Zrozumienie pracy w konkurencyjnym środowisku. Praca z klientami w wysoce konkurencyjnym środowisku. Coaching dla kadry kierowniczej i właścicieli firm od Michaiła Kazantseva

Konkurencja to zła rzecz. Codziennie porównujesz się do innych i regularnie wskazujesz, że nie jesteś najlepszy… Z drugiej strony konkurencja też może być zdrowa. A potem stymuluje rozwój.

To, czy rywalizacja w drużynie będzie zdrowa, czy nie, zależy od lidera. Mądry szef będzie w stanie budować relacje w zespole tak, aby duch rywalizacji pobudzał i motywował pracowników. W przypadku niewłaściwego postępowania konkurencja może zmienić kolegów w złośliwych przeciwników.

Stałeś się obiektem zdrowej rywalizacji, jeśli:

• sukcesy Twoich współpracowników motywują Cię do lepszej pracy, a siłą motywującą jest pasja, a nie negatywne emocje, takie jak zazdrość i uraza;
• traktujesz swoich współpracowników z szacunkiem i życzliwością – konkurencja nie koliduje z relacjami międzyludzkimi;
• możesz cieszyć się sukcesem swoich kolegów; nie jesteś zazdrosny, bo wiesz, że ten sukces jest zasłużony. I że nie dostałeś oklasków - więc następnym razem musisz naciskać i robić więcej!
• dajesz z siebie wszystko, ponieważ kochasz swoją pracę. Gonisz za wynikami, ponieważ uważasz się za świetnego specjalistę, zdolnego do wielu. I nie na pochwałę szefa. A nie po to, żeby podcierać nos kolegom.

Wszystko jest tak po prostu? Cieszymy się razem z Tobą! Ponieważ masz wspaniałą okazję do rozwoju zawodowego w zespole ludzi o podobnych poglądach. Oczywiście nawet w takich warunkach konkurencja wybija się ze strefy komfortu. Ale w tym przypadku dyskomfort jest uzasadniony - pozwala się rozwijać.

W twoim zespole panuje niezdrowa rywalizacja, jeśli:

• przychodzisz do pracy z ponurą determinacją: umrzeć dzisiaj, ale wykonać lepszą pracę niż inni;
• wzmianka, że ​​ktoś osiągnął lepsze wyniki, powoduje silną niechęć do tej osoby;
• uważasz swoich kolegów za wrogów, boisz się dźgnięcia w plecy;
• w zespole nie może być mowy o wzajemnym wsparciu - jesteście rywalami;
• praca zabiera ci dużo energii. W piątek wieczorem czujesz się jak wyciśnięta cytryna.

Co zrobić, jeśli pracujesz w zespole z niezdrową konkurencją:

• Nie ulegaj prowokacji i dziel wszystko, co powie ci lider, przez dwa, a nawet dziesięć. Czy wstydzisz się, że nie zrealizowałeś planu, mimo że zrobiłeś wszystko, co w Twojej mocy? Podziel się z menedżerem argumentami, dlaczego plan nie został zrealizowany (jest to początkowo nierealne lub Twoja firma nie ma zdebugowanego systemu, który pozwala na osiągnięcie wymaganych rezultatów itp.). Jednym słowem, nie pozwól, aby zrobili z ciebie chłopca (dziewczynę) do bicia.
• Utrzymuj samoocenę na odpowiednim poziomie. To znaczy oceniaj siebie obiektywnie, tak jak jesteś: bez upiększeń, ale bez poniżania. Niska samoocena sprawia, że ​​łatwo jest manipulować ludźmi.
• Pomimo napiętych relacji, które rozwinęły się w zespole, utrzymuj równy, przyjazny ton w komunikacji z kolegami. Nie rzucaj się na innych krytyką i oskarżeniami. Zachowuj się przynajmniej grzecznie i poprawnie, maksymalnie – okazuj dobrą wolę. Być może to Ty uda Ci się przełamać lody rywalizacji i poprawić relacje w zespole.

Jeśli pracujesz w warunkach niezdrowej konkurencji, odpowiedz na pytanie: jak uzasadnione jest to? Codzienny stres to bezpośrednia droga do problemów zdrowotnych. Od pewnego czasu można też dopuścić tę opcję: w imię pieniędzy, doświadczenia zawodowego, znajomości, zaspokojenia ambicji… Ale kilka lat takiego maratonu zużycia może nadszarpnąć zdrowie i psychikę najsilniejszej osoby.

Elena Nabatczikowa

Jakie jest marzenie każdego lidera? O zespole profesjonalistów, którzy będą pracować niestrudzenie dzień i noc. A owoce ich działalności powinny przynosić firmie nieograniczone zyski. Aby stworzyć taki zespół, niektórzy menedżerowie wyższego szczebla są gotowi rozpętać prawdziwą „wojnę” między swoimi pracownikami. To dobrze czy źle? Wymyślmy to!

Czy za granicą jest konkurencja?

W firmach zachodnich konkurencja jest integralną częścią świata biznesu, czy to relacje między szefami konkurujących korporacji, czy relacje między kolegami. W Stanach Zjednoczonych ludzie ze szkolnej ławki są przyzwyczajeni do ostrej rywalizacji. W związku z takim szkoleniem, po osiedleniu się na poważnej pracy, pracownicy czują się całkiem naturalnie i komfortowo w obliczu ciągłej konkurencji.

W Japonii atmosferę pokoju i harmonii przedkłada się nad zaciekłą rywalizację. I nic nie przeszkodzi japońskiemu liderowi w zwolnieniu pracownika, który nie dogaduje się w zespole, przesadza i przyczynia się do powstania konfliktów.

Jaka powinna być konkurencja?

Konkurencja nie powinna opierać się na obwinianiu i zawstydzaniu przegranych, co może prowadzić do strachu pracowników, bezproduktywnego zamieszania i niechęci do pracy. O wiele skuteczniejsze jest nagradzanie i zachęcanie odnoszących sukcesy pracowników. Tym samym pracownicy będą postrzegać to jako szansę na uzyskanie dodatkowych benefitów.

Istnieje również rywalizacja drużynowa. Przy takim podejściu oceniane są nie wyniki osobiste, ale zespołowe. Istnieje jednak ryzyko, że z powodu braku skrupułów kolegów z zespołu, możesz otrzymać mniej, niż gdybyś pracował sam. Ta metoda pracy przyczynia się zarówno do rozwoju osobistego, jak i budowania zespołu oraz wzmacniania ducha zespołu.

Konkurencja może być również wewnętrzna, gdy pracownicy konkurują nie ze sobą, ale ze sobą. Celem każdego pracownika jest prześcignięcie swoich wcześniejszych wyników. W tym przypadku trwają prace stymulujące rozwój osobisty pracowników, doskonalące umiejętności zawodowe.
Ta technika jest dobra, ponieważ zabija ducha rywalizacji między pracownikami. Atmosfera w zespole pozostanie komfortowa.

Konkurencja – zagrożenie czy szansa?

Konkurencja to ryzykowna metoda zwiększania zysków firmy. Rozważ szanse i zagrożenia, jakie niesie.

Szanse:
1) walka z pojedynczym wrogiem prowadzi do wzmocnienia ducha zespołu;
2) wzrost wydajności pracy;

Zagrożenia:
1) pojawienie się agresywnych konkurentów-liderów, demotywujących wszystkich innych pracowników;
2) utworzenie zespołu singli, w którym „każdy dla siebie”;
3) wyjście poza relację zawodową i przejście do jednostki;
4) masowe zwolnienia pracowników;
5) uczciwa rywalizacja może przekształcić się w konkurencyjną „wojnę”, gdy pracownicy monitorują błędy kolegów i przeszkadzają sobie nawzajem w osiągnięciu celu;
6) brak niezbędnego wsparcia dla nowych pracowników.

Alternatywa dla konkurencji

Dobrą alternatywą dla konkurencji może być zmiana motywacji pracowników. Zamiast popychać pracowników do czoła, porównywać zwycięzców i przegranych, pomóż każdemu z Twoich pracowników uświadomić sobie ich wagę i przydatność. Zastąp motywację zewnętrzną pracownika motywacją wewnętrzną: nie „Co uzyskam dzięki temu zadaniu?”, ale „Jak mogę czerpać radość z tego, co robię?”.
Ale nie powinieneś całkowicie odpisywać zewnętrznych przyczyn motywacji z rachunków. Są bardzo skuteczne w krótkim okresie, ponieważ osoba dobrze rozumie, co otrzyma za swoją pracę. Ale motywacja zewnętrzna może prowadzić do emocjonalnego wypalenie zawodowe pracowników. Natomiast motywacja wewnętrzna da osobie poczucie własnej kompetencji i sukcesu.

Czy da się stworzyć „wygodną” konkurencję?

Psychologowie twierdzą, że konkurencja – ukryta lub jawna – istnieje w każdej firmie. A jeśli nie da się tego uniknąć, to przynajmniej można go skierować we właściwym kierunku. Oto kilka sposobów na stworzenie pozytywnej konkurencji:

1. Wszyscy pracownicy muszą dążyć do wspólnego celu.
2. Nie ma przegranych i nie może być, ponieważ wszelkie wysiłki skierowane są na dobro firmy.
3. Bitwę należy toczyć przeciwko wspólnemu „wrogowi”, takiemu jak termin lub firma konkurencyjna.
4. Rywalizacja powinna przyczynić się do stworzenia jednego zespołu nastawionego na wyniki.

Pamiętaj, pracownicy to nie sportowcy, którzy czekają na sygnał, aby przestać biec do mety!
Nie jest trudno zasiać ziarno rywalizacji w zespole. Trudno jest zapanować nad złamaną kiełką. Powiedzmy ty przyczyniłeś się pojawienie się konkurencji w celu poprawy zysków firmy, a zyski wzrosły. Ale co z wrogimi postawami pracowników, z ciągłymi konfliktami i całkowitym brakiem ducha korporacyjnego?

Strona główna / Biblioteka / Merchandising i promocja sprzedaży Praca z klientami w wysoce konkurencyjnym środowisku

I. Mozharovsky Konsultant wiodący STEP Consulting Center

Jak zwiększyć sprzedaż na wysoce konkurencyjnym rynku? W końcu klient tutaj ma zazwyczaj do czynienia z bardzo dużym wyborem – wiele podobnych ofert, a różnice w cenie są często niewielkie, a wręcz dumping jest raczej alarmujący. W takiej sytuacji znajduje się dziś większość rosyjskich firm handlowo-usługowych działających na rynkach konsumenckich. Czynnikiem wiodącym w rywalizacji o pieniądze klienta obiektywnie staje się jakość obsługi. Choć jakość obsługi klienta na rynku rosyjskim szybko rośnie, istnieją w tym obszarze spore rezerwy na zwiększenie sprzedaży. To nie przypadek, że wiele czołowych firm handlowo-usługowych aktywnie i skutecznie pracuje nad poprawą jakości obsługi klientów. Tutaj bardzo łatwo jest zostać w tyle za rynkiem, który coraz bardziej przyzwyczaja klientów do określonego poziomu obsługi – oczekiwania obsługi klienta, ukształtowane przez najbardziej rozwinięte sektory rynku konsumenckiego, łatwo przenoszą na inne branże.

Mimo to często menedżerowie poszukujący możliwości zwiększenia sprzedaży przez bezwładność „szukają tam, gdzie jest jaśniej, a nie tam, gdzie ją stracili”. Przede wszystkim myślą np. o ulepszeniu technicznym, o poszerzeniu oferty, co wymaga znacznych wysiłków i środków. Często mówimy o takich niuansach produktów lub usług, które są zrozumiałe i istotne tylko dla wąskich specjalistów. Ponadto obecna oferta firmy jest dość konkurencyjna i zaspokaja ewentualne potrzeby zdecydowanej większości potencjalnych klientów. Gdyby to wszystko było po prostu zamówione więcej tutaj, a nie u konkurencji!

Trudno przecenić rolę marketingu i skutecznej reklamy, która jest w stanie zapewnić odpowiedni przepływ zapytań klientów do firmy. Ale ile z nich staje się realnymi zamówieniami, a ile możliwych zamówień traci firma? To jeden z ważnych wskaźników, który pokazuje, jak skutecznie firma zbudowała pracę z klientami i ich żądaniami, czy środki zainwestowane w marketing i reklamę zostały wydane na próżno.

Obrazowy przykład z praktyki konsultingowej. Szef firmy usługowej postanowił rozwijać sprzedaż i promocję obiecującej usługi przez Internet, spore środki przeznaczono na rozwój serwisu promocyjnego z elektronicznym zamówieniem i jego „promocję” w Internecie. Gdy zaczęto podsumowywać pierwsze wyniki, sprzedaż „ze strony” okazała się dość nieznaczna – narodził się wniosek o niskiej skuteczności reklamy „on-line” i sprzedaży dla tego biznesu. Jednak twórcy stron, do których szef firmy zwrócił się z roszczeniami, przeprowadzili własne „śledztwo”: losowo przesłuchali tych, którzy złożyli elektroniczne zamówienie. Okazało się, że żaden z respondentów nie otrzymał od firmy żadnej informacji zwrotnej na temat swojego zamówienia. Jednocześnie połowa osób, które nie czekając na odpowiedź, sama zadzwoniła do firmy, nie mogła otrzymać informacji o losie ich zamówienia. To nie strona okazała się nieefektywna, ale praca personelu, a raczej technologia pracy z zamówieniami. Powodem słabej sprzedaży, jak to często bywa, było złe zarządzanie. Po sfinalizowaniu technologii, ustaleniu odpowiedzialności i ustanowieniu kontroli, strona „zarobiła” i zamówienia poszły.

Kolejny typowy przykład. Zadaniem firmy było opracowanie identyfikacji wizualnej firmy. W celu wyłonienia wykonawcy rozesłano szczegółowe pismo do dwóch tuzinów firm, prezentowane zarówno w drukowanych katalogach, jak iw Internecie. Odpowiedziały tylko dwie osoby. Jednocześnie wszystkie firmy, które zignorowały pisemny wniosek, o czym świadczy rozmowa telefoniczna, były bardzo zainteresowane takim zamówieniem. Brak odpowiedzi na żądanie klienta z pewnością nie jest wynikiem „sabotażu” pracowników, ale konsekwencją wad technologicznych, określenia obowiązków funkcjonalnych, odpowiedzialności i zasad interakcji ludzi w firmie.

Przyczyny niezadowolenia klientów z jakości usług w firmach usługowych często leżą również w technologiach wewnętrznych, które często mają na celu wygodę dla personelu, a nie dla klientów. Na przykład klient musi kontaktować się i rozwiązywać pojawiające się problemy z różnymi pracownikami, a czasem na próżno szukać odpowiedzi na słynne pytanie: „kto uszył garnitur?”. Innym powodem utraty klientów jest niepiśmienna komunikacja z klientami personelu firm świadczących usługi dla szerokiego grona konsumentów. Badania wykazały, że pracownicy mający kontakt z klientem dość często nie przekazują osobie zgłaszającej się do firmy wszystkich informacji potrzebnych jej do dokonania świadomego wyboru i podjęcia decyzji o zamówieniu. Jednocześnie otrzymywane informacje okazują się zbędne, przeładowane niejasnymi szczegółami technicznymi i specjalnymi terminami. Zdarza się, że klient otrzymuje sprzeczne informacje lub takie wrażenie ma z rozmów z różnymi pracownikami.

Zazwyczaj pracownicy po prostu odpowiadają na konkretne pytania, znacznie rzadziej aktywnie pomagają klientowi w sprecyzowaniu jego prośby, sformułowaniu pytań i kontroli zrozumienia otrzymanych informacji. W końcu osoba, która nie jest specjalistą, często nie potrafi poprawnie i trafnie zadać pytania, jasno sformułować pojawiające się wątpliwości. A niektóre kwestie, które są niezbędne dla rozsądnej decyzji, po prostu mu nie przychodzą na myśl. W efekcie klient nie ma poczucia, że ​​jest nim zainteresowany i stara się pomóc w dokonaniu właściwego wyboru, a to jest kluczowy czynnik w decyzji o zostaniu klientem tej firmy. Dodatkowo brak informacji jest poważnym źródłem reklamacji i skarg klientów na jakość zrealizowanego zamówienia.

Głównym mankamentem pracy z klientami, który ogranicza wewnętrzne możliwości firmy do zwiększania sprzedaży, jest bierność „front office”, często „zaszytego” w technologiach i obowiązkach funkcjonalnych pracowników, którzy stykają się z klientami, którzy się kontaktują Spółka. Aby więcej osób, które dzwoniły, pisały, przychodziły do ​​punktu sprzedaży lub świadczyły usługi, zostawiało tu swoje zamówienia, pracownicy front office muszą aktywnie walczyć o każdego klienta, utrzymać gościa wysoką jakością obsługi. Nie tylko informować, ale sprzedawać usługi firmy, oferować opcje, doradzać, jednym słowem pomagać klientowi znaleźć najlepszy sposób na rozwiązanie jego problemu z drukiem. Czy często zdarza się, że klient dzwoni do kilku firm, aby z wyprzedzeniem zebrać informacje, jest proszony o zgodę na kontakt, a następnie oddzwania, nawiązuje kontakt, konsultuje, podkreśla korzyści z usług świadczonych przez firmę, składa dodatkowe oferty? To właśnie robią odnoszący sukcesy sprzedawcy usług w różnych sektorach biznesu, zwiększając prawdopodobieństwo, że klient wybierze tego konkretnego wykonawcę.

Podnoszenie jakości usług jest zawsze wynikiem systematycznej pracy w firmie. Pierwszym krokiem jest tutaj opracowanie standardów obsługi, które regulują interakcje personelu z klientami na wszystkich etapach świadczenia usług. Zadanie jest szczególnie istotne dla firm sieciowych, ponieważ jednolita jakość obsługi jest jedną z zalet sieci, której oczekują klienci. Standardy obsługi klienta są jednym z narzędzi do realizacji celów firmy. Treść takich standardów, specyficzny sposób ich tworzenia i wdrażania zależą od odpowiedzi na pytania: dlaczego firma musi poprawiać obsługę klientów i jaką jakość usług należy osiągnąć. Podstawowym rozwiązaniem tych zagadnień są kompetencje kierownictwa firmy.

Ważne jest, aby standardy obsługi były optymalne do osiągnięcia celów. Standardy obsługi wymagające dużej elastyczności, zmienności usług, indywidualnego podejścia do różnorodnych życzeń klientów mogą wymagać dodatkowych zasobów ludzkich, skomplikowanych i kosztownych technologii pracy oraz systemów zarządzania przepływem pracy. Konieczne jest określenie priorytetów, podkreślenie elementów jakości obsługi, na których należy się skupić, uwzględniając słabe strony obsługi w firmie, które należy rozwijać. Przydatne jest zbadanie sytuacji z jakością usług na rynku, aby porównać z naszą własną praktyką pracy z klientami. Przydatne jest np. wysyłanie pracowników swojego „front office” do konkurencji w celu „sprawdzenia” poziomu obsługi w roli „klientów”. Możesz zobaczyć i wykorzystać wszystkie najcenniejsze sposoby świadczenia wysokiej jakości usług. Może też pomóc zmienić położenie ludzi, ułatwić wprowadzenie nowych standardów obsługi, bo w „innym oku”, w przeciwieństwie do własnego, widać każdą „słomkę”. Niekiedy firmy z powodzeniem adaptują doświadczenia zdobyte na innych, choć nieco podobnych, rynkach, wzbogacając pracę z klientami o nowe efektywne podejścia, które nie były jeszcze szeroko stosowane w tym biznesie.

Oprócz standardów ważne są również inne elementy skutecznego systemu zarządzania jakością usług. Po pierwsze, szkolenia personelu, realizowane w różnych formach, od specjalnych szkoleń na temat standardów i umiejętności obsługi klienta po regularne instruktaże w miejscu pracy i spotkania mające na celu wymianę doświadczeń w rozwiązywaniu problemów w interakcji z klientami. Po drugie, monitorowanie wdrażania standardów i ocena jakości obsługi (kontrola wewnętrzna, badania klientów i ocena ich zadowolenia z usługi, ocena jakości obsługi metodą „tajemniczych klientów”). Wreszcie system motywacji personelu, który uwzględnia wskaźniki jakości usług oraz wykorzystuje materialne i niematerialne zachęty do podnoszenia poziomu usług.

Doświadczenie pokazuje, że znaczące wyniki w zakresie jakości usług można osiągnąć, jeśli te obszary pracy są ze sobą powiązane i funkcjonują „na bieżąco”. Na przykład wyniki monitoringu wdrażania standardów określają niezbędne działania w zakresie szkolenia personelu, w zależności od zidentyfikowanych w serwisie problemów, dopasowywane są programy i formy pracy z personelem. Na podstawie wyników monitorowania sytuacji z jakością obsługi w firmie i na rynku wprowadzane są zmiany w systemie motywowania pracowników, dostosowywane i finalizowane są same standardy obsługi. Jednocześnie skuteczność całej tej pracy silnie zależy od pozycji najwyższych urzędników firmy na roli jakości obsługi w osiąganiu celów biznesowych, ich „pędu” nakierowanego na poprawę obsługi klienta.

Dziś wiele rynków towarowych znalazło się w strefie utowarowienia. Wydawanie większości towarów staje się tak masowe, że konsumenci nie widzą już między nimi żadnej różnicy – ​​może z wyjątkiem ceny. Jednak ostra konkurencja cenowa ma negatywny wpływ na biznes: producenci i detaliści tracą zyski, ponieważ są zmuszeni do obniżania cen, a marże nie wystarczają już do utrzymania wymaganego tempa rozwoju. Jak w takich warunkach zwiększyć sprzedaż produktów konsumenckich?

Igora Lipsy,

Profesor, Wyższa Szkoła Ekonomiczna National Research University

• Praca w konkurencyjnym środowisku: 10 sposobów na wyróżnienie się

Dziś wiele rynków towarowych znalazło się w strefie utowarowienia. Wydawanie większości towarów staje się tak masowe, że konsumenci nie widzą już między nimi żadnej różnicy – ​​może z wyjątkiem ceny. Jednak ostra konkurencja ma negatywny wpływ na biznes: producenci i detaliści tracą zyski, ponieważ są zmuszeni do obniżania cen, a marże nie wystarczają już do utrzymania niezbędnego tempa rozwoju. Jak pracować w konkurencyjnym środowisku i zwiększać sprzedaż produktów konsumenckich?

Jedynym sposobem na przetrwanie jest niestandardowe podejście do rozwoju. Jeśli firma ma spadek sprzedaży na dojrzałym rynku, oznacza to, że nie inwestuje w unowocześnianie produktu, nie dba o jego specyfikę. Przyjrzyjmy się narzędziom, które pomogą wyróżnić produkt.

Ostra konkurencja? Zmień strategię firmy

Istnieją dwie strategie biznesowe - dostawca i partner. To, do którego firmy się stosuje, zależy od tego, czy może zarobić w obliczu ostrej konkurencji i utowarowienia.

Strategia dostawcy charakteryzuje się masowym charakterem: masowa produkcja, masowa dystrybucja, masowa konsumpcja i reklama. Produkty firmy skierowane są do wszystkich klientów, którzy są gotowi do ich zakupu. Ten model był głównym modelem w XX wieku, ale dziś stał się przestarzały - tylko strategia partnera przyniesie zwycięstwo na globalnym rynku.

Jak takie podejście wygląda w praktyce? Firma wybiera segment rynku, w którym może zrobić coś lepiej niż konkurenci, a następnie dostosowuje masowy produkt do potrzeb konkretnego klienta (klientów) z tego segmentu. Podam klasyczny przykład – europejska firma The Imperial Tailoring zorganizowała krawiectwo męskich garniturów w ilości porównywalnej z produkcją masową, ale jednocześnie każdy garnitur jest szyty pod konkretnego nabywcę.

Badamy klienta i szukamy zintegrowanego podejścia

Powszechna prawda: klient wybierze Cię tylko wtedy, gdy dowiesz się, czego dokładnie potrzebuje i jakie potrzeby możesz mu zaspokoić.

Definicja potrzeb. Aby rozpocząć, przeszkol swoich pracowników pierwszej linii, aby zapamiętywali wszystkie ich skargi, pytania, zastrzeżenia, niejasności i reakcje związane z Twoim produktem lub usługą. Analiza tych informacji ujawni, co dokładnie klientowi nie podoba się w Twoim produkcie (usłudze) i co można w nim poprawić. Oto kilka pytań, które eksperci sugerują, aby wyróżnić Twój produkt, co oznacza, że ​​lepiej jest sprzedawać go w wysoce konkurencyjnym środowisku.

Kompleksowe podejście. Przeanalizuj, czego jeszcze poza Twoim produktem potrzebuje klient. Jeśli rozpoznałeś ich głębokie potrzeby, zrozumiesz, jakie dodatkowe usługi możesz zaoferować. Wtedy nawet na standardowym rynku możesz uzyskać preferencje. Na przykład amerykański koncern chemiczny DuPont sprzedaje kwas siarkowy o standardowej formule po cenie o 25% wyższej niż cena rynkowa. DuPont uwzględnił potrzeby przedsiębiorstw wykorzystujących w swojej produkcji kwas siarkowy i zaoferował im dodatkową usługę - dostawę wszystkich materiałów składowych. Oznacza to, że kupujący otrzymuje nie tylko kwas siarkowy, ale także inne składniki produkcji z rabatem. Nie zapominaj jednak: ważne jest nie tylko oferowanie dodatkowych usług, ale przekonanie konsumenta o ich wartości.

Praca w konkurencyjnym środowisku: 10 sposobów na wyróżnienie się

Aby nadać produktowi lub usłudze konsumentowi właściwości, które są najcenniejsze z punktu widzenia nabywców, istnieje kilka sposobów.

Metoda 1. Zmiana produktu lub jego przeznaczenia

Candlemaker Blyth sprzedaje obecnie produkty o wartości 1,5 miliarda dolarów rocznie i ma wartość rynkową 1 miliarda.Wydawałoby się, jakie niezwykłe właściwości można nadać tak prostemu produktowi, jak świeca? Blyth umieścił metalową kapsułkę z pieniędzmi w świecy prezentowej, od małych monet do banknotów 50 USD, ale kwotę można dowiedzieć się dopiero po wypaleniu świecy. Oznacza to, że firma zmieniła przeznaczenie produktu – teraz jest niespodzianką, prezentem, ponadto zakłada, że ​​konsument przeżyje określone emocje.

Rosyjskie gospodarstwo rolne „Moskowski” zaczęło produkować gotową do spożycia siekaną zieloną sałatę w pojemnikach. Nowość doceniły klientki, zwłaszcza pracujące kobiety. Gotowanie zaczęło zabierać mniej czasu, a sprzedaż firmy wzrosła. Wynik ten był możliwy dzięki temu, że producent nieustannie poszukuje sposobu na zróżnicowanie produktu w oparciu o potrzeby klientów.

Metoda 2. Zmiana warunków płatności lub systemu sprzedaży

Pratt & Whitney wprowadził system płatności za silniki do liniowców sprzedawanych liniom na raty: cena zależy teraz od rzeczywistego lotu (pracy) silnika w godzinach. Płacą za to linie lotnicze, które kupiły samolot z takim silnikiem, ale zapłaciły za to bez uwzględnienia kosztu silnika.

Rosyjska firma Polymerteplo osiągnęła aktywną sprzedaż swoich rur do mieszkalnictwa i usług komunalnych dopiero po wprowadzeniu systemu dzierżawy z prawem do wykupu wyremontowanych odcinków rurociągów (jest to korzystne dla jej klientów, ponieważ nie od razu płacą pełny koszt rur , ale stopniowo).

Zróżnicowanie można uznać za udane, jeśli w badaniach marketingowych znaczna część klientów deklaruje wyraźnie wyrażoną chęć ponownego zakupu właśnie Twojego produktu (na pięciostopniowej skali gotowości do ponownego zakupu wyniki wielu klientów są średnio blisko pięciu).

Metoda 3: Popraw jakość standardowego produktu

Ta metoda jest skuteczna tylko wtedy, gdy na rynku są klienci, którzy jej potrzebują. Na przykład kalifornijski dostawca betonu Granite Rock Company odkrył, że niektórzy nabywcy potrzebowali standardowego betonu, podczas gdy inni potrzebowali betonu wyższej jakości do konstrukcji o specjalnych wymaganiach. Firma po zastosowaniu programu komputerowego do produkcji mieszanki betonowej (który daje najdokładniejsze obliczenie składu mieszanki) poprawiła właściwości jakościowe wyrobu. W związku z tym cena nowego produktu wzrosła.

Metoda 4. Poprawa logistyki

Koniecznie przekonaj się, jak wygodne jest dla klienta kupowanie od Ciebie towaru. Jeśli logistyka jest słabo zorganizowana, znajdź sposób na dopasowanie jej do możliwości klienta. Ta sama firma Granite Rock Company dowiedziała się, że standardowy schemat dostawy betonu był wyjątkowo niewygodny dla jej klientów. Wysyłka została zrealizowana tylko w dzień, kiedy drogi są pełne pojazdów, więc koszty transportu klientów były wysokie. Firma zbudowała automatyczny magazyn, który pracuje w nocy. Teraz do napełnienia maszyny betonem wystarczy specjalna karta elektroniczna. A brak korków pozwolił kupującym obniżyć zarówno koszty transportu, jak i koszty obiektów w budowie.

Metoda 5. Rozwój sieci dystrybucji (zasada ceny rynkowej)

Ciekawe, jak Coca-Cola pozycjonowała swój produkt, gdy dowiedziała się, że smak dwóch napojów – Coca-Coli i Pepsi – jest praktycznie nie do odróżnienia przez klientów. Postanowiono stworzyć gęstszą sieć dystrybucji i sprzedawać napój w myśl zasady „nasza butelka powinna być zawsze na wyciągnięcie ręki klienta”.

Metoda 6. Terytorialny rozkład produkcji

Ta metoda jest wygodna dla dużych firm – tworzą one zakłady produkcyjne w różnych częściach świata, dzięki czemu zawsze w pobliżu klienta znajduje się lokalna fabryka. Korzyści są oczywiste - skraca się czas dostawy towaru i koszty transportu firm. Staje się to korzyścią, za którą klient płaci - wybierając tego globalnego dostawcę, nawet jeśli cena jego towaru, z przyczyn subiektywnych, nie jest niższa niż u konkurentów.

Metoda 7. Szukaj pomysłów w innych branżach

Kiedy firma Granite Rock musiała zorganizować szybką dostawę materiałów budowlanych, jej specjaliści poszli na studia logistyczne do Domino's Pizza. Badali, w jaki sposób Domino's był w stanie dostarczać zamówienia w możliwie najkrótszym czasie, a następnie zaczęli wykorzystywać tę technologię - z gwarantowanymi czasami podróży nawet w dużym ruchu miejskim - do transportu materiałów budowlanych. Umożliwiło to stworzenie własnej usługi transportowej, która dostarcza materiały budowlane na miejsce klienta dokładnie w uzgodnionym czasie - opóźnienie nie przekracza 15 minut nawet w dużych miastach.

Metoda 8. Rozszerzenie zakresu usług

General Electric oprócz urządzeń energetycznych produkuje turbiny - jest to bardzo konkurencyjny rynek. Aby przyciągnąć kupujących, General Electric zaoferował im również usługi doradcze. Ponad stuletnie doświadczenie na rynku międzynarodowym pozwala nam dzielić się z klientami zasadami prowadzenia biznesu w danym kraju – w zależności od panującej kultury biznesowej.

Metoda 9: Znajdź klientów, którzy mają niestandardowe wymagania dotyczące Twojego produktu

Większość biznesmenów jest pewna, że ​​wszyscy klienci mają takie same wymagania dotyczące produktów. W rzeczywistości tak nie jest, co potwierdza makroekonomiczny przykład Australii – jednego z pięciu największych eksporterów zbóż na rynku światowym. Ziarno jest towarem powszechnym o dwóch do trzech parametrach jakościowych (takich jak zawartość glutenu i zanieczyszczenia) oraz o standardowej – zazwyczaj niskiej – cenie. Wydawałoby się zatem, że jest tylko jeden sposób na zwiększenie sprzedaży – poprzez zaoferowanie kupującemu jeszcze niższej ceny. Jednak Rada Zbożowa Australii wraz z producentami postanowiła dowiedzieć się, który kraj ma wyższe wymagania dotyczące zboża? Takim krajem okazała się Japonia: ich standard jakości obejmuje 20 pozycji. Gdy Australijczycy zapytali, czy Japonia kupiłaby od nich zboże po cenie wyższej od ceny giełdowej, gdyby wszystkie 20 parametrów jakościowych były spełnione, japońskie Ministerstwo Rolnictwa zgodziło się.

Metoda 10. Gra na kontraktach długoterminowych

Metoda ma znaczenie tylko wtedy, gdy Twoja firma jest stabilna. Methanex, producent chemikaliów, oferuje klientom bardzo długoterminowe kontrakty na dostawy 10-20 lat. Oczywiście firma ma ku temu warunki – skala działalności, wiele przedsiębiorstw w różnych krajach. W branży chemicznej, ze względu na utowarowienie i cykliczny popyt, wiele firm znajdujących się w dolnej części cyklu koniunkturalnego (czyli w momencie załamania gospodarki lub gwałtownego spadku sprzedaży na tym rynku) upada i przestaje dostarczać . Klienci Methanex nie boją się tego i są gotowi zapłacić za stabilność.

Jak widać, dziś możliwe jest osiągnięcie zróżnicowania na każdym rynku, na którym występują szczególne potrzeby klientów. Najważniejsze jest zastosowanie zintegrowanego podejścia do badania klientów i dostosowanie się do nich. Tylko to pomoże firmie uniknąć standaryzacji produktów, ostrej konkurencji, a tym samym wciągnięcia w wojny cenowe, w których zwykle nie ma zwycięzców.

Igor Lipsy Absolwent Moskiewskiego Instytutu Gospodarki Narodowej. G. W. Plechanow. Doktor nauk ekonomicznych, kierownik studiów magisterskich z marketingu, opiekun naukowy Działu Marketingu HSE. Autor ponad 20 monografii i podręczników oraz ponad 100 artykułów w czasopismach naukowych i popularnonaukowych. W 2012 roku odznaczony medalem Orderu Zasługi dla Ojczyzny II stopnia.

National Research University Higher School of Economics (NRU HSE)- jeden z wiodących uniwersytetów w Rosji. Specjalizacja – społeczno-ekonomiczna, humanistyczna oraz matematyczno-informatyczna. Uczelnia ma ponad 20 wydziałów i katedr, 20 335 studentów i 1615 nauczycieli. Oficjalna strona - www.hse.ru

Jest wyjście!

W ciągu ostatnich dwóch lat podejście do sprzedaży i obsługi zmieniło się diametralnie. Cena przestała być kluczowym czynnikiem przy wyborze oferty. Nadeszła nowa era. Era związku.

W pogoni za Klientami każdy stara się zapewnić jak najszerszy wachlarz usług i dodatkowych opcji, aby Klienci byli usatysfakcjonowani. Ale w tym zamieszaniu okazuje się, że kupujący mogą dostać wszystko oprócz tego, czego naprawdę potrzebują.

Kluczem do udanej sprzedaży w wysoce konkurencyjnym środowisku jest jasne zrozumienie potrzeb klienta i możliwość dostarczenia mu tych produktów lub usług, które w 100% łagodzą „ból”.

Na Warsztatach przeanalizujemy dotychczasowe metody i narzędzia pracy z klientami w celu osiągania wysokich wyników i lojalności nawet na spadających rynkach.

Warsztat to nie seminarium, nie webinarium ani okrągły stół. To komunikacja na żywo profesjonalistów „twarzą w twarz”. Podczas Warsztatu rozwiązujemy przypadki, symulujemy rzeczywiste sytuacje biznesowe, rozważamy zadania i problemy firm.

Udział w Warsztacie jest bezpłatny po dokonaniu wstępnej rejestracji.

Z firmowym programem szkoleniowym » można znaleźć na naszej stronie internetowej.

Odniesienie

Firma „Nowe technologie szkolenia biznesowego” oferuje dogodne katalog szkoleń biznesowych, który zawiera ponad 100 programów.

Katalog podzielony jest na 22 obszary, m.in. szkolenia sprzedażowe, szkolenia dla menedżerów, szkolenia z negocjacji, zarządzanie czasem, zarządzanie konfliktami, szkolenia dla call center, szkolenia serwisowe, szkolenia ze sprzedaży telefonicznej, wystąpienia publiczne, praca z zastrzeżeniami, komunikacja biznesowa, a także doradztwo i coaching specjalistów różnych szczebli od menedżerów średniego szczebla (coaching grupowy) po coaching indywidualny kadry zarządzającej i właścicieli firm.

Taki uporządkowany katalog, w którym prezentowane są szkolenia biznesowe na najbardziej istotne tematy, jest pod wieloma względami wyjątkowy na rynku szkoleń biznesowych.

Aktualności

Prawdopodobnie najlepsza książka o sprzedaży B2B.

Wydawnictwo „Mann, Iwanow i Ferber” opublikowało książkę Michaiła Kazantseva „Szkoła sprzedaży B2B. Od zrozumienia sytuacji klienta do transakcji” to pierwszy w Rosji zwizualizowany podręcznik, który systematycznie analizuje technologie sprzedaży B2B. Książka szybko zyskała uznanie i popularność czytelników. Według wyników pierwszego tygodnia sprzedaży książka stała się bestsellerem. Książka opisuje 9 wymiarów sytuacji transakcyjnych oraz kardynalne różnice między sprzedażą B2B i B2C. Książka jest bogato ilustrowana i zawiera 115 rysunków autora.

Coaching dla kadry kierowniczej i właścicieli firm od Michaiła Kazantseva

Ruszyła rejestracja na indywidualne coachingi Michaiła Kazantseva dla właścicieli i menedżerów firm.

Rejestracja tradycyjnie odbywa się raz w roku. Liczba uczestników programu w 2017 roku nie przekroczy 5 osób. Program skierowany jest do właścicieli i prezesów firm.

Osobliwością coachingu Michaiła Kazantseva jest wykorzystanie, obok klasycznych procedur coachingowych, całego arsenału technik psychologicznych.

Biżuteryjne połączenie podejścia biznesowego i psychologii pozwala klientom Michaiła Kazantseva rozwiązywać problemy systemowe na pograniczu biznesu i życia, znajdować nowe zasoby zarówno dla rozwoju organizacji, jak i osobistego szczęścia i dobrobytu ich liderów.

„Bądź panem swojego biznesu, a nie jego niewolnikiem!” to hasło programu.