Jak zrobić plan. Planowanie działań, kroki (10+)

Planowanie. Opracowanie planu działania

Najważniejsze: Plan powinien zaczynać się od stanu obecnego, a kończyć na tym, co chcemy uzyskać. On powinien prowadzić nas z naszej obecnej pozycji do naszego celu. Kroki powinny być tak małe, aby było jasne, jak wykonać każdy krok., abyś mógł zrozumieć, jakie kroki zostały już podjęte, a co pozostaje do zrobienia. Każdy krok musi mieć określony czas. w którym należy go umieścić. Pozwala to zrozumieć chronologiczną kolejność kroków, jasno wiedzieć, kiedy i co robić oraz ocenić stopień realizacji planu. Regularnie monitoruj realizację planu. Jeśli plan jest realizowany przez kilka osób, do każdego kroku należy przypisać wykonawcę. Niezbędne jest również zapewnienie interakcji uczestników w celu koordynowania i kontrolowania terminowości kroków. Pożądane jest zrozumienie, które kroki zależą od poprzednich. Jest to przydatne podczas dostosowywania planu w razie potrzeby. Podczas regulacji spróbuj zmienić kroki, ale nie czas. Zastanów się, gdzie w planie coś może pójść nie tak. Wymień zagrożenia. Sporządź plany awaryjne na wypadek zmaterializowania się tych zagrożeń. Musisz zrozumieć, co zrobisz, jeśli coś nie pójdzie zgodnie z planem.

Planowanie (planowanie)- najważniejszy składnik osiągnięcia celu. Samo wielkie zadanie jest onieśmielające. Nie jest jasne, z której strony się do niego podejść. To demotywujące i przygnębiające. Posiadanie jasnego, wykonalnego planu samo w sobie przekonuje o osiągalności celu i motywuje. Jedynym sposobem na zjedzenie słonia jest zjedzenie go kawałek po kawałku.

Najwygodniej jest sporządzić plan w edytorze tekstu lub edytorze tabel, ponieważ na etapie realizacji będziemy musieli rozsunąć wiersze, wstawić komentarze i dostosować plan. Na papierze jest to niemożliwe. Próbowałem korzystać ze specjalistycznych programów do planowania, ale zawiodłem się, nie znalazłem w nich żadnych dodatkowych zalet w porównaniu ze zwykłym edytorem tabel.

Struktura planu działania

Plan składa się z kroków pogrupowanych w kamienie milowe. Małe kroki można pogrupować w większe. Każda pozycja planu powinna zawierać datę rozpoczęcia i zakończenia etapu.

Planuję w ten sposób. Postawiłem sobie cel. Jak poprawnie ustawić cele, możesz przeczytać link. Na początek w moim planie są tylko dwie linie (pierwsza i ostatnia): aktualny stan rzeczy i pożądany wynik (cel). Następnie przechodzę na środek planu z dwóch końców. Z jednej strony piszę etapy, które można podjąć, zaczynając od stanu obecnego (nazwijmy je etapami rzeczywistymi). Z drugiej strony piszę warunki osiągnięcia celu końcowego, które moim zdaniem są bliższe niż sam cel (pożądane etapy). Wstawiam te linie między pierwszą a ostatnią. Staram się znaleźć takie etapy, aby w końcu się spotkały, czyli pierwszy pożądany następuje z ostatniego rzeczywistego etapu. To zwykle działa, choć nie zawsze za pierwszym razem. Konieczne może być przestudiowanie doświadczeń innych osób, które już rozwiązały podobne problemy, skonsultowanie się. Jeśli cel jest taki, którego nikt wcześniej nie osiągnął, to jednak jego osiągnięcie składa się z etapów, z których wiele innych osób już przeszło. Tak więc planując te etapy, musisz polegać na czyimś doświadczeniu i sam będziesz musiał przemyśleć te unikalne kroki.

Rozważ na przykład plan opanowania języka obcego. Nawiasy wskazują kolejność, w jakiej dodałem kroki.

• Język obcy nie znam (1)
• Pytać znajomych, którzy znają język, jak się go nauczyli (3)
• Wybieram i kupuję samouczek językowy (7)
• Opanuję język od samouczka do poziomu „czytanie ze słownikiem” (8)
• Zapisywanie się na kursy z native speakerem, doskonalenie wymowy i rozumienia ze słuchu (9)
• Ucz się słówek, poszerzaj słownictwo (10)
• Czytam literaturę w języku (11)
• Czytam czasopisma w tym języku przez Internet (6)
• Oglądam programy telewizji satelitarnej w tym języku (5)
• Zwiedzanie kraju, w którym używa się tego języka w celach ćwiczeniowych (4)
• Znam język obcy na poziomie konwersacyjnym (2)

Planowanie działań w celu udoskonalenia planu. Kontrola i regulacja

Po 3 dodaję punkty planu na podstawie wyników trzeciego, czyli proszenia znajomych o sposoby nauki języka. Jest okej. Często konieczne jest wprowadzenie do planów pewnych opracowań, na podstawie których planowanie jest następnie kontynuowane. Ale ważne jest, aby pamiętać o celu i terminie, w którym musi zostać osiągnięty. Po otrzymaniu odpowiednich danych staramy się ułożyć plan prowadzący do celu we właściwym czasie.

W skomplikowanych planach prawie niemożliwe jest zaplanowanie wszystkiego z wyprzedzeniem. W wyniku niektórych kroków mogą pojawić się informacje, które wpływają na inne. Radzę zaplanować wszystkie kroki w oparciu o dostępne informacje. W miarę postępów planu, kiedy się pojawi Nowa informacja, wprowadź poprawki. Ale jednocześnie stale zwracaj uwagę na ostateczny cel i terminy. Zawsze powinieneś starać się dostosować plan, aby terminy się nie przesuwały. Rozpoczęcie pracy jest łatwe, zatrzymanie jest prawie niemożliwe. Dostosowanie warunków to ostatnia granica, kiedy nic innego nie można zaoferować. Z mojego doświadczenia wynika, że ​​jeśli stale monitorujesz realizację planu, rozumiesz, że sprawy nie idą zgodnie z planem, zaraz po pojawieniu się problemów, a nie pod koniec etapu, to możesz dokonać korekt i zakończyć plan na czas, pomimo powstałych trudności.

Najważniejszym elementem realizacji planu jest więc ocena stopnia jego realizacji. Należy regularnie sprawdzać, czy plan jest realizowany zgodnie z harmonogramem. Jest to ważne zarówno dla kolektywu, jak i dla indywidualny plan. Jak ocenić stopień realizacji? Wymaga to dostatecznych szczegółów.

Stopień szczegółowości planu

Teraz szczegółowo opisuję etapy do takiego stanu, aby realizacja każdego kroku była oczywista i trwała maksymalnie kilka godzin. Jeśli szczegóły zostały wykonane poprawnie, łatwo jest ocenić wykonalność każdego kroku i możesz kontrolować sposób realizacji planu.

Na przykład etap „Naucz się 3000 obcych słów w rok” nie jest wystarczająco szczegółowy. Nie jest jasne, czy to jest prawdziwe, jak do tego podejść, nie da się kontrolować wykonania. Pod koniec roku okaże się, że plan się nie powiódł, ale na cokolwiek będzie za późno.

Taki szczegół poprawi sytuację: „Ucz się codziennie dziesięciu słów, powtarzaj słowa z ostatnich dziesięciu dni, powtarzaj słowa z dnia sprzed miesiąca, powtarzaj słowa z dnia sprzed dwóch miesięcy”. Te kroki są jasne do naśladowania. Te kroki są łatwe do wykonania. Albo wykonałeś te kroki w jeden dzień, albo nie. Te kroki prowadzą do pożądanego rezultatu - opracowania 3000 słów rocznie.

Podpułkownik B. Kairov

Kierownik cyklu pracy edukacyjnej i socjalno-prawnej

„____” _________ 201

na METODOLOGIA PRACY EDUKACYJNEJ I SPOŁECZNO-PRAWNEJ

z uczniami plutonu _________ ____ ___________ 201

z uczniami plutonu _________ ____ ___________ 201

Temat numer 4. ” Planowanie pracy wychowawczo-socjalno-prawnej w jednostce i pododdziale. Rodzaje planów i metody ich przygotowania »

Lekcja nr 2.„Organizacja, zasady planowania pracy edukacyjnej Sił Zbrojnych Republiki Kazachstanu. Struktura, treść VSPR w dziale »

Cele edukacyjne i edukacyjne:

1. Zapoznanie studentów z podstawami metodyki sporządzania planów pracy wychowawczej.

2. Rozwijanie praktycznych umiejętności studentów w zakresie zarządzania majątkiem przy opracowywaniu planów w pododdziale, jednostce.

Pytania do studium:

1. Pytanie badawcze: Rodzaje planów i ich struktura, kolejność przygotowania i realizacji.

2. Pytanie badawcze: Planowanie VSPR w pododdziałach i jednostkach. Rodzaje planów oraz metody ich przygotowania i realizacji. Przygotowanie planów imprezy w jednostce.

Metoda: wykład

Czas: 2 godziny (80 minut)

Miejsce: sala lekcyjna

Literatura:

1. Konstytucja (ustawa podstawowa) Republiki Kazachstanu, - A .: Kazachstan, 1995.

2. Zarządzenie Ministra Obrony Republiki Kazachstanu „W sprawie organizacji pracy oświatowej i społeczno-prawnej w Siłach Zbrojnych Republiki Kazachstanu Nr 620 z dnia 03.09.2010 r.

3. Praca dydaktyczna w jednostce ( zestaw narzędzi pomóc absolwentowi akademii, specjalność: „Oficer-pedagog”, autor V. Zaitsev, pod redakcją generalną kandydata nauk historycznych, profesora, generała majora Tasbulatova A.B., - A: VA VS RK, 1999, 168 s. .

Wsparcie materialne: sprzęt interaktywny, streszczenie, wykład.

Pytania badawcze i przybliżony przydział czasu:

Nr p / p	Pytania do nauki	Czas (minuty)	Działania lidera i szkolonych, treść zagadnień szkoleniowych
1.	Wstęp		Przyjmuję meldunek oficera dyżurnego plutonu. sprawdzam dostępność personelu, wygląd zewnętrzny i gotowość plutonu do okupacji. Ogłaszam temat, cele nauczania i pytania lekcji. Robię krótką ankietę na ten temat.
2.	Część główna: 1. pytanie edukacyjne: Rodzaje planów i ich struktura, kolejność przygotowania i realizacji.		Przynoszę studentom dokumenty dotyczące planowania. Wyciągam wniosek.
	2. pytanie edukacyjne: Planowanie WSPR w pododdziałach i jednostkach. Rodzaje planów oraz metody ich przygotowania i realizacji. Przygotowanie planów imprezy w jednostce.		Na ewidencji przedstawiam podstawowe wymagania dotyczące planowania. Robię ze studentami kilka rodzajów planów. Wyciągam wniosek.
3.	Część końcowa.		Przypomnij sobie temat, cele nauczania i pytania. Podsumowanie lekcji, (wniosek), odpowiadanie na pytania. Daję zadanie do samodzielnego szkolenia (do przestudiowania wytycznych na ten temat). Odnotowuję dyscyplinę na lekcji.

Prowadzący lekcję:

Uwaga!

Panuje opinia, że ​​czas przeznaczony na realizację określonego projektu jest wartością stałą. Różnica polega na tym, ile czasu poświęcasz na przygotowanie i planowanie. Spróbujmy to przedstawić graficznie.

Pytanie: która opcja jest lepsza?

Oczywiste jest, że drugi: jest taniej, a błędów w tym przypadku będzie mniej. Upewnij się, że poświęcasz wystarczająco dużo czasu na planowanie i przygotowywanie.

Szczególną sztuczką jest to, że należy zwrócić szczególną uwagę na dokładność wykonania planu – inaczej po co go robić? Jeśli go przygotowałeś, to zdecydowanie musisz go wdrożyć.

Podstawowe elementy planowania:

- cele i zadania wydarzenia;

- koncepcja wydarzenia;

- czas i miejsce wydarzenia;

- czas i tempo wykonania;

- sposoby osiągania celów;

– niezbędne zasoby i podział pracy:

a) personel;

b) maszyny i urządzenia;

c) budżet;

- Praca z dostawcami i podwykonawcami.

Formułowanie celów i zadań wydarzenia dla jego uczestników

Przygotowując plan zastanów się, jak cele wydarzenia będą brzmieć dla uczestników. Muszą być zrozumiałe, muszą odpowiadać interesom wybranej publiczności, rozwiązywać ich problemy lub czynić życie lepszym, wygodniejszym.

Sformułowany cel powinien być umiarkowanie szlachetny, prawdziwy, realistyczny i możliwy do zrealizowania. Może być ci łatwiej sformułować cel, jeśli masz jakiś powód. Przyczyną wydarzenia może być:

– święta państwowe lub religijne;

- cykle roczne (np. koniec roku obrotowego, początek sezonu letniego);

– rocznice, rocznice, pamiętne daty;

– ważne wydarzenia, Aktualności;

- tradycje;

- Wprowadzenie na rynek nowego produktu.

Upewnij się, że wszyscy członkowie Twojego zespołu mogą jasno iw przybliżeniu jednakowo odpowiedzieć na pytanie o cele wydarzenia. To ważne zarówno dla Ciebie, jak i dla Klientów, ponieważ na wydarzenia nie powinny przychodzić osoby o zupełnie innych oczekiwaniach, które otrzymały różne informacje od organizatorów.

Pisanie koncepcji wydarzenia

Jeśli Twoje wydarzenie jest nawet nieco bardziej złożone niż wewnętrzne spotkanie planistyczne, powinieneś napisać na nie koncepcję. Powinien to być dokument opisujący twoją wizję wydarzenia: jak będzie wyglądało, gdy się odbędzie. Możliwe, że faktyczne wydarzenie będzie różnić się od twoich wstępnych oczekiwań. Spokojnie. To rodzaj oferty na rynek. Nawet jeśli w końcu wszystko nie pójdzie zgodnie z planem, nadal powinieneś mieć wstępny pomysł.

„Jeśli nie obchodzi cię, dokąd chcesz iść, dziewczyno, nie obchodzi cię, dokąd idziesz”, powiedział uśmiechnięty kot z Cheshire do Alice.

Koncepcja pomoże Ci zrozumieć, dokąd chcesz się udać. Zawrzyj w szkicu koncepcji, co możesz powiedzieć potencjalnemu uczestnikowi wydarzenia przy filiżance herbaty. Nie muszą to być wszystkie informacje o wydarzeniu, w tym budżet i zaangażowane zasoby. To wciąż dane wewnętrzne. Zawrzyj w koncepcji, co mógłbyś i chciałbyś powiedzieć uczestnikom.

Koncepcja może opisywać cele i zadania wydarzenia, jego grupę docelową. Podaj argumenty: dlaczego musisz wziąć udział w wydarzeniu. Zawrzyj tam informacje techniczne: datę i miejsce wydarzenia, informacje o organizatorach i organizacjach wspierających, partnerach i sponsorach, podaj koszt produktów, dane kontaktowe itp.

Koncepcja może być później wykorzystana jako podstawa do stworzenia strony internetowej wydarzenia, broszur informacyjnych itp.

Czas i tempo występu

Podczas przygotowywania wydarzenia możesz potrzebować kilku planów czasowych o różnej wielkości.

Dla wygody planowania możesz użyć przedziałów czasowych: miesiąc, tydzień, dzień. Im więcej czasu przed wydarzeniem, tym dłuższe okresy czasu możesz operować.

W typowym przypadku, jeśli przygotowanie wydarzenia rozpocznie się z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem, będziesz potrzebować trzech planów:

- ogólny plan pracy - tygodniowy lub miesięczny;

- plan na ostatni etap: w ostatnich dniach przed imprezą, kiedy zbliżają się wszystkie terminy (z angielskiego. ostateczny termin- ostateczne, terminy), połączenie wszystkich elementów tymczasowych musi być filigranowe;

- scenariusz samego wydarzenia. Będzie całkiem poprawnie, jeśli będzie to minuta.

Jeśli służący myśli tylko o tym, co ma do zrobienia w ciągu dnia, może zrobić wszystko. Zaakceptuj tylko to, co można wykonać w jeden dzień. Jutro też będzie tylko jeden dzień.

Yamamoto Tsunetomo, "Hagakure (ukryty w liściach)", XVIII wiek

Jak zrobić plan?

Najlepiej, jeśli masz już plan na poprzednie wydarzenie, które było niezwykle udane, i musisz tylko wprowadzić poprawki. Nawet jeśli impreza nie była zbyt udana, to dobrze, jeśli plan zostanie zachowany. Oznacza to, że możesz z niego korzystać, ponieważ wiesz, gdzie i co należy naprawić.

Jeśli nie ma takiego planu, będziesz musiał go sporządzić po raz pierwszy.

Oto kilka porad.

- Zrób ogólną listę wszystkich prac, które należy wykonać przed wydarzeniem. Po prostu napisz je w kolumnie na papierze. Postaraj się być w tym bardzo drobiazgowym.

– Mając listę zadań, ułóż je logicznie w odwrotnej kolejności, począwszy od dnia nadchodzącego wydarzenia do chwili obecnej.

- Zapisz kluczowe daty. Są to swego rodzaju punkty kontrolne – punkty kontrolne, w których sprawdza się, jak skutecznie realizowany jest plan. W tych kluczowych terminach powinny odbyć się główne wydarzenia związane z przygotowaniem wydarzenia: wysłanie zaproszeń, rezerwacja sali, opłacenie biletów lotniczych dla zaproszonego prelegenta itp. Daty te mogą być związane zarówno z cyklami technicznymi (np. czas, w jakim korespondencja dociera do adresatów, niezbędny do wydrukowania książeczki) oraz z pewnymi datami kalendarzowymi (święta, dni konkursowych imprez, wystaw itp.).

– Sprawdź, jak daty są zgodne z kalendarzem, uwzględnij święta, weekendy itp. Zobacz, jak daty korelują z planami pracy firmy jako całości: czy zaplanowane działania pokrywają się z wakacjami menedżerskimi, udział firmy w wystawy, udział w dużych projektach całego dostępnego zespołu firmy…

- Pokaż swój plan współpracownikom, kontrahentom (wszystkim lub tej części, która ich dotyczy) i dokonaj wskazanych przez nich korekt.

Plan jest gotowy, zacznij go realizować.

Większość tych prac można wykonać w pakiecie Microsoft Project.

Jak należy zrealizować plan?

Możesz od razu wybrać żądane tempo i podążać za zamierzonym lub pracować z inną prędkością.

Wykres przedstawia najkrótszą odległość między punktem początkowym a wynikiem. Oznacza to, że wykonanie pracy zgodnie z tym harmonogramem oznacza minimalne koszty pracy i optymalne załadowanie.

Jeśli pracujesz wolniej, to aby osiągnąć zaplanowany efekt, na końcowym etapie albo będziesz musiał pracować zauważalnie intensywniej (czyli z przeciążeniami) albo pogodzić się z tym, że wyniki będą znacznie skromniejsze.

Jeśli zacząłeś realizować plan szybciej niż planowano, może się to zdarzyć z następujących powodów.

- Stawiasz sobie zbyt proste zadania i dlatego łatwo je wykonujesz. To źle, ponieważ oznacza to, że albo masz niewłaściwe zadania, podczas gdy mogłeś działać bardziej ambitnie, albo po prostu nie chcesz brać odpowiedzialności za planowanie.

– Zabrałeś się do pracy z entuzjazmem, dostałeś pierwsze efekty, zainspirowali Cię i wydaje Ci się, że wszystko będzie dobrze. Istnieje niebezpieczeństwo, że wkrótce, przez samozadowolenie lub po prostu utratę palącego zainteresowania projektem, można zmniejszyć intensywność pracy, a wyniki będą znacznie skromniejsze niż wydawało się w połowie projektu.

Połączenie elementów planu

Ważne jest również, aby komponenty były ze sobą połączone. Jedna część zespołu nie może wyprzedzać innej. W niektórych przypadkach jesteś zaangażowany w przygotowanie tylko jednego wydarzenia, w innych odpowiadasz za kilka wydarzeń na różnych etapach przygotowań. Jeśli dana osoba nie wie, że inne działania zależą od jego działań, może nie zdawać sobie sprawy z wagi pracy, miary swojej odpowiedzialności i gdzieś przeoczyć lub odwrotnie, biec przed siebie.

Na przykład rozmawiasz z projektantem i mówisz mu we wtorek pierwszego dnia, że ​​musisz zrobić układ broszury, powiedzmy w czwartek trzeciego. Projektant mówi: „OK". Do książeczki dostępne są wszystkie materiały źródłowe i wydaje się, że jest wystarczająco dużo czasu na wykonanie zadania. Ale projektant interesuje się innym biznesem i nie ma czasu na dokończenie layoutu , decydując, że skończy go w piątek rano, 4- go.O tej porze...

Zgadzasz się z drukarnią, że w piątek rano 4 będziesz miał makiet i jesteś gotowy do druku. Drukarnia przygotowuje się, planuje czasy ładowania prasy, czas centrum reprodukcji separacji kolorów itp. Jeśli przegapisz czas, zostanie on przekazany innemu klientowi i będziesz musiał ponownie stać w kolejce.

Drukarnia obiecuje, że wydrukuje książeczki w cztery dni robocze, czyli wieczorem w piątek 11-go będziesz miał książeczkę. To normalne, bo w poniedziałek 14-go masz wystawę, na której kupiłeś stoisko i zapłaciłeś za nie 5000 dolarów, umówiłeś się na spotkanie z kilkoma bardzo ważnymi klientami, zatrudniłeś pracowników promocyjnych do dystrybucji broszur…

Wszystkie te pieniądze są marnowane, jeśli projektant nie wykona zadania na czas. Ale nie wie, jak ważny jest ten dzień… Zdając sobie sprawę, że musi zrobić ten layout i od jego szybkości zależy praca dziesięciu osób, a budżet jest dziesięciokrotnie wyższy niż koszt jego pracy, wykonawca traktuje swoją pracę bardziej odpowiedzialnie rozumie motywację i rozumie, dlaczego ma ją przekazać dzisiaj, a nie następnego dnia.

Mam nadzieję, że nigdy nie miałeś takiej sytuacji.

Niektóre części wydarzenia (na przykład ceremonia otwarcia i zamknięcia) będą musiały być przemyślane i przepisane sekunda po sekundzie, wskazując, które czynności mają miejsce w tym samym czasie, które są sygnałem do innych czynności itp.

Również przy sporządzaniu takiego planu należy zwrócić uwagę na to, aby był on zrozumiały dla innych osób. Sprawdź, jak dobrze wszystko wyjaśnisz. Na przykład po omówieniu swojego planu poproś zespół o napisanie scenariusza. A potem porównaj to z własną wersją.

Czas to jedyny całkowicie niezastąpiony zasób, jakim dysponujemy. Nie czytaj tylko tego rozdziału. Dowiedz się więcej o tym, jak robić takie plany, jak zarządzać czasem. Radzę ci przeczytać „Time Drive” Gleba Archangielskiego - jednego z najlepszych współczesnych specjalistów od zarządzania czasem w Rosji. Może pomóc Ci zaplanować cele osobiste i zawodowe. Właśnie tego potrzebujemy.

Planowanie zasobów i alokacja pracy

Śledź swoje zasoby. Koniecznie. To, czego nie uważasz za swój zasób, pozostanie bez uwagi i z czasem zostanie utracone. Zrób wewnętrzny inwentarz i oceń dostępne zasoby.

Zasoby są bardzo zróżnicowane. Z pewnością można wymienić następujące.

– Czas. Jak możesz zarządzać swoim czasem i jakie są alternatywy? Masz wystarczająco dużo czasu na zaplanowanie, przygotowanie i realizację projektu?

Czy dotrzymujesz terminów? Jakie są sposoby na zaoszczędzenie czasu?

Rozwój zasobów: możesz zaoszczędzić czas, planując, planując, planując. Deleguj rozwiązywanie zadań i uprawnień, maksymalnie wykorzystuj komputer, Internet i inne środki techniczne (są one stworzone właśnie do tego).

Pamiętaj, że czas to jeden z najcenniejszych zasobów. Co więcej, podobnie jak olej, jest nieodnawialny.

– Wiedza, umiejętności. Również kluczowy zasób. Jakie masz wykształcenie? Jak bardzo jesteś erudytą? Jaką masz konkretną i unikalną wiedzę? Ile książek przeczytałeś? Ile teraz czytasz? Jakie gazety i czasopisma czytasz? W ilu językach mówisz? Jak poszerzyć swoją wiedzę? Czy dzielisz się swoją wiedzą z innymi? Jak przekazujesz tę wiedzę? Nie siadasz na nich jak skąpy rycerz?

Rozwój zasobów: czytać książki, czasopisma, strony internetowe, uczestniczyć w programach edukacyjnych i seminariach, uczestniczyć w konferencjach branżowych, wykorzystywać do tych celów komunikację z kolegami. Budda uczył się nawet od żebraka przewoźnika nad górską rzeką...

– Finanse. Jakie możliwości finansowe ma Twoja firma? Jak poważne projekty jesteś w stanie zrealizować? Jakie są ograniczenia w korzystaniu z tego zasobu? Jaka jest jego wartość dla firmy?

Rozwój zasobów:Źródłem środków finansowych mogą być pożyczki, fundusze od inwestorów i niektórych dostawców, którzy zapewniają odroczone płatności, opłaty sponsorskie oraz oczywiście wypłacalni i wdzięczni Klienci.

– Personel. Czy masz wystarczającą liczbę pracowników do obsługi tego projektu? Czy jego kwalifikacje, umiejętności i zdolności są wystarczające? W jakim stopniu jest przeszkolony i podziela wartości firmy? Jak lojalni są Twoi pracownicy wobec firmy i klientów (!). Jak zgrany i zgrany jest Twój zespół, jak bardzo jest chętny do pracy? Jakie gwiazdy, wyjątkowe talenty masz w swoim zespole?

Rozwój zasobów: Twój personel może stale rozwijać się zawodowo, możesz pozyskać utalentowanych i kompetentnych specjalistów z pomocą wyspecjalizowanych agencji (headhunterów). Możesz jednak zaangażować również pracowników tymczasowych – studentów, wolontariuszy, specjalistów z firm Twoich dostawców i partnerów.

– Baza techniczna. Jakich własnych środków technicznych możesz użyć w ramach obecnego projektu? Co musisz kupić dalej? Jakie zadania pozwala Ci rozwiązać Twoja baza techniczna i jaki jest jej stan?

Rozwój zasobów: czekać na dalsze informacje. Twoje środki techniczne oprogramowanie stale wymagają konserwacji i modernizacji. Tempo rozwoju technologicznego jest niesamowite. Bądź na bieżąco!

To najbardziej oczywiste zasoby, które są wykorzystywane podczas przygotowywania wydarzenia. Nie ograniczaj się jednak do nich. Istnieją również konkretne i cenne zasoby z zakresu zarządzania wydarzeniami.

- Twoje doświadczenie. Zrobiłeś podobne wydarzenia i znasz już wszystkie wąskie gardła, masz dane statystyczne i zrozumienie całego procesu.

– Twoje kontakty. Czy masz świetne wskazówki na każdą okazję? Czy możesz zostać polecony? Czy potrafisz łatwo i szybko znaleźć dowolnego specjalistę, którego potrzebujesz?

– Baza danych. Na naszym terenie wartość tego surowca jest trudna do przecenienia. To ogród, który trzeba starannie odchwaścić i wyhodować. Czasami przez lata. To bardzo ważne, bo tam przechowywane są informacje o Klientach.

– Twoje produkty. Jak dobrzy są? Czy są najlepsi? Czy są wyjątkowe? Czy są pomocne? Czy są skalowalne?

– Twoje podejście do pracy Jak szczegółowe są twoje działania? Dlaczego to robisz, dla kogo?

– twoja sława. Kiedy jesteś sławny, wiele rzeczy jest dla ciebie znacznie łatwiejszych niż dla mniej znanych kolegów. Jesteś bardziej wolny i cenniejszy. Oczywiście nie mam na myśli tych, o których mówią: „niestety sławny pan N.

Bycie sławnym jest bardzo wygodne. Z podium można mówić nudno i nużąco, ale publiczność na sali uzna, że ​​brakuje jej wykształcenia, aby cię zrozumieć.

(G. Kissinger)

Zidentyfikuj swoje zasoby i zastanów się, czy używasz ich prawidłowo w swojej pracy. Zasobów może być wiele, więcej niż się wydaje na pierwszy rzut oka. Niezapomniany numer telefonu lub adres strony internetowej może stać się Twoim zasobem. Może to być imponująca biblioteka literatury biznesowej lub specjalistycznej, przydatne hobby pracownika, dobra lokalizacja biura, wyjątkowa baza klientów z hiper-lojalnością itp. Lista jest prawie nieskończona.

Jak wybraliśmy drukarnię, która drukuje dla nas broszury? Nie szukaliśmy najlepszego stosunku jakości do ceny. Są tylko jedno piętro niżej w tym samym centrum biznesowym. Przekonaliśmy ich, że jesteśmy stałym i dokładnym Klientem, osiągnęliśmy odpowiednią dla nas obniżkę ceny i jesteśmy zadowoleni z jakości. Zasobem było biuro w centrum biznesowym. Nasza firma posiada kolekcję książeczek dedykowanych wydarzeniom innych organizatorów - książeczki konferencyjne z Anglii, USA, Niemiec, Szwajcarii, Francji... To źródło nieustannej inspiracji do wyszukiwania tematów, projektowania książeczek itp. Zorganizuj zbiórkę materiały na podobne wydarzenia.

Po zidentyfikowaniu swoich zasobów spróbuj znaleźć sposoby na ich rozwój.

Planowanie wydarzeń i zarządzanie operacyjne

Aby wydarzenie było świetne, trzeba odpowiednio zarządzać pracownikami zaangażowanymi w proces w tym dniu, „poprowadzić” wszystkie części swojej „orkiestry eventowej”. Będzie to wymagało zaplanowania wewnętrznego skryptu minuta po minucie. Żaden z uczestników nie będzie nawet podejrzewał istnienia takiego dokumentu, ale organizatorzy skupią się na nim. Należy sprecyzować, kto, kiedy i gdzie powinien być, co robić i za co odpowiadać. Podczas pisania tego dokumentu oraz podziału pracy i obszarów odpowiedzialności będziesz mieć dwa sposoby na skupienie się na:

- podejście 1 - co jest;

- podejście 2 - czego potrzebujesz.

Na przykład, możesz najpierw wypisać w kolumnie nazwiska osób, które masz do dyspozycji i rozdzielić całą pracę tylko wśród nich. W takim przypadku Twoi pracownicy mogą być przeciążeni, ale nie przekroczysz budżetu - wykorzystane zostaną tylko te zasoby (w tym przypadku ludzkie), które są dostępne. To jest pierwsze podejście - budować na tym, co jest.

Wręcz przeciwnie, pisząc scenariusz wydarzenia, można opisać idealny model jego realizacji, przypisując role w oparciu o to, co należy osiągnąć, a każdemu przydzielić jedno zadanie (jedna osoba tylko koordynuje pracę wykonawców, druga tylko transport od 15.30 do 19.00 itd.). W takim przypadku możliwe jest jak najefektywniejsze zrealizowanie zaplanowanego przebiegu wydarzenia, ale może się okazać, że w realizację tego planu trzeba będzie zaangażować dodatkowy personel. To drugie podejście - zacząć od tego, co jest potrzebne.

Pisząc scenariusz, zastanów się, jak różne części Twojego zespołu będą ze sobą połączone, jak będzie przebiegać między nimi komunikacja. Organizując duże wydarzenie dobra decyzja mogą być uwzględnione w planie dowództwa operacyjnego. Pozwoli to kontrahentom, Klientom i Twoim pracownikom na korzystanie z zasady „one-stop-shop” podczas pracy – czyli do rozwiązania problemu nie musisz szukać kto konkretnie zajmuje się tą sprawą, gdzie ta osoba się znajduje i kto może go zastąpić – wystarczy poinformować centralę operacyjną o zaistnieniu problemu, a jego pracownik się skontaktuje odpowiednia osoba wyda wymagane zamówienia. Jednak centrala operacyjna sama w sobie nie rozwiązuje problemu i dlatego nie traci czasu na nic zbędnego. Jego zadaniem jest śledzenie wydarzenia na bieżąco, bycie świadomym tego, co się dzieje, jak największe przyspieszenie wymiany informacji oraz zapewnienie realizacji scenariusza wydarzenia.

Ponadto nie jest konieczne korzystanie z biura z setką linii telefonicznych przychodzących do dowództwa operacyjnego. Może to być po prostu pracownik zwolniony z innych obowiązków i wzywany w sytuacjach awaryjnych. Podobnie jak szachista pamięta o aktualnym stanie wydarzenia.

Przedinwestycyjny

Przygotowując wydarzenie, wykorzystaj wstępną inwestycję w projekt. Inwestowanie w najszerszym znaczeniu. Niezbędne zasoby powinny być przydzielane nawet po zatwierdzeniu projektu, a nie być przedmiotem negocjacji w trakcie jego realizacji. Niestety zdarza się to również dość często.

Jeśli klient (lub kierownictwo) powierza Ci określony projekt, określ, ile czasu możesz poświęcić na jego realizację. I zgódź się, że poradzisz sobie z tym czasem i nie zostanie on ucięty.

Jeśli dostaniesz coś ekstra do pracy, cały projekt może być zagrożony. Tylko dlatego, że nie masz wystarczająco dużo czasu. Lepiej, bardziej poprawnie i dalekowzrocznie w tym przypadku powiedzieć „nie”.

To samo dotyczy czasu twojego zespołu. Na przykład zaplanowałeś całą pracę i widzisz, że potrzebujesz trzyosobowego zespołu do pracy w pełnym wymiarze godzin na dwa miesiące. Według wstępnego planu ich czas został już wyznaczony na ten okres. Upewnij się, że obciążenie Twojej grupy jest traktowane tak poważnie, jak to możliwe, a Twoi pracownicy nie otrzymują dodatkowej pracy.

Jeśli przydzielono Ci określony budżet, postaraj się, aby nie trzeba było tracić energii na wybicie kolejnej transzy finansowania.

Czas ma wartość. Ten czas zajmie ponowne omówienie i uzgodnienie budżetu. To samo, co zaplanowałeś dla innych działań i które musisz wydać na właściwe rzeczy, aby zorganizować projekt.

Przede wszystkim klienci wydarzenia (lub kierownictwo firmy, jeśli wydarzenie ma charakter wewnętrzny) powinni rozumieć wartość czyjegoś czasu. Postaraj się, aby byli podobnie myślącymi ludźmi, spróbuj przekazać im ideę, że pre-inwestycja jest właściwym podejściem i jest ku temu uzasadnienie. Powiedz, że wszyscy jedziecie na tym samym wózku i jesteście jednakowo zainteresowani sukcesem wydarzenia (mam na myśli, że naprawdę powinniście powiedzieć „Wszyscy na tej samej łodzi”).

O tym, jak zaplanować obciążenie pracowników i przepływy pieniężne porozmawiamy w innych rozdziałach.

Rozważmy teraz przykłady planów działania opracowanych przez różne firmy.

Dokument 1. Przykład plan kalendarza Pracuje

Kontynuacja dok. jeden

Kontynuacja dok. 2

Kontynuacja dok. 2

Kontynuacja dok. 2

Dokument 3.

Przykład scenariusza konferencji wewnętrznej (fragment).

Widzą to tylko organizatorzy.

Główne zasady

– Miejscem spotkania jest recepcja, hala 1, 4 piętro. Po zakończeniu pisania skryptów lub przerwie wszyscy wracają do tabeli rejestracji.

- Przy rejestracji powinien panować idealny porządek. Zawsze.

– Pytania awaryjne, wszystko zmiany organizacyjne a uzupełnienia są przekazywane Annie (8-xxx-xxx-xxx-xxx).

- Jeśli uczestnik konferencji zada Ci pytanie, na które nie możesz odpowiedzieć, powiedz, że dowiesz się wszystkiego w minutę, a odpowiedź dokładnie w minutę, zgodnie z obietnicą.

– Pokaż wszystkim, że jesteś profesjonalistą, który potrafi wykonywać swoją pracę. I jest idealny.

- Wszystkie zaangażowane osoby – organizatorzy konferencji muszą wiedzieć, gdzie i jaka jest sala, co będzie się na niej odbywać io której godzinie. Ta informacja jest zawarta w programie.

Zaplanuj kontynuację

Koniec harmonogramu

Ten plan wyszczególnia, którzy pracownicy są za co odpowiedzialni. Jest to szczególnie ważne, jeśli jeden pracownik odpowiada za realizację różnych etapów wydarzenia. Aby niczego nie przeoczyć, musi mieć przed oczami dokument, który wskaże, gdzie powinien być w danym momencie.

Plan treningowy

Na podstawie wyników ankiety eksperckiej przeanalizowano główne problematyczne operacje pracy i wybrano techniki NLP, które umożliwiają rozwiązanie przedstawionych problemów, a także ćwiczenia, które można wykorzystać do opanowania tych technik w krótkim czasie. Przy wyborze ćwiczeń do części głównej autor wykorzystał książkę R. Johnsona „40 NLP Training Exercises”, jako ćwiczenia rozgrzewkowe i końcowe, wykorzystano ćwiczenia Klausa V. Fopela i V. Yu Bolshakova. W przygotowaniu szkolenia wykorzystano również artykuły K. Fedotova i D. Zaborne'a. W efekcie powstało następujące szkolenie:

Szkolenie mające na celu poprawę efektywności pracy PR-owca w komunikacji w konflikcie, planowaniu i wykonywaniu zadań twórczych

Celem szkolenia jest maksymalizacja krótki czas wyszkolenie specjalistów ds. public relations w technikach NLP w celu poprawy efektywności komunikacji w konflikcie, planowania i wykonywania zadań twórczych.

Program treningowy:

Dzień pierwszy (4 godziny)

Otwarcie szkolenia. Powitanie trenera. Opowieść o programie treningowym, jego celach. Wskazanie rezultatów, jakie uczestnicy powinni osiągnąć na zakończenie szkolenia. Opowieść o programie pierwszej lekcji poświęconej nauce profesjonalnych technik komunikacyjnych, ukierunkowanych przede wszystkim na rozwiązywanie sytuacji konfliktowych.

Wstępny etap

Znajomy. Trener wymienia się, następnie wszyscy przedstawiają się w kręgu i mówią, co chcą uzyskać ze szkolenia, ogłaszane są zasady pracy grupy. (10 minut.)

Diagnostyka na poziomie podstawowym. Trener prosi uczestników o wypełnienie quizu (patrz Załącznik 2), aby sprawdzić ich poziom wiedzy i przygotować się do pracy. Dystrybucja formularzy. Pożywny. Zbiór formularzy. (10 minut.)

Ćwiczenie „Pozdrowienia”. Uczestnicy szkolenia siedzą w kręgu, po czym jeden z nich prosi drugiego o przekazanie trzeciego pozdrowienia. Drugi uczestnik przekazuje to zdanie trzeciemu, trzeci prosi drugiego o przekazanie kilku słów wdzięczności pierwszemu, aw międzyczasie prosi czwartego uczestnika o przekazanie pozdrowienia piątemu. Czwarty wysyła powitanie wysłane przez trzeciego uczestnika do piątego, odeśle podziękowania itp.

scena główna

Ćwiczenie „Czytanie ludzi” („Rozwijanie percepcji zachowań niewerbalnych”).

Czas pracy: 50 min.

Cel: Nauczenie uczestników dostrzegania elementów niewerbalnych zachowań ludzi.

Zastosowanie: na negocjacjach, konferencjach prasowych. Uczestnicy są szkoleni, aby podczas komunikacji z innymi osobami formułować jasne, jednorodne komunikaty i dostrzegać ukryte informacje.

Wprowadzenie: trener wyjaśnia uczestnikom, do czego służy to ćwiczenie i jak mogą je zastosować w działalność zawodowa. (5 minut.)

Demonstracja ćwiczenia (część 1): trener trzykrotnie wypowiada uczestnikom jedno zdanie, zmieniając zachowania niewerbalne, a następnie pyta uczestników, jaką wiadomość otrzymali. Po otrzymaniu odpowiedzi pyta, jak dokładnie doszli do takich wniosków. Celem uczestników jest zauważenie określonych zachowań – zróżnicowanie głośności głosu, napięcie różnych mięśni itp. (5 min.)

Praca w grupach (część 1): uczestnicy otrzymują materiały informacyjne 1.1. (Patrz Dodatek 3 dla wszystkich materiałów informacyjnych), po czym pracują w grupach zgodnie z podanymi instrukcjami. Trener pomaga, koryguje pracę, odpowiada na pytania. (15 minut.)

Demonstracja ćwiczenia (część 2): trener prosi jednego z uczestników o zgłoszenie się, po czym zadaje mu kilka pytań, wcześniej prosząc go tylko o zastanowienie się nad odpowiedzią, bez wypowiadania jej na głos. Grupa musi odgadnąć, co odpowiada uczestnik. (5 minut.)

Praca w grupach (część 2): uczestnicy otrzymują materiały informacyjne 1.2., po czym pracują w grupach według podanych instrukcji. Trener pomaga, koryguje pracę, odpowiada na pytania. Praca grupowa jest rejestrowana na kamerze wideo. (15 minut.)

Omówienie: Trener pyta, na ile uczestnicy odnieśli sukces w odczytywaniu niewerbalnych zachowań ludzi, jakie napotkali trudności, jakie wskaźniki zachowań niewerbalnych zauważyli uczestnicy. Nagranie jest recenzowane, omawiane są elementy, które nie zostały zauważone przez uczestników podczas ćwiczenia. Ćwiczenie kończy się stwierdzeniem: „Nie ma porażki – jest tylko informacja zwrotna, z której można się uczyć”. (5 minut.)

Ćwiczenie „Ustanowienie wzajemnego zrozumienia” („Osiąganie relacji”).

Czas pracy: 50 min.

Cel: nauczenie uczestników refleksji i prowadzenia niewerbalnych zachowań ludzi w celu osiągnięcia stanu wzajemnego zrozumienia (raportu).

Zastosowanie: negocjacje, spotkania biznesowe, wszelkie sytuacje komunikacyjne, gdy masz do czynienia z nieznanymi lub nieznanymi ludźmi, komunikacja konfliktowa.

Wprowadzenie: Trener mówi, że z ostatniego ćwiczenia uczestnicy dowiedzieli się, jak ważne w komunikacji są zachowania niewerbalne. Następnie opowiada uczestnikom o tym, jak ludzie odzwierciedlają nawzajem swoje niewerbalne zachowania podczas budowania zaufania i jak można to zastosować w biznesie. (5 minut.)

Demonstracja ćwiczenia: trener pyta grupę, jakie aspekty zachowań niewerbalnych, zdaniem uczestników, mogą zostać odzwierciedlone. Grupa odpowiada, trener zapisuje odpowiedzi. Następnie trener i grupa ustalają, jakie aspekty zachowań niewerbalnych i kiedy jest nieprzyjemne lub niewygodne do refleksji. Trener pyta uczestników, skąd mogą wiedzieć, czy nawiązała się relacja, czy nie. (10 minut)

Praca w grupach (część 1): uczestnicy otrzymują materiały informacyjne 2.1., po czym pracują w grupach zgodnie z określonymi instrukcjami. Trener pomaga, koryguje pracę, odpowiada na pytania. Praca grupowa jest rejestrowana na kamerze wideo. (15 minut.)

Praca w grupach (część 2): uczestnicy otrzymują materiały informacyjne 2.2., po czym pracują w grupach według podanych instrukcji. Trener pomaga, koryguje pracę, odpowiada na pytania. Praca grupowa jest rejestrowana na kamerze wideo. (15 minut.)

Debriefing: trener pyta, w jakich sytuacjach uczestnicy zamierzają zastosować nabytą umiejętność i jakie korzyści z niej chcą uzyskać. Przegląd ewidencji, omówienie błędów. (5 minut.)

Przerwa 10-15 minut (uczestnikom proponujemy kawę, herbatę, soki).

Ćwiczenie „Zastosowanie słów-orzeczników”.

Czas pracy: 50 min.

Cel: Nauczenie uczestników używania wizualnych, słuchowych i kinestetycznych słów predykatów, aby mówić z większą przekonywalnością, wpływać na ludzi i nawiązywać bardziej efektywną komunikację w sytuacji konfliktu.

Zastosowanie: Negocjacje, prezentacje, spotkania, konflikty wewnętrzne i zewnętrzne.

Wprowadzenie: Trener opowiada uczestnikom o osobliwościach ludzkiej percepcji, o systemach reprezentacyjnych. Trener mówi również o słowach, którymi ludzie opisują swoje wewnętrzne przeżycia – predykatach oraz o tym, jak ważne jest używanie predykatów tej samej RS co rozmówca dla perswazji mowy. (5 minut.)

Demonstracja ćwiczenia: Trener prosi grupę, aby spróbowała najpierw wymienić słowa związane z obrazem, następnie ze słuchem, a następnie z modalnością kinestetyczną. Grupa wzywa, poprawia trener. (5 minut.)

Praca indywidualna: Materiały informacyjne są rozdawane każdemu uczestnikowi 3. Uczestnicy pracują indywidualnie, trener odpowiada na pytania (15 min.)

Podsumowując: Uczestnicy czytają swoje prace, grupa szuka błędów, omawiane są bardziej akceptowalne opcje. (15 minut.)

Ćwiczenie „Zarządzanie własnym zachowaniem”.

Czas pracy: 50 min.

Cel: nauczenie uczestników szkolenia wejścia w taki stan zasobowy w dowolnym momencie, który pomoże im w pełni wykorzystać posiadane umiejętności i cechy charakteru w różnych sytuacjach, także tych, które wcześniej wydawały się problematyczne.

Zastosowanie: wystąpienia publiczne, prezentacje, konferencje prasowe, odpowiedzialne negocjacje.

Intro: trener mówi, że przed przerwą grupa zapoznała się z technikami komunikacja interpersonalna jednak w działalności zawodowej każdy musiał zetknąć się z przypadkami, kiedy musi wystąpić publicznie. Następnie trener opowiada grupie o systemie „bodziec-odpowiedź”, wyjaśnia zasady zakotwiczenia stanów zasobów, które pozwalają na najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów w sytuacjach trudnych. (5 minut.)

Demonstracja ćwiczenia: trener zaprasza jednego z uczestników do wyjścia i przeprowadza z nim demonstrację ćwiczenia na temat wykorzystania stanu zasobów w sytuacji problemowej zgodnie z handoutem 4. (10 min)

Praca grupowa: Handout 4 jest rozdawany uczestnikom, po czym tworzone są grupy i rozpoczyna się praca grupowa. Trener pomaga, koryguje pracę, odpowiada na pytania. (30 minut.)

Omówienie: trener pyta uczestników, co zauważyli lub czuli podczas ćwiczenia, jak zamierzają wykorzystać nabytą umiejętność. (5 minut.)

Ostatni etap

Ćwiczenie końcowe. Trener ogłasza zakończenie zajęć, prosi uczestników o kolejne opuszczenie drużyny. Pierwszy uczestnik wstaje, robi kilka kroków do drzwi, drugi idzie za nim, próbując skopiować wszystkie ruchy pierwszego i dopisać do nich swój szczegół. Trzeci podąża za nim, kopiując wszystkie ruchy drugiego i dodając swój szczegół itp. Trener wychodzi ostatni, powtarzając ruchy wszystkich uczestników (10 minut).

Podsumowując dzień. Trener podsumowuje wszystko, co zostało powiedziane podczas sesji, wymienia techniki, których uczestnicy nauczyli się podczas sesji, krótko opowiada o tym, czego uczestnicy będą mogli nauczyć się następnego dnia. Ponadto trener radzi uczestnikom, aby dobrze odpoczęli, aby ich mózg sam „przetrawił” wszystko, co przeszło, aby później wykorzystać to na poziomie nieświadomym; grupa się rozprasza. (5 minut.)

Dzień drugi (4 godziny)

Wstępny etap

Ćwiczenie rozgrzewkowe „Stopień włączenia do grupy”. Trener mówi, że teraz wszyscy wspólnie sprawdzą, jak każdy z uczestników jest zaliczany do grupy. Uczestnicy ustawiają się w kolejce od drzwi do środka kręgu. Każdy odnajduje swoje miejsce, po czym mówi, co dokładnie skłoniło go do zajęcia tego miejsca. Padają pytania: Kto czuje się słabo włączony? Co go powstrzymuje? Co on i inni mogą zrobić, aby go podniecić? (10 minut.)

scena główna

Ćwiczenie wyznaczania celów

Czas pracy: 45 min.

Cel: nauczenie uczestników szkolenia prawidłowego wyznaczania celów, aby dać im możliwość odczucia różnicy w jakości wyników, jakie osiąga się dzięki skupieniu się na pozytywnym wyniku, w przeciwieństwie do obwiniania innych za niepowodzenie.

Zastosowanie: planowanie.

Wprowadzenie: trener mówi, że uczestnicy prawdopodobnie często muszą planować pewne działania i koordynować je z kolegami. W sytuacjach problemowych często powoduje to wzajemne oskarżenia. Trener następnie mówi o różnicy między nastawieniem opartym na winie a nastawieniem skoncentrowanym na pozytywnych wynikach. (5 minut.)

Praca w grupach: w porozumieniu z trenerem grupy wybierają dowolny problem, który może mieć miejsce w ich pracy. Broszura 5.1 jest rozdawana grupie. i za jego pomocą proponuje się rozwiązanie tego problemu. Po zakończeniu dyskusji rozdawany jest materiał 5.2. i proponuje się rozwiązanie problemu za jego pomocą. Praca grupowa jest rejestrowana na kamerze wideo. (30 minut.)

Podsumowując: trener zaprasza grupę do porównania wyników pierwszego i drugiego podejścia do omawiania problemu oraz wyrażania swoich uczuć i komentarzy. Obejrzyj wideo z ćwiczenia, omów to, co widzisz. Aby utrwalić to, co zostało przekazane, trener zwraca uwagę na dostosowanie uczestników. (10 minut.)

Ćwiczenie „Wyznaczanie celów o odpowiednim rozmiarze”.

Czas pracy: 45 min.

Cel: Umożliwienie uczestnikom wyznaczenia ambitnych, ale osiągalnych celów.

Zastosowanie: planowanie, prognozowanie.

Wprowadzenie: Trener wyjaśnia uczestnikom dwa powody, dla których ludzie często nie osiągają swoich celów: cele są albo zbyt trywialne, albo wydają się nieosiągalne. (5 minut.)

Praca w grupach: trener mówi uczestnikom o powodach, dla których ludzie mogą nie osiągnąć swoich celów (cel wydaje się zbyt trywialny lub niemożliwy do osiągnięcia). Trener następnie zaprasza uczestników, aby nauczyli się wyznaczać cele „odpowiedniego rozmiaru”. Uczestnicy są podzieleni na pary, otrzymują materiały informacyjne 6. Trwa praca grupowa, trener pomaga uczestnikom. (30 minut.)

Podsumowując: Uczestnicy omawiają wykonane ćwiczenie, dzielą się celami, które udało im się postawić. (10 minut.)

Przerwa 10-15 min. (przerwa na kawę).

Ćwiczenie „Hierarchia wartości”.

Czas pracy: 45 min.

Cel: Nauczenie uczestników odkrywania wartości innych ludzi i wykorzystywania ich do prowadzenia ich i inspirowania do działania.

Zastosowanie: Planowanie, wyrównanie sił i środków w ramach przygotowań do wydarzeń.

Wprowadzenie: Trener mówi o wartościach, o znaczeniu umiejętności rozpoznawania wartości innych osób w zarządzaniu przez zasoby ludzkie. (5 minut.)

Praca w grupach: Uczestnicy otrzymują ulotkę nr 7, następnie dzielą się na grupy zgodnie z instrukcją. Jest praca w grupach, trener pomaga, odpowiada na pytania. (30 min - 3 rundy po 10 min.)

Podsumowując: Uczestnicy omawiają wykonane ćwiczenie. Padają pytania: Jakie wartości zostały ustalone? Jak te wartości mogą wpływać na decyzje ludzi? Jak można to zastosować w pracy? (10 minut.)

Ćwiczenie „Identyfikacja wartości”

Czas pracy: 55 min.

Cel: Szkolenie uczestników w posługiwaniu się pytaniami, które ujawniają wartości leżące u podstaw ludzkich zachowań.

Zastosowanie: Planowanie, zarządzanie zasobami ludzkimi.

Wprowadzenie: Trener mówi, że to ćwiczenie jest kontynuacją poprzedniego i teraz uczestnicy będą mogli nauczyć się poznawać wartości rozmówców za pomocą specjalnych pytań. (5 minut.)

Demonstracja ćwiczenia: Trener podaje przykłady pytań, które ujawniają wartości partnera (patrz Handout 8). Podaje również przykłady pytań wyjaśniających, które pozwalają jednoznacznie określić, co dokładnie partnerzy rozumieją przez tę lub inną koncepcję. (10 minut.)

Praca w grupach: Uczestnicy dzielą się na grupy, otrzymują materiały informacyjne 8. Trwają prace zgodnie z instrukcją. Trener kontroluje przebieg ćwiczenia, odpowiada na pytania. (30 minut.)

Podsumowując: Uczestnicy omawiają wykonane ćwiczenie. Trener zadaje pytania typu: Jakie wartości zostały zidentyfikowane? Jaka jest różnica między wartościami, które różni ludzie przypisują tej samej wartości? (10 minut.)

Ostatni etap

Ćwiczenie końcowe. Pod koniec sesji trener wstaje, wyciąga rękę i mówi coś w stylu: „Naprawdę podobała mi się praca z tobą!” Wtedy jeden z uczestników wstaje i również mówi coś w stylu: „Dziękuję, dziękuję wszystkim” i kładzie rękę na ręce trenera. Inni uczestnicy robią to samo. Kiedy zaangażowane są wszystkie prawe ręce, lewe wkraczają, tak więc każdy członek grupy treningowej mówi dwa razy podczas ćwiczenia. Po wygłoszeniu przemówień i złożeniu rąk trener żegna się ze wszystkimi i grupa się rozchodzi. (10 minut.)

Podsumowując dzień. Trener podsumowuje wszystko, co zostało powiedziane podczas sesji, wymienia techniki, których uczestnicy nauczyli się podczas sesji, krótko opowiada o tym, czego uczestnicy będą mogli nauczyć się następnego dnia. (10 minut.)

Dzień trzeci (4 godziny)

Wstępny etap

Uwagi wstępne trenera. Pozdrowienia. Podsumowanie materiału z poprzedniego dnia. Odpowiedzi na pytania uczestników. (10 minut)

Ćwiczenia rozgrzewające. Wszyscy uczestnicy gry otrzymują kartki z cyframi pisanymi pionowo od 1 do 20. Następnie trener w szybkim tempie odczytuje poszczególne słowa, a po każdym słowie uczestnicy muszą bardzo szybko wpisać w odpowiedniej linii imię i nazwisko osoby biorącej udział w grze. uczestnik szkolenia, z którym kojarzy się to słowo. Następnie trener zbiera notatki, liczy, kto był wspominany ile razy. Słowa, które czyta trener, można połączyć w kilka podgrup, których zawartość zależy od tego, co trener chce zmierzyć. Logiczne jest założenie, że słowa takie jak „góra lodowa”, „zbroja”, „zmierzch” będą kojarzyć się z ludźmi zamkniętymi i wycofanymi, a „sierpień”, „niedźwiadek”, „poduszka” – z miękkimi, życzliwymi ludźmi. Dla wygody liczenia, a także aby uczestnicy nie zauważyli tendencji w doborze słów przez trenera, wskazane jest, jeśli są np. cztery grupy słów, aby słowa z pierwszej grupy umieścić w 1 , miejsca 5, 9, 13, 17, słowa drugiej grupy na miejscach 2, 6, 10, 14, 18 itd. (10 min)

scena główna

Ćwiczenie „Budowanie przyszłości za pomocą metafor”.

Czas pracy: 65 min.

Cel: Umożliwienie uczestnikom nauczenia się korzystania z prostych metafor w mowie i piśmie.

Zastosowanie: rozwiązywanie problemów twórczych - tworzenie filozofii korporacyjnej firmy, tworzenie kreatywne prezentacje itp.

Wprowadzenie: Trener wyjaśnia uczestnikom czym jest metafora, jakie są rodzaje metafor i jak wpływają na postrzeganie informacji. Trener mówi, że metafora może otworzyć przed osobą nowe możliwości i dać nowe sposoby rozwiązywania problemów. Trener podaje przykłady prostych metafor. (5 minut.)

Demonstracja aktywności: Trener mówi grupie, aby rozpoczęła wypowiedź, a grupa musi ją zakończyć, używając metafory (przykład jest podany w ulotkach). (10 minut.)

Praca w grupach: Uczestnicy otrzymują materiały informacyjne 9. Praca w grupach trzyosobowych zgodnie z zaleceniami. (całkowity czas 45 minut: I część - 3 rundy po 5 minut, druga - 3 rundy po 10 minut)

Podsumowując: Uczestnicy dyskutują o wymyślonych metaforach i możliwościach zastosowania nabytej umiejętności w swojej pracy. (5 minut.)

Ćwiczenie „Tworzenie zmiany za pomocą metafory”

Czas pracy: 50 min.

Cel: Umożliwienie uczestnikom nauczenia się, jak dokonywać kreatywnych zmian za pomocą metafor, aby skuteczniej osiągać swoje cele.

Zastosowanie: Zadania kreatywne, motywacja pracowników.

Wprowadzenie: Trener wyjaśnia uczestnikom różnicę między wpływem metafory a wpływem bezpośrednich porad lub instrukcji. Metafora działa na podświadomość, więc zawsze wywołuje żywszą reakcję i nie wywołuje oporu. Trener wyjaśnia strukturę metafory: aktualna sytuacja – przydatne zasoby – pożądany rezultat. (5 minut)

Praca w grupach: uczestnicy otrzymują materiały informacyjne 10, odbywa się odprawa. Pracuj w grupach według instrukcji. Trener pomaga grupom. (45 min.)

Podsumowując: Zadawane są pytania: Jakie metafory wymyślili uczestnicy? Co zrozumieli? Jaki jest najskuteczniejszy sposób tworzenia metafor? (5 minut.)

Przerwa 10 min. (Przerwa na kawę)

Ćwiczenie „Przekształcanie postaw”

Czas pracy: 40 min.

Cel: nauczenie uczestników stosowania technik przeformułowania w ich działaniach zawodowych.

Zastosowanie: kreatywne rozwiązywanie problemów w sytuacji konfliktowej.

Wprowadzenie: Trener wyjaśnia uczestnikom znaczenie werbalnego komponentu komunikacji. Język ma możliwość ustawienia oceny dla dowolnego zjawiska. Przykłady: „Chciwość – oszczędność”, „Gotowość – wytrwałość”, „Lenistwo – oszczędność energii”. Trener opowiada o technice reframingu, o różnicach między reframingiem treści a reframingiem kontekstu. (5 minut.)

Praca w grupach (część 1): Uczestnicy podzieleni są na pary, każda para otrzymuje kartkę papieru. Opracowywana jest technika reframingu treści. Uczestnicy wymyślają pary słów oznaczających to samo zjawisko, ale z inną oceną. (10 minut.)

Praca grupowa (część 2): Ćwiczona jest technika reframingu kontekstu. Sytuacja się rozgrywa: jeden PR manager i dwóch dziennikarzy oskarżających firmę o to, że jest „zbyt…”. PR manager przeformułowuje znaczenie, szukając odpowiedniego kontekstu. Praca grupowa jest rejestrowana na kamerze wideo. (3 osoby na 7 min. = 21 min.)

Dyskusja: Oglądanie filmu z ćwiczenia, omawianie błędów. Pytania: Jak skuteczne było zadanie? Gdzie można to zastosować w działalności zawodowej? (4 min.)

Ćwiczenie „Przenoszenie przeszkód w myśleniu”.

Czas pracy: 40 min.

Cel: Umożliwienie uczestnikom pomagania innym w spojrzeniu na problemy w nowy sposób.

Zastosowanie: Znalezienie kreatywnego rozwiązania „nierozwiązywalnego” problemu.

Wprowadzenie: Trener wyjaśnia uczestnikom, jak ważne jest patrzenie na problemy z różnych perspektyw i jak przeformułowanie może pomóc. (5 minut.)

Praca w grupach: Podziel uczestników na trzyosobowe grupy i pracuj zgodnie z instrukcjami zawartymi w handout 11. (30 min: 3 rundy po 10 min)

Podsumowując: Zadajemy pytania: na ile skuteczne były metody przeformułowania? Jak trudne było ćwiczenie? Jak można to zastosować w pracy? (5 minut.)

Ostatni etap

Diagnostyka efektywności szkoleniowej szkolenia. Trener prosi uczestników o wypełnienie testu sprawdzającego ich poziom wiedzy po szkoleniu. Dystrybucja formularzy. Pożywny. Zbiór formularzy. (10 minut.)

Ćwiczenie końcowe „Co dostałem?”.

Wszyscy zamykają oczy i każdy formułuje to, co nabył podczas lekcji. Wszyscy mówią, co kupili. (10 minut.)

Podsumowując szkolenie. Uczestnicy dyskutują o tym, czego mogli się nauczyć, jak mogą to zastosować w pracy i ogólnie w życiu. Trener odpowiada na pytania. Rozstanie. (10 minut.)