività del dipendente per un certo periodo (da uno a sei mesi). Gli obiettivi dovrebbero essere specifici, realizzabili, ma intensi, importanti sia per lo sviluppo professionale del dipendente che per il miglioramento delle prestazioni dell'organizzazione. Gli obiettivi fissati delineano la portata della responsabilità del dipendente e la portata delle sue funzioni per quei periodi specifici che sono necessari per raggiungere il risultato previsto. Questi risultati dovrebbero essere misurabili, almeno in percentuale. La valutazione dei risultati viene effettuata congiuntamente dal dirigente e dal dipendente sulla base di standard individuali per l'attuazione degli obiettivi, tuttavia il dirigente ha un voto decisivo nella sintesi dei risultati.

Metodo di valutazione basato su modelli di competenza

I modelli di competenza descrivono le qualità intellettuali e commerciali di un dipendente, le sue capacità comunicazione interpersonale necessario per un'attività professionale di successo nel quadro della cultura aziendale esistente nell'organizzazione. Il divario tra il livello di competenza richiesto e quello esistente diventa la base per lo sviluppo di piani individuali di sviluppo professionale. L'adempimento di tali piani, che si esprime in risultati concreti dell'attività professionale, è oggetto di valutazione e autovalutazione, nonché di esame indipendente.

1.3 Esperienza straniera nella valutazione aziendale del personale

La politica del personale di ciascuna organizzazione nei paesi economicamente sviluppati consiste, prima di tutto, nella formazione di un determinato insieme di decisioni del personale riguardanti i singoli dipendenti o i loro gruppi per garantire il normale funzionamento dell'organizzazione nel suo insieme. Al centro di queste decisioni, il posto di primo piano è occupato dalla valutazione del personale.

I metodi più sviluppati per la valutazione del personale già impiegato in azienda. Ciò è dovuto alla volontà di massimizzare l'identificazione e l'utilizzo del potenziale delle risorse umane interne nell'interesse dell'organizzazione nel contesto della "restringimento" delle fonti esterne di personale qualificato. E lo stesso processo di valutazione delle fonti interne è facilitato dalla vicinanza dell'oggetto.

In termini generali, la valutazione del personale è definita come una procedura pianificata, formalizzata, periodica e standardizzata per valutare la qualità del lavoro dei dipendenti di un'organizzazione sulla base di criteri selezionati durante l'intero periodo di impiego, verificando solitamente la rispondenza delle caratteristiche del personale alle requisiti di una posizione o luogo di lavoro.

L'elemento iniziale della valutazione del personale, necessario per prendere decisioni in materia di promozione, formazione avanzata, ecc., è il livello formale di conoscenza ed esperienza, ovvero informazioni puramente personali. Ma le principali aree di valutazione sono la valutazione (contabilità) dei risultati del lavoro e la valutazione (analisi) delle qualità aziendali e personali che influenzano questi risultati. Inoltre, sono particolarmente evidenziate la valutazione del potenziale dei dipendenti, nonché la valutazione della loro motivazione.

Tra i principali metodi di valutazione del personale, diffusi all'estero, si possono distinguere:

1) Gestione per obiettivi,

2) Gestione dei risultati,

3) Centro di valutazione,

4) Metodo "360 gradi", ecc.

aziende americane concentrarsi su conoscenze specialistiche e competenze professionali.

Per quanto riguarda la frequenza delle valutazioni, le statistiche sono le seguenti: il 74% dei dipendenti e il 58% dei lavoratori sono stati valutati una volta all'anno; Il 25% dei dipendenti e il 30% dei lavoratori sono stati valutati una volta ogni sei mesi, circa il 10% è stato valutato per le prestazioni più di una volta ogni sei mesi. Nelle società statunitensi sono comuni periodici di valutazione abbastanza frequenti. La valutazione dei dipendenti è il più delle volte effettuata dal manager-manager.

Molto spesso nelle aziende statunitensi viene utilizzato il metodo della scala di valutazione grafica. Utilizziamo ampiamente anche il metodo descrittivo, il più delle volte come parte di una scala di valutazione grafica. I questionari sono ampiamente distribuiti. Altri metodi combinati rappresentano solo il 5% dei casi. Il metodo di gestione per obiettivi è più spesso utilizzato per valutare il lavoro di manager, ingegneri e lavoratori che non sono direttamente correlati al rilascio dei prodotti.

Lavora con il personale in aziende giapponesi, prima di tutto, si basa su tradizioni profonde. Qui e collettivismo di gruppo e brama di attività lavorativa congiunta; obbedienza al capo e all'anziano in età. L'anziano in posizione (posizione) è anche più anziano del più giovane per età e anzianità di servizio. L'armonia è prima di tutto. Devozione agli ideali dell'impresa. Instaurazione di rapporti informali con subordinati e dipendenti ordinari. Lavoro a vita in grandi aziende, rotazione costante del personale con cambio di professioni e posizioni ogni 3-5 anni.

La valutazione del personale avviene principalmente attraverso lo studio di biografie e fascicoli personali. Preferenza per le prove professionali - l'attuazione di incarichi scritti (progetto, relazione, lettera commerciale). Esami orali sotto forma di colloqui e discussioni di gruppo. Questionario per conoscere abilità, esperienze lavorative, sviluppo personale e desideri. Testare conoscenze e abilità. In alcune aziende viene mantenuto un apposito documento per ciascun dipendente, che indica le qualifiche professionali e la loro crescita, i risultati raggiunti nel campo dell'innovazione e della qualità, l'attività intra-aziendale e il raggiungimento del lavoro. Questo documento è simile alla carta di attestazione utilizzata per l'attestazione nelle aziende russe e funge da base per determinare l'importo dei guadagni e della promozione.

In una forma o nell'altra, la contabilizzazione dei risultati del lavoro copre quasi tutto il personale, poiché è la base del sistema di remunerazione. I risultati del lavoro dei lavoratori e di alcuni dipendenti sono determinati, come è noto, dal livello di adempimento delle norme. Quanto a quei dipendenti il cui lavoro non può essere rigorosamente standardizzato, il criterio principale per valutarne l'efficacia è la conformità dei risultati del lavoro con obiettivi prefissati per un certo periodo (di seguito, per brevità, chiameremo tale valutazione “valutazione secondo agli obiettivi”). Il lavoro per identificare questa conformità comprende i seguenti passaggi:

* istituzione di alcuni compiti principali (funzioni) del dipendente;

* specificando ciascuna di queste funzioni e collegandole a determinati indicatori (profitto, costi, ambito di lavoro, tempi e qualità della loro attuazione, turnover del "personale chiave", stato disciplina del lavoro eccetera.);

* istituzione di unità di misura (percentuali, giorni, dollari, ecc.) e un sistema di indicatori che riflettano i risultati delle attività (riduzione delle condizioni di lavoro, diminuzione del livello di matrimonio, crescita degli utili rispetto al periodo precedente, un diminuzione del turnover del "personale chiave", diminuzione del livello di violazioni della disciplina del lavoro, ecc.);

* definizione di "standard di performance" minimi e massimi per ciascun indicatore;

* confronto dei risultati effettivi del lavoro con standard di prestazione (sopra lo standard massimo, al suo livello, al di sotto del minimo) e derivazione di un punteggio stimato per tale indicatore;

* derivazione del punteggio medio per tutti gli indicatori.

Insieme alle stime di cui sopra, vengono applicate le stime del "livello di contribuzione" dato dal dipendente alle attività dell'organizzazione: i risultati del lavoro non sono correlati ai singoli indicatori pianificati (questi ultimi non sono definiti in questo caso), ma con requisiti formali più generali. La descrizione del “livello di contribuzione” viene effettuata non dai singoli esecutori, ma dai gruppi di lavoro dei dipendenti.

Quindi, ad esempio, nello Stanford Research Center, in relazione al personale di ricerca, sono presenti cinque aree di attività attraverso le quali il dipendente partecipa alla risoluzione di problemi comuni:

b contributo professionale (come ricercatore),

l realizzazione commerciale di idee (contributo all'aumento del profitto del centro),

sviluppo delle relazioni con i clienti,

ь gestione e coordinamento di ricerca e sviluppo (ruolo nelle attività di team di progetto complessi),

svolgimento delle funzioni di diretto superiore.

Per ciascuna delle aree sono attribuiti sei “livelli di contribuzione” (categorie di valutazione) e per ciascuno è prevista una descrizione esatta, che è presentata nella “matrice di maturità professionale” dello specialista del centro.

La "matrice della maturità professionale" riflette sia i risultati del lavoro che il livello professionale e di qualificazione generale. È la base non solo per la valutazione attuale, ma anche per la certificazione dei dipendenti. Quando si sceglie una categoria di valutazione, il manager tiene conto non dei migliori risultati individuali, ma del lavoro di uno specialista durante la maggior parte dell'anno.

Le imprese cercano, da un lato, di determinare un insieme di fattori di produttività del lavoro, un criterio comune per la valutazione del personale, e, dall'altro, di evidenziare le qualità specifiche dei singoli gruppi di dipendenti. Così, negli stabilimenti della società americana General Electric, è stata introdotta una valutazione di tutte le categorie di lavoratori - dai lavoratori qualificati ai dirigenti - secondo cinque fattori:

1) conoscenza del lavoro (il dipendente ha una chiara comprensione del contenuto del lavoro e dei suoi obiettivi);

2) la necessità di controllare le sue azioni da parte del capo (quanto è diligente il dipendente nell'esecuzione dei compiti di produzione, se osserva la disciplina del lavoro, compresa l'ora del pranzo, le pause, ecc.);

3) stile di lavoro (prende sempre decisioni ponderate, ha un debole per l'introspezione, la capacità di portare le cose alla fine);

4) iniziativa (fa il desiderio di assumere responsabilità aggiuntiva come percepisce le nuove idee, se è incline al rischio);

5) propensione alla collaborazione (dimostra disponibilità e capacità di lavorare insieme a colleghi e subordinati, è in grado di mantenere uno stato d'animo psicologico favorevole nel team).

Riassumendo Esperienza straniera valutazione aziendale del personale, vale la pena notare che i metodi più sviluppati per la valutazione del personale già impiegato dell'azienda. In termini generali, la valutazione del personale è definita come una procedura pianificata, formalizzata, periodica e standardizzata per valutare la qualità del lavoro dei dipendenti di un'organizzazione sulla base di criteri selezionati durante l'intero periodo di impiego, verificando solitamente la rispondenza delle caratteristiche del personale alle requisiti di una posizione o luogo di lavoro. Tra le principali modalità di valutazione del personale, diffuse all'estero, si possono distinguere: 1) gestione per obiettivi, 2) gestione del raggiungimento degli obiettivi, 3) Centro Assistenza, 4) certificazione "360 gradi"

1.4 Attestazione persianaonala come metodo di valutazione aziendale

Certificazione del personale, ovvero valutazione del rispetto della posizione ricoperta - una procedura per una valutazione sistematica e formalizzata, secondo i criteri specificati, della conformità delle attività di un determinato dipendente a standard chiari per l'esecuzione del lavoro in un determinato luogo di lavoro in una determinata posizione per un certo periodo di tempo.

La certificazione è una procedura specifica, e pertanto deve essere redatta in conformità con i requisiti della normativa vigente, nonché dei documenti normativi locali dell'organizzazione.

Schematicamente, il processo di certificazione si presenta così:

Figura 1.1 - Algoritmo delle azioni durante la certificazione

Scopo della certificazione. La cosa più importante nel processo di certificazione è decidere l'obiettivo. I possibili scopi dell'attestazione sono stati discussi sopra.

Analisi della situazione. Prima dell'inizio della certificazione, è necessario determinare quali risultati ci si aspetta dalla certificazione, come vengono elaborati, possibili conclusioni e azioni. È necessario tenere conto della precedente esperienza nella conduzione della certificazione, dei suoi pro e contro, della conformità della certificazione alla cultura organizzativa, degli standard per l'esecuzione del lavoro adottati nell'organizzazione, dei documenti che regolano le attività dei dipendenti, della reazione di personale alla certificazione imminente, risorse umane, di tempo e finanziarie disponibili per la certificazione, ecc. domande.

Analisi di metodi e approcci (3-6 ) . Dalla varietà di metodi, è necessario scegliere esattamente quelli adatti a una particolare organizzazione. Approcci diversi impongono le proprie esigenze in merito alle qualifiche e alla formazione del personale, al clima morale nella squadra, alla disponibilità di tempo e denaro.

Piano di lavoro. È necessario elaborare un piano di lavoro dettagliato con una descrizione di chi è coinvolto nel processo, quali fasi e in che tempo passano, quali risorse sono necessarie, chi è responsabile delle singole fasi e del processo nel suo insieme.

Preventivo per l'organizzazione sembra anche essere abbastanza importante. Costi evidenti sono la stampa dei moduli di attestazione, i costi per attrarre consulenti (se necessario) e acquistare materiale informativo.

Esecuzione della certificazione. Prestazione questa fase dipende dalla preparazione Il più difficile in questa fase è il colloquio di certificazione. Analisi e follow up. L'analisi dei risultati della certificazione fornisce non solo una migliore comprensione delle attività di un determinato dipendente, ma anche la situazione dell'organizzazione nel suo insieme. I risultati dipendono dagli obiettivi prefissati e dai metodi utilizzati.

Per un determinato dipendente, sulla base dei risultati della certificazione, è possibile trarre conclusioni ragionevoli sulla necessità di formazione e sviluppo, sul suo posto nell'organizzazione, sulla pianificazione della carriera, sul cambiamento salari, azione disciplinare.

È anche possibile valutare cosa sta succedendo nell'organizzazione nel suo insieme e nei singoli dipartimenti, come viene distribuito il lavoro in modo ragionevole, come pianificare le risorse umane, se è possibile attuare i piani dell'organizzazione con le risorse disponibili, aumentare la produttività del lavoro , che è necessario per introdurre nuove tecnologie e modificare le condizioni di lavoro, se le norme e le regole adottate nell'organizzazione, in particolare le norme di protezione del lavoro, sono conformi alla legge.

I partecipanti alla certificazione sono due parti, una delle quali è chiamata certificata, l'altra - la certificazione.

Nella pratica occidentale, molto spesso viene utilizzata la valutazione del supervisore diretto, il che è logico, poiché la comprensione reciproca tra il supervisore e il subordinato è la base per un lavoro efficace. Nel "fatturato" quotidiano vengono risolti principalmente compiti di produzione tattica. È psicologicamente e organizzativa abbastanza difficile senza una chiara ragione per sedersi e discutere di successi e fallimenti passati e delineare piani per il futuro. La certificazione può servire come tale occasione per una conversazione schietta. Tuttavia, la valutazione da parte del diretto superiore implica un rapporto costruttivo tra il capo e il subordinato. In caso di situazioni di conflitto, la probabilità di un effettivo completamento della certificazione con tale interazione è bassa.

Le organizzazioni utilizzano una combinazione di diversi metodi di valutazione. Diamo un'occhiata ad alcuni di loro e ai loro usi.

Metodi di valutazione: il metodo di certificazione più comune e più semplice. La sua essenza sta nel fatto che i dipendenti sono valutati secondo criteri specifici in base alla scala selezionata. Ci sono due opzioni - l'introduzione di scale di valutazione, quando il punteggio è dato da 1 a 3 punti, da 1 a 4 punti, da 1 a 5 o 10 punti - a discrezione degli sviluppatori della scala. La seconda opzione è "lista", dove viene selezionata una risposta sì o no.

I metodi comparativi consistono nel fatto che i manager confrontano le prestazioni dei dipendenti. Questo metodoè usato molto meno frequentemente rispetto ai metodi di valutazione. Ha senso contattarlo per determinare incentivi per i migliori dipendenti.

Metodi scritti. Questi includono principalmente un saggio (o la caratterizzazione di un dipendente) e un metodo di situazioni critiche. La caratteristica viene spesso utilizzata sia in combinazione con altri metodi che indipendentemente. Una condizione importante per trasformare una caratteristica scritta in uno strumento di lavoro è la sua struttura. L'inclusione delle caratteristiche nel modulo di certificazione in aggiunta ad altri metodi consentirà al gestore di annotare i punti che non sono stati inclusi nella valutazione con altri metodi. L'uso indipendente delle caratteristiche è più accettabile per le piccole imprese, dove non sempre ha senso sviluppare schemi più complessi. L'elaborazione delle informazioni ottenute con l'aiuto delle caratteristiche è molto più difficile di quella ottenuta con l'aiuto dei metodi di valutazione. Inoltre, è molto più probabile che le caratteristiche siano soggettive.

In un'organizzazione, ai dipendenti viene chiesto in modo indipendente i vari comportamenti. Questi esempi vengono quindi raccolti e riassunti e restituiti agli intervistati per chiedere loro di collocare gli esempi sulla scala. Le valutazioni più frequentemente ripetute dai diversi intervistati sono prese come base per costruire scale di valutazione comportamentali.

Di conseguenza, queste scale descrivono vari comportamenti in una situazione da desiderabile e attesa a altamente indesiderabile.

Gestione per obiettivi (MBO). La gestione per obiettivi è un metodo che ha recentemente ricevuto il massimo riconoscimento e sviluppo non solo come metodo di certificazione, ma anche come metodo di gestione, come filosofia di gestione.

L'idea principale del metodo è che la gestione e lo sviluppo sono mirati e il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione attraverso la definizione di obiettivi per ciascun dipendente e il loro coordinamento, che consente di passare dalla semplice performance quotidiana doveri ufficiali(orientamento al processo) al lavoro consapevole finalizzato a un risultato importante per l'organizzazione.

MVO è un metodo di convalida ideale nei casi in cui altri metodi non funzionano o possono essere utilizzati in modo limitato. Si tratta in primo luogo del personale direttivo, soprattutto di alto livello, la cui certificazione con altre modalità dà risultati limitati. La gestione per obiettivi è adatta a tipi di lavoro creativi difficili da descrivere quantitativamente e qualitativamente. Schematicamente, il processo di certificazione di MVO può essere descritto come segue - fig. 1.2.:

Figura 1.2 - Gestione per obiettivi

Il processo non inizia con la definizione degli obiettivi, ma con la discussione delle responsabilità lavorative, delle prestazioni lavorative e degli standard di prestazione. Tutto, infatti, si spiega con il fatto che eventuali obiettivi vengono raggiunti utilizzando determinate risorse. In questo caso, la risorsa per raggiungere l'obiettivo è l'attività di un determinato dipendente. Si presume che ad ogni fase della certificazione l'asticella degli obiettivi aumenterà sempre di più. Per fare ciò, in primo luogo, è necessario determinare cosa fa il dipendente e con quale qualità e requisiti per il lavoro. Successivamente, dovrebbero essere trovate risorse per migliorare le prestazioni, ad es. è richiesto un continuo sviluppo degli standard di prestazione. Successivamente, è possibile impostare obiettivi di attività per un determinato periodo: specifici, misurabili, comprensibili, comunicati al dipendente e concordati con lui. Nel periodo tra le attestazioni, si raccomanda di valutare periodicamente lo svolgimento della pianificazione. Durante la successiva certificazione, la procedura viene ripetuta, ma a un livello superiore.

A seconda di chi esegue la certificazione, è consentito l'uso di determinati metodi. Visivamente, sembra così - tab. 1.2.

Tabella 1.2 - Applicazione delle diverse modalità di valutazione del personale

Chi valuta
	Metodi comparativi	Metodi di registrazione
Il manager valuta i subordinati
I dipendenti valutano il manager
I colleghi si valutano a vicenda
Combinazione di gradi
Autostima
Consulenti

Spesso, in pratica, nella certificazione (e nella scheda di certificazione) vengono combinati diversi metodi. Per esempio, una breve descrizione di(metodi di registrazione) possono essere complementari ai metodi di rating, e per una migliore organizzazione dell'MBO è ragionevole applicare metodi di autovalutazione e, in alcuni casi, di rating. risultati metodi comparativiè auspicabile sostenere e dimostrare metodi di valutazione o metodi di registrazione. In ogni caso, quando si prepara un attestato, è importante tenere presenti gli obiettivi e le risorse a disposizione dell'organizzazione. Si sceglie la combinazione più complessa di metodi,

più lunga e difficile sarà la certificazione, ma le informazioni ricevute saranno più profonde e serie.

Oltre ai metodi di certificazione sopra indicati, è possibile utilizzare i seguenti metodi:

collaudo;

Valutazione per abstract;

Metodo di indagine degli esperti;

- "360 - certificazione";

Giochi d'affari;

metodi psicologici;

Centri di valutazione.

Pertanto, la valutazione del personale è parte integrante dell'intero sistema di gestione di un'organizzazione, poiché è impossibile gestire efficacemente le persone senza avere un'idea dei risultati del proprio lavoro, del livello di sviluppo delle qualità professionali e personali.

I metodi di valutazione del personale più comuni sono: metodo del questionario, metodo di valutazione descrittivo, metodo di classificazione, metodo di confronto di coppia, metodo di valutazione o confronto, metodo di distribuzione data, metodo di valutazione della situazione decisiva, metodo di valutazione degli atteggiamenti comportamentali, metodo della scala di osservazione del comportamento, metodo del questionario e comparativo questionari, interviste, metodo di valutazione a 360 gradi, metodo dei giudici indipendenti, test, metodo del comitato, metodo del centro di valutazione, metodo del business game, metodo di valutazione del raggiungimento degli obiettivi (metodo di definizione degli obiettivi), metodo di valutazione basato sui modelli di competenza. La certificazione è una procedura globale di valutazione del personale al fine di identificare la conformità del livello di lavoro, della qualità e del potenziale dell'individuo ai requisiti delle attività svolte.

2. Analisi delle modalità di valutazione del personale per l'assunzione e lo svolgimento dell'attività lavorativa utilizzate presso l'UE "MZSh"

2.1 Caratteristiche organizzative ed economiche delle attività dell'UE "MZSH"

Repubblicano di produzione impresa unitaria Minsk Gear Plant (di seguito PRUP MZSH) è una delle più grandi imprese specializzate della CSI.

PRUP "MZSH" è un'impresa a ciclo tecnologico completo. Ha una superficie produttiva di 110.000 mq. Dispone di oltre 3200 pezzi di attrezzature per la lavorazione dei metalli, potenti unità di forgiatura e stampaggio, termo e chimico-termiche; officine - utensileria, potenza, riparazione - meccanica, macchine agricole, trasporto e lavorazione dei rifiuti metallici. Tipologia di produzione: da massa e grande scala a singola. Il sistema di gestione della qualità della produzione è conforme ai requisiti standard internazionale ISO9001 e introdotto in fabbrica nel 2001.

I principali prodotti sono ingranaggi e alberi (ingranaggi e alberi - ingranaggi) per trattori, automobili, macchine agricole, mietitrebbie, motori, pompe, cambi, macchine per l'industria leggera.

I principali indicatori tecnici ed economici necessari per analizzare la produzione dell'impresa, i risultati delle attività dell'UE "MZSH", sono sintetizzati nella tabella 2.1.

Come mostrano i dati della Tabella 2.1, tutti gli indicatori analizzati dell'impresa sono cresciuti, il che indica un aumento dell'efficienza delle attività nel periodo di studio. La cooperazione tra negozi e negozi è chiaramente organizzata nell'impresa, l'organizzazione del lavoro in brigata è ampiamente utilizzata, una parte significativa dei lavoratori esegue la manutenzione di più macchine.

Tabella 2.1 - Indicatori di produzione e attività economica dell'UE "MZSH" per il periodo 2012-2014

Indicatori	Deviazione, +/-	Tasso di crescita, %

Volume di prodotti venduti, milioni di rubli
Il volume dei prodotti commerciabili, milioni di rubli
Produzione lorda, milioni di rubli
Numero medio dipendenti, pers.
Utile di bilancio, milioni di rubli
Profitto da
implementazione
prodotti, milioni di rubli

Prezzo del prodotto,

Media annua
costo della produzione di base
fondi, milioni di rubli
Media annua
capitale circolante
fondi, milioni di rubli

Secondo i risultati dei lavori per il 2010 con un aumento dei volumi di produzione del 23,6% rispetto all'anno precedente organico medio Il PPP è diminuito del 4% (-90 persone). Rispetto al 1990, la produttività del lavoro è aumentata di 2,4 volte. Non ci sono praticamente perdite di tempo di lavoro nell'impresa per motivi organizzativi e tecnici.

Il lavoro sull'attuazione e lo sviluppo della politica del personale è svolto dal dipartimento del personale. Nelle sue attività, il dipartimento del personale dell'UE "MZSH" è guidato dall'attuale legislazione della Repubblica di Bielorussia e dallo statuto dell'impresa.

La funzione più importante del dipartimento del personale dell'UE "MZSh" è quella di documentare il processo di spostamento del personale nell'impresa. Questo tipo di attività può includere promozione, retrocessione, trasferimento, cessazione contratto di lavoro. A tal fine, è stata sviluppata un'istruzione che determina la procedura di registrazione durante l'assunzione, il trasferimento, il licenziamento e la contabilità dei dipendenti dell'impresa, nonché la procedura per l'emissione, la contabilità e la distribuzione degli ordini per il personale.

Consideriamo più in dettaglio la struttura del personale dell'UE "MZSH" (tabella 2.2).

Tabella 2.2 - Numero del personale dell'UE "MZSH"

Come si evince dalla Tabella 2.3, per i dirigenti e quadri la disponibilità di risorse lavorative supera il 100%. I dati dell'analisi indicano la necessità di un migliore utilizzo delle risorse a disposizione dell'impresa. La disponibilità di specialisti e lavoratori è rispettivamente del 98,8% e del 98,4%, il che rende necessario riconsiderare la necessità di tale personale e un possibile aumento del numero di questa categoria di lavoratori.

L'uso efficiente delle risorse di lavoro è fondamentale per migliorare le prestazioni dell'impresa.

Negli ultimi 2 anni, l'UE "MZSH" è aumentata peso specifico tra i lavoratori con più di 25 anni predominano i lavoratori con esperienza da due a cinque anni, nonostante la predominanza di lavoratori con istruzione secondaria specializzata, la quota di personale con istruzione superiore è in aumento.

Tabella 2.3 - Fornitura di UE "MZSH" con remur del lavoro

La struttura del personale dell'UE “MZSH” va valutata positivamente, in quanto l'organizzazione ha dipendenti di età diverse e con diversa anzianità di servizio.

Si considerino gli indicatori del movimento della forza lavoro dell'UE "MZSH" (tabella 2.5).

Tabella 2.5 - Indicatori della movimentazione della forza lavoro dell'UE "MZSH"

Indicatore
Numero medio di dipendenti
Numero di persone assunte
Numero di licenziati
Rapporto di turnover di accettazione
Rapporto di turnover di cessazione
Portata
Tasso di fidelizzazione del personale
Tasso di rotazione dei dipendenti

Come si può vedere dai dati di cui sopra, il turnover del personale presso l'impresa è basso. Nel periodo 2011-2013 è diminuito del 3,1% e si è attestato al 4,4% nel 2013. Il turnover del personale provoca gravi danni all'economia. Secondo gli studi prima del licenziamento, entro un mese la produttività dei licenziati diminuisce del 10-15% e per i neoassunti la produttività si riduce del 56% entro tre mesi. Queste perdite sono di circa 10-15 giorni. Ci vogliono altri 10-20 giorni dal momento del licenziamento all'inizio di un nuovo lavoro. Pertanto, la perdita totale sarà di 20-35 giorni.

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I metodi di valutazione dovrebbero corrispondere alla struttura dell'organizzazione, alla natura delle attività del personale, agli obiettivi della valutazione, essere semplici e comprensibili, prevedere l'uso di indicatori quantitativi, combinare compiti scritti e orali.

I mezzi di valutazione più noti e diffusi sono i test, ma l'accuratezza delle informazioni ottenute sulla base, di regola, è del 35-45%.

Il numero e la combinazione di tutti i metodi di prova variano a seconda delle specifiche del posto vacante e del candidato. La loro diversità può essere sistematizzata nei seguenti tipi di test più utilizzati:

Il test di abilità è una scala Wechsler composta da due gruppi di compiti: verbale, verifica del vocabolario e consapevolezza generale, costituita da compiti basati sul completamento di un disegno, sul raccogliere oggetti, ecc.

Questionario sul basso. Diagnostica l'orientamento predominante della personalità e la specificità dei motivi della sua attività.

La tecnica di Thomas, che rivela lo stile dell'interazione interpersonale e del comportamento umano in situazioni di conflitto.

Un questionario di prova che valuta gli interessi e il carattere di una persona. Sono utilizzati anche per determinare la propensione per un particolare tipo di attività e sono utilizzati per l'orientamento professionale.

Test di stabilità psicologica e resistenza allo stress, onestà. Usa una macchina della verità.

I test valutano bene fattori psicologici relativamente semplici - il livello formale di intelligenza, stabilità emotiva, socialità, ma misurano molto male fattori complessi - leadership, apertura all'apprendimento, orientamento al risultato, innovazione. Pertanto, i test sono più spesso utilizzati per valutare il personale in posizioni inferiori, per i quali sono pochi i requisiti e vengono semplicemente formalizzati. Per valutare i senior manager nel nostro Paese, i test non sono tradizionalmente utilizzati o sono utilizzati solo come strumenti ausiliari. Per quanto riguarda i top manager, i test possono solo rivelare le specificità pronunciate della loro costituzione intellettuale ed emotiva, ma valutare complessi competenze manageriali come il pensiero strategico, la leadership, la capacità di apprendimento, ecc., sono necessari altri metodi.

Il colloquio di competenza è anche un mezzo di valutazione del personale ed è una conversazione strutturata che mira ad un'analisi dettagliata del comportamento reale di una persona nelle sue consuete situazioni lavorative: come prende le decisioni, come pianifica, esercita il controllo, come si comporta in situazioni stressanti. La struttura e il contenuto dell'intervista dipendono dalle competenze che vengono valutate in essa e sono sviluppate in modo specifico. In tal modo, è necessario rispondere alle seguenti domande:

Cosa si prevedeva di fare durante il periodo di rendicontazione;

Cosa è stato fatto dal pianificato;

Cosa ha impedito l'attuazione dei lavori previsti;

Tale colloquio dura da una a tre ore, a seconda del numero di competenze oggetto di valutazione, e si svolge principalmente in situazioni di mancanza di tempo, quando è necessario ottenere rapidamente informazioni accurate sul dirigente, ad esempio nella selezione dei candidati per posizioni dirigenziali o valutare i fabbisogni di formazione.

Tali colloqui con i dipendenti sono effettuati al fine di informarli sui risultati della valutazione delle loro prestazioni. Consente al manager di fare il punto sul lavoro del subordinato, rafforzare il comportamento desiderato, evidenziare carenze nel lavoro e sviluppare insieme un piano per migliorare il lavoro.

È importante tenere presente che l'errore nella procedura per condurre un colloquio sulle competenze è direttamente proporzionale all'inesperienza di uno specialista, alla sua incapacità di controllare i fattori soggettivi (le sue preferenze, stereotipi, esperienza) e standardizzare la situazione del colloquio. Un errore nella forma della procedura è inevitabile, quando le competenze oggetto di valutazione non si manifestano realmente, come nel metodo dell'assessment center, ma sono solo oggetto di un'analisi dettagliata. È possibile sostituire la realtà con le tue conoscenze e idee dettagliate su come dovrebbe essere: una persona che è in grado di raccontare in dettaglio come gestire un subordinato o lavorare con le informazioni potrebbe non farlo in modo abbastanza efficace in situazioni reali.

Competenze come, ad esempio, leadership, lavoro di squadra, influenza, sono molto difficili da valutare in un colloquio: possono essere valutate principalmente in giochi aziendali appositamente organizzati che simulano situazioni di lavoro reali, le cui possibilità sono fornite dal metodo del centro di valutazione.

Il centro di valutazione è progettato per valutare i dipendenti in termini di competenze per uno specifico compito del personale. Esternamente, questo assomiglia a una sessione di formazione: ai partecipanti vengono offerti anche giochi e compiti di lavoro, ma il loro obiettivo non è sviluppare abilità, ma pari opportunità per tutti di mostrare i propri punti di forza e di debolezza. In ogni compito, a ciascun partecipante viene assegnato un esperto. Registra in dettaglio il comportamento del suo reparto, che si riferisce alla competenza osservata. L'accuratezza relativamente elevata delle valutazioni nel centro di valutazione (60 - 80%) è garantita da un intero sistema di procedure:

le attività di gioco sono progettate con precisione per competenze specifiche e idealmente hanno superato la procedura di convalida;

ogni partecipante ha diversi esperti in diversi compiti, questo riduce l'effetto di fattori soggettivi;

Vengono offerti diversi compiti per valutare ciascuna competenza, il che riduce drasticamente le possibilità del partecipante di mascherare il livello reale del proprio sviluppo.

Le situazioni di gioco possono essere di diversi formati: discussioni di gruppo, giochi di coppia, compiti scritti individuali. Combinando questi tipi di formati di situazioni di gioco, è possibile creare le condizioni affinché ogni partecipante abbia la massima opportunità di manifestare la propria individualità.

Decisioni prese sulla base dei risultati del centro di valutazione:

Selezione dei candidati per posizioni dirigenziali

Valutazione dei dirigenti e quadri al fine di individuare la necessità di formazione, valutarne l'efficacia

Nomina dei candidati alla riserva del personale.

In Russia, il metodo ha iniziato ad essere utilizzato abbastanza di recente. È usato in pochissime aziende. Nella maggior parte dei casi, i consulenti che conoscono questa tecnica sono invitati a condurre un centro di valutazione nelle organizzazioni nazionali.

Un altro vantaggio dell'assessment center è che i candidati nel processo di conduzione di un assessment center non si limitano a parlare di come si comporteranno in un caso particolare (come, ad esempio, in un colloquio di caso), ma interagiscono tra loro nella modalità tempo reale, avendo l'opportunità di dimostrare caratteristiche come la tendenza alla leadership, la capacità di stabilire contatti, ecc. Di norma, la valutazione viene effettuata in gruppi di 7-10 persone.

Il centro di valutazione è uno dei metodi più affidabili di valutazione del personale. I suoi risultati ci consentono di affermare con un alto grado di sicurezza che la persona valutata possiede le qualità professionali e personali necessarie. La valutazione è un insieme di procedure di valutazione, come interviste basate sulle competenze, test psicologici e professionali, interviste situazionali-comportamentali (interviste di casi), ecc. L'uso di vari metodi in un complesso (centro di valutazione) fornisce il quadro più completo delle conoscenze, abilità e capacità di un dipendente, dell'efficacia del suo lavoro, del suo comportamento, delle qualità personali.

La scelta dei metodi dipende dal compito specifico, dal budget stanziato per la valutazione, dal numero di valutati e dai relativi requisiti. La valutazione non è sempre utilizzata per intero. Esistono diverse categorie di dipendenti per le quali è consigliabile utilizzare la più completa serie di metodi inclusi nell'assessment center:

dirigenti (compresi i candidati alla riserva per il personale);

specialisti di spicco che gestiscono grandi progetti e svolgono un ruolo importante nelle attività dell'organizzazione;

persone le cui attività luogo significativo si occupa di comunicazione (responsabili acquisizione clienti, responsabili vendite, agenti di vendita, ecc.);

gli analisti, cioè coloro che hanno spesso a che fare con l'analisi di situazioni, persone, tendenze, ecc.;

professionisti creativi coinvolti nello sviluppo di nuovi prodotti.

Per valutare altre categorie di lavoratori, non è consigliabile eseguire una procedura di valutazione completa, poiché potrebbe richiedere costi eccessivi. Pertanto, se il personale dell'azienda è di diverse centinaia o migliaia di persone, viene effettuata una procedura di valutazione semplificata, che consiste nella combinazione di due o tre metodi più significativi per una determinata categoria di dipendenti.

Metodo di gestione per obiettivi (MPC).

Lo svolgimento di una valutazione utilizzando il metodo UOC consiste nella definizione congiunta dei compiti da parte del manager e del dipendente e nella valutazione dei risultati della loro attuazione dopo il periodo di rendicontazione. Il periodo di riferimento coincide con l'esercizio finanziario. Il sistema copre tutte le posizioni dell'azienda, dal personale ordinario ai vertici aziendali.

All'inizio del periodo, il leader, insieme al subordinato, redige un elenco di compiti. Dopo aver delineato la gamma di compiti, vengono determinati i criteri per la loro attuazione. A volte per ogni attività viene utilizzato un fattore di importanza diverso (pesi, spesso espressi come percentuale del "successo" complessivo). Il manager deve garantire che i compiti per il periodo siano formulati nel quadro della strategia dell'organizzazione.

Durante il colloquio di valutazione alla fine del periodo di rendicontazione, il dipendente e il manager determinano il successo di ogni attività, scoprono le ragioni del successo e del fallimento e sviluppano misure per migliorare la qualità del lavoro.

Decisioni assunte sulla base della valutazione dell'UOC:

Revisione dello stipendio

Pagamento di premi e bonus

Motivazione non materiale: conferimento di titoli onorifici, conferimento di lettere e riconoscimenti, ecc.

vantaggi:

Il dipendente comprende i criteri per il successo del suo lavoro anche prima dell'inizio dei compiti

ci sono elementi di traduzione della strategia aziendale

vengono visualizzati elementi di feedback

il metodo è ottimale in termini di costi di tempo

Svantaggi:

il metodo è abbastanza soggettivo, poiché l'esecuzione dei compiti, di regola, è valutata da una persona (direttore)

concentrarsi sui risultati passati del dipendente, piuttosto che sul suo sviluppo futuro.

La valutazione per obiettivi consiste nei seguenti passaggi:

1. Determinazione di alcune responsabilità principali del dipendente.
2. Concretizzazione di ciascuna di queste funzioni in determinati indicatori economici (profitto, volume, costi, tempi, qualità, ecc.).
3. Istituzione di unità di misura e un sistema di indicatori che riflettano i risultati delle attività (riduzione dei termini, riduzione del matrimonio, crescita degli utili in percentuale dell'anno precedente - per i dirigenti, ecc.)
4. Determinazione di "standard di performance" minimi e massimi per ciascun indicatore.
5. Correlazione dei risultati di prestazione massima e minima con gli standard accettati (sopra il massimo, al suo livello, al di sotto del minimo) e derivazione del punteggio di valutazione.
6. Punteggio medio per tutti gli indicatori.

Metodo a 360 gradi.

Il suo scopo principale è la valutazione basata sulle competenze effettuata dalle persone che interagiscono costantemente con il dipendente.

La valutazione a 360 gradi si applica a entrambi gli individui compiti del personale(ad esempio, quando un candidato è inserito nel pool di talenti o nell'ambito di percorsi formativi di team building), e in aggiunta al sistema principale (ad esempio, nel caso di valutazione dei manager viene utilizzato il metodo a 360 gradi).

Quattro gruppi di persone esprimono la loro opinione su un dipendente: manager, subordinati, colleghi che si trovano allo stesso livello della gerarchia lavorativa con lui e clienti (o partner). Da qui il nome - 360 gradi - cioè una valutazione "circolare".

capi

dipendente

Clienti o Partner

subordinati

Per la valutazione viene selezionato un gruppo di 7-12 persone: il dipendente stesso, dirigenti (ad esempio diretto; superiore; top manager, a cui il dipendente non riporta, ma lo conosce attraverso il lavoro congiunto), clienti (interni ed esterni ), subordinati, colleghi del proprio e di altri dipartimenti. Per una valutazione obiettiva, è auspicabile che tra gli intervistati ci siano persone in grado di dare a un dipendente non solo una valutazione positiva, ma anche critica.

Il questionario può essere sia standard che progettato per un compito specifico. Tutti i partecipanti devono completarlo. Le competenze più comunemente considerate sono:

Comando

Lavoro di squadra

Gestione delle persone

autogestione

Socievolezza

Capacità organizzative

Capacità di prendere decisioni

Professionalità

Iniziativa

Capacità di adattamento.

I dati di tutti i questionari compilati vengono raccolti insieme e, di norma, inviati a un fornitore esterno per l'elaborazione. I servizi di fornitori esterni vengono utilizzati per ottenere la massima riservatezza - gli intervistati non dovrebbero temere che le loro risposte vengano viste dalla persona valutata - solo in questo caso c'è la possibilità che esprimano onestamente la loro opinione al riguardo.

Solo il supervisore diretto può mostrare la sua valutazione a un subordinato, fornendo così un feedback. I risultati della valutazione possono apparire come mostrati nella Figura 3.

Fornisce feedback

Imposta bene

relazione d'affari

aperto a nuove idee

valorizza le opinioni degli altri

riconosce i risultati

Decisioni assunte a seguito della valutazione a 360 gradi:

Individuazione dei punti di forza e delle aree di sviluppo del dipendente;

Questa valutazione, di norma, non viene utilizzata come base per la revisione dei salari e per la maturazione dei bonus, nonché per prendere decisioni sul personale durante la promozione.

Lo scopo di una valutazione a 360 gradi può essere:

Individuazione dei fabbisogni formativi e individuazione delle aree di sviluppo;

Ampliamento del sistema di valutazione aziendale esistente;

Prendere una decisione sulla compensazione monetaria.

vantaggi:

360 gradi: una valutazione oggettiva e completa, che raramente è possibile nella vita ordinaria;

Promuove la fiducia, un feedback più aperto;

tiene conto dell'opinione dei clienti esterni;

Aiuta a rafforzare l'identità aziendale, perché vengono selezionate per la valutazione le competenze che sono significative per l'azienda e corrispondono alla sua cultura aziendale.

Svantaggi:

Vengono valutate solo le competenze, non i risultati delle prestazioni;

È richiesto un grado di riservatezza molto elevato;

Spese per il pagamento di servizi di consulenti esterni;

È difficile ottenere un'opinione franca dei subordinati sulla gestione, specialmente in Russia.

Le organizzazioni utilizzano anche il metodo di osservazione: osservazione del dipendente valutato in un ambiente informale (in vacanza, a casa) e in un ambiente di lavoro utilizzando i metodi delle osservazioni momentanee e delle fotografie della giornata lavorativa. Puoi anche creare un incidente critico, creando una situazione critica e osservando il comportamento di una persona nel processo di risoluzione.

Business game: condurre un gioco organizzativo e di attività, analizzare conoscenze e abilità, classificare i giocatori in base ai ruoli (generatore di idee, organizzatore, critico, esperto, impiegato, osservatore, ecc.) e valutare le capacità in un piccolo gruppo.

Metodo biografico: analisi dei dati del personale, scheda del personale, autobiografia, documenti didattici, caratteristiche.

Questionario: un questionario appositamente progettato con un elenco di domande e opzioni di risposta specificamente selezionate. L'essenza di questo metodo è raccogliere le massime informazioni sul dipendente utilizzando un questionario, domande al candidato, test.

La certificazione è una forma di valutazione completa del personale, sulla base dei cui risultati vengono prese decisioni sull'ulteriore crescita della carriera, sul trasferimento o sul licenziamento di un dipendente.

La certificazione è ancora il metodo più comune di valutazione del personale in Russia. Secondo il Regolamento di Certificazione, alcune categorie di dipendenti possono essere escluse dal processo di valutazione: coloro che hanno lavorato per meno di un anno, i giovani professionisti (che hanno lavorato non più di tre anni dopo la laurea), le donne in gravidanza o con figli di età inferiore a tre anni di età. Con decisione dell'amministrazione possono essere esclusi dalla procedura anche i rappresentanti dei vertici aziendali.

La certificazione può essere effettuata una volta all'anno, due o tre. Secondo la decisione dell'amministrazione, può essere regolare o straordinario.

La certificazione valuta tali caratteristiche di un dipendente come le sue qualifiche, il livello di conoscenza e abilità pratiche, le qualità aziendali e personali. Il criterio di valutazione è lo standard professionale delle specialità e delle posizioni delle persone soggette a certificazione.

Per condurre la certificazione nell'organizzazione, viene creata una commissione di certificazione. Di solito è composto da rappresentanti della dirigenza intermedia dell'impresa, dipendenti del servizio di gestione del personale, membri del sindacato. La commissione comprende 5-11 persone. Il numero dei membri della commissione, di regola, è dispari. Nelle grandi imprese possono essere create diverse commissioni di attestazione: la commissione principale e le commissioni per le divisioni.

Durante la certificazione vengono valutate le conoscenze e le capacità professionali del dipendente (spesso sotto forma di esame standard), i risultati dell'attività lavorativa (viene compilata una scheda di valutazione o viene fornita una raccomandazione dal supervisore diretto), personale e doti manageriali.

Il processo di certificazione può essere suddiviso in quattro fasi principali:

1. Fase preparatoria - preparazione di un ordine per la certificazione, approvazione della commissione di certificazione, preparazione e riproduzione della documentazione, informando il personale sui tempi e sulle caratteristiche della certificazione;
2. Formazione della composizione della commissione di attestazione e sua approvazione: direttore generale (presidente); capo dell'ufficio del personale (vicepresidente); capo del dipartimento dove si svolge la certificazione (membro della commissione); consulente legale (membro della commissione); e psicologo sociale;
3. La fase principale: organizzazione del lavoro della commissione di attestazione per le divisioni dell'impresa, valutazione dei contributi individuali dei dipendenti, compilazione dei questionari di "attestazione", elaborazione informatica dei risultati.
4. Fase finale: riassumere i risultati della certificazione, prendere decisioni personali in merito alla promozione dei dipendenti, inviarli alla formazione, spostare o licenziare dipendenti che non hanno superato la certificazione.

Decisioni prese sulla base dei risultati della certificazione:

abbassare o aumentare la categoria di pagamento (per questo deve essere presente una griglia di bit per le specialità in questione);

trasferire in un'altra posizione

licenziamento

ricertificazione

formazione scolastica

vantaggi:

il metodo è ben noto ed elaborato

sulla base dei risultati della certificazione, possono essere prese decisioni legali

decisione collettiva della commissione.

Svantaggi:

il metodo è percepito negativamente da molti dipendenti, è associato a grande stress

potrebbe non essere applicabile a tutte le categorie di dipendenti

richiede molto lavoro e tempo

i dipendenti non ricevono feedback

mira a valutare le performance passate.

Così, grazie alla certificazione, possiamo pianificare la formazione e l'assunzione del personale, creare una riserva di personale e modificare oggettivamente gli stipendi dei dipendenti.

L'efficacia del metodo di valutazione dipende non tanto da se stesso, ma dalla sua conformità agli obiettivi aziendali e alla cultura aziendale dell'organizzazione, nonché dall'alfabetizzazione dell'attuazione. I metodi di valutazione possono cambiare a seconda della fase di sviluppo e delle esigenze dell'organizzazione. Il sistema di valutazione della stessa azienda può combinare più metodi.

La scelta dei metodi di valutazione del personale per ogni specifica organizzazione è un compito unico che può essere risolto solo dal management dell'organizzazione (possibilmente con l'aiuto di consulenti professionisti). Il sistema di valutazione dovrebbe tenere conto e riflettere una serie di fattori: obiettivi strategici organizzazioni, lo stato dell'ambiente esterno, cultura organizzativa e la struttura, le tradizioni dell'organizzazione, le caratteristiche della forza lavoro impiegata in essa.

Dopo aver considerato le principali caratteristiche teoriche dei metodi di valutazione, si dovrebbe passare a considerazioni pratiche questa edizione sull'esempio di JSC "Turisti".

Nel numero odierno della rubrica "Expert Interview", discuteremo dei moderni metodi di valutazione del personale con Maxim Peskin, Product Specialist di SHL Russia & CIS.

Per favore, dicci come si è sviluppata l'area della valutazione del personale in Russia: quali fasi principali puoi individuare? Come puoi caratterizzare la situazione attuale?

La comparsa nel nostro Paese di moderni strumenti per una valutazione obiettiva del personale è una questione di un passato relativamente recente.

In epoca sovietica non si parlava di alcuna valutazione oggettiva: un diploma, un'intervista biografica, un controllo dei precedenti: questo, infatti, esauriva la gamma di strumenti disponibili. Sì, in alcune organizzazioni potrebbero essere offerti candidati compiti di prova ma questa pratica non era affatto universale. In linea di principio, in epoca sovietica, non esisteva praticamente una valutazione obiettiva del personale proprio perché non esisteva l'HR nel senso odierno: c'era solo l'amministrazione del personale. Questa è la prima fase.

La situazione è cambiata radicalmente alla fine degli anni '80 e all'inizio degli anni '90, quando un cambiamento radicale delle condizioni economiche e l'emergere di forme e metodi di fare impresa fondamentalmente nuovi - di fatto, l'emergere del business in quanto tale - hanno richiesto agli specialisti delle risorse umane di risolvere nuovi problemi. La seconda fase è associata alla crescita espansiva di vari settori. Gli strumenti, i metodi e le pratiche di valutazione si sono evoluti attorno alla questione chiave della gestione delle risorse umane: “Come trovare il meglio Le migliori persone? Questa è la seconda fase.

Negli ultimi anni, mi sembra, inizia la terza fase, caratterizzata da un cambiamento fondamentale nel focus delle risorse umane in generale. Se nel decennio precedente era più importante attrarre e trovare le persone “giuste”, oggi i compiti più importanti sono legati alla loro conservazione e sviluppo, all'identificazione dei futuri leader e alla garanzia della successione della leadership. Sentiamo sempre più spesso domande da parte dei clienti del tipo: "Come faccio a identificare i dipendenti ad alto potenziale all'inizio della loro carriera e come faccio a mantenerli in azienda?", "Di che tipo di sviluppo hanno bisogno i futuri leader?", "Di cosa hanno bisogno le posizioni sono fondamentali per la mia azienda e cosa motiva le persone in queste posizioni?”… Questa fase è, in linea di principio, caratterizzata da una maggiore attenzione agli attuali dipendenti dell'azienda (soprattutto quelli esperti e altamente performanti) che ai candidati esterni.

Un altro tema importante che si sta progressivamente affacciando sul mercato è quello relativo al benchmarking esterno del personale, ovverosia tale valutazione, che non è solo oggettiva e affidabile di per sé, ma consente di ottenere informazioni dettagliate sul livello comparativo delle persone. Sempre più organizzazioni si pongono domande su come i loro dipendenti di un livello o di un altro reparto guardino allo sfondo del settore, in che cosa e quanto sono in ritardo rispetto ai concorrenti e, infine, di quale tipo di sviluppo potrebbero aver bisogno. In linea di principio, questa è la quarta fase, e oggi possiamo dire che tali domande sorgono solo nelle aziende più avanzate.

Ora molti strumenti per la valutazione del personale sono offerti da varie aziende. Come capire e scegliere gli strumenti veramente necessari per la tua azienda?

A seconda del tipo di strumento di cui stiamo parlando, l'insieme dei criteri sarà ovviamente diverso. In ogni caso, la scelta strumenti necessari si basa principalmente su una comprensione profonda e obiettiva degli obiettivi della valutazione. Determinare esattamente chi sarà valutato, cosa esattamente - quali caratteristiche del candidato o dipendente - deve essere valutato, per quale scopo e in quale grado di profondità, come queste informazioni verranno ulteriormente utilizzate - tutto questo è il primo passo. E dopo si può parlare della selezione degli strumenti di valutazione veri e propri.

Quando si sceglie uno strumento di valutazione, di solito si presume che esistano tipi standard di strumenti per valutare ogni aspetto della personalità. Ne parlerò di seguito. Ma c'è anche la questione di come scegliere lo strumento migliore in una determinata categoria (ad esempio, come scegliere il miglior test di abilità). In questo senso si possono distinguere diversi punti obbligatori - qualcosa come una checklist, secondo la quale vale la pena controllare ogni offerta ed eliminare quelle ovviamente non redditizie e inadeguate:

Fama e affidabilità del fornitore, la sua esperienza e le raccomandazioni dei clienti
La "base teorica" del provider: quanto sono convincenti e scientificamente giustificate le metodologie, gli approcci e i modelli utilizzati
Ampiezza e profondità del portafoglio di strumenti tra cui scegliere
Strumenti “affilati” per il business, tenendo conto delle realtà specifiche del business moderno
Disponibilità a interagire in vari formati: formazione, valutazione, personalizzazione, sviluppo da zero
Informazioni sulla validità e affidabilità degli strumenti proposti
Credibilità esterna (validità esterna) degli strumenti, loro complessità percepita (se si parla, ad esempio, di test) e profondità (per i questionari)
Per i test, la pertinenza e la regolarità dell'aggiornamento dei gruppi normativi è di particolare importanza.
Meccanismo di interazione - per la valutazione online, si tratta principalmente della qualità, affidabilità, comodità delle interfacce, per la valutazione faccia a faccia - la velocità e l'intensità dello scambio di informazioni
Una serie di relazioni proposte, la loro qualità e profondità

Infine, quasi sempre, quando si sceglie uno strumento di valutazione, si deve scegliere tra strumenti altamente specializzati che valutino una gamma di caratteristiche rigorosamente definita, e strumenti "a scopo ampio" che forniscono un'analisi non così approfondita, ma consentono di valutare una persona da molte diverse prospettive. Questa scelta, ancora, è determinata dagli obiettivi della valutazione. Ad esempio, se si tratta di valutare i candidati per una posizione che subisce costantemente cambiamenti organizzativi, tecnologici e contenutistici, se è necessario valutare le qualità di una persona in un ambiente che cambia dinamicamente, quegli strumenti che permettono di guardare a una persona da diverse angolazioni sarà più utile. .

Azienda SHL - uno dei leader nel mercato degli strumenti di valutazione. Quali strumenti offrite? Fai la differenza negli approcci quando valuti i candidati per le posizioni vacanti e il personale attuale dell'azienda? Che cos'è?

Offriamo una gamma di strumenti progettati per valutare candidati e dipendenti durante tutto il loro ciclo vitale in compagnia. La struttura del portafoglio dei nostri strumenti si basa su due modelli di base. Innanzitutto, partiamo dal fatto che il risultato richiesto dall'organizzazione è determinato dal comportamento delle persone e la base del comportamento è potenziale. Pertanto, dal punto di vista dell'organizzazione, è possibile valutare tutte e tre le componenti: i risultati raggiunti in passato, i comportamenti attuali e gli elementi di potenziale, da cui dipende sia il successo futuro di un dipendente sia in questa posizione che nell'organizzazione nel suo insieme.

I centri di valutazione (centri di valutazione) sono considerati il mezzo più efficace per valutare il comportamento attuale. In essi, ai partecipanti vengono offerti esercizi in cui viene simulata qualsiasi situazione aziendale reale. Questo approccio consente al candidato o al dipendente di dimostrare visivamente sia i propri punti di forza che le aree di sviluppo. Il portfolio SHL contiene dozzine di esercizi tipi diversi: presentazioni analitiche, esercizi commerciali individuali (detti anche "in-trays" - esercizi completamente scritti che modellano vari aspetti del lavoro amministrativo e organizzativo individuale), discussioni di gruppo, esercizi conoscitivi, giochi di ruolo, ecc. Al centro della meccanica di ogni esercizio c'è il concetto di competenza - un gruppo stabile di manifestazioni comportamentali osservabili che determinano il successo del lavoro.

Gli esercizi offrono l'opportunità di dare una valutazione della competenza (anche se, ovviamente, per questo è necessario testare la competenza con almeno due esercizi pertinenti). Per confronto, il potenziale non può essere valutato "in una figura", poiché, per definizione, è costituito da più entità eterogenee. In primo luogo, include la motivazione di una persona - fattori che determinano cosa aumenterà la sua produttività ed efficienza e cosa può diventare un ostacolo. In secondo luogo, questi sono tratti della personalità: i tratti caratteriali effettivi e le caratteristiche individuali che determinano come una persona gestisce le proprie emozioni, come interagisce con gli altri e come decide vari compiti. Per valutare questi due gruppi di fattori, vengono solitamente utilizzati questionari professionali, rispettivamente motivazionali e personali.

A proposito, non raccomandiamo l'uso di questionari sulla personalità clinica in un contesto aziendale, per almeno due motivi. In primo luogo, sono stati originariamente progettati per altri scopi e in linea di principio non rispondono alla domanda sulle prestazioni future di una persona sul lavoro. In secondo luogo, un'interpretazione eccessivamente libera delle scale cliniche, in particolare da parte di psicologi non professionisti, può causare più danni che benefici e dare motivo di etichettare un dipendente.

Torniamo alle componenti del potenziale. Il terzo elemento sono le conoscenze e le abilità di una persona, che vengono valutate attraverso appropriati test professionali. Il quarto è la capacità intellettuale. Per valutarli vengono utilizzati test di abilità: dai noti test numerici e verbali ai test di pensiero critico e sistemico, creatività, capacità di prendere decisioni manageriali, e molti altri.

Se parliamo di differenze nella valutazione dei candidati e degli attuali dipendenti, allora non c'è alcuna differenza fondamentale negli strumenti. In altre parole, non esiste uno strumento che possa dirsi del tutto inappropriato in un caso ed efficace in un altro - l'unica eccezione sarebbe, forse, la valutazione a 360 gradi. Tutti gli altri strumenti possono essere utilizzati in un caso e in un altro. Il loro peso nella valutazione complessiva e, in un certo senso, la logica di interpretazione dei risultati cambieranno.

Di norma, in pratica sembra così. Se stiamo parlando di dipendenti attuali, prima di tutto, molto probabilmente, verrà valutato il loro comportamento: per questo è più logico condurre un centro di valutazione, oltre a ricorrere al metodo a 360 gradi. Se parliamo, ad esempio, di candidati per qualsiasi posizione, compresi i candidati per una riserva di personale o un programma per lo sviluppo di dipendenti ad alto potenziale, spesso vengono alla ribalta alcune componenti del potenziale. Quindi, a livello di strumenti, il compito della loro valutazione viene risolto da vari test e questionari.

Il portfolio SHL contiene tutti i potenziali strumenti di valutazione elencati: test di varie abilità e questionari sulla personalità e sulla motivazione (oltre a questionari altamente specializzati sviluppati sulla base - ad esempio un questionario sugli stili di vendita o un questionario sugli stili di lavoro), e test di capacità e conoscenze professionali (per alcune aree e settori).

Quali metodi sono più richiesti dalle aziende progressiste?

Le aziende progressiste tendono a utilizzare un'ampia gamma di metodi e strumenti di valutazione e nella loro scelta si basano sulle esigenze specifiche del caso. Tuttavia, ciò non significa, ad esempio, che la selezione dei candidati per ciascuna posizione utilizzi un insieme di strumenti fondamentalmente diverso. Al contrario, le aziende progressive sono caratterizzate da un funnel di selezione complesso e strutturato. Nelle prime fasi, lo screening avviene utilizzando diversi strumenti, indipendentemente dalla posizione. In futuro, nella fase della selezione vera e propria, i candidati si trovano di fronte a quegli strumenti che più efficacemente determinano la presenza e il livello delle caratteristiche richieste. Ad esempio, se si tratta di assumere giovani professionisti e dipendenti a livello di caporeparto in una grande azienda manifatturiera, allora all'inizio della selezione sia i primi che i secondi potrebbero dover affrontare test di abilità. Tuttavia, in futuro, ai potenziali manager potrebbero essere offerti test di pensiero situazionale, progettati per determinare la qualità delle loro decisioni. decisioni di gestione, individuare uno stile manageriale caratteristico, ecc.

Un quadro simile si osserva per la valutazione dei dipendenti attuali, sebbene la nostra ricerca mostri che gli strumenti di valutazione oggettiva sono utilizzati molto più spesso nella selezione e nel reclutamento. Secondo il nostro Global Appraisal Trends Survey 2013, il 72% delle aziende utilizza la valutazione per il reclutamento esterno, il 62% per la promozione interna, ma solo il 40% circa, ad esempio, per compiti relativi all'identificazione di dipendenti ad alto potenziale, al loro sviluppo, pianificazione della successione, eccetera. In altre parole, questi compiti, nonostante tutta la loro importanza, sono molto più spesso risolti sulla base di giudizi soggettivi e dati incompleti.

In generale, e curiosamente, i test professionali sono rimasti storicamente lo strumento di valutazione più popolare, ad es. prove di abilità e conoscenza. Se parliamo del quadro globale, i questionari sulla personalità e i test di abilità vengono alle calcagna: per confronto, in Russia la quota di aziende che utilizzano tali strumenti è molto più bassa. In generale, forse, non si può dire che le aziende progressiste siano caratterizzate da una preferenza per alcuni strumenti specifici: si distinguono piuttosto per l'ampiezza della gamma di metodi utilizzati, la profondità di comprensione della finalità della valutazione e, infine, , l'esattezza della corrispondenza tra i compiti della valutazione e gli strumenti selezionati e l'efficacia del loro utilizzo dati ricevuti.

Ora molte aziende stanno cercando di semplificare e automatizzare i processi associati alla valutazione. In che modo queste tendenze hanno influenzato le offerte dei fornitori di servizi?

Parlando di automazione dei processi di valutazione, si possono distinguere tre trend distinti, seppur fortemente interconnessi.

In primo luogo, prosegue l'automazione e l'informatizzazione dei "vecchi" strumenti di valutazione, ben noti in versione cartacea e libretto. L'integrazione di tali strumenti "digitalizzati" all'interno di piattaforme di valutazione online riduce significativamente il costo delle attività di valutazione e le rende più convenienti per il cliente, quindi quasi tutti i fornitori sono interessati a questo aspetto dell'automazione. Infatti, oggi non esiste un'unica grande categoria di strumenti di valutazione che esista solo offline. L'unica eccezione sono le esercitazioni e le simulazioni, ma anche in questo ambito si registrano progressi significativi (vedi sotto, nel terzo paragrafo).

In secondo luogo, non sono integrati solo gli strumenti stessi, ma anche i dati, ad es. risultati delle attività di valutazione. In questo caso, dal punto di vista informatico, si parla di sistemi di gestione del personale (HRIS - HR Information System) o dei talenti (TMS - Talent Management System). L'integrazione dei dati garantisce la coerenza, la validità e la coerenza delle decisioni del personale in tutte le fasi della vita di un dipendente in un'organizzazione. In linea di principio, questo compito esula già dalla competenza dei fornitori di servizi di valutazione. Tuttavia, sono coinvolti nella creazione di tali sistemi di informazione per supportare l'integrazione di tutti i dati in tutte le fasi, dalla valutazione alla memorizzazione e all'analisi delle informazioni. In realtà, l'analisi diventa un punto chiave qui e una fonte di vantaggio competitivo per l'azienda.

In terzo luogo, stanno emergendo strumenti radicalmente nuovi, basati sulle capacità tecnologiche odierne. L'esempio più eclatante è l'emergere di esercizi di commercio elettronico individuale, o e-tray. Questi non sono tanto i soliti "in-trays" tradotti in formato elettronico, ma uno strumento di valutazione molto speciale.

Il principale vantaggio degli esercizi e-tray è che la simulazione della situazione lavorativa diventa interattiva, ovverosia la comparsa di nuovi documenti avviene come e in diretta connessione con le azioni del partecipante (al contrario della versione "classica", in cui i documenti sono disponibili fin dall'inizio), che prevede molti scenari di eventi alternativi. Sebbene gli esercizi e-tray stiano guadagnando popolarità oggi, solo una decina di aziende in tutto il mondo li hanno utilizzati nel decennio precedente. L'esempio più significativo è Deloitte, che utilizza tale soluzione come uno dei passaggi di selezione per l'assunzione di laureati, nonché per valutare i candidati interni per posizioni dirigenziali junior. Perché questo formato non è molto popolare? Ciò è dovuto, in primo luogo, all'eccezionale complessità e agli elevati costi di sviluppo (anche rispetto allo sviluppo di esercizi “classici”) e, in secondo luogo, al problema della prevedibilità degli scenari di simulazione e, quindi, dell'affidabilità della valutazione delle competenze.

Tuttavia, si può prevedere che nei prossimi anni vedremo almeno dei tentativi di applicarli; inoltre, sono garantite menzioni più frequenti negli ambienti professionali.

Come evolveranno i metodi di valutazione nel prossimo futuro? Quali tendenze nella valutazione del personale puoi evidenziare?

La tendenza più importante che determina il futuro dell'area di valutazione è il costante sviluppo delle tecnologie informatiche e informatiche. Oltre ai suddetti aspetti dell'automazione - l'informatizzazione degli esercizi, l'integrazione dei dati all'interno dei sistemi di gestione dei talenti, l'emergere di formati fondamentalmente nuovi - è anche necessario notare la crescente influenza delle tecnologie mobili. Secondo la nostra ricerca, gli utenti degli strumenti di valutazione affermano sempre più che apprezzano la possibilità di effettuare valutazioni e/o accedere ai risultati tramite app o portali ottimizzati per dispositivi mobili. È interessante notare che se nei paesi in via di sviluppo circa un terzo delle aziende ne parla già e ci pensa, nei paesi sviluppati è solo una su sei.

Un'altra tendenza è la personalizzazione. Sono sempre meno le aziende pronte all'uso di soluzioni in scatola. E non stiamo parlando di cambiamenti superficiali negli strumenti come la progettazione del "packaging" o, diciamo, il trasferimento di un esercizio da un settore all'altro. Oggi si parla di personalizzazione a un livello molto più profondo, a livello di meccanica e di contenuto semantico degli strumenti di valutazione. Cosa significa questo? In primo luogo, lo sviluppo da zero o l'adattamento di strumenti al modello di competenza del cliente. In secondo luogo, la creazione di apposite relazioni volte ad individuare gli aspetti più salienti della personalità di un candidato o dipendente - e presentare tali informazioni in forma estremamente comprensibile, in un linguaggio manageriale vivo.

La terza tendenza è il collegamento dei risultati della valutazione ai risultati aziendali. In linea di principio, questa tendenza non può essere definita nuova, poiché l'obbligo di “dimostrare l'efficacia dello strumento” è alla base di qualsiasi attività di investimento in linea di principio. Oggi si sente sempre più spesso dire che sono le persone il bene più importante e prezioso dell'azienda: non sorprende che gli investimenti in questo asset siano sottoposti ad analisi particolarmente rigorose. Questa tendenza si manifesta a livello di interazione tra il fornitore del servizio/strumento di valutazione e il cliente. Infatti, la comprensione di quello che viene definito impatto sul business, la capacità di definirlo e comunicarlo oggi sta diventando un altro criterio per la qualità di un provider, forse uno dei più importanti.

La quarta tendenza, di natura locale, è legata alla progressiva adozione di strumenti di valutazione più oggettivi e al rifiuto di quelli più soggettivi. Come notato sopra, la Russia è molto indietro rispetto al mondo in termini di utilizzo di test attitudinali, questionari sulla personalità e strumenti di valutazione simili. Ci aspettiamo che, man mano che i vantaggi di tali strumenti saranno dimostrati, verranno utilizzati più frequentemente. Naturalmente, ciò non significa che i metodi "soliti" - interviste biografiche, compiti o casi di test, raccomandazioni - scompariranno completamente nel prossimo futuro. Questo sicuramente non accadrà. Nonostante la minore capacità predittiva (la cosiddetta validità predittiva), tali metodi possono apportare determinati benefici all'azienda e risolvere problemi specifici nella selezione e/o valutazione degli attuali dipendenti.

Se riassumiamo le tendenze di cui sopra, allora il "megatrend" nel campo della valutazione è senza dubbio un aumento dell'obiettività dovuto a varie soluzioni tecnologiche e concettuali. Oggi, il requisito dell'obiettività cessa di essere un requisito per i singoli strumenti e diventa un requisito per il sistema di valutazione nel suo insieme, anche, forse, per il sistema di gestione dei talenti in un'organizzazione.

Cosa puoi consigliare a quelli risorse umane -specialisti che hanno il solo compito di organizzare una valutazione sistematica del personale in azienda. Da dove consiglieresti loro di iniziare?

Come per ogni grande progetto, è meglio iniziare chiarendo gli obiettivi dell'azienda e le esigenze che li sottendono. Perché un'organizzazione ha bisogno di valutazioni del personale? Che tipo di problemi dovrebbero essere risolti in questo modo? In che modo le prestazioni dell'organizzazione saranno diverse una volta implementata la valutazione? Cosa cambierà in meglio? Quali risultati aziendali dovrebbero essere influenzati? Infine, come può il management dell'organizzazione e gli altri stakeholder sapere che la valutazione è stata implementata e che è stata attuata in modo adeguato ed efficace? E altrettanto importante, chi sono gli stakeholder, chi può aiutare e chi può ostacolare l'attuazione di questo progetto?

Una volta chiarito il contesto strategico, occorre affrontare il contesto tattico e organizzativo. Innanzitutto, di quali posizioni stiamo parlando? Che fase del ciclo di vita di un dipendente in un'organizzazione è? In secondo luogo, cosa costituisce il successo per queste posizioni, ad es. quali metriche significative e risultati aziendali target riflettono questo? Terzo, cosa c'è dietro la performance di successo di queste posizioni? (In effetti, la risposta ideale a queste domande è sviluppare un modello di competenze completo per ciascuna posizione). Infine, quali informazioni sui candidati o sui dipendenti dovrebbero essere raccolte, idealmente?

In altre parole, è necessario correlare i risultati di business con le caratteristiche delle persone, quindi identificare le categorie più importanti di dati oggettivi riguardanti le competenze e le potenzialità di candidati e dipendenti, nonché le loro prestazioni. E solo dopo si dovrebbe procedere alla scelta degli strumenti di valutazione e alla formulazione dei criteri di selezione.

Un altro consiglio importante è quello di trattare l'innovazione con un certo grado di cautela. Innanzitutto, questo è importante se non si tratta solo di un nuovo strumento o metodo, ma di una nuova piattaforma o approccio alla valutazione. Vale la pena soppesare tutti i pro e i contro, valutando non solo i potenziali benefici delle innovazioni proposte, ma anche la loro fondamentale compatibilità con le specificità del business. Inoltre, una politica formale sull'uso di nuove piattaforme e tecnologie di valutazione può essere uno strumento utile, ad esempio, il valore di informazioni specifiche per l'organizzazione, che possono essere raccolte in modo lecito e onesto in relazione ai candidati, e anche indicare come può essere utilizzato. .

Se riduciamo tutta la varietà di raccomandazioni, " migliori pratiche”, consigli di guru delle risorse umane e giuste idee basate sul buon senso e sull'esperienza aziendale, a tre consigli chiave, quindi, secondo me, questo sarà prossimo trio:

1. Comprendere gli scopi e gli obiettivi della valutazione. Sia l'introduzione degli strumenti di valutazione che la loro applicazione diretta in ciascun caso specifico dovrebbero basarsi su una chiara comprensione dello scopo della valutazione, di come verranno utilizzate le informazioni e quali decisioni influenzeranno. Naturalmente esiste una certa probabilità di errore nella determinazione di questi parametri strategici. Tuttavia, uno scenario molto più rischioso è quello in cui le risorse umane fondamentalmente non pensano a cosa esattamente vengono utilizzati gli strumenti di valutazione, perché l'azienda raccoglie queste informazioni sulle persone e quale ruolo svolgerà in determinati processi delle risorse umane.

2. Qualità ed efficienza degli strumenti. Dovrebbero essere utilizzati solo strumenti progettati per rispondere alle domande poste e fornire alle risorse umane esattamente le informazioni di cui hanno bisogno. Inoltre, è necessario prendere in considerazione il contesto dell'uso degli strumenti e non cercare di trovare uno strumento in grado di rispondere a tutte le domande e allo stesso tempo fornire una descrizione esauriente di una persona, tenendo conto, relativamente parlando, di tutte le possibili comportamenti in ogni situazione. Inoltre, l'affidabilità e la validità degli strumenti devono essere provate da studi indipendenti. Questo requisito richiede direttamente la necessità di lavorare con fornitori di strumenti e servizi di valutazione comprovati e di successo, che sono in grado di offrire un'ampia gamma di prodotti e soluzioni e hanno molti anni di esperienza globale in questo campo.

3. Valutare per il bene dell'impresa, non per il bene della valutazione stessa. Sia nella scelta degli strumenti che nell'utilizzo dei dati ottenuti, occorre tracciare una catena logica che colleghi i risultati dell'impresa nel suo complesso, gli indicatori di performance delle persone e, infine, le caratteristiche delle competenze e del potenziale, che vengono misurate dagli strumenti di valutazione. Inoltre, gli investimenti nella valutazione del personale possono essere piuttosto ingenti e rischiosi, quindi è semplicemente necessario dimostrare la significatività e la redditività di tali investimenti. Ciò è particolarmente importante dato che le risorse umane stanno diventando oggi un partner a pieno titolo del business e i dipartimenti delle risorse umane sono tenuti non solo a implementare strumenti moderni ed efficaci per valutare i candidati e i dipendenti esistenti, ma anche a un approccio veramente strategico e sistematico al business nel suo insieme.

La valutazione del personale è un sistema che consente di misurare i risultati del lavoro e il livello di competenza professionale dei dipendenti, nonché il loro potenziale nel contesto degli obiettivi strategici dell'azienda.

Durante la valutazione, il datore di lavoro confronta il dipendente che ricopre una determinata posizione con uno specialista ideale per questa posizione.

In Occidente, la valutazione formalizzata è apparsa nelle società statunitensi all'inizio del XX secolo.

Negli anni '60 è apparsa una nuova metodologia - gestione per obiettivi (MBO - Gestione per oggetti) - sono stati valutati i risultati personali di ciascun dipendente.

Negli anni '80 è stata creata una tecnica chiamata Performance Management (PM): la gestione delle prestazioni. Non si valuta solo il risultato, ma anche le modalità per raggiungerlo. Presuppone un feedback su larga scala dal dipendente. Può servire come strumento per prevedere l'ulteriore sviluppo professionale di un dipendente e pianificare la sua carriera in azienda.

Negli anni '80 - '90, l'obiettività della valutazione è aumentata con l'avvento di una nuova tecnica - "360 gradi", che prevede un'indagine sistematica delle persone (dirigenti, subordinati, colleghi e clienti) con cui il dipendente lavora.

Allo stesso tempo, l'Assessment Center (Assessment Center), che prevede una valutazione completa delle competenze, inizia a godere di popolarità. È stato utilizzato principalmente nella valutazione dei dirigenti ai fini della nomina a tali incarichi e per l'iscrizione al fondo del personale delle società.

In Russia, l'attestazione è considerata il modo tradizionale di valutazione.

Moderni metodi di valutazione sono apparsi di recente in Russia, con l'arrivo di società occidentali sul mercato russo. Il numero di aziende che utilizzano RM, Assessment Center, anche interno, "360 gradi" sta crescendo, ma non così velocemente come vorremmo. L'ostacolo principale è la mentalità russa della continuità delle tecnologie occidentali, la sfiducia nei loro confronti, nonché il desiderio di stabilità e conservatorismo.

Considera i principali metodi di valutazione del personale utilizzati nelle aziende russe.

Certificazione

La procedura di certificazione è definita in documenti ufficialmente approvati. In mancanza, l'organizzazione deve far approvare secondo le modalità previste un "Regolamento sulla certificazione" del personale aziendale. La procedura e tutti i regolamenti sono concordati e approvati dalle prime persone dell'azienda.

L'attestazione è un diritto dell'amministrazione aziendale, che può essere esercitato nei confronti di tutti o determinate categorie dipendenti. Possono essere esclusi dalla valutazione i dipendenti che hanno lavorato per meno di un anno, le donne in gravidanza o con figli di età inferiore ai tre anni ei rappresentanti dell'alta dirigenza.

La certificazione viene effettuata una, due o tre volte l'anno. Può essere per decisione dell'amministrazione ordinaria o straordinaria.

La certificazione valuta le qualifiche, i risultati del lavoro (foglio di valutazione o su raccomandazione del manager), il livello di conoscenza e abilità pratiche (sotto forma di esame standard), le qualità aziendali e personali.

Il criterio di valutazione è lo standard professionale delle specialità e delle posizioni.

È stata creata una commissione di attestazione composta da rappresentanti di livello medio, funzionari del personale e membri sindacali. Il numero è solitamente determinato da un numero dispari di partecipanti per un importo compreso tra 5 e 11. La commissione, in presenza del dipendente, considera tutti i dati e prende una decisione sul destino futuro del dipendente nell'organizzazione.

I risultati possono essere la base per il licenziamento di un dipendente ai sensi dell'art. 81 del Codice del lavoro della Federazione Russa.
In caso di disaccordo con la decisione della commissione di certificazione, il dipendente ha il diritto di ricorrere alla commissione per le controversie di lavoro dell'impresa o di rivolgersi al tribunale. La Commissione deve motivare la sua decisione.

Consiste nella definizione congiunta dei compiti da parte del dirigente e del dipendente e nella valutazione dei risultati della loro attuazione dopo il periodo di rendicontazione (di solito alla fine dell'esercizio).

La valutazione interessa tutte le categorie e posizioni dell'azienda.
1) Viene compilato un elenco di attività:
a) il dirigente stesso stabilisce i compiti e poi li porta ai dipendenti. Poi c'è un adeguamento tenendo conto dei suggerimenti del dipendente;
b) il dirigente e il dipendente stabiliscono i compiti indipendentemente l'uno dall'altro e poi li concordano al colloquio.
2) Vengono determinati i criteri per il completamento delle attività (coefficiente, peso come percentuale del successo complessivo di ciascuna attività) in accordo con la strategia aziendale.
3) Il successo del compito è determinato. Il parere del manager è considerato prioritario o nella decisione è coinvolto un manager superiore.
4) Si delineano misure per migliorare la qualità del lavoro.

Valuta i risultati, i metodi e le competenze dei dipendenti, individua le aree di sviluppo, pianifica la carriera di un dipendente. La partecipazione è accettata da tutte le categorie e posizioni della società. L'accento è posto sul feedback del leader con il subordinato sotto forma di contatti regolari una volta all'anno (formalmente) e più spesso (se necessario, in modo informale).

Una volta all'anno si tengono colloqui di definizione dei compiti e un colloquio finale (condotto congiuntamente dal manager e dai subordinati), durante il quale al dipendente viene fornito un feedback sul proprio lavoro e vengono sviluppate le modalità per sviluppare il proprio successo e la qualità del lavoro. Si valutano i risultati del lavoro su compiti e competenze, si individuano le aree e si redigono piani per la formazione dei dipendenti e lo sviluppo della carriera.

"360 gradi"

Valutazione delle competenze svolta dalle persone che lavorano regolarmente con il dipendente.

Viene utilizzato sia per compiti individuali del personale che come aggiunta al sistema principale. Il dipendente stesso può avviare questo metodo di valutazione per determinare le sue aree di sviluppo.

Un'opinione su un dipendente è formulata da quattro parti: un manager, subordinati, colleghi e clienti (dall'alto, dal basso, accanto e intorno) per un importo di 7 - 12 persone. È auspicabile che le persone valutino non solo positivamente, ma anche criticamente.

Competenze valutate:

Comando
Lavoro di squadra
Gestione delle persone
autogestione
Socievolezza
Visione
Capacità organizzative
Capacità di prendere decisioni
Professionalità
Iniziativa
Adattabilità

I dati dei sondaggi e dei questionari completati vengono raccolti e inviati per l'elaborazione a un fornitore esterno (per ottenere la completa riservatezza) o elaborati online (automaticamente). Solo il leader può mostrare la sua valutazione, fornendo così un feedback.

I risultati della valutazione (di solito su una scala di cinque punti) vengono ricevuti dal dipendente e dal suo manager.

Centro di valutazione

1) Fase preparatoria:
- determinazione degli obiettivi della valutazione;
- sviluppo (aggiornamento) del modello di competenza. Il modello dovrebbe essere coerente con la strategia complessiva dell'azienda e includere le competenze necessarie per svolgere un compito specifico. Per sviluppare le competenze, sono necessariamente coinvolti i leader aziendali e preferibilmente la prima persona dell'azienda. Le competenze sono prescritte per livelli.

2) Sviluppo della procedura dell'Assessment Center:
- elaborazione di un piano-scenario (tempi e logistica dell'evento);
- modellazione e/o adattamento di esercizi;
- determinazione dell'insieme e della sequenza dei metodi di valutazione;
- formazione di esperti, formazione di osservatori;
- familiarizzazione dei partecipanti valutati con il programma dell'Assessment Center.

3) conduzione dell'Assessment Center:

- condurre un business game, casi di studio, discussioni di gruppo in cui si manifestano le competenze selezionate. L'argomento può essere qualsiasi cosa e non deve corrispondere al contenuto del lavoro del dipendente. Ogni caso offre l'opportunità di valutare diverse competenze in diverse combinazioni. Gli esercizi vengono eseguiti in gruppo o in coppia. Il comportamento dei dipendenti è monitorato da osservatori appositamente formati: consulenti esterni, dipendenti della funzione Risorse umane, rappresentanti delle unità aziendali;
- interviste individuali, test (per intelligenza, personalità) con ogni partecipante in base ai risultati del gioco;
- valutazione complessiva del partecipante al gioco (sessione di integrazione)- valutazioni di sintesi. Tutti gli osservatori esprimono la loro opinione sul comportamento umano durante i business game e discutono la valutazione complessiva di ciascuna competenza;
- redigere una relazione sui risultati dell'Assessment Center;
- fornire feedback ai partecipanti dell'Assessment Center. È molto importante che i consulenti/osservatori che forniscono feedback siano estremamente abili e cauti. Spesso i dipendenti ambiziosi con un'elevata autostima vengono valutati negli Assessment Center. Dopo aver fornito un feedback, dovrebbero lasciare un'impressione positiva.

Inoltre, i metodi di valutazione possono essere datati in modo informale istruire, che non è di base, ma fornisce informazioni più dettagliate sul dipendente: le sue potenzialità, motivazioni, intenzioni, aspirazioni, punti di forza e debolezze. Il coaching è un metodo fortemente motivante e di responsabilità dei dipendenti per le loro attività, pertanto, in tutte le fasi del lavoro di un dipendente, può essere utilizzato sia come metodo di valutazione, sia come metodo di sviluppo, sia come modo per motivare un dipendente.

Caratteristiche comparative di vari metodi, fasi di attuazione del sistema di valutazione in azienda, nonché difficoltà che ne derivano.

Determinazione della necessità di valutazione del personale
L'azienda deve valutare e il consulente può aiutare in questo informando (i pro ei contro di ciascun metodo di valutazione), quale metodo di valutazione è accettabile per l'azienda e se è del tutto necessario, in base all'analisi seguenti fattori:
La data dell'ultima valutazione.
Età aziendale.
In che misura l'azienda è finanziariamente preparata per l'attuazione dell'attività di valutazione.
Avere una strategia e una missione.
Come si è sviluppata la cultura aziendale dell'azienda e quali sono le sue caratteristiche.
Dimensione aziendale.
L'ambito della società, la natura dei prodotti o servizi forniti.
Atmosfera socio-psicologica in azienda.
Fase di lavoro dei dipendenti da valutare e altri fattori.

Per determinare l'effettiva necessità di una valutazione, il consulente e il cliente devono comprendere il motivo per contattare una società di consulenza, perché i desideri per la valutazione possono essere molto diversi, dalla reale esigenza di identificare il livello di successo dell'azienda a la valutazione come omaggio alla moda. L'ultimo desiderio non è una necessità di valutazione, e la sua attuazione può avviare il processo irreversibile del crollo dell'azienda. Pertanto, il processo di determinazione delle vere intenzioni, in cui si costruiscono un obiettivo chiaro, un risultato e compiti specifici dell'azienda, è la prima e più importante fase della valutazione effettiva del personale.

Ogni fase del lavoro di un dipendente in azienda prevede l'utilizzo di determinati metodi di valutazione

Può essere utilizzato solo in combinazione con altri metodi
+ - può essere utilizzato separatamente

Al termine del periodo di prova vengono utilizzati colloqui di valutazione e prove sulla conoscenza dell'oggetto dell'attività.

Vantaggi di una valutazione

I vantaggi della valutazione per un'azienda
1. Determinazione dei risultati del lavoro, del livello di conoscenza e delle competenze del personale dell'azienda.
2. La possibilità di rotazione del personale e la creazione di una riserva di personale.
3. Creazione di un programma di sviluppo del personale mirato.
4. Motivazione del personale.
5. Costruire una cultura aziendale.
6. Sviluppo organizzativo.

Vantaggi della valutazione per un dipendente
1. Determinazione del posto e del ruolo di ciascun dipendente nell'azienda - orizzontalmente e verticalmente.
2. Una chiara comprensione dei compiti fissati, dei criteri per il successo della loro attuazione, della dipendenza dei salari e dei premi dai risultati del lavoro.
3. Possibilità di ricevere feedback dal supervisore immediato.
4. Garantire che i risultati ottenuti non siano lasciati senza attenzione (se il sistema funziona in modo efficace).
5. Opportunità di crescita professionale e professionale.

Il luogo della valutazione del personale nel processo di gestione del personale
Addestramento. La valutazione del personale aiuta a identificare le esigenze di formazione dei dipendenti, nonché a determinare l'efficacia dei programmi di formazione utilizzati.
Pianificazione del personale. La valutazione degli indicatori di prestazione consente di determinare il fabbisogno quantitativo e qualitativo attuale e futuro del personale.
Selezione del personale. Le informazioni della valutazione delle prestazioni vengono utilizzate per migliorare i metodi di reclutamento e selezione utilizzati.
Sviluppo del personale e pianificazione della carriera. La valutazione degli indicatori di prestazione consente di valutare il potenziale di un dipendente e delineare le modalità per svolgere un lavoro più complesso e responsabile.
Stimolazione e motivazione al lavoro. La valutazione delle prestazioni aiuta a migliorare l'efficacia del sistema di motivazione e incentivi, fornendo feedback ai dipendenti, valutando il loro contributo al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione e del dipartimento.
Formazione di una riserva di personale e lavoro con essa. La valutazione del lavoro e del comportamento lavorativo dei dipendenti è alla base della formazione di una riserva e della determinazione dell'efficacia della sua preparazione.

Implementazione di un sistema di valutazione del personale in azienda

L'implementazione del sistema di valutazione in azienda avviene in più fasi:

1) Decidere in merito alla creazione di un sistema di valutazione in azienda da parte del top management e dell'ufficio risorse umane dell'azienda. Azioni in questa fase:
Determinare gli obiettivi della valutazione e il suo impatto sulla motivazione dei dipendenti (condurre in precedenza un sondaggio tra i dipendenti).
La funzione Risorse umane dovrebbe presentare all'alta dirigenza i vantaggi e gli svantaggi dei vari metodi di valutazione.
Decidere sull'attuazione del sistema di valutazione nell'azienda nel suo complesso e sulle sue modalità di attuazione.
La decisione di creare un gruppo di lavoro.

2) Creazione di un gruppo di lavoro, che comprenderà rappresentanti del middle management, dell'ufficio risorse umane, servizi legali e PR, eventualmente consulenti esterni e dipendenti dell'azienda. Il gruppo fornisce all'alta dirigenza un piano d'azione dettagliato per la creazione e l'attuazione del sistema e un budget, se necessario.

3) Selezione dei metodi di valutazione e sviluppo della prima versione del sistema. Fasi:
a) sviluppo di un sistema di competenze aziendali.
b) da precisare struttura organizzativa società e subordinazione lineare per chiarire la cascata gerarchica.
c) il sistema di valutazione è correlato al sistema di pianificazione aziendale in azienda e ai KPI
d) il sistema di valutazione dovrebbe inserirsi nell'intera gamma di strumenti HR.
e) rivedere e chiarire le descrizioni dei lavori.

Il risultato è una decisione finale sul metodo di valutazione, la struttura del sistema di valutazione, un insieme di competenze, una scala di valutazione, opzioni per moduli e moduli.

4) Affinamento del sistema e predisposizione dei documenti da parte della funzione HR: regolamenti di valutazione, schede di valutazione, istruzioni per il dirigente e il dipendente.

5) Supporto informativo del sistema all'interno dell'azienda, conduzione della formazione dei dirigenti (valutatori) secondo il piano: spiegazione dei benefici della valutazione per l'azienda e per i dipendenti, una chiara descrizione della sequenza di valutazione, la struttura dei moduli di valutazione e come per compilarli, formazione nella definizione degli obiettivi e nel metterli in relazione con il business plan, una storia sulle conseguenze del risultato per i dipendenti e l'azienda, formazione sulle capacità di condurre un colloquio di valutazione con i dipendenti.

6) Affinamento del sistema, tenendo conto dei desideri dei quadri.

7) Conduzione della formazione per il personale.

8) Condurre una valutazione.

9) Riassumendo, analisi di successi e fallimenti.

Errori e difficoltà nell'attuazione del sistema di valutazione
Incoerenza nel metodo di valutazione del grado di maturità dell'impresa.
Atteggiamento negativo dei dipendenti nei confronti di qualsiasi valutazione del proprio lavoro.
Valutazione delle qualità personali dei dipendenti in isolamento dai compiti e dalle competenze lavorative.
Il sistema di valutazione non è connesso al sistema di motivazione materiale e immateriale.
I gestori sentono di non avere tempo per valutare.
La partecipazione dei dipendenti alla definizione dei compiti è minima.
I manager danno un feedback negativo e i dipendenti non sanno come prenderlo.
Bassa o alta autostima dei dipendenti.