Analiza wydajności odnosi się do grupy. Podsumowanie: Analiza wskaźników pracy. Odchylenie od planu

W tej pracy konieczne jest opracowanie propozycji automatyzacji sprzedaży biletów w kinie.

Kino - komercyjne przedsiębiorstwo z salami przeznaczonymi do wyświetlania filmów. W holu znajduje się ekran i miejsca wizualne.

Z punktu widzenia funkcjonowania lub struktury kina możemy powiedzieć, że posiada miejsca wizualne o różnym poziomie obsługi, komfortu i odpowiednio płatności. Miejsca mogą być różnego rodzaju:

A (VIP) - najdroższe miejsca o najbardziej komfortowych warunkach oglądania;

B (Komfort) - miejsce o niższym koszcie i komforcie niż A, położone w strefie najlepszy widok, wygodniejsze i odpowiednio droższe niż C;

C (Normal) - miejsca najbardziej ekonomiczne, bez wyraźnych zalet. Kino prowadzi ewidencję stanu miejsc wizualnych.

Wszyscy klienci chcący kupić bilet muszą wskazać, na jaką sesję chcą go kupić oraz klasę miejsca, zapłacić koszt biletu.

Każde miejsce w audytorium ma numer, który informuje, czy jest zajęte, czy dostępne do sprzedaży.

Kino zapewnia również możliwość rezerwacji biletów.

Funkcjonowanie kina obejmuje zatem:

Sprzedaż biletów;

Kontrola zajętości sali;

Opracuj propozycje automatyzacji sprzedaży biletów w kinie (sesje – informacje – bilety).

Widz może wybrać: film, sesję oraz miejsce spośród oferowanych przez system. System uwzględnia status miejsc (wolne, sprzedane, zarezerwowane). Możliwość rezerwacji miejsc (warunki zakładania/wycofywania rezerwacji). Informacje referencyjne. Informacje reklamowe.

2.1 Funkcjonalny model procesu biznesowego

Budowa modelu systemu informacyjnego rozpoczyna się od opisu funkcjonowania systemu jako całości w postaci diagramu kontekstowego.

Rysunek 1 – Diagram kontekstowy „Sprzedaż biletów w kinie”

Interakcja systemu z środowisko jest opisany za pomocą wejść („Żądania klienta”, „Repertuar” i „Harmonogram sesji”), wyjść („Bilet”, „Zwrot biletu”, „Rezerwacja” i „Anulowanie rezerwacji”), zarządzania („Licencja”, „Normy” oraz „Prawa Federacji Rosyjskiej”).

Klienci to ludzie kreujący popyt na usługi Kina.

Repertuar - Zestaw filmów lub innych towarów pokazywanych w Kinie.

Zawiera:

Nazwa

Opis

aktorzy

Plakat (zdjęcie)

Harmonogram seansów - Lista wszystkich seansów Kina

Zawiera:

Nazwa

Data i godzina rozpoczęcia sesji

Czas trwania

Ustawy Federacji Rosyjskiej - ustawy o ochronie praw konsumentów i ogólnorosyjskie normy dotyczące realizacji działalności handlowej.

Bilet – prawo Klienta do odwiedzenia określonej sesji

Zwrot biletu – przypadek, w którym Klient zwrócił bilet do Kina i otrzymał wydane na niego pieniądze gotówka plecy

Rezerwacja - ustalenie miejsca w hali dla Klienta. Wycofanie miejsca ze sprzedaży przed terminem do momentu jego wykupu przez Klienta lub do upływu terminu rezerwacji

Usunięcie rezerwacji - zwolnienie miejsca w hali. Wystawienie go na sprzedaż.

Po opisaniu diagramu kontekstowego przystępujemy do procesu dekompozycji funkcjonalnej, tj. dzielimy system na podsystemy w stopniu wystarczającym do zrozumienia roli projektowanego oprogramowania i napisania specyfikacji procesu.

Rysunek 2 - Diagram dekompozycji „Sprzedaż biletów w kinie”

Jak widać na schemacie, cały proces funkcjonowania Kina podzielony jest na sześć bloków:

Wybór operacji - gałąź, która pozwala użytkownikowi wybrać interesującą operację w systemie Kino

Udzielanie informacji - dostarczanie użytkownikowi wszelkich dostępnych informacji o harmonogramie i sesjach

Tworzenie zamówienia - połączenie wszystkich wymagań Klienta w jedno zamówienie

Zakup biletu – dokonanie operacji kupna-sprzedaży pomiędzy Klientem a Kasjerem oraz przypisanie biletu Klientowi

Identyfikacja – potwierdzenie tożsamości Klienta i jego prawa do dokonania lub usunięcia rezerwacji. W przypadku anulowania rezerwacji sprawdzana jest również dostępność rezerwacji dla aktualnego Klienta.

Weryfikacja Biletu - operacja potwierdzająca ważność biletu, w przypadku pozytywnej weryfikacji Bilet jest zwracany do Kina i ponownie wprowadzany do sprzedaży, a Klient otrzymuje zwrot pieniędzy wydanych na Bilet

Podzielmy się dalej na podsystemy.

Rysunek 3 - Diagram dekompozycji „Wybór operacji”

Opiszmy procesy przedstawione na tym diagramie dekompozycji.

Wybór to akt, w którym użytkownik wybiera to, czego chce.

Uzyskanie informacji – decyzja klienta o otrzymaniu informacji

Zakup biletu – decyzja klienta o zakupie biletu na sesję

Operacje z rezerwacją – decyzja klienta o wykonaniu operacji z rezerwacją

Zwrot biletu – klient podejmuje decyzję o zwrocie zakupionego wcześniej biletu

Rysunek 4 - Diagram dekompozycji „Dostarczanie informacji”

Opiszmy procesy przedstawione na tym schemacie.

Harmonogram sesji i ceny biletów - Klient otrzymuje informacje o sesjach:

Nazwa

Data i godzina rozpoczęcia sesji

Czas trwania

Klasa cenowa biletu A, B, C

Audytorium, w którym odbywa się sesja

I decyduje, z którą sesją wykona dalsze operacje.

Informacje o seansach – informacje, które pozwalają Klientowi zrozumieć, jakie Pokazy odbywają się w Kinie i pomagają wybrać, na który się udać

Powrót do wyboru operacji – decyzja użytkownika o powrocie do wyboru operacji

Rysunek 5 - Diagram dekompozycji „Tworzenie zamówienia”

Opiszmy proces tworzenia zamówienia.

Pierwszym krokiem w tworzeniu zamówienia jest wypełnienie formularza, w którym klient musi wskazać wymaganą sesję z Harmonogramu sesji oraz wymagane miejsce na hali. Do tego czasu klient zna już koszt biletu - jest on zawarty w Informacji o sesji. Ponadto, jeśli klient zgadza się z wprowadzonymi informacjami, musi potwierdzić zamówienie. System wygeneruje zamówienie w formie przyjętej w normach kinowych.

Wymagania Klienta – zestaw danych sesyjnych wypełnianych przez Klienta, które jednoznacznie go pozycjonują (sesja).

Generowanie Zlecenia - system generuje Zlecenie w oparciu o wymagania Klienta oraz Normy przedsiębiorstwa.

Diagram pokazuje, że system sprzedaży biletów do kina współpracuje z bazą danych repertuaru, bazą danych programów filmowych oraz bazą danych działu finansów i statystyki. System sprzedaży biletów do kina posiada również system ochrony i system obsługi.

Rysunek 6 - Otoczenie zewnętrzne systemu „Sprzedaż biletów w kinie”

Ten system informacyjny zautomatyzuje:

Sprzedaż biletów;

Kontrola zajętości sali;

Udzielanie informacji o repertuarze kina;

Usługi rezerwacji i anulowania biletów;

Zwrot biletów.

2.4 Specyfikacja procesów

2.4.1 Utwórz zamówienie

@LOGIN = INFORMACJE O SESJI

@WEJŚCIE = WYBIERZ ZAKUP

@WYJŚCIE = ZAMÓWIENIE

@PROCES SPECJALNY = UTWÓRZ ZAMÓWIENIE

JEŚLI miejsce jest wolne TO?

WYKONAJ wygeneruj ZAMÓWIENIE

ENDIFLY

JEŚLI POTWIERDZENIE ZAMÓWIENIA TO

WYKONAJ ZAMÓWIENIE druku

WYKONAJ anuluj ZAMÓWIENIE

ENDIFLY

@KONIEC SPECYFIKACJI TWORZENIE ZAMÓWIENIA

2.4.2 Rezerwacja biletu

@LOGIN = INFORMACJE O SESJI

@INPUT = REZERWACJA WYBIERZ

@WYJŚCIE = REZERWACJA

@PROCES SPECJALNY = REZERWACJA BILETU

WYKONAJ, aby wyświetlić FORMULARZ klientowi w celu jego wypełnienia

JEŚLI SESJA jest wypełniona FORMULARZ, UMIEŚĆ WTEDY

JEŚLI miejsce jest wolne TO?

WYKONAJ utwórz REZERWACJĘ

ENDIFLY

WYKONAJ anuluj REZERWACJĘ BILETÓW

ENDIFLY

@KONIEC SPECYFIKACJI REZERWACJI BILET

2.4.3 Usunięcie zastrzeżenia

@LOGIN = REZERWACJA

@WEJŚCIE = ANULUJ WYBIERZ

@WYJŚCIE = USUŃ ZBROJĘ

@PROCES SPECJALNY = USUWANIE KSIĄŻKI

WYKONAJ zaakceptuj REZERWACJĘ do weryfikacji

JEŚLI REZERWACJA JEST WAŻNA, TO

WYKONAJ USUNIĘCIE

ENDIFLY

@KONIEC KSIĄŻKI SPECYFIKACYJNEJ

@WEJŚCIE = BILET

@INPUT = WYBIERZ ZWROT BILETÓW

@WYJŚCIE = ZWROT BILETU

@PROCES SPECJALNY = ZWROT BILETU

WYKONAJ zaakceptuj BILET do weryfikacji

JEŚLI BILET JEST WAŻNY, TO

WYKONAJ ZWROT BILETU

ENDIFLY

@KONIEC SPECYFIKACJI ZWROT BILETÓW

2.4.5 Kupowanie biletu

@WEJŚCIE = ZAMÓWIENIE

@INPUT = WYBIERZ, ABY KUPIĆ BILET

@WYJŚCIE = BILET

@PROCES SPECJALNY = KUP BILET

WYKONAJ zaakceptuj ZAMÓWIENIE do weryfikacji

JEŚLI ZAMÓWIENIE JEST PRAWIDŁOWE, TO

CAŁKOWITA OPŁATA ZA BILET

WYKONAJ utwórz BILET

ENDIFLY

@KONIEC SPECYFIKACJI KUP BILET

2.4.6 Wyświetl informacje

@INPUT = WYBIERZ WYŚWIETL INFORMACJE

@WYJŚCIE = INFORMACJE O SESJI

@SPECJALNE = WYŚWIETL INFORMACJE

WYKONAĆ

JEŚLI WYŚWIETL INFORMACJE SESJI TO jest wybrane

WYKONAJ wyświetlacz INFORMACJE O SESJACH

ENDIFLY

JEŚLI WYŚWIETL INFORMACJE REPERTUAROWE TO jest zaznaczone

WYKONAJ wyświetlacz INFORMACJE O REPERTUARZE

ENDIFLY

WYKONAJ powrót do WYBRANYCH OPERACJI

@KONIEC SPECYFIKACJA ZOBACZ INFORMACJE

System powinien umożliwiać klientowi dostęp do informacji o repertuarze teatralnym, informacje te powinny być aktualne i rzetelne.

System powinien pomóc użytkownikowi w wyborze żądanej usługi.

System powinien umożliwiać użytkownikowi złożenie zamówienia na zakup biletu, na późniejszą realizację tego zamówienia i uzyskanie biletu na sesję.

System powinien zapewnić użytkownikowi możliwość wyboru w zamówieniu, na którą sesję i na które z dostępnych miejsc może złożyć zamówienie.

System powinien umożliwiać użytkownikowi zwrot biletu do Kina w celu zwrotu pieniędzy.

System powinien umożliwiać użytkownikowi rezerwację biletu w celu późniejszego zakupu biletu.

System powinien umożliwiać użytkownikowi usunięcie istniejącej rezerwacji z biletu.

System nie powinien umożliwiać użytkownikowi zakupu biletów na nieistniejące sesje

System nie powinien umożliwiać użytkownikowi zwrotu biletu później niż 10 minut przed rozpoczęciem sesji

System nie powinien dopuszczać sytuacji, w których zarezerwowane miejsca nie są odkupywane. Rezerwacje należy anulować 20 minut przed rozpoczęciem sesji.

System powinien pomóc kasjerowi śledzić dostępne w sprzedaży miejsca na widowni.

System powinien minimalizować pracę kasjera, wykorzystując szablony i pomagać Klientom w prawidłowym złożeniu zamówienia.

System powinien wysyłać raporty sprzedaży do działu finansowego i działu statystycznego.

System powinien umożliwiać kasjerowi kontrolę nad rezerwacją i anulowaniem biletów

System nie może podawać nieprawdziwych danych ani w raportach, ani w przekazywanych informacjach o sesjach.

4.1 Rozkład wymagań według tematu i przypadku użycia

Przed skonstruowaniem diagramu precedensów skompilujemy tabelę rozkładu wymagań według tematów i precedensów:

Rozkład wymagań według tematów i przypadków użycia

	Precedens	Wymóg
	Napełnianie Zakaza	b. System powinien pomóc użytkownikowi w wyborze żądanej usługi. c. System powinien umożliwiać użytkownikowi złożenie zamówienia na zakup biletu, na późniejszą realizację tego zamówienia i uzyskanie biletu na sesję. d. System powinien zapewnić użytkownikowi możliwość wyboru w zamówieniu, na którą sesję i na które z dostępnych miejsc może złożyć zamówienie. l. System powinien minimalizować pracę kasjera, wykorzystując szablony i pomagać Klientom w prawidłowym złożeniu zamówienia.

		a. System powinien umożliwiać klientowi dostęp do informacji o repertuarze teatralnym, informacje te powinny być aktualne i rzetelne. o. System nie może podawać nieprawdziwych danych ani w raportach, ani w przekazywanych informacjach o sesjach.
		mi. System powinien umożliwiać użytkownikowi zwrot biletu do Kina w celu zwrotu pieniędzy. i. System nie powinien umożliwiać użytkownikowi zwrotu biletu później niż 10 minut przed rozpoczęciem sesji.
	Rezerwacja biletu
		g. System powinien umożliwiać użytkownikowi usunięcie istniejącej rezerwacji z biletu.
		h. System nie powinien umożliwiać użytkownikowi zakupu biletów na nieistniejące sesje k. System powinien pomóc kasjerowi śledzić dostępne w sprzedaży miejsca na widowni.
		mi. System powinien umożliwiać użytkownikowi zwrot biletu do Kina w celu zwrotu pieniędzy. i. System nie powinien umożliwiać użytkownikowi zwrotu biletu później niż 10 minut przed rozpoczęciem sesji m. System powinien wysyłać raporty sprzedaży do Dział finansowy i statystyki.
	Rezerwacja biletu	f. System powinien umożliwiać użytkownikowi rezerwację biletu w celu późniejszego zakupu biletu. j. System nie powinien dopuszczać sytuacji, w których zarezerwowane miejsca nie są odkupywane. Rezerwacje należy anulować 20 minut przed rozpoczęciem sesji.
		g. System powinien umożliwiać użytkownikowi usunięcie istniejącej rezerwacji z biletu. n. System powinien umożliwiać kasjerowi kontrolę nad rezerwacją i anulowaniem biletów

4.2 Diagram przypadków użycia systemu

Rysunek 7 - Diagram przypadków użycia dla systemu „Bilety w kinie”

Opiszmy każdą z opcji korzystania z systemu z osobna.

Przypadek użycia: Wypełnianie Zakaza

Krótki opis:

Klient określa w bilecie niezbędne informacje.

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne:

Główny strumień:

1. Precedens rozpoczyna się z chwilą wskazania przez Klienta chęci zakupu biletu.

2. System udostępnia Klientowi formularz z polami - listami rozwijanymi do wypełnienia.

3. Klient wybiera Nazwę Sesji z podanych przez system, pobierając wartości z Harmonogramu Sesji.

4. Klient wybiera Czas Rozpoczęcia Sesji z podanych przez system, pobierając wartości z Harmonogramu Sesji.

5. Klient wybiera miejsce klasy A, B lub C spośród wolnych miejsc na widowni.

6. Klient zgadza się z wprowadzonymi wymaganiami

7. System generuje Zamówienie na podstawie wprowadzonych wymagań i przyjętych w Kinie norm

8. System oferuje Klientowi raport o Zamówieniu oraz oferuje sprawdzenie, czy dane w raporcie są poprawne i czy wskazał je poprawnie

9. Klient potwierdza poprawność danych

10. System drukuje (lub przesyła dane przez sieć) zlecenie dla Klienta

Warunki końcowe:

1. Klient posiada Zamówienie.

Alternatywne strumienie:

1. Nieprawidłowa nazwaSeans

2. Nieprawidłowy czas seansu

Wątek alternatywny: ZafillenieZakaza: InvalidPlace

Krótki opis:

System informuje Kupującego, że wybrał niepoprawne Pożądane miejsce w hali (nie istnieje lub zostało już zakupione).

Główni aktorzy:

Kupujący

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne:

1. Kupujący wpisał nieważne Pożądane miejsce w hali (nie istnieje lub zostało już zakupione).

1. Strumień alternatywny rozpoczyna się po kroku 5 strumienia głównego.

2. System poinformuje Kupującego, że wpisał nieważne Pożądane miejsce w hali (nie istnieje lub zostało już zakupione).

3. System przywraca Klienta do kroku 5 głównego przepływu

Warunki końcowe:

Precedens: SellazhaBiletov

Krótki opis:

Klient dokonuje operacji kupna i sprzedaży w celu uzyskania biletu na konkretną sesję.

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne:

Napełnianie Zakaza

Główny strumień:

1. Precedens rozpoczyna się z chwilą zwrócenia się przez Klienta do kasjera ze zleceniem.

2.1 Kasjer dokonuje transakcji finansowej.

2.1 Kasjer przekazuje bilet klientowi.

Warunki końcowe:

1. Klient posiada bilet.

2. Informacja o sprzedaży biletu została wysłana do działu finansowego

3. Do bazy wpisano, że sprzedane Fotele nie są już dostępne w sprzedaży

Alternatywne strumienie:

Przypadek użycia: Zobacz informacje

Krótki opis:

Klient przegląda najpełniejsze informacje o sesjach, cenach, harmonogramie sesji, aby zdecydować, czego dokładnie chce od Kina.

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne:

Główny strumień:

1. Przypadek użycia rozpoczyna się z chwilą wybrania przez Klienta opcji „Pokaż informacje”.

2. System wyświetla okno nawigacyjne, w którym Klient może wybrać Harmonogram sesji i ceny biletów lub Informacje o sesjach.

3. Jeżeli użytkownik wybrał Harmonogram sesji i koszt biletów, to

3.1 System udostępnia okno informacyjne, w którym znajdują się dane o wszystkich sesjach:

Nazwa

Data i godzina rozpoczęcia sesji

Czas trwania

Klasa cenowa biletu A, B, C

Audytorium, w którym odbywa się sesja

3.2 System czeka na sygnał od użytkownika, aby powrócić do wyboru operacji

4. Jeśli użytkownik wybrał Informacje o sesji, to

4.1 System udostępnia okno informacyjne, w którym znajdują się dane o wszystkich sesjach:

Nazwa

Opis

aktorzy

Plakat (zdjęcie)

4.2 System czeka na sygnał od użytkownika, aby powrócić do wyboru operacji

5. Podczas przeglądania informacji przez Kupującego.

Warunki końcowe:

1. System pokazał dane dotyczące Sesji.

Alternatywne strumienie:

Zastosowanie: bilet powrotny

Krótki opis:

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne:

1. Klient ma bilet

2. Więcej niż 10 minut przed rozpoczęciem tej sesji

Główny strumień:

1. Precedens rozpoczyna się z chwilą poinformowania Kasjera przez Klienta o chęci zwrotu biletu.

2. Kasjer sprawdza bilet

2.1.Jeśli bilet jest ważny

2.1.1.Jeżeli więcej niż 10 minut przed rozpoczęciem sesji

2.1.1.1 Kasjer odbiera bilet

2.1.1.2 Kasjer zwraca Klientowi pieniądze za bilet

2.1.1.3 Kasjer wysyła raport do działu finansowego

2.1.1.4 Kasjer oznacza miejsca, które znajdowały się na bilecie, jako bezpłatne

Warunki końcowe:

1. Klient nie posiada biletu.

2. Informacja o zwrocie biletu została wysłana do działu finansowego

3. Do bazy wpisano, że Foteliki są ponownie dostępne w sprzedaży

Alternatywne strumienie:

Zastosowanie: Rezerwacja biletu

Krótki opis:

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne:

Napełnianie Zakaza

Główny strumień:

1. Sprawa rozpoczyna się w momencie, gdy Klient zaznaczy chęć Rezerwacji biletu.

2. Jeśli dane są ustawione poprawnie.

2.1.Jeśli wymagane miejsce jest wolne.

2.1.1 Kasjer przydziela bilet Klientowi

2.2.2 Kasjer oznacza miejsca, które znajdowały się na bilecie jako Zarezerwowane

Warunki końcowe:

1. Klient posiada Rezerwację na bilet

2. W bazie danych jest wpisane, że zarezerwowane Miejsca nie są już dostępne w sprzedaży

Alternatywne strumienie:

Zastosowanie: SnyatBron

Krótki opis:

Klient anuluje rezerwację z biletu

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne:

1. Klient ma rezerwację biletu

2. Więcej niż 20 minut przed rozpoczęciem tej sesji

Główny strumień:

1. Precedens rozpoczyna się z chwilą poinformowania Kasjera przez Klienta, że chce anulować rezerwację.

2. Jeśli rezerwacja jest ważna

2.1.Jeżeli więcej niż 20 minut przed rozpoczęciem sesji

2.1.1 Kasjer anuluje rezerwację

2.1.2 Kasjer oznacza miejsca, które znajdowały się na bilecie, jako bezpłatne

Warunki końcowe:

Alternatywne strumienie:

Rysunek 8 - Diagram aktywności „Sprzedaż biletów”

Ten diagram opisuje przepływ zdarzeń, które występują w systemie, gdy klient wypełnia żądanie zakupu biletu.

W tym celu zidentyfikujmy klasy w naszym systemie:

a) Zapisz wszystkie rzeczowniki:

Kino

audytorium

nazwa_sesji

czas rozpoczęcia

opis_sesji

długość_sesji

Numer miejsca

session_schedule

B) Dobieramy kandydatów na zajęcia:

Harmonogram_sesji

Audytorium

C) Zdefiniuj atrybuty każdej klasy

1)Zaplanuj_sesje

Nazwa_sesji

czas rozpoczęcia

Audytorium

Cena A(VIP) B(Komfort) C(Normalna)

długość_sesji

Sesja_opis

2) Audytorium

Numer miejsca

E) W trakcie analizy okazało się, że Klient i Kasjer nie są uczestnikami zajęć, należy dodać Salę Klasy_salę z Nazwą sali, dodać Miejsce Klasy poprzez dodanie zakupionego parametru i przeliczenie jego rezerwacji parametr do tego samego formularza co zakupiony - zarezerwowany.

1)Zaplanuj_sesje

Nazwa_sesji

czas rozpoczęcia

Audytorium

Cena A(VIP) B(Komfort) C(Normalna)

długość_sesji

Sesja_opis

2) Audytorium

Nazwa sali

Numer miejsca

Zakupione

zarezerwowane

Aby określić stan systemu, konstruujemy diagram klas dla danego systemu.

Rysunek 9 - Diagram klas dla systemu „Sprzedaż biletów w kinie”

Powstałe klasy nie należą do systemu biletowego, ale do zewnętrznych baz danych: Repertuar Database i Sessions Database. A to oznacza, że nie jest wymagane tworzenie własnej bazy danych do wdrożenia systemu biletowego w kinie.

Specyfikacja wymagań dla System informacyjny„WYPRZEDAŻ BILETÓW DO KINA”

Celem tego dokumentu jest sformułowanie wymagań dla opracowanego AIS dla biletów do kina. Wymagania te są opisane w postaci przypadków użycia, krótkich opisów wymagań funkcjonalnych oraz opisów wymagań niefunkcjonalnych.

Główne definicje podano w dokumencie Glossary.doc.

Powiązane informacje znajdują się w następujących dokumentach:

wymagania współwłaścicieli (Wymagania użytkownika.doc);

Krótka reprezentacja aktorów została przedstawiona w Tabeli 1.

Patka. 1. Aktorzy systemu

Listę przypadków użycia przedstawiono w Tabeli 2.

Patka. 2. Rejestr przypadków użycia.

		Nazwa	Sformułowanie
		Napełnianie Zakaza	Klient wskazuje w bilecie informacje niezbędne do późniejszej rezerwacji biletu lub jego zamówienia
			Klient dokonuje operacji kupna i sprzedaży w celu uzyskania biletu na konkretną sesję
			Klient przegląda najpełniejsze informacje o sesjach, cenach, harmonogramie sesji, aby zdecydować, czego dokładnie chce od Kina.
			Klient zwraca bilet do Kasjera w celu zwrotu pieniędzy
		Rezerwacja biletu	Klient zabezpiecza sobie prawo do zakupu konkretnego biletu
			Klient anuluje rezerwację z biletu

System będzie wykorzystywany w przedsiębiorstwie skoncentrowanym terytorialnie (bez oddziałów zewnętrznych).

W przypadku zmian w formach dokumentów AIS powinien ulec niewielkim zmianom (konieczna będzie modyfikacja formularzy sprawozdawczych).

W przypadku nabycia lub rozwoju systemów informatycznych automatyzujących obszary przyległe, konieczne będzie opracowanie odpowiednich narzędzi do importu i eksportu informacji.

Inni uczestnicy precedensu: nie

Krótki opis.

Ten przypadek użycia umożliwia Kasjerowi wygenerowanie biletu lub rezerwacji, w oparciu o określone preferencje Klienta, do kolejnej transakcji sprzedaży finansowej.

Ten zestaw preferencji posłuży jako podstawa do wygenerowania biletu – zamówienia, które Klient składa sam (np. wybiera, na którą sesję się udać, które miejsce w hali kupić).

W przypadku Atomat-Cashier Zlecenie to może być tabelą z polami, które Klient wypełnia na podstawie ofert dostępnych w IS.

Główny aktor: Klient.

Związki z innymi przypadkami użycia: brak

Krótki opis.

Klient kontaktuje się z Kasjerem z wygenerowanym Zamówieniem w celu zakupu biletu na sesję określoną w Zamówieniu. Następuje pobieżna kontrola poprawności Zamówienia. Kasjer przyjmuje płatność od Klienta i generuje Bilet. W przypadku Kasjera Automatycznego nie ma znaczących różnic.

Główny aktor: Klient.

Inni uczestnicy precedensu: nie.

Związki z innymi przypadkami użycia: brak

Krótki opis.

Ten precedens umożliwia Klientowi uzyskanie niezbędnych i wystarczających informacji o repertuarze teatru do złożenia Zamówienia. Klient przegląda informacje o:

Nazwa

Czas rozpoczęcia

Czas trwania

informacje o sesji

hol

Cena biletu:

Główny aktor: Klient.

Inni uczestnicy precedensu: Kasjer.

Związki z innymi przypadkami użycia: brak

Krótki opis.

Ten przypadek użycia umożliwia Klientowi zwrot ważnego biletu do Kasjera i zwrot środków wydanych na jego zakup. Operacja ta jest ważna nie później niż 10 minut przed rozpoczęciem sesji - jest to konieczne, aby zwrócone bilety mogły zostać dopuszczone do sprzedaży zanim staną się nieważne.

Główny aktor: Klient.

Inni uczestnicy precedensu: Kasjer

Związki z innymi przypadkami użycia: brak

Krótki opis.

Na podstawie wygenerowanego wcześniej Zlecenia Klient może zabezpieczyć prawo do określonego biletu bez dokonywania transakcji finansowej z Kasjerem. Rezerwacja dokonywana jest na życzenie Klienta. Rezerwacja jest ważna do ponad 20 minut przed rozpoczęciem sesji. Jeżeli bilet nie zostanie zrealizowany po tym terminie, rezerwacja zostanie automatycznie anulowana w celu przywrócenia biletu do obrotu sprzedaży. W przypadku wykupu biletu przed tym terminem Klient staje się właścicielem biletu, a Kino otrzymuje pieniądze.

Główny aktor: Klient.

Inni uczestnicy precedensu: Kasjer

Związki z innymi przypadkami użycia: brak

System wskaźników efektywności produkcji jest częścią mechanizmu zarządzania organizacją i ma na celu obniżenie kosztów produkcji, oszczędność kosztów i zasobów na jednostkę produkcji. Celom tym służy również system wskaźników pracy - wskaźników charakteryzujących stan i poziom wykorzystania potencjału pracy organizacji, czynniki go determinujące, a także stopień jego wpływu na końcowe wyniki działalności organizacji.

Złożony system wskaźników pracy może być strukturalnie reprezentowany przez pięć podsystemów funkcjonalnych i jeden integralny (tabela 5.11).

Pierwszym podsystemem jest siła robocza. Zawiera wskaźniki charakteryzujące tworzenie i wykorzystanie siły roboczej: wskaźniki liczebności personelu, jego składu i struktury, poziomu umiejętności, dynamiki zmian funkcjonalnych i struktura kwalifikacji i zmiany w wykorzystaniu siły roboczej. W tej grupie znajdują się również wskaźniki charakteryzujące warunki korzystania z siły roboczej: zatrudnienie przy ciężkiej, niebezpiecznej pracy, brak prestiżu, monotonia pracy, urazy, choroby zawodowe, rotacja kadr.

Drugim podsystemem jest czas pracy. Zawiera rozbudowane i intensywne wskaźniki wykorzystania czasu pracy. Obszerne wskaźniki obejmują; Utrata czasu pracy wewnątrzzmianowa i całodzienna, a także utrata czasu pracy spowodowana usterkami i odchyleniami od normalnych warunków pracy. Intensywne wskaźniki powinny obejmować zagęszczenie dnia roboczego (nasycenie pracą każdej jednostki czasu pracy) oraz skrócenie czasu spędzanego na odpoczynku (zgodnie z czynnikami zmęczenia ludzi z powodu niesprzyjających warunków pracy).

Trzeci podsystem to jakość pracy. Charakteryzuje się wskaźnikami poziomu (procentu) dostarczenia produktów od pierwszej prezentacji, liczbą zwrotów produktu z powodu wad w jego produkcji; zmniejszenie strat z odrzutów w stosunku do akceptowalnego poziomu i wydajności dobrego produktu; zmniejszenie liczby uzasadnionych reklamacji, wydawanie wyższych ocen, punktacja itd.

Czwarty podsystem to wydajność pracy. Przedstawia się go jako wskaźniki wpływu wydajności

Zintegrowany system wskaźników pracy organizacji czynnika ludzkiego, sprzętu i technologii, organizacji proces produkcji i struktury produkcyjne. Wpływ czynnika ludzkiego uwzględniany jest poprzez zmiany poziomu wykształcenia ogólnego i specjalnego, kwalifikacji i doświadczenia zawodowego. Technika i technologia - czynniki, które mają główny wpływ na siłę produkcyjną pracy, uwzględniane są poprzez mechanizację pracy (częściowej, złożonej, kompletnej), postępującą technologię, modernizację i nowe wzornictwo, zmiany przedmiotów pracy i naturalne warunki. Rozliczenie wpływu czynników organizacyjnych odbywa się według wyników racjonalizacji pracy i systemu zarządzania produkcją oraz struktury produkcji – pod względem wielkości współpracy i przesunięć w procesie produkcyjnym (nomenklatura, asortyment).

Piąty podsystem to koszty pracy, który przedstawia wskaźniki: strukturę całkowitych kosztów pracy; koszty pracy, płatności i świadczenia o charakterze socjalnym; struktura wydatkowania środków w głównych obszarach kosztów pracy; główne kierunki wykorzystania funduszu płac i świadczeń socjalnych według kategorii personelu; dynamika wydatków na wynagrodzenia i świadczenia socjalne; wymiary wynagrodzenie w porównaniu z osiągniętymi wskaźnikami efektywności produkcji.

Podsystem integralny - społeczno-ekonomiczna efektywność pracy. Reprezentują go wskaźniki całkowitego dochodu lub całkowitego zysku, wielkości produkcji lub sprzedaży produktów, wydajności pracy, pracochłonności lub płacochłonności jednostki produkcyjnej, udziału kosztów osobowych w koszty całkowite produkcji, bezwzględny dochód na osobę według kategorii personelu.

Wskaźniki pracy są determinowane przez szereg czynników związanych z położeniem terytorialnym organizacji, jej przynależnością branżową, wielkością produkcji, wiekiem od uruchomienia itp. (rys. 5.8). Dlatego należy przyjąć zróżnicowane podejście do badania stanu wskaźników pracy każdej organizacji, określić ich poziom w danym okresie, a także zaplanować ich zmiany w przyszłości.

Przedstawiony złożony system wskaźników pracy jest przedmiotem analiz i planowania.

Analiza wskaźników pracy w organizacji składa się z:

Analiza efektywności wykorzystania personelu organizacji;

Analiza efektywności wykorzystania czasu pracy;

Analiza wydajności i jakości pracy;

Analiza efektywności wykorzystania środków na wynagrodzenia i świadczenia socjalne.

Przy rozwiązywaniu konkretnych problemów analizy:

Ustalono przyczyny rozbieżności między danymi podstawowymi, planowanymi i rzeczywistymi;

Identyfikuje się rezerwy na poprawę wskaźników pracy oraz określa ich wpływ na wielkość produkcji, koszty produkcji i zyski;

Gromadzone są materiały do podejmowania decyzji zarządczych.

Ryż. 5.6. Czynniki wpływające wskaźniki pracy

Analiza wskaźników pracy ma różne typy, przedstawione na ryc. 5.9.

Organizacja analizy wskaźników pracy składa się z następujących etapów:

Sporządzenie planu prac analitycznych:

Zatwierdzanie tematu i zadań analizy wskaźników pracy;

Opracowanie programu, wybór wykonawców, podział pracy pomiędzy wykonawców;

Ustalenie bazy informacyjnej i źródeł jej otrzymania;

Opracowanie układów tabel analitycznych i wytyczne do ich ukończenia;

Opracowanie metod projektowania graficznego wyników analiz (tabele, wykresy, diagramy).

Przygotowanie materiałów do analizy:

Zbieranie informacji do analizy;

Ryż. 5.9. Rodzaje analizy wskaźników pracy

Przetwarzanie analityczne zebranych informacji: grupowanie, dekompozycja, uogólnianie, wyznaczanie wartości średnich i względnych;

Analiza wzorców teoretycznych tkwiących w badanym wskaźniku lub procesie;

Dane empiryczne dotyczące struktury i cech wskaźnika lub procesu;

Definicja metod i technik analizy;

Opracowanie algorytmu rozwiązania problemu;

Sformułowanie ostatecznego celu, czyli kryteria wydajności, z którymi porównywane będą wyniki analizy.

Analiza postawionego zadania z wykorzystaniem tradycyjnych technik lub metod modelowania ekonomicznego i matematycznego.

Wstępna ocena wyników analizy:

Analiza przyczyn zmian lub odchyleń wskaźników pracy;

Określanie wpływu czynników na zmianę wskaźników;

Ocena szkód spowodowanych negatywnymi czynnikami wpływającymi.

Ocena końcowa:

Uogólnienie wyników analizy;

Skonsolidowane kalkulacje rezerw;

Wnioski na podstawie wyników analizy;

Propozycje wykorzystania wyników analizy, opracowanie planu działań organizacyjnych, technicznych i społeczno-gospodarczych.

Dla poprawy efektywności prac analitycznych konieczne jest spełnienie wymagań spójności, złożoności, regularności, jednoczesności sprawdzania wszystkich wskaźników, rzetelności bazy informacyjnej oraz uzasadnienia ekonomicznego.

Bazą informacyjną do analizy wskaźników pracy są przede wszystkim aktualne przepisy prawa regulujące pracę przedsiębiorstw. Ważną częścią bazy informacyjnej jest dokumentacja planistyczna i regulacyjna, a głównymi źródłami informacji do analizy są księgowość i sprawozdawczość statystyczna, akty audytów, zaświadczenia z przeglądów i inspekcji, noty wyjaśniające, protokoły ze spotkań produkcyjnych, dane z ankiet, oświadczenia i skargi od pracowników.

Planowanie wyników jest ważną częścią zarządzania wewnątrzorganizacyjnego. Relacje rynkowe nie tylko nie negują konieczności planowania wskaźników pracy jako elementu ogólnego zarządzanie strategiczne produkcji w przedsiębiorstwach, ale także zwiększają jej znaczenie. Wynika to z obecności konkurencji, zmuszającej przedsiębiorców do przewidywania oczekiwanego wyniku z uwzględnieniem warunków rynkowych. Ponieważ zarządzanie gospodarką staje się coraz bardziej złożone, w kompleksowy sposób realizowane jest planowanie wskaźników pracy, w tym wskaźników ekonomicznych, technologicznych i społecznych. Do realizacji tego podejścia wykorzystywane są narzędzia prognostyczne i rozwojowe. ogólna koncepcja polityka pracy i polityki społecznej w przedsiębiorstwie w celu osiągnięcia wyznaczonych celów, uzyskania jak najwyższych wyników. Planowanie wskaźników pracy jest podstawą zapewnienia społecznej odpowiedzialności administracji przedsiębiorstwa wobec pracowników i społeczeństwa. Wreszcie od jakości planowania wskaźników pracy zależy społeczna efektywność prowadzonej w przedsiębiorstwie polityki personalnej i społecznej. Planowanie wydajności jest konieczne, aby uzasadnić potrzebę zasoby ludzkie, które są potrzebne do efektywnego wykorzystania wszystkich mocy produkcyjnych, wszystkich połączeń produkcyjnych, a także do koordynowania działań między różnymi działami w przedsiębiorstwie i współdziałania z innymi przedsiębiorstwami. Wskaźniki pracy są powiązane z innymi wskaźnikami bieżących lub długoterminowych (strategicznych) planów, ponieważ są one częścią planowania technicznego i ekonomicznego.

W warunkach rynkowych przedsiębiorstwo samodzielnie decyduje co i jak planować, co planuje rozwijać. Jednak niezależnie od rodzaju i treści planu (czy będzie to plan postawienia problemu poprzez zrewidowanie celów, ich znaczenia i harmonogramu, czy też plan tworzący strategia długoterminowa, plan średnioterminowy lub kroczący plan krótkoterminowy), zawiera sekcję dotyczącą wyników.

Celem opracowania i wdrożenia planów wewnątrzprodukcyjnych jest zapewnienie maksymalnego możliwego zysku z wyników działalności przedsiębiorstwa. Do tego samego celu dąży planowanie wskaźników pracy.

Główne zadania wewnątrzprodukcyjnego planowania pracy:

Opracowywanie planów poprawy wydajności i jakości pracy;

Określanie zapotrzebowania na personel według specjalizacji, zawodów i poziomów umiejętności;

Kalkulacja kosztów osobowych, w tym środków na konsumpcję, płac według kategorii pracowników.

Podstawą planowania wskaźników pracy jest planowanie wzrostu wydajności pracy - ważnego narzędzia redukcji kosztów pracy. Zagadnienia planowania wydajności pracy zostały szczegółowo omówione w paragrafie 5.6 niniejszego podręcznika.

Kolejnym obszarem planowania wydajności pracy jest planowanie zatrudnienia, które ma odpowiedzieć na pytania: ile pracowników i jakie kwalifikacje są wymagane, kiedy, w jakim okresie, gdzie, w jakim miejscu produkcji?

Planując liczbę pracowników w przedsiębiorstwie kierują się następującymi zasadami:

Zgodność liczby i kwalifikacji pracowników z wielkością planowanych prac i ich złożonością;

Uwarunkowanie struktury personelu przedsiębiorstwa od obiektywnych czynników produkcji;

Maksymalna efektywność w wykorzystaniu czasu pracy;

Stworzenie warunków do zaawansowanych szkoleń i poszerzenia profilu produkcyjnego pracowników.

Przy planowaniu liczby personelu stosuje się następujące wskaźniki: liczba pracowników; średnie zatrudnienie personel przemysłowy i produkcyjny (PPP) i jego kategorie; zapotrzebowanie na personel; równowaga czasu jeden przeciętny pracownik(pracownik).

Ilość personelu planowana jest według grup (PPP i non-PPP) oraz kategorii - pracownicy, pracownicy. Liczba pracowników jest obliczana z uwzględnieniem jednostek strukturalnych, zawodów i poziomów umiejętności dla przedsiębiorstwa jako całości.

Klasyczna wersja planowania zatrudnienia polega na jego kalkulacji na podstawie pracochłonności, tj. obliczenie wymaganej liczby pracowników różnych specjalności zdolnych do wykonania całego zakresu prac związanych z wydaniem planowanych wyrobów, a następnie określenie wymaganej liczby specjalistów, pracowników i kierowników według rodzajów pracochłonności i standardów obsługi i łatwość zarządzania.

Liczbę głównych pracowników określa się na podstawie planowanej lub rzeczywistej pracochłonności lub można ją ustalić, dzieląc planowaną wielkość produkcji w ujęciu fizycznym przez planowaną stopę produkcji tego produktu na pracownika.

Liczbę pracowników pomocniczych ustala się na podstawie standardów obsługi, liczebności i etatów.

Planowanie liczby menedżerów, specjalistów i pracowników odbywa się na podstawie celów, strategii, prognozy przedsiębiorstwa, struktury i schematu jego zarządzania, wykazu obowiązków funkcjonalnych pracownicy indywidualni lub grupy jednorodnych stanowisk, standardów branżowych lub standardów opracowanych przez samo przedsiębiorstwo. Kalkulacja bezpośrednia odbywa się według miejsc pracy lub standardów usług (brygadziści, normalizatorzy itp.) lub według ilości wykonanej pracy (projektanci, technolodzy itp.). Do planowania można również wykorzystać standardy populacji. personel zarządzający dla 100 pracowników.

Liczba personelu nieprzemysłowego planowana jest w oparciu o standardy obsługi, pracochłonność, planowany zakres prac oraz standardy zatrudnienia.

Dodatkowe zapotrzebowanie na personel roboczy jest obliczane w taki sam sposób, jak zapotrzebowanie na personel podstawowy.

Kalkulacja dodatkowego zapotrzebowania na kadrę kierowniczą obejmuje trzy główne elementy:

Uzasadnione naukowo określenie wzrostu stanowisk obsadzanych przez specjalistów w związku z rozszerzeniem produkcji lub wzrostem wolumenu pracy;

Częściowe zastąpienie praktyków na stanowiskach specjalistów wykształceniem wyższym, a także średnim specjalistycznym;

Odszkodowanie za naturalną emeryturę pracowników zajmujących stanowiska specjalistów i menedżerów.

Przy planowaniu liczby pracowników bierze się pod uwagę frekwencję i płace, a pozostałe kategorie PPP są planowane tylko według listy płac. Ponieważ planowanie liczby pracowników przedsiębiorstwa wiąże się z wykorzystaniem czasu pracy w ciągu roku mierzonego w roboczogodzinach i osobodniach, dla celów planowania rozróżnia się przeciętne wynagrodzenie i przeciętne zatrudnienie. Liczbę pracowników przewidzianych do obecności oblicza się jako iloraz sumy obecności na każdy dzień przez liczbę dni roboczych w miesiącu; z uwzględnieniem odsetka absencji.

Planując koszty osobowe, zwłaszcza w długim okresie, oprócz kosztów bezpośrednich należy uwzględnić koszty związane z rozwojem systemu motywacyjnego personelu, który jest podstawą kształtowania pozytywnej motywacji do pracy.

Planując całkowite koszty osobowe, oprócz czynników wewnętrznych, należy uwzględnić czynniki zewnętrzne, które wpływają na wysokość kosztów osobowych, np. decyzje organów państwowych (Prezydent Federacji Rosyjskiej, Duma Państwowa Federacji Rosyjskiej, Rząd Federacji Rosyjskiej, administracja lokalna).

Przy planowaniu kosztów osobowych brane są pod uwagę:

Trendy społeczno-polityczne i makroekonomiczne (oczekiwana stopa inflacji);

Przewidywany rozwój norm prawnych i umów taryfowych;

Zmiany w umowach taryfowych, pociągające za sobą wzrost kosztów przedsiębiorstw (wydłużenie urlopów, skrócenie czasu pracy);

Okresowy przegląd emerytur wypłacanych przez firmy;

Zmiana nakazów podatkowych;

Zmiana wysokości składek na ubezpieczenia społeczne;

Wynegocjowany lub spodziewany wzrost stawek celnych.

Planowanie funduszu konsumpcyjnego realizowane jest w następujących obszarach:

Fundusz płac (środki naliczone na wynagrodzenia wszystkich pracowników);

Płatności dywidend, odsetek (od udziałów i wkładów do majątku przedsiębiorstwa, naliczonych do zapłaty);

Środki pracy i świadczenia socjalne zapewniane przez przedsiębiorstwo, w tym pomoc materialna.

Planowanie wydatków na wynagrodzenia pracowników przedsiębiorstwa odbywa się na podstawie zrozumienia mechanizmu tworzenia funduszy na wynagrodzenia pracowników w przedsiębiorstwie. Ustala się dochód lub dochód brutto, zysk brutto, zysk netto przedsiębiorstwa, dochód pracowników.

Dochód brutto (przychód) zależy od wielkości sprzedawane produkty i jego ceny. Zysk brutto uzyskuje się tylko wtedy, gdy dochód (przychód) brutto ze sprzedaży jest wyższy od kosztów produkcji. Przychody (przychody) brutto ze sprzedaży można podzielić na dwie części:

Koszt materiałów kosztów wydania sprzedanych produktów, w tym koszt odpisy amortyzacyjne(kwota ta pokazuje wartość kosztów przeszłej lub zmaterializowanej pracy);

Koszt czystych lub nowo powstałych produktów.

Z kolei na wartość produkcji netto składają się płace; potrącenia z niego na ubezpieczenie społeczne, fundusz emerytalny itp.; zysk netto; odliczenia od zysku brutto w postaci podatków, opłat, płatności.

Część zysku netto można przeznaczyć na akumulację środków na sfinansowanie rozbudowy i rozwoju produkcji.

Wysokość środków przeznaczonych na konsumpcję ustala się, odejmując od wartości produkcji netto kwotę potrąceń z wynagrodzenia, kwotę podatków dochodowych wraz z innymi płatnościami z tego tytułu oraz kwotę środków przeznaczonych na akumulację.

W praktyce rachunku ekonomicznego najczęściej spotyka się planowanie kosztów pracy, dokonywane za pomocą rachunku bezpośredniego według standardów pracochłonności (liczby zatrudnionych) i płac. Takie podejście pozwala zaplanować główny fundusz płacowy i motywacyjny zarówno dla przedsiębiorstwa jako całości, jak i dla jego działów strukturalnych.

Dane do planowania głównego funduszu płac (jego stałej części) to:

liczba pracowników akordowych i czasowych;

Liczba pracowników (menedżerowie, specjaliści);

Średnie stawki godzinowe pracowników i wynagrodzenia pracowników;

Efektywny planowany fundusz czasu pracy jednego przeciętnego pracownika;

Planowany procent zgodności z normami;

Wysokość urlopów podstawowych i dodatkowych dla pracowników;

Wysokość dopłat i dodatków.

Fundusz płac, fundusz konsumpcji, przeciętne wynagrodzenie.

W nowych warunkach gospodarczych szczególne znaczenie ma planowanie wskaźników pracy. W pierwszej kolejności stawia się zadanie realizacji programu produkcyjnego w celu wytwarzania konkurencyjnych produktów przy użyciu najlepszych środków przy najniższych kosztach utrzymania i zmaterializowanej pracy. Zwiększa to znaczenie i wpływ wskaźników pracy na cały przebieg procesu produkcyjnego.

Wskaźniki pracy są organicznie powiązane z innymi wskaźnikami planów operacyjnych i strategicznych, ponieważ stanowią integralną część planowania technicznego, ekonomiczno-finansowego i z pewnością znajdują odzwierciedlenie w określaniu kosztów produkcji w kalkulacji efektu ekonomicznego i dystrybucji zyski.

System wskaźników pracy - wskaźniki charakteryzujące stan i poziom wykorzystania potencjału pracy organizacji, czynniki go determinujące, a także stopień jego wpływu na końcowe wyniki działalności organizacji. Wskaźniki pracy obejmują wydajność pracy, produkt, pracochłonność program produkcyjny, pracochłonność jednostek produkcji, liczba i skład personelu, fundusz płac, fundusz płac, fundusz konsumpcji, przeciętne wynagrodzenie.

Centralne miejsce w systemie wskaźników zajmuje planowanie wydajności pracy.

Zwiększenie wydajności pracy - główny czynnik wzrost wydajności i rozwój całej produkcji. Wiąże się to bezpośrednio ze spadkiem pracochłonności produktów, racjonalne wykorzystanie godziny pracy, zaawansowane szkolenia pracowników, dobra organizacja pracy i system jej stymulowania itp.

Pracochłonność jednostki produkcyjnej stanowi podstawę kształtowania się liczby i składu personelu i jest bezpośrednio związana z regulacją pracy i kształtowaniem jej płatności.

Wskaźniki pracy są organicznie powiązane z innymi wskaźnikami operacyjnymi i plany strategiczne, ponieważ są one integralną częścią planowania technicznego, ekonomicznego i finansowego iz pewnością znajdują odzwierciedlenie w określaniu kosztów produkcji w rachunku efektu ekonomicznego oraz w podziale zysków.

Złożony system wskaźników pracy może być reprezentowany przez pięć podsystemów funkcjonalnych i jeden integralny.

1. Pierwszy podsystem „Siła robocza” charakteryzuje się rozległymi (liczba personelu, struktura personelu według kategorii itp.) i intensywnymi (współczynnik zmian, wskaźnik zachorowalności, wskaźnik rotacji, wskaźnik urazów itp.).

2. Drugi podsystem” Czas pracy» charakteryzuje się rozbudowanymi (bilans czasu pracy jednego pracownika, straty wewnątrzzmianowe itp.) i intensywnymi (rezerwy na konsolidację dnia pracy, zmniejszenie kosztów czasu itp.).

3. Trzeci podsystem „Jakość pracy” charakteryzuje się poziomem produkcji od pierwszej prezentacji, zmniejszeniem strat z małżeństwa itp.

4. Czwarty podsystem „Wydajność pracy” charakteryzuje się wzrostem poziom techniczny produkcja (mechanizacja produkcji, modernizacja urządzeń), doskonalenie zarządzania, organizacja pracy i produkcji (racjonalizacja pracy kierowniczej, racjonowanie pracy), zmiany w strukturze produkcji (zmiany wielkości produkcji), poprawa jakości czynnika ludzkiego (wzrost na poziomie zawodowym i kwalifikacyjnym).

5. Podsystem V „Koszty pracy” charakteryzuje się wartościami bezwzględnymi (koszty pracy, świadczenia socjalne, przeciętne wynagrodzenie) i względnymi (udział kosztów pracy w całkowitych kosztach produkcji, środek ciężkości koszty pracy nV jednostka produktu).

6. Integralny podsystem „Społeczno-ekonomiczna efektywność pracy” charakteryzuje się dochodem całkowitym, wielkością produkcji, wydajnością pracy, jednostkami, udziałem kosztów pracy w całkowitych kosztach produkcji, dochodem bezwzględnym na osobę według kategorii personelu.

Przedstawiony złożony system wskaźników pracy jest przedmiotem analiz i planowania.

Analiza wskaźników pracy w organizacji polega na analizie:

1. Efektywność w wykorzystaniu personelu;

2. Efektywne wykorzystanie czasu pracy;

3. Wydajność pracy;

4. Efektywność wykorzystania środków na wynagrodzenia i świadczenia socjalne.

Przy rozwiązywaniu konkretnych problemów analizy: ustala się przyczyny rozbieżności między danymi podstawowymi, planowanymi i rzeczywistymi; identyfikowane są rezerwy na poprawę wskaźników pracy oraz określa się ich wpływ na wielkość produkcji, koszt produkcji, zysk; gromadzone są materiały do podejmowania decyzji zarządczych.

Organizacja analizy wskaźników pracy składa się z następujących etapów:

1. Sporządzenie planu pracy analitycznej.

2. Przygotowanie materiałów do analizy.

3. Analiza postawionego zadania z wykorzystaniem technik i metod modelowania ekonomicznego i matematycznego.

4. Wstępna ocena wyników analizy.

5. Ocena końcowa.

Bazą informacyjną do analizy wskaźników pracy są aktualne akty prawne i wykonawcze regulujące pracę przedsiębiorstw, dokumentacja planistyczna i regulacyjna, sprawozdawczość księgowa i statystyczna, raporty z audytów, zaświadczenia z badań i inspekcji, protokoły spotkań produkcyjnych, dane z ankiet, itp.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Ogólnorosyjski Instytut Korespondencji Finansów i Ekonomii

Test

ANALIZA WSKAŹNIKÓW PRACY

Opcja 2

Wykonywane

Student:

Wydział: MIM

Specjalność: ekonomia pracy

dzień grupowy

kredyt nr. książka.

Sprawdził: Kostin I.V.

Kaługa 2010

WPROWADZANIE

CZĘŚĆ TEORETYCZNA

OBLICZONA CZĘŚĆ

CZĘŚĆ ANALITYCZNA

WNIOSEK

BIBLIOGRAFIA

WPROWADZANIE

Analiza wskaźników pracy sprowadza się głównie do analizy odchyleń rzeczywistych wartości danych od wskaźników planowanych. Umożliwia menedżerowi określenie kierunku dalszych działań w tych działach przedsiębiorstwa, w których nastąpiło odchylenie odpowiednich wskaźników.

O trafności tego tematu decyduje fakt, że udane działania każdej organizacji, czy przedsiębiorstwo państwowe, instytucji lub prywatnej firmy handlowej, jest nie do pomyślenia bez kompleksowej analizy jej działalności, w szczególności bez analizy wskaźników pracy, co pozwala dokładniej ocenić potencjał techniczno-ekonomiczny, określić rezerwy na efektywniejsze wykorzystanie kadry przedsiębiorstwa, poprawa organizacji, warunków pracy i jej wynagrodzenia, znalezienie sposobów na normalizację stosunków społecznych i pracowniczych w zespole i tak dalej.

Celem pracy jest analiza wskaźników pracy i określenie głównych kierunków pracy gospodarczej w celu zidentyfikowania rezerw na oszczędności pracy, płac i możliwości dodatkowej produkcji, ze względu na wzrost wydajności pracy.

Zadanie praca kontrolna polega na badaniu i analizie wskaźników pracy w celu wydawania rekomendacji dla kierownictwa.

Przedmiotem badań są złożone procesy gospodarcze, prognozowanie wskaźników pracy, wzorów i obliczeń.

Przedmiotem opracowania są wskaźniki pracy przedsiębiorstwa.

W badaniu zastosowano następujące metody: Analiza systemu i synteza, złożona analiza, oceny porównawcze i eksperckie.

CZĘŚĆ TEORETYCZNA

Głównymi planowanymi i księgowymi wskaźnikami wydajności pracy w przedsiębiorstwach przemysłowych są wielkość produkcji w naturze lub w ujęciu wartościowym na pracownika produkcji przemysłowej (na przepracowany osobodni lub osobogodzinę) oraz pracochłonność jednostki produkcji lub pracy . Pracochłonność (T p) to koszt żywej siły roboczej do wytworzenia jednostki produkcji. Wskaźnik pracochłonności ma szereg przewag nad wskaźnikiem produkcji. Ustanawia bezpośredni związek między wielkością produkcji a koszty pracy i jest określany wzorem

gdzie T oznacza czas poświęcony na produkcję wszystkich produktów, standardowe godziny lub roboczogodziny;

OP - wielkość wytworzonych produktów w ujęciu fizycznym.

Wskaźnik produktu jest bezpośrednim wskaźnikiem wydajności pracy, ponieważ im większa wartość tego wskaźnika (z innymi równe warunki), tym wyższa produktywność. Wskaźnik pracochłonności jest odwrotny, ponieważ im mniejsza wartość tego wskaźnika, tym wyższa wydajność pracy. Istnieje związek między zmianą otworu czasowego (nakładu pracy) a wydajnością. Jeżeli tempo czasu zmniejsza się o (C n) procent, to tempo produkcji wzrasta o (Y in) procent i na odwrót. Zależność tę wyrażają wzory:

W zależności od składu kosztów pracy wchodzących w skład pracochłonności produktów i ich roli w procesie produkcji wyróżnia się pracochłonność technologiczną, pracochłonność utrzymania produkcji, pracochłonność produkcji, pracochłonność zarządzania produkcją oraz pracochłonność ogółem (rys. 1).

Ryż. 1. Struktura całkowitej pracochłonności produkcji wyrobów.

Pracochłonność technologiczna (T tech) odzwierciedla koszty pracy głównych akordowców produkcyjnych (T sd) i czasowych (T povr):

T tech \u003d T sd + T obrażenia (4)

Pracochłonność utrzymania produkcji (T obl) jest zbiorem kosztów pomocniczych warsztatów produkcji głównej (T pomocniczych) i wszystkich pracowników sklepy pomocnicze i usług (warsztat, elektrownia, itp.) zajmujące się utrzymaniem ruchu (T vsp):

Usługa T \u003d T pomocnicze + T pomocnicze (5)

Pracochłonność produkcji (T pr) obejmuje koszty pracy wszystkich pracowników, zarówno głównych, jak i pomocniczych:

T pr \u003d T tech + T usługa (6)

Pracochłonność zarządzania produkcją (T y) to koszty pracy pracowników (kierowników, specjalistów i samych pracowników) zatrudnionych jak w głównych usługach przedsiębiorstwa (T sl.zav):

T y \u003d T sl.pr + T sl.zav (7)

W zależności od charakteru i przeznaczenia kosztów pracy każdy ze wskazanych wskaźników pracochłonności może być projektowy, prospektywny, planowany i rzeczywisty. W planowanych obliczeniach rozróżnia się pracochłonność wytworzenia jednostki produkcji (rodzaj pracy, usługi, część itd.) oraz pracochłonność produkcji towarowej (program produkcji). Pracochłonność jednostki produkcyjnej (rodzaj pracy, usługi), jak już wspomniano, dzieli się na technologiczną, produkcyjną i całkowitą, w zależności od uwzględnionych w obliczeniach kosztów pracy. Pracochłonność jednostki produkcji w ujęciu fizycznym jest określana dla całego asortymentu produktów i usług wytworzonych na początku okresu planowania. Przy dużym asortymencie o pracochłonności decydują produkty reprezentatywne, do których zaliczana jest cała reszta, oraz produkty, które zajmują największy udział w całkowitej wielkości produkcji.

Pracochłonność produkcji towarowej (T TV) oblicza się według wzoru:

Gdzie T i - pracochłonność jednostki produkcji (robót, usług), standardowe godziny;

PO i - wielkość produkcji i-tego rodzaju produktu, zgodnie z planem, odpowiednie jednostki;

n - liczba pozycji (nomenklatury) produktów (robót, usług), zgodnie z planem.

Podobnie określa się złożoność programu produkcyjnego. Zauważmy, że jeśli w obliczeniach wykorzystujemy technologiczną (produkcję, pełną) pracochłonność jednostki produkcji (robót, usług), to odpowiednio otrzymujemy technologiczną (produkcyjną, całkowitą) pracochłonność produkcji towarowej (programu produkcji).

Rzeczywistą złożoność technologiczną produktów określają formuły:

T fakt techniczny \u003d T ujemne sd + T ujemne obrażenia + T dodatkowe, (4)

gdzie Totr.sd - czas przepracowany przez pracowników akordowych;

T neg.povr - czas przepracowany przez pracowników czasu;

T dodatkowy - dodatkowy czas poświęcony na wykonywanie pracy z powodu odchyleń od normalnych warunków;

T tehn.fact - rzeczywista złożoność technologiczna;

T tehn.norm - normatywna złożoność technologiczna.

Planowaną pracochłonność technologiczną można określić w następujący sposób:

gdzie Y coop.pl i Y coop.b - odpowiednio udział dostaw kooperacyjnych w okresie planowanym i bazowym.

OBLICZONA CZĘŚĆ

W części analitycznej pracy konieczne jest wykonanie następujących obliczeń:

określić wskaźniki dynamiki wydajności pracy mierzonej produktami zbywalnymi i netto (plan do roku bazowego, raport do planu i raport do roku bazowego), wyjaśnić przyczyny różnic, pokazać relacje między wskaźnikami produktów netto, zmiany udziału i indeksów produktów rynkowych.

Określ dobową (zmianową) wydajność pracy (dla produktów zbywalnych), porównaj ją z dynamiką godzinowej wydajności pracy i oblicz wskaźniki śródzmianowego wykorzystania czasu pracy, określ rezerwy roku sprawozdawczego w stosunku do bazy i do planu.

Znajdź liczbę dni w roku przypadających na pracownika, określ dynamikę wykorzystania całozmianowego funduszu czasu pracy oraz roczną wydajność pracy na pracownika. Wyznacz wskaźniki udziału pracowników w liczbie ogółem, powiąż wydajność pracy pracowników z wydajnością pracy w ujęciu wszystkich pracowników (pkt 1). Wykonaj obliczenia dla tych samych pozycji: porównanie, pomiar - dla produktów rynkowych.

Oblicz wynagrodzenie (podstawa, plan, raport), dynamikę jego wzrostu oraz stosunek do tempa wzrostu wydajności pracy dla produktów rynkowych. Określ możliwy wzrost wydajności pracy i możliwy wskaźnik, jeśli wykorzystasz wszystkie rezerwy zidentyfikowane w trakcie analizy. (Określając możliwy wzrost wydajności pracy, weź najlepsze wskaźniki z trzech okresów i zastosuj metodę substytucyjną).

Oblicz, jaka zmiana kosztu produktów rynkowych została zaplanowana w planie w wyniku nadwyżki wzrostu wydajności pracy nad wzrostem przeciętnych wynagrodzeń. W jaki sposób koszt produkcji faktycznie spadł (wzrósł) w wyniku tego nadmiaru. (Aby określić udział płac w koszcie okresu bazowego, wielkość produkcji rynkowej należy pomnożyć przez współczynnik 0,85 [koszty na rubel – 85 kopiejek]).

Wskaźniki względne obliczane są według wzorów:

Plan do roku bazowego: (2.1)

Raport za planowany rok: (2.2)

Raport za rok bazowy: (2.3)

Wyniki obliczeń przedstawia tabela analityczna (s. 25).

1) Oblicz wskaźniki względne dla produktów zbywalnych (TP) za pomocą wzorów (2.1 - 2.3):

Organizacja planowała zwiększyć produkcję wyrobów rynkowych o 8,6702%, plan został zrealizowany o 8,9303%, w efekcie wzrost wyniósł 18,3747%.

2) Podobnie obliczamy wskaźniki względne dla kosztów materiałowych (MC):

Planowano wzrosnąć koszty materiałów o 6,4049%, plan został zrealizowany o 9,9178%, w efekcie wzrost wyniósł 16,958%.

3) Oblicz względne wskaźniki liczby pracowników (HR):

Zaplanowano zwiększenie liczby pracowników o 0,2615%, plan został przekroczony o 9,5652%, w efekcie wzrost liczby pracowników wyniósł 9,8518%.

4) Oblicz względne wskaźniki liczby kluczowych pracowników (CHOR):

Organizacja planowała zwiększenie liczby coreworkerów o 3,9216%, plan został przepełniony i wyniósł 3,0398%, w efekcie wzrost liczby wyniósł 7,0806%

5) Oblicz względne wskaźniki dla wszystkich przepracowanych godzin pracy (OCH):

Planowano zwiększenie godzin przepracowanych przez wszystkich pracowników o 5,0795%, plan został przekroczony o 1,3395%, co dało wzrost o 6,4871%.

6) Obliczmy względne wskaźniki dla przepracowanych dni (OD) wszystkich pracowników:

Zaplanowano zwiększenie liczby dni przepracowanych przez wszystkich pracowników o 3,7759%, w wyniku czego plan został zrealizowany o 3,9557%, wzrost wyniósł 7,8809%.

7) Obliczmy względne wskaźniki dla funduszu płac (PF):

Zaplanowano wzrost wynagrodzeń o 7,0999%, plan został przekroczony o 3,6742%, co dało wzrost o 11,0351%.

Zadanie numer 1. Obliczmy bezwzględne i względne wskaźniki produkcji netto (NP):

PE \u003d TP - MZ - FOT (2.4)

gdzie PE - produkcja netto;

MZ - koszty materiałowe;

FOT - fundusz płac.

PE b = 937700 - 629200 - 187465 = 121035

PE n \u003d 1019000 - 669500 - 200775 \u003d 148725

PE o \u003d 1110000 - 735900 - 208152 \u003d 165948

Względne wartości tego wskaźnika oblicza się za pomocą wzorów 2.1, 2.2, 2.3:

Planowano zwiększyć produkcję netto o 22,8776%, planu nie zrealizowano o 11,5804%, w efekcie wzrost wyniósł tylko 37,1074%.

Wyznaczmy indeksy dla produktów netto (I chp) produktów rynkowych oraz dla produktów rynkowych (I mp)

ja tp > ja chp

W konsekwencji przedsiębiorstwo powinno zwiększać wydajność pracy pod względem produktów netto, dbać o to, aby produkty nie były przestarzałe w magazynach, ale były jak najszybciej sprzedawane i tak dalej.

Określmy bezwzględne wskaźniki wydajności pracy dla produktów rynkowych (PTTP):

gdzie PT TP - wydajność pracy dla produktów rynkowych;

TP - produkty handlowe;

CH - liczba pracowników.

Zaplanowano zwiększenie wydajności pracy w produkcji towarowej o 8,3866%, plan nie został zrealizowany o 0,5794%, wzrost wyniósł tylko 7,7585%.

Znajdźmy bezwzględne wskaźniki wydajności pracy dla produktów netto:

Obliczmy względne wartości tego wskaźnika:

Planowano zwiększyć wydajność pracy w produkcji netto o 22,557%, plan został zrealizowany o 1,8393%, w efekcie wzrost wyniósł tylko 24,8112%.

Obliczmy wartości bezwzględne pod względem udziału w produkcji netto (UHPP):

Wskaźniki względne:

UHFP p/b =

UHFP wł/n =

UHFP o/b =

Planowano, że udział produkcji netto wzrośnie o 13,1007%, ale plan został zrealizowany o 2,4674%, w wyniku czego wzrost wyniósł 15,8914%.

Zadanie nr 2. Do obliczeń dotyczących produktów zbywalnych stosujemy metodę substytucji łańcuchowych. Obliczenia przeprowadzane są za pomocą wzorów:

Podstawowy plan roczny:

Raport za planowany rok:

Raport za rok bazowy:

Oznaczanie przyrostu części handlowej produktów odbywa się według wzorów:

TP k = TP 1 - TP 2 (2,9)

TP pttp = TP 2 - TP 3 (2.10)

Obliczmy przyrost produkcji towarowej przez liczbę zatrudnionych według planu do roku bazowego:

TP chr \u003d 1018999, 9-1016341,6 \u003d 2658,3

Oblicz wzrost produkcji handlowej o liczbę pracowników według raportu do planowanego roku:

TP chr \u003d 1109999, 8 - 1013095,1 \u003d 96904,7

Obliczmy wzrost produkcji rynkowej przez liczbę pracowników według raportu do roku bazowego:

TP chr \u003d 110999,8 - 1010452,2 \u003d 99547.6

Obliczmy przyrost produkcji towarowej według wydajności pracy produktów handlowych według planu do roku bazowego:

TP piątek \u003d 1016341,6 - 937699,91 \u003d 78641,7

Obliczmy przyrost produkcji handlowej według wydajności pracy produktów handlowych według raportu do planowanego roku:

TP piątek = 1013095,1 - 1018999,9 = -5904,8

Oblicz wzrost produkcji towarowej przez produktywność pracy produktów rynkowych zgodnie z raportem do roku bazowego:

TP piątek \u003d 1010452,2 - 937699,91 \u003d 72752,3

Porównaj wzrost produkcji towarowej pod względem wydajności pracy ze wzrostem produkcji towarowej pod względem liczby pracowników

99547,6 > 72752,3

TP chr >? TP piątek

Wzrost produkcji towarowej wyrażony w produktywności pracy jest mniejszy niż wzrost produkcji towarowej wyrażony w liczbie zatrudnionych, a zatem produkcja towarowa zależy tylko od liczby zatrudnionych, co oznacza, że musimy zwiększyć ich liczbę.

Zadanie nr 3. Obliczamy bezwzględne wskaźniki określonej pracochłonności produkcji według wzoru:

Obliczmy względne wskaźniki określonej pracochłonności produkcji:

Przedsiębiorstwo planowało zmniejszenie jednostkowej pracochłonności produkcji o 3,5545%, plan został przekroczony o 15,0901%, wzrost wyniósł 18,1082%.

Obliczamy bezwzględne wskaźniki godzinowej wydajności pracy (HPT) za pomocą wzoru:

Zdefiniujmy względne wskaźniki godzinowej wydajności pracy:

Zaplanowano zwiększenie godzinowej wydajności pracy o 3,6875%, plan został przekroczony o 17,7721%, w efekcie wzrost wyniósł 22,115%.

Zadanie nr 4. Dzienną wydajność pracy obliczamy według wzoru:

gdzie DPT - dzienna wydajność pracy;

TP - produkty handlowe;

OD - całkowity dni przepracowane.

Plan zakładał zwiększenie dobowej wydajności pracy o 4,99%, plan został przekroczony o 14,8082%, stąd wzrost wyniósł 20,5372%.

Zadanie nr 5. Liczbę dni w roku przypadających na pracownika oblicza się według wzoru:

Obliczmy względne wskaźniki:

Planowano zwiększyć ten wskaźnik o 3,5051%, plan nie został zrealizowany o 5,1197%, w efekcie wzrost okazał się ujemny -1,7941%.

Określmy proporcję głównych pracowników (op HC):

gdzie UV op - odsetek głównych pracowników;

CHOR - liczba głównych pracowników;

CH - liczba wszystkich pracowników.

Znajdźmy względne wskaźniki:

Planowano zwiększyć udział głównych pracowników o 3,6611%, ale plan nie został zrealizowany o 5,9667%, w wyniku czego wzrost był ujemny - 2,524%.

Wskaźniki wydajności pracy głównych pracowników obliczamy według wzoru (PT op):

Obliczmy względne wskaźniki:

Planowano zwiększyć produktywność głównych pracowników o 4,5693%, plan został przekroczony o 5,7167%, w efekcie wzrost wyniósł 0,5473%.

Określmy roczną wydajność pracy (GPT) według wzoru:

Obliczmy względne wskaźniki:

Planowano zwiększyć roczną wydajność pracy o 8,9543%, ale plan został zrealizowany o 18,9708%, a wzrost wyniósł 29,6239%.

Porównajmy wskaźniki rocznej wydajności pracy i dziennej wydajności pracy

GPT > DPT280

29,6239<5750,416

W konsekwencji organizacja ma przestoje produkcyjne, małżeństwa, słabą dyscyplinę pracy, więc produkuje mniej produktów rocznie niż powinno.

Zadanie numer 6. Oblicz średnie wynagrodzenie korzystając ze wzoru:

Obliczmy względne wskaźniki:

Planowano podnieść przeciętne wynagrodzenie o 6,8205%, ale planu nie zrealizowano o 5,3766%, w efekcie wzrost wyniósł tylko 1,0772%.

Zadanie numer 7. Obliczmy koszt za pomocą wzoru:

C \u003d MZ + FOT (2.18)

gdzie C to koszt;

MZ - koszty materiałowe;

FOT - fundusz płac.

C b \u003d 629200 + 187465 \u003d 816665

C n \u003d 669500 + 200775 \u003d 870275

C o \u003d 735900 + 208152 \u003d 944052

Obliczmy względne wskaźniki:

Ustalmy koszt jednostkowy kosztu według wzoru:

Obliczmy względne wskaźniki:

Zgodnie z zadaniem.

W rezultacie możemy stwierdzić, że koszt produkcji jest nieco zawyżony, dlatego konieczne jest obniżenie kosztów transportu, kosztów energii elektrycznej, zmniejszenie kosztów surowców i tak dalej.

CZĘŚĆ ANALITYCZNA

W części obliczeniowej pracy kontrolnej wykonano obliczenia dla wszystkich najważniejszych wskaźników działalności organizacji, wyniki obliczeń przedstawiono w tabeli 1. W części analitycznej pracy zostaną podane wnioski z uzasadnieniem oraz propozycje być wykonane w celu wyeliminowania zidentyfikowanych braków dla każdej pozycji.

Tabela 1.

Tabela analityczna

Indeks	Pomiary	Wskaźniki bezwzględne	Wskaźniki względne
		rok bazowy	Rok sprawozdawczy	Plan na rok bazowy	Zgłoś się do planu	Raport za rok bazowy


Produkty TP zbywalne
MZ Koszty materiałów
CR Liczba pracowników
CHOR Łącznie z pracownikami
SP Opracowane przez wszystkich pracowników
OD przepracowanych dni
PŁATNOŚĆ Fundusz płac
Nr 1 PE Czysta produkcja
Wydajność pracy PNT według produkcji netto	tysiąc rubli/osobę
Grawitacja netto UHFP


Nr 3 UPT Specyficzna pracochłonność produkcji	Godzina. / osoba
NPV Godzinowa wydajność pracy	tysiąc rubli*osoba/godzina
#4DPT Dzienna wydajność pracy	tysiąc rubli. / dzień

Uvor Udział głównych pracowników
Ptor Wydajność pracy kluczowych pracowników	tysiąc rubli. / osoba
GPT Roczna wydajność pracy	Rub.*osoba/rok
№6SZP Średnia pensja
Nr 7 C Koszt
UVS Udział wynagrodzeń w kosztach

WNIOSEK

Analiza wskaźników pracy jest częścią kompleksowej analizy organizacji i ma na celu identyfikację i ocenę efektywności działań przedsiębiorstwa w zakresie organizacji pracy i wykorzystania potencjału pracy personelu.

Wskaźniki pracy - jakościowe i ilościowe - określane są przez techniczne, ekonomiczne i inne czynniki produkcji: techniczny i organizacyjny poziom produkcji, warunki społeczne, warunki naturalne i poziom racjonalności zarządzania środowiskiem, zagraniczne stosunki gospodarcze i poziom ich wykorzystania , i więcej.

Analiza wskaźników pracy może być technicznie uproszczona i wzbogacona o treść, jeśli są one początkowo podzielone na duże bloki, na przykład wykorzystanie siły roboczej, przepływ siły roboczej, wykorzystanie czasu pracy, jakość pracy, wydajność pracy, płace i wkrótce.

Analiza wskaźników pracy jest jedną z najważniejszych części analizy działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa. Wyniki działalności produkcyjnej i gospodarczej, a przede wszystkim realizacja planu produkcyjnego, są w dużej mierze zdeterminowane stopniem wykorzystania zasobów pracy.

Analiza wskaźników pracy i wykorzystania zasobów pracy umożliwia ocenę dostępności przedsiębiorstwa z niezbędnym personelem, ustalenie zgodności składu zawodowego i poziomu umiejętności pracowników z wymaganiami produkcji, stopniem przepływu siły roboczej, aby określić przyczyny odchyleń od planowanych wskaźników, opracować środki zwiększające wydajność pracy i eliminujące nieproduktywne koszty czasu pracy.

Celem analizy wskaźników pracy jest ujawnienie rezerw na zwiększenie wydajności produkcji poprzez zwiększenie jej wielkości wraz ze wzrostem wydajności pracy, bardziej racjonalnym wykorzystaniem liczby pracowników i ich czasu pracy.

Efektywność przedsiębiorstwa wyraża się w pełnym wykorzystaniu zasobów finansowych, materialnych i pracy. Dostateczne zaopatrzenie przedsiębiorstw w niezbędne zasoby pracy, ich racjonalne wykorzystanie oraz wysoki poziom wydajności pracy mają ogromne znaczenie dla zwiększenia wielkości produkcji i poprawy wydajności produkcji. W szczególności ilość i terminowość wszystkich prac, efektywność wykorzystania sprzętu, a w rezultacie wielkość produkcji, jej koszt, zysk i szereg innych wskaźników ekonomicznych zależą od dostępności zasobów pracy i wydajności ich posługiwać się.

Duże znaczenie dla zwiększenia efektywności produkcji ma kompleksowa analiza wskaźników pracy. W literaturze ekonomicznej i oficjalnych źródłach nie ma jednego podejścia do określenia istoty i treści analizy wskaźników pracy przedsiębiorstwa.

Podsumowując, z powyższej pracy analitycznej można wyciągnąć ogólny wniosek – w analizowanym przedsiębiorstwie nastąpił wzrost wydajności pracy, spadek pracochłonności wytwarzanych produktów oraz wzrost przeciętnych wynagrodzeń. Organizacja powinna zwrócić szczególną uwagę na obniżenie kosztów materiałów, zwiększenie liczby przepracowanych dni w roku, a także obniżenie kosztów wytwarzanych produktów.

BIBLIOGRAFIA

1. Analiza i modelowanie wskaźników pracy w przedsiębiorstwie: Podręcznik. Zasiłek / wyd. prof. AI Rofe. - M.: "MIK", 2000.

2. Sklyarenko V.K., Prudnikov V.M. Ekonomia przedsiębiorstwa: podręcznik. - M.: INFRA-M, 2007.

3. Warsztaty z ekonomii, organizacji i racjonowania pracy: Proc. dodatek / wyd. prof. PE Wyszczuplanie. - M .: Podręcznik Wuzowski, 2007.

4. Zarządzanie personelem. Warsztat: podręcznik. podręcznik dla studentów studiujących na specjalnościach „Zarządzanie personelem” „Zarządzanie organizacją” / T.Yu. Bazarow. - M.: UNITI-DANA, 2009.

5. Genkin B.M. Organizacja, regulacja i wynagradzanie pracy w przedsiębiorstwach przemysłowych. - M.: NORMA, 2003. - 400 s.

Aplikacja

Produkty zbywalne
	937,7 mln rubli
	1019 milionów rubli
	1110 milionów rubli
Koszty matematyczne
	629,2 mln rubli
	669,5 mln rubli
	735,9 mln rubli
Liczba pracowników



w tym pracowników



Pracowali wszyscy pracownicy
	1634 tys. osób/h
	1717 tys. osób/h
	1740 tys. osób/h
Dni przepracowane
	206840 osób/dzień
	214650 osób/dzień
	223141 osoba/dzień
fundusz płac
	187465 tysięcy rubli
	200775 tysięcy rubli
	208152 tysięcy rubli

Podobne dokumenty

Istota zasobów pracy i analiza ich wykorzystania w przedsiębiorstwie CJSC „Novopetrovskoe”. Analiza wpływu poszczególnych czynników na poziom wydajności pracy. Określenie względnych oszczędności lub przekroczenia wynagrodzeń w przedsiębiorstwie.

praca semestralna, dodana 24.11.2011

Istota wydajności pracy jako główny wskaźnik efektywności produkcji. Analiza wskaźników pracy, wykorzystania czasu pracy, wydajności pracy. Planowanie wskaźników wydajności pracy poprzez zwiększenie wydajności.

praca semestralna, dodana 29.09.2010

Zapoznanie z teoretycznymi i metodologicznymi podstawami kształtowania i analizy wskaźników pracy przedsiębiorstwa. Charakterystyka procesu planowania i organizowania pracy personelu w przedsiębiorstwie. Wyznaczanie wydajności pracy jednego pracownika.

praca dyplomowa, dodana 25.05.2017

Badanie istoty ekonomicznej, wskaźników, metod pomiaru (naturalna, praca, koszt), rezerw wzrostu (z uwzględnieniem wpływu poszczególnych czynników) wydajności pracy przy analizie kaukaskiego warsztatu elektromechanicznego drogowego.

praca dyplomowa, dodana 29.04.2010

Teoretyczne zagadnienia rozliczania pracy i płac. Rachunkowość potrąceń, naliczeń i płac w przedsiębiorstwie. Analiza Utro Peterburga LLC, jej zasobów pracy, wykorzystania czasu pracy i wydajności pracy.

praca dyplomowa, dodana 14.06.2012

Charakterystyka zasobów pracy. Zadania, kierunki i wsparcie informacyjne do analizy zasobów pracy. Analiza wydajności pracy, wykorzystanie funduszu czasu pracy i wynagrodzeń. Czynniki pracy i ich wpływ na wielkość produkcji.

praca semestralna, dodana 20.11.2012

Badanie istoty wydajności pracy jako najważniejszego czynnika wzrostu produkcji towarów, robót, usług. Wskaźniki i metody pomiaru, czynniki i rezerwy wzrostu wydajności pracy. Obliczanie oszczędności w całkowitych kosztach utrzymania i pracy zmaterializowanej.

praca semestralna, dodana 25.03.2011

Podstawowe pojęcia i uregulowanie normatywne zagadnień wykorzystania zasobów pracy w przedsiębiorstwie. Przeprowadzenie analizy wydajności pracy. Wpływ czynników pracy na zmianę wielkości produkcji. Analiza płac.

praca dyplomowa, dodana 05.03.2011

Zasoby pracy jako przedmiot analizy działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa. Pojęcie zasobów pracy, ich klasyfikacja i charakterystyka. System wskaźników do analizy zasobów pracy i ich wypłaty. Analiza wykorzystania zasobów pracy w kostce

praca semestralna, dodano 23.10.2004

Analiza składu i struktury zasobów pracy, wskaźników pracy i płac „Status” LLC. Opracowanie praktycznych propozycji usprawnienia form podziału i wynagradzania pracy w przedsiębiorstwie. Kalkulacja oceny ekonomicznej proponowanych środków.

Wszelkie prace edukacyjne na zamówienie

Analiza wskaźników pracy

KontrolaPomóż w pisaniuSprawdź koszt mój praca

Analiza wskaźników pracy ( streszczenie , praca semestralna , dyplom , kontrola )

Ogólnorosyjski Instytut Korespondencji Finansów i Ekonomii

ANALIZA WSKAŹNIKÓW PRACY

Opcja 2

Wykonane przez ucznia:

Wydział: MIM Specjalność: ekonomia pracy Kurs 5

dzień grupowy

kredyt nr. książka.

Sprawdził: Kostin I.V.

Kaługa 2010

WPROWADZANIE

O istotności tego tematu decyduje fakt, że pomyślna działalność jakiejkolwiek organizacji, czy to przedsiębiorstwa państwowego, instytucji czy prywatnej firmy handlowej, nie jest możliwa bez kompleksowej analizy jej działalności, w szczególności bez analizy wskaźniki pracy, co pozwala dokładniej ocenić potencjał techniczny i ekonomiczny, określić rezerwy, bardziej efektywne wykorzystanie personelu przedsiębiorstwa, poprawę organizacji, warunków pracy i jej wynagrodzenia, znaleźć sposoby na normalizację stosunków społecznych i pracy w zespole, i tak dalej.

Zadaniem pracy kontrolnej jest badanie i analiza wskaźników pracy w celu wydawania zaleceń dla kierownictwa.

Przedmiotem badań są złożone procesy gospodarcze, prognozowanie wskaźników pracy, wzorów i obliczeń.

Przedmiotem opracowania są wskaźniki pracy przedsiębiorstwa.

W badaniu wykorzystano następujące metody: analiza i synteza systemowa, analiza kompleksowa, oceny porównawcze i eksperckie.

CZĘŚĆ TEORETYCZNA Głównymi planowanymi i rozliczanymi wskaźnikami wydajności pracy w przedsiębiorstwach przemysłowych są wielkość produkcji w ujęciu fizycznym lub wartościowym na pracownika produkcji przemysłowej (na przepracowaną osobodni lub osobogodzinę) oraz pracochłonność jednostki produkcji lub praca. Pracochłonność (T p) to koszt żywej siły roboczej do wytworzenia jednostki produkcji. Wskaźnik pracochłonności ma szereg przewag nad wskaźnikiem produkcji. Ustanawia bezpośrednią zależność między wielkością produkcji a kosztami pracy i jest określana wzorem

gdzie T oznacza czas poświęcony na produkcję wszystkich produktów, standardowe godziny lub roboczogodziny;

OP - wielkość wytworzonych produktów w ujęciu fizycznym.

Wskaźnik produktu jest bezpośrednim wskaźnikiem wydajności pracy, ponieważ im większa wartość tego wskaźnika (ceteris paribus), tym wyższa wydajność pracy. Wskaźnik pracochłonności jest odwrotny, ponieważ im mniejsza wartość tego wskaźnika, tym wyższa wydajność pracy. Istnieje związek między zmianą otworu czasowego (nakładu pracy) a wydajnością. Jeżeli tempo czasu zmniejsza się o (C n) procent, to tempo produkcji wzrasta o (Y in) procent i na odwrót. Zależność tę wyrażają wzory:

Ryż. 1. Struktura całkowitej pracochłonności produkcji wyrobów.

Pracochłonność technologiczna (T tech) odzwierciedla koszty pracy głównych akordowców produkcyjnych (T sd) i czasowych (T povr):

T tech \u003d T sd + T obrażenia (4)

Pracochłonność utrzymania produkcji (T obl) to zbiór kosztów warsztatów pomocniczych produkcji głównej (T pomocniczych) oraz wszystkich pracowników warsztatów pomocniczych i usług (zakładów remontowych, energetycznych itp.) zaangażowanych w obsługę produkcji ( T pomocniczy):

Usługa T \u003d T pomocnicze + T pomocnicze (5)

Pracochłonność produkcji (T pr) obejmuje koszty pracy wszystkich pracowników, zarówno głównych, jak i pomocniczych:

T pr \u003d T tech + T usługa (6)

Pracochłonność zarządzania produkcją (T y) to koszty pracy pracowników (kierowników, specjalistów i samych pracowników) zatrudnionych jak w głównych usługach przedsiębiorstwa (T sl.zav):

T y \u003d T sl.pr + T sl.zav (7)

Pracochłonność produkcji towarowej (T TV) oblicza się według wzoru:

Gdzie T i - pracochłonność jednostki produkcji (robót, usług), standardowe godziny;

PO i - wielkość produkcji i-tego rodzaju produktu, zgodnie z planem, odpowiednie jednostki;

n - liczba pozycji (nomenklatury) produktów (robót, usług), zgodnie z planem.

Rzeczywistą złożoność technologiczną produktów określają formuły:

T fakt techniczny \u003d T ujemne sd + T ujemne obrażenia + T dodatkowe, (4)

gdzie Totr.sd - czas przepracowany przez pracowników akordowych;

T neg.povr - czas przepracowany przez pracowników czasu;

T add - dodatkowy czas poświęcony na wykonanie pracy z powodu odchyleń od normalnych warunków;

T tech fakt - rzeczywista pracochłonność technologiczna;

T tehn.norm - normatywna technologiczna pracochłonność.

Planowaną pracochłonność technologiczną można określić w następujący sposób:

gdzie Y coop.pl i Y coop.b to odpowiednio udział dostaw kooperacyjnych w okresie planowanym i bazowym.

OBLICZONA CZĘŚĆ

W części analitycznej pracy konieczne jest wykonanie następujących obliczeń:

Wskaźniki względne obliczane są według wzorów:

Plan do roku bazowego: (2.1)

Raport za planowany rok: (2.2)

Raport za rok bazowy: (2.3)

Wyniki obliczeń przedstawia tabela analityczna (s. 25).

1) Oblicz wskaźniki względne dla produktów zbywalnych (TP) za pomocą wzorów (2.1 - 2.3):

Organizacja planowała zwiększyć produkcję wyrobów rynkowych o 8,6702%, plan został zrealizowany o 8,9303%, w efekcie wzrost wyniósł 18,3747%.

2) Podobnie obliczamy wskaźniki względne dla kosztów materiałowych (MC):

Planowano wzrost kosztów materiałowych o 6,4049%, plan został przekroczony o 9,9178%, w efekcie wzrost wyniósł 16,958%.

3) Oblicz względne wskaźniki liczby pracowników (HR):

Zaplanowano zwiększenie liczby pracowników o 0,2615%, plan został przekroczony o 9,5652%, w efekcie wzrost liczby pracowników wyniósł 9,8518%.

4) Oblicz względne wskaźniki liczby kluczowych pracowników (CHOR):

Organizacja planowała zwiększenie liczby coreworkerów o 3,9216%, plan został przepełniony i wyniósł 3,0398%, w efekcie wzrost liczby wyniósł 7,0806%

5) Oblicz względne wskaźniki dla wszystkich przepracowanych godzin pracy (OCH):

Planowano zwiększenie godzin przepracowanych przez wszystkich pracowników o 5,0795%, plan został przekroczony o 1,3395%, co dało wzrost o 6,4871%.

6) Obliczmy względne wskaźniki dla przepracowanych dni (OD) wszystkich pracowników:

Zaplanowano zwiększenie liczby dni przepracowanych przez wszystkich pracowników o 3,7759%, w wyniku czego plan został zrealizowany o 3,9557%, wzrost wyniósł 7,8809%.

7) Obliczmy względne wskaźniki dla funduszu płac (PF):

Zaplanowano wzrost wynagrodzeń o 7,0999%, plan został przekroczony o 3,6742%, co dało wzrost o 11,0351%.

Numer zadania 1. Oblicz bezwzględne i względne wskaźniki produkcji netto (NP):

PE \u003d TP - MZ - FOT (2.4)

gdzie PE - produkcja netto;

MZ - koszty materiałowe;

FOT - fundusz płac.

PE b = 937 700 - 629 200 - 187 465 = 121 035

NP n = 1 019 000 - 669 500 - 200 775 = 148 725

PR o \u003d 1 110 000 - 735 900 - 208 152 \u003d 165 948

Względne wartości tego wskaźnika oblicza się za pomocą wzorów 2.1, 2.2, 2.3:

Planowano zwiększyć produkcję netto o 22,8776%, planu nie zrealizowano o 11,5804%, w efekcie wzrost wyniósł tylko 37,1074%.

Wyznaczmy indeksy dla produktów netto (I chp) produktów rynkowych oraz dla produktów rynkowych (I mp)

ja tp > ja chp

Określmy bezwzględne wskaźniki wydajności pracy dla produktów rynkowych (PTTP):

gdzie PT TP - wydajność pracy dla produktów rynkowych;

TP - produkty handlowe;

CH - liczba pracowników.

Zaplanowano zwiększenie wydajności pracy w produkcji towarowej o 8,3866%, plan nie został zrealizowany o 0,5794%, wzrost wyniósł tylko 7,7585%.

Znajdźmy bezwzględne wskaźniki wydajności pracy dla produktów netto:

Obliczmy względne wartości tego wskaźnika:

Planowano zwiększyć wydajność pracy w produkcji netto o 22,557%, plan został zrealizowany o 1,8393%, w efekcie wzrost wyniósł tylko 24,8112%.

Obliczmy wartości bezwzględne pod względem udziału w produkcji netto (UHPP):

Wskaźniki względne:

UHFP p/b =

UHFP wł/n =

UHFP o/b =

Planowano, że udział produkcji netto wzrośnie o 13,1007%, ale plan został zrealizowany o 2,4674%, w wyniku czego wzrost wyniósł 15,8914%.

Zadanie nr 2. Do obliczeń produktów rynkowych stosujemy metodę substytucji łańcuchowych. Obliczenia przeprowadzane są za pomocą wzorów:

Podstawowy plan roczny:

Raport za planowany rok:

Raport za rok bazowy:

Oznaczanie przyrostu części handlowej produktów odbywa się według wzorów:

TP k = TP 1 - TP 2 (2,9)

TP pttp = TP 2 - TP 3 (2.10)

Obliczmy przyrost produkcji towarowej przez liczbę zatrudnionych według planu do roku bazowego:

TP kr = 1 018 999, 9- 1 016 341,6 = 2658,3

Oblicz wzrost produkcji handlowej o liczbę pracowników według raportu do planowanego roku:

TP chr = 1 109 999,8 - 1 013 095,1 = 96 904,7

Obliczmy wzrost produkcji rynkowej przez liczbę pracowników według raportu do roku bazowego:

TP chr = 1 109 999,8 - 1 010 452,2 = 99 547,6

Obliczmy przyrost produkcji towarowej według wydajności pracy produktów handlowych według planu do roku bazowego:

TP piątek = 1 016 341,6 - 937 699,91 = 78 641,7

Obliczmy przyrost produkcji handlowej według wydajności pracy produktów handlowych według raportu do planowanego roku:

TP piątek \u003d 1 013 095,1 - 1 018 999,9 \u003d -5904,8

Oblicz wzrost produkcji towarowej przez produktywność pracy produktów rynkowych zgodnie z raportem do roku bazowego:

TP piątek = 1 010 452,2 - 937 699,91 = 72 752,3

Porównaj wzrost produkcji towarowej pod względem wydajności pracy ze wzrostem produkcji towarowej pod względem liczby pracowników

99 547,6 > 72 752,3

TP chr >? TP piątek

Zadanie numer 3. Oblicz bezwzględne wskaźniki określonej pracochłonności produkcji zgodnie ze wzorem:

Obliczmy względne wskaźniki określonej pracochłonności produkcji:

Przedsiębiorstwo planowało zmniejszenie jednostkowej pracochłonności produkcji o 3,5545%, plan został przekroczony o 15,0901%, wzrost wyniósł 18,1082%.

Obliczamy bezwzględne wskaźniki godzinowej wydajności pracy (HPT) za pomocą wzoru:

Zdefiniujmy względne wskaźniki godzinowej wydajności pracy:

Zaplanowano zwiększenie godzinowej wydajności pracy o 3,6875%, plan został przekroczony o 17,7721%, w efekcie wzrost wyniósł 22,115%.

Zadanie numer 4. Oblicz dzienną wydajność pracy według następującego wzoru:

gdzie DPT - dzienna wydajność pracy;

TP - produkty handlowe;

OD - całkowita liczba przepracowanych dni.

Plan zakładał zwiększenie dobowej wydajności pracy o 4,99%, plan został przekroczony o 14,8082%, stąd wzrost wyniósł 20,5372%.

Zadanie nr 5. Liczbę dni w roku przypadających na pracownika oblicza się według wzoru:

Obliczmy względne wskaźniki:

Planowano zwiększyć ten wskaźnik o 3,5051%, plan nie został zrealizowany o 5,1197%, w efekcie wzrost okazał się ujemny -1,7941%.

Określmy proporcję głównych pracowników (op HC):

gdzie UV op to udział głównych pracowników;

CHOR - liczba głównych pracowników;

CH - liczba wszystkich pracowników.

Znajdźmy względne wskaźniki:

Planowano zwiększyć udział głównych pracowników o 3,6611%, ale plan nie został zrealizowany o 5,9667%, w wyniku czego wzrost był ujemny - 2,524%.

Wskaźniki wydajności pracy głównych pracowników obliczamy według wzoru (PT op):

Obliczmy względne wskaźniki:

Planowano zwiększyć produktywność głównych pracowników o 4,5693%, plan został przekroczony o 5,7167%, w efekcie wzrost wyniósł 0,5473%.

Określmy roczną wydajność pracy (GPT) według wzoru:

Obliczmy względne wskaźniki:

Planowano zwiększyć roczną wydajność pracy o 8,9543%, ale plan został zrealizowany o 18,9708%, a wzrost wyniósł 29,6239%.

Porównajmy wskaźniki rocznej wydajności pracy i dobowej wydajności pracy GPT > DPT280

29,6239<5750,416

W konsekwencji organizacja ma przestoje w produkcji, małżeństwo, słabą dyscyplinę pracy, więc produkuje się mniej produktów rocznie niż powinno ["https: // site", 14].

Zadanie numer 6. Oblicz średnią pensję zgodnie ze wzorem:

Obliczmy względne wskaźniki:

Planowano podnieść przeciętne wynagrodzenie o 6,8205%, ale planu nie zrealizowano o 5,3766%, w efekcie wzrost wyniósł tylko 1,0772%.

Zadanie numer 7. Obliczmy koszt zgodnie ze wzorem:

C \u003d MZ + FOT (2.18)

gdzie C to koszt;

MZ - koszty materiałowe;

FOT - fundusz płac.

Cb = 629 200 + 187 465 = 816 665

С n = 669 500 + 200 775 = 870 275

C o \u003d 735 900 + 208 152 \u003d 944 052

Obliczmy względne wskaźniki:

Ustalmy koszt jednostkowy kosztu według wzoru:

Obliczmy względne wskaźniki:

Zgodnie z zadaniem.

CZĘŚĆ ANALITYCZNA W części obliczeniowej pracy kontrolnej wykonano obliczenia dla wszystkich najważniejszych wskaźników działalności organizacji, wyniki obliczeń przedstawiono w tabeli 1. W części analitycznej pracy zostaną podane wnioski z uzasadnieniem oraz zostaną przedstawione propozycje usunięcia stwierdzonych niedociągnięć dla każdego elementu.

Tabela 1.

Tabela analityczna


Indeks	Pomiary	Wskaźniki bezwzględne	Wskaźniki względne
		rok bazowy	Rok sprawozdawczy	Plan na rok bazowy	Zgłoś się do planu	Raport za rok bazowy


Produkty TP zbywalne
MZ Koszty materiałów
CR Liczba pracowników
CHOR Łącznie z pracownikami
SP Opracowane przez wszystkich pracowników
OD przepracowanych dni
PŁATNOŚĆ Fundusz płac
Nr 1 PE Produkcja netto
Wydajność pracy PNT według produkcji netto	tysiąc rubli/osobę
Grawitacja netto UHFP
Nr 2 ?TPchr?

Nr 3 UPT Specyficzna pracochłonność produkcji	Godzina. / osoba
NPV Godzinowa wydajność pracy	tysiąc rubli*osoba/godzina
Nr 4 DPT Dzienna wydajność pracy	tysiąc rubli. / dzień

Uvor Udział głównych pracowników
Ptor Wydajność pracy kluczowych pracowników	tysiąc rubli. / osoba
GPT Roczna wydajność pracy	Rub.*osoba/rok
Nr 6SZP Średnia pensja
Nr 7 C Koszt
UVS Udział wynagrodzeń w kosztach

WNIOSEK

Wskaźniki pracy – jakościowe i ilościowe determinowane są technicznymi, ekonomicznymi i innymi czynnikami produkcji: technicznym i organizacyjnym poziomem produkcji, warunkami społecznymi, warunkami przyrodniczymi i poziomem racjonalności gospodarowania środowiskiem, zagranicznymi stosunkami gospodarczymi i poziomem ich wykorzystania, i więcej.

Podsumowując, z powyższej pracy analitycznej można wyciągnąć ogólny wniosek – analizowane przedsiębiorstwo wykazuje wzrost wydajności pracy, spadek pracochłonności wytwarzanych produktów oraz wzrost przeciętnych wynagrodzeń. Organizacja powinna zwrócić szczególną uwagę na obniżenie kosztów materiałów, zwiększenie liczby przepracowanych dni w roku, a także obniżenie kosztów wytwarzanych produktów.

1. Analiza i modelowanie wskaźników pracy w przedsiębiorstwie: Podręcznik. Zasiłek / wyd. prof. A. I. Rofe. - M .: "MIK", 2000.

2. Sklyarenko VK , Prudnikov VM Ekonomia przedsiębiorstwa: podręcznik. — M.: INFRA-M, 2007.

3. Warsztaty z ekonomii, organizacji i racjonowania pracy: Proc. dodatek / wyd. prof. P.E. Shlendera. - M .: Podręcznik Wuzowski, 2007.

4. Zarządzanie personelem. Warsztat: podręcznik. podręcznik dla studentów studiujących w specjalnościach „Zarządzanie personelem” „Zarządzanie organizacją” / T. Yu Bazarov. — M.: UNITI-DANA, 2009.

5. Genkin BM Organizacja, racjonowanie i płace w przedsiębiorstwach przemysłowych. — M.: NORMA, 2003. — 400 s.

Tabela aplikacji.


Produkty zbywalne
	937,7 mln rubli
	1019 mln rubli
	1110 mln rubli
Koszty matematyczne
	629,2 mln rubli
	669,5 mln rubli
	735,9 mln rubli
Liczba pracowników



w tym pracowników



Pracowali wszyscy pracownicy
	1634 tys. osób/h
	1717 tys. osób/h
	1740 tys. osób/h
Dni przepracowane
	206 840 osób/dzień
	214 650 osób/dzień
	223 141 osób/dzień
fundusz płac
	187 465 tys. rubli
	200 775 tys. rubli
	208 152 tys. rubli

Koszt unikalnej pracy

Wypełnij formularz aktualnymi pracami

Inne prace

zajęcia

Rekomendowane działanie Skuteczność Przeprowadzenie modernizacji systemu zarządzania, rozdzielając uprawnienia działu handlowego i handlowego do zarządzania naszym działem. Uprości i usprawni cały system zarządzania, co doprowadzi do przyspieszenia papierkowej roboty o 50-60% Wprowadzi do systemu zarządzania przedsiębiorstwem dział marketingu, którego pracownicy będą wdrażać i koordynować...

zajęcia

W cyklu życia produktu Zarządzanie Produkcją znajduje się pośrodku, czyli przed etapem produkcji są etapy marketingu, badań i rozwoju (R&D). Organizacyjne i technologiczne przygotowanie produkcji (OTPP) nowych wyrobów może być realizowane zarówno przez organizację niezależną prawnie, jak i przez samego producenta. Po etapie produkcji następuje...

W ciągu ostatnich pięciu lat, na tle mitu wolnych i ubogich przychodni medycznych, zaczęło dochodzić do zrozumienia, że biznes medyczny (nawet płatne usługi w szpitalu państwowym) jest biznesem dochodowym, a rentowność co najmniej 14% okazał się wyższy niż w pobliskim supermarkecie. A dla wielu przedsiębiorców nadszedł moment, w którym kliniki medyczne stały się przedmiotem analizy inwestycyjnej, badania…