Denis Kovalevich / Piotr Szczedrowicki

Rurociąg innowacji

Kto odpowiada za tworzenie innowacji?

Wstęp

W drugiej połowie XX wieku na pierwsze miejsca w programach różnych tematów działalność gospodarcza- od państw narodowych do przedsiębiorstw transnarodowych - postawiono pytanie o źródła i strukturę procesów innowacyjnych. Rzeczywiście, kto może i powinien być odpowiedzialny za produkcję innowacji?

Jakie podmioty i stanowiska przejmują zadania wdrożeń przemysłowych?
innowacje technologiczne, aw efekcie wzrost wydajności pracy i efektywności gospodarki? Czyli ostatecznie odpowiedzialność za dochody pracowników i poziom życia ich rodzin?
Dyskusja wokół tej grupy pytań toczy się regularnie - za każdym razem, gdy nowa generacja technologii zastępuje poprzednią. Takie okresy są obecnie zwykle nazywane i opisywane w terminach „rewolucje przemysłowe”. Niewątpliwie mamy szczęście – nasze życie wpadło w kolejny cykl ostrych sporów o innowacyjność.

I to nie przypadek: nowa rewolucja przemysłowa – bez względu na to, jaki numer seryjny jej nadamy – zdaniem większości ekspertów, już puka do drzwi.

Nie jest to jednak wcale dyskusja teoretyczna. Dyskusja na temat producenta innowacji toczy się przede wszystkim między tymi, którzy już udzielili sobie takiej czy innej odpowiedzi na to pytanie. W pewnym sensie można powiedzieć, że nie jest to nawet dyskusja, a raczej wzajemne informowanie tych, którzy zdecydowali się na postawione przez siebie zakłady i konieczność ustalenia porozumień i reguł gry w tym zakresie.

Niniejszy artykuł jest próbą opisania, w jaki sposób współcześni przedsiębiorcy technologiczni odpowiadają na to pytanie – odpowiadają tworząc nowy zawód budowniczego biznesu wysokiego ryzyka lub innymi słowy zamieniając przedsiębiorczość technologiczną w działalność seryjną – w innowacyjny rurociąg produkcyjny.
Ten potok nie powstaje w pustej przestrzeni – o jakości procesu innowacji w dużej mierze zadecydują działania innych stanowisk zawodowych i społeczno-kulturowych. Spróbujmy dowiedzieć się, kogo przedsiębiorca widzi rozglądając się i z kim będzie musiał zbudować produktywną interakcję.

500 lat partnerstwa

W historii nie ma ważniejszego partnera dla przedsiębiorcy technologicznego niż inżynier-wynalazca

Można śmiało przyjąć, że od czasu, gdy myślenie konstruktywne, które rozwinęło się w swoich ogólnych formach do XV wieku, „skrystalizowało się” w działalność inżynierska rozwój gospodarczy zaczął być determinowany przez technologiczny podział pracy.

Adam Smith pokazał efekty tego procesu na przykładzie specjalizacji operacji w zwykłej pinshopie (Anquiry into the Nature and Causes of Nations, 1776). Wzrost wydajności pracy w okresie przejścia od rzemieślniczej metody organizacji pracy, kiedy cały szpilka od początku do końca wykonywana jest w całości przez jednego rzemieślnika, do metody technologicznej, kiedy tworzenie szpilki dzieli się na 18 operacji, z których każda który jest wykonywany przez oddzielnego specjalistę, wyniósł 200-250 razy. To właśnie wzrost głębokości podziału pracy Smith proponował uznać za jedyne źródło tworzenia bogactwa.

Dla współczesnych, a nawet późniejszych myślicieli, idea ta wydawała się zbyt radykalna. Jednak dzisiaj rozumiemy, że miał rację: wkład wniesiony do Ekonomia swiata zasoby naturalne i ich systemy obiegu od dawna są nieporównywalnie małe w porównaniu z wkładem wynalazków inżynieryjnych. Przez ponad pięćset lat partnerstwo wynalazcy i przedsiębiorcy dało początek co najmniej trzem głównym zawodowym działaniom inżynieryjnym: projektowaniu, inżynierii i wreszcie stosowanym badaniom naukowym.

Adam Smith

szkocki ekonomista, filozof etyczny; jeden z twórców nowoczesnej teorii ekonomicznej.

Inżynieria jako rodzaj zawodu i zawodu dostępnego przed tym okresem
tylko dla indywidualnych „geniuszy”, stał się masowym polem działania.

Wynalazcy stali się właścicielami swojego produktu intelektualnego: pierwsze prawne gwarancje ochrony własności intelektualnej pojawiły się pod koniec XVI wieku, a słynny „Statut monopoli”, który wyznaczał 14-letni okres obowiązywania praw patentowych i ograniczał królewska zdolność do autokratycznego ustanawiania działalności monopolistycznej została wydana w Anglii w 1623 roku.

Dzisiejszy wynalazek, przynajmniej to, co widzimy w Europie, jest wysoce wyspecjalizowany działalność zawodowa w których uczestniczą badacze praktycy, twórcy rozwiązań inżynierskich, technolodzy procesów przemysłowych w różnych funkcjach, inżynierowie systemów, wytwarzając różne rodzaje wiedzy wynalazczej.
Przenośnik do produkcji wynalazków jest zmontowany, komponenty są dostarczane na czas, wydajność poszczególnych sekcji jest zsynchronizowana, a wyjście jest produktem seryjnym o zmieniającym się standardzie jakości.

Równolegle z podziałem pracy w wynalazkach wzrosła także ekonomiczna rola przedsiębiorców technologicznych w porównaniu z wkładem do gospodarki tych, którzy zarabiają na „redystrybucji” zasobów – wojny, handel, administracja i tak dalej. Źródłem biznesu i zysku dla przedsiębiorców technologicznych był przepływ innowacji inżynieryjnych – stworzył on przestrzeń szansy, którą przedsiębiorcy nauczyli się wykorzystywać do tworzenia rodzajów działalności, które wcześniej nie istniały.

Joseph Schumpeter doprowadził tę ideę do skrajności (Teoria rozwoju gospodarczego, 1912). Dla niego przedsiębiorca to wyłącznie przedsiębiorca technologiczny, tylko ten, który produkuje innowacje. Rozbija stare struktury rynkowe i tworzy w ich miejsce nowe, dokonując „twórczej destrukcji”. W rzeczywistości Schumpeter nie tylko wprowadził przedsiębiorczość jako wiodącą pozycję w procesie produkcyjnym rozwoju gospodarczego, ale także postawił znak równości między innowacją a produktem. działalność przedsiębiorcza, dające teoretyczne uzasadnienie partnerstwa inżyniersko-przedsiębiorczego.

Józefa Schumpetera

Austriak i amerykański ekonomista, politolog, socjolog

Dogonić i wyprzedzić

Odmienne spojrzenie na siły napędowe i wewnętrzną strukturę procesów rozwoju gospodarczego odnajdziemy, jeśli zwrócimy uwagę na pozycję tzw. państwa narodowego.

Odkąd Zjednoczone Prowincje (współczesna Holandia i Flandria) w wyniku „zerowej” rewolucji przemysłowej wytworzonej na początku XVII wieku przez przedsiębiorców technologicznych i inżynierów stały się na ponad sto lat światowym centrum gospodarczym, dziesiątki krajów wielokrotnie postawili sobie za zadanie nadrobienie zaległości w industrializacji.

Z jednej strony każda industrializacja nadrabiająca zaległości ma niewątpliwą zaletę - przewagę zacofania. Zawsze łatwiej jest skopiować czyjeś wypracowane osiągnięcia technologiczne, niż zrobić je na nowo.

Omówienie całej różnorodności instytucjonalnych matryc nadrabiania zaległości uprzemysłowienia nie leży w zakresie naszych rozważań. Jednocześnie można argumentować, że wraz ze wzrostem przepaści w poziomie rozwoju przemysłowego między „liderami” a „wnioskodawcami” wszystkie duża rola w zamian za zacofanie państwo narodowe i jego administracja próbowały przejąć władzę.

Takie projekty były realizowane w różnym czasie w różnych krajach: we Francji w XVIII wieku; w USA, Niemczech, Japonii, Argentynie i Rosji w XIX wieku; w ZSRR, Meksyku i Chinach w XX wieku. Większość projektów uprzemysłowienia doganiania opierała się z jednej strony na tworzeniu silnych szkół inżynierskich, a z drugiej na profesjonalizacji samego aparatu państwowego w celu zastąpienia funkcji przedsiębiorców technologicznych organizacją maszyneria państwowa.

Z drugiej strony, każdorazowo pojawiało się pytanie o kształtowanie się tych mechanizmów instytucjonalnych, które miały kompensować i nadmiernie kompensować nieprzygotowanie instytucji prawnych i organizacji społeczno-zawodowej danego społeczeństwa do rewolucji przemysłowej.

Kwestia skuteczności takich projektów jest wciąż problematyczna zarówno dla przedstawicieli różnych nauk społecznych – historyków, socjologów, politologów, jak i dla praktycznej polityki. Ważne jest dla nas podkreślenie, że niezależnie od skuteczności takiej substytucji w poszczególnych krajach i uwarunkowaniach historycznych, procesy te zawsze miały jedną wspólną konsekwencję – znacząco, a czasem nieodwołalnie zniekształcały strukturę głównych parametrów ekonomicznych – przede wszystkim , ceny za te zasoby, które są niezbędne do realizacji projekty przedsiębiorcze. Pozbawiło to pozycję przedsiębiorczą prawa do ustalania wartości wymiennych wytwarzanego produktu, a co za tym idzie części praw własności, wypierając przedsiębiorców do regionów o mniejszym wpływie aparatu państwowego na gospodarkę.

Ale nawet w tych krajach, w których kwestia wyższości przedsiębiorczego sposobu wytwarzania innowacji nad państwem w ogóle nie pojawiła się, ponieważ dla przedstawicieli elity narodowej było to oczywiste, przedsiębiorcy zmuszeni byli do tworzenia instytucji ograniczających prawa i możliwy wpływ ze strony struktur państwowych i biurokracji.

Dziś praca aparatów państwowych w wielu krajach, w których „naturalny” poziom prywatnej działalności gospodarczej pozostaje niższy niż w krajach będących liderami wyścigu technologicznego, napędzana jest kolejną zmianą pakietów technologicznych, która w swoich głównych cechach powstał na przełomie XIX i XX wieku. Podobnie jak w minionych okresach historycznych, praca ta nie ogranicza się bynajmniej do tworzenia instytucji stymulujących i wspierających innowacyjność – czyli przedsiębiorczość technologiczną i więź „wynalazca-przedsiębiorca”, ale ma na celu bezpośrednio kompensowanie jej funkcji.

Uderzającym przykładem takiego mechanizmu jest Amsterdam Bank (1609), pierwsza w historii instytucja banku centralnego z kursem walutowym regulowanym zgodnie z bilansem popytu i podaży przedsiębiorstw, od której władzom miasta nie wolno było pożyczać. Lub, ostatnio, UnityCreates Strength Trust of the Netherlands (1774), założony w celu dywersyfikacji krajowego ryzyka przedsiębiorców poprzez inwestowanie w innych jurysdykcjach.

Dziś praca aparatów państwowych w wielu krajach, w których „naturalny” poziom prywatnej działalności gospodarczej pozostaje niższy niż w krajach będących liderami wyścigu technologicznego, napędzana jest kolejną zmianą pakietów technologicznych, która w swoich głównych cechach powstał na przełomie XIX i XX wieku.

Podobnie jak w minionych okresach historycznych, praca ta nie ogranicza się bynajmniej do tworzenia instytucji stymulujących i wspierających innowacyjność – czyli przedsiębiorczość technologiczną i więź „wynalazca-przedsiębiorca”, ale ma na celu bezpośrednio kompensowanie jej funkcji.

Bank w Amsterdamie

bank założony w Amsterdamie w 1609 roku przez przedsiębiorcę Dirka van Os.

Na służbie za innowacje XX wieku

Ekspozycja nie będzie kompletna, jeśli zapomnimy wprowadzić w przestrzeń orientacji przedsiębiorczej jeszcze jedną postać - organizatora (czy specjalistę od zarządzania)

Mimo, że jest to najmłodsza pozycja z wymienionych – ma dopiero niewiele ponad sto lat – dziś reprezentuje jeden z najbardziej masowych zawodów. Należy podkreślić, że profesjonalne zarządzanie zawdzięcza swoje powstanie i szybki rozwój w XX wieku temu samemu partnerstwu wynalazcy i przedsiębiorcy. Aby wyjaśnić tę tezę, przenieśmy się w myślach do ostatnich dziesięcioleci XIX – samego początku XX wieku.

W powietrzu zapach ropy i benzyny z narastającego tempa II rewolucji przemysłowej, a wokół - fabryki angielski wzór końca XVIII wieku, odgrywając kluczową rolę w organizacji procesu przemysłowego, alekatastrofalnie nieprzygotowany na przyjęcie nowego pakietu technologii.

Pod względem poziomu kontrastu obraz ten jest porównywalny z tym, co widzi współczesny neuroinżynier podczas zwiedzania hut w Zlatoust. W próbie zwiększenia wydajności pracy w fabryce (i dostosowania tej „komórki” pierwszej rewolucji przemysłowej do zadań globalizacji działalności gospodarczej na nowym etapie) pojawia się nowoczesne zarządzanie.

Frederick Winslow Taylor

Amerykański inżynier, założyciel naukowej organizacji pracy i zarządzania.

Frederick Taylor, inżynier mechanik z wykształcenia i Główny inżynier kilka przedsiębiorstwa przemysłowe, widząc przepaść między możliwością wielokrotnego wzrostu wydajności produkcji a tym, co robią ich prawdziwi liderzy, przenosi doświadczenie rozwoju organizacyjnego z dziedziny wynalazczości i inżynierii na obszar zarządzania. Jego „naukowe zasady organizacji pracy” to bezpośrednie przeniesienie metody podziału i specjalizacji pracy wytwarzania różnego rodzaju wiedzy inżynierskiej w sferę przywództwa, organizacji i zarządzania. Taylor dzieli wiedzę niezbędną do zarządzania bardziej złożoną technologicznie produkcją na 8 różnych grup - rodzaje czynności zarządczych, umieszczając je dosłownie na różnych poziomach, piętrach czynności organizacyjnych i zarządczych.

Wśród pionierów nowej ery, tymi, którym udało się w pełni wykorzystać wyniki Taylora i jego zwolenników, był Henry Ford, który zbudował od podstaw pierwszą technologiczną korporację transnarodową. Nie jest to zaskakujące – w końcu praktyczna praca Taylor napotkała wówczas silny opór związków zawodowych, inwestorów kapitałowych i wielu inżynierów, ponieważ skupiała się przede wszystkim na przywracaniu utraconych funkcji przedsiębiorczości technologicznej w starych firmach. Gantt, opisując cel swoich diagramów, scharakteryzował je jako „warunki funkcjonowania i rozwoju systemu produkcji i przedsiębiorczości” („Organizacja pracy”, 1919).

Henry Lawrence Gantt

Amerykański inżynier, współpracownik „ojca naukowego zarządzania” Fredericka Taylora. Gantt studiował zarządzanie poprzez budowę statków podczas I wojny światowej i zaproponował swój wykres słupkowy (zadania) i kropki (kończenie zadań lub kamienie milowe) jako sposób reprezentowania czasu trwania i kolejności zadań w projekcie.

Idąc za Taylorem, jego uczeń i kolega inżynier Henry Gantt, wraz z kolegami, Karolem Adametskym i Walterem Polyakovem, stworzyli pierwsze profesjonalne narzędzia do zarządzania – mapy schematów do planowania produkcji, znane każdemu studentowi pierwszego roku zarządzania jako „wykresy Gantta”.

Wśród pionierów nowej ery, tymi, którym udało się w pełni wykorzystać wyniki Taylora i jego zwolenników, był Henry Ford, który zbudował od podstaw pierwszą technologiczną korporację transnarodową. Nie ma w tym nic dziwnego – wszak praktyczna praca Taylora w tamtym czasie napotykała silny opór związków zawodowych, inwestorów kapitałowych i wielu inżynierów, gdyż była nastawiona przede wszystkim na przywracanie utraconych funkcji przedsiębiorczości technologicznej w starych firmach. Gantt, opisując cel swoich wykresów, scharakteryzował je jako „warunki funkcjonowania i rozwoju systemu produkcji i przedsiębiorczości” („Organizacja pracy”,
1919).

Próbując profesjonalizować część pracy przedsiębiorczej w celu zwiększenia produktywności fabryk, Taylor stworzył możliwość nowej formy organizacji procesu przemysłowego.

To właśnie ta para – ponadnarodowa korporacja i leżące u jej podstaw profesjonalne zarządzanie – staje się głównym producentem innowacji przez większą część XX wieku.

Znaczna część innowacji obejmuje sferę tzw. „innowacji organizacyjnych”, czyli metod i form operacjonalizacji i organizacji działań, które były wówczas trudne. Jednocześnie tradycyjni inżynierowie masowo przenoszą się do korporacyjnych centrów badawczo-rozwojowych, rozsądnie licząc na zrównoważony rozwój. duże firmy i umiejętności ich kadry zarządzającej.

Udział outsourcingu technologicznego przez korporacje, który pod koniec XIX wieku osiągnął prawie 100% (a pod koniec I rewolucji przemysłowej prawie wszystkie wynalazki były realizowane poza granicami firm i fabryk – w prywatnych laboratoriach i uczelniach ), do lat 60. XX wieku została zredukowana do ledwie zauważalnych 3% - poza KTN faktycznie pozostają jedynie te badania, których wyniki nie są zorientowane na przemysł.

Nic dziwnego, że w miarę wyczerpania się potencjału poprawy efektywności technologii i branż II rewolucji przemysłowej, takich jak produkcja samochodów, nawozów, paliw kopalnych, antybiotyków itp., liczba organizacji wynalazczych niezależnych od TNK zaczyna ponownie rosnąć: pod koniec lat 90. W latach 90. udział techno-outsourcingu wynosił już 25% i nieuchronnie będzie dalej rósł.

Drogie przyjemności

W każdym produkcie, którego używamy
na początku XXI wieku udział kosztów zarządzania bezpośredniego i pośredniego waha się od 50 do 80%.

Jednocześnie cena samego zarządzania zaczęła gwałtownie rosnąć. Chcąc zrozumieć i uchwycić nowe trendy technologiczne, menedżerowie największych korporacji zaczęli inwestować w dodatkowe szkolenia, w jeszcze większą specjalizację zarządzania, a wreszcie bezpośrednio w zwiększenie ich liczby, znacznie zwiększając średni poziom wynagrodzenia za to. Inflacja, która kształtowana jest w dużej mierze dzięki wzrostowi kosztów pracy, od dawna nie nadąża za wzrostem dochodów menedżerów.

W każdym produkcie, z którego korzystamy na początku XXI wieku, udział kosztów zarządzania bezpośredniego i pośredniego waha się od 50 do 80%. Jeśli trudno to wyczuć na przedmiotach gospodarstwa domowego, przejdź do Zakład produkcyjny dowolna firma zintegrowana pionowo i interesuje się wysokością kosztów ogólnych - jeśli nie okłamią, podadzą liczbę od 200 do 800%.

Jednocześnie katastrofalnie spada stopień wpływu tej grupy zawodowej na wzrost wydajności pracy oraz tempo opanowywania nowych technologii. W takim samym stopniu, w jakim wyczerpuje się potencjał technologii materialnych, które stanowiły podstawę drugiej rewolucji przemysłowej, wyczerpuje się „żywotność” technologii intelektualnych, „wiedzy”, które dobrze spełniły swoją rolę w poprzedniej rundzie rozwoju. również kończąc.

Zarządzanie, stworzone przez partnerstwo inżynierów i przedsiębiorców w celu zwiększenia wydajności pracy, sto lat później stało się jedną z kluczowych przyczyn jego upadku, przestając pełnić tę część funkcji w ramach realizacji przekazanych mu projektów przedsiębiorczych.

Jednak nie lekceważ rola społeczna menedżerów – jest mało prawdopodobne, aby jakikolwiek inny gracz na polu procesów innowacyjnych miał dziś silniejszy wpływ hamujący na tempo rozwoju technologicznego.

Tak więc w „dziedzinie innowacji”, oprócz przedsiębiorcy technologicznego, widzimy przede wszystkim grupę podzielonych pracą, a więc superproduktywnych wynalazców, którzy ze względu na niski stopień wykorzystania ich wyników próbują dokonać pewnych samych zadań przedsiębiorczych, co oczywiście wynika ze złego rozdania; po drugie, urzędnicy państwowi, którzy szczerze wierzą, że wzięli pod uwagę błędy swoich poprzedników i ich nowe narzędzia z pewnością pozwolą im tym razem pojechać na rozwój technologiczny; i po trzecie, ostatecznie uformowany związek super przygotowanych i pewnych nienaruszalności przyszłości wielkich korporacji menedżerów, których liczba specjalizacji przekracza liczbę miejsc na przeciętnej wielkości stadionie piłkarskim.

Opisana przez nas metoda nawigacji, która wyróżnia uczestników procesu innowacji i daje zrozumienie ich celów, jest przedsiębiorcy potrzebna tylko do jednego – na początek – z uwzględnieniem zidentyfikowanych cech krajobrazu pozycyjnego – do opracowywanie i wdrażanie projektów przedsiębiorczych.

Jak zatem działają dziś przedsiębiorcy technologiczni w sytuacji rozpoczęcia nowej rewolucji przemysłowej?

Mistrzostwo a serializacja

W ciągu ostatnich 25 lat w regionach o dużym natężeniu działalności wynalazczej można się spotkać
ze zjawiskiem, które wcześniej nie istniało -
seryjna przedsiębiorczość technologiczna

Ta nowa forma organizacji procesu przedsiębiorczego nie ma jeszcze wspólnej nazwy – nazywa się je sieciami innowacji, artelami przedsiębiorczości, start-upami lub start-up-fabrykami. Ale wszystkie one mają jedną wspólną cechę – firmy zajmujące się nowymi technologiami stały się ich masowym produktem. Są one projektowane, rozwijane, produkowane i sprzedawane seryjnie.

W Cambridge w Anglii artel przedsiębiorczości, którego jednym z liderów jest Herman Hauser, produkuje rocznie kilkanaście nowych firm, a na ogół na stu tysiącach kampusów uniwersyteckich powstaje ponad sto start-upów rocznie. W Leuven w Belgii dział badawczo-rozwojowy Leuven, założony 40 lat temu jako centrum transferu technologii, ale dziś organizacja faktycznie niezależna od uniwersytetu, tworzy kilkanaście start-upów rocznie, a cały klaster Leuven (również z populacja 100 000) tworzy 40-50. Prywatna rosyjska sieć fabryk start-upów - nano centra technologiczne- produkuje od kilku lat z rzędu 200 firm rocznie.

Nie są to już odosobnione przypadkowe epidemie — mamy do czynienia z nowym rodzajem działalności związanej z budowaniem ryzyka, która nabiera rozpędu. Nie należy go mylić z funduszami venture, które pełnią wyłączną funkcję lokowania kapitału pozyskanego z różnych źródeł w startupy, których nie tworzą.

Seryjna budowa firm technologicznych to inwazja na świętość przedsiębiorczości, zakład na przekształcenie w nowy zawód tego, co wcześniej uważano za nieopisaną i nieprzekazywalną sztukę kilku geniuszy biznesu. Jest to próba podobna w logice do tej, która rozpoczęła się 120 lat temu i została zrealizowana przy tworzeniu zawodu organizatora-kierownika. Jeszcze 300 lat wcześniej prace inżynierskie z powodzeniem poddano normalizacji i umasowieniu.

Równolegle z produkcją swojego głównego produktu – start-upów technologicznych – inwestorzy typu venture opracowują podstawowe zasady i normy samej działalności przedsiębiorczej, które po sformułowaniu i opisaniu nadają się do rozpowszechniania.

Jako konkretne cele, oznacza, podstawowe operacje i produkty seryjnej przedsiębiorczości, w połączeniu z rozszczepieniem dotychczas niepodzielnej wiedzy przedsiębiorczej, coraz więcej osób uzyskuje dostęp do udziału w działalności przedsiębiorczej. Uczestnikami budowy start-upów są ci, którzy wcześniej nie mogli odnieść się do legend biznesu z przeszłości i Elon Musks z teraźniejszości.

Cena czasu

Jak to możliwe, że firma — nie produkty, które rozwija i wytwarza, ale sama nowo wybudowana firma — stała się niezależnym rynkiem masowym?

Obecność wynalazku – czy to nowej zasady technicznej, złożonego urządzenia inżynierskiego, czy technologii wytwarzania – nie mówi nic o tym, jaki biznes można na jego podstawie stworzyć. Znamy dziesiątki unikalnych rozwiązań inżynierskich, które nigdy nie były stosowane w gospodarce. Znamy też tysiące wynalazków, które nie zbudowały zrównoważonego biznesu.

Wspomniany już przez nas J. Schumpeter uważał innowację nie za sam wynalazek, ale zrealizowany sposób jej wykorzystania w systemach technologicznego podziału pracy. Wszakże nigdy z góry nie wiadomo, co dokładnie z technologicznie realistycznego "menu wynalazków" będzie ekonomicznie uzasadnione. Za ten proces odpowiadają przedsiębiorcy, realizując swoje biznesowe eksperymenty, wykluczając niezliczone opcje i projekty z rozważań.

Inwestują w tworzenie nowe zajęcie jedynym niezastąpionym czynnikiem jest Twój czas. Pierwszy z przedsiębiorców, który osiągnie wynik, staje się rodzajem monopolisty.

Nie z powodu wypierania konkurentów z rynków, ale z powodu wejścia na rynek nowy system najpierw podział pracy, a raczej ją tworzy. Wszyscy pozostali uczestnicy „wyścigu innowacyjnego” wypadają w stosunku do niego w pozycji nadrabiającej zaległości. W tej sytuacji, aby odzyskać przywództwo, mogą i często podejmują najważniejszą decyzję: oszczędzić czas, kupując to, co zrobił pierwszy przedsiębiorca.

Samsung, który postawił na wiodącą pozycję w smartfonach dzięki elastycznym ekranom, seryjnie kupuje startupy, które rozwijają potrzebne mu pakiety technologiczne.

Siemens podąża tą samą logiką, nabywając za kilkaset milionów euro belgijski start-up LMS, który stworzył najlepszą na świecie technologię symulacji 3D i modelowania złożonych systemów mechatronicznych dla lotnictwa, budowy silników i innych w tamtym czasie. Przykłady można kontynuować w nieskończoność.

W sytuacjach zmieniających się platform technologicznych i rozpoczynania nowych rund rewolucji technologicznych czas, który nieuchronnie musi zostać poświęcony na wybór i włączenie wynalazku do obiegu przemysłowego, staje się czynnikiem decydującym o kosztach nowych firm i krytycznym parametrem sukcesu dla rozwijających się firm .

Można śmiało powiedzieć, że jest to czas poświęcony na proces biznesowego eksperymentowania, zwinięty w formę nowej firmy, czyli produktu, który sprzedaje przedsiębiorca. A kupujący staje się tym, dla którego - dzięki zwiększonej prędkości zmiana technologiczna i ekonomiczna bezsensowność prób robienia wszystkiego w pojedynkę – czas stał się „cenniejszy niż pieniądze”.

Wiek przynależności

Oszczędność czasu to produkt, który inwestorzy wysokiego ryzyka oferują menedżerom z dużych i średnich firm w celu osadzenia we wschodzących branżach nowej rewolucji przemysłowej.

Ci z nich, których firmy powstały na bazie starej platformy technologicznej i na wzór wysoce zintegrowanych korporacji, aby „wykorzystać” startup, muszą najpierw przejść przez niezwykle bolesny etap „rozpakowywania” swoich wertykalnych struktur. Nie przepuszczając go, ryzykują utratę swoich inwestycji. Zgrane maszyny organizacyjne tych firm są w stanie z zapałem, godnym lepszego wykorzystania, zmielić trzon nowych biznesów.

W praktyce seryjnych przedsiębiorców ostatniej dekady można znaleźć wiele sytuacji, w których podejmowali decyzje o sprzedaży podjętego przez siebie startupu po niższej cenie, ale tylko firmie, która była gotowa to zaakceptować, nie niszcząc. Firmy zdolne do takich „sprytnych” działań, których wiek wynosi niewiele ponad 25-30 lat, są często nazywane korporacjami trzeciej generacji, aby odróżnić je od klasycznych korporacji międzynarodowych XX wieku.

Na przykład ASML, światowy lider w produkcji maszyn litograficznych, nie tylko zbudował rozproszoną sieć tysięcy dostawców produkujących 95% wszystkich potrzebnych jej komponentów, ale także stworzył konsorcja partnerów R&D, pozostawiając w tyle tylko te najbardziej złożone. procesy techniczne. Wielkość outsourcingu technologicznego pierwszej na świecie firmy litograficznej osiągnęła w ciągu ostatnich dziesięciu lat 50% całkowitej ilości prac rozwojowych wymaganych do rozwoju tej technologii.

Dzisiaj ASML robi kolejny krok, który przełamuje tradycyjne wzorce zarządzania – tworzy sojusze z przedsiębiorcami technologii seryjnych, de facto stawiając im techniczne zadanie stworzenia nowych rodzajów biznesu niezbędnych dla przyszłego rozwoju firmy. Głęboka wzajemna przynależność biznesu zmienia się z zakazanej techniki w kluczową cechę przedsiębiorczości w dobie nowej rewolucji przemysłowej.

ASML Holding N.V.

ASML to holenderska firma, największy producent systemów fotolitograficznych dla przemysłu mikroelektronicznego

Otwarte kursy

Jak przedsiębiorca radzi sobie z nadmiarem wynalazków i podkreśla technologie, które mogą stać się biznesem nowej generacji?

Przypadek ASML jest przykładem nowej, ale już bardzo rozwiniętej branży - nanoelektroniki. Coraz częściej współczesny przedsiębiorca technologiczny ma do czynienia z tworzeniem jeszcze nieutworzonych systemów podziału pracy, w których nie ma jeszcze głównych graczy i wbudowanych łańcuchów wartości. Skąd seryjny przedsiębiorca wie, co zrobić w takiej sytuacji? W jaki sposób porusza się po wynalazkach wytwarzanych przez inżynierów w nadmiarze i podkreśla technologie, które stają się kandydatami do tworzenia na ich podstawie biznesów nowej generacji?

Odpowiadając na to pytanie, nasza wyobraźnia kojarzy się z targowiskiem-bazarem, wędrującym pomiędzy rzędami handlowymi, w których bohater-przedsiębiorca podejmuje decyzje z silną wolą - intuicyjnie wybierając obiecujące rozwiązania. Prawdopodobnie można znaleźć ten sposób pracy dzisiaj jako przedsiębiorca, ale jest on również daleki od rzeczywistości seryjnego przedsiębiorcy budowlanego, jak linia montażowa Forda z butikowych warsztatów samochodowych z końca XIX wieku. W ostatnich dziesięcioleciach partnerstwo wynalazca-przedsiębiorca zrobiło ogromny krok w kierunku technologiczności pracy nad tworzeniem przedsiębiorczych szans.

Każdy indywidualny wynalazek, niezależnie od jego cech taktycznych i technicznych, nabiera swojej wartości tylko w związku z jego ewentualnym udziałem w długim łańcuchu technologicznym.

Warunkiem powodzenia poszczególnych stawek technologicznych przedsiębiorcy seryjnego jest, po pierwsze, wzajemne dopasowanie parametrów danej technologii do sąsiednich odcinków łańcucha, a po drugie, efektywność ekonomiczna całego systemu technologicznego podziału pracy który wciąż jest tworzony.

Nie ma sensu inwestować w tworzenie technologii superwydajnego sprzętu do tkania kompozytów, jeśli z jednej strony nie można mu zapewnić wystarczającej objętości wymagany materiał, a z drugiej strony wystarczająca skala użytkowania jej produktu przez konsumentów. W rzeczywistości, w sytuacji jeszcze nie uformowanej branży, seryjny przedsiębiorca technologiczny inwestuje swój czas i zasoby jednocześnie na całej długości przyszłego łańcucha wartości, a w każdym razie na podstawie integralnych ocen jego struktura i tempo tworzenia. Jej obecne priorytety działania zależą od tego, które nowe działania w wyłaniającym się podziale pracy pozostają w tyle za innymi, intensywniej rozwijającymi się rodzajami działalności. Jej przestrzeń operacyjna to rodzaj interaktywnej mapy, która pokazuje poziomy dojrzałości poszczególnych elementów przyszłego łańcucha wartości, w tym tzw. konsumpcji końcowej.

Na ekranach umieszczonych w „sytuacyjnej sali” venture buildera wyświetlane są działania, które podejmują wszyscy, którzy z nim współpracują przy tworzeniu nowej branży – plany i programy inżynierów, inwestycje firm technologicznych i oczywiście , działania innych przedsiębiorców. Tylko mając przed sobą tak regularnie aktualizowaną wiedzę, seryjny przedsiębiorca może w dowolnym momencie podejmować decyzje dotyczące swoich priorytetów.

Funkcję swoistej siedziby dla budowniczych firm technologicznych pełnią dziś nowe formy partnerstw inżyniersko-biznesowych. W 2014 roku na zaawansowanym technologicznie kampusie w Eindhoven otwarto Solliance Center, największy na świecie sojusz na rzecz fotowoltaiki zintegrowanej powierzchniowo (BIPV). Ich praca w ten kierunek zrzesza cztery główne europejskie centra technologiczne (IMEC, ECN, TNO, Julich), grupę wiodących uczelni inżynierskich (Eindhoven, Delft, Leuven, Hasselt, itp.), kilkadziesiąt firm-deweloperów i producentów zaawansowanych urządzeń i materiałów (VDL , DSM, Roth & Rau i inni) oraz tych firm technologicznych, które planują wykorzystać w swoim rozwoju technologie BIPV (m.in. niemiecki gigant metalurgiczny ThyssenKrupp). W jednym miejscu zgromadzono nie tylko cały przyszły łańcuch produkcyjny na skalę przemysłową technologii, ale przede wszystkim ci gracze, którzy twierdzą, że zajmują różne stanowiska biznesowe w przyszłym podziale systemu pracy, stali się partnerami.

Tak zorganizowana platforma stała się demonstracyjnym przykładem struktury branż przyszłości – np. branży nowych materiały budowlane z foliami solarnymi wkomponowanymi w ich powierzchnie do dachów, okien i fasad. Umożliwiło to konstruktorom przedsięwzięć, w tym rosyjskim, stać się partnerami systemowymi Solliance. Na mapie technologiczno-pozycyjnej tego kolektywnego producenta technologii, jak na ekranie, widać, jak rozkłada się zagęszczenie wysiłków już podjętych w celu stworzenia nowej branży i, co najważniejsze, jakie miejsca są wolne. Zadaniem takiego sojuszu jest nie tylko opracowanie pakietu technologii, ale także wymiana wiedzy o działalności w ramach społeczności wielozawodowej, wiedzy o możliwościach, jakie otwierają się na ograniczony czas dzięki działaniom wielu graczy. Wiedza ta pełni rolę szansy dla seryjnego przedsiębiorcy – na jej podstawie buduje architekta przyszłych biznesów.

Dostępne technologie

Tak więc przedsiębiorca technologiczny stworzył cele – dokładnie wie, jakie biznesy warto teraz budować i ile ma na to czasu. Cele te realizowane są poprzez dostęp przedsiębiorcy do technologii niezbędnych do tworzenia biznesu.

Prawdopodobnie w związku z długo zamkniętą gospodarką naszego kraju i prawie całkowitym brakiem firm III generacji, wokół kwestii dostępu do technologii narosło wiele uporczywych mitów. Spośród nich dwa główne mity – o zamknięciu najlepszych światowych wynalazków inżynieryjnych oraz o niezwykle wysokim koszcie zaawansowanych technologii – nie wytrzymują próby działania.

Wspomnieliśmy już powyżej, że w okresach zmieniających się platform technologicznych, nieujęte (niezależne od wielkich korporacji) ośrodki inżynierskie i różnego rodzaju ich konsorcja odgrywają kluczową rolę w tworzeniu nowych technologii. Zrównoważenie gospodarcze a samodzielność nowoczesnych centrów badawczo-rozwojowych jest niemożliwa bez takich modeli współpracy z przedsiębiorcami, które pozwoliłyby inżynierom przenieść maksymalną liczbę swoich wynalazków do obiegu przemysłowego. W tym celu z jednej strony angażują szerokie grono przedsiębiorców i firm w wyznaczanie celów ich rozwoju, az drugiej dzielą między siebie koszty, czyniąc technologie dostępnymi finansowo.

Oto kilka przykładów. Naukowcy z izraelskiego Instytutu Nauki Weizmanna prowadzą badania stosowane, z których część jest opatentowana. Decyzję o tym, które wyniki należy opatentować, podejmuje niezależna od instytutu rada przedsiębiorców (instytut nie prowadzi prac kontraktowych z żadną korporacją na świecie). Licencje na korzystanie z patentów przekazywane są bezpłatnie - z zastrzeżeniem przyszłych opłat licencyjnych. I to pomimo tego, że średni okres od publikacji wyników naukowców do pojawienia się produktu na ladzie to 15-20 lat. Taki schemat otwiera dostęp do najnowocześniejszych badań każdemu przedsiębiorcy technologicznemu, który dokładnie wie, w jaki sposób zamierza wykorzystać treść patentu.

Technolodzy przemysłowi z IMEC, największego na świecie niezależnego centrum badawczo-rozwojowego w dziedzinie mikroelektroniki i jej zastosowań, zbierają tzw. programy afiliacyjne. Każdy program koncentruje się na stworzeniu pakietu technologii dla jednej z nowo wschodzących branż — od wielkoskalowej elastycznej elektroniki po masowo zintegrowane czujniki. Partnerami przemysłowymi programu może być jednocześnie kilkadziesiąt firm, pomiędzy które dzielone są koszty. Tak więc np. jeśli roczny koszt pracy IMEC w określonym obszarze wynosi 5 mln euro, a w programie jest 10 partnerów, to każdy z nich płaci 500 tys. mienie wytworzone w ramach tego programu. Niewyłączne prawa dla przedsiębiorcy pracującego na etapie narodzin nowej branży w zupełności wystarczą do prowadzenia eksperymentów biznesowych.

Jednocześnie taki model znacznie zwiększa poziom wiedzy biznesowej opracowywanych technologii przemysłowych, znacznie zmniejszając liczbę błędów inżynierskich, a tym samym skracając czas rozwoju. Powszechnie stosowany termin „otwarta innowacja” w tym kontekście oznacza jedynie masowy dostęp przedsiębiorców dysponujących praktycznie dowolnym kapitałem do najlepszych światowych technologii, które powstają w krótszym czasie niż w tradycyjnych modelach wewnątrzkorporacyjnych.

Całkowity outsourcing

Wiedząc, co robić i gdzie pozyskać odpowiednią technologię, przedsiębiorca z zakresu technologii seryjnych postanawia zbudować konkretny biznes, mając na to ograniczoną ilość czasu.

Jak może to zrobić szybciej niż inni przedsiębiorcy czy wielkie korporacje technologiczne?

Kluczową zasadą działania venture building jest wyodrębnienie i skupienie wysiłków zespołu inżynierskiego startupu tylko na rdzeniu technologicznym przyszłego biznesu, rozdzielając wszystkie inne zadania bez wyjątku na outsourcing. Kiedy używamy tutaj terminu outsourcing, mówimy nie tyle o funkcjach, które zapewniają tworzenie firmy – prawnych, finansowych, księgowych, raportowych i innych. Przede wszystkim mówimy o przeniesieniu większości procesów technologicznych poza startup – od projektowania przemysłowego i prototypowania po rozwój poszczególnych komponentów i produkcję seryjną produktu.

Szczególną konsekwencją tego modelu jest struktura budżetu typowego startupu – w nim udział kosztów osobowych nie może przekraczać 20-30%. Często stoi to w sprzeczności ze standardami, według których większość zarówno rosyjskich, jak i zagranicznych firm wspiera finansowo innowacje. instytucje państwowe rozwój.

Skupienie zespołu na jednym kluczowym węźle biznesowym prowadzi do dramatycznego przyspieszenia prac inżynierskich. Policz, ile godzin dziennie każdy z nas spędza na zadaniach drugorzędnych – doświadczenie pokazuje, że czas ten wynosi od 50 do 70% długości dnia pracy. Oprócz zmniejszenia bezpośredniej straty czasu, maksymalne skupienie umożliwia wykorzystanie czynnika „długości przebiegu” – ilości wiedzy i umiejętności zgromadzonych, jak mówią, „na wyciągnięcie ręki” inżynierów.

Badania pokazują, że sukces w każdym zawodzie inżyniera zależy bezpośrednio od tego, jak długo dana osoba nie przerywa pracy w określonej specjalizacji.

Ci, którzy konsekwentnie pogłębiali się w jednym kierunku przez ponad 10 000 godzin, automatycznie wpadają do pierwszej trzydziestki. najlepsi specjaliści w tej sprawie na świecie. Ciągłe wysiłki trwające ponad 20 tysięcy godzin pozwalają inżynierowi zająć jedno z kierowniczych stanowisk.

Venture builder może szybko rozdzielić wszystkie zadania, które nie są związane z podstawowym procesem nowej firmy, tylko tam, gdzie ma dostęp do rodzajów działań odpowiadających profilowi ​​technologicznemu startupu. W związku z procesem tworzenia startupu pełnią one właściwie rolę infrastruktury. Z operacyjnego punktu widzenia ważna jest nie tylko fizyczna bliskość infrastruktury gotowej do świadczenia usług technologicznych, ale także model biznesowy ich pracy. Dlatego podstawą każdego nowoczesnego klastra, spełniającego wymogi przedsiębiorczości seryjnej, są usługi technologiczne i produkcyjne na zasadzie otwartego kontraktu.

Ten model biznesowy zakłada, że ​​firmy usługowe nie posiadają własnego produktu, polegają na zwiększeniu szybkości i obniżeniu kosztów procesów inżynieryjnych i produkcyjnych, wreszcie na elastycznym sposobie wyceny swoich usług w zależności od złożoności otrzymywanych zadań. W obróbce skrawaniem połączenie najnowszych generacji technologii CNC i przemysłowych technologii addytywnych otworzyło możliwość budowania takich „infrastrukturalnych” przedsiębiorstw; w biotechnologii przemysłowej sekwencjonowanie genomowe i inżynieria genetyczna odgrywają rolę infrastruktury.

Infrastruktura twarda i miękka
przedsiębiorczość seryjna

Dziś takie pozornie niekwestionowane funkcje wewnętrzne każdej firmy, jak zarządzanie personelem, również przechodzą do modelu usług otwartych.

Leasing inżynierski to jeden z najszybciej rozwijających się sektorów infrastruktury biznesowej na świecie. Co najmniej połowa kwalifikacji inżynierskich potrzebnych startupowi jest potrzebna tylko przez określony czas - od kilku miesięcy do kilku lat, więc inwestorowi bardziej opłaca się podjąć odpowiedni specjalista wydzierżawione pod konkretne zadanie. Sam inżynier również korzysta z tego typu współpracy z przedsiębiorcą. Potrafi, w ramach swojej podstawowej specjalizacji, brać udział w różnych projektach w swojej dziedzinie, co bez wątpienia zwiększa głębię jego kompetencji.

Na tle tego procesu zeszłoroczna decyzja rosyjskich ustawodawców o zakazie leasingu personelu wygląda zaskakująco – chęć „wybielenia” rynku opieki nad dziećmi i innych rodzajów samozatrudnienia pozbawia rosyjskich venture builderów możliwości, jakie daje główny światowy trend w technologiach zarządzania personelem.

Wreszcie, różne rodzaje technologie wymagają nie tylko różnego sprzętu i różnych inżynierów, ale także różnych typów pomieszczeń i różnej infrastruktury inżynierskiej. W ciągu ostatnich dziesięciu lat na świecie wyrosła cała plejada wyspecjalizowanych technologicznie firm deweloperskich. W ich kadrze wraz z architektami i projektantami pracują eksperci z odpowiednich branż (biotechnologia, mikroelektronika itp.), którzy dokładnie wiedzą, jakie warunki są niezbędne dla ich typu. proces technologiczny jak rozwija się profesjonalny sprzęt i jakie wymagania stawia jego rozwój w pomieszczeniach.

Dziś tacy deweloperzy nie tylko z wysoką jakością realizują zadania dużych klientów (korporacje, centra badawczo-rozwojowe i uczelnie), ale także samodzielnie inwestują w tworzenie wyspecjalizowanej infrastruktury w określonych punktach – w ramach grup startupów technologicznych, które nie zostały jeszcze stworzone przez przedsiębiorców. Decyzje inwestycyjne o takim poziomie ryzyka, który wykracza daleko poza typowe parametry działalności deweloperskiej, są podejmowane przez te firmy wyłącznie we współpracy z venture builderami. To właśnie ci ostatni – ze względu na seryjny charakter ich działalności – mogą dawać realne gwarancje zapełnienia i oszczędnego korzystania z nowych, ściśle wyspecjalizowanych lokali.

Większość z tych firm usługowych jest bardzo kapitałochłonnych, co sprawia, że ​​niezwykle trudno jest skoncentrować infrastrukturę dla kilku nowych pakietów technologicznych w jednej konkretnej lokalizacji. Z grubsza mówiąc, dziś koszt „pakietu infrastrukturalnego” w którymkolwiek z obszarów rozwoju nowej rewolucji przemysłowej jest taki, że jeden klaster może sobie pozwolić na dostarczenie tylko jednego takiego pełnowartościowego pakietu. Dla venture builderów specjalizacja lokalnych ekosystemów determinuje geografię ich działalności: sensowne jest tworzenie startupów w dziedzinie elastycznej elektroniki w Europie - w Eindhoven i Cambridge oraz w Rosji - w Troicku i na przykład w terenie medycyny regeneracyjnej - w Leuven, Berlinie i Nowosybirsku.

Opisane powyżej zasady pozwalają seryjnym przedsiębiorcom traktować swoją pracę jak każdy inny proces produkcyjny: im szybciej i taniej wyprodukuje się firmę, tym większy możliwy zysk przedsiębiorca uzyska ze sprzedaży. Mechanizm „całkowitego podziału pracy” pozwala regulować koszty i, w niezbędnym zakresie, wpływać na szybkość rurociągu do tworzenia start-upów technologicznych.

Powód tego jest jasny: to inwestorowi powierza się ostatnie słowo przy podejmowaniu decyzji, na ile ten lub inny pomysł na projekt jest godny przyjęcia kapitału.

Ten model podziału odpowiedzialności zakłada, że ​​inwestor jest w stanie, poprzez doświadczenie, oddzielić naprawdę wartościowe propozycje od nierealistycznych. Ma również za zadanie ocenić zespół projektowy, model biznesowy, potencjał rynkowy itp. W rzeczywistości jest oddelegowany lwią część pracy przedsiębiorczej. W końcu ratowanie tonących (inwestowanie pieniędzy) jest dziełem samych tonących (inwestorów).

Inwestorzy tradycyjni – ze względu na ten nakład pracy – zatrudniają kadrę analityków biznesowych i finansistów inwestycyjnych z dyplomem MBA w tle. Te z kolei zasypują startupy szablonami dokumentów do wypełnienia, zatrudniają konsultantów dla poszczególnych rynków i technologii, przygotowują wielostronicowe biznesplany i przedkładają je do zatwierdzenia przez zarządy swoich funduszy inwestycyjnych/venture.

Eksperci i kontrolerzy często zadają pytanie: czy takie wykonywanie pracy – 3% rocznie – jest warte opłaty za zarządzanie, czyli do 20% całkowitego kapitału funduszu w ciągu siedmioletniego okresu jego istnienia ? Inwestor może odpowiedzieć tylko na jedną rzecz – udaną sprzedaż zainwestowanych spółek i wysokość zysku w momencie zamykania funduszu.

Inaczej wyglądają problemy, przed którymi stoi venture builder, który inwestuje zarówno własne, jak i pozyskane inwestycje w tworzone przez siebie firmy. Czy nie jest głupio postawić „zakład z silną wolą” na początku tworzenia nowego biznesu i być zdeterminowanym przez wszystkie kluczowe rozwidlenia technologiczne? Co więcej, ich przejście – w sytuacji zmieniających się platform technologicznych i redundancji kandydujących rozwiązań – jest esencją jego, venture buildera, pracy.

Po co marnować czas na przygotowywanie tomów obliczeń i wykresów, gdy prawdziwa wiedza na temat wskaźniki ekonomiczne konkretne rozwiązanie inżynierskie i skalę konsumpcji, która nie została jeszcze ukształtowana, można uzyskać dopiero w procesie budowania biznesu? Wreszcie, jak zorganizować inwestycję venture-building, aby jej zasady pozwalały regulować tempo i amplitudę wielkości zainwestowanego kapitału – aż do procedury „zamrożenia-odwilży” dla start-upów, w zależności od rzeczywistego tempa budowy konkretna firma?

Ta idea pracy przedsiębiorczej, w połączeniu z seryjnością procesu, pozwala przedsiębiorcom na radykalną restrukturyzację wypracowanych wcześniej praktyk inwestycyjnych. Najczęściej seryjni przedsiębiorcy starają się oddzielić duże inwestycje w infrastrukturę fizyczną (sprzęt i specjalistyczne lokale) od inwestycji w pakiety własności intelektualnej i inwestycji w start-upy produktowe. Podział ten pozwala im z jednej strony przełamać bezpośrednią zależność sukcesu inwestycji kapitałowych od sukcesu konkretnych startupów, a z drugiej zwiększyć efektywność wykorzystania kapitałochłonnego sprzętu dzięki jego doborowi, który daje możliwość wykorzystania go jednocześnie w kilku zakładach tworzonych przez przedsiębiorcę.Po co marnować czas na przygotowywanie tomów kalkulacji i harmonogramów, skoro rzeczywista wiedza o efektywności ekonomicznej danego rozwiązania inżynierskiego i skali zużycia, która jeszcze nie została zrealizowana uformowany można uzyskać tylko w procesie budowania biznesu? Wreszcie, jak zorganizować inwestycję venture-building, aby jej zasady pozwalały regulować tempo i amplitudę wielkości zainwestowanego kapitału – aż do procedury „zamrożenia-odwilży” dla start-upów, w zależności od rzeczywistego tempa budowy konkretna firma?

Z każdym kolejnym momentem pracy nad utworzeniem firmy początkowy zasób kapitału maleje, a kluczowym pytaniem jest, czy przedsiębiorca będzie miał czas na zbudowanie firmy operacyjnej, czyli firmy, która samodzielnie odtwarza zasób do jej funkcjonowania, w ograniczony czas, na który ma wystarczające środki. Przedsiębiorca ma do czynienia z terminem „dezinwestycji”.

Ta idea pracy przedsiębiorczej, w połączeniu z seryjnością procesu, pozwala przedsiębiorcom na radykalną restrukturyzację wypracowanych wcześniej praktyk inwestycyjnych. Najczęściej seryjni przedsiębiorcy starają się oddzielić duże inwestycje w infrastrukturę fizyczną (sprzęt i specjalistyczne lokale) od inwestycji w pakiety własności intelektualnej i inwestycji w start-upy produktowe. Ta separacja pozwala im z jednej strony przełamać bezpośrednią zależność sukcesu inwestycji kapitałowych od sukcesu konkretnych start-upów, a z drugiej strony dzięki jego doborowi zwiększyć efektywność wykorzystania kapitałochłonnego sprzętu. , co umożliwia wykorzystanie go jednocześnie w kilku zakładach przez przedsiębiorcę.

Dla inwestora portfelowego takie podejście do inwestowania jest zasadniczo niemożliwe. Nawet jeśli inwestuje w kilka spółek na raz, to powinny być – zgodnie z logiką dywersyfikacji ryzyko finansowe- nie są ze sobą powiązane.

Zawsze inwestuje w indywidualnego przedsiębiorcę, który z kolei buduje tylko jeden biznes. Oznacza to, że jeśli przedsiębiorca przekroczy termin „inwestycji”, oznacza to odpisanie wydanych środków, w najlepszym razie, z rekompensatą dla inwestora ich niewielkiej części z powodu sprzedaży materialnych śladów projektu w rynek.
Przykładów takich sytuacji jest wiele. Z tego powodu tradycyjni inwestorzy występują dziś głównie w stosunku do seryjnych przedsiębiorców w pozycji jednego z typów nabywców produkowanych przez siebie firm – obok dużych korporacji.

Ta typowa rozmowa sprowadza nas z powrotem do kluczowej idei tego artykułu, która jest jego czerwonym wątkiem – do tezy o rozwoju gospodarczym ze względu na pogłębianie się technologicznego podziału pracy. Na poziomie intuicji jest to zrozumiałe i akceptowane przez większość uważnych na rzeczywistość ekonomiczną obserwatorów. Gdy jednak przeniesiemy tę samą zasadę ze sfery produkcji materialnej do sfery procesów intelektualnych – do produkcji wiedzy, intuicja zawodzi.

Na początku artykułu wspomnieliśmy o pracy, jaką wykonali założyciele nowoczesnego zarządzania, Frederick Taylor i Henry Gantt, dzieląc połączone wcześniej działania kierownika fabryki na 8 odrębnych, wyspecjalizowanych stanowisk kierowniczych. Ta praca umożliwiła następnie stworzenie kilku rzędów wielkości bardziej złożonych systemów sterowania - międzynarodowe korporacje. Aż do momentu radykalnego pogłębienia się podziałów intelektualnej pracy kierowniczej można było to nie tylko zrealizować, ale nawet przewidzieć. I oczywiście wzrost poziomu produktywności systemów zarządzania, który pozwolił gospodarce XX wieku rozwijać się w niewyobrażalnym wcześniej tempie, nie byłby możliwy.

Twierdzimy, że w XXI wieku ten sam los specjalizacji i technologizacji spotka przedsiębiorczość, a przynajmniej jej treść, która pozwala technologicznie i seryjnie – czyli stale, powtarzalnie, z rosnącym poziomem jakości – tworzyć nowe firmy technologiczne. W różnych regionach świata możemy zobaczyć przykłady takiej pracy. Możemy zwrócić uwagę na ugruntowane już normy venture building – niektóre z nich opisaliśmy w tym artykule.

Nie ma wątpliwości, że seryjna przedsiębiorczość ustawia nowy format rozwój gospodarczy - przez analogię z głównym wynalazkiem ubiegłego wieku nazwaliśmy go „przenośnikiem do produkcji innowacji”. Powstawanie jakiejkolwiek nowej działalności trwa kilkadziesiąt lat – nie mniej czasu zajmie seryjna przedsiębiorczość technologiczna, która stanie się działalnością masową dostępną – poprzez podział pracy i specjalizację – dla wielu milionów ludzi na świecie.

Dawne miejsca pracy i stanowiska: Doradca Pełnomocnego Przedstawiciela Prezydenta Federacji Rosyjskiej w Nadwołżańskim Okręgu Federalnym ds. Rozwoju Strategicznego; Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Rozwoju Strategicznego - Dyrektor Dyrekcji ds kompleks naukowo-techniczny Państwowa Korporacja Energii Atomowej „Rosatom”; Doradca Ministra Edukacji i Nauki Federacja Rosyjska; kierownik działu " Planowanie strategiczne i metodologii zarządzania” NRNU „MEPhI”; Zastępca Dyrektora Instytutu Filozofii Rosyjskiej Akademii Nauk.

Wśród osiągnięć: wieloletni ekspert i konsultant ds. zagospodarowania przestrzennego, polityki regionalnej i przemysłowej, działalność innowacyjna i trening; jest założycielem Szkoły Polityki Kulturalnej; otrzymał odznakę „Akademik I.V. Kurczatow” II stopień, odznaka „E.P. Slavsky”, Medal Orderu „Za Zasługi Ojczyźnie”, II stopnia; jest autorem ponad 200 publikacji.

Kowalewicz Denis Aleksandrowicz

Dyrektor Generalny Centrum Nanotechnologii „Technospark” (Troitsk)

Przedsiębiorca, członek Międzyresortowej Komisji Rozwoju Technologicznego przy Prezydenckiej Radzie ds. Modernizacji i Innowacji Gospodarczych, członek rad dyrektorów ośrodków nanotechnologicznych w Uljanowsku, Tomsku i Nowosybirsku; koordynator krajowej platformy technologicznej „Technologie Radiacyjne”.

Poprzednie miejsca pracy i stanowiska: Dyrektor Wykonawczy Klastra Techniki Jądrowej Fundacji Skolkovo; dyrektor ds. strategii i innowacji, Państwowa Korporacja Energii Atomowej Rosatom; Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Rozwoju i Inwestycji Terytorialnego Przedsiębiorstwa Wytwarzania N5.

Osiągnięcia obejmują: uruchomienie serii startupów i spin-offów z branży jądrowej w zakresie nowych zastosowań technologii jądrowych, radiacyjnych i laserowych w medycynie, elektronice i przemyśle; tworzenie mechanizmów rozwoju organizacyjnego dla grupy pilotażowych regionalnych klastrów innowacyjnych; opracowanie państwowego programu innowacyjnego rozwoju przemysłu jądrowego oraz międzynarodowego raportu dotyczącego prognozowania technologii radiacyjnych; przygotowanie projektu lokalizacyjnego w Rosji dla globalnej firmy technologicznej.

W lutym Ministerstwo Rozwoju rozważy programy rozwojowe dla pierwszych klastrów innowacyjno-przemysłowych w rosyjskich miastach jednobranżowych. Otrzymają wsparcie finansowe z budżetu federalnego.

„Zamknięte” miasto Żeleznogorsk na Terytorium Krasnojarskim znalazło się na krótkiej liście kandydatów. Może tu powstać 30 przedsiębiorstw przemysłowych i 3000 nowych miejsc pracy. O status klastrów innowacyjnych ubiegają się również St. Petersburg, Sarow (obwód Niżny Nowogród), Dimitrowgrad (obwód Uljanowsk), Obninsk.

Ale ostateczną decyzję o tym, które programy zostaną zatwierdzone, podejmie komisja rządowa na przełomie kwietnia i maja. Poinformował o tym RG podczas Krasnojarskiego Forum Ekonomicznego Denis Kovalevich, dyrektor wykonawczy Klastra Technologii Jądrowych Skołkowo.

Denis Aleksandrowicz, brałeś udział w opracowywaniu programów. Dlaczego postawili na klastry?

Denis Kowalewicz: Tworzą „okno możliwości” dla rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw we współpracy z duże przedsiębiorstwa wspierane przez inwestycje publiczne w infrastrukturę.

Dziś konkurują nie firmy, ale klastry. Pozwalają na zgromadzenie wielu poziomów produkcji na stosunkowo niewielkim obszarze: projektowanie systemów, produkcja materiałów i komponentów, produkcja finalna i montaż systemów, marketing. Czas nauczyć się pracować w tym modelu „pracy rozproszonej”, „gospodarki rozproszonej”.

Naszą jedyną szansą na zrównoważony rozwój w energetyce jądrowej jest przejście od logiki miast „przemysłowych” skupionych na potrzebach jednego klienta do takich klastrów, które są zorientowane m.in. na odbiorców zewnętrznych. Ale do tej pory federalne programy celowe i wsparcie regionalne opierały się na zasadzie „kolczyków dla wszystkich sióstr”. Klaster to pomysł, który sprzeciwia się takiemu podejściu. A państwo zmierza w kierunku tych priorytetów, skupiając już istniejące programy państwowe w jednym klastrze.

Jakie są cechy klastra Zheleznogorsk?

Denis Kowalewicz: W tym 100-tysięcznym mieście działają przedsiębiorstwa dwóch sektorów high-tech i priorytetowych dla gospodarki kraju. Zakład wydobywczy i chemiczny, który ma silną pozycję na rynku światowym oraz największy producent satelitów w Rosji z 10-12 proc. rynku światowego. Ponadto istnieje duża prywatna firma produkująca polisilikon do paneli słonecznych.

Postrzegamy to miasto jako terytorium potencjalnie konkurencyjne w skali globalnej. Zadanie polega na dokończeniu powstającego klastra do pełnej konkurencyjności. To znaczy stworzyć co najmniej 30 przedsiębiorstw przemysłowych, 3000 nowych miejsc pracy i technopark przemysłowy. Zbuduj nowoczesną infrastrukturę energetyczną, drogi. Znajdź punkty przecięcia tematów nuklearnych i kosmicznych. Zbierz na terenie zarówno rosyjskich jak i zagranicznych kontrahentów, małych i średnich firm - dostawców indywidualnych rozwiązań. Nawiasem mówiąc, jedna z dużych prywatnych firm jest gotowa dać im „dźwignię finansową” w wysokości 1 miliarda rubli.

A jaki jest maksymalny program tego klastra?

Denis Kowalewicz: Przez następne 50 lat istniejące i przyszłe przedsiębiorstwa Żeleznogorska muszą utrzymać i zwiększać swoją pozycję na światowym rynku technologii jądrowych i kosmicznych.

Tworzenie klastrów to kosztowny projekt. Na przykład Singapur szacuje koszt hektara nowoczesnego klastra przemysłowo-naukowego na miliard dolarów. Ile z nich można stworzyć w Rosji?

Denis Kowalewicz: W przemyśle jądrowym - trzy lub cztery punkty. Innym możliwym projektem pilotażowym jest miasto Sarow, które rozwija produkcję superkomputerów i technologii informatycznych, rozwija się oprogramowanie, technologie laserowe, materiałoznawstwo. Od stycznia tego roku otworzyliśmy biuro projektowe w Sarowie. Zadaniem jest zwiększenie udziału uczestników Sarowa w Skołkowie, pomoc w przekształceniu pomysłów w projekty, zebranie zespołu. Planujemy podobną reprezentację w Snieżyńsku, w Zheleznogorsku. Jeśli model przyniesie owoce, może być transmitowany do innych miast. Na przykład Nowosybirsk Akademgorodok.

Tematyka nuklearna jest jedną z najpopularniejszych w Skołkowie. W 2011 roku otrzymaliście 70 zgłoszeń od małych innowacyjnych firm z tego obszaru.

Denis Kowalewicz: Nawiasem mówiąc, w pół roku działalności klastra w zasadzie „wystartowaliśmy” w czerwcu 2011 roku. Spośród 70 wniosków 45 zostało zatwierdzonych przez ekspertów. Sceptycy mówili, że w ogóle nie będzie projektów. Większość zgłoszeń pochodziła z ośrodków regionalnych – Nowosybirska, Tomska, Jekaterynburga, Obnińska, Dubnej – skąd istnieje przemysł jądrowy. Dla porównania, amerykański fundusz venture, który już inwestuje w technologie jądrowe i pokrewne, uważa, że ​​przegląd około 200 projektów rocznie jest dobrym wskaźnikiem.

Czy są poszukiwane na rynku?

Denis Kowalewicz: Tak, priorytet klastra jądrowego Skołkowo dotyczy zastosowania nowych, nieenergetycznych technologii jądrowych. Trzy kluczowe tematy - technologie radiacyjne, nowe materiały i zarządzanie koło życia aktywnie rozwijają się na całym świecie.

Rynek technologii radiacyjnej, w tym zastosowań takich jak medycyna nuklearna, bezpieczeństwo, ma łączną wartość 25 miliardów dolarów na całym świecie. Tempo wzrostu rynków technologii radiacyjnej jest generalnie wysokie (7-12%) i 3-4 razy wyższe niż w przypadku rynków energii jądrowej. Jest miejsce na działalność przedsiębiorczą, powstawanie zasadniczo nowych firm. W 2012 roku planujemy osiągnąć poziom co najmniej dwóch grantów miesięcznie i inwestować około 400 mln rubli rocznie w innowacyjne rozwiązania w dziedzinie technologii jądrowej

Na przykład w medycynie nuklearnej Rosja jest dziesięć lat w tyle. Jakie projekty wybiera Skolkovo w tym przypadku?

Denis Kowalewicz: Pozostaje w tyle, ale nie we wszystkich kierunkach. Istnieje na przykład przełomowy projekt rozwoju terapii neutronowej. Może być stosowany w leczeniu opornych guzów zlokalizowanych w pobliżu ważnych narządów – głowy, szyi, oczu. Ta technologia dopiero zaczyna być poważnie opanowywana na świecie. Przejście od reżimu eksperymentalnego do wdrożenia przemysłowego wymaga opracowania standardów medycznych. Obecnie robimy to w ramach platformy technologicznej „Technologie Radiacyjne”, zatwierdzonej przez Prezesa Rady Ministrów w kwietniu 2011 roku. Podobne rozwiązania i rozwój standardów wymagają systemów bezpieczeństwa opartych na technologii jądrowej na lotniskach, w urzędach celnych, w przemyśle spożywczym (promieniowanie przetwórstwo żywności), do czyszczenia Ścieki. Mamy możliwość zdobycia nowych produktów i technologii, których jeszcze nie ma na świecie. W Petersburgu istnieją zakłady pilotażowe, w których spaliny z rur są oczyszczane dzięki przepływowi elektronów.

Druga, niezwykle ważna linia to nowe materiały. Na przykład kompozyty z włókna węglowego, które pierwotnie były używane w przemyśle jądrowym do tworzenia wirówek. Dziś są szeroko stosowane w budownictwie, przemyśle lotniczym, motoryzacyjnym i kosmicznym.

Wiele zachodnich firm aktywnie wchodzi na rosyjski rynek z najnowszymi technologiami medycznymi, w tym nuklearnymi. Czy Skolkovo jakoś z nimi współpracuje?

Denis Kowalewicz: Mamy wiele wspólnych projektów z firmami zachodnimi i wierzymy, że współpraca jest integralnym elementem innowacyjnego rozwoju i późniejszej komercjalizacji projektów poprzez integrację z globalnymi łańcuchami produkcyjnymi i technologicznymi. Na przykład Instytut Nowosybirska Fizyka nuklearna nazwany na cześć GI Budkera uczestniczy we wspólnym projekcie z firmą Siemens w zakresie rozwoju technologii akceleratorowej. Jako pierwszy otrzymał grant w klastrze jądrowym w Skołkowie. Siemens udziela Nowosybirsku licencji na dalszą produkcję tego sprzętu. W rezultacie w Nowosybirsku powstaje spółka joint venture, w której wytwarzane będą zasadniczo nowe produkty.

Deloitte, w 2018 roku liczba fuzji i przejęć będzie nadal rosła, a głównym motorem tego procesu będzie przejmowanie technologii. Szybkie budowanie biznesu high-tech w celu jego sprzedaży to jeden ze skutecznych modeli biznesowych. Tak działa na przykład firma budowlana wysokiego ryzyka Technospark, która rocznie uruchamia kilkanaście startupów. Dyrektor generalny i jeden z prywatnych udziałowców Technospark, Denis Kovalevich, nazywa to podejście taśmą transportową, uwalnia przedsiębiorców od konieczności kilkukrotnego wchodzenia na tę samą zgrabiarkę i pozwala im superintensywnie gromadzić doświadczenie. Denis Kovalevich powiedział Inc., jak zbudować biznes w branży sprzętu komputerowego, inwestując miliony rubli, a nie dolarów, dlaczego na małym rynku istnieją globalne ambicje i dlaczego rurociąg innowacji potrzebuje ludzi, którzy są gotowi zaangażować się w przedsiębiorczość.

Potok wiedzy i biznesu

Nie jesteśmy akceleratorem ani inkubatorem – budujemy biznes. Akcelerator to tak naprawdę uczelnia: jego podstawowym zadaniem jest kształcenie ludzi poprzez projekty (jak w MBA, kiedy analizuje się przypadki). Dla nas trening to tylko dodatkowy efekt.

Nie czekamy na genialnych przedsiębiorców z genialnymi pomysłami. Organizujemy pracę z tymi, którzy są gotowi i chcą zaangażować się w przedsiębiorczą pracę. Każdego roku tworzymy kilkanaście nowych firm i otwieramy kilkadziesiąt przedsiębiorczych stanowisk.

Nasza technologia to nie lejek, ale przenośnik. Lejek to podejście tradycyjnych funduszy venture capital. Każdy z nich otrzymuje tysiące wniosków o inwestycje, ogląda na żywo setki startupów, inwestuje w kilkanaście z nich i po 7-10 latach sprzedaje kilka po wyjątkowo wysokiej cenie, a resztę odpisuje. Taki biznes normalnie istnieje tylko w miejscach o niewyczerpanym napływie kapitału ludzkiego i dziesiątkach tysięcy nowych startupów rocznie. My w Rosji nie możemy na to liczyć i musimy inaczej budować nasz biznes. Spośród 100 firm, które uruchomiliśmy w ciągu ostatnich 5 lat, 10 już ma rosnące przychody z kontraktów lub produktów do sprzedaży, są to firmy najbardziej gotowe do sprzedaży i będą sprzedawane w nadchodzących latach. Kolejnych 30 - nazywamy ich "kandydatami" - rozwija swoje produkty na pełnych obrotach, większość z nich przeniesiemy do grona liderów za rok lub dwa. Za nimi stoi 60 bardzo młodych startupów, w których dopiero rozpoczynamy regularną działalność. Co roku niektóre firmy z trzeciej grupy stają się „kandydatami”, a my uruchamiamy 10-15 kolejnych początkujących startupów.

W Rosji uważa się, że przenośnik zamienia ludzi w nieludzi, ale myślę, że jest odwrotnie. Kiedy Henry Ford stworzył linię montażową samochodów, zwielokrotnił wydajność pracy, dzięki czemu mógł płacić swoim pracownikom więcej niż inne firmy. Co ważniejsze, przenośnik dawał pracę ludziom, którzy nie znali tajników rzemiosła – szansę dostali ci, którzy nie mieli specjalnego wykształcenia, ale chcieli pracować. To samo robimy z przedsiębiorczością – otwarty dostęp do budowy firm technologicznych dla tych ludzi, którzy potrafią ciężko pracować, ale nie uważają się za naturalnych geniuszy biznesowych.

Dlaczego początkujący przedsiębiorcy mieliby marnować lata swojego życia na wydobywanie wiedzy niezbędnej do godnego startu nowego biznesu? Budujemy firmy w kilkunastu nowych branżach i dlatego spędzamy setki tysięcy godzin rocznie na zbiorowej analizie rynków i technologii. Żaden nowicjusz nie będzie w stanie nas dogonić i wyprzedzić – ale otwierając nowe startupy, dajemy przedsiębiorcom możliwość natychmiastowego wykonania pierwszego kroku, a nie biegania za pociągiem.

Co to jest Technospark

Firma została założona w 2012 roku przez grupę przedsiębiorców oraz Fundusz Infrastruktury i Programów Edukacyjnych (część grupy RUSNANO) w celu masowego tworzenia startupów technologicznych w branży hardware. Technospark nie jest inkubatorem i nie wydaje dotacji, ale buduje od podstaw biznesy nowych technologii. Obecnie w zakładzie w Troicku rozwija się jednocześnie ponad 100 firm, które zajmują się rozwojem i produkcją zaawansowanych technologicznie produktów i usług – od robotów logistycznych po dachy fotowoltaiczne. Na początku maja Technospark wraz z partnerami z sieci centrów nanotechnologii (Sarańsk, Uljanowsk, Sankt Petersburg, Nowosybirsk i Tomsk) ogłosił program Debiut Biznesowy 2018-2019 – rekrutację na dużą skalę młodych przedsiębiorców do nowych startupów i 10-miesięczna „walka » praktyka w prawdziwy biznes. Debiutanci zajmą stanowiska jako business builders w 100 nowych firmach technologicznych stworzonych przez Technospark i sieć nanocentrów. Każdy startup otrzyma milion rubli inwestycji, aby stworzyć swój pierwszy produkt i wypłacić pensje debiutantom. Ci z nich, którzy za 10 miesięcy osiągną oczywiste rezultaty, będą mogli zostać współudziałowcami startupu.

Mały rynek - wielkie ambicje

Pomimo dużych inwestycji, rosyjskie osiągnięcia naukowe prawie nie podlegają monetyzacji - powodem jest to, że zadania dla rozwoju są wyznaczane przez naukowców, a nie przedsiębiorców. Na przykład przez pierwsze 2-3 lata bardzo lubiliśmy lasery: Troick jest prawie najbardziej „laserowym” miastem w kraju, istnieją trzy tuziny grup naukowych zajmujących się tym tematem. Myśleliśmy, że to Klondike! Na pewno jest coś dla biznesu! Ale ze starych zaległości znaleziono tylko jeden godny interes - lasery w okulistyce.

Regularnie kupujemy i transferujemy globalne technologie do Rosji. Nawet pomimo sankcji. Jesienią 2014 roku, w szczytowym momencie kryzysu polityki zagranicznej, uzgodniliśmy z naszymi belgijskimi i holenderskimi partnerami badawczo-rozwojowymi, że jedna z naszych firm stanie się jednym z właścicieli pakietu zaawansowanych technologii dla fotowoltaiki zintegrowanej powierzchniowo. Dziś, wykorzystując tę ​​własność intelektualną, wspólnie z kilkoma dużymi rosyjskimi firmami tworzymy wspólne produkty i przygotowujemy się do budowy pierwszej produkcji dachów fotowoltaicznych.

W samej Kalifornii jest o rząd wielkości więcej firm technologicznych, które kupują produkty od innych firm technologicznych niż w Rosji. Ale to tylko zmusza nas do natychmiastowego budowania biznesów nastawionych na eksport. Na przykład mamy firmę, która opracowuje i produkuje roboty logistyczne (są to wózki samojezdne, które jeżdżą po magazynach, przewożą towary i zastępują ludzi), - ma produkcję zarówno w Rosji, jak i w północnej Europie. Tu i ówdzie mają swoje zalety: w Rosji siła robocza i niektóre inne wydatki są tańsze, w Europie infrastruktura kontraktowa jest lepiej rozwinięta i jest o rząd wielkości więcej klientów na kilometr kwadratowy.

Nigdy nie będą nas interesować kryptowaluty, media, portale społecznościowe, fintech – rozwiązania czysto informatyczne: tam koncentruje się 75% wszystkich nowych firm na świecie, a konkurencja jest tysiąckrotnie wyższa niż w pozostałych 25%. Jeśli robię roboty, znam wszystkich moich konkurentów. A gdybym miał sieć społecznościową, miałbym tysiące konkurentów - nie znam ich wszystkich. Bez dokładnego poznania swojej niszy nie da się odnieść sukcesu.

W każdej branży jest wiele pustych nisz i problemów, których nikt nie rozwiązuje – żeby je zobaczyć, trzeba być bardzo „na tym świadomym”. Na przykład 1,5 roku temu nasza grupa biotechnologiczna stworzyła startup, który tworzy technologię ekspresowej diagnostyki wód studziennych dla przemysł naftowy. Najważniejsze jest to, że im starsza studnia, tym więcej bakterii w jej wodach psuje sprzęt. Aby stłumić bakterie potrzebna jest regularna diagnostyka – dziś zajmuje to ponad tydzień, ponieważ jest wykonywana w specjalnych laboratoriach, co oznacza, że ​​w tych tygodniach i miesiącach sprzęt intensywnie się psuje. Opracowujemy rozwiązanie do diagnostyki bezpośrednio na studni. „Z ulicy” tego problemu – i szansy na biznes – nie widać.

Biznes można budować tylko na tych technologiach, które obniżają koszt produktu. Na przykład w ciągu ostatnich 10 lat koszt druku 3D z metalu spadł kilkukrotnie, a procesy modelowania i projektowania 3D przyspieszyły, co pozwoliło nam stworzyć TENmedprint, firmę drukującą indywidualne endoprotezy tytanowe. Jeśli nie wiesz na pewno, w jakim stopniu dana technologia jest gotowa do użytku przemysłowego i ile jeszcze trzeba w nią zainwestować, nie sposób dokonać przedsiębiorczego kalkulacji.

Zbuduj firmę - sprzedaj firmę

Równolegle budujemy dziesiątki firm, aby móc je sprzedać, gdy tylko będziemy gotowi. Spójrz na statystyki transakcji M&A na świecie – ich liczba rośnie z roku na rok o kilkadziesiąt procent. I choć ten rynek jest jeszcze dość młody, już teraz można śmiało powiedzieć, że startupy technologiczne to towar superpopytowy. Technospark i sieć nanocentrów w ciągu ostatnich 2 lat sprzedały dziesiątki start-upów technologicznych. Były to młode firmy tworzone przez nas w Nowosybirsku, Tomsku, Uljanowsku, Kazaniu, Sarańsku, Troicku, Dubnej, Petersburgu. Młoda, ale już oceniona przez kupujących. Na przykład firma NCL, produkująca laserowy przebijak medyczny, została wykupiona przez naszych partnerów i współinwestorów, którzy zainwestowali w nią na początku.

Naszymi głównymi klientami są rozwijające się korporacje: dla nich kupowanie startupów jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi programistycznych. Zamiast samodzielnie budować biznes nowej technologii, o wiele bardziej opłaca się kupić firmę, którą rozwinął przedsiębiorca.

Nasze możliwości inwestycyjne zawsze były dość skromne - dlatego wymyśliliśmy, jak budować startupy sprzętowe za miliony rubli, a nie za miliony dolarów. Ile czasu zajmuje zbudowanie od podstaw wartościowego biznesu w branży sprzętu komputerowego? 15-20 lat. Naszym celem jest skrócenie tego okresu o połowę. Jeśli tak się stanie, to jednocześnie wielkość inwestycji zostanie zmniejszona kilkukrotnie. Jeśli chodzi o złożoność, tak można skrócić czas budowy elektrownia atomowa od 8 lat do 48 miesięcy.

Czas jest jedynym niezastąpionym, a przez to najbardziej monetyzowanym zasobem. Nawet jeśli nie zamierzasz sprzedawać swojej firmy, jej aktualna wartość jest dokładnie taka, jaką jest w stanie zapłacić potencjalny nabywca. Ile czasu zaoszczędzi mu ten zakup - rok, pięć, dziesięć lat - tyle zapłaci.

Na podstawie wyników komentarzy postanowiłem przyjrzeć się temu bardziej szczegółowo, napisałem list do serwisu. Szybko otrzymał odpowiedź i propozycję spotkania od Denisa Kovalevicha, dyrektor wykonawczy Klaster Technologii Jądrowych Skolkovo (działał do 15 lipca) i jeden z motorów pomysłu. Denis i Ruslan Titov, którzy są odpowiedzialni za sieć centrów technologicznych w Rusnano, opowiedzieli mi o tym, jak działa IMEC, o interakcji z nimi Troicka Centrum Nanotechnologii, o współpracy międzynarodowej i jej rozwoju, o rosyjskich zespołach naukowych i technologicznych.

O poznaniu IMEC

Denis Kovalevich: Przez 4 lata odpowiadałem za program innowacji w Rosatom. Jednym z zadań było znalezienie nowych zastosowań technologii stosowanych w przemyśle jądrowym. W szczególności technologie radiacyjne - technologie kontrolowania promieniowania z różnych źródeł - laser, akcelerator, plazma i tak dalej. Coraz więcej branż zaczyna poważnie uzależniać się od tego typu technologii. Promieniowanie jest aktywnie wykorzystywane na przykład w medycynie: zdjęcia rentgenowskie, tomografy, akceleratory. Aby rozwijać takie technologie, dwa lata temu w Skołkowie powstał klaster jądrowy.

A oto przykład – prawie połowa procesów w produkcji elektroniki, to praca z promieniowaniem – plazmą i laserami – dlatego w klastrze zebraliśmy kilka projektów z mikroelektroniki: http://www.nanotech-active .ru/, http://community.sk .ru/net/1120130 , http://community.sk.ru/net/1110065 .

Rok temu rozpoczęły się aktywne kontakty z IMEC. Badaliśmy, jak są ułożone, jak się rozwijają. Okazało się, że w mikroelektronice jest to największe centrum komunikacji, nigdzie indziej nie ma sobie równych pod względem liczby aktywnych partnerów.

Georgy Melnikov: A Albany?

Ruslan Titov: IMEC ma silną niezależność od uczestników rynku. W Belgii nie było przemysłu, dlatego wybrano ją na i pozostaje centrum niezwiązanym z niewolą. Branża tak zdecydowała i Belgowie sfinansowali utworzenie centrum. Albany jest rzeczywiście konkurentem pod względem modelu, ale jest to nieudana próba IBM skopiowania doświadczeń IMEC. Amerykanom nie udało się zebrać szerokiej współpracy, są znacznie mniejsi.

D.K.: Staramy się powtórzyć logikę rozwoju IMEC - zbieramy inwestycje kapitałowe, mając nadzieję na znalezienie problemów aplikacyjnych. Pierwsza infrastruktura IMEC w obecnych cenach kosztowała 65 milionów euro. To nie jest taki niebotyczny projekt pod względem pieniędzy, planujemy projekt na skalę 150 mln euro. Jednocześnie możemy uzyskać w Rosji kawałek światowej współpracy w przemyśle naukochłonnym. To, co teraz prawie nie istnieje, to nie eksport mózgów, ale import zadań. Tak, i znaczenie mózgów, jeśli o to chodzi.

IMEC jest również aktywny w nowych obszarach elektroniki - medycynie, bioelektronice, telekomunikacji. Na przykład medycyna osobista. IMEC opracowuje modele czujników, aby pobierać dziesiątki różnych wskazań osoby w trakcie jej życia. Jednym z oczywistych wymagań dla takich urządzeń jest bardzo niskie zużycie energii, ponieważ, jak rozumiesz, często nie można wymienić baterii wbudowanej w czujnik, aby zmienić baterię.

Do sformalizowanej współpracy wokół tej samej litografii można wejść tylko dzięki przełomowej technologii. Kolejna sprawa to uczestnictwo w nowych tematach, na których co roku pojawiają się setki nowych firm. To ogromne zadanie.

Postawiliśmy sobie za cel wypracowanie modelu, według którego IMEC byłby zainteresowany współpracą z rosyjskimi partnerami. Nanocentrum Troitsk płaci IMEC za zidentyfikowanie obszarów, w których rozwój będzie miał miejsce w ciągu najbliższych 5-10 lat i będą potrzebni nowi partnerzy, ponieważ dzięki swojemu doświadczeniu i komunikacji, Belgowie rozumieją, co stanie się jutro i pojutrze. Bardzo ważną cechą IMEC jest to, że wokół niego w taki czy inny sposób powstaje duża liczba firm - w ciągu 25 lat działalności, około pięciuset plus dziesiątki ich własnych spin-offów. IMEC jako partner i jego model pracy zostały wybrane w celu wyhodowania nowego gracza w Troicku, jako punktu wzrostu, który nie będzie próbował powtarzać tego, co robią lokalne instytuty badawcze, który nie będzie sam organizacja komercyjna z zadaniem generowania zysku dla akcjonariuszy, ale zastąpi deltę między nauką a stosowanymi rozwiązaniami i zastosowaniami. A gdy tylko pojawią się ciekawe aplikacje, będą wyświetlane w startupach.

Georgy Melnikov: Czy chcesz stworzyć konkurenta dla IMEC?

DK: Nie, chcemy stworzyć z nimi centrum partnerskie do współpracy na niektórych rynkach. Teraz ustalany jest program takiej współpracy. Obecnie rozważa się siedem punktów, w których znajdują się zespoły naukowe na żywo: Moskwa, Troick, Niżny Nowogród, Petersburg, być może Tomsk i Nowosybirsk. Dokładniej powiedzieć nie mogę, bo to nie jest zbyt taktowne w stosunku do naszych partnerów – oni też są w trakcie decydowania o głębokości integracji. Z niektórymi będziemy od czasu do czasu mieć do czynienia, z niektórymi otworzymy laboratoria. Mogę wymienić jedno laboratorium - grupę w Instytucie Spektroskopii w Troicku, zajmującą się technologiami plazmowymi, EUV i nanodiagnostyką dla litografii. Format został już z nimi ustalony, nanocentrum Troick zainwestuje tam w tym roku około 100 milionów rubli w sprzęt.

O łańcuchu produktów

DK: Ogólny obraz wygląda tak. Po lewej stronie znajduje się podstawowa nauka, po prawej światowy przemysł, Intel, ASML. Na świecie tę lukę wypełnia kilkanaście różnych pozycji. A w Rosji jest dwie i pół takich pozycji. Staramy się rozwijać start-upy ze strony branży i jesteśmy zmuszeni zmuszać naukowców do robienia biznesu, a oni nie mają ani chęci, ani umiejętności, żeby to robić. Dlatego konieczne jest uzupełnienie brakujących stanowisk w inżynierii, wzornictwie przemysłowym, prototypowaniu, leasingu personelu i tak dalej. Jedno z tych ważnych stanowisk zajmuje IMEC. D&A - rozwój i aplikacje. Nie R&D, jak badania z generalnie niejasnymi wynikami, ale centrum stosowanego rozwoju i zastosowań.Zajmują się tylko tym, czego przemysł konkretnie potrzebuje.

R.T.: Na przykład pewna korporacja ma złożony problem aplikacyjny i szuka, jaka współpraca może go rozwiązać. Korporacja płaci IMEC za wybór partnerów. Belgowie zastanawiają się, co jest czym, być może doradzają program ramowy z innym głównym wykonawcą i biorą udział krzemowy dla siebie.

GM: Kto w rezultacie jest właścicielem rozwiązania?

R.T.: Kiedy, jak. IMEC ma bardzo złożony model własności intelektualnej. Pracując z jednym klientem, jest on właścicielem rozwiązania. I jest model z wieloma klientami, przedkonkurencyjną pracą, kiedy wynik należy do wszystkich zainwestowanych stron. Pracuje zespół prawników, którzy do każdego zlecenia dobierają własny model projektowy. Również planujemy pracować.

GM: Czy ci, którzy podjęli decyzję, będą mogli później korzystać z tego adresu IP?

RT: IMEC ma takie prawo. W ramach umów może wycofać IP do spinoffu lub sprzedać je stronie trzeciej.

GM: Kto decyduje o potrzebach branży? Sama branża? IMEC?

D.M.: Teraz czasem IMEC podpowiada, bo się nauczył i na początku brał zadania i rozwiązywał je na czas, za rozsądne pieniądze. Wtedy branża doceniła jakość pracy, a teraz IMEC otrzymuje sprzęt badawczy za darmo, bo firmy rozumieją korzyści płynące z takiej współpracy.

GM: IMEC projektuje poziom systemu?

DK: Nie bardzo. To na pewno nie integracja. Na przykład w przypadku ASML jest to raczej inżynieria wsteczna: w IMEC otrzymują opracowywaną maszynę litograficzną, potencjalni użytkownicy gromadzą się wokół tej maszyny, dodają swoich ekspertów, potencjalnych dostawców i przywodzą na myśl maszynę z całym światem. Biorą gotowy samochód i zaczynają wycofywać jego konstrukcję, znajdując problemy i zatykając dziury. W ASML 90% rozwoju było zlecane na zewnątrz, ale teraz sprzęt jest tak złożony, że do skompletowania systemu potrzebny jest partner, którym stał się IMEC.

GM: Kto wyznaczy zadania projektowanemu centrum? Czy są jakieś plany dla klientów w Rosji?

DK: Zadania będą pochodzić z globalnego przemysłu. W Rosji zaczynamy rozmawiać z Ruselectronics, ale z drugiej strony szukamy kierunków, w których możemy rozwiązać powierzone nam zadania. I rozwiążą własne problemy.

GM: A Micron?

DK: Bylibyśmy szczęśliwi, gdyby Mikron zaproponował nam chociaż jedno zadanie, ale na razie jest zarówno fabryką, centrum projektowym, jak i sprzedawcą produktów końcowych. Będzie stale w konflikcie interesów i rozwijał się naturalna produkcja na własną rękę, a nie do zlecania zadań na boku. Ale nie robimy i nie planujemy fabs, projektów, produkcji RFID. Nie zajmujemy się również podstawowym rozwojem. Możemy współpracować z tymi, którzy rozumieją, co robią, gdzie istnieje wyraźny podział między tym, co robimy, a tym, co robią.

GM: Powiedzmy, że Mikron ma problemy z konfiguracją procesu 65 nm. Czy może przyjść do Ciebie po pomoc w zakresie inżynierii i kompetencji?

RT Nie ma mowy. Usługi ustawiania technologii produkcji to standardowe zadanie, wiele osób w Europie może to zrobić, marża wynosi zero.

G.M. 65 nm w Europie jest dostępne tylko w kilku miejscach.

RT: IMEC nie instaluje procesu technicznego. Aby dostosować swoje procesy techniczne, zatrudniają wyspecjalizowane firmy. To proste zadanie - ustalić proces techniczny, aby sprzęt działał.

GM: TSMC od lat wprowadza też nowe procesy.

R.T.: Kilka lat, ale nie dwadzieścia. Trzeba też zrozumieć, że w IMEC nie ma tematów wojskowych, to był warunek ich powstania. Wojsko popełniło jedno naruszenie, na które udzielono bardzo ostrej odpowiedzi.

G.M.: Czy wyprodukowany chip można zawsze włożyć do sprzętu wojskowego?

R.T.: W takich przypadkach wymagają deklaracji, że kawałek żelaza nie będzie używany do celów wojskowych. Jeśli zostaną skazani za nieuczciwość, natychmiast przerywają współpracę. Właśnie teraz, w podobnych warunkach, Rusnano negocjuje ze Szwedami jeden projekt w energoelektronice.

O zadaniach centrów nanotechnologii

D.K.: W końcu interesują mnie startupy i możliwości pojawienia się początkowych technologii, które powstają m.in. w wyniku działalności takich organizacji infrastrukturalnych. W Związku Radzieckim działalność ta była wspierana w takiej czy innej formie w postaci instytutów przemysłowych i biur projektowych. W okresie stagnacji branży ekosystem wymarł, ponieważ nauka branżowa nie jest rzeczą samą w sobie, ale częścią branży, normalnym kawałkiem proces produkcji. Odnawiamy ten kawałek. Jeśli nam się uda, wydajność systemu zwanego generowaniem start-upów wzrośnie dziesięciokrotnie.

G.M.: A jak startup wyłania się z badań?

R.T.: Zobaczmy, jak działa interakcja między startupami a IMEC. Za pośrednictwem funduszu venture ktoś, zwykle państwo, inwestuje pieniądze w firmę, w której IMEC przesyła IP, a czasem zespół, a także zaczyna świadczyć usługi dla tej firmy. Na przykład startup zamawia pewne prace na uczelniach (IMEC nie może tego robić zgodnie ze statutem), a IMEC wykonuje dla tej firmy część krzemową, czyli produkcję chipów, bez natychmiastowej zapłaty. W ten sposób startup zadłuża się wobec ośrodka naukowego. Jeśli firma przystępuje do kolejnej rundy finansowania, w pierwszej kolejności pokrywa dług wobec IMEC.

DK: Stosunkowo niewielki fundusz non-profit, Fundusz Infrastruktury i Programów Edukacyjnych (FIEP), został przydzielony z Rosnano na rozwój infrastruktury nanocentrów. Fundusz otrzymał zadanie stworzenia 200-250 startupów w całej sieci nanocentrów w 2013 roku. Ma inwestować na bardzo wczesnym etapie, dosłownie w pierwszych krokach. Startup w kontekście nanocentrów to pomysł na zastosowanie technologii. Musisz znaleźć dziurę w istniejącym łańcuchu technologicznym i wypełnić ją swoim przełomowym rozwiązaniem. Tak więc w Troicku Nanocentrum jest grupa osób prywatnych, w tym ja, FIOP, wraz z tą grupą finansuje nanocentrum i inwestuje w start-upy. Z drugiej strony ASML współpracuje z IMEC nad stworzeniem 13-nanometrowej maszyny litograficznej dla nowego procesu. Między innymi pojawił się problem ze źródłem światła białego – dotychczasowy dostawca Cymer nie poradził sobie jeszcze z powstaniem nowej generacji urządzenia. Troick dostrzegł ten problem, ustaliliśmy, że sami zainwestujemy w rozwiązanie, a jeśli uzyskamy wynik, przejmiemy inżynierię i zostaniemy dostawcami ASML. Czyli: znaleźli punkt w branży, znaleźli zespół techniczny, wyznaczyli dla niego zadanie, przydzielili pieniądze. Teraz zadaniem jest uruchomienie tego biznesu.

R.T.: Nanocentra rozwijają się w sześciu kierunkach, jednym z nich jest mikroelektronika. Oprogramowanie oparte wyłącznie na materiałach, prawdopodobnie wbudowane.

G.M. A co z EDA? Jak ważne jest to?

R.T Nie mamy takich startupów. Nie wymaga specjalistycznej infrastruktury. Patrzymy na te formaty, które można wiązać materiałowo i do tej pory odnieśliśmy sukces w mikroelektronice, w kompozytach, a nawet we wzornictwie przemysłowym. A firmom zajmującym się projektowaniem mikroelektroniki nie można nic dać w jednym miejscu. Sam IMEC niechętnie projektuje. Mają wiedzę, ale są do czegoś przywiązani. Na przykład zrobili dla TSMC zaprojektowanie kilku projektów na jednym waflu w tym samym czasie, aby obniżyć koszty prototypowania (GM: tak zwany wafel wieloprojektowy MPW).

GM: A co np. z rozwiązaniami podwójnego wzornictwa? Z jednej strony oprogramowanie, z drugiej dość sztywno związane z maszyną litograficzną.

R.T.: Trudno zrobić niezależnego gracza. W tym przypadku oprogramowanie staje się środkiem do realizacji określonego modelu biznesowego, okazuje się, że zależy to nie od naszej infrastruktury, ale od konkretnego producenta. To nie jest nasz obszar zainteresowań. W Rosji jest wielu projektantów, projektują na dobrym poziomie, piszą oprogramowanie. Są już na rynku, można w nie inwestować. A FIOP jest podmiotem nierynkowym, którego rynek nigdy by nie stworzył.

O rosyjskich ośrodkach badawczych i szkołach naukowych

D.K.: Zależy nam na tym, aby laboratorium miało doświadczenie w przyjmowaniu zadań z branży i wydawaniu na czas wysokiej jakości wyników. Podobnie jak w laboratorium Konstantina Nikołajewicza Kosheleva: komponenty opracowane przez Koshelev na zlecenie ASML są zintegrowane z ich maszyną. W Troitsk Nanocenter poszukujemy partnerów, dla których możemy być bezpośrednim klientem. Centrum planuje angażować się w prace inżynieryjne, znajdować i nadawać zadania do laboratoriów. Jednocześnie laboratoria powinny być gotowe na dość trudną rozmowę, akceptować i rozwiązywać problemy z wysoką jakością.

Oczywiste jest, że obecnie istnieje niewiele gotowych laboratoriów tego poziomu. Dlatego wspólnie z IMEC poszukujemy zadań, dla których możemy stworzyć od podstaw laboratoria w Rosji, w oparciu o priorytety Belgów i naszą wiedzę. Na przykład Rosja ma dobrą biologię i biotechnologię, a IMEC aktywnie rozwija medycynę osobistą. Musimy więc spróbować wyhodować laboratorium medycyny osobistej. Albo wspólnie z pracownikami telekomunikacji zorganizuj laboratorium fotoniki krzemowej. Te tematy, które znajdziemy, będą treścią centrum, niczym więcej. Centrum to przez dziesięć lat nie będzie prowadzić badań inicjatywnych na zlecenie naukowców. Tylko inżynieria, gdzie zadania wyznacza przemysł.

G.M.: Jaka jest metodologia znajdowania punktów współpracy?

DK: W Rosji są 3 grupy, może cztery, które regularnie wykonują zadania, jakie stawia przed nimi światowy przemysł mikroelektroniczny. Wszyscy są znani, znają się, są przyjaciółmi. Koszelew w Isan w Troicku; grupa Rachimowa na Moskiewskim Uniwersytecie Państwowym; Instytut Fizyki Mikrostruktur w Niżnym Nowogrodzie. Praktykantów jest niewielu, wszyscy znają wszystkich, nie ma wypadków.

G.M: A Alferow?

DK: Może sobie pozwolić na samodzielne generowanie problemów, to bardzo ekscytujące, ale szukamy bardziej stosowanych naukowców.

Zgodziliśmy się kontynuować rozmowę. Planuję rozmowę jesienią, już zbieram pytania.

Postaram się zapytać, czy są punkty kontaktowe z Instytutem Kurchatowa (Rosatom) i jak rozumieć wiadomości http://top.rbc.ru/society/02/08/2013/868542.shtml w kontekście naszego rozmowa. Proponuję kontynuować rozmowę o konkretnych przykładach realizowanych projektów. Interesujące jest dowiedzieć się, kto jest zaangażowany w negocjacje ze strony aimek, jakie jest ich doświadczenie i porozmawiać o tym, jak wyrastają na administratorów high-tech.

Jeśli masz więcej pytań - zapytaj.

Jak wynika z raportu Deloitte, fuzje i przejęcia będą nadal rosły w 2018 r., a przejęcia technologii będą głównym motorem tego procesu. Szybkie budowanie biznesu high-tech w celu jego sprzedaży to jeden z najskuteczniejszych modeli biznesowych. Tak działa na przykład firma budowlana wysokiego ryzyka Technospark, która rocznie uruchamia kilkanaście startupów. Denis Kovalevich, Dyrektor Generalny i jeden z prywatnych udziałowców Technospark nazywa to podejście taśmą transportową, uwalnia przedsiębiorców od konieczności kilkukrotnego wchodzenia na te same grabie i pozwala im bardzo intensywnie gromadzić doświadczenie. Denis Kovalevich powiedział Inc., jak zbudować biznes w branży sprzętu komputerowego, inwestując miliony rubli, a nie dolarów, dlaczego na małym rynku istnieją globalne ambicje i dlaczego rurociąg innowacji potrzebuje ludzi, którzy są gotowi zaangażować się w przedsiębiorczość.

Potok wiedzy i biznesu

Nie jesteśmy akceleratorem ani inkubatorem – budujemy biznes. Akcelerator to tak naprawdę uczelnia: jego podstawowym zadaniem jest kształcenie ludzi poprzez projekty (jak w MBA, kiedy analizuje się przypadki). Dla nas trening to tylko dodatkowy efekt.

Nie oczekujemy genialnych przedsiębiorców z genialnymi pomysłami. Organizujemy pracę z tymi, którzy są gotowi i chcą zaangażować się w przedsiębiorczą pracę. Każdego roku tworzymy kilkanaście nowych firm i otwieramy kilkadziesiąt przedsiębiorczych stanowisk.

Nasza technologia to nie lejek, ale przenośnik. Lejek to podejście tradycyjnych funduszy venture capital. Każdy z nich otrzymuje tysiące wniosków o inwestycje, ogląda na żywo setki startupów, inwestuje w kilkanaście z nich i po 7-10 latach sprzedaje kilka po wyjątkowo wysokiej cenie, a resztę odpisuje. Taki biznes normalnie istnieje tylko w miejscach o niewyczerpanym napływie kapitału ludzkiego i dziesiątkach tysięcy nowych startupów rocznie. My w Rosji nie możemy na to liczyć i musimy inaczej budować nasz biznes. Spośród 100 firm, które uruchomiliśmy w ciągu ostatnich 5 lat, 10 ma już rosnące przychody z kontraktów lub produkt, który można sprzedać, są to firmy najbardziej gotowe do sprzedaży i będą sprzedawane w nadchodzących latach. Kolejnych 30 - nazywamy ich "kandydatami" - rozwija swoje produkty na pełnych obrotach, większość z nich przeniesiemy do grona liderów za rok lub dwa. Za nimi stoi 60 bardzo młodych startupów, w których dopiero zaczynamy regularną działalność. Co roku część firm z trzeciej grupy staje się „kandydatami”, a my uruchamiamy kolejnych 10-15 początkujących startupów.

W Rosji uważa się, że przenośnik zamienia ludzi w nieludzi, ale myślę, że jest odwrotnie. Kiedy Henry Ford stworzył linię montażową samochodów, zwielokrotnił wydajność pracy, dzięki czemu mógł płacić swoim pracownikom więcej niż inne firmy. Co ważniejsze, przenośnik dawał pracę ludziom, którzy nie znali tajników rzemiosła – szansę dostali ci, którzy nie mieli specjalnego wykształcenia, ale chcieli pracować. To samo robimy z przedsiębiorczością — otwieramy tworzenie firm technologicznych dla ludzi, którzy mogą ciężko pracować, ale nie sądzą, że są naturalnymi geniuszami biznesowymi.

Dlaczego początkujący przedsiębiorcy mieliby marnować lata swojego życia na wydobywanie wiedzy niezbędnej do godnego startu nowego biznesu? Budujemy firmy w kilkunastu nowych branżach i dlatego spędzamy setki tysięcy godzin rocznie na zbiorowej analizie rynków i technologii. Żaden nowicjusz nie będzie w stanie nas dogonić i wyprzedzić – ale otwierając nowe startupy, dajemy przedsiębiorcom możliwość natychmiastowego wykonania pierwszego kroku, a nie biegania za pociągiem.

Co to jest Technospark

Firma została założona w 2012 roku przez grupę przedsiębiorców oraz Fundusz Infrastruktury i Programów Edukacyjnych (część Grupy RUSNANO) w celu masowego tworzenia startupów technologicznych w branży hardware. Technospark nie jest inkubatorem i nie wydaje dotacji, ale buduje od podstaw biznesy nowych technologii. Obecnie w zakładzie w Troicku rozwija się jednocześnie ponad 100 firm, które zajmują się rozwojem i produkcją zaawansowanych technologicznie produktów i usług – od robotów logistycznych po dachy fotowoltaiczne. Na początku maja Technospark wraz z partnerami z sieci centrów nanotechnologii (Sarańsk, Uljanowsk, Sankt Petersburg, Nowosybirsk i Tomsk) ogłosił program Debiut Biznesowy 2018-2019 – rekrutację na dużą skalę młodych przedsiębiorców do nowych startupów i 10-miesięczna praktyka „walki » w realnym środowisku biznesowym. Debiutanci zajmą stanowiska jako business builders w 100 nowych firmach technologicznych stworzonych przez Technospark i sieć nanocentrów. Każdy startup otrzyma milion rubli inwestycji, aby stworzyć swój pierwszy produkt i wypłacić pensje debiutantom. Ci z nich, którzy za 10 miesięcy osiągną oczywiste rezultaty, będą mogli zostać współudziałowcami startupu.

Mały rynek, duże ambicje

Pomimo dużych inwestycji, rosyjskie osiągnięcia naukowe prawie nie podlegają monetyzacji - powodem jest to, że zadania dla rozwoju są wyznaczane przez naukowców, a nie przedsiębiorców. Na przykład przez pierwsze 2-3 lata bardzo lubiliśmy lasery: Troick jest prawie najbardziej „laserowym” miastem w kraju, istnieją trzy tuziny grup naukowych, które zajmują się tym tematem. Myśleliśmy, że to Klondike! Na pewno jest coś dla biznesu! Ale ze starych zaległości znaleziono tylko jeden godny interes - lasery w okulistyce.

Regularnie kupujemy i transferujemy globalne technologie do Rosji. Nawet pomimo sankcji. Jesienią 2014 roku, w szczytowym momencie kryzysu polityki zagranicznej, uzgodniliśmy z naszymi belgijskimi i holenderskimi partnerami badawczo-rozwojowymi, że jedna z naszych firm stanie się jednym z właścicieli pakietu zaawansowanych technologii dla fotowoltaiki zintegrowanej powierzchniowo. Dziś, wykorzystując tę ​​własność intelektualną, wspólnie z kilkoma dużymi rosyjskimi firmami tworzymy wspólne produkty i przygotowujemy się do budowy pierwszej produkcji dachów fotowoltaicznych.

Rosja to mały rynek technologiczny według światowych standardów, więc każda ambitna firma musi być globalna

W samej Kalifornii jest o rząd wielkości więcej firm technologicznych, które kupują produkty od innych firm technologicznych niż w Rosji. Ale to tylko zmusza nas do natychmiastowego budowania biznesów nastawionych na eksport. Na przykład mamy firmę, która opracowuje i produkuje roboty logistyczne (są to wózki samojezdne, które jeżdżą po magazynach, przewożą towary i zastępują ludzi) - ma produkcję zarówno w Rosji, jak i w północnej Europie. Tu i ówdzie mają swoje zalety: w Rosji siła robocza i niektóre inne wydatki są tańsze, w Europie infrastruktura kontraktowa jest lepiej rozwinięta i jest o rząd wielkości więcej klientów na kilometr kwadratowy.

Nigdy nie zainteresują nas kryptowaluty, media, portale społecznościowe, fintech - rozwiązania czysto informatyczne: Skoncentrowane jest tam 75% wszystkich nowych firm na świecie, a konkurencja jest tysiąckrotnie wyższa niż w pozostałych 25%. Jeśli robię roboty, znam wszystkich moich konkurentów. A gdybym miał sieć społecznościową, miałbym tysiące konkurentów - nie znam ich wszystkich. Bez dokładnego poznania swojej niszy nie da się odnieść sukcesu.

W każdej branży jest wiele pustych nisz i problemów, których nikt nie rozwiązuje – żeby je zobaczyć, trzeba być bardzo „na tym świadomym”. Na przykład 1,5 roku temu nasza grupa biotechnologiczna stworzyła startup, który tworzy technologię ekspresowej diagnostyki wody studziennej dla przemysłu naftowego. Najważniejsze jest to, że im starsza studnia, tym więcej bakterii w jej wodach psuje sprzęt. Aby stłumić bakterie potrzebna jest regularna diagnostyka – dziś zajmuje to ponad tydzień, ponieważ jest wykonywana w specjalnych laboratoriach, co oznacza, że ​​w tych tygodniach i miesiącach sprzęt intensywnie się psuje. Opracowujemy rozwiązanie do diagnostyki bezpośrednio na studni. „Z ulicy” tego problemu – i szansy na biznes – nie widać.

Biznes można budować tylko na tych technologiach, które obniżają koszt produktu. Na przykład w ciągu ostatnich 10 lat koszt druku 3D z metalu spadł kilkukrotnie, a procesy modelowania i projektowania 3D przyspieszyły, co pozwoliło nam stworzyć TENmedprint, firmę drukującą indywidualne endoprotezy tytanowe. Jeśli nie wiesz na pewno, w jakim stopniu dana technologia jest gotowa do użytku przemysłowego i ile jeszcze trzeba w nią zainwestować, nie sposób dokonać przedsiębiorczego kalkulacji.

Zbuduj firmę - sprzedaj firmę

Równolegle budujemy dziesiątki firm, aby móc je sprzedać, gdy tylko będziemy gotowi. Spójrz na statystyki transakcji M&A na świecie – ich liczba rośnie z roku na rok o kilkadziesiąt procent. I choć ten rynek jest jeszcze dość młody, już teraz można śmiało powiedzieć, że startupy technologiczne to produkt superpopytowy. Technospark i sieć nanocentrów w ciągu ostatnich 2 lat sprzedały dziesiątki start-upów technologicznych. Były to młode firmy tworzone przez nas w Nowosybirsku, Tomsku, Uljanowsku, Kazaniu, Sarańsku, Troicku, Dubnej, Petersburgu. Młoda, ale już oceniona przez kupujących. Na przykład firma NCL, produkująca laserowy przebijak medyczny, została wykupiona przez naszych partnerów i współinwestorów, którzy zainwestowali w nią na początku.

Naszymi głównymi klientami są rozwijające się korporacje: dla nich kupowanie startupów jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi rozwoju. Zamiast samodzielnie budować biznes nowej technologii, o wiele bardziej opłaca się kupić firmę, którą rozwinął przedsiębiorca.

Nasze możliwości inwestycyjne zawsze były dość skromne - dlatego wymyśliliśmy, jak budować startupy sprzętowe za miliony rubli, a nie za miliony dolarów. Ile czasu zajmuje zbudowanie od podstaw wartościowego biznesu sprzętowego? 15-20 lat. Naszym celem jest skrócenie tego okresu o połowę. Jeśli tak się stanie, to jednocześnie wielkość inwestycji zostanie zmniejszona kilkukrotnie. Pod względem złożoności w ten sposób skróci się czas budowy elektrowni jądrowej z 8 lat do 48 miesięcy.

Czas jest jedynym niezastąpionym, a przez to najbardziej monetyzowanym zasobem. Nawet jeśli nie zamierzasz sprzedawać swojej firmy, jej aktualna wartość jest dokładnie taka, jaką jest w stanie zapłacić potencjalny nabywca. Ile czasu zaoszczędzi mu ten zakup - rok, pięć, dziesięć lat - tyle zapłaci.