Identyfikacja potrzeb istotnych dla pracowników. Identyfikacja potrzeb pracowników organizacji i sposobów ich wzmocnienia. wpływać na zachowanie jednostek

Główną ideą zarządzania produkcją towarów i usług jest idea ludzkich potrzeb.

Potrzeba to brak koniecznej rzeczy.

Drugą początkową ideą zarządzania jest idea ludzkich potrzeb.

Potrzeba to potrzeba czegoś, co trzeba zaspokoić.

POTRZEBA to coś, co zaspokaja POTRZEBĘ.

Istnieje ogromna różnorodność potrzeb człowieka, rodziny, grup społecznych, przedsiębiorców, organizacji (przedsiębiorstw, firm), miast, regionów, ludności, państwa, kraju.

Tak więc w odniesieniu do osoby, rodziny, konieczne jest podkreślenie potrzeb żywności, odzieży, mieszkania, usług, wartości duchowych, komunikacji, środków komunikacji.

Organizacje doświadczają (produkcyjnych) potrzeb w zakresie pracy, materiałów, paliw, energii, zasobów finansowych, budynków, konstrukcji, maszyn, urządzeń, informacji.

Potrzeby publiczne, państwa dzielą się na potrzeby zarządzania, obronności, ochrony środowiska, bezpieczeństwa, kultury, edukacji, ochrony zdrowia, nauki, transportu, stosunków międzynarodowych.

Większość potrzeb jest zaspokojona. Osoba nie chce jeść ponad limit, gdy czuje się pełna. Dobrze mieć w domu jedną lodówkę lub telewizor, dwie są lepsze, może trzy, ale wtedy dochodzi do nasycenia, nadmiaru, przeładowania. Przedsiębiorstwo nie musi otrzymywać surowców, materiałów potrzebnych do produkcji w ilościach przekraczających limity. Państwo nie musi mieć pocisków i czołgów poza tym, co jest potrzebne do obrony. W związku z takimi potrzebami dobrze jest poznać ich granice, poziom nasycenia.

Ale są też niezaspokojone potrzeby. Są to najczęściej potrzeba pieniędzy, bogactwa, władzy, sławy. Przypomnij sobie opowieść Puszkina o rybaku i rybach. Niestety nienasycenie do pewnego stopnia jest charakterystyczne dla ludzi i rodzin oraz przedsiębiorstw, a stany, które kierują się zasadą: „Im więcej mam i konsumuję, tym lepiej”.

Potrzeby pracowników przedsiębiorstwa. Bardzo ważne jest dla nas skupienie się na różnorodności potrzeb pracowników, których zdolność do pracy wykorzystuje pracodawca w przedsiębiorstwie oraz ujawnienie nie tak oczywistego pomysłu, dla którego konieczne jest zarządzanie produkcja towarów i usług, a w szczególności personelu, czyli żywej siły roboczej. Ta ostatnia, jak już wspomniano, jest celowym działaniem człowieka nastawionym na zaspokojenie jego potrzeb. Dlatego zarządzanie pracą pomaga w terminowym i pełniejszym zaspokojeniu potrzeb pracowników.

Pracownik, który przyszedł do organizacji zatrudnienia (umowa) i otrzymał Miejsce pracy zaczyna doświadczać różnych potrzeb związanych z produkcją (technologiczną) konsumpcją pracy. Możesz wymienić prawie zawsze odbywające się w każdym przedsiębiorstwie.

potrzebujesz grup

1. Potrzeby fizjologiczne - na żywność, wodę, powietrze, mieszkanie, ciepło, krótki odpoczynek, bezpieczeństwo osobiste, kombinezon.

2. Potrzeby techniczne (technologiczne) - w poprawionym nowoczesnym sprzęcie, osprzęcie, narzędziach, nowej technologii, pojazdach, przedmiotach pracy.

3. Potrzeby ekonomiczne– w godziwym wynagradzaniu, rozsądnych normach kosztów pracy i ocenie wkładu pracy, w zarządzaniu produkcją, współwłasności przedsiębiorstwa, partycypacji w zyskach.

4. Potrzeby społeczne - w zaawansowanych szkoleniach, zdobywaniu nowej wiedzy, prestiżowym zespole, rozwoju zawodowym i karierze, komunikacji, ochronie prawnej, miłości i przyjaźni.

5. Potrzeby psychologiczne - w znaczącej i ciekawej pracy, sprzyjający klimat psychologiczny, szacunek i uznanie, sympatia i wsparcie dla innych.

Jak widać, wymienione grupy potrzeb pracowników przedsiębiorstwa obejmują wszystkie główne bloki pracy ludzkiej, które służą jako elementy mechanizmu ekonomicznego i przedmioty zarządzania.

Mechanizm ekonomiczny to sposoby i formy łączenia wysiłków ludzi w rozwiązywaniu problemów zapewnienia wzrostu ich dobrobytu.

Strategie motywacyjne dla pracowników

Dla każdej firmy bardzo ważna jest współpraca nie tylko z klientami, ale także z własnym personelem, ponieważ od tego zależy bezpośrednio powodzenie realizacji zadań. Dobrze zbudowany system motywacyjny pozwala na podniesienie poziomu lojalności i motywacji personelu, a co za tym idzie efektywności jego działań. Jak pokazuje praktyka, nie wystarczy wyznaczyć podwładnym konkretne zadania i pod ścisłą kontrolą osiągnąć ich spełnienie. Ważne jest, aby rozpalić pracowników, zainspirować ich nowym pomysłem i zjednoczyć. Jednocześnie, aby programy motywacyjne pracowników działały jak najefektywniej, należy brać pod uwagę Cechy indywidulane każdy pracownik, jego życzenia i aspiracje. Obecnie istnieje wiele metod motywowania pracowników, zarówno materialnych, jak i niematerialnych. I tylko ostateczny wynik będzie zależał od prawidłowego użycia kombinacji tych elementów. Rozważ najsłynniejsze z nich.

Finansowe zachęty

organizacja bezpłatnych obiadów wewnątrz firmy

udzielenie nieoprocentowanej pożyczki na zakup mieszkania lub drogich towarów. Pracownik doceni fakt, że firma pożycza mu środki na korzystnych warunkach, nie próbując na nim spieniężyć, ale okazując troskę.

organizacja szkoleń i seminariów podnoszących kwalifikacje pracowników

poprawa warunków pracy (nowoczesne komputery, wygodne fotele, nowa drukarka)

abonamenty do centrów fitness, kręgielni, innych miejsc, które dany pracownik lubi odwiedzać. Bardzo ważne jest tutaj indywidualne podejście. Na przykład, jeśli Twój pracownik kocha piłkę nożną, to uczęszczanie do filharmonii koncertowej raczej nie będzie dla niego tak dobrą zachętą, jak np. bilet na Mistrzostwa Europy w Piłce Nożnej.

organizacja opieki medycznej (ubezpieczenia). Pracownik musi wiedzieć, że go nie opuścisz i zaopiekujesz się nim w trudnych czasach

wypłata bonów turystycznych pracownikom i członkom ich rodzin. Tylko nie wybieraj najtańszego hotelu ani nie próbuj jakoś zaoszczędzić pieniędzy kosztem komfortu. W takim przypadku pracownik raczej nie uzna tego za poważną zachętę i uda się na odpoczynek w innym miejscu za swoje pieniądze.

bezpłatna pomoc finansowa w przypadku zawarcia małżeństwa lub urodzenia dziecka

zapewnienie transportu służbowego lub biletu podróżnego, płatność za telefon komórkowy

prezenty na urodziny i ważne święta (23 lutego lub 8 marca, Nowy Rok) Będzie świetnie, jeśli jeden z czołowych menedżerów pogratuluje osobie urodzinowej w imieniu firmy.

Równie ważne są wpłaty gotówkowe dedykowane na tę lub inną okazję. Na przykład premie za przekroczenie planu lub procent sprzedaży. W pewnym stopniu ten ostatni środek jest jeszcze bardziej skuteczny, ponieważ tutaj pracownik nie ustala limitu swoich zarobków, a otrzymywana w rezultacie kwota zależy tylko od jego umiejętności i talentu. Niektóre firmy wypłacają premie „długotrwałego stażu”, aby zachęcić doświadczonych pracowników, a także premie za nowe pomysły (np. księgowym za legalne obniżki podatków, redaktorom lub dziennikarzom za pomysł stworzenia nowej rubryki, wkrótce). Nie będzie zbędne nagradzanie najlepszych pracowników na koniec okresu sprawozdawczego, na przykład kwartał. Aspekt konkurencyjny jest bardzo dobrą zachętą dla ambitnych ludzi, którzy chcą być pierwsi i w jakiś sposób prześcignąć resztę.

Zachęty niematerialne

Przede wszystkim są to elementarne komplementy dla pracowników za ich pracę. Proste słowa, takie jak „dziękuję” lub „świetnie wykonałeś to zadanie”, mogą zainspirować każdego pracownika. Nie należy również unikać publicznych promocji. I tak na przykład w Walt Disney Company przy głównej ulicy Disneyland Park witryny kawiarni są dedykowane najcenniejszym pracownikom.

Opracowanie i wdrożenie zasad korporacyjnych firmy (misja, filozofia, kultura korporacyjna). Wielu pracowników często nie wie, co robi sąsiedni dział, nie są wystarczająco zaznajomieni z produktami firmy. Dotyczy to zwłaszcza dużych korporacji. Aby zaradzić tej sytuacji, konieczne jest rozesłanie do każdego rodzaju notatki o produkcie – jego przeznaczeniu, głównych segmentach rynku sprzedaży. Powinna zawierać informacje o misji firmy, jej zaletach, perspektywach, informacje o poszczególnych działach, ich celach i zadaniach.

Regularne informacje o osiągnięciach firmy oraz informacje o pracownikach poprzez gazetę firmową. Nagłówki gazet korporacyjnych mogą być bardzo różne: „kolumna prezesa”, „nasze wiadomości”, „nasze nowe produkty”, „nasi nowi pracownicy”, „nasze gratulacje”, „gwiazdzi klienci”. Możesz stworzyć rubrykę „Jeden dzień z życia”, w której pracownicy różnych działów opisują dosłownie z minuty na minutę, jak przebiega ich dzień pracy, z jakimi sytuacjami się spotykają, jakie problemy rozwiązują. Taka gazeta pomoże zmienić zespół w dużą rodzinę i przyczyni się do zjednoczenia zespołu.

Kształtowanie poczucia zaangażowania pracowników we wspólną sprawę. Każdy pracownik powinien czuć się ważną i integralną częścią firmy, dlatego konieczne jest zaangażowanie wszystkich pracowników w rozwiązywanie wspólnych problemów, ponieważ absolutnie każdy może mieć ciekawy pomysł, który może przynieść sukces. Co miesiąc możesz zgłaszać pytania o charakterze ogólnym do dyskusji. Na przykład, jak zwiększyć bazę klientów firmy, usprawnić jej pracę i produktywność? Najlepsze pomysły zasługują na nagrodę specjalną i wyróżnienie w publikacji firmowej. Nawiasem mówiąc, w większości zachodnich firm na ścianach wiszą plakaty z wybitnymi pracownikami firmy i ich wypowiedziami. To naprawdę podnosi ducha korporacji.

Korzyści związane z pracą. Przede wszystkim jest to wynagrodzenie za czas wolny od pracy pracownika (święta i urlopy, przerwy obiadowe). Niektóre firmy zapewniają świadczenia pewnym kategoriom swoich pracowników – studentom, emerytom, młodym matkom, które pracują w niepełnym wymiarze godzin lub na elastycznym grafiku.

Święta firmowe (dzień firmowy, wspólne świętowanie Nowego Roku, ważne wydarzenia w życiu firmy). Takie wydarzenia dodają energii wszystkim pracownikom, pomagają przezwyciężyć nieporozumienia między nimi i zapomnieć o problemach. Byłoby bardzo miło mieć wakacje, na które pracownicy mogliby przyjechać z rodzinami. Ważne jest, aby taką imprezę zorganizować w odpowiedni sposób, aby było jasne, że to święto tej firmy, a nie inne.

Szybkie wdrażanie nowych pracowników (przewodnik dla początkujących). Pożądane jest, aby wraz z przybyciem nowego pracownika został natychmiast zaznajomiony z zasady korporacyjne, historię i osiągnięcia firmy, jej cele i zadania, a także szanse i perspektywy nowego pracownika w tej firmie.

Przydadzą się drobne upominki z logo firmy - długopisy, breloczki, pamiętniki itp. Do tego samego celu mogą służyć markowe ubrania, wszelkiego rodzaju czapki i czapki.

Walka z negatywnymi plotkami i spekulacjami, które prędzej czy później pojawiają się w zespole. Na przykład z pogłoskami, że w tym miesiącu nastąpi opóźnienie wynagrodzeń lub że nowy szef działu zwolni wszystkich starych pracowników i zatrudni nowych. Trzeba z tym walczyć – np. przeprowadzić wywiad z nowym szefem działu i umieścić go na łamach publikacji korporacyjnej.

Zamiast konkluzji

Jak widać, istnieje wiele materialnych i niematerialnych środków do stymulowania personelu. Najważniejsze jest przestrzeganie kilku zasad podczas ich używania. Ważne, aby były one oparte na celach firmy i jej strategii, były jasne i obiektywne, były osiągalne i odzwierciedlały realne potrzeby każdego pracownika. Niemożliwe jest, aby te benefity były przedstawiane pracownikom jako jałmużna, tak jak nie można budować swojej motywacji na oszustwie, przekonać pracowników o słuszności tych pomysłów, których sam nie podzielasz. Dobrze zbudowany system motywacyjny może przynieść realne efekty, a jeśli nadal wątpisz w jego potrzebę, pomyśl, że ostatecznie to Twoi pracownicy mają bezpośredni kontakt z konsumentem. Oznacza to, że od ich nastroju, zachowania i chęci pomocy firmie w osiągnięciu sukcesu zależy, czy potencjalny klient stanie się Twoim, czy woli udać się do konkurencji.

INDYWIDUALNO-PSYCHOLOGICZNA, PSYCHO-FIZJOLOGICZNA MOC SPECYFICZNOŚCI I POPRAWA W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA

Bogaty aspekt robotyki przed bachaє w mileoperuvannjaponyatty "osoba", "indywidualna", "indywidualność", a także struktura schopov"zanі s osobenistіstі i stavlyaїї: "temperament", "charakter", "fitness", " emocje”, postawy społeczne”. Struktura pedagogiki specjalnej:

Zagalnolyudsk_power (obserwuj, sprinyattya, myśl, pamięć, wola, emocje);

Specyficzne społecznie (postawy społeczne, role, wartości);

- indywidualnie-niepowtarzalne (temperament, substytucja ról, pewność siebie).

Цедаєзмогурозглядатиособистість як багаторівневу систему, щооб"єднує в собіпсихофізіологічний, психологічний і соціально-психологічнийрівні. В умовахуправління та діловоївзаємодії люди оцінюють один одного за рівнемінтелекту, якийутворюється системою пізнавальнихпроцесів (відчуття, сприймання, пам"ять, мислення, мова, увага, уява), індивідуально -zdolności psychologiczne (temperament, charakter, prostowanie).

1. Temperament (łac. temperamentum - uzgodzhenіst, ustrіy) - іndivіdualіnоsоbliїїіnі, shoviyayavlyayutsya w sile, svoidkostі, nazruzhennosti, urіvnovazhennostі, perebіguїїpsihіchіchіchn

2. Charakter (gr. charakter - ryż, osobliwość) - połączenie szczególnych sił wyjątkowości, które pojawiają się w typowych sposobach działania i połączenia, w typowych meblach i są wskazane przez szczególne cechy przed nimi. Charakter człowieka jest inny w systemie iw systemie z pozasądowym stosunkiem: do innych ludzi (koleżeńska bliskość, prawdomówność, nietaktowność, brutalność itp.); w prawo (vіdpovidalnіstchinesumlіnіst, pracоvitіstіstіnіnoschіtoshcho); do vlasnostі (szczodrość, wydatki charytatywne, schludność); do siebie (skromność samozniszczenia, duma i upokorzenie). (asteniczny - qualius, atletyczny - zapaśnik, piknikowy - krzemowy) (typ charakteru cykloidalnego, typ hipertymnia (nadpobudliwy), typ charakteru labilny, typ charakteru psychasteniczny, typ demonstracyjny, typ konformalny, typ ekstrawertyczny charakteru, introwertyczny typ charakteru.

3. Emocje (łac. emoveo – lamentuję, budzę się) – zdrowie psychiczne w formach bez środkowego doświadczenia życia w otoczeniu i sytuacjach.

4. Zdіbnostі - іndivіdіvіduno-psihоlіchоіchіchnіоsоblisіоsіоbіstі, є є peredumovoyuspіshnogo vikonnannya pevnoіdіyalnostі.

5. Почуття - психічністани і процеси, яківідображаютьемоційний аспект духовного світулюдини, їїсуб"єктивнепереживанняподій, емоційнеставлення до навколишньоїдійсності. Почуття виконують сигнальну функцію, оскільки містять інформацію про оточення людини, є важливим регулятором її поведінки. Як досить стійкі психічні утворення, вони

skremowane manifestacje, takie jak stabilne znaczenie motywacyjne.

6. Wola - budowanie osoby, która przejawia się w samostanowieniu i samoregulacji aktywności oraz różnych procesów psychicznych.

7. Vira - szczególny stan ludzkiej psychiki, który jest całkowicie i nieostrożnie akceptowany, czy to jakieś przypomnienie, teksty, manifestacje, powstają z mocy manifestacji i visnovkiv, jak dystans, mogą stanowić podstawę ludzkiego „ja”, oznaczają winę, osąd, normy zachowania patrz kolor niebieski.

8. Motyw (łac. moveo - shtovhay, rozbijam się) - stoisko o szczególnej mocy, jak konsument, jest spontaniczną przyczyną działania i vchinkiv.

9. Potrzeba - obóz jednostki, pov "ogłoszenie potrzeby czegoś ważnego dla założenia i rozwoju osoby.

10. Motywacja - połączenie przyczyn natury psychologicznej (system motywów), co oznacza zachowanie i skłonność osoby, jej kolby, bezpośredniość i aktywność.

11. Instalacja społeczna - sub "aktywna orientacja jednostek jako reprezentantów grupy na śpiewanie wartości.

Kolektyw to zbiorowa grupa pracowników, o „jednej metodzie, jedności, zorganizowanym, zarządzaniu, dyscyplinie i żywotności. spіlnіst diy; organizacja i zarządzanie sevna; dzika meta, mieszane zainteresowania.

Istotą kolektywu pracy jest jego konstrukcja. Najważniejsze z nich to następujące rodzaje konstrukcji:

1. funkcjonalny - tse zv "język między ludźmi, grupy do wymiany diyalnistyu, inteligentna technologia uprawy, system miejsc pracy, instrukcje sadzenia pracowników;

2. Professi -Kalifіkatsyna Structure - kalambur gwiazdy "yazkiv mija sir -prazivnikiv, yaki dotyczy zapoznania się z profesorem zawodu.

3. Struktura społeczna – następstwo powiązań między robotnikami, wywiadem inżynieryjno-technicznym, pracownikami usług i młodą kadrą serwisową.

4. społeczne i demograficzne - sukupnіst zv "yazkіv, które opierają się na znakach rzeźbiarskich, obozie rodzimym, równym wykształceniu;

5. społeczno-psychologiczne – struktura różnic międzygatunkowych, wartości, postawy, motywy aktywności zawodowej i zachowań powirusowych.

Ważne jest, aby zaznaczyć, że skóra tych struktur przyczynia się do życia zespołu; Przejawia się w całości funkcji realizowanych przez kolektyw pracowniczy.

Do głównych funkcji kolektywu pracowniczego należą:

1. virobnicho-ekonomiczny, jako sposób na tworzenie dóbr materialnych i duchowych, towarzyszy virobnitstvі, usług i innych elastycznych brązowych wartości;

2. vyhovna funktіya polagaє vy vysokoї vіdpovіdnostі vіdpovіdnostі do pratsі, prawie kolektіvіzmu i svіdomоgo stavlennja do pripriієmstva, gotowość vikonuvaty norm trudovoї morіlі;

3. funkcja organizacyjno-zarządzająca umożliwia przyuczanie pracowników do systemu samoregulacji publicznej, przyłączanie przybyszów, wnoszenie tego zainteresowania do pracy organizacyjnej;

4. Funkcja kontroli społecznej realizowana jest poprzez ocenianie zachowań członków zespołu, odbiegających od norm społecznych, poszukiwanie zachowań regulacyjnych i karanie za antynormatywne;

5. funkcja zaspokajania potrzeb praktyków zarówno w dziedzinie weterynarii, jak iw sferze powirusowej;

6. funkcja tworzenia umysłów do samorealizacji i rozwoju specjalności praktyków;

7. funkcja tworzenia i realizacji zbiorowego, demokratycznego sposobu życia.

45 Centralnym elementem każdej organizacji jest struktura społeczna.

Formalnіgrupi - tsegrupi, schovinikayut dla іnіtіativоyuadmіnіstrаtsії wpisuję pevnіpidrozdil do organіzаtsіynoіїstruktsi i regularnie rozkladupіdpriєmstva. Іsnuyutyrіznіtіpiformalnihgrupp:

1. Grupa opiekunów (zespół) – składa się z opiekuna przyjęcia (yogop_drozdil) oraz bez pośredników i pomocnika opiekuna.

2. Grupa funkcjonalna - praca jako współpracownik i specjaliści w dziale funkcjonalnym (kierownik, biuro, usługi), w celu realizacji ogólnej funkcji zarządzania i może być zbliżona do zawodu i zainteresowań.

3. Virobnichagrupa - może pracować na lokalnym szczeblu zarządzania (lanka, brygada, dilyanka). Członkowie grupy od razu pracują nad jednym zadaniem, bodziec jest efektem końcowym, a z kolei są wzywani przez członków grupy kwalifikacji kwalifikowanych.

4. Komitet to grupa w środku przyjęcia, która jest delegowana do odnowienia yulankoyukerivnitsva dla vykonannya, niezależnie od projektu, chizavdannya. Centrala Komitetu Poglądów Struktur Formalnych opowiada się za grupową akceptacją rozwiązań, które są najskuteczniejszym sposobem radzenia sobie ze złożonymi problemami i osiągnięciami.

Formalnie grupa jest obwiniana za wolę ceramiki i że wśród śpiewaków świata jest konserwatywna, im częściej śmierdzą specjalnością ceramiki i ludzi, są w grupie. A jednak, tak jak obwiniają smród, wydają się być medium społecznościowym, w którym ludzie wspólnie zaczynają za innymi prawami, tworząc nieformalne grupy.

Grupy nieformalne - tsevilnootvoren_mal_social grupy ludzi, yakіvstupivatsya w postіynovzaєmodіyu, aby osiągnąć specjalne cele.

Grupy nieformalne są tworzone nie przez kerіvnitstvom sposób porządkowania i formalne uchwały, ale przez członków organizacji zalezhnovіdїkhnіkhvzaєmnihsympathy, spilnihіhіneresіv, jednak ich kaprysy i przyjmowanie. Grupy są używane w organizacjach, chociaż smród nie jest pokazywany na schematach strukturalnych. Grupy nieformalne mają swoje niepisane zasady i normy, ludzie dobrze wiedzą, kto i kto należy do grupy nieformalnej. W grupach nieformalnych występuje szeroki zakres ról i stanowisk, a grupie w sposób wyraźny i niejawny przypisuje się lidera. W przypadku grupy nieformalnej możliwe jest jednak, by członek uległ w większym stopniu strukturze formalnej.

Grupy nieformalne rozwijają się spontanicznie w granicach grup formalnych, o pseudonimie bogatego śpiącego, i same:

Mayutpevnuorganizatsiyu - ієrarchіyu, lider i zavdannya;

Zasady Mayutpevnіnepisanі - normy;

Proces śpiewania Mayuta - etapy;

Mayutpevniriznovidi - zobacz nieformalne grupy na etapie dojrzałości.

Przyczyny tworzenia grup nieformalnych mogą być różne: leżą one od śpiewającej grupy społecznej i partnerskiego kontaktu społecznego; umiejętność rimuvatido pomagać kolegom w zespole; ćwiczenie szlachty o tych, którzy są ci bliscy, wtrącaj się nieformalnymi kanałami w języku, błogosław, abyś był blisko ciszy, z którą sympatyzujesz.

Formalna struktura społeczna jest strukturą cetac, w cechach yakіysotsіalnіnіnіzії i vzaєmozv'zvіzkimіzh im іtkospetsіalіzovanі і vznachen_nezalezhnovіdоsobіsіsіnіh іnіv'zvіzіsposition. Weźmy na przykład pod uwagę pozycję społeczną reżysera, zastępców jogi, szefa wojska i innych wikonautów. Reżyser może być dilovim i energiczny, jak schopovnistyuvіdpovidaєzaymanіyposadі, i może być pasywny i niekompetentny - ale mimo wszystko formalnie wyrzeka się reżysera. Taka ranga organizacji formalnej będzie społecznie niebieska na podstawie regulacji, statusu, norm. Są to na przykład promislovyrobnitstvo, firma, uniwersytet, struktura komunalna (meriya). Podstawą organizacji formalnej jest podział, specjalizacja do rozpoznawania funkcjonalnego. Tym, co rozwinie specjalność, jednostronną i składaną w timbacie, będą funkcje administracyjne, timbatowo-wielka struktura organizacji. Formalna organizacja agaduepiramidu, w yakіyzavdannyadifferentiation na kilkohrivnyah. Krymski podział poziomy, їypritamannacoordination, kerіvnitstvo (ієєєрхіяposadovihpozіtsіy) і raznіspetsіalіzatsії vertіkіlі. Formalna organizacja jest racjonalna w przypadku usług niecharakterystycznych z lepkimi kobietami; bez specjalnych zasad zabezpiecza się ją na podstawie abstrakcyjnych jednostek, ale ustanawia się ją standaryzowaną na niebiesko, opartą na formalnie biznesowej kontrowersji.

Organizacje nieformalne opierają się na wymianie towarzyskiej i charakteryzują się samodzielnością społeczną. Nieformalna struktura tworzona jest z kombinacji stanowisk i wzajemnych powiązań, które powstają w oparciu o szczególne cechy i opierają się na prestiżu i zaufaniu. Z punktu widzenia nieformalnej struktury kompetentny i dobroduszny szef organizacji ma wyższy prestiż i jest ważniejszy niż dyrektor organizacji. Często robotnicy z klasy średniej, formalnie zajmujący stanowiska równe, widzieliśmy mokera, yakivmієpracyuvati z ludźmi, budującego budynek i wyraźnie stawiającego przed nim zadanie. Vіddayuchiyperevagu, nagodzhuyuchi z nim priorytet i dilіlovіvіkontaktі, mіtm vіdmоvlyuєmo jeden z vzaєmozv'yazkіvneformalіїstruktsii. Takie wymienne bluesy nie są utrwalane przez oficjalne zasady, przepisy i normy, a także można je łatwo erodować. Na przykład, jeśli widzisz to w rankingu, urzędnik nie powiedział prawdy. W ten sposób możliwe jest, że struktura nieformalna jest duża, ruchoma i chwiejna, a mniej formalna. Niedopałki organizacji nieformalnych, grup amatorskich, sympatyków i chudych. Organizacja nieformalna stanowi istotny wkład w minimalizację formalną i pragmatyczną w żaden sposób nie na własne potrzeby.

Klimat organizacyjny- Zestaw stabilnych cech opisujących zachowanie i stany emocjonalne członków danej organizacji: struktura (stopień formalnej struktury); stopień ryzyka w podejmowaniu decyzji; taktyka nagradzania; możliwości awansu; stosunek kierownictwa do pracowników; stosunek pracowników do zarządzania; emocjonalna atmosfera.

R. Corsini i A. Auerbach. ENCYKLOPEDIA PSYCHOLOGICZNA (część 2), 2006 - przejdź do treści podręcznika

KLIMAT ORGANIZACYJNY

O. do. odnosi się do cech organizacji w formie, w jakiej są postrzegane przez jej członków. Klimat jest więc sumą wspólnych wyobrażeń organizacyjnych. To subiektywna koncepcja, może z wyjątkiem. niezwiązane z rzeczywistymi cechami organizacji. Historycznie pojęcie O. to. sięga do opisanych przez Tolmana „map poznawczych” środowiska, które są schematami tworzonymi przez ludzi w celu zrozumienia tego, co ich otacza. Lewin zasugerował później, że atmosferę lub klimat każdej grupy można scharakteryzować jako wspólne postrzeganie jednostek lub jako stopień podobieństwa w ich mapach poznawczych. Subiektywne i nieuchwytne aspekty klimatu w organizacjach stały się tematem wielu. badania naukowe. Jako narzędzia oceny powszechnie stosowano kwestionariusze mające na celu określenie indywidualnego postrzegania cech organizacyjnych. Te cechy to najczęściej: stopień, w jakim ludzie uczestniczą w procesie podejmowania decyzji; świadomość pracowników o celach organizacji; stopień, w jakim indywidualne wysiłki są zauważane i nagradzane; stopień wsparcia ze strony kierownictwa organizacji tych, którzy dla niego pracują. Inne cechy mogą obejmować: poczucie zniewolenia doświadczane przez pracowników; postrzeganie zadań produkcyjnych jako niebezpiecznych i wymagających znacznego wysiłku; stopień, w jakim organizacja toleruje sytuacje konfliktowe lub zezwól im; poczucie „postępowego ruchu” w całej organizacji; poczucie przynależności". Na klimat mają wpływ: styl przywództwa, systemy i struktury formalne, procedury administracyjne i zasady podejmowania decyzji. Wykazano, że klimat wpływa na zadowolenie i wydajność pracy, motywację i kreatywność. Zgodnie z wynikami tych badań. Opcje dla powstającego klimatu zostały scharakteryzowane jako: partycypacyjne (partnerstwo) lub dyrektywy, życzliwe lub wyzyskujące, zorientowane na produkcję lub ludzi i związane z władzą, osiągnięciami lub przynależnością. W badaniach. O. do. jest ich kilka. kontrowersyjne kwestie. Dwie z nich wynikają z trudności w określeniu, czym jest klimat. Po pierwsze, klimat jest często mylony z kulturą, definiowaną jako „zestaw nawykowych i tradycyjnych sposobów myślenia, odczuwania i reagowania, które charakteryzują sposób, w jaki dane społeczeństwo radzi sobie ze swoimi problemami w danym czasie”. Większość badaczy uważa jednak, że klimat jest podzbiorem szerszej kultury, kojarzonej bardziej z subiektywnymi opisami właściwości organizacyjnych niż z subiektywnymi przekonaniami i wartościami w ogóle. Psychologowie, którzy twierdzą, że klimat ma związek z tym, jak ludzie myślą o swojej kulturze, podnoszą drugą kontrowersyjną kwestię definicji. To, co ludzie myślą o swoim miejscu pracy, zwykle określa się jako satysfakcję z pracy. Niektórzy psychologowie uważają, że klimat to tylko synonim pojęcia satysfakcji. Jednak większość klimatologów uważa, że ​​klimat jest pojęciem opisowym (choć subiektywnym), podczas gdy satysfakcja jest pojęciem czysto emocjonalnym i subiektywnym. Dwóch innych sporny problem odnoszą się do związku klimatu z satysfakcją z pracy i wydajnością (lub produktywnością). Wielokrotnie donoszono o bezpośrednich powiązaniach między klimatem a satysfakcją, ale te powiązania są interpretowane na różne sposoby. Niektórzy psychologowie twierdzą, że klimat o charakterze partycypacyjnym (wspierający zdecentralizowane podejmowanie decyzji) niezmiennie zwiększa satysfakcję ludzi. z pracy. Dr. udowodnić, że nie zawsze tak jest i że satysfakcja pojawia się wtedy, gdy oczekiwania konkretnej osoby. są zgodne z oczekiwaniami przedstawionymi na poziomie klimatu. Związek między klimatem a wydajnością pracy (lub produktywnością) nie jest jasno rozumiany. Niektórzy uważają, że klimat partycypacyjny poprawia produktywność; inni twierdzą, że stopień zgodności między pracownikami a klimatem jest zmienną skokową. W przypadku wydajności pracy argument „fitness” wydawał się znacznie silniejszy, a większość psychologów teoretycznie przewidywała wysoką wydajność jako wynik synchronizacji między jednostką a klimatem. Dane z ostatniego badania. pokazują, że produktywność jest wyższa, gdy klimat odpowiada konkretnej osobie, a nie wtedy, gdy starają się stworzyć klimat, który odpowiada wszystkim pracownikom. W końcu naukowcy doszli do wniosku, że skoro klimat jest Jeśli chodzi o percepcje, w organizacji istnieje wiele klimatów. Klimat jest jedną z konsekwencji interakcji ludzi i środowiska, na który mają wpływ zarówno cechy ludzi, jak i środowiska. Zobacz także Wydajność pracowników, satysfakcja z pracy, morale w organizacjach B. Forisa-Kovacs

Dynamika grupy - proces współzależności i współzależności oraz wzajemnego zadowolenia z interesów i potrzeb, zarówno specjalnych, jak i grupowych. Zhittyagroupi z dynamicznego punktu zorulyavlya cherguvannyastanіvіvnovagi i yogoporushen. Praktycznie w grupie można dowiedzieć się, jak silizitknennya,, tak głupi rozkład, shshtovhayut її do zmian niepodlegających negocjacjom.

Grupa - ceodnecile, w której strukturze leży zachowanie członków. Skingroupstwórz swoją dynamikę

Mechanizmy dynamiki grupy

Istnieje kilka podejść do opisu psychologicznych cech interakcji podmiotów grupowych. Jeden z tych modeli zaproponowali amerykańscy psychologowie M. Woodcock i D. Francis. Ich idea głównych etapów rozwoju grupy jest następująca.

^ Pierwszym etapem rozwoju grupy jest „docieranie”. Na tym etapie członkowie grupy patrzą na siebie. Określa się stopień osobistego zainteresowania pracą w tej grupie. Osobiste uczucia i doświadczenia są zamaskowane lub ukryte. Praktycznie nie ma szczerej i interesującej dyskusji o celach i metodach pracy. Członkowie grupy nie interesują się kolegami, prawie się nie słuchają. Twórcza i inspirująca praca zbiorowa praktycznie nie istnieje.

Drugi etap to „walka w zwarciu”. To okres walki i niepokoju. Okres, w którym oceniany jest wkład lidera, kiedy powstają klany i grupy, a nieporozumienia są wyrażane bardziej otwarcie. Na tym etapie relacje osobiste stają się coraz ważniejsze. Coraz wyraźniej identyfikowane są mocne i słabe strony poszczególnych członków grupy. Czasami dochodzi do walki o przywództwo. Grupa zaczyna omawiać sposoby osiągnięcia porozumienia, dąży do nawiązania skutecznych relacji.

^ Trzeci etap to „eksperymenty”. Na tym etapie członkowie grupy realizują swój potencjał, który jako całość wzrasta. Coraz pilniejszy staje się problem efektywnego wykorzystania zdolności i zasobów grupy. Istnieje zainteresowanie tym, jak możesz pracować lepiej. Metody pracy są poddawane przeglądowi. Istnieje chęć eksperymentowania. Podejmowane są działania mające na celu realne zwiększenie efektywności pracy grupy.

^ Czwarty etap to „wydajność”. Grupa zdobywa doświadczenie w skutecznym rozwiązywaniu problemów i korzystaniu z zasobów. Pracownicy odczuwają poczucie dumy z przynależności do „zwycięskiego zespołu”. Pojawiające się problemy są realistycznie eksplorowane i rozwiązywane twórczo. Funkcje zarządzania można płynnie delegować do jednego lub drugiego członka grupy, w zależności od konkretnego zadania.

^ Piąty etap to „dojrzałość”. Na tym etapie grupa funkcjonuje jako kolektyw zjednoczony wokół rzeczywistych wspólnych celów, które są dobrze rozumiane przez wszystkich, w którym cele indywidualne są zbieżne (redukowane). Między członkami grupy istnieją silne więzi. Ludzie są oceniani na podstawie ich zasług, a nie twierdzeń. Relacje są nieformalne, wygodne psychologicznie. Osobiste nieporozumienia są rozwiązywane bez negatywnych emocji i stresu psychicznego. Grupa osiąga doskonałe wyniki i wyznacza wysokie standardy swoich osiągnięć. Przekazywanie władzy rozszerza się i coraz więcej członków grupy angażuje się w planowanie i podejmowanie decyzji.

1. Lider - Zdolny, pewny siebie, z rozwiniętą samokontrolą, Umiejętność odnoszenia się do wszystkich propozycji, odpowiednio, ich obiektywnej wartości bez uprzedzeń. Silnie rozwinięte pragnienie osiągnięcia celu, Nie więcej niż zwykła inteligencja, umiarkowana kreatywność

2. Realizator - Dynamiczny, bardzo niespokojny, skłonny do wyprzedzania innych, towarzyski, Asertywność, chęć walki z inercją, samozadowolenie i samooszukiwanie się, skłonność do prowokacji, drażliwość i niecierpliwość

3. Generator pomysłów - Indywidualista, z poważnym nastawieniem, Rozwinięty intelekt i wyobraźnia, rozległa wiedza, uzdolnienia, Skłonność do zawisania w chmurach, nieuwaga na sprawy praktyczne i protokół

4. Krytyk obiektywny - Trzeźwość, ostrożność, niska emocjonalność, roztropność, roztropność. zdrowy rozsądek, praktyczność, wytrwałość, nieumiejętność dawania się ponieść samemu sobie i angażowania innych,

5. Organizator lub szef personelu - Konserwatysta z rozwiniętym poczuciem obowiązku i przewidywalnym zachowaniem, Zdolności organizacyjne i praktyczny zdrowy rozsądek, sprawność, dyscyplina, Nie dość elastyczny, odporny na niedopowiedziane pomysły.

6. Zaopatrzeniowiec - Skłonność do entuzjazmu, ciekawości i towarzyskości, Łatwo nawiązuje kontakt z ludźmi, szybko dowiaduje się o wszystkim, co nowe. łatwo rozwiązuje trudności, szybko traci zainteresowanie sprawą po opadnięciu początkowego entuzjazmu.

7. Dusza grupy - Delikatna, wrażliwa, zorientowana na ludzi, Chętnie odpowiada na potrzeby ludzi i wymagania sytuacji, tworzy atmosferę przyjaznej pracy, Niezdecydowanie w krytycznych momentach

8. Kontroler - Sumienność, pracowitość, umiłowanie porządku, skłonność do lęku wszystkiego, Umiejętność doprowadzenia sprawy do końca, pedanteria, wymagalność, Niepokój o drobiazgi mogą ograniczać swobodę działania współpracowników.

W każdej organizacji istnieje dynamiczna dystrybucja pewnych role biznesowe. To społeczne zjawisko dynamiki grupowej po raz pierwszy odkrył M. Belbin, badacz z Laboratorium Zarządzania

1. Nie każda grupa musi koniecznie liczyć ośmiu członków – w zależności od liczby ról. Jest możliwe, a często pożądane, a nawet konieczne, aby osoba w grupie odgrywała więcej niż jedną rolę. Ważne jest, aby w grupie odnoszącej sukcesy każdą z ośmiu ról odgrywała przynajmniej jedna osoba, a wszystkie osiem ról ma wpływ na życie grupy.

2. Tworząc organizację, muszą być reprezentowane przez tych, których cechy osobowe obejmują cały zakres cech niezbędnych do realizacji wszystkich ośmiu ról. Jeżeli organizacja nie radzi sobie zbyt dobrze, jej skład powinien zostać przeanalizowany w świetle rozważanych ról. Być może okaże się, że nikt nie odgrywa w nim żadnej z ważnych ról.

3. Przy obsadzie personelu nie należy skupiać się tylko na szefie i jego zastępcach. Należy dołożyć starań, aby dobrać takie osoby, aby zapewnić jak najszerszy zakres wszystkich ról.

4. Musi istnieć równowaga ośmiu ról, bez dominacji żadnej z nich, reprezentowanych przez większą liczbę członków grupy niż pozostałe role. Szczególną uwagę należy zwrócić na dobór osób do ról „lidera” i „generatora pomysłów”. „Lider” musi być potężny, autorytatywny i inspirujący, budzący zaufanie, poszukujący talentów i zdolności członków grupy i wiedzący, które z nich należy dobrze wykorzystać. Aby grupa działała pomyślnie, musi mieć jednego silnego „generatora pomysłów” (jeśli w grupie jest wielu „generatorów”, pogrąży się ona w bezowocnych debatach i dyskusjach

19.11.12 13:03

Komunikacja prowadzona w organizacjach może być klasyfikowana według wielu kryteriów (tabela 7.2.1). Tabela 7.2.1 Klasyfikacja komunikacji w organizacji Przeprowadzona komunikacja z wykorzystaniem środków technicznych, technologii informatycznych, w nowoczesne warunki nabierają pierwszorzędnego znaczenia. Realizowane są z wykorzystaniem poczty elektronicznej, systemów telekomunikacyjnych, technologii zarządzania informacją (MIS). Menedżerowie, korzystając z MIS, mogą na przykład kontaktować się z innymi pracownikami w celu uzyskania informacji potrzebnych do rozwiązywania problemów, a także mogą studiować literaturę na temat bieżących wydarzeń w dowolnym obszarze ich zainteresowania. Komunikacja interpersonalna.Komunikacja interpersonalna- komunikacja prowadzona między ludźmi w sytuacjach „twarzą w twarz” oraz w grupach przy użyciu słów i niewerbalnych środków komunikacji. Mają one największe znaczenie dla badania PE. Na komunikację interpersonalną wpływają różne czynniki (2.1). Skuteczność komunikacji interpersonalnej w dużej mierze zależy od informacji zwrotnej. Z jego pomocą nadawca rozumie, czy wiadomość została przesłana, czy została odebrana oraz czy została poprawnie zrozumiana i odebrana przez odbiorcę. 2.1 Czynniki wpływające na komunikację interpersonalną Odbiorca musi być przekonany kompetencja nadawca. W zależności od kompetencji, wcześniejszych doświadczeń, różne osoby mogą interpretować ten sam komunikat na różne sposoby, co prowadzi do różnych podejść do kodowania i dekodowania informacji. Jeżeli nadawca jest niekompetentny, komunikacja może nie nastąpić. Zaufanie odbiorca do nadawcy, zarówno do lidera, jak i do osoby – jest również ważnym warunkiem realizacji komunikacji. W takim przypadku odbiorca musi potwierdzić nadawca ma rację wysłać wiadomość. W związku oczekiwania odbiorcy, ważne jest, aby pamiętać, że ludzie dobrze postrzegają tylko to, na co są gotowi. Nieoczekiwane informacje mogą nie zostać odebrane. Na skuteczność komunikacji interpersonalnej wpływają: zgodność z każdego gatunku. Psychologiczna niekompatybilność nadawcy i odbiorcy, odrzucenie przez odbiorcę celów i założeń, które są sformułowane w komunikacie, niszczą komunikację. Status nadawca może być inaczej postrzegany przez odbiorcę. Odbiorca może to rozpoznać, a następnie postępuje zgodnie z instrukcjami nadawcy podanymi w wiadomości lub może postrzegać status jako osobiste zagrożenie, co utrudnia komunikację, a nawet ją przerywa. Komunikacja interpersonalna zależy od środowisko społeczno-kulturowe, w których są realizowane, w tym tradycje, zwyczaje, systemy wartości. W komunikacji z przedstawicielami różnych kultur narodowych należy wziąć ten czynnik pod uwagę. Różnice kulturowe przejawiają się zarówno w komunikacji werbalnej, jak i niewerbalnej. Komunikacja w formie komunikacji. Komunikacja werbalna- komunikacja przez Mowa ustna jako systemy kodowania. Menedżerowie spędzają większość czasu pracy na osobistej komunikacji z innymi osobami. Zaletami komunikacji ustnej są szybkość, spontaniczność i możliwość szerokiego wykorzystania sygnałów niewerbalnych jednocześnie ze słowami. Według A. Meyrabiana tylko 7% komunikatów jest zdeterminowanych treścią werbalną, 93% ma charakter niewerbalny, z czego 38% określa modulacja głosu, a 55% mimika. Komunikacja niewerbalna- wiadomości wysyłane przez nadawcę bez użycia mowy ustnej jako systemu kodowania, na przykład za pomocą gestów, mimiki, postawy, wyglądu, manier. Działają jako środek komunikacji w takim zakresie, w jakim ich treść może być interpretowana przez innych. Komunikacja werbalna przekazuje informacje, podczas gdy komunikacja niewerbalna przekazuje nastawienie do partnera komunikacji (więcej na ten temat w Rozdziale 7.3). Komunikacja kanałami komunikacyjnymi. Komunikacja formalna umożliwiają porządkowanie i ograniczanie przepływów informacji. Określają je obowiązujące przepisy: organizacyjne (np. schemat organizacyjny); funkcjonalne (np. regulaminy działów i usług, zawierające sekcję „Relacje między działami”). Formalne kanały komunikacji są szeroko stosowane w organizacjach, które: struktura hierarchiczna kierownictwo. Komunikacja nieformalna- interakcje społeczne między ludźmi, odzwierciedlające wyrażanie ludzkiej potrzeby komunikacji. Uzupełniają komunikację formalną. Nieformalny system komunikacji jest często określany jako „winorośli” (2.2) i jest często rozpowszechniany ustnie (tabela 7.2.2). Tabela 7.2.2 Rodzaje plotek i ich charakterystyka Według niektórych badaczy plotki są dokładne w co najmniej 75%. Komunikacja w zależności od rozmieszczenia przestrzennego kanałów i kierunku komunikacji Informacja przekazywana jest kanałami w pionie – z góry na dół, z dołu do góry, a także w płaszczyźnie poziomej i po przekątnej (tab. 7.2.3). Komunikacja w dół- komunikacja skierowana od góry do dołu - od głowy do podwładnych. Komunikacja w górę- komunikacja skierowana od dołu do góry - od podwładnych do szefa. 2.2 Rodzaje komunikacji nieformalnej „grapevine” Komunikacja pozioma- komunikacja mająca na celu koordynację i integrację działań pracowników różnych działów i działów na tych samych poziomach hierarchii w celu osiągnięcia celów organizacji; przyczyniają się do zwiększenia efektywności wykorzystania wszelkiego rodzaju zasobów organizacji. Komunikacja po przekątnej- komunikacja realizowana przez pracowników departamentów i pionów różnych szczebli hierarchii. Są stosowane w przypadkach, gdy komunikacja pracowników organizacji w inny sposób jest trudna. Tabela 7.2.3 Charakterystyka komunikacji pionowej Ciekawe doświadczenie Wszyscy pracownicy chcą otrzymywać informacje o swojej firmie. Co? Czy menedżerowie są gotowi im to dać; Jakie informacje są gotowi udzielić? Poniżej wyniki ankiety przeprowadzonej wśród trzystu pracowników i menedżerów Rosyjskie firmy(Tabela 7.2.4). Tabela 7.2.4 Dystrybucja wyników ankiety

Delegacja nowego znaczenia - dwustronna imperatyw prawny niebieski, w którym jeden

organ maєvlasnukompetencji, powołany aktami normatywnymi, a drugi - należny

prawo do kontroli i wprowadzania nowego znaczenia oraz kompetencje pierwszego organu

dzherelomkompetencja innego ciała.

Otzhe „delegacja” oznacza z reguły nowe znaczenie dla godziny śpiewu od

zachowanie prawa podmiotu delegującego do zwrócenia się przed władzą skazanego

Główne wytyczne działalności samoregulacji sub'єktіvіmіstsego można dostrzec na podstawie analizy przyrody, miasta, rządu i samoregulacji samorządu, a także analizy norm prawnych, w yakızkryplenovnavzhennia za śpiewającymi sferami działalności gminy. Klasyfikacja funkcji autoserialu skąpca jest możliwa ze względu na szereg kryteriów, ale przede wszystkim podfunkcje dla form i sfer aktywności autoserialu misc. Zokrema, dla form działania, widzą funkcje tworzenia reguł, ustanawiania, kontroli i prawo-ochrony. Za obszarami działania widać funkcje stóp: zapewnienie wszechstronnego rozwoju społeczności; planowanie; budżetowe i finansowe; zarządzanie usługami komunalnymi i finansami finansowymi; zapewnienie zaspokojenia potrzeb ludności w zakresie mieszkalnictwa, transportu, handlu i usług komunalnych; ochrona socjalna ludności; zovnіshnekonomichnu; ; rozwój dobrego zdrowia, edukacji, kultury i sportu; ochrona środowiska; regulacja gruntów; wygląd zewnętrzny; dozwolona rejestracja; Informacja.

Реалізуючинормотворчуфункцію, органимісцевогосамоврядуванняздійснюютьправоверегулюваннякомунальнихвідносин в межах своїхповноважень (порядок управління і розпорядженнякомунальноювласністю, місцевимифінансами, регулюванняземельнихвідносин, забудовитериторії, використанняприроднихоб’єктівмісцевогозначення та ін.), розробляють і приймають статут територіальноїгромади, регламент ради, затверджуютьПоложення про зміст, опис та порядок використаннясимволікитериторіальноїгромади, приймаютьбезлічнормативнихактів локального характеру.

płeć jest społecznym modelem osoby

W zarządzaniu aspektami praktycznymi i płciowymi plują na specyfikę błędnych podejść do rdzenia kolektywu i specjalności, zwłaszcza na poprawę mentalności i charakteru mentalności. Różnica między porіvnіnannyadіlіh i psyhologichnіchnіyakоsteyzhіnkі kobietami i cholovіki pokazała scho na wielu dolіdzhuvanihparametrіv є nіvіvіdminnosti.

Autorytet płci między ludźmi i kobietami w działaniach zarządczych:

Ludzie:

Metoda ujarzmienia pereszkoda - Ludzie: Intelekt, siła; kobiety - przebiegłe, sprinterskie

Orientacja na problemy: Chol - obiecująca; kobieta – w linii

Potrzeba bodźców emocjonalnych: Chol - zredukowana; kobieta - promowane

Podstawa rozstrzygnięcia: Chol – rozumowanie; kobieta - wrażliwość

Charakter: Chol - zamknięty; kobieta – vіdkritiy

Pamięć świata dźwiękowego: chol. - bardziej realistyczne; kobieta - wyidealizowany

Zachowanie: chol. - serpentyny; kobieta - emocjonalny

Najważniejszy rodzaj myśli: Chol-analityczna - logiczna; kobieta - wizualny-dієvy

Przedmiot szacunku: chol. - zmist; kobieta - forma

Ostrożność i dokładność: chol. - obniżony; kobieta – zaawansowanie

Orientacja; chol. - diłowa; kobieta - specjalna osoba;

Ustawienie dla innych; chol. - prostoliniowy; kobieta - Gnuczka

Diya słowna zahochennya; chol.-relaksujący; kobieta – zbudzucha

Reakcja na krytykę: chol. - agresywny; kobieta - spokojna

Por_vnyannі kobiety i ludzie często różnią się stylami pracy jednej i tej samej działalności, w tym zarządzania. Kobiety to częściej, mniej ludzi, mądrzejszy zwycięski i demokratyczny styl ceramiki. Kobiety-menedżerki są zorientowane na grupę, smród charakteryzuje się kontaktem, inteligentną komunikacją, delegowaniem innowacji. Kobieta-liderka może motywować tych, którzy są gotowi do superosiągnięć, kształtować wraz z praktykującymi zawód pewności siebie. Osoby-kerіvniki często wygrywają autorytarną strategię, poleganie na władzy, dyrektywności, kontroli.

Kobieta-liderka często wyzywająco ignoruje i próbuje oprzeć się możliwemu spivpratsi z ludźmi, najwyraźniej strzegąc swojego terytorium w postaci supernika protilezhnoy pidlogs, ponieważ terytorium było wcześniej bardziej okupowane.

Mit - Kobieta nie może mówić o tym io swoim zespole od razu.Po zostaniu matirem kobieta jest gotowa do picia z pracy. Kobiety są większe, mężczyźni mniejsi, leczeni alkoholem i pozwoleniami. Kobiety pracują na rzecz „martwych” groszy – odpowiedni grosz zarabia na męża. Kobiety naprawdę nie chcą zostać szefami – boją się smrodu przyszłości. Kobiety nie mogą być dobrymi grobami w drużynie, dlatego mężczyźni nie akceptują ich w swoich meczach. Kobiety nie są lojalne

Różnice płci w zespole

1. W 1988 roku powstał kwestionariusz SOQ, za pomocą którego zagraniczni badacze dostrzegli w zespole trzy różne motywacje

1. Konkurencyjność – koncentracja na wykorzystaniu sukcesu w celu osiągnięcia sukcesu;

2. Orientacja na sukces – podstawa zwycięstwa i wyjątkowości;

3. Orientacja na cel - podstawa realizacji cech specjalnych.

Vikoristovuyuchitseypitalnik, vchenіz "yasuvalnіvіdmіnnostіm_zholovіkami i zhіnki:

Mężczyźni i kobiety mają najwyższy poziom zorientowania na sukces i znaczenie współzawodnictwa, podczas gdy kobiety mają najwyższy poziom zorientowania na osiąganie specjalnych celów;

Jednostki wykazują większą aktywność i świadomość w zbiorowych rodzajach działalności.

2. Chіkuvannya jest skutecznym wskaźnikiem zachowań ukierunkowanych na osiąganie celów. Możesz mówić o tych, których ludzie i kobiety martwią się o swoje okulary: badania wykazały, że kobiety mogą brzmieć bardziej nisko w okularach i mniej inicjatywy w osiąganiu sukcesu, niższych ludziach.

3. Konflikt ról

Większość kobiet, które odgrywały role konfliktów, zwiększyła akceptację udziału kobiet w różnego rodzaju zarządzaniu i biznesie. Ustalono, że konflikt polegający na odgrywaniu ról przejmuje niezadowalające postawy kobiet wobec zjawisk tradycyjnych. W ten sposób jest to wewnętrzny problem psychologiczny samych kobiet, a nie spuścizna społecznych stereotypów.

Czemu można przypisać przemowę szpiega, ujawnioną w pracach T. Marri i S. Singha, za te zasługi ludzie często oceniają język mówcy według tempa, pauz i tak dalej. w tej godzinie, jak kobieta za barwą, wysokim głosem, napięciem jogi. Socjolingwista D. Tanen w 1991 roku. Opublikował wyniki śledztwa, które wykazały ważność artykułów w zwycięskim pos. Zgіdno s otrimanimi śmierdzi, przede wszystkim za wszystko, za styl prowadzenia dialogu, który może być przyczyną powstałych sytuacji konfliktowych w grze i współzależności ludzi i kobiet.

4. Ludzie i kobiety jako personel

Zaprojektowany ze względu na charakter zadania stanu skóry, należy ocenić zdolność i cechy aktywności wirusologicznej i twórczej. Biorąc pod uwagę ustalenia materiału zawarte w publikacjach naukowych, można sformułować tezę: Praktycznie wszystkie zapisy dotyczące rasy ludzkiej należą do ludzi i tracą swój przywilej. Genialność, jak osiągnąć suttawę inspiracji w środku normy, również może być całkowitym monopolem ludzi. Można po prostu powiedzieć: wśród zdrowych kobiet nie znasz geniuszu geniusza, a oś skóry środkowego mężczyzny jest dwudziesta lub piętnasta, to typ otyły. Przy równości wszystkich innych parametrów, kobiety jedna po drugiej są mało zaburzone w produktywności pracy. Zatrudniając kobietę do pracy, dawca robota wie, że albo z powodzeniem pracuje, albo nie. Riven її mozhlivyh osiągnąć z góry vіdomy i dosit trochę vіdіznyаєє vіd vіdіznyаієє vіd poznіnііv ії іїї іїї zhіnki s podіbіmnym set danih (svіta, vіk, dosvіd і tp.). Kobiety są wspaniałym i „niepowtarzalnym" personelem. Osoby-praktyki w poważnej pracy mają szybki zwrot, są podobni. Podczas gdy przeciętna wydajność i wydajność kobiet wynosi tylko 2-5 dla innych zawodów, to dla ludzi, większość z nich , mostly rich чи інтелектуальній діяльності вони можуть досягати колосальних значень. Тому досить ризиковано наймати чоловічий персонал без достатньо тривалого випробного терміну. ​​​​Наука довела, що, не дивлячись на всім відому відмінність мас, кількість нервових клітин і можливості мозку чоловіка та жінки практично тотожні Але з цього зовсім Nie kult RIVNIST w Intelctic DIILOSTI Specyfika zadań Biolerii podstaw artykułów jest pokazana jednocześnie z trihi trihi w niektórych typach zadań ilintelktycznych, a to samo na przeciętnie szybciej i lepsi ludzie wygrają to zwycięstwo persza (i powiedz znajomemu ) język obcy. Ale "nie kobieta po prawej" - rażąco naruszające dziesiątki i setki obcego języka, podobne do zapisów o sile tylko mężczyzn. Tylko jeden jest na tyle ważnym obszarem intelektualnie ludzkiej aktywności, aby mężczyźni zwyciężyli nad kobietami - winiarzy technicznych i technologicznych.

d) Stan zrozumiałości i niewinności w sobie

Możesz do nich podejść:

Im bardziej męski jest przywódca, tym więcej gorliwości w sobie wykazują ludzie pary z kobietami:

Ogólnie rzecz biorąc, ludzie są ogólnie bardziej pod wrażeniem wyższych numerów silników, chociaż różnica wynosi około ½ odchylenia standardowego;

Ludzie wykazują lepsze wyniki, niższe kobiety, nie dziwią się tym, którzy wygrywają w myślach konkurencji w indywidualnej kolejności;

Przez resztę roku rosły koszty pokazów krewnych osób i kobiet. Zakrema, jest tendencja do obniżania poziomu kobiecych błyskotliwości, w rzeczywistości akceptują ją jako męską, a ja wykażę się dużymi ambicjami z wysokim poziomem społecznej ekwiwalentności. Jeśli zadanie jest neutralne z punktu widzenia płci, a poziom równości społecznej jest minimalny, kobiety nie wykazują spadku poczucia własnej wartości.

e) Konflikt ról

Z tego powodu można stwierdzić, że ludzie są bardziej przejmowani przez układy społeczne i orientację na sukces, w tym czasie kobiety są bardziej uzależnione od specjalnego samorozwoju. Częściowo konkurencyjny charakter przejawia się w różnych typach kobiet.

| | | | | | | | | | | | | | | | | | 19 | | | |

Cechy motywacji pracowników

Obecnie czynnik motywacji człowieka do pracy gwałtownie zwiększa swoją rolę. Produktywność jego działalności zawodowej, a co za tym idzie sukces organizacji, zależy bezpośrednio od tego, ile motywatorów jest aktualizowanych w systemie motywacyjnym osoby.

W związku z tym potrzeba opanowania przez menedżerów i pracowników działów HR wiedzy teoretycznej i praktycznych umiejętności w zakresie stosowania różnych metod motywowania pracowników, które przyczyniają się do zwiększenia efektywności ich działań zawodowych, jest obecnie dość aktualna.

W tym artykule zapoznamy się z jedną z wielu teorii rozważających cechy sfery potrzeb motywacyjnych osoby, która należy do Abrahama Maslowa.

A. Maslow wysunął teorię, zgodnie z którą człowiek pracuje w celu zaspokojenia swoich wewnętrznych potrzeb. Potrzeba - uczucie niedoboru, któremu towarzyszy chęć jego wyeliminowania. To podstawa ludzkiej działalności. Potrzeby ludzkie mają różny charakter i mają szczególną hierarchię lub porządek aktualizacji (przekształcenia w potrzebę, która w danej chwili kieruje zachowaniem człowieka w pracy). Gdy potrzeba zostanie zaspokojona, traci swoje znaczenie. W przypadku pracowników o wyższych potrzebach elementy te nie będą działały stymulująco. W miarę zaspokojenia potrzeb podstawowych (potrzeb fizjologicznych i potrzeb bezpieczeństwa) dominują potrzeby wyższych poziomów: społecznego (pragnienie kontaktów), następnie uznania (pragnienie prestiżu i szacunku), następnie rozwoju (pragnienie wyrażania siebie). ). W ten sposób, po zdobyciu środków utrzymania (zaspokojenia potrzeb materialnych), człowiek zaczyna dążyć do zdobycia szacunku innych, samorealizacji.

Aby zbudować skuteczny system motywacyjny dopasowany do kultury organizacyjnej instytucji, bardzo ważna jest wiedza, jakimi motywami kierują się pracownicy i jakie zachęty organizacja może zapewnić, aby te motywy realizować i zaspokajać potrzeby pracowników:

Potrzeby fizjologiczne - są to potrzeby, które zapewniają istnienie człowieka jako organizmu biologicznego (potrzeba pożywienia, wody, powietrza, odzieży, dachu nad głową).

Oczywiste jest, że głodni lub chorzy pracownicy nie będą w stanie przyczynić się do dobrobytu organizacji, dlatego w celu zaspokojenia najważniejszych potrzeb fizjologicznych organizacji konieczne jest zapewnienie pracownikom akceptowalnych warunków pracy i płac, które pozwalają na zaspokojenie ich potrzeb w zakresie jedzenia, odzieży itp., a także wystarczającej ilości czasu potrzebnego na odpoczynek i regenerację sił. Ponieważ zdrowie i sprawność pracownika jest w takim samym stopniu zasobem organizacji, jak jego kwalifikacje, rozsądne byłoby, aby organizacja poświęciła odpowiednią uwagę opracowywaniu programów mających na celu poprawę zdrowia i sprawności pracowników. Obejmuje to opłacanie polis ubezpieczeniowych, wynajem siłowni, basen dla pracowników.

Potrzeby bezpieczeństwa - do tej kategorii możemy zaliczyć takie potrzeby, jak potrzeba ochrony przed niebezpieczeństwem fizycznym lub psychicznym, posiadanie niezawodnego miejsca pracy, bezpieczeństwo pracy, pewność stabilności przyszłości.

Zaspokajaniu tej kategorii potrzeb sprzyja systematyczna praca nad poprawą bezpieczeństwa w niebezpiecznych branżach, a także polityka firmy dotycząca zachowania miejsc pracy w sytuacji kryzysowej.

Potrzeby społeczeństwa - potrzeba komunikacji i utrzymywania przyjaznych relacji w pracy.

Aby pomóc pracownikom w zaspokojeniu tej kategorii potrzeb, konieczne jest organizowanie imprez zbiorowych, pozwalających na zjednoczenie i zmobilizowanie zespołu pracowniczego – wspólne obchody ważnych dla organizacji wydarzeń i terminów, wycieczki terenowe, wakacje sportowe. Wszelkie imprezy zbiorowe, w tym sportowe, są doskonałą okazją do nawiązywania i utrzymywania przyjaznych relacji. Jeśli pracownicy muszą przez długi czas pracować samodzielnie, zaczynają odczuwać znaczny dyskomfort, co negatywnie wpływa na ich wyniki w pracy, pogarsza ich nastawienie do pracy i powoduje dużą rotację personelu.

Potrzeba uznania i szacunku - do tej kategorii możemy zaliczyć potrzebę poczucia własnej wartości i osiągnięć zawodowych, chęć odniesienia sukcesu, posiadanie prestiżowej i szanowanej przez innych pracy oraz uzyskanie aprobaty, uznania ze strony organizacji, kierownictwa, współpracowników czy podwładnych.

Zaspokajaniu tej grupy potrzeb może służyć istniejący system wynagradzania w organizacji, system oceny wyników pracy, system oficjalnego lub zawodowego rozwoju i planowania kariery. Ponadto, wychodząc naprzeciw potrzebie szacunku, organizacja może zorganizować uroczystości upamiętniające zasługi najwybitniejszych pracowników. Uznanie może przybierać różne formy, od przyznawania określonych przywilejów osobom, po komunikaty prasowe lub wręczanie cennych prezentów.

Potrzeby rozwojowe – do tej kategorii możemy zaliczyć potrzebę wyrażania siebie i samorealizacji, czyli chęć maksymalizacji własnego potencjału zawodowego i osobistego.

Osoby z potrzebami samorealizacji starają się osiągać najlepsze wyniki, co czyni je najcenniejszym zasobem organizacji. Stworzenie niezbędnych warunków do korzystania z tej rezerwy to: główny krok, co przyczynia się do wzrostu konkurencyjności i efektywności organizacji. Aby stymulować pracowników z tą kategorią potrzeb, ważne jest stworzenie warunków do szkolenia i rozwoju, zapewnienie im ważnej, odpowiedzialnej pracy, a także pobudzanie ich zdolności twórczych.

Zatem znaczenie zarządzania, według A. Maslowa, polega na tym, że w tych samych sytuacjach różni ludzie zachowują się różnie, w zależności od panujących orientacji wartości, a sztuką menedżera w zarządzaniu jest jasne reprezentowanie potrzeb każdej osoby i tworzenie niezbędne warunki do ich zaspokojenia.

Na tle istniejącej różnorodności metod stymulowania pracowników autorzy (E. Shane, A. Maslow) identyfikują kilka uogólnionych zasad budowania systemów motywacyjnych w organizacji:

Nie może istnieć system motywacyjny, który w równym stopniu motywuje wszystkich pracowników. Określony system motywacyjny musi być zaprojektowany dla konkretnej osoby lub określonej grupy osób o podobnych dominujących potrzebach lub cały system musi być zindywidualizowany.

W systemie skoncentrowanym bardziej na bodźcach niematerialnych (instytucje państwowe) muszą koniecznie być obecne bodźce, które odpowiadają podstawowym potrzebom fizjologicznym, a także potrzebom bezpieczeństwa, jeśli tak nie jest, bodźce odpowiadające potrzebom wyższego rzędu nie będą praca.

Jeżeli jakiekolwiek czynniki (zewnętrzne lub wewnętrzne w stosunku do działalności organizacji) uniemożliwiają zaspokojenie podstawowych potrzeb, to w regulacji zachowania pracownika potrzeby te wysuwają się na pierwszy plan, a zachęty zaspokajające potrzeby wyższego rzędu ustają operować.

Dziś już nikt nie musi udowadniać, że ze wszystkich zasobów organizacji, które zapewniają powodzenie jej funkcjonowania, głównym zasobem są ludzie. Ale od ludzi można uzyskać wysoki zwrot tylko pod pewnymi warunkami. Pracownik może być zmuszony do wykonania określonej pracy, ale jeśli sam nie chce wykonywać tej pracy dobrze, zrobi to słabo. Powody, dla których dana osoba zaczyna każdy nowy dzień z chęcią do produktywnej pracy, mogą być bardzo różnorodne, dlatego wskazane jest, aby menedżer miał pojęcie o czynnikach, które motywują pracownika do większej i szybszej pracy, efektywniej iz większym entuzjazmem. Doświadczenia najlepszych liderów zachodnich i krajowych pokazują, że sukces osiągają ci, którzy nie tylko wyznaczają zadania podwładnym i realizują je wszelkimi środkami, ale potrafią zainteresować i zainspirować pracownika.

Kierownik Działu Rozwoju Zasobów Ludzkich Organizacji i Przedsiębiorstw

Omskie Centrum Karier

Potrzeba przynależności do Grupa społeczna odgrywa bardzo ważną rolę w życiu człowieka. Kontakty społeczne, które pracownicy nawiązują ze współpracownikami w trakcie pracy zawodowej, są ważnym czynnikiem wpływającym pozytywnie na ich motywację do pracy. Konflikty i złe klimat psychologiczny w zespole znacznie komplikują możliwość zaspokojenia tych potrzeb.

Zaspokojenie potrzeb społecznych ułatwia nawiązanie ciepłych relacji osobistych ze współpracownikami. Imprezy firmowe mające na celu budowanie zespołu i nawiązanie bliższych przyjaznych więzi wśród pracowników stają się coraz bardziej popularne zarówno na Zachodzie, jak iw Rosji. Wyjazdy terenowe, szkolenia teambuildingowe, święta firmowe i narodowe obchodzone w zespole, wyjazdy krajoznawcze organizowane przez firmę, wszystko to ma na celu zaspokojenie potrzeb społecznych pracowników, wzmocnienie ich więzi z grupą roboczą.

Ta sama kategoria obejmuje imprezy, które niektóre firmy praktykują w formie bufetu po zakończeniu tygodnia pracy. Tak więc w jednej firmie zajmującej się nieruchomościami, która sprzedaje i wynajmuje duże powierzchnie biurowe, tradycją stało się świętowanie każdej drogiej transakcji na małej imprezie. Część smakołyków odbywa się na koszt działu, część to łączenie pracowników.

Dla większości młodych pracowników zatrudnionych w firmach high-tech wprowadzanie rozrywki do środowiska pracy staje się nawykiem. IBM organizuje co roku na wiosnę rodzinny piknik w pobliżu swojej siedziby. Odestics Inc., producent inteligentnych systemów matematycznych, regularnie organizuje zabawy tematyczne (np. tańce ludowe w firmowej kantynie), a stała „komisja humoru” organizuje imprezy, takie jak konkursy żartów dla pracowników podczas przerw na lunch.

Doskonale zdaje sobie sprawę z tego, jak ważne jest zaspokajanie potrzeb społecznych pracowników dla utrzymania konkurencyjności firmy, szef Microsoft Corporation Bill Gates. Wie, co sprawi, że praca w firmie będzie bardziej atrakcyjna dla jego pracowników: „Aby przyciągnąć i zatrzymać inteligentnych ludzi, trzeba im zapewnić możliwość komunikowania się z innymi inteligentnymi ludźmi”. Szczególny duch panujący w firmie daje pracownikom nową siłę. Psoty i żarty są mile widziane. Pracownicy firmy Microsoft wracający z urlopu mogą stwierdzić, że koledzy z pracy uniemożliwili korzystanie z biur, robiąc to z dużą dozą pomysłowości. Biuro może być wypełnione workami prażonych orzeszków ziemnych, plastikowymi kubkami napełnionymi do połowy wodą, dziesięcioma tysiącami puszek Coca-Coli lub kolorowymi plastikowymi kulkami. Podłoga jednego z biur była jakoś całkowicie pokryta darnią, w drugim zamieniono na „farmę” i sprowadzono do niej prawdziwego koguta, konia i tłustą świnię. W innym przypadku podłoga w biurze została podniesiona do poziomu parapetu, inne biuro zostało zamienione na toaletę. Uważa się, że szef jednego z programów korporacji, Jabe Blumenthal, spodziewał się najcięższego ciosu. Kiedy wrócił z wakacji, po prostu nie znalazł swojego biura - po prostu zniknął. Okazało się, że koledzy żartowali: otynkowali drzwi i przemalowali całą ścianę.

Zapotrzebowanie na kontakty społeczne wyraża się w ludziach w różnym stopniu. Są osoby niezwykle wrażliwe na to, jak traktują ich inni, najmniejsza oznaka odrzucenia czy chłodu odbierana jest jako osobista tragedia. Tacy ludzie preferują pracę zespołową, są zadowoleni ze swojej pracy, a jednocześnie czują przyjazne usposobienie, uwagę i wsparcie ze strony współpracowników.

Czasami zbyt duża potrzeba przynależności do grupy społecznej prowadzi do tego, że dana osoba stawia dobry związek powyżej problemów produkcyjnych. Na przykład lider z dużą potrzebą kontaktów społecznych może unikać niepopularnych decyzji, podejmować bez przekonania decyzje kompromisowe i wykorzystywać nagrody do utrzymywania i zdobywania przyjaźni, zamiast zachęcać do dobrych wyników.

Nagle w spokojnym zespole pojawia się buntownik. I natychmiast zaczynają się kłótnie, sprzeczne mikrogrupy, praca się pogarsza. Porozmawiajmy o tym, jak dopasować motywację do potrzeb, aby z agresywnego krytyka zrobić wspierającego lidera lub zaktywizować obojętnego pracownika.

Na zdjęciu: Natalia Storozheva, prezes Centrum Rozwoju Biznesu i Kariery Perspektiva

Wpływać na potrzeby oznacza motywować, to znaczy skłaniać człowieka do działania. W końcu motywacją jest chęć zrobienia czegoś. Dlatego najpierw szukaj potrzeb, na które można wpłynąć. Ich główne trzy to potrzeby uznania, komunikacji i bezpieczeństwa. I dopiero wtedy pamiętaj o sposobach motywowania.

Rozważ hierarchię potrzeb

Aby określić motywy pracowników, skup się na hierarchii potrzeb: od podstawowych, czyli fizjologicznych, po wyższe – duchowe. Na różnych etapach życia człowiek jest zdominowany przez różne potrzeby, co oznacza motywy działania.

Przykład. Jak uwzględnić indywidualne potrzeby? Ojciec pracownika był poważnie chory. Zawsze zastanawia się, gdzie znaleźć pieniądze na leczenie. Na imprezie firmowej kierownik daje jej i innym pracownikom bilety do teatru, czyli odpowiada na potrzeby duchowe. Myśli: „Byłoby lepiej, gdyby zamiast tego dali mi premię w wysokości półtora tysiąca rubli”. Lider osiągnie najlepszy wynik, jeśli weźmie pod uwagę jej potrzebę: „Wszystkie bilety do teatru i pieniądze dla ciebie, bo wiem, że jesteś w trudnej sytuacji”.

Zbadaj potrzeby zespołu na różnych etapach rozwoju. Inaczej będą w nowym i ustabilizowanym zespole, po połączeniu zespołów, w zespole młodych i starych, w zespole, w którym jest więcej osób z potrzebą władzy lub podporządkowania.

Nie oczekuj, że odkrycia innego dyrektora zadziałają w twojej firmie. W różnych zespołach ten sam wpływ menedżerski prowadzi do różnych wyników, ponieważ liderzy, wiek pracowników, kultura organizacyjna i etapy rozwoju zespołu są różne. W jednej firmie konkursy i konkursy jednoczą pracowników, w innej prowadzą do sporów o to, kto jest lepszy. Wyniki będą się zgadzać tylko wtedy, gdy potrzeby zespołów będą takie same.

Przykład. Co się stanie, jeśli nie weźmiesz pod uwagę potrzeb zespołu. Dyrektor, aby wesprzeć pracowników, wręczył pracownikom miksery na Nowy Rok. Ludzie byli szczęśliwi i wdzięczni. W innej firmie dyrektor postanowił zrobić to samo, aby poprawić relacje z zespołem. Ale powstał konflikt: ktoś chciał żelazko, a ktoś wolałby bilety na balet, ponieważ dom jest pełen sprzętu AGD. Błędem jest to, że potrzeby zespołu nie zostały wcześniej zbadane.

Krótkie podsumowanie

• Rozważ potrzeby zespołu w taki sam sposób, jak potrzeby ludzi: szukaj indywidualnego podejścia.
• Błędem jest zawsze próba wpływania na podstawowe lub duchowe potrzeby, czyli czekanie na spalenie na pensję lub zakładanie, że każdy chce się wykazać.
• Przypomnij sobie hierarchię potrzeb w piramidzie Maslowa: potrzeby fizjologiczne – podstawowe, wyższe potrzeby bezpieczeństwa, potem społeczne, potrzeby szacunku i uznania, twórcze, estetyczne. A szczytem są potrzeby duchowe.

Potrzeba stabilności i bezpieczeństwa

Kto to ma? Z reguły ludzie, którzy mają wysokie zobowiązania społeczne, potrzebują jasnego jutra: opieki nad dziećmi, starszych rodziców, pożyczek, kredytów hipotecznych. A także, jeśli sami pracownicy są osobami w szacownym wieku.

Jak motywować? Zapewnij takim pracownikom stałą pensję, urlop, rozliczenia, standaryzowane godziny pracy, stałe biuro, gwarancje socjalne: żywność, opiekę medyczną, emerytury, bony. Nie zmieniaj często wymagań. Ważne jest dla nich, aby nie było przykrych niespodzianek, by w zespole panowała stabilna atmosfera, przewidywalna przyszłość, zrozumiały algorytm i stały rytm pracy.

Wynik: korzyść dla przedsiębiorstwa. Mając zagwarantowaną stabilność i bezpieczeństwo, osoby z taką potrzebą często są skłonne zaakceptować niskie zarobki.

Przykład. Jaka jest potrzeba stabilności? Pracownik nie mógł wyjść z pracy w tym samym czasie, kiedy konieczne było punktualne odebranie dziecka z przedszkola. Codziennie nie miała pewności, że uda jej się wyjść na czas. Musiałem czekać do pół godziny. Gdyby menedżer wziął pod uwagę jej sytuację, firma nie straciłaby pracownika z powodu 30-minutowej niestabilności harmonogramu. W końcu te 30 minut nie zawsze jest dla niej ważne, ale przez 3 lata. Gdy dziecko pójdzie do szkoły, zmieni się również jej motywacja.

Przynależność do wspólnej sprawy i pracy zespołowej

Kto to ma? Potrzeba przynależności do zespołu pojawia się u osób, które muszą zmniejszyć poziom stresu i lęku. Razem nie jest to takie straszne: „Kto jest na nas?” Łączy się z potrzebą stabilności i bezpieczeństwa. Pamiętaj o tym, rozważając motywację.

Jak motywować? Twórz grupy zainteresowań, pracuj z akcesoriami, burz mózgów. Jeśli osoba czuje, że należy do grupy, wyślij ją, aby reprezentowała interesy firmy.

Krótkie podsumowanie

Pamiętaj w pracy: klany i frakcje w każdej drużynie powstają ze względu na potrzebę zmniejszenia poziomu stresu

Potrzeba uznania

Kto to ma? Z reguły pojawia się u osób w wieku 30-35 lat, nasila się wraz z wiekiem i doświadczeniem. Ważne jest, aby otrzymali profesjonalne uznanie wyników swojej pracy, aby zwiększyć poczucie własnej wartości.

Jak motywować? Nagradzaj, wyrażaj publiczną wdzięczność, promuj. Przydziel nowe zadania, być może bardziej złożone i odpowiedzialne. Zawieś zdjęcie na tablicy honorowej, opublikuj podziękowania na stronie internetowej firmy. Czasem wystarczy tylko pochwalić, podziękować w osobistej rozmowie. Jeśli osoba z taką potrzebą otrzyma uznanie, jest gotowa pracować więcej bez dodatkowego wynagrodzenia.

Przykład. Jak wpłynąć na potrzebę uznania? Pracownik, który pracował w firmie od 15 lat, zaczął narzekać swoim kolegom, że nie jest wystarczająco doceniana. Lider zaoferował mentoring - aby pomóc nowoprzybyłym. I robi więcej pracy za tę samą płacę, ale czuje się szczęśliwsza. Dyrektor odpowiednio motywuje pracownika, co przyczynia się do jego szacunku do samego siebie i samorealizacji, a także przynosi korzyści firmie.

Potrzeba komunikacji

Kto to ma? Potrzebę komunikacji może odczuwać każdy pracownik, w zależności od cech osobistych i sytuacji życiowej. Kiedy człowiek nie zaspokaja tej potrzeby w pozytywny sposób, staje się destrukcyjny.

Jak motywować? Organizujemy wymianę doświadczeń w zespole, wspólne wydarzenia. Wyznacz osobę z wyraźną potrzebą komunikacji jako organizatora święta firmowego. Prześlij prace związane z komunikacją. Zadanie polega na skierowaniu energii aktywisty we właściwym kierunku, zanim stanie się ona destrukcyjna.

Postawienie aktywisty odpowiedzialnego za pracę społeczną wyeliminuje problemy w przyszłości. W zespole nie pojawi się obrażony pracownik, który będzie ze wszystkiego niezadowolony i być może zacznie zakłócać przydatne inicjatywy i wydarzenia.

Potrzeba współpracy z liderem

Kto to ma? Potrzeba bycia blisko przywództwa nie pojawia się u wszystkich i rzadko. Musi być specjalnie śledzony. Tacy ludzie nie zawsze chcą władzy i związanej z nią odpowiedzialności. Chcą być blisko tego, co najważniejsze, czerpać korzyści, być bezpiecznym.

Jak motywować? Zwróć uwagę na taką osobę, nawet jeśli tak naprawdę nie chcesz. W rezultacie zyskasz dobrego zastępcę i zneutralizujesz potencjalnego anty-przywódcę.

Jeśli ta potrzeba jest skierowana w pokojowym kierunku, to zadziała dla Ciebie. Tylko nie myl z potrzebą wzrostu władzy i kariery. Nie tęsknij za osobą, która ma potrzebę współpracy z menedżerem i nie pozwól, aby sytuacja się rozwinęła. Za kilka miesięcy taki podwładny może zmienić się w anty-przywódcę, który zacznie ukradkiem walczyć z przywództwem. Z reguły tacy ludzie narzucają dyrektorowi innych pracowników, organizują walkę polityczną w zespole.

Potrzeba władzy i statusu

Kto to ma? Jest obecny u ludzi z natury silnych. Spójrz na zachowanie. Potrzeba władzy polega na przykład na rozkazaniu komuś, aby poszedł i kupił tulipany. Nawet jeśli nie ma podwładnych, taka osoba będzie zachowywać się po królewsku i prowadzić kolegów.

Zobacz też, jak podpisuje, jak wybiera krzesło i ustawia stół. Autorytatywna osoba z miłością wypisuje autograf, jego podpis zajmuje pół kartki. Wybiera największe krzesło, praktycznie tron, i ustawia stół z dala od krzesła. Nigdy nie siadaj z rogu, żeby coś zrobić w biegu.

Jak motywować? Promuj, jeśli to możliwe. Program działania zależy od poziomu osoby, czy jest w stanie konkurować z liderem. Przydziel mu obszar odpowiedzialności, przekaż uprawnienia, zaproponuj projekt. Wyznacz zatem terytorium jego „panowania”. Wyznacz sprzątacza na „szefa na talerzach” – niech dowodzi.

Pamiętaj jednak, że dla niektórych ludzi potrzeba władzy nie toleruje kompromisu. Żyją według zasady „wszystko albo nic”.

Rezultat: zapobieganie problemom. Jeśli nie dajesz strefy odpowiedzialności osobie o silnej skłonności do władzy, staje się ona anty-liderem. Drużyna jest podzielona na klany, które zaczynają zastanawiać się, kto wygra. Kiedy jest to potencjalnie odpowiednik dyrektora, w końcu jeden z nich będzie musiał poszukać innej pracy.

Potrzeba stresu emocjonalnego lub ryzyka

Kto to ma? Potrzeba napięcia emocjonalnego jest obecna u ludzi, którzy pracują wydajnie i dobrze się czują, gdy są w ciągłym napięciu. Jeśli nie ma sytuacji awaryjnej, sami ją tworzą: dostają pracę, zostają do późna, przychodzą w weekendy. Widzisz dym znikąd? Więc ta osoba tam pracuje.

Jak motywować? Sztucznie stwórz wysokie tempo pracy dla takich pracowników, podkreśl odpowiedzialność zadania. Taki pracownik wykona więcej pracy niż przeciętny pracownik.

Przykład. Jak dostrzec potrzebę napięcia emocjonalnego? Załóżmy, że twój zwykły menedżer nie ma większego ani mniejszego obciążenia pracą niż inni. Ale zawsze jest w trybie terminowym, nie ma na nic czasu, jest przytłoczony mnóstwem spraw. Tworzy atmosferę zagrożenia i wokół niego: „Biegnij, szybciej, jeszcze szybciej!” Składanie raportów za każdym razem staje się wyczynem. Tak dzieje się tylko z nim, reszta wszystko przechodzą spokojnie, pracują w średnim tempie, nie narzekają na obciążenie.

Potrzeba posłuszeństwa

Kto to ma? Jest obecny u ludzi, którzy nie potrafią się zorganizować – u klasycznych wykonawców. Nie chcą odpowiedzialności, boją się wyjść, łamać zasady, żyją zasadą: „Daj mi regułę, a będę jej ściśle przestrzegać”.

Jak motywować? Umieść je w ramach, ustrukturyzuj ich pracę z zewnątrz: zaoferuj instrukcje, plany i algorytmy dla wszystkich zagadnień, podawaj harmonogram pracy. Jeśli te narzędzia nie zostaną im zaoferowane, staną się zdezorganizowani.

Kontroluj sytuację: jeśli widzisz, że ludzie „pełzają”, użyj metod administracyjnych, ustal dyscyplinę, planowanie i raportowanie.

Rezultat: zapobieganie problemom. Jeśli potrzeba posłuszeństwa zostanie pozostawiona bez opieki, tacy ludzie nie będą działać, rozpocznie się upadek zawodowy i stagnacja. Dzięki temu możliwe są również destrukcyjne inicjatywy: niepotrzebne spory i skojarzenia w zespole.

Przykład. Jak w zespole przejawia się potrzeba posłuszeństwa? Podczas remontu robotnicy przyszli do biura przed brygadzistę i nie mają frontu pracy. Brygadier nie wydał z góry rozkazu. Siedzą, palą, nic nie robią. Jeśli te osoby dostaną harmonogram i jasne zadania, punkty kontrolne, wyjaśnią, co i gdzie zabrać, gdzie przewieźć, jak to zrobić, praca pójdzie. Jeśli nie dasz, usiądą.

Potrzeba wolności i niezależności

Kto to ma? Obecny u osób o niezależnym charakterze.

Jak motywować? Nie używaj sztywnego i dyrektywnego, ale partnerskiego stylu przywództwa, zaufania. Zminimalizuj kontrolę, zapewnij możliwość samodzielnej pracy, oddzielne biuro. Zaproponuj bycie ekspertem, powierzenie mentoringu. Odpowiednio zmotywowany pracownik o samodzielnym charakterze będzie pracował z dużą wydajnością.

Rozróżnij ambicje zawodowe i zawodowe. Jeśli dana osoba dąży nie do rozwoju zawodowego, ale do pionowego awansu zawodowego, ustal, czy ma odejść, czy zająć twoje miejsce. W pierwszym przypadku należy go uwolnić, w drugim - szukać indywidualnego podejścia.

Jeśli odpowiednio zmotywujesz pracowników, potrzeba autoafirmacji zwiększy produktywność, stworzy atmosferę i zjednoczy zespół. Niebezpiecznie jest tęsknić za taką osobą: stanie się anty-liderem, konkurentem lidera i stałym źródłem konfliktu.

Dyrektor Generalny Centrum Rozwoju Biznesu i Kariery "Perspektiva"

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Państwo instytucja edukacyjna wyższe wykształcenie zawodowe

„Moskiewski Państwowy Uniwersytet Ekonomiczny, Statystyka i Informatyka” (MESI)

ODDZIAŁ W MIŃSKU

Katedra Ekonomii

Kurs pracy

w dyscyplinie „Zarządzanie”

Temat: « Identyfikacja potrzeb pracowników organizacji i sposobów ich wzmacniania »

Wykonywane:

studentka I roku,

Grupy E-64-AU

Shirochina W.W.

Kierownik:

Profesor

Krivtsov V.N.

Wstęp

1 Teoretyczne podstawy motywacji pracowników

2 Historia motywacji i cechy zarządzania motywacyjnego na obecnym etapie

2.1.2 Procesowe teorie motywacji

3 Poprawa motywacji personelu organizacji w oparciu o:

rozpoznanie jego potrzeb

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

Aplikacje

Wstęp

We współczesnym zarządzaniu coraz większego znaczenia nabierają aspekty motywacyjne. Motywacja personelu jest głównym sposobem zapewnienia optymalnego wykorzystania zasobów, mobilizacji istniejących zasobów ludzkich. Głównym celem procesu motywacyjnego jest uzyskanie maksymalnego zwrotu z wykorzystania dostępnych zasoby pracy co poprawia ogólną wydajność i rentowność przedsiębiorstwa.

Cechą zarządzania personelem w przejściu na rynek jest rosnąca rola osobowości pracownika. W związku z tym zmienia się stosunek zachęt i potrzeb, na których może polegać system motywacyjny. Do motywowania pracowników firmy stosują dziś zarówno finansowe, jak i pozafinansowe metody wynagradzania. Tymczasem ani teoria zarządzania, ani praktyka zarządzania personelem nie dają jednoznacznego obrazu relacji między poszczególnymi aspektami sfery motywacyjnej współczesnych pracowników a najskuteczniejszymi metodami zarządzania nimi.

Problem motywacji i stymulacji ma w naszym kraju swoją historię. W czasach ZSRR eksperymenty trwały na tym obszarze, a doświadczenia zaawansowanych zespołów starano się powielać w całym kraju. Analizowano klasykę zachodnią i amerykańską - Maslow, Herzberg, Argyris, McGregor itp. Pod koniec lat 70. i na początku 80. ubiegłego wieku wiele uwagi poświęcono analizie systemu stosunków międzyludzkich, czynnik ludzki, zwłaszcza na doświadczeniach General Motors, IBM, japońskich „kręgów jakości”. W drugiej połowie lat 80-tych - początku 90-tych. Zwróciły uwagę artykuły dotyczące analizy koncepcji ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Jednak w ciągu ostatnich 10-12 lat nastąpił prawie całkowity zastój w teorii i praktyce motywacji i stymulacji porodu. Krajowa socjologia pracy, a zwłaszcza kwitnąca niegdyś socjologia przemysłowa, prawie nie powiodły się. Obecnie, wraz z procesami wzrostu gospodarczego i względnej stabilizacji w gospodarce rosyjskiej, nastąpiła w tym obszarze istotna zmiana. Przedsiębiorstwa państwowe, prywatne i korporacyjne w praktyce odczuwały, że rozwój i powodzenie stosunków rynkowych jest niemożliwe bez włączenia się w „globalne gorączkowe wysiłki” w celu znalezienia nowych, nowoczesnych form motywacji i stymulowania pracy. Jednocześnie w wielu krajach Europy Zachodniej iw USA motywacyjne aspekty zarządzania personelem firm i firm zyskały na znaczeniu, a te metody i doświadczenia motywacyjne można z powodzeniem przenieść na grunt rosyjski.

Problem motywacji pracowników jest dziś szeroko rozważany w literaturze naukowej i publicystycznej. Jednak próby adaptacji klasycznych teorii motywacji do teraźniejszości są w dużej mierze nieusystematyzowane, co utrudnia ich praktyczne użycie technologie i metody motywacji. O złożoności praktycznej organizacji systemu motywacji kadr decyduje także słaba analiza cech motywacji pracowników zatrudnionych w niektórych sektorach gospodarki i rodzajach produkcji.

Nie wynika jednak z tego, że proces motywacyjny nie może być rozumiany i zarządzany, nie może być wykorzystany zarówno do analizy przyczyn problemów w zakresie zarządzania personelem, jak i do wyboru sposobów najlepszego Efektywne zarządzanie- istnieje szereg teorii mówiących o tym, jak budowany jest proces motywacji i jak można zmotywować ludzi do osiągania pożądanych rezultatów (grupa teorii procesu motywacji) „ukrytymi” i „niedostępnymi do nauki” prawdziwych indywidualnych cech psychologicznych pracownika.

Przedmiotem pracy na tym kursie są mechanizmy motywacyjne, które wpływają na chęć pracownika organizacji do wydajności pracy.

Przedmiotem badania jest identyfikacja potrzeb pracowników organizacji oraz sposobów ich wzmacniania.

Cel napisania tego Praca semestralna jest określenie metod identyfikacji potrzeb pracowników organizacji, których zaspokojenie przyczynia się do wzrostu produktywności.

Przy pisaniu pracy wykorzystano literaturę naukową na temat motywacji do pracy, artykuły w czasopismach naukowych na dany temat.

1 Teoretyczne podstawy motywacji pracowników

motywacja motywacja zarządzanie personelem

Istnieje wiele tendencji motywacyjnych, które składają się na pojęcie motywacji i które w takim czy innym stopniu są charakterystyczne dla każdego człowieka. Pomimo dość powszechnego użycia tego terminu, brak jest jasnej i ogólnie przyjętej definicji pojęcia motywacji. Różni autorzy definiują motywację na podstawie swojego punktu widzenia. Na przykład G.G. Zaitsev, istnieje taka definicja: „Motywacja jest impulsem do energiczna aktywność jednostki, kolektywy, grupy, związane z chęcią zaspokojenia określonych potrzeb.

Z punktu widzenia B.Yu. Serbinsky, „Motywacja jest motywacją ludzi do działania” Jednak wszystkie definicje motywacji, w taki czy inny sposób, są podobne w jednym: motywacja jest rozumiana jako aktywne siły napędowe, które determinują zachowanie żywych istot. Z jednej strony jest impuls narzucony z zewnątrz, az drugiej samopopęd. Należy zauważyć, że ludzkie zachowanie jest zawsze motywowane. Motywować pracowników oznacza wpływać na ich ważne zainteresowania, potrzeby czegoś. Naruszenia motywacji mogą mieć kilka przyczyn, których źródłem są konflikty interpersonalne między pracownikami. Przykładowe firmy, które osiągają znaczące wyniki w inspirowaniu dziesiątek, a nawet setek osób zaangażowaniem do pracy i skłonnością do ciągłych innowacji, pokazują, że nie ma powodu, dla którego nie da się stworzyć systemów, które sprawią, że większość pracowników poczuje się zwycięzcami.

Moim zdaniem pojęcie motywacji szerzej ujawnia następująca definicja autorstwa E.A. Utkina: „Motywacja to stan osoby, który określa stopień aktywności i kierunek działań danej osoby w określonej sytuacji”. W tej definicji motyw charakteryzują dwa elementy składowe (rysunek 1.1):

Obrazek 1 .1 - Elementy składowe motywacji

Motyw jest zawsze związany z konkretną sytuacją. Badania pokazują, że stosunek aktywności (lub aktywności) osoby do wyników jego pracy charakteryzuje się linią krzywą. Początkowo wraz ze wzrostem aktywności wyniki rosną, później, na pewnym poziomie aktywności, wyniki pozostają na tym samym poziomie. Ten etap nazywany jest przez E. Utkina optymalnym zakresem aktywności, kiedy osiągane są najlepsze wyniki. Gdy aktywność zaczyna wykraczać poza granicę optymalnego zakresu, wyniki pracy zaczynają się pogarszać. Wynika z tego, że zadaniem menedżera nie jest osiągnięcie maksymalnej aktywności podwładnych, ale zwiększenie ich aktywności do optymalnego poziomu.

Należy pamiętać, że aktywność nie dostarcza niezbędnej motywacji. Osoba może pilnie pracować, być aktywna, ale może nie być pozytywnych rezultatów, jeśli skieruje swoją działalność w złym kierunku. Podobna sytuacja ma miejsce, gdy podwładny nie reprezentuje ostatecznych celów pracy. Powodem może być ignorancja, niewystarczająca kontrola, złe zarządzanie swoimi działaniami. Z powodu złego kierunku pracy realne jest również pojawienie się konfliktu między potrzebami własnymi jednostki a celami zbiorowości.

Motyw działa jako powód, powód, obiektywna konieczność zrobienia czegoś, zachęta do jakiegoś działania. Tworzenie i utrzymywanie motywacji to dość skomplikowana sprawa, ponieważ istniejące motywy są przekształcane w zależności od cech pracowników, zadań i czasu. Niemniej jednak istnieją ogólne zasady kształtowania i utrwalania motywacji, a menedżer jest wzywany, jeśli to możliwe, do poszukiwania motywacji personelu w atrakcyjności pracy, jej twórczym charakterze.

Motywacja to proces wywierania wpływu na osobę, aby skłonić ją do określonych działań poprzez wzbudzenie w niej określonych motywów.

W najbardziej ogólnej formie wyróżnia się następujące rodzaje motywacji personelu:

motywacja materialna;

motywacja społeczna;

motywacja psychologiczna.

Motywacja materialna obejmuje wynagrodzenia, planowane i nieplanowane premie, pomoc materialną itp., czyli wynagrodzenie pieniężne za pracę. Motywacja społeczna obejmuje zaangażowanie pracowników w sprawy firmy, tworzenie wspólnych zainteresowań i zaangażowanie w nie całego zespołu; w tej grupie może również znaleźć się propozycja prospektu rozwój kariery. Stwarzanie warunków sprzyjających kształtowaniu dumy zawodowej, osobistej odpowiedzialności za pracę jest częścią motywacji psychologicznej stosowanej w kulturze korporacyjnej, która obejmuje również metody organizowania rozmowy, dające możliwości wyrażenia siebie w pracy. W wyniku zastosowania psychologicznych metod motywacji personelu w organizacji tworzy się atmosfera wzajemnego szacunku i zaufania.

Obecnie kwestia motywacji pracowników jest rozpatrywana dość szeroko i indywidualnie, dla większości trwają aktywne poszukiwania skuteczne sposoby motywacja personelu. Motywacja personelu jest jednym ze sposobów na zwiększenie wydajności pracy. Motywacja personelu jest kluczowym kierunkiem polityki personalnej każdego przedsiębiorstwa. Najskuteczniejszym systemem motywowania pracowników biurowych jest „motywacja do wyników”. Wyniki pracy pracowników biurowych określane są za pomocą KPI (ang. Key Performance Indicators – kluczowe wskaźniki wydajności). KPI i motywacja pracowników mogą znacząco poprawić efektywność i produktywność firmy. Większość teoretyków systemów motywacyjnych doszła do wniosku, że tylko motywacja do wyniku jest systemem doskonałym, ponieważ. uzasadnia wypłatę wynagrodzenia przedsiębiorstwu, a pracownikom daje możliwość otrzymywania i zwiększania dochodów w wyraźnym związku z poczynionymi staraniami.

Brak bezpośredniego związku między motywacją a efektem końcowym pracy wynika z faktu, że na ten ostatni wpływ ma wiele innych czynników, w szczególności kwalifikacje i zdolności osoby, prawidłowe zrozumienie wykonywanego zadania oraz wiele więcej. Najbardziej elementarny model procesu motywacji składa się tylko z trzech elementów:

1) potrzeby, które są pragnieniami, dążeniami do określonych rezultatów. Ludzie odczuwają potrzebę posiadania takich rzeczy jak ubrania, dom, samochód osobowy itp. Ale także w takich „niematerialnych” rzeczach jak poczucie szacunku, możliwość osobistego rozwoju zawodowego itp.

2) celowe zachowanie – dążąc do zaspokojenia swoich potrzeb, ludzie wybierają własną linię celowego zachowania. Praca w firmie to jeden ze sposobów celowego zachowania. Próba awansu na stanowisko kierownicze to kolejny rodzaj celowego zachowania, którego celem jest zaspokojenie potrzeb związanych z rozpoznaniem.

3) zaspokojenie potrzeb – pojęcie „zaspokojenia potrzeb” odzwierciedla pozytywne uczucie ulgi i komfortu, jakie odczuwa człowiek, gdy jego pragnienie zostanie zrealizowane.

W zarządzaniu dużą wagę przywiązuje się również do uwzględniania poziomów motywacji. Na poziomie satysfakcjonującego zachowania pracownicy osiągają minimum, które jest akceptowalne dla kierownictwa. Dla tych pracowników, których poziom motywacji charakteryzuje się doskonałym zachowaniem, praca jest pożądaną częścią, która przynosi nagrody i satysfakcję. Badania wykazały, że pracownicy zwykle nie pracują na pełnych obrotach i oszczędzają część swojej energii, ale dają z siebie wszystko tylko wtedy, gdy mają pewność, że ich dodatkowy wysiłek zostanie odpowiednio doceniony i wynagrodzony. Zadaniem menedżera jest zapewnienie pracownikom możliwości zaspokojenia pełnego zakresu ich potrzeb w procesie pracy, w zamian za energię i wydajność pracy. Motywację, analizowaną jako proces, można przedstawić jako szereg następujących po sobie etapów, które schematycznie przedstawiono na rysunku 1.2.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Obrazek1. 2 - Schemat procesu motywacyjnego

Pierwszy to pojawienie się potrzeb.

Drugim etapem jest poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeby, którą można zaspokoić, stłumić lub po prostu zignorować.

Trzeci etap to określenie celów (kierunków) działania. Określa się, co dokładnie i za pomocą jakich środków jest konieczne do zaspokojenia potrzeby. Tutaj ujawnia się, co trzeba uzyskać, aby wyeliminować potrzebę, aby uzyskać to, co jest pożądane, na ile można osiągnąć to, co konieczne, a to, co faktycznie uzyskuje się, może wyeliminować potrzebę.

Czwarty etap to realizacja działania. Człowiek dokłada starań, aby podejmować działania, które otwierają przed nim możliwość zdobycia tego, co niezbędne do wyeliminowania potrzeby. Ponieważ proces pracy wpływa na motywację, cele można dostosować na tym etapie.

Piąty etap to otrzymanie nagrody za realizację akcji. Skończywszy niezbędna praca, osoba otrzymuje to, co może wykorzystać do wyeliminowania potrzeby lub co może wymienić na to, czego chce. Pokazuje, w jaki sposób realizacja działań przyniosła pożądany rezultat. W zależności od tego następuje zmiana motywacji do działania.

Szósty etap to eliminacja potrzeb. Osoba albo przerywa działania, zanim pojawi się nowa potrzeba, albo nadal szuka możliwości i podejmuje działania w celu wyeliminowania potrzeby.

Znajomość logiki procesu motywacji nie daje decydujących korzyści w zarządzaniu tym procesem. Ważnym czynnikiem jest tu nieoczywistość motywów. Można się domyślać, które motywy przeważają, ale trudno je „wyizolować” w konkretnej formie. Bardzo trudno jest określić, jakie motywy wiodą w procesie motywacyjnym danej osoby w określonych warunkach.

1.2 Metody motywacyjne pracowników

Metody motywowania pracowników mogą być bardzo zróżnicowane i zależą od rozwoju systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie, ogólnego systemu zarządzania oraz cech samego przedsiębiorstwa.

Podział metod motywacyjnych można przeprowadzić na organizacyjne i administracyjne (organizacyjno-administracyjne), ekonomiczne i społeczno-psychologiczne, jest jednym z najbardziej rozpowszechnionych. Klasyfikacja ta opiera się na motywacyjnej orientacji metod zarządzania. W zależności od orientacji na oddziaływanie na określone potrzeby metody zarządzania dzieli się na:

1. Ekonomiczne metody zarządzania dzięki bodźcom ekonomicznym. Obejmują one motywację materialną, czyli ukierunkowanie na realizację określonych wskaźników lub zadań oraz realizację nagród ekonomicznych za wyniki pracy po ich spełnieniu. Stosowanie metod ekonomicznych wiąże się z tworzeniem planu pracy, monitorowaniem jego realizacji, a także zachęt ekonomicznych do pracy, to znaczy z racjonalnym systemem płac, który zapewnia nagrody za określoną ilość i jakość pracy oraz zastosowanie sankcji za nieodpowiednią ilość i niewystarczającą jakość.

2. Metody organizacyjne i administracyjne oparte na dyrektywach. Metody te opierają się na władczej motywacji opartej na posłuszeństwie prawu, rządom prawa, przełożonych stanowiskach itp. oraz na możliwości przymusu. Obejmują planowanie organizacyjne, regulacje organizacyjne, instrukcje, kierowanie, kontrolę. W zarządzaniu bardzo istotną rolę odgrywa motywacja władzy: obejmuje ona nie tylko bezwarunkowe przestrzeganie praw i przepisów przyjętych na szczeblu państwowym, ale także jasne określenie praw i obowiązków kierowników i podwładnych, w których wykonuje się polecenia zarządzanie jest obowiązkowe dla podwładnych.

3. Metody społeczno-psychologiczne stosowane w celu zwiększenia aktywności społecznej pracowników. Za pomocą tych metod oddziałują głównie na świadomość pracowników, społeczne, estetyczne, religijne i inne interesy ludzi oraz dokonują społecznej stymulacji aktywności zawodowej. Takie metody obejmują kwestionariusze, testy, ankiety, wywiady itp. .

W praktyce zarządzania z reguły stosuje się jednocześnie różne metody i ich kombinacje. Do efektywnego zarządzania motywacją konieczne jest wykorzystanie wszystkich trzech grup metod w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Tym samym wykorzystanie wyłącznie siły i motywacji materialnych nie pozwala zmobilizować twórczej aktywności personelu do realizacji celów organizacji. Za osiągnięcie maksymalna wydajność potrzebna jest motywacja duchowa.

Zauważany przez wielu autorów rosnąca rola metod zarządzania gospodarką w naszym kraju wiąże się przede wszystkim z kształtowaniem i doskonaleniem systemu gospodarki rynkowej. W warunkach rynkowych nieuchronnie będą dalej rozwijane metody zarządzania gospodarczego, wzrośnie skuteczność i efektywność bodźców ekonomicznych, co pozwoli każdemu pracownikowi i zespołowi umieścić każdego pracownika i zespół w takich warunkach ekonomicznych, w których możliwe będzie jak najpełniejsze połączenie interesów osobistych z celami pracy.

Jednak skupiając się na metody ekonomiczne stymulacja często prowadzi do zmniejszenia uwagi na społeczno-psychologiczne aspekty motywacji, które determinują wewnętrzną motywację pracowników.

Powyższy schemat klasyfikacji metod stymulacji jest klasyczny. W nowoczesnym zarządzaniu stosuje się również inne grupy metod motywacyjnych. W większej skali wszystkie metody motywacyjne można również podzielić na następujące cztery typy:

1. Wszelkiego rodzaju zachęty ekonomiczne (wynagrodzenie we wszystkich jego odmianach, w tym wynagrodzenia kontraktowe, premie, świadczenia, ubezpieczenia, pożyczki nieoprocentowane itp.).

O sukcesie ich oddziaływania decyduje stopień, w jakim zespół rozumie zasady systemu, uznaje je za sprawiedliwe, na ile obserwuje się nieuchronność nagrody (kary) i wyników pracy, ich ścisły związek w czasie.

2. Zarządzanie celami. System ten jest szeroko stosowany w Stanach Zjednoczonych i przewiduje ustanowienie łańcucha celów dla osoby lub grupy, która przyczynia się do rozwiązania głównego zadania organizacji (osiągnięcie określonych poziomów ilościowych lub jakościowych, podniesienie umiejętności personelu, itp.). Osiągnięcie każdego celu automatycznie oznacza wzrost wynagrodzenia lub inną formę zachęty.

3. Wzbogacanie pracy - system ten jest bardziej związany z metodami nieekonomicznymi i oznacza zapewnienie ludziom bardziej sensownej, obiecującej pracy, znacznej samodzielności w określaniu trybu pracy, gospodarowaniu zasobami. W wielu przypadkach dochodzi do tego wzrost płac, nie mówiąc już o statusie społecznym.

4. System partycypacji występuje obecnie w różnych formach: od szerokiego zaangażowania zespołu w podejmowanie decyzji dotyczących najważniejszych problemów produkcji i zarządzania (Japonia) po partycypację właścicielską poprzez nabywanie udziałów własnego przedsiębiorstwa na korzystnych warunkach (USA, Anglia).

W ramach tych grup metod opracowywane są dziś odrębne metody i systemy stymulowania kadr.

1.3 Zarządzanie motywacją w organizacji: stan i problemy

Motywacja materialna jest dość kontrowersyjnym rodzajem motywacji w nowoczesny świat. Jednak ludzie chodzą do pracy najczęściej za pensję, inne powody i warunki pracy pokazują tylko stopień zadowolenia z pracy w tej organizacji, a także pomagają zmniejszyć rotację personelu, stworzyć stały zespół, który może pracować wysoko produktywnie.

Porównanie najczęściej stosowanych systemów wynagrodzeń w krajach rozwiniętych pod względem uwarunkowań, zalet i wad ich stosowania przedstawia tabela 1.1.

Tabela 1.1 - Charakterystyka porównawcza systemów płac

System	Semestry	Preimwpodmioty	Wady
1. Płaca czasowa	Stosowane tam, gdzie trudno jest zmierzyć i kontrolować jakość, ilość pracy lub gdy wydajność nie jest krytyczna	Prosty, łatwy do wdrożenia i łatwy do pozyskania, zapewnia dobre relacje z pracownikami	Słabo stymulujący, tolerancyjny na słabą wydajność
2. Odpłatność akordowa	Wykorzystywane do określonych rodzajów pracy, gdy wartość nagrody pieniężnej jest silnie związana z wynikami.	Nagradzaj bezpośrednio	Źródło konfliktu i niezadowolenia, jeśli nie gwarantuje minimalnego dochodu
3. Stawka + premia za wysokie wyniki indywidualne (bonusy)	Znajduje zastosowanie tam, gdzie można zmierzyć pracę, pieniądze motywują, system jest akceptowany przez pracowników i jest dla nich czytelny	Dobrze motywuje, ponieważ jest bezpośrednio związana z wynagrodzeniem, przyczynia się do wzrostu produkcji	Trudny w użyciu, sprzyja konfliktom, nie promuje powrotów grupowych

Kontynuacja tabeli 1.1

System	Semestry	korzyśćmistva	Wady
4. Stawka + dodatek na grupę (za wydajność brygady, wskaźniki i miejsce warsztatu, wydział)	Stosuje się go tam, gdzie trudno jest określić indywidualne wskaźniki i gdzie panuje dobra atmosfera w grupach roboczych.	Dobra motywacja pod warunkiem, że związek między wysiłkiem a nagrodą jest postrzegany na poziomie indywidualnym	Trudności w użytkowaniu spowodowane nierównymi indywidualnymi wysiłkami, które mogą powodować nietolerancję słabych wyników
5. Stawka + premia na podstawie wyników całej firmy (na podstawie kryterium ogólnokorporacyjnego)	Dobry klimat w relacjach między kierownictwem a pracownikami, stymulujący współpracę	Zapewnia zmianę, sprzyja większemu zaangażowaniu pracowników w sprawy firmy	Rozmyty związek między indywidualną składką a wynagrodzeniem, prawdopodobnie wpływ nieuwzględnionych czynników
6. Dodatek premiowy zgodnie z zasługami pracownika. Obliczane według jednej metody (na przykład na podstawie stażu pracy lub ratingu)	Stosuje się go tam, gdzie trudno jest ocenić końcowy wynik lub w sytuacjach, w których na wynik ma wpływ wiele czynników.	Stymuluje nie tylko produkcję, ale także inne istotne wskaźniki dla firmy, promuje interakcję	Trudno sformułować ogólną metodologię, która zapewni porównywalność przypadków heterogenicznych, prawdopodobieństwo subiektywizmu jest wysokie
7. Podział zysków według oceny wskaźniki finansowe firmy	Używane, gdy wskaźniki są publikowane działalność finansowa i gdzie jest udział pracowników w sprawach firmy	Zapewnia identyfikację pracowników ze sprawami firmy, wynagrodzenie jest powiązane z warunkami rynkowymi	Nie ma wyraźnego związku między wynagrodzeniem a wkładem indywidualnym, wynagrodzenie zależy od czynników, na które pracownicy nie mają wpływu

Motywy kierujące osobą są niezwykle złożone, podlegają częstym zmianom i kształtują się pod wpływem całego szeregu czynników zewnętrznych i wewnętrznych - umiejętności, wykształcenia, statusu społecznego, dobrobytu materialnego, opinii publicznej itp. Dlatego przewidywanie zachowań członków zespołu w odpowiedzi na różne systemy motywacji jest bardzo trudne.

Motywacja jako funkcja kontrolna realizowana jest poprzez system zachęt, tj. wszelkie działania podwładnego muszą mieć dla niego pozytywne lub negatywne konsekwencje w zakresie zaspokojenia jego potrzeb lub osiągnięcia jego celów. Uczenie się zespołowe może pozwolić liderowi na tworzenie struktura motywacyjna, z pomocą której będzie prowadzić edukację zespołu we właściwym kierunku.

W chwili obecnej zorganizowanie skutecznego systemu motywowania pracowników jest jednym z najtrudniejszych praktycznych problemów zarządzania. Typowe problemy w organizacjach związane z niską motywacją pracowników to:

1) wysoka rotacja personelu;

2) wysoki konflikt;

3) niski poziom dyscypliny wykonawczej;

4) praca niskiej jakości (małżeństwo);

5) słaby związek między wynikami pracy wykonawców a zachętą;

6) brak warunków do samorealizacji potencjałów pracowników;

7) awarie w procesie produkcyjnym;

8) problemy w tworzeniu skoordynowanego zespołu;

9) niezadowolenie z pracy pracowników;

i wiele innych.

Budowanie efektywnego systemu motywacyjnego wymaga przestudiowania teoretycznych podstaw motywacji oraz obecnie stosowanych systemów motywacyjnych.

Motywacja jest więc bodźcem do energicznego działania jednostek, zbiorowości, grup, związanego z chęcią zaspokojenia określonych potrzeb. Identyfikacja tych potrzeb i maksymalizacja ich zaspokojenia z korzyścią dla organizacji to główne zadanie zarządzania motywacyjnego, które stało się bardzo popularne w ostatniej dekadzie.

Główne rodzaje motywacji to materialna, społeczna, psychologiczna. Trendem współczesności jest nacisk na motywy społeczne i psychologiczne, bodźce materialne stają się tylko integralną częścią „pakietu zarobkowego”, który otrzymuje pracownik.

2 Historia motywacji i cechy zarządzania motywacyjnego na obecnym etapie

2.1 Rys historyczny teorii motywacji

Najstarszą teorię motywacji do pracy można uznać za teorię motywacji zgodnie z zasadą „kija i marchewki”. Powstała jeszcze przed pojawieniem się teorii zarządzania jako nauki, można nawet powiedzieć, na poziomie nieświadomym, kiedy nie było jeszcze kwestii motywacji, ta teoria wpływania na ludzką pracę nadal rości sobie prawo do istnienia. Jego istota jest prosta: człowiek reaguje na zachętę (głównie materialną) zwiększeniem wydajności pracy lub przynajmniej utrwala przekonanie, że rodzaj zachowania, z którym wiąże się nagroda, jest pożądany w organizacji. A kara służy jako wskaźnik niedopuszczalnego wyniku lub jakości pracy podwładnego.

Skuteczność tej metody motywacji sprawdziła się przez wiele lat istnienia. Istnieją jednak znaczne wady, a raczej pewne warunki niezbędne do jego funkcjonowania:

Psychologiczne (osoba nie zawsze zachowuje się w ten sam sposób);

Organizacyjny (ta metoda motywacji powinna być pod kierownictwem i kontrolą oddzielnego wykwalifikowanego organu);

ekonomiczne (prawo malejącej użyteczności);

Społeczny (nie wszystko jest jednakowo dobre dla wszystkich).

Jeśli chodzi o naukowe teorie motywacyjne, można je podzielić na merytoryczne i proceduralne teorie motywacji.

Niemieccy naukowcy W. Siegert i M. Lang zaproponowali model motywacji indywidualnej i grupowej, składający się z piętnastu motywatorów, które mogą skutecznie wpływać na zachowanie pracownika w trakcie pracy.

Wady merytorycznych teorii motywacji to: ignorowanie sytuacyjnych cech wyboru motywacyjnego; niedocenianie indywidualności działania; niemożność ustalenia wyraźnej korelacji między różnymi ludzkimi potrzebami ze względu na brak uniwersalnej teorii ludzkiego działania.

Procesowe teorie motywacji nie kwestionuj istnienia potrzeb, ale wierz, że zachowanie ludzi jest determinowane nie tylko przez nich. Teorie treści motywacji opierają się na potrzebach i powiązanych czynnikach, które determinują ich zachowanie. Teorie procesów analizują, w jaki sposób dana osoba rozkłada wysiłki i jak wybiera rodzaj zachowania. Zgodnie z teoriami procesu zachowanie jest funkcją percepcji i oczekiwań związanych z konkretną sytuacją oraz możliwych konsekwencji rodzaju zachowania wybranego przez jednostkę.

Stopień nakładu pracy zależy nie tylko od potrzeb, ale także od pewnych aspektów sytuacji zawodowej. Procesowe teorie motywacji poświęcone są rozważaniu łącznego wpływu dwóch czynników na zachowanie człowieka, z których główne to teoria oczekiwań, teoria sprawiedliwości i model Portera-Lawlera.

Współczesne treściowe teorie motywacji skupiają się na określeniu listy i struktury potrzeb ludzi.

Procesowe teorie motywacji są uważane za najnowocześniejsze teorie motywacji, rozpoznają również motywującą rolę potrzeb, jednak sama motywacja jest w nich rozpatrywana z punktu widzenia tego, co sprawia, że ​​człowiek kieruje wysiłki na rzecz osiągnięcia różnych celów.

Teoria motywacji wg D. McGregora.

Douglas McGregor, badając zasady wpływania na ludzkie zachowanie, sformułował „teorię X” i „teorię Y”, opisując dwa podstawowe modele ludzkiej motywacji.

Tak więc „Teoria X” jest autorytarnym sposobem rządzenia z bezpośrednią regulacją i ścisłą kontrolą. Zgodnie z teorią ludzie początkowo nie lubią pracować, dlatego należy ich zmuszać, kontrolować, kierować, grozić karą, aby zmusić ich do pracy na rzecz osiągnięcia celów organizacji. Przeciętny człowiek woli być prowadzony, unika odpowiedzialności.

„Teoria Y” przewiduje demokratyczne zasady delegowania władzy, wzbogacenia treści pracy, poprawy relacji, rozpoznania obecności złożonego motywującego zestawu psychologicznych potrzeb i oczekiwań.

Sam McGregor był przekonany o większej sprawiedliwości Teorii Y, był propagandystą idei szerokiego udziału wszystkich członków organizacji w procesach przygotowawczych i decyzyjnych, dając pracownikom większą odpowiedzialność i możliwość ryzyka, zaznaczył znaczenie optymalnych relacji grupowych jako czynnika motywacji indywidualnej. Jasność i prostota teorii spowodowała jej szerokie uznanie i jednoczesną krytykę uproszczonego spojrzenia na problem.

Teoria motywacji wg A. Maslowa.

A. Maslow był jednym z pierwszych teoretyków, którzy zrozumieli prawa budowania ludzkich potrzeb. Zasugerował, że to nie sama potrzeba kieruje człowiekiem, ale stopień jej zaspokojenia, a także zbudował cały zestaw indywidualnych potrzeb w hierarchię, oznaczającą dominację potrzeb niezaspokojonych nad potrzebami zaspokojonymi.

Ta teoria jest również nazywana Hierarchią Potrzeb Maslowa (lub Piramidą Potrzeb). Taką piramidę pokazano na rysunku 2.1. Jego istota sprowadza się do badania ludzkich potrzeb. Zwolennicy tej teorii uważali, że przedmiotem psychologii jest zachowanie, a nie ludzka świadomość.

U podstaw zachowania, zgodnie z teorią, leży pięć grup potrzeb:

Potrzeby fizjologiczne niezbędne do przeżycia człowieka w zakresie jedzenia, odpoczynku, wody itp.;

Potrzeba bezpieczeństwa i pewność w przyszłości - ochrona przed fizycznymi i innymi zagrożeniami ze świata zewnętrznego, pewność zaspokojenia potrzeb fizjologicznych w przyszłości;

Potrzeby społeczne – potrzeba otoczenia społecznego, komunikacji z ludźmi, ich wsparcia;

Potrzeba szacunku, uznania innych, pragnienie osobistych osiągnięć;

Potrzeba wyrażania siebie, czyli potrzeby własnego rozwoju i realizacji potencjalnych możliwości.

Obrazek2. 1 - Piramida potrzeb wg A. Maslowa

Pierwsze dwie grupy potrzeb są pierwszorzędne, a trzy następne są drugorzędne. Zgodnie z teorią wszystkie potrzeby można ułożyć w ścisłej hierarchicznej kolejności w formie piramidy, u podstawy której znajdują się potrzeby fizjologiczne (pierwotne), a na górze potrzeby wyrażania siebie (wtórne).

Znaczenie konstrukcji hierarchicznej polega na tym, że priorytetem dla człowieka są potrzeby niższych poziomów. Obowiązkiem kierownika jest uważne monitorowanie podwładnych, terminowe rozpoznawanie ich aktywnych potrzeb i podejmowanie decyzji o ich realizacji w celu zwiększenia wydajności pracy.

Teoria motywacji K. Alderfera (ERG-teoria)

K. Alderfer nieco zrewidował hierarchię potrzeb Maslowa, proponując wyróżnienie trzech głównych grup potrzeb:

Egzystencjalny (istnienie);

Społeczne (pokrewieństwo);

Rozwój (wzrost).

Różnice w edukacji, wychowaniu, korzeniach kulturowych mogą wpływać na priorytet potrzeb. Ogólnie rzecz biorąc, dla Japończyków potrzeby społeczne mają pierwszorzędne znaczenie i dominują nad resztą. Kolejne badania potwierdziły koncepcję Alderfera, ale można ją postrzegać jako rozwinięcie idei Maslowa, a nie jako samodzielną teorię.

Teoria motywacji D. McClelland.

Z rozwojem stosunki gospodarcze i doskonalenia zarządzania, istotną rolę w teorii motywacji przypisuje się potrzebom wyższych szczebli.

Według Davida McClellanda struktura potrzeb najwyższego poziomu sprowadza się do trzech czynników: pragnienia sukcesu, władzy, uznania.

Przy takim stwierdzeniu sukces jest traktowany nie jako pochwała czy uznanie ze strony kolegów, ale jako osobiste osiągnięcia będące wynikiem energicznej aktywności, chęci uczestniczenia w podejmowaniu decyzji, ponoszenia za nie odpowiedzialności.

Chęć władzy powinna nie tylko mówić o ambicji, ale także pokazywać zdolność osoby do skutecznej pracy na różnych szczeblach zarządzania w organizacjach, pragnienie uznania – jego umiejętności bycia nieformalnym liderem, posiadania własnego zdania, być w stanie przekonać innych o swojej poprawności. Zgodnie z tą teorią osoby dążące do władzy muszą zaspokajać tę swoją potrzebę i mogą to robić, zajmując określone stanowiska w organizacji.

Teoria motywacji F. Herzberg.

Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga opiera się na dwóch rodzajach czynników niezależnych od siebie, które wpływają na zachowanie w organizacji.

Warunki pracy - polityka firmy, nadzór techniczny, relacje zarządcze, horyzontalne relacje międzyludzkie, zarobki, bezpieczeństwo pracy, bezpieczeństwo pracy, warunki pracy, status, życie rodzinne.

Oznacza to, że dana osoba nie ma jednego systemu potrzeb, ale dwa jakościowo różne. Zadowolenie jest funkcją treści pracy, niezadowolenie jest funkcją warunków pracy, to od stosunku zadowolenie - niezadowolenie, które charakteryzują jakość pracy pracownika, jego produktywność.

Jeśli więc zadaniem kierownika jest stabilizacja kadry, musi on przede wszystkim wpływać na czynniki higieniczne – poprawę warunków pracy, podniesienie płac. Jednak te działania mogą nie skutkować poprawą wydajności. Okazuje się, że pieniędzy nie można traktować jako stałego czynnika motywującego, ponieważ ludzie pracują za pieniądze tylko do pewnego limitu, którego granicami jest zaspokojenie osobistego wyobrażenia o tym, czym jest dobre życie. Pod ich nieobecność ludzie czują się niezadowoleni, w ich obecności niekoniecznie będą czuli się szczęśliwi i zwiększyli produktywność.

1.1.2 Procesowe teorie motywacji

Teoria wzmocnienia motywacyjnego

E. Thorndike zaproponował tzw. prawo efektu, które wyjaśnia mechanizm wpływu przyjemności i bólu na późniejsze zachowanie człowieka (teoria wzmocnienia motywacji). Zgodnie z tym prawem reakcje behawioralne, które natychmiast następują po przyjemnym doświadczeniu, są utrwalone i powtarzane z rosnącym prawdopodobieństwem w podobnych sytuacjach. Jeśli reakcje następują po nieprzyjemnych doświadczeniach (karach), to zanikają i są mniej prawdopodobne, że powtórzą się w podobnych sytuacjach.

Zgodnie z teorią wzmocnienia, nawyk będzie najbardziej stabilny, jeśli:

Wzmocnienie następuje natychmiast po reakcji;

Istnieje doświadczenie wielokrotnego wzmacniania;

Ilość wzmocnienia (czyli nagrody lub kary) jest wystarczająco duża.

Badania nad modyfikacją zachowania wykazały, że wzmacnianie zachowania nagrodami jest skuteczniejsze niż próba zmiany zachowania za pomocą kary.

Teoria oczekiwań Vrooma

Zgodnie z teorią oczekiwań warunkiem koniecznym motywowania człowieka do osiągnięcia celu jest nie tylko potrzeba, ale także wybrany typ zachowania.

Teoria ta mówi, że zachowanie pracowników jest determinowane przez zachowanie:

Lider, który w określonych warunkach stymuluje pracę pracownika;

Pracownik, który jest przekonany, że pod pewnymi warunkami otrzyma nagrodę;

Pracownik i kierownik, przy założeniu, że przy pewnej poprawie jakości pracy pracownik otrzyma określone wynagrodzenie;

Pracownik, który porównuje wysokość wynagrodzenia z kwotą, której potrzebuje do zaspokojenia określonej potrzeby.

Z teorii oczekiwań wynika, że ​​pracownik powinien mieć takie potrzeby, które w dużej mierze może być zaspokojone w wyniku oczekiwanych nagród. Menedżer z kolei musi dać takie zachęty, które mogą zaspokoić oczekiwaną potrzebę pracownika.

Proces motywacji zgodnie z teorią oczekiwań składa się z interakcji trzech bloków: wysiłku, wydajności, wyniku. Teoria oczekiwania bada i opisuje interakcję trzech bloków. Jednocześnie wysiłki są traktowane jako konsekwencja, a nawet wynik motywacji. Wydajność jest postrzegana jako konsekwencja interakcji wysiłków, osobistych możliwości i stanu środowiska, a wynik jako funkcja zależy od wydajności i stopnia chęci uzyskania wyników określonego typu.

W praktyce oznacza to, że pracownik musi mieć mocne zrozumienie, że wyniki pracy zależą od jego wysiłków, że z wyników jego pracy wynikają pewne konsekwencje, a wyniki, które otrzymuje, mają dla niego wartość. W przypadku braku jednego z tych warunków proces motywacji staje się niezwykle trudny lub niewykonalny.

Teoria równowagi (teoria sprawiedliwości) Adams

Głównym założeniem teorii motywacji do pracy, zwanych teoriami równowagi, jest to, że ludzie starają się zachować równowagę między wysiłkiem, który wkładają w pracę, a osiąganymi wynikami. Najbardziej ugruntowaną wersją tego podejścia do badania motywacji jest teoria równowagi opracowana przez Adamsa.

Ludzie porównują stosunek między tym, co otrzymują w swojej sytuacji zawodowej (ich wyniki), a włożonym w to wysiłkiem (ich inwestycją) ze stosunkiem wyników i inwestycji innych osób. Wyniki obejmują wynagrodzenie, status i poziom pracy. Do najważniejszych inwestycji należą m.in. umiejętności, wiedza, doświadczenie, doświadczenie zawodowe i wykształcenie.

Tak więc w tabeli 2.1 przedstawiono teoretyczne prognozy zmian stosunków pracy w warunkach nierówności definiowanych w kategoriach płac.

Stół2.1 - Prognozy reakcji pracowników na nieuczciwe wynagrodzenie

Funkcja płatności	Niedopłata	Podwyższone wynagrodzenie
Płatność godzinowa	Podmioty, które otrzymują zaniżone wynagrodzenie, gdy są opłacane godzinowo, będą pracować z niższą wydajnością lub jakością niż podmioty, które są opłacane uczciwie	Podmioty, które otrzymują nadpłatę, gdy są opłacane godzinowo, będą działać z wyższą produktywnością lub jakością niż podmioty, które są opłacane uczciwie
Odpłatność akordowa	Podmioty, które są zaniżone, gdy płaci się za sztukę, wytwarzają dużą ilość produktów o niższej jakości w porównaniu z podmiotami, które są opłacane uczciwie.	Podmioty, które są nadmiernie opłacane na akord, będą wytwarzać mniej produktów o wyższej jakości w porównaniu z podmiotami, które są uczciwie opłacane

Tak więc, zgodnie z teorią sprawiedliwości, pracownik, w poszukiwaniu sprawiedliwego stosunku zainwestowanej pracy i wyników, które otrzyma, będzie stale porównywał swój stosunek do pracy z kolegami. W takim przypadku, jeśli uzna, że ​​jest traktowany niesprawiedliwie, narasta niechęć i nieufność do kadry zarządzającej.

Teoria sprawiedliwości L. Porter-E. Lawler

Teoria motywacji L. Porter-E. Lawler opiera się na połączeniu elementów teorii oczekiwań i teorii sprawiedliwości. Jego istotą jest wprowadzenie relacji między wynagrodzeniem a osiąganymi wynikami.

L. Porter i E. Lawler wprowadzili trzy zmienne, które mają wpływ na wysokość wynagrodzenia: włożony wysiłek, cechy osobiste osoby i jej możliwości oraz świadomość jej roli w procesie pracy. Elementy teorii oczekiwań przejawiają się tutaj w tym, że pracownik ocenia nagrodę zgodnie z włożonym wysiłkiem i wierzy, że ta nagroda będzie adekwatna do włożonych przez niego wysiłków. Elementy teorii sprawiedliwości przejawiają się w tym, że ludzie mają własny osąd o prawidłowości lub nieprawidłowości wynagradzania w porównaniu z innymi pracownikami i odpowiednio stopnia zadowolenia. Z tego wynika ważny wniosek, że to wyniki pracy są przyczyną satysfakcji pracowników, a nie odwrotnie. Zgodnie z tą teorią wydajność powinna być stale zwiększana.

2.2 Cechy nowoczesnego zarządzania motywacyjnego

Główną cechą zarządzania personelem w przejściu na rynek jest rosnąca rola osobowości pracownika. Obecna sytuacja w naszym kraju niesie ze sobą zarówno wielkie szanse, jak i wielkie zagrożenia dla każdego człowieka w zakresie trwałości jego egzystencji.

Obecnie w życiu każdego człowieka panuje niezwykle wysoki stopień niepewności, dlatego konieczne jest wypracowanie nowego podejścia do zarządzania personelem. To podejście jest następujące:

1) tworzenie filozofii zarządzania personelem.

2) tworzenie doskonałych usług zarządzania personelem.

3) zastosowanie nowych technologii w zarządzaniu personelem.

4) tworzenie i rozwijanie wspólnych wartości, norm społecznych, postaw zachowań, które regulują zachowanie jednostki.

Filozofią zarządzania personelem jest kształtowanie zachowań pracownicy indywidualni w odniesieniu do celów rozwojowych przedsiębiorstwa. W takich warunkach motywacja do aktywności zawodowej pracowników firmy nabiera szczególnego znaczenia. Aby człowiek sumiennie i skutecznie wykonywał powierzoną mu pracę, musi być nią zainteresowany, czyli zmotywowany.

Idee dotyczące możliwości motywowania do pracy pracowników uległy zasadniczym zmianom w praktyce zarządzania. Przez długi czas Uważano, że jedyną i wystarczającą zachętą do skłonienia pracownika do efektywnej pracy jest nagroda materialna. Taylor, twórca szkoły naukowego zarządzania, rozwinął swój system organizacji pracy pracowników, przekonująco udowadniając związek między wydajnością pracy a jej opłacaniem. Jednak eksperymenty Mayo w Hawthorne wykazały znaczący wpływ na wydajność pracy innych czynników - psychologicznych. Z biegiem czasu pojawiły się różne psychologiczne teorie motywacji, próbujące uwzględnić czynniki determinujące i strukturę procesu motywacyjnego z różnych pozycji. W rezultacie tak zwana polityka „kija i marchewki” została zastąpiona opracowaniem bardziej złożonych systemów stymulowania motywacji pracowników do pracy, opartych na wynikach jej badań teoretycznych.

Współczesne teoretyczne podejścia do motywacji opierają się na ideach sformułowanych przez nauki psychologiczne, które badają przyczyny i mechanizmy celowego zachowania człowieka. Z tych stanowisk motywacja jest definiowana jako siła napędowa ludzkich zachowań, która opiera się na relacji potrzeb, motywów i celów danej osoby.

Dużo uwagi w dzisiejszej literaturze poświęca się również możliwym czynnikom demotywacji. Przeprowadzone badania socjologiczne pozwalają nam zidentyfikować najskuteczniejsze metody motywowania oraz czynniki, które działają demotywująco.

Badanie „Systemy i metody motywacji” przeprowadzone przez czasopismo „Zarządzanie personelem” wśród prenumeratorów magazynów biznesowych „Zarządzanie personelem” i „Prawo pracy” wykazało, że wynagrodzenie (4,25 pkt w pięciostopniowej skali) oraz indywidualny dodatek (3 ,82), a następnie następują różnego rodzaju bonusy. Na tle innych wyróżniają się ubezpieczenia zdrowotne, możliwość uzyskania kredytów i pomocy materialnej (tabela 2.2).

Tabela 2 - Ocena czynników motywacyjnych według badań socjologicznychaniamagazyn „Zarządzanie personelem”

	Ocena według 5 punktowa szkoła
Zasiłek indywidualny
Premie na podstawie wyników pracy działu, firmy
% sprzedaży
Ubezpieczenie zdrowotne
Premie kwartalne
Edukacja
Pomoc materialna
Płatne obiady
Odpłatność za czasową niezdolność do pracy
Zasiłek macierzyński
Zasiłek z tytułu opieki nad dzieckiem do 3 lat
Samochód
Telefony komórkowe

Ponadto wśród najpopularniejszych motywów zachęcających personel organizacji do dobrego powrotu można wymienić:

Dobry klimat moralny w zespole;

Kariera;

Dobre warunki pracy;

Płatność za bony;

Święta socjalne.

Oznacza to, że we współczesnym świecie niematerialny czynnik motywacji pracowników staje się coraz ważniejszy. Coraz więcej osób zgadza się pracować za mniejsze pieniądze, jeśli odpowiada im klimat moralny w zespole. Wniosek ten podkreśla realność istnienia poważnych problemów psychologicznych, z którymi boryka się współczesny człowiek. Dlatego w ostatnim czasie kultura korporacyjna stała się tak popularna, przedsiębiorstwa organizują wspólne imprezy wewnętrzne: sportowe, rozrywkowe, które mają na celu zjednoczenie zespołu i zmniejszenie poziomu stresu związanego z pracą.

3 Poprawa motywacji personelu organizacji w oparciu o:Wijawjego potrzeby

O wiele bardziej przydatne jest studiowanie nie książek, ale ludzi.

F. La Rochefoucauld

Analiza potrzeb pracowników organizacji pozwoliła na zidentyfikowanie i usystematyzowanie głównych motywów motywacyjnych, które sprawiają, że ludzie pracują z największym zyskiem, przynosząc tym samym wysoką użyteczność organizacji, w której pracują. Wśród potrzeb niematerialnych są:

Konieczność utrzymania normalnego życia i zdrowia. Oznacza to, że kierownictwo powinno zwracać uwagę na zapewnienie normalnych warunków pracy, terminowej i pełnej kontroli sprzętu, zwłaszcza traumatycznej opieki medycznej dla swoich pracowników;

Konieczność komunikacji i przynależności do grupy odniesienia oraz pracy zespołowej. Potrzeby te mają na celu zaspokojenie kultury korporacyjnej organizacji, mającej na celu zjednoczenie zespołu jako całości;

Potrzeba niezawodności i bezpieczeństwa. Oznacza to, że organizacja musi mieć atmosferę bezpieczeństwa;

Konieczność współpracy z kierownictwem firmy. Administracja, w tym dyrektor organizacji, musi znać swoich pracowników, nie odmawiać przyjęcia osobistego, uczestniczyć w nieformalnych spotkaniach firmowych;

Potrzeba stresu emocjonalnego i ryzyka. Niezwykłe, ale prawdziwe: pracownicy muszą odczuwać napięcie, w przeciwnym razie praca stanie się monotonna, co zmniejszy wydajność pracowników.

Z jednej strony potrzeba statusu społecznego i władzy, z drugiej potrzeba uległości. Liderzy wyróżniają się wśród pracowników, dążąc do władzy i podnosząc swój status społeczny, jeśli taka potrzeba nie zostanie zaspokojona, stracą zainteresowanie pracą, będą dążyć do znalezienia Nowa praca. Inni pracownicy, wręcz przeciwnie, potrzebują podporządkowania, stałego monitorowania, ponieważ. nie chcą być odpowiedzialni i nie starają się przejąć inicjatywy;

Potrzeba rywalizacji i kreatywności. Osoby z potencjałem twórczym, przy braku warunków do ich realizacji, zaczynają gorzej pracować, a konkurencja zmusza pracowników do przekroczenia dotychczasowego poziomu, co ostatecznie zwiększa wydajność pracy w organizacji jako całości;

Potrzeba samostanowienia i osiągnięcia. Pracownicy, którzy czują się „niepotrzebni” w organizacji, bardzo szybko od niej odchodzą. W takim przypadku kierownictwo powinno zwracać uwagę na wyniki pracy swoich pracowników, zachęcać do innowacji i pomysłów;

Potrzeba radości i przyjemności. Kierownictwo powinno powiedzieć pracownikom dzień dobry!”, „Dzisiaj jesteśmy świetni, a jutro będziemy jeszcze lepsi, prawda?!” itp.

Oznacza to, że istnieje wiele potrzeb pracowników, które muszą być spełnione. A skutecznie motywować ludzi można tylko dzięki indywidualnemu podejściu. Tutaj główne zadanie- jak poznać potrzeby pracowników?

Metody określania potrzeb kadrowych i ich znaczenia.

Wśród najodpowiedniejszych sposobów identyfikacji potrzeb są:

Analiza faktów biograficznych (ważne informacje można wydobyć z danych dotyczących wieku, płci, wykształcenia);

Przeprowadzanie ankiet i wywiadów z pracownikami;

Testowanie w celu wyróżnienia psychotypów według temperamentu i stylów myślenia.

Rozważmy szczegółowo każdą z metod, podkreślmy motywatory, które mogą wpływać na pracowników.

Analiza faktów biograficznych. Przy zatrudnianiu nowego pracownika, kierownik i pracownik personelu zapoznaj się z jego CV i już dalej ten etap możliwe jest przewidzenie obecności w nim określonych potrzeb i zainteresowań, a w konsekwencji zbudowanie systemu skoncentrowanych na nim motywatorów w przypadku pozytywnej decyzji w kwestii zatrudnienia.

Podobne dokumenty

Motywacja personelu jako główny sposób zapewnienia optymalnego wykorzystania zasobów produkcyjnych, mobilizacja istniejących zasobów ludzkich. Opracowanie efektywnego systemu materiałów i motywacja niematerialna LLC „Grupa osobista T”.

praca dyplomowa, dodana 31.10.2014


Istota motywacji pracowników, która jest głównym środkiem zapewnienia optymalnego wykorzystania zasobów, mobilizacja istniejących zasobów ludzkich. Czynniki wpływające na efektywność przedsiębiorstwa. Poprawa motywacji pracowników.

praca semestralna, dodana 21.04.2015 r.


Motywacja personelu jako główny środek zapewnienia optymalnego wykorzystania zasobów pracy, mobilizacja istniejących zasobów ludzkich. Opracowanie motywacyjnej teorii zarządzania pododdziałem Ministerstwa Sytuacji Nadzwyczajnych (z uwzględnieniem specyfiki jego działalności).

prace kontrolne, dodano 28.11.2012


Charakterystyka głównych metod motywacji, jako głównych środków zapewnienia optymalnego wykorzystania zasobów, mobilizacji istniejących zasobów ludzkich. Uogólnienie nowoczesnych podejść do metod zwiększania motywacji do pracy personelu organizacji.

praca semestralna, dodana 23.08.2013 r.


Istota motywacji menedżera jako sposób zapewnienia optymalnego wykorzystania zasobów, mobilizacja zasobów ludzkich. Analiza motywacji działalności menedżera w zarządzaniu CJSC „Sfera”, jej wpływ na wyniki organizacji.

praca semestralna, dodana 10.07.2014


Pojęcie motywacji i stymulacji personelu. Charakterystyka i związek głównych teorii motywacji. Analiza zasobów pracy przedsiębiorstwa i ocena efektywności ich wykorzystania. Sposoby i metody doskonalenia stymulacji kadr organizacji.

praca dyplomowa, dodana 30.09.2011


Aspekty teoretyczne, pojęcie i istota głównych teorii motywacji. Analiza potrzeb różnych kategorii pracowników. Cechy motywacyjnej funkcji zarządzania. Doskonalenie systemu zachęt materialnych i niematerialnych dla personelu.

praca semestralna, dodana 03.02.2010


Istota motywacji i stymulacji jako sposoby zarządzania pracą. Algorytm oceny potencjału motywacyjnego przedsiębiorstwa. Identyfikacja rezerw na zwiększenie potencjału pracy w przedsiębiorstwie „Dianik Tour Niżny Nowogród”; środki do ich wykorzystania.

praca semestralna, dodana 21.02.2014


koncepcja nauki, profesjonalna adaptacja i motywacja personelu organizacji. Cechy tego procesu, jego cele i zadania w firmach farmaceutycznych. Analiza motywacji pracowników i zarządzanie personelem LLC „Grantek” i sposoby ich ulepszenia.

praca dyplomowa, dodana 24.10.2014


Teoretyczne aspekty badania stymulacji i motywacji pracowników organizacji. Klasyfikacja teorii motywacji. Strategia rozwoju firmy. Analiza i ocena przedsiębiorstwa. Projekt wdrożenia systemu zachęt i motywacji personelu.