Nove passaggi per creare un pool di talenti. Piano di sviluppo individuale per un riservista Pianificazione e organizzazione del lavoro con un pool di talenti

In breve, i passaggi possono essere riassunti come segue.

1. Individuazione della necessità e compilazione di un modello di competenza degli specialisti per i quali verrà formata la CR.
2. Raccolta di domande e raccomandazioni nella Repubblica del Kirghizistan.
3. Valutazione dei candidati per il rispetto dei criteri esistenti.
4. Formazione del CD.
5. Preparazione, formazione dei partecipanti della Repubblica del Kirghizistan.
6. Valutazione dello stato di avanzamento della preparazione alla nomina all'incarico, correzione della composizione della CR.
7. Appuntamento in ufficio.

Principi di organizzazione del CD

L'organizzazione di CI è solitamente responsabilità di tali unità strutturali dell'organizzazione in quanto interne Il centro educativo, centro di valutazione, dipartimento di sviluppo del personale o dipartimento delle risorse umane. Gli specialisti di questi dipartimenti scelgono i metodi di lavoro, quindi danno loro un "peso" normativo, approvando l'ordine del capo.

Molto spesso, i funzionari del personale si occupano della creazione di CR dei manager, poiché le procedure di assunzione per le posizioni manageriali sono generalmente difficili e il risultato è difficile da prevedere. Creando CR per i manager, hanno l'opportunità di evitare situazioni stressanti, oltre a mantenere gli approcci gestionali stabiliti nell'azienda. Quindi, c'è un movimento verticale dei dipendenti.

Meno spesso, ma c'è ancora un altro tipo di formazione CR: orizzontale. In questo caso, i responsabili di CI accumulano dati sui dipendenti che non cercano la promozione, ma sono interessati a cambiare il tipo di attività.

Forme di lavoro con riserva di personale

I compiti di reclutamento interno e formazione di CR sono:

• Rivelando capacità interna dipendenti (attraverso certificazioni, assessment, colloqui, consultazioni con i quadri)
• Sviluppo, formazione, riqualificazione, formazione avanzata di specialisti inclusi nella Repubblica del Kirghizistan - affinché acquisiscano le competenze mancanti
• Valutazione dell'acquisizione delle competenze richieste per la posizione o posizione desiderata, disponibilità al trasferimento.

Inoltre, CR può essere rifornito da fonti esterne. Per fare ciò, i curricula degli studi del recruiter presentati sui siti di ricerca lavoro, inviati dai candidati in proprio, partecipano a convegni e seminari specializzati, gruppi professionali in social networks- e trovando candidati degni, si rivolge loro con una proposta per entrare nella Repubblica del Kirghizistan. Sfortunatamente, in pratica, l'efficienza di una fonte esterna risulta essere bassa, perché lo specialista giusto improbabile che aspetti l'apertura di un posto vacante. Tuttavia, con un lavoro sistematico, tali tattiche possono portare buoni risultati (le aziende high-tech spesso ricorrono ad essa, formando un pool di specialisti rari che potrebbero essere necessari in futuro).

Quali atti regolano il lavoro con la riserva di personale presso l'impresa

Per quanto riguarda la creazione di CD, questo può essere.

Piano di sviluppo individuale - un documento redatto volontariamente da un riservitore sotto la guida dell'ufficio del personale con la partecipazione dei dirigenti competenti al fine di sviluppare le competenze necessarie per lo svolgimento di compiti in una posizione superiore. La preparazione di un piano di sviluppo individuale basato sulle competenze sembra essere molto direzione promettente evitando formalismi nel lavorare con la riserva.

Un piano individuale è costruito sulla base di un approccio basato sulle competenze. Le competenze sono le conoscenze, le abilità, le caratteristiche personali ei modelli di comportamento lavorativo di un dipendente necessari per svolgere compiti in una determinata posizione in una determinata organizzazione. L'analisi delle competenze e la valutazione della loro presenza nel riservista è la base per l'elaborazione di un piano di sviluppo individuale (autoeducazione).

Come è noto, le competenze sono funzionali e organizzative.

• 1. Competenze funzionali (professionali) - Queste sono le conoscenze, le abilità e le abilità specifiche necessarie per svolgere un lavoro specifico. Ad esempio, la competenza "valutazione aziendale di un dipendente" dovrebbe avere uno specialista del personale e la competenza "conoscenza della legislazione del lavoro" - un avvocato del servizio del personale.
• 2. Competenze (comportamentali) a livello di organizzazione o aziendale - Si tratta di competenze comuni a tutti i dipendenti di una determinata organizzazione. Questa cultura aziendale organizzativa è alla base dei requisiti per il comportamento dei dipendenti.

Ad esempio il possesso della competenza “capacità di negoziazione”. Si tratta della conoscenza delle fasi del processo negoziale, della capacità di determinare gli interessi dei partecipanti, di scegliere la strategia migliore per la loro condotta; la capacità di comunicare efficacemente; la capacità di discutere, offrire, condurre contrattazioni di posizione; possesso di tecniche di manipolazione e capacità di resistervi. Definiamo i livelli condizionali di competenza, per ciascuno dei quali definiremo lo standard di titolarità e gli indicatori di competenza (Tabella 8.2).

Livelli di competenza

Tabella 8.2

Sulla base di un approccio a più livelli, utilizzando vari metodi di valutazione delle competenze, i risultati vengono analizzati e vengono determinate le aree deboli delle competenze richieste dal riservista. Inoltre, vengono determinate le direzioni del loro sviluppo. Va sottolineato che le competenze più importanti vanno coltivate gradualmente, passo dopo passo. In ogni fase del piano di sviluppo individuale, si prevede di sviluppare 1-2 competenze. Per lo sviluppo di ciascuna competenza sono previsti 3-5 eventi o azioni di sviluppo. Per la formazione della competenza “capacità di negoziazione”, ad esempio, è possibile pianificare: frequentare un tirocinio tematico, studiare l'esperienza di altri leader in questa direzione, partecipare a negoziazioni come assistente, autodidatta con il coinvolgimento di speciali letteratura.

Appendice

PIANO D'AZIONE DEI RISERVISTI

Obiettivo: entro ""_20xx, per aumentare il livello di competenze

fino alla carica di vice capo dipartimento

Competenze: pianificazione e organizzazione, analisi delle informazioni, sviluppo degli altri.

Quando si prendono decisioni sull'attuazione della riserva, è necessario osservare la dipendenza della promozione dal superamento delle carenze e dal successo della formazione.

Il servizio del personale, unitamente agli alti funzionari dell'impresa, deve valutare periodicamente i risultati conseguiti dai candidati iscritti alla riserva del personale. Con la stessa frequenza, dovrebbe essere valutata la fattibilità di interventi per operare con la riserva nell'ambito dello sviluppo del business della società e dovrebbero essere apportate modifiche ai piani corrispondenti.

Per analizzare l'efficacia del lavoro con la riserva di personale, è necessario utilizzare una serie di indicatori quantitativi(l'efficacia della formazione del personale direttivo all'interno dell'impresa, il fatturato della riserva, il periodo medio di permanenza nella riserva, la prontezza della riserva), tenendo conto che consente di adeguare tempestivamente la formazione dei riservisti e dei loro riarrangiamento. È importante capire che, essendo nella riserva, i dipendenti seguono una formazione approfondita per il lavoro manageriale, aumentando significativamente il loro potenziale professionale e personale. E l'incapacità di realizzare il potenziale all'interno dell'impresa può incoraggiare uno specialista a cambiare lavoro, a seguito del quale gli sforzi (organizzativi, finanziari, temporanei, ecc.) Spesi per la formazione del dipendente si riveleranno vani.

La progettazione di un pool di talenti è un compito complesso che richiede un'attenzione costante e risorse significative da parte degli specialisti delle risorse umane e del management dell'azienda. L'esperienza delle organizzazioni leader dimostra che non risparmiano tempo e denaro per valutare le capacità dei propri dipendenti. Questo dà loro l'opportunità di formare le persone della loro azienda per raggiungere efficacemente i loro obiettivi di business. Tali imprese sono generalmente preparate per la perdita inaspettata di dipendenti chiave. Le aziende di best practice vedono lo sviluppo del pool di talenti come un processo continuo piuttosto che come un evento.

Il sistema di riserva del personale è uno strumento complesso. La sua attuazione richiede una serie di misure. È estremamente importante che il TFR non sia nominale, e per questo l'azienda deve avere:

• - profili chiari di tutte le posizioni;
• - sistema di valutazione/attestazione del personale (normativa sulla valutazione del personale);
• - un sistema di piani di sviluppo individuale per i dipendenti;
• - i manager dovrebbero essere formati per lavorare con piani individuali, sistema di valutazione e altri strumenti HR operanti in azienda;
• - sistema di formazione interna e/o esterna;
• - un consolidato sistema di formazione introduttiva in azienda (occorre qui un commento che l'introduzione del TFR sposta significativamente l'enfasi in politica del personale aziende; trattandosi di strumento finalizzato allo sviluppo e alla promozione dei propri dipendenti, si accettano candidati esterni prevalentemente per posizioni lineari - ad eccezione dei casi in cui una posizione di alto livello professionale richieda conoscenze/competenze non presenti in azienda);
• - facoltativo: un sistema di livelli professionali, una mensa di un pacchetto sociale (“profiteria”);
• - la società dovrebbe disporre di un accantonamento sulla riserva per il personale - garantirà la trasparenza del sistema, e questa è una delle condizioni fondamentali per la sua efficacia.

I seguenti moduli sono più spesso utilizzati nei programmi di sviluppo del pool di talenti.

Sviluppo delle competenze manageriali di base:

• - funzioni manageriali: pianificazione, organizzazione, controllo, delega;
• - capacità decisionali gestionali;
• - motivazione dei subordinati.

Sviluppo del pensiero manageriale:

• - capacità di pensiero sistemico;
• - pensiero creativo negli affari.

Efficacia personale del manager:

• - efficaci capacità comunicative;
• - abilità di lavoro di gruppo;
• - leadership di squadra.

Un esempio dell'implementazione delle fasi di costruzione di un sistema di riserva del personale.

Fase 1. Ottenere supporto gestionale.

Giustificazione della necessità di modifiche per le prime persone della società.

Fase 2. Audit del sistema di gestione del personale.

Condurre una valutazione dei processi HR dell'azienda:

• 1. indagini sui dipendenti (analisi dall'interno);
• 2. Confronto con la pratica a livello di settore (analisi dall'esterno).

Verifica dell'efficacia del sistema formativo in azienda.

Valutazione di tutti i processi HR esistenti che dovrebbero essere

incluso nel sistema di riserva del personale.

Fase 3. Creazione e implementazione delle parti mancanti del sistema di riserva del personale.

• - Profilo di posizione, che dovrebbe rispondere a diverse domande: “Quali risultati ci aspettiamo da uno specialista?”, “Chi è il nostro candidato ideale e dove cercarlo?”, “Che posto occuperà nella struttura della nostra azienda e come farà ad andare avanti?”.
• - Sviluppo e implementazione di un sistema di valutazione e attestazione del personale. Questo è il tipo di cambiamento che può essere visto con cautela dai dipendenti.
• - Il sistema dei piani di sviluppo individuale per i dipendenti, la sua regolarità.
• - Formazione dei leader.
• - Sviluppo di un sistema per attrarre candidati esterni per posizioni lineari.
• - La relazione logica dei processi HR coinvolti nel sistema delle riserve del personale.
• - La necessità di monitorare le contraddizioni ed eliminarle.

Fase 4. Misurazione degli indicatori.

Misurazioni di alcuni indicatori "all'ingresso".

Analisi dei processi in azienda:

• - rotazione del personale (separatamente ad ogni livello, in ogni reparto principale e nell'intera azienda). Separatamente si analizzano le ragioni dell'uscita dei dipendenti (strumenti classici - un questionario di un dipendente in uscita e un colloquio di uscita);
• - il costo di chiusura di un posto vacante (separatamente per il personale di linea, middle e top management, e media o media ponderata per l'azienda);
• - percentuale di posti vacanti occupati da candidati interni;
• - soddisfazione del personale con professionisti e sviluppo di carriera;
• - termini di chiusura posti vacanti in giorni (separatamente per personale di linea, middle e top management e media o media ponderata per l'azienda);
• - la percentuale di riempimento della tabella del personale (trimestrale o mensile, si traggono conclusioni corrette per la stagionalità);
• - la percentuale di dipendenti disposti a consigliare l'azienda ai propri amici come un buon datore di lavoro;
• - il tasso di crescita delle buste paga negli ultimi due o tre anni (corretto per l'inflazione).

Fase 5. Attuazione del sistema di riserva del personale.

Tenere riunioni, il cui scopo è trasmettere l'essenza del TFR a ciascun dipendente, spiegare come funzionerà il sistema e cosa darà a ogni specialista.

Fornire supporto informativo.

Raccogliere feedback dai dipendenti e dai loro manager.

La riserva di personale può essere utilizzata non solo come fattore per garantire il funzionamento stabile dell'organizzazione, ma anche come risorsa per la sua sviluppo innovativo. La definizione di tale obiettivo come chiave cambia completamente l'idea dell'approccio all'organizzazione di tutto il lavoro con la riserva di personale. Tale obiettivo implica lo sviluppo e l'utilizzo del potenziale manageriale e intellettuale dei riservisti, non solo e non tanto per colmare le lacune di personale, ma per risolvere i problemi di sviluppo che l'organizzazione deve affrontare. I riservisti, con l'organizzazione competente della loro formazione e utilizzo, sono perfettamente in grado sia di sviluppare progetti per risolvere tali problemi, sia, con il supporto del top management, di organizzare la loro soluzione.

Inoltre, il problema della definizione degli obiettivi nella creazione e gestione del lavoro con la riserva riguarda non solo il tema dell'organizzazione del lavoro con la riserva del personale, ma anche i candidati stessi all'inclusione nella riserva del personale. Il fatto che la formazione di una riserva di personale sia necessaria per un'organizzazione (o un altro soggetto), di norma, più o meno tutti ne sono consapevoli. Tuttavia, quando si tratta degli interessi di professionisti promettenti, i loro obiettivi (benefici soggettivi) vengono dimenticati. Allo stesso tempo, è importante che i dirigenti potenzialmente più potenti, che possono aver già raggiunto determinate altezze, partecipino alla riserva del personale, serve un sistema di benefici chiari e distinti che possono ricevere partecipando alla "riserva del personale" progetto. In particolare, ciò non vale per le riserve intraorganizzative, ma per le riserve costituite nell'ambito della gestione regionale o dei programmi federali.

D'altra parte, anche il problema della motivazione dei riservisti interni è piuttosto acuto. Non è raro che si verifichino situazioni in cui un dipendente che si trova nella riserva del personale ha un atteggiamento negativo nei confronti del fatto stesso della sua iscrizione alla riserva. Entusiasmante l'iscrizione alla riserva del personale, una forma di incoraggiamento dei dipendenti. Tuttavia, se questo dipendente (o un candidato esterno) è nella riserva del personale da molto tempo, e l'unico modo per utilizzare la riserva è la vaga possibilità di essere nominato a una posizione più alta in futuro, l'entusiasmo per essere incluso la riservatezza svanisce gradualmente, lasciando il posto a irritazione e incredulità nelle prospettive di avanzamento di carriera. Invece della gratitudine per l'inclusione nella riserva del personale, una persona può provare sentimenti negativi.

La forma di sostegno e attivazione della riserva personale partecipanti, che ha un effetto educativo, è partecipazione al lavoro di progetto. La partecipazione alla risoluzione dei problemi di sviluppo può essere un potente strumento per lo sviluppo degli stessi riservisti, poiché in questo caso hanno incentivi. Come risultato dell'attuazione delle attività di progettazione, esiste una reale opportunità per valutare la presenza di importanti competenze manageriali riservista, e non solo le capacità di sviluppo del progetto, ma anche la loro attuazione.

Si ottengono così i seguenti effetti:

• 1) risolvere problemi urgenti di sviluppo delle imprese;
• 2) aumentare la motivazione al lavoro dei riservisti impiegati nel programma di formazione, migliorandone il morale;
• 3) un significativo incremento della competenza dei riservisti, necessaria per la soluzione di reali problemi pratici di gestione;
• 4) la possibilità di una valutazione oggettiva delle competenze gestionali di un riservista nel corso delle reali attività di gestione;
• 5) Risparmiare di più personale promettente che iniziano a sentire che l'organizzazione li ricorda e utilizza le loro risorse;
• 6) lo sviluppo nell'organizzazione di una cultura orientata ai risultati, nonché la comprensione del valore delle qualità dell'esperto, come l'elevata competenza, capacità analitiche e creative, ecc.;
• 7) aumentare l'efficienza del lavoro con la riserva del personale nel suo complesso (l'effetto non si esaurisce con la selezione, la formazione e la nomina a una posizione superiore).

Facciamo un esempio della formazione di una riserva per l'avanzamento verticale (manageriale) (Tabella 8.3).

Tabella 8.3

Uno psicogramma che riflette professionalmente significativo socio-psicologico, intellettuale e qualità commerciali candidato

Un'analisi del grado di gravità e della dinamica reciproca della manifestazione sia delle qualità individuali che dei blocchi di qualità consente di prevedere:

• - il successo del candidato nel ricoprire posizioni manageriali (manageriali), a seconda del loro livello, del numero di subordinati e del grado di responsabilità delle decisioni assunte;
• - potenziale di crescita professionale e limiti della competenza del manager;
• - efficace svolgimento delle funzioni manageriali legate alla soluzione degli attuali compiti amministrativi ed economici e supporto organizzativo al lavoro dell'impresa;
• - soluzione efficace dei problemi relativi alla pianificazione strategica dello sviluppo di un'impresa (organizzazione), nonché alla gestione di progetti (direzioni) basati sullo sviluppo di nuove tecnologie, che richiedono la conquista di nuovi mercati di vendita, approcci non tradizionali nel campo del marketing e della gestione.

I seguenti documenti sono obbligatori nell'organizzazione per lavorare con la riserva:"Regolamento sul lavoro con la riserva del personale dirigente", "Regolamento sulla commissione competitiva per la formazione della riserva del personale dirigente" e relativi protocolli. Altri documenti normativi: "Programma e piano d'azione per lavorare con la riserva per il prossimo anno"; elenco della riserva del personale dirigente; file personali dei riservisti.

Per la legittimità e gestibilità dei processi di supporto al lavoro con riserva di personale, vengono creati e approvati metodi per valutare le qualità (competenze) professionali, aziendali e personali dei riservisti. Se necessario, l'azienda crea Regolamento sul tirocinio.

Nel processo di supporto della tecnologia di lavoro con una riserva di personale, vengono rivelate le tipiche carenze nel lavoro con una riserva, sapendo quali è possibile ottimizzare e migliorare il lavoro.

Oltre al possibile formalismo indicato nell'organizzazione dello sviluppo individuale dei riservisti, potrebbe non esserci sistema nella preparazione delle varie categorie di riservisti. È pericoloso che non vi sia un'analisi dei cambiamenti in atto nell'attività lavorativa dei riservisti sulla base dell'attuazione dei piani di sviluppo individuali. Lo sviluppo della riserva di personale è ostacolato dalla rigidità della composizione della riserva, dalla mancanza di scenari per mantenere un alto livello di motivazione per i riservisti a sviluppare capacità di leadership. In alcuni casi, i riservisti non sono addestrati per posizioni specifiche.

Potrebbe esserci una violazione nella metodologia di formazione: la mancanza di corsi di formazione speciali per i manager delle risorse umane in quest'area di lavoro con i manager. Il prossimo pericolo è la perdita da parte dei capi dei dipartimenti del personale del ruolo principale nell'intera serie di lavori con la riserva e dietro le quinte, la vicinanza quando discutono i candidati per la riserva. La mancanza di comprensione dell'essenza dello sviluppo del personale porta a una mancanza di lavoro con i candidati alla riserva, con i giovani dipendenti che hanno un potenziale di sviluppo.

Le violazioni in materia organizzativa si manifestano in assenza del registro del personale dell'organizzazione, per la cui sostituzione viene creata una riserva, schemi di sostituzione per posizioni apicali e piani di avanzamento di carriera nell'organizzazione. L'incompetenza degli organizzatori della riserva del personale viola la motivazione dei suoi partecipanti, quando la direzione dell'organizzazione ritiene che l'inclusione nella riserva sia un'opportunità per ulteriori pressioni sui dipendenti al fine di costringerli a lavorare ancora di più.

Nel nostro tempo c'è anche una componente corruttiva quando inserita nella riserva del personale, che crea i presupposti per la penetrazione in posti speciali della gerarchia organizzativa, quando nella riserva sono iscritti i candidati “necessari”, o cosiddetti paracadutisti.

Nel trovare modi per superare le carenze nel lavoro con la riserva, un ruolo importante è assegnato a specialisti nel campo della gestione del personale. Dipende dal loro approccio scientifico e artistico se saranno in grado di realizzare il potenziale di manager talentuosi e promettenti a beneficio dell'organizzazione.

Il mantenimento del lavoro con una riserva di personale comporta una componente legale, poiché si basa sull'assunzione, sul licenziamento, su qualsiasi movimento all'interno dell'organizzazione Codice del Lavoro RF e creazione documento normativo sulla disciplina della costituzione e del funzionamento della riserva per il personale (Tabella 8.4). Anche le seguenti condizioni chiave sono importanti per il successo in questa attività:

• - supporto al lavoro con riserva di personale da parte dei vertici aziendali;
• - motivazione dei riservisti alla formazione e al raggiungimento di alti risultati;
• - tenendo conto delle caratteristiche cultura aziendale e pratiche di gestione stabilite nella scelta di forme e metodi di formazione dei candidati per posizioni manageriali.

Tabella 8.4

Documento normativo sulla disciplina della costituzione e del funzionamento della riserva per il personale

Un esempio del REGOLAMENTO SULLA RISERVA DEL PERSONALE PER I POSTI VACANTI

• 1. Disposizioni generali
• 1.1. Il presente Regolamento determina la struttura della riserva per il personale per la copertura dei posti vacanti (di seguito denominata riserva per il personale), le modalità per la sua costituzione e mantenimento, i principi generali per la selezione dei candidati da inserire nella riserva per il personale, e le forme di lavoro con il riserva del personale.
• 1.2. Viene costituita la riserva per il personale a copertura dei posti vacanti della società.
• 1.3. La costituzione di una riserva per il personale è effettuata al fine di:
  • - tempestiva sostituzione dei posti vacanti con soggetti rispondenti ai requisiti di qualificazione per il posto da ricoprire;
  • - stimolo di una crescente professionalità, attività;
  • - accorciamento del periodo adattamento professionale previa nomina a posto vacante;
  • - miglioramento delle attività di selezione e collocamento del personale;
  • - Migliorare la qualità del lavoro degli specialisti.
• 1.4. La formazione di una riserva per il personale si basa sui principi:
  • - competenza e professionalità dei soggetti iscritti a riserva;
  • - inclusione volontaria nella riserva;
  • - l'unità dei requisiti di base per i candidati alla nomina.
• 2. La procedura per la costituzione e il mantenimento di una riserva di personale
• 2.1. La riserva per il personale è costituita e mantenuta nel servizio del personale (servizio di gestione del personale), le sue divisioni strutturali.
• 2.2. La riserva per il personale è gestita da specialisti responsabili del lavoro del personale.
• 2.3. La riserva per il personale è costituita e approvata prima di "" _20xx.

La riserva per il personale per la copertura degli incarichi apicali e dirigenti vacanti è deliberata con provvedimento del Direttore Generale.

La riserva per il personale per la copertura delle posizioni vacanti dirigenziali, apicali e subordinati è deliberata dal responsabile dell'unità

(regalato o servizio) fino a quando "" _20xx, non viene inviato al dipartimento

personale per la formazione di un elenco consolidato dei soggetti della riserva per il personale per la copertura dei posti vacanti.

• 2.4. L'elenco della riserva per il personale è formato sotto forma di tabella.
• 2.5. La riserva per il personale può comprendere specialisti in possesso dei requisiti di qualificazione e in possesso delle necessarie qualità professionali, commerciali e personali.

L'inserimento nella riserva per il personale avviene previo consenso scritto.

• 2.6. Le basi per l'inclusione nella riserva per il personale sono:
  • - raccomandazione della commissione di attestazione;
  • - raccomandazione del capo, vice.
• 2.7. Ogni anno i capi di dipartimento effettuano un'analisi della riserva del personale, valutano l'andamento di ciascuna persona iscritta alla riserva del personale.
• 3. Forme di lavoro con soggetti in riserva di personale
• 3.1. Le forme di lavoro con le persone nella riserva del personale sono:
  • - riqualificazione professionale, alta formazione in istituzioni educative formazione professionale;
  • - tirocinio;
  • - copertura temporanea di incarico (per il periodo di assenza di un dipendente che sostituisca tale incarico a tempo indeterminato);
  • - preparazione di progetti, relazioni;
  • - altre forme.
• 3.2. I responsabili dell'organizzazione del lavoro con le persone nella riserva del personale sono specialisti del servizio del personale e capi delle divisioni strutturali pertinenti.

Il lavoro per la preparazione di una riserva di personale è mirato, sistematico e pianificato. L'organizzazione di questo lavoro mira a garantire una formazione intensiva e di alta qualità di ogni specialista per attività indipendenti a un nuovo livello superiore.

Le differenze nella struttura e nella composizione della riserva, nonché la preparazione iniziale dei lavoratori determinano il principio di un approccio individuale nella scelta delle forme e dei metodi di lavoro, della loro sequenza e durata.

Il lavoro con gli specialisti inclusi nella riserva viene svolto secondo un piano che prevede misure specifiche per acquisire le necessarie conoscenze teoriche, economiche e manageriali, per padroneggiare a fondo la natura del lavoro, per sviluppare le capacità e le capacità di leadership dello specialista a livello delle moderne esigenze.

Il sistema di questo lavoro prevede: studio nel sistema di formazione avanzata per dirigenti con e senza interruzione della produzione; tirocinio nella posizione per la quale è iscritto a riserva; sostituzione temporanea dei dirigenti assenti per il periodo delle trasferte, ferie; viaggi in altre organizzazioni per studiare esperienze positive; partecipazione all'attività didattica nel sistema di alta formazione; partecipazione alle ispezioni delle attività produttive dell'organizzazione e delle loro divisioni; partecipazione alla preparazione e svolgimento di convegni, seminari e incontri.

La pianificazione del pool di talenti mira a prevedere le promozioni personali, la loro sequenza e le attività di accompagnamento. Richiede di lavorare attraverso l'intera catena di promozioni, traslochi, licenziamenti di dipendenti specifici.

Nelle organizzazioni nazionali è stato sviluppato uno speciale elenco di esperti, con l'aiuto del quale vengono selezionati i candidati durante la formazione di un piano per la riserva di personale del personale direttivo.

Il piano di lavoro con riserva di personale direttivo dell'organizzazione comprende le seguenti sezioni: determinazione della necessità di personale direttivo; selezione e studio del personale dirigente; assunzione della riserva, considerazione, coordinamento e approvazione della riserva; lavorare con una riserva di personale dirigente; controllo sulla formazione di una riserva di personale dirigente; determinazione della disponibilità della riserva del personale direttivo per la nomina agli incarichi.

I piani di pool di talenti possono essere elaborati sotto forma di schemi di sostituzione, che assumono forme diverse a seconda delle caratteristiche e delle tradizioni delle varie organizzazioni. Si può affermare che gli schemi di sostituzione sono una variante dello schema di sviluppo della struttura organizzativa incentrato su individui specifici con priorità diverse.Gli schemi di sostituzione orientati individualmente si basano su schemi di sostituzione standard. Sono sviluppati dai servizi di gestione del personale per la struttura organizzativa e rappresentano una variante del modello concettuale di rotazione del lavoro.

Lavorare con una riserva di personale nelle organizzazioni nazionali ha una ricca esperienza.

I criteri principali per selezionare i candidati per la riserva sono: il livello di istruzione e formazione appropriato; esperienza nel lavoro con le persone; capacità organizzative; qualità personali; stato di salute, età.

Le fonti di formazione delle riserve di personale sono: specialisti qualificati; vice capi di divisione; leader di base; laureato! professionisti impiegati nella produzione come operai. Le organizzazioni hanno sviluppato una determinata procedura per la selezione e l'iscrizione a un gruppo di riserva del personale:

La selezione dei candidati dovrebbe essere effettuata su base competitiva tra specialisti di età inferiore ai 35 anni che si sono dimostrati positivamente nel lavoro pratico e hanno un'istruzione superiore;

La decisione di includere i dipendenti nei gruppi di riserva è presa da un'apposita commissione e approvata da un ordine dell'organizzazione;

Per ciascun dipendente (tirocinante) vengono approvati il ​​responsabile del tirocinio (principale) e il responsabile di ciascuna fase del tirocinio, che elaborano un piano individuale per il tirocinio ad ogni fase;

I capi tirocinanti inseriti nel gruppo di riserva del personale percepiscono una remunerazione materiale per il buon fine da parte del tirocinante delle fasi del sistema di servizio e di avanzamento professionale;

Al tirocinante è fissata una retribuzione ufficiale corrispondente alla nuova posizione che occupa, ma superiore alla precedente Relazione, ed è soggetto a tutte le tipologie di incentivi materiali previsti per tale posizione.