Condizioni e mezzi di formazione della cultura aziendale. Creazione della cultura aziendale. Programma di cambiamenti organizzativi in ​​azienda

La cultura aziendale è un insieme di valori e standard fondamentali supportati dall'organizzazione, dalle convinzioni, standard etici, convinzioni e aspettative, che sono accettate senza evidenza dalla maggior parte dei dipendenti, danno alle persone linee guida per le loro attività e determinano il modo di combinare e coordinare le azioni del livello manageriale, delle unità strutturali e singoli dipendenti.

Fattori chiave che influenzano la formazione cultura aziendale aziende:

• personalità del leader,
• area di business, caratteristiche tecnologiche,
• norme e requisiti dell'ambiente,
• fase di sviluppo aziendale.

Le principali fasi del lavoro sulla formazione e lo sviluppo della cultura aziendale:

• Analisi della cultura esistente.
• Sviluppo del Codice Aziendale.
• Definizione di forme e metodi di lavoro.
• Realizzazione di progetti.
• Analisi dei cambiamenti.

L'analisi della cultura aziendale esistente viene svolta nelle seguenti aree principali:

• Valori di base.
• Tradizioni e simboli.
• Standard di comportamento.
• "Eroi" dell'organizzazione.
• Percezione del marchio.

I metodi esistenti di formazione e sviluppo della cultura aziendale

In questa fase vengono analizzate tutte le strutture dell'azienda. Vengono evidenziati i valori chiave "positivi" e le forme di lavoro che esistono ora e saranno necessarie in futuro. Vengono rivelati i valori "negativi" più luminosi. Di fronte a loro vengono determinati valori "positivi", che verranno utilizzati in futuro.

Il Codice Aziendale fissa i punti cardine su cui si costruisce ulteriormente la cultura aziendale dell'azienda:

• Missione.
• Prospettiva strategica.
• Direzioni prioritarie di sviluppo.
• Principi generali di comportamento aziendale.
• Tradizioni e simboli.

Il risultato principale di un lavoro di successo sulla formazione e lo sviluppo della cultura aziendale dell'azienda è l'impegno dei dipendenti. L'impegno è l'identificazione di una persona con la sua organizzazione, espressa nel desiderio di lavorare in essa e contribuire al suo successo.

Componenti chiave dell'impegno:

Integrazione- questa è l'assegnazione di obiettivi organizzativi da parte dei dipendenti, l'unificazione dei dipendenti attorno agli obiettivi dell'organizzazione.

Coinvolgimento- questo è il desiderio del dipendente di compiere sforzi personali, per contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

Lealtà- questo è un attaccamento emotivo alla tua organizzazione, un desiderio di rimanerne un membro.

Per formare l'impegno dei dipendenti verso gli obiettivi e i valori dell'Azienda, vengono utilizzati vari metodi:

Componenti dell'impegno:

Integrazione:

1. Marchio
2. Media aziendali
3. Standard aziendali

Coinvolgimento:

1. Formazione e personale
2. Conferenze aziendali, seminari
3. Concorsi, incoraggiamento di iniziative

Lealtà:

1. Programmi sociali, vantaggi e privilegi
2. Vacanze aziendali, congratulazioni
3. Programmi per famiglie
4. Sport, cultura, beneficenza, ecologia

cultura aziendale può essere caratterizzato come espressione di valori e norme fondamentali in struttura organizzativa, sistema governo d'impresa, politica del personale svolta nell'ambito di una specifica attività commerciale.

La cultura aziendale è costruita come un potente strumento strategico che consente a tutte le unità aziendali e ai dipendenti di essere orientati verso l'attuazione di obiettivi comuni. La formazione e lo sviluppo di una cultura aziendale come tentativo di gestione orientata al valore, che ha i suoi vantaggi rispetto alla gestione regolare, crea l'effetto di "sostegno sociale".

I lavoratori moderni si sforzano non solo di avere successo finanziariamente, ma anche di sentirsi psicologicamente a proprio agio in un'organizzazione i cui valori aziendali corrispondono ai loro orientamenti di valore personali. L'identificazione con i valori aziendali aiuta i dipendenti a fare i conti con gli inevitabili sacrifici che fanno per diventare membri del team.

Quanto a formazione della cultura aziendale, quindi se la missione e la strategia sono sviluppate dal management della Corporation, allora il sistema di valori non può essere semplicemente “abbassato dall'alto”, così come è impossibile costringerlo a seguirlo per ordine. All'inizio dell'esistenza di un'impresa, il suo sistema di valori, di regola, coincide con orientamenti di valore fondatori e proprietari. Tuttavia, non appena gli ultimi nella gestione operativa vengono sostituiti da dirigenti assunti, questa retta viene interrotta. E solo definendo e affermando consapevolmente dei valori, questo squilibrio può essere evitato.

è completamente gestibile livello esterno della cultura aziendale: simbolismo insito nell'organizzazione, mitologia, rituali, cerimonie, cerimonie. È possibile formare e migliorare il livello di base, piuttosto laborioso e complesso: valori dichiarati e norme di comportamento espresse nella missione, visione, codice, regole regolamenti interni, regolamenti, regolamenti, ecc. Ma c'è anche livello interno- una parte informale della cultura aziendale, manifestata nelle regole non scritte del rapporto dei dipendenti sia tra di loro che con il mondo esterno. È proprio a causa della discrepanza tra il livello interno e quello esterno che la cultura può anche svolgere un ruolo disorganizzante, essere improduttiva. In questi casi aiuta la pratica “inclusione” di un dipendente in attività volte ad implementare il valore dichiarato affinché diventi il ​​suo valore personale.

Quindi, la cultura aziendale dà alle persone un senso di appartenenza, impegno; promuove la comunicazione, l'iniziativa; crea una forza lavoro efficiente e altamente produttiva. E la continua ricerca di un vantaggio a lungo termine rispetto alla concorrenza ci porta direttamente alla necessità di affrontare le questioni culturali. A molti uomini d'affari non piacerà. Non troveranno possibile parlare con i colleghi di fiducia, valori, scopo, onestà. Poi dovranno fare i conti con il fatto che prima o poi verranno sorpassati da concorrenti che hanno un'opinione diversa.

La cultura aziendale può essere un mezzo di manipolazione sofisticata e ristretta delle menti e dei comportamenti delle persone, ma vogliamo che sia un potente principio unificante, costruttivo e ispiratore nelle attività della Società, il mezzo principale per armonizzare gli interessi dei dipendenti.

Metodi di manutenzione cultura organizzativa:

1. Documenti adottati in azienda: mission, obiettivi, regole e principi dell'organizzazione.
2. Norme comportamentali, stile e modalità di comunicazione tra management e subordinati.
3. Accessori esterni, tra cui un sistema di ricompensa, status symbol, criteri alla base delle decisioni del personale (premi e privilegi).
4. Storie, leggende, miti e rituali legati all'emergere dell'organizzazione, dei suoi fondatori o membri di spicco.
5. Cosa (quali compiti, funzioni, indicatori, ecc.) è oggetto di costante attenzione da parte del management.
6. Comportamento del senior management in situazioni di crisi.
7. La politica del personale dell'organizzazione, che include l'intero ciclo di lavoro con il personale: l'assunzione, la promozione e il licenziamento dei dipendenti è uno dei modi principali per mantenere una cultura nell'organizzazione

Naturalmente, questo non è un elenco completo dei fattori che modellano la cultura organizzativa, ma fornisce un'idea generale del ruolo del management nella sua creazione, nonché del fatto che la cultura di un'organizzazione è azioni di gestione mirate del top management.

Le azioni dei top manager hanno un'influenza determinante sulla cultura organizzativa. Il loro comportamento, gli slogan e le norme da loro proclamati e, soprattutto, le risorse organizzative volte alla loro attuazione e approvazione nella mente dei membri dell'organizzazione, diventano le linee guida più importanti per il comportamento dei dipendenti, che spesso fungono da fattore più importante nell'organizzazione del comportamento rispetto a regole e requisiti formalizzati.

Gli autori di questo libro considerano i seguenti principi fondamentali della formazione della cultura aziendale:

- complessità dello scenario di sviluppo della società, che esprime non solo il rapporto tra i membri dell'azienda, ma anche le idee sullo scopo dell'azienda nel suo insieme e dei suoi membri, gli obiettivi, la natura dei prodotti e il mercato, che determinano l'efficacia della produzione e attività di marketing;

- definire i valori accettabile e desiderabile per l'azienda;

- mantenendo le tradizioni, che determinano in larga misura la natura del sistema economico, lo stile di gestione;

- negazione della forza, secondo il quale è impossibile piantare artificialmente una coltura forte in una debole e viceversa, o correggerla. L'efficacia di una cultura forte, come di una cultura debole, dipende dalle condizioni specifiche;

- valutazione integrata, secondo cui la valutazione dell'impatto della cultura sulla performance dell'impresa dovrebbe basarsi su un approccio integrato. Questo principio prevede non solo di prendere in considerazione i modi in cui la cultura influenza direttamente l'efficacia di questo sistema, ma anche di tener conto delle molte invisibili vie di influenza indirette.

La cultura aziendale si forma secondo la sua essenza da alcuni attributi organizzativi (norme esplicite e nascoste, modelli di comportamento, background storico, ecc.), A condizione che siano percepiti dalla maggior parte dei membri dell'azienda e influenzino il comportamento di questi membri. Pertanto, nella formazione e nello sviluppo della cultura organizzativa, insieme ai principi di base, è necessario tener conto di alcune sue specificità (Fig. 2.5).

Figura 2.5 - I principali segnali della formazione di una cultura d'impresa

Nel processo di formazione e sviluppo della cultura aziendale, è di non poco conto determinare e tenere conto dei fattori che su di essa hanno l'impatto più significativo. La cultura aziendale è coinvolta anche nei seguenti elementi essenziali della cultura economica:

Scopo dell'organizzazione (missione, obiettivi, obiettivi). Un'esistenza senza scopo è distruttiva e la missione esprime semplicemente il significato principale, lo scopo e i principi della vita. Se è formulato in modo chiaro (e insieme al team) e le sue disposizioni vengono seguite quotidianamente, tale organizzazione può essere considerata un innovatore incondizionato. Idealmente, la missione dell'azienda dovrebbe essere formulata ancor prima della sua creazione. Tuttavia, è ancora più erroneo inventare una missione solo perché è accolta nella gestione classica, o perché ce l'hanno altri. Il leader deve sentire il bisogno interiore di creare una missione - solo allora andrà avanti;

Mezzi, comprese le attività dei membri dell'organizzazione, il sistema di incentivazione, il supporto informativo, ecc.;

Criteri per il raggiungimento degli obiettivi e la valutazione dei risultati;

Mezzi di integrazione interna, che includono metodi per incorporare nuovi membri nell'organizzazione, modalità di condivisione del potere, stile di relazioni, un sistema di ricompense e punizioni, cerimonie (onorare eroi, simboli, miti dell'organizzazione), rituali (eventi simbolici progettati per ricordare ai dipendenti il ​​comportamento loro richiesto), ecc.

L'organizzazione non ha il monopolio del diritto di creare un'atmosfera comune. La cultura non può essere imposta a un meccanismo sociale come un'organizzazione, ma può essere modernizzata. Allo stesso tempo, la formazione della missione resta sempre prerogativa delle autorità. Il potere conferito al leader gli fornisce vantaggi sia nella formazione dei valori aziendali che nella scelta dei comportamenti, se non altro per il fatto che il leader formale ha accesso alle leve del potere con cui può influenzare i processi chiave. E deve farlo.

Il lavoro sulla formazione di una cultura aziendale in un'azienda dovrebbe essere svolto in due aree principali e strettamente correlate: la prima è l'interazione con ambiente esterno, il secondo - interazione con le divisioni interne.

Specifiche di interazione con le divisioni interne a causa di due fattori principali.

Figura 2.6 - Schema di classificazione dei fattori che influenzano gli obiettivi della cultura aziendale

Da un lato, per i dipendenti dell'organizzazione, le sue attività sono parte integrante e significativa delle proprie attività e quindi diventano per loro significative. Ciò significa che sono i più "caricati" di interagire con esso, i più sensibili a qualsiasi sua azione.

D'altra parte, poiché sono di fatto i portatori, i conduttori di questa attività, possono vedere, come nessun altro, quanto corrispondano tra loro ciò che viene proclamato nell'organizzazione e ciò che in essa viene effettivamente svolto.

Confrontando i valori dichiarati con come vengono attuati, i dipendenti iniziano a comprendere meglio i veri valori che caratterizzano l'azienda. Di conseguenza, traggono conclusioni su cosa, perché e come viene fatto in azienda. È in questa fase che sorge o un sentimento di soddisfazione per la propria appartenenza a questa organizzazione o, al contrario, l'insoddisfazione per il lavoro in essa contenuto.

Se l'organizzazione proclama il valore della produzione ad alta tecnologia, allora questo dovrebbe essere accompagnato dall'equipaggiamento dei luoghi di lavoro con attrezzature adeguate, dovrebbero essere create le condizioni per il suo funzionamento efficiente e competente. Quando si tratta di produrre prodotti di alta qualità, è necessario garantire il controllo della qualità. Se si dice che la professionalità dei dipendenti è uno dei valori più importanti dell'organizzazione, allora a livello di azioni concrete, le opportunità per il loro crescita professionale e realizzazione delle proprie capacità professionali. Non ha senso parlare di standard morali se il comportamento corrispondente dei dipendenti non riceve un rinforzo positivo o il comportamento del management li scredita.

In effetti, qualsiasi attività svolta all'interno dell'organizzazione - sia produttiva che non produttiva - dà origine a uno o all'altro atteggiamento nei suoi confronti da parte dei dipendenti dell'organizzazione e, quindi, può diventare oggetto di discussione. Comprendere questo permette di sentire la complessità e la versatilità delle attività per la formazione e lo sviluppo della cultura aziendale.

L'interazione con le divisioni interne inizia con una serie di misure per comprendere, formulare e consolidare nei documenti i fondamenti dell'ideologia aziendale, ovvero lo scopo (missione) dell'organizzazione, gli obiettivi chiave ei principi delle sue attività.

Scoprire lo scopo dell'organizzazione implica una risposta dettagliata alla domanda: "Perché esiste questa organizzazione?". In effetti, questa è una definizione della cerchia di persone interessate alle sue attività.

La risposta alla domanda: "Dove sta andando l'organizzazione?" consente di formulare obiettivi chiave che indicano le principali direzioni delle attività dell'organizzazione all'interno della sua missione. Direzioni d'azione, non risultati concreti. A differenza degli obiettivi di fase, indirizzano i dipendenti nella direzione di trovare soluzioni, piuttosto che nelle soluzioni stesse. Il loro compito principale è guidare e unire, non raggiungere.

Avendo determinato perché e dove si sta muovendo l'organizzazione, è anche necessario stabilire come si sta muovendo. Vengono così formulati i principali principi di attività. I principi descrivono le qualità prioritarie dell'attività (la natura del fare impresa), con l'aiuto della quale l'organizzazione raggiunge i suoi obiettivi, e delinea anche la sua area di responsabilità in collaborazione con i gruppi interessati (azionisti, dipendenti, consumatori, società) . Questo sistema, infatti, limita l'attività all'interno di determinate direzioni, stabilisce le linee guida di spostamento del personale all'interno della direzione prescelta.

Allo stesso tempo, la posizione così formulata diventa per i dipendenti la condizione più importante per l'impostazione competente dei propri compiti. Stabilisce una certa direzione nell'attività individuale, ti consente di costruire strategie individuali, formare i tuoi criteri di comportamento, prevedere la qualità di determinate azioni. E, di conseguenza, è una condizione per accrescere i sentimenti di certezza e stabilità dei dipendenti nei rapporti con l'organizzazione, e questi sono i fattori più importanti per aumentare la motivazione delle attività. Naturalmente, non basta solo sviluppare un'ideologia, deve comunque essere trasmessa ai dipendenti.

Date le circostanze di cui sopra, oltre al concetto di formazione di un modello economico di produzione e di sistemi economici, il modello per la formazione della cultura aziendale in termini generali può essere rappresentato dal diagramma seguente (Fig. 2.7).

Consideriamo la formazione della cultura aziendale delle organizzazioni holding, la cui cultura aziendale è in gran parte determinata dal livello di sviluppo della regione o della regione in cui si trovano imprese specifiche. La contabilizzazione delle specificità regionali russe è particolarmente importante se le principali unità di produzione dell'azienda sono lontane l'una dall'altra.

Figura 2.7 - Modello di formazione della cultura d'impresa

Prendiamo, ad esempio, la formazione di un pacchetto sociale. Le differenze nello sviluppo economico delle regioni, nel sistema dei valori fondamentali dei dipendenti, nei prezzi e nel benessere della popolazione impongono determinati requisiti alla politica sociale perseguita dall'azienda. Non è consigliabile offrire lo stesso insieme di prestazioni e compensi in una metropoli e in una città di provincia, anche a causa dell'atteggiamento ambiguo degli stessi lavoratori nei confronti degli elementi del pacchetto sociale.

Il Journal of Company Management descrive la seguente situazione. Una grande holding ha acquistato uno stabilimento in una delle regioni del Distretto Federale del Volga. Dopo un anno di lavoro di successo, si è deciso di formare un pacchetto sociale unificato per i dipendenti delle filiali e della casa madre. Uno dei suoi componenti nella capitale era l'organizzazione di un parrucchiere sulla base dell'impresa. Tuttavia, la maggior parte dei lavoratori nelle filiali regionali erano uomini abituati a farsi tagliare i capelli dalle mogli, dalle fidanzate o dalle madri. Di conseguenza, l'iniziativa dell'ufficio centrale non ha ricevuto sostegno e sono stati espressi desideri alla direzione sulla monetizzazione di questo servizio, ovvero sull'aumento dei salari.

Simbiosi di cultura aziendale formale e informale all'interno di una holding;

L'interazione di negativo e lati positivi cultura aziendale;

Confronto tra le culture dei rami e l'impresa capofila dell'azienda.

Le relazioni sociali e lavorative russe si distinguono per il fatto che, insieme a numerose procedure formalizzate, hanno regole informali che influenzano la formazione della cultura aziendale. Spesso ciò è dovuto alla presenza in azienda di leader formali e informali e può portare alle conseguenze più inaspettate. Ad esempio, il capo - il leader formale è interessato al fatto che i dipendenti si vestano rigorosamente, in modo classico. Ma il leader informale è un sostenitore dello stile sportivo e di tutti gli sforzi per unificare aspetto il personale è ridotto a zero. Un altro esempio: un manager formale ha deciso di portare uno spirito di concorrenza nell'azienda e ha nominato concorrenti sostituti per la maggior parte dei dipendenti chiave. Il leader informale, dopo aver unito gli insoddisfatti, ha elaborato il suo piano d'azione volto a intimidire i sostituti, e il piano del leader è fallito. Situazioni simili si sviluppano in molte imprese. I nuovi dipendenti cercano prima di tutto di capire le regole informali e non scritte e non sono affatto interessati alle istruzioni, ai regolamenti e ai regolamenti dell'azienda.

Sulla base di quanto sopra, formuleremo le principali problematiche che emergono nel processo di strutturazione della cultura aziendale di una moderna holding industriale.

Innanzitutto, come trasferire la cultura della casa madre in filiali lontane?

In secondo luogo, come escludere Influenza negativa singoli dipendenti sulla cultura dell'impresa nel suo insieme?

La cultura aziendale può essere sia positiva che negativa. La sua qualità può essere diagnosticata attraverso il monitoraggio, durante il quale i dipendenti valutano la cultura aziendale della loro impresa, utilizzando le seguenti definizioni: audace, giovane, conservatore, solido, noioso, grigio, ecc. Caratteristiche affidabile, giovane, audace parlare dell'immagine positiva della cultura aziendale; grigio, solido, noioso- sul negativo. Le circostanze possono svilupparsi in modo tale che la cultura aziendale formale sarà negativa e quella informale sarà positiva. In questo caso è urgente prendere seri provvedimenti: l'organizzazione è minacciata di morte. Se la cultura informale diventa negativa (cosa che accade molto meno spesso), tutti gli sforzi devono essere concentrati sullo sviluppo di misure che contribuiscano al suo crollo e all'eliminazione del leader informale.

Come notato in precedenza, la cultura aziendale non dipende solo dal settore dell'economia in cui opera l'azienda, ma anche dal tipo di produzione. Ad esempio, un team scientifico innovativo è caratterizzato da una cultura del consenso, del successo e da una fabbrica, una fabbrica, una cultura delle regole.

Come abbiamo notato in precedenza, al momento ci sono team tradizionali e innovativi. Chiamiamo una squadra tradizionale che si è formata molti anni fa in un certo ambiente socio-economico e socio-psicologico, che vive secondo le regole stabilite di "gestione in russo, gestione in stile sovietico". I manager moderni affrontano tali collettivi di lavoro quando il proprietario di una grande holding metropolitana o regionale espande la sua attività acquistando imprese industriali nelle regioni. Dopo il completamento di una transazione di successo, il management, che ha diversi titoli di studio, titoli accademici, incluso un MBA, scopre che sia i capi che gli altri dipendenti delle organizzazioni appena acquisite non capiscono né le forme, i metodi o le tecnologie per fare affari in condizioni moderne. Cercando di stabilire il lavoro, descrivere e modellare i processi aziendali che si sono dimostrati validi nella società madre, la direzione inizia con una procedura di attestazione.

Il prossimo grande problema è lo scontro di culture della casa madre e una suddivisione regionale separata. Situazioni simili si verificano, ad esempio, quando le grandi aziende acquisiscono asset, siti produttivi in ​​varie regioni del Paese. La situazione può essere complicata dal fatto che l'unità strutturale acquisita esiste da molto tempo come unità di produzione indipendente ed è riuscita a sviluppare una propria cultura unica, un clima socio-psicologico speciale. Un segno tipico di tali culture è il patrocinio dei dipendenti che lavorano a lungo nell'impresa. Lo scontro tra la vecchia cultura del ramo e la nuova - la capogruppo - si manifesta chiaramente quando quest'ultima cerca di capirne il livello allenamento Vocale personale, condurre la certificazione, eliminare la zavorra del personale, aumentare la produttività del lavoro.

Valutando l'efficacia del personale, il dipartimento del personale deve affrontare il rifiuto aperto di nuove forme di lavoro, il sabotaggio non mascherato dell'intera procedura: "Perché è necessario?", "Chi ha inventato questa seccatura?" eccetera.

Conclusione: i manager e gli specialisti delle società madri devono ricordare che vivono e conducono la loro attività in Russia. E nel nostro Paese, soprattutto nelle regioni dove gli industriali sono così desiderosi, ci sono molte leggi non scritte. Ovviamente puoi valutare rigorosamente il livello professionale del capo contabile, il cui parente stretto è il capo dell'amministrazione locale, licenziare il capo contabile incompetente e invitare uno specialista che lavorerà secondo nuovi metodi e tecnologie, ma ... dovrai dimenticare di fare affari in questa regione. Le autorità locali non perdoneranno l'atteggiamento "sbagliato" nei confronti del loro parente e non lasceranno lavorare la nuova squadra.

In questo caso, è necessario formulare obiettivi chiari: non valutare, non licenziare ex dipendenti per portare la propria squadra, ma dare una scossa alla squadra, individuarne i punti deboli, delineare passaggi per un ulteriore sviluppo e costringere gli specialisti a migliorare le loro abilità.

Ogni azienda ha la questione della conformità delle sue strategie con la cultura esistente nell'organizzazione. Per rispondere a questa domanda, è necessario scomporre la strategia nelle sue parti costitutive (compiti), che costituiscono un ampio programma di azioni strategiche. Prendendo questi compiti come base dell'analisi, è consigliabile considerarli da due posizioni:

l'importanza di ogni compito per il successo di questa strategia;

compatibilità tra il compito e l'aspetto della cultura aziendale che si propone di fornirlo.

G. Schwartz e S. Davis hanno proposto di costruire una matrice basata sulle due variabili di cui sopra, dimostrando il grado di rischio dell'applicazione della strategia scelta nel contesto della cultura che si è sviluppata nell'organizzazione. Con questo approccio, ogni compito viene posizionato sul campo della matrice utilizzando l'esperienza e l'intuizione manageriale. Ciò fornisce una risposta alla domanda su cosa fare in caso di grave incompatibilità tra strategia e cultura.

Esistono diversi approcci principali per risolvere il problema dell'incompatibilità tra strategia e cultura in un'organizzazione:

Cultura ignorata, seriamente ostacolante effettiva attuazione attuazione della strategia scelta;

Il sistema di gestione si adatta alla cultura esistente nell'organizzazione. Vengono identificate le barriere create dalla cultura prima dell'attuazione della strategia desiderata e vengono sviluppate alternative per aggirare questi ostacoli senza apportare modifiche sostanziali alla strategia stessa;

Si tenta di cambiare la cultura in modo tale che sia adatta alla strategia scelta. Questo è l'approccio più difficile, richiede molto tempo e richiede risorse significative. Tuttavia, ci sono situazioni in cui potrebbe essere l'unico modo per raggiungere il successo a lungo termine dell'azienda.

L'esperienza di creazione della cultura aziendale della holding OPTIMA INVEST non è priva di interesse. Combina diversi tipi di attività contemporaneamente e diversi come l'edilizia, la gestione immobiliare, gli investimenti di rischio nell'innovazione, la produzione di prodotti petrolchimici, ecc. Ogni organizzazione è una società in miniatura, e quindi la cultura, cioè la sottocultura, ha le proprie caratteristiche. Anche diversi gruppi professionali (ad esempio, finanzieri, avvocati o esperti di marketing) differiscono nella loro visione del mondo e nella comprensione dell'essenza dell'attività in cui è impegnata la holding.

C'era una minaccia di incompatibilità delle sottoculture di varie aree dell'azienda, che poteva portare a incompatibilità di strategia e cultura nell'organizzazione. Pertanto, era importante sviluppare una strategia comune di cultura aziendale che unisse tutte le sottoculture dell'azienda e quindi utilizzare questo monolito per creare un team di persone che la pensano allo stesso modo - non quelli che la pensano allo stesso modo, ma quelli che si battono per un obiettivo comune.

Qui è necessario gestire efficacemente la cultura aziendale (vedi capitolo 3.1).

Sembra opportuno fare un esempio della formazione di una cultura aziendale competitiva che soddisfi i canoni dell'Ortodossia. Il processo di costruzione della cultura in un'organizzazione consiste in diversi passaggi iterativi:

Formulazione del problema, determinazione del “prezzo dell'emissione”;

Descrizione della soluzione finale;

Sviluppo e attuazione del piano.

In una prima fase, il management dell'azienda si formula un elenco delle caratteristiche necessarie di una cultura organizzativa che soddisfi i canoni dell'Ortodossia, che ne garantisca la competitività nel lungo periodo. Ecco qui alcuni di loro:

Chiarezza degli obiettivi e della strategia dell'azienda, che si basano su valori e leggi eterni ortodossi;

Conoscenza e condivisione da parte dei dipendenti degli obiettivi, della strategia e dei principi dell'azienda;

Sano clima spirituale, morale e psicologico nella squadra;

Forti connessioni personali e professionali tra ex dipendenti e dipendenti esistenti, ecc.

Modello di comportamento manageriale (racchiuso in diversi standard interni che riflettono le regole per l'assunzione, lo sviluppo e il licenziamento del personale, la remunerazione e il processo decisionale);

Modello comportamentale dei capi dipartimento e dei principali specialisti (norme che regolano i processi di marketing e gestione della produzione, interazione intragruppo e processi di risoluzione dei conflitti);

Modello di “vita organizzativa” (orario di lavoro, regole per lo svolgimento delle ferie, individuazione e sviluppo di hobby/abilità non professionali dei dipendenti).

L'attuazione del piano avviene in due fasi. Primo- operativo - consiste nello svolgere attività esplicative ed educative ("tavole rotonde" con la partecipazione di specialisti spiritualmente esperti su questioni professionali e personali, incontri congiunti di festività ortodosse, assistenza alle organizzazioni ortodosse bisognose, ecc.).

Seconda fase- strategico. Le sezioni principali del piano per lo sviluppo a lungo termine della cultura organizzativa sono attività di valutazione spirituale dell'azienda e dei singoli dipendenti, spiegando alla comunità professionale la posizione del management aziendale (attraverso la pubblicazione di articoli, la discussione di temi di Cultura organizzativa ortodossa durante seminari pubblici, tavole rotonde), partecipazione alla vita della Chiesa ortodossa.

Attualmente, la società "N" si sta sviluppando con successo, è attivamente impegnata in attività commerciali e sociali. La cultura organizzativa ortodossa dell'azienda si radica bene nelle filiali regionali, trova comprensione a quasi tutti i livelli del potere amministrativo ed economico.

Yurasov, I. Cultura aziendale locale // Giornale della gestione aziendale - 2006. - N. 5. - S. 51-55.

Naumov, M. Cultura organizzativa come fattore di competitività a lungo termine // Rivista di gestione aziendale - 2002. - №7. - P.69.

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In questo articolo leggerai

• Cos'è la cultura aziendale
• Regole per la formazione della cultura aziendale
• Quando è richiesto di formalizzare la cultura aziendale dell'azienda
• Come trasmettere i valori aziendali ai subordinati
• Perché lo spirito di corpo sta morendo

Molti uomini d'affari hanno affrontato una situazione in cui, acquisendo affari redditizi, hanno investito molto nell'azienda e pianificavano di ottenere un reddito stabile, ma quasi tutti i dipendenti hanno deciso di lasciare l'azienda. Sembrerebbe che venga loro fornito un pacchetto motivazionale e un buon stipendio, ma la loro decisione non cambia. Nonostante la loro natura paradossale, tali situazioni sono del tutto reali - e sarà confermato dall'esperienza di Euroset. L'azienda ha acquisito una rete di saloni di comunicazione "URSS" - e tutto sembrava perfetto. Dopotutto, prima che la rete funzionasse senza problemi, non avrebbero dovuto esserci problemi. Tuttavia, in pratica, tutto era completamente diverso: i dipendenti sono stati informati della prospettiva di lavorare in uno dei leader del mercato europeo, sono stati promessi stipendi stabili, carriera e gli attuali programmi motivazionali. Ma ancora di fronte a una grave sfiducia da parte dei dipendenti. Di conseguenza, su 250 dipendenti, circa 230 se ne sono andati in 2 settimane.

Per evitare una grave carenza di dipendenti, la direzione di Euroset ha dovuto farlo urgentemente trasferire più di 200 persone a Voronezh per lavorare in una filiale della rete. Ci sono voluti circa 3 mesi perché la situazione si stabilizzasse. La ragione di questa situazione - nei drastici cambiamenti nella cultura aziendale.

Cos'è la cultura aziendale

La cultura aziendale per le imprese domestiche è considerata un termine relativamente giovane. Qual è la cultura aziendale di un'organizzazione? Implica una serie di disposizioni di base nel lavoro dell'azienda, a seconda della strategia di sviluppo e della missione dell'azienda, con una serie di norme sociali e valori condivisi dalla maggioranza dei dipendenti. La cultura aziendale è composta da:

• un sistema di leadership approvato;
• sistemi di comunicazione;
• stili di risoluzione dei conflitti;
• simboli attuali - divieti e restrizioni nell'organizzazione, slogan adottati, rituali;
• posizione di ogni persona in azienda.

Quando è richiesto di formalizzare la cultura aziendale dell'azienda

Se la formazione della cultura aziendale è stata inizialmente costruita su un principio informale (dalla categoria del "fai come faccio"), nel tempo, con l'espansione dell'azienda, si eroderà. Appaiono nuovi dipendenti, quindi il manager non può più influenzare tutti con l'esempio personale. Invece di un esempio personale del regista, compaiono varie regole non scritte, storie, tradizioni aziendali e aneddoti. In questo periodo è necessario formalizzare la cultura aziendale.

Il praticante racconta

Aleksandr Reznik,

Con lo sviluppo dell'azienda, diventa necessario strutturare tutti i processi aziendali, compresa la gestione del personale. I top manager e gli specialisti delle risorse umane dovrebbero aiutare il CEO in questa materia. Il leader è tenuto a formare un tale team di gestione, con l'ispirazione per il lavoro e la definizione di obiettivi strategici.

Un'azienda in crescita ha bisogno di aumentare la distanza tra superiori e dipendenti. Naturalmente, i dipendenti a lungo termine sono i più difficili da soccombere a tali cambiamenti: un collega diventa il capo, l'altro rimane un subordinato. Potrebbe esserci insoddisfazione tra i vecchi dipendenti, ma i nuovi dipendenti accettano rapidamente le regole del gioco stabilite mantenendo una determinata distanza. E la vecchia cultura consolidata viene distrutta. Ci sono vecchi e nuovi team nel team: il CEO deve scegliere con quale dei gruppi lavorare, oppure prendere le misure necessarie per unirli. Unire la squadra consentirà un solo gol. Il CEO deve creare questo obiettivo e comunicalo ai tuoi dipendenti.

Aleksandr Verenkov, Vice Direttore generale CJSC BDO Unicon, Mosca

Il sistema di valori più forte è considerato basato sulla leadership. Dopotutto, un tale sistema combina credibilità, visibilità e supporto amministrativo. L'aspetto chiave nella formazione di un'atmosfera socio-psicologica positiva è il ruolo di leadership. Ma un tale sistema sarà in grado di trasformarsi e svilupparsi in futuro nel contesto della rapida crescita del settore? Improbabile. Nella nostra pratica, si è verificata una situazione in cui molti dipendenti hanno iniziato a lasciare l'organizzazione con un'eccellente cultura aziendale. Il frequente cambio di partner stranieri semplicemente non gli andava bene: ognuno di loro ha rapidamente distrutto molto, ma semplicemente non ha avuto il tempo di crearne di nuovi.

Quali misure dovrebbero essere abbandonate nella formazione della cultura aziendale

1. Controlli amministrativi. Con l'introduzione di un sistema di sanzioni, controllo sul dipendente e altre misure intimidatorie. Di conseguenza, gli affari si costruiscono su determinati riflessi condizionati, il posto principale è dato al culto del potere. Con tutta la burocrazia minima, questo approccio coinvolge molti fattori di emotività e soggettività nel processo decisionale. Di solito c'è un problema di formazione insufficiente dei quadri intermedi, con alta rotazione del personale e nomina arbitraria dei dirigenti. Nel lavoro di tali aziende si sentono spesso affermazioni su valori informali e collettivismo. I valori in azienda, infatti, sono caratterizzati dal soggettivismo, ogni volta interpretati nel modo più conveniente. Tutti i tentativi di formare una cultura aziendale non hanno successo. È interessante notare che l'indebolimento del centro porta a conseguenze distruttive per l'azienda: il normale funzionamento del sistema viene interrotto. La ricerca di un nuovo centro di potere non porta risultati. L'azienda è stagnazione o distruzione, o conseguenze serie quando ci si riprende da una crisi.
2. Nomina di dipendenti responsabili della creazione e integrazione della cultura aziendale. Spesso si formano interi dipartimenti, i cui dipendenti iniziano a definire chiaramente il termine "cultura aziendale" con lo sviluppo dei suoi principi. I principi sviluppati della cultura aziendale sono indicati nei documenti ufficiali. Ma l'attuazione di tali misure deve affrontare seri ostacoli. Con una comprensione insufficiente di questo argomento, le misure dei dipendenti si limitano alla creazione di una pseudo-cultura che non sarà pienamente accettata dal team. Dopo qualche tempo, devi solo ridurre o ristrutturare completamente questa attività e l'idea di creare una cultura aziendale viene abbandonata da molto tempo.
3. Coinvolgimento di specialisti esterni che risolveranno i problemi interni dell'azienda. Rendendosi conto delle carenze della cultura aziendale, ma senza capire come compensarle, l'amministratore delegato inizia ad attrarre consulenti esterni. Ma anche un grande ideologo non sarà in grado di creare una cultura aziendale ideale. Dopotutto, costruirà i suoi principi sulle proprie idee, che possono differire radicalmente dall'opinione dell'amministratore delegato. La correzione degli errori commessi nella formazione di una missione o di un'ideologia risulta essere un processo piuttosto lungo e difficile con un risultato non sempre prevedibile.

CEO parlando

Aleksandr Reznik, Direttore generale di Trial Market LLC, Mosca

I cambiamenti nella formazione della cultura aziendale sono un compito piuttosto delicato per il quale è necessario uno specialista delle risorse umane. Non puoi semplicemente nominare una persona responsabile della formazione della cultura aziendale, è solo che il capo e il leader del pensiero non possono essere lo stesso concetto. Il ruolo di primo piano andrebbe posto sulle spalle di un top manager che saprà "caricare" i suoi subordinati. Questa attività non è solo un amministratore. Deve essere un integratore nelle relazioni e un imprenditore nello spirito. Questo ruolo è assunto dal titolare nella fase di costituzione della società. In futuro, questo può essere fatto dal CEO, che condivide i valori dell'imprenditore.

Come direttore generale, ritengo necessario valutare il microclima nella squadra. Se l'azienda ha 100-200 dipendenti, rimangono tutti in vista: le peculiarità della comunicazione delle persone, i loro conflitti, chi ascoltano saranno evidenti. Per utilizzare strumenti formalizzati con il personale, l'azienda deve raggiungere un certo livello. La nostra azienda ha almeno 100 dipendenti. Sebbene questo numero sia individuale, dipende dall'azienda. Secondo me, in alcune aziende è già necessaria una definizione chiara di tutto con 20 dipendenti nello Stato. La condizione principale è mantenere lo spirito imprenditoriale in azienda.

Riassumendo, posso parlare dello sviluppo della cultura aziendale dell'azienda in ogni fase secondo le proprie leggi. Con un'azienda più grande, dovrebbe esserci un lavoro più formalizzato e strutturato.

Formazione della cultura aziendale dell'organizzazione per gradi

Il ruolo del CEO nel plasmare la cultura aziendale

Cultura aziendale dell'organizzazione inizialmente dovrebbe provenire dalle prime persone dell'azienda. Il direttore generale ei fondatori dell'azienda dovrebbero fungere da ideologo e portatore della cultura aziendale. Secondo me, questo modo di formare una cultura aziendale e mantenere uno spirito aziendale è il più efficace e naturale.

CEO parlando

Alessio Komarov, Direttore generale di RusHunt, Mosca

La prima persona di molte aziende di successo non solo gioca un ruolo da protagonista, ma diventa anche un vero e proprio "mito aziendale" - basti pensare alle società Michelin e Ikea. Ogni dipendente di queste aziende conosce la biografia del fondatore, la sua storia di successo, ecc. Quando si comunica con i nuovi arrivati, vengono spesso citati aforismi del fondatore, tenendo conto degli episodi della sua vita e del percorso verso il successo. Un tale alone deve essere preservato. Dopotutto, l'immagine del fondatore e proprietario diventa il principale elemento motivante.

Principi fondamentali della formazione della cultura d'impresa

Libertà. Ogni persona ha sogni di libertà e ricerca della verità. Tuttavia, con un livello di conoscenza maggiore, più una persona dipenderà da loro. Quando ottieni più libertà, il suo grado di vita diminuisce solo. Questo paradosso è diventato la base del primo principio della creazione di una cultura aziendale. Con un maggiore senso di libertà in azienda, più sarà fedele ai principi della squadra.

Giustizia. La cultura aziendale è progettata per riunire una comunità di persone. La loro libertà personale è limitata dai valori e dagli obiettivi comuni dell'azienda. Tuttavia, questa restrizione non dovrebbe oltrepassare il limite, superando la quale appare un sentimento di mancanza di libertà. Un confine così appena percettibile è considerato un'ingiustizia.

La cultura aziendale si basa non solo sulla giustizia e sulla libertà, ma anche su altri valori spirituali universali che sono necessari per una persona nella società.

Principi polari di formazione della cultura aziendale

Nel lavoro di Douglas McGregor si notano 2 principi fondamentali su cui si basa la teoria del management:

1. Tutte le persone, per definizione, sono intrinsecamente ladri, pigre e non esecutive. Pertanto, richiedono il controllo assoluto. La formazione della cultura aziendale in questo caso viene effettuata secondo i principi di carote e bastoncini.
2. L'uomo è un essere razionale. Per l'incarnazione migliori qualità una persona deve fornire le condizioni adeguate favorevoli a questo.

Questi due principi stabiliscono i poli estremi e la verità è sempre nascosta nel mezzo.

Il praticante racconta

Nina Litvinova,

La cultura aziendale della nostra azienda si basa sul principio della "professionalità in tutto". Questa regola è diventata il credo dell'azienda, che unisce tutti i dipendenti. Nel lavoro dell'azienda, una componente importante della cultura aziendale è l'atteggiamento nei confronti dei dipendenti. Sono previsti investimenti per lo sviluppo del personale. Forse la nostra azienda sarà la prima a proporre l'introduzione di opzioni per ogni dipendente.

Per il buon funzionamento dell'azienda, è importante che i valori aziendali siano pienamente accettati dall'intero team. Ci sono state situazioni in cui è stato deciso di separarsi dai dipendenti solo a causa del mancato rispetto delle norme della cultura aziendale dell'azienda.

Aleksandr Verenkov, Vice Direttore Generale di CJSC BDO Unicon, Mosca

La cultura aziendale può essere basata sul principio dell'individualismo - sulla contabilità caratteristiche individuali dipendenti dell'azienda. Il business moderno è all'apice dell'individualismo, quindi il CEO deve comprendere la psicologia umana. Solo gli individui possono formare una vera squadra, quindi è importante rispettare e apprezzare i tuoi dipendenti. Allo stesso tempo, se possibile, è meglio sbarazzarsi dei dipendenti negligenti che non meritano rispetto. In una dinamica affari moderni non c'è praticamente tempo per la rieducazione. I dipendenti devono essere motivati. A volte si esprime l'opinione che un noto marchio instilla patriottismo nell'azienda, ma si rivela errato. Uno spirito aziendale comune si formerà e si rafforzerà quando saranno compresi i risultati raggiunti da tutto il team.

Aleksandr Reznik, Direttore generale di Trial Market LLC, Mosca

Quando si lavora sulla cultura aziendale, la formazione di un microclima adeguato è di grande importanza. Le persone devono avere il desiderio di lavorare nell'organizzazione, un senso di orgoglio per il proprio lavoro e un senso di benessere. La soddisfazione sul lavoro si manifesta con la fedeltà all'azienda, nonostante un altro luogo di lavoro, e il piacere di andare al lavoro e portare a termine i compiti.

Finché il microclima nella squadra è un fattore importante per una persona, rimarrà in azienda. Quando si comincia a dare priorità ad altri fattori (incluso lo stato sociale o lo stipendio), si nota la ricerca di altre proposte. Nella cultura aziendale, la comprensione reciproca tra i dipendenti è di grande importanza. È difficile contare sul successo in condizioni di conflitti regolari e mancanza di accordo.

In che modo il tipo di azienda influisce sulla cultura aziendale dell'organizzazione

Quando si formano i valori aziendali, è necessario tenere conto del tipo di attività delle aziende. In particolare, nel mercato dei servizi, l'atteggiamento nei confronti delle persone è di fondamentale importanza. Includere l'amore sincero per i clienti è importante. Solo in questo caso il cliente può davvero innamorarsi dell'azienda per richiedere regolarmente i suoi servizi. Le aziende nel mercato dei servizi dovrebbero avere un'atmosfera di creatività, rispetto reciproco e iniziativa. Per mantenere questo stato di cose, sono necessari postulati che fissino i valori dell'azienda. Quando assumi nuovi dipendenti, devi assicurarti che condividano valori simili.

I dipendenti delle organizzazioni di produzione sono la stabilità più importante. Il motivo di questa priorità è che nella produzione il personale è orientato, prima di tutto, ai processi. E la stabilità diventa il principale fattore di successo.

Le aziende in un segmento di mercato con una concorrenza significativa trarranno vantaggio dalla fusione di fronte a una minaccia esterna. In particolare è possibile unire i dipendenti contro un concorrente, diventando una vera e propria squadra ben coordinata in nome di un obiettivo comune.

Come far funzionare la cultura aziendale per un'azienda

Perché la cultura aziendale funzioni, è necessario cambiarne i principi fondamentali. Questa condizione è estremamente importante per grandi organizzazioni. Le trasformazioni appaiono come risultato di un contatto costante tra manager e dipendenti, dovuto a condizioni di comunicazione informali. Se ritieni un'attuazione coerente e equa dei principi della cultura aziendale, quando le azioni corrispondono alle parole, puoi contare sul successo di tali cambiamenti. C'è davvero un lavoro meticoloso da fare, ma il risultato giustifica pienamente tali misure.

Esempi di cultura aziendale in Giappone, USA e Russia

Giappone e Stati Uniti d'America:

1. Onboarding aziendale per i neofiti per aiutarli a comprendere il flusso di lavoro.
2. Inserimento di valori, regole e slogan della cultura aziendale in vari messaggi, brochure, stand, pagine dei media.
3. La direzione dell'azienda organizza regolarmente discorsi, durante i quali esamina in dettaglio i valori aziendali, le regole e gli obiettivi dell'organizzazione.
4. Tecniche per ispirare i dipendenti a lavorare - parlando i migliori lavoratori illuminare gli obiettivi davanti alla squadra, cantare l'inno, ecc.

Russia:

1. Celebrazione delle celebrazioni federali - nell'ufficio dell'azienda o nel ristorante.
2. Cantando l'inno aziendale.
3. Realizzazione di eventi sportivi.
4. Viaggi congiunti.
5. Video dedicati agli hobby dei dipendenti.
6. Attività ricreative comuni - tra cui bowling, caccia, curling, ecc.
7. Tradizioni speciali in azienda, ad esempio l'organizzazione di scenette in onore del compleanno dell'organizzazione.

Basato sui materiali del libro: Samoukina N. Efficace motivazione del personale a costi finanziari minimi. M.: Versina

Il praticante racconta

Nina Litvinova, Direttore del dipartimento delle risorse umane, Arpikom, Mosca

La formazione può essere uno dei mezzi efficaci per creare cultura aziendale. Il requisito principale è che il dipendente che ha ricevuto questa conoscenza possa utilizzarla nella pratica. Come ho già notato, la cultura aziendale nella nostra azienda si basa sulla professionalità. Per attuare questo principio, circa un anno fa abbiamo lanciato il programma di Formazione del Direttore Generale. Il programma è svolto dal direttore generale, l'obiettivo è formare i dipendenti ad essere orgogliosi della loro professione. Come strumento per questo, utilizziamo fogli informativi, un giornale aziendale, organizzazione di eventi aziendali, ecc.

CEO parlando

Aleksandr Reznik, Direttore generale di Trial Market LLC, Mosca

Il modo più efficace (anche se non sempre semplice) per formare nuove regole in un'azienda è invitare nuovi dipendenti. Poiché tutti i nuovi dipendenti di solito seguono i requisiti stabiliti. Nella mia pratica ho visto molti esempi simili: un dipendente che non era soddisfatto di determinate procedure lascia l'azienda e invece di lui nuovo impiegato disposti a rispettare questi standard. Il motivo è che non è costretto a resistere alla nuova cultura aziendale, ma diventa immediatamente uno degli elementi costitutivi dell'organizzazione. È necessario assumere inizialmente dipendenti che rientrino nelle previsioni dell'attuale cultura aziendale.

Nel diffondere la cultura aziendale alle divisioni remote, sarà necessario tenere conto di 3 fattori:

1. Valori di base pubblici e ideologia.
2. I dipendenti chiave delle filiali devono visitare regolarmente la sede centrale per assorbire la sua energia. Dopotutto, a loro è affidato il ruolo di agenti dell'introduzione di una cultura aziendale comune nel lavoro della filiale.
3. I principi aziendali dovrebbero essere formalizzati (descritti nella documentazione). In caso contrario, il trasferimento delle norme della cultura aziendale alle filiali sarà distorto. Inoltre, tale documentazione formalizzata è necessaria per familiarizzare i neoassunti con le regole di comportamento e le caratteristiche della cultura aziendale dell'azienda.

Il ruolo della cultura aziendale in azienda

1. Dovresti trasmettere regolarmente al tuo personale informazioni su valori aziendali, regole, ecc. I discorsi di dipendenti chiave, stand o media aziendali sono adatti a questo.
2. Se inizia il processo di erosione della cultura aziendale in azienda o ci sono diversi gruppi forti con regole diverse, è necessario decidere con quale dei gruppi sarà più comodo lavorare.
3. È necessario il controllo della cultura aziendale informale: considera i leader informali che dovrebbero diventare i tuoi assistenti per promuovere iniziative nell'organizzazione.
4. Non è necessario ricorrere solo a leve amministrative per gestire la cultura aziendale. Dopotutto, qualsiasi ordine o ordine dovrebbe essere accompagnato da una comunicazione esplicativa con i tuoi dipendenti.
5. Non c'è bisogno di nominare i responsabili della cultura aziendale: un top manager dovrebbe occuparsi di questo tema per vocazione.
6. Niente può rafforzare una squadra meglio dell'unione eventi aziendali. Pertanto, non dimenticare di organizzare gare sportive congiunte, vacanze, scenette, viaggi vari, ecc.
7. Devi essere un leader equo. Ci devono essere decisioni prevedibili e obiettive sulle sanzioni contro i dipendenti.
8. L'apprendimento aziendale dovrebbe essere utilizzato per trasmettere i valori e gli obiettivi dell'organizzazione ai suoi dipendenti.

• Cultura aziendale

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Ufficio immobiliare cultura aziendale

Fattori e condizioni per la formazione della cultura aziendale

L'emergere di una cultura aziendale di solito si verifica con l'emergere di una nuova organizzazione aziendale. In questa fase prevale un atteggiamento passivamente condiscendente o negativo nei confronti della cultura emergente. Anche la condanna e le sanzioni universali sono possibili. Tuttavia, è la nuova cultura la base per la formazione dei presupposti per l'ulteriore sviluppo della società in generale e delle relazioni economiche in particolare. Naturalmente si tratta di tali innovazioni culturali che sono in linea con le leggi dello sviluppo storico.

La formazione della cultura aziendale dell'organizzazione è un processo complesso e sfaccettato. "Formazione" significa dare a qualcosa una certa forma, completezza, completezza.

Condizione - una circostanza da cui qualcosa dipende (in questo caso, lo sviluppo del fenomeno in studio); l'ambiente in cui qualcosa accade, qualcosa si realizza (in questo caso, il corso del processo di formazione del fenomeno oggetto di studio).

Condizione: una circostanza che contribuisce a qualcosa; requisito, regola; accordo, accordo; situazione, posizione; Mercoledì.

Il termine "condizione" esprime il rapporto di un oggetto con i fenomeni che lo circondano, senza i quali non può esistere.

Tutte le condizioni che influenzano la formazione della cultura aziendale possono essere suddivise in 6 gruppi complementari:

Condizioni storiche: la presenza di usanze comuni, tradizioni dei membri dell'organizzazione;

Condizioni economiche (creando interdipendenza tra le persone): motivazione materiale ( salario, bonus, indennità, compensi, benefici), l'atteggiamento verso il risparmio sui costi dell'organizzazione da parte dei membri del team, la partecipazione alla ridistribuzione degli utili dei dipendenti;

Condizioni psicologiche - individuale caratteristiche psicologiche membri del team, clima socio-psicologico, motivazione immateriale, caratteristiche della selezione psicologica del personale e dell'adattamento;

Condizioni culturali - costumi nazionali e valori culturali;

Condizioni sociali - le condizioni di vita di un individuo nella società, sia nel processo lavorativo che nel quadro del tempo libero: attività a livello familiare, condizioni di istruzione;

condizioni di gestione.

Questi includono:

il grado di responsabilità, indipendenza e opportunità di esprimere iniziativa nell'organizzazione;

Il livello di formazione degli obiettivi e delle prospettive per le attività dell'organizzazione. Gli obiettivi saranno una parte significativa del processo di gestione solo quando correttamente formulati, conosciuti e accettati dai dipendenti;

Incentivo: la dipendenza della retribuzione dai risultati del lavoro. Valutazione dell'efficienza del lavoro - monetaria e non monetaria, reale e formale, aperta e nascosta;

Organizzazione del lavoro, disciplina e sistema controllo gestionale. Disciplina volontaria o obbligatoria, flessibilità nel cambiamento dei ruoli, interazione di funzionari e dipartimenti, esistenza e natura di regole e istruzioni esistenti, uso di nuove forme di organizzazione del lavoro;

Il sistema di valori del team di gestione. Trattandosi di valori che spesso diventano la condizione fondamentale da cui dipende la coesione dei dipendenti, si forma un'unità di vedute di azioni e, di conseguenza, una cultura aziendale;

un sistema di comunicazioni interne ed esterne, compresa la preferenza data alle comunicazioni interne scritte o orali, lo stile dell'esterno comunicazione d'affari e comportamenti, flessibilità o rigidità nell'uso dei canali consolidati di comunicazione aziendale, formalismo della comunicazione, possibilità di contatti con l'alta dirigenza, presenza di incontri e convegni intra-societari periodici. E inoltre, la natura della comunicazione informale durante le ore di riposo.

La formazione competente di una cultura aziendale promette il successo dell'azienda e il lavoro stupido e caotico in questa direzione è solo irto di spreco di tempo e fatica. Sfortunatamente, non tutti gli imprenditori e i proprietari dell'azienda capiscono come implementarlo correttamente nella sua impresa. Come fare in modo che questo strumento soddisfi il suo obiettivo principale - radunare la squadra, aumentare l'efficienza dei dipendenti, influenzare l'immagine positiva del marchio - lo diremo subito.

è un'unione di principi e regole fondamentali che lavoreranno per unire il team, aumentare l'efficienza del lavoro di tutti e sviluppare il marchio e l'immagine.

Lo sviluppo della cultura aziendale dell'organizzazione, ovviamente, ha un effetto positivo sulla prosperità di qualsiasi organizzazione moderna.

I seguenti fattori influenzano la creazione della cultura aziendale di un'azienda:

• L'immagine del leader all'interno dell'organizzazione è l'influenza della personalità del proprietario.
• Direzione dell'attività o della produzione.
• Ambiente interno alla squadra.
• esigenze dell'ambiente interno ed esterno.
• Fase di sviluppo dell'organizzazione.

Affinché il miglioramento dell'azienda si svolga dall'esterno, formando un marchio competitivo e forte, il titolare deve prendersi cura dell'immagine interna e della fedeltà dei dipendenti all'azienda.

Fasi di creazione e sviluppo:

• Analisi della missione, dei principi e delle norme di gestione di un'organizzazione attualmente esistente.
• Sulla base dell'analisi, dovrebbe essere scritto il Codice aziendale della società.
• Standardizzazione di forme, metodi, norme e strumenti del lavoro aziendale in una determinata organizzazione, sviluppo di progetti.
• Introduzione graduale dei valori aziendali, missioni nella vita del personale, l'uso di tecniche come organizzare eventi congiunti, congratularsi per compleanni e creare progetti per.
• Realizzazione attiva dei progetti concordati.
• Ottenere feedback dai dipendenti dell'impresa.
• Correzione dei progetti e re-implementazione, dopo di che un'analisi e un piano di eventi concordato per sei mesi o un anno.

Per quanto riguarda l'analisi della cultura aziendale esistente, dovrebbe essere svolta nei seguenti ambiti:

• Valori prioritari dell'organizzazione.
• Simbolismo, marchio.
• tradizioni aziendali.
• Regole di comportamento durante l'orario di lavoro.
• I dipendenti chiave dell'organizzazione sono "eroi".
• Costruire un marchio e lavorare sulla sua prosperità.

I metodi per formare una cultura aziendale iniziano con lo sviluppo del Codice aziendale. Questo documento esplicita tutti i punti chiave che diventeranno la base (scheletro) per lo sviluppo della cultura aziendale dell'azienda.

Il Codice Aziendale fissa i punti cardine su cui si costruirà la cultura aziendale del futuro:

• Missione e valori.
• Strategia di sviluppo.
• Direzioni specifiche di sviluppo.
• Regole e principi della comunicazione nei processi aziendali e nel passatempo aziendale.
• Marchio dell'immagine, simbolismo.
• Tradizioni all'interno della squadra.

L'obiettivo e il risultato positivo di un meticoloso lavoro per creare una cultura aziendale è, ovviamente, la lealtà e il sincero impegno dei dipendenti nei confronti del marchio dell'azienda, la fiducia nel suo sviluppo e la motivazione a lavorare per questo obiettivo.

Lo sviluppo di uno schema di cultura aziendale per un'impresa non è una garanzia di successo. È molto importante mantenere e “nutrire” costantemente l'ambiente interno con gli ingredienti necessari. I valori fondamentali e lo stile di lavoro dovrebbero essere rintracciati anche nella fase di selezione dei dipendenti dell'azienda.

Per raggiungere questo obiettivo vengono utilizzati i seguenti metodi:

• Branding in azienda (cartoleria di marca, vestiti per dipendenti, regali per dipendenti).
• Media interni aziendali.
• Standard (codice di abbigliamento, congratulazioni, pasti gratuiti).
• Formazione del personale (corsi di formazione, seminari).
• Motivazione non materiale (concorsi, concorsi, incoraggiamento all'iniziativa, diplomi, lode).
• Programma fedeltà per i dipendenti dell'azienda (sconti, bonus, programmi social, privilegi per i migliori dipendenti).
• Programmi per famiglie.
• Team building (sport, eventi culturali, carità congiunta, vacanze aziendali, che incide indubbiamente sul rafforzamento della squadra).

Quando si forma una cultura aziendale impresa industriale o in una società commerciale commerciale, il ruolo della personalità del leader, la sua partecipazione ai programmi è molto importante. Inoltre, dovrebbe essere prestata la massima attenzione clima psicologico in un team e di non ignorare i problemi di interazione e comunicazione tra i dipendenti.