Analiza systemu. „Teoria systemów i analiza systemów Analiza systemów i teoria informacji w zarządzaniu”

→

9.2. Działalność zarządcza w świetle idei systemowych

Zarządzanie rozumiane jest zwykle jako oddziaływanie na system w celu zapewnienia jego funkcjonowania, nastawione na utrzymanie jego podstawowej jakości w zmieniającym się środowisku lub na realizację jakiegoś programu zapewniającego stabilność, homeostazę, osiągnięcie określonego celu. Działania zarządcze są ściśle związane z podejściem systemowym. To właśnie potrzeba rozwiązywania problemów zarządczych sprawia, że idee systemowe są szeroko stosowane i przenoszone na poziom schematów sterowania technologicznego. Potrzeby zarządzania są najważniejszą siłą napędową rozwoju systematycznego podejścia.

W zarządzaniu systemowość ma kilka aspektów zastosowań, z których najważniejsze to: systemowa reprezentacja obiektu sterowania, systemowa reprezentacja przedmiotu sterowania, systemowy widok sterowania oraz zastosowanie metody sterowania systemowego (rys. 25). Niewątpliwie te aspekty przecinają się, ale mają też stosunkowo niezależne strefy manifestacji.

Ryż. 25 - Aspekty spójności w zarządzaniu

Przede wszystkim zarządzanie działa jak operacja z obiektem kontrolnym, którym jest system i nierzadko system złożony. Zasada spójności pojawia się tutaj jako sposób przedstawienia przedmiotu charakteryzującego się jego kompozycją, strukturą i funkcjami. Paradygmat kontroli otrzymuje tutaj od systemowego ideę integralności, wzajemnych powiązań i współzależności, biorąc pod uwagę cechy strukturalne obiektu-systemu. Istotną rolę w tym przypadku zaczyna odgrywać nie sztywne określenie obiektu, ale regulacyjne oddziaływanie na konstrukcję i otaczające obiekt środowisko.

Ważne jest również, aby spójność działała również jako środek systemowej reprezentacji podmiotu zarządzania. Ostatnia – systemy, czyli organizacja zbudowana zgodnie z zasadą hierarchii. Wpływa na to środowisko w postaci wyższych autorytetów. Realizuje swoje funkcje, które zapewniają cykl zarządzania. Głównym celem tego systemu jest opracowywanie, przyjmowanie i wdrażanie decyzji zarządczych.

Podmiot zarządzania lub organ zarządzający opracowuje działanie zarządcze i przekazuje je zarządzanemu podsystemowi. Pewna recepta na działanie dla przedmiotu zarządzania (plan, instrukcja, rozkaz itp.) nazywana jest decyzją zarządczą.

Wreszcie samo zarządzanie jest realizowane w specyficznym typie systemu zarządzania, który łączy obiekt (podsystem zarządzany) i podmiot zarządzania (podsystem zarządzania), połączone różnymi ogniwami. System zarządzania to rodzaj systemu informacyjnego, który przetwarza informacje. W tym przypadku rozróżnia się następujące rodzaje informacji: a) o wpływie środowiska na kontrolowany podsystem; b) wpływ podsystemu sterowania na środowisko; c) informacje kontrolne podmiotu do obiektu; d) o stanach podsystemu sterowania; e) na wpływ na kontrolowany system. W systemie sterowania realizowane są następujące etapy procesu informacyjnego: pozyskiwanie informacji, ich przetwarzanie i przekazywanie.

Spójność działa również jako systematyczne podejście do zarządzania, tj. jako metoda zarządzania. Tu nie chodzi już tylko o rozpoznanie systemowej natury przedmiotu, ale także o systematyczną pracę z nim.

W praktyce rozwinęły się pewne typy lub podejścia w zarządzaniu, które realizują, w takim czy innym stopniu, idee spójności. Przedstawiono je w tabeli. 25, który pokazuje ich treść i braki.

Rodzaj kontroli	Zawartość	niedogodności
Cel	Ustalenie celów systemu Rozwój działań zarządczych zapewniających osiągnięcie celów Realizacja działań zarządczych Porównanie wyniku z celem Korekta wyniku zgodnie z celem	Utopizm lub nadmierny realizm celu, który nie zapewnia rozwoju systemu
Ukierunkowane na program	Definiowanie celów i ich kolejność zgodnie z hierarchią systemu Opracowanie programów rozwoju izolowanych w tym celu kompleksów Stworzenie struktur organizacyjnych zapewniających realizację programów	To samo, plus izolacja kompleksów od siebie, wzrost biurokracji
Zaplanowany	Opracuj plan nadchodzących zmian Przyporządkowanie do punktów planu odpowiednich jednostek Kontrola wykonania według zasobów, wyników i terminów	Niedoceniany lub przeszacowany plan, powstrzymywanie mechanizmów rynkowych
Wyczerpujący	Identyfikacja wszystkich elementów procesu zarządzania Wdrażanie zarządzania zgodnie z nimi	Nieuwzględnienie znaczenia czynników w ich zespole
równowaga	Wyznaczanie działających sił układu Tworzenie równowagi sił działających Utrzymanie równowagi sił	Brak rozwoju, zachowanie zacofania
Antykryzysowe	Diagnostyka i monitoring zarządzanego systemu Opracowanie środków zapobiegających lub przezwyciężających kryzys zarządzanego systemu Wdrażanie środków	Skomplikowane zarządzanie, dodatkowe koszty
zrównoważony rozwój	Wyznaczanie charakterystyk systemu Identyfikacja tempa wzrostu systemu Opracowanie środków utrzymania tempa wzrostu systemu Opracowanie środków utrzymania dynamicznej równowagi systemu	Ciągłe doskonalenie systemu i związanych z tym kosztów
Animowany lub synergiczny	Identyfikacja punktów krytycznych (punktów bifurkacji) w kontrolowanym systemie Opracowanie środków zapewniających synergiczne procesy w tych punktach Wdrażanie innowacji, ich dyfuzja, rezonans, rozruch wybuchu	Złożoność zarządzania, wzrost kosztów i wymagań dla personelu
Na podstawie opinii	Budowanie opinii Ustalenie znaku zwrotnego Formowanie wpływu na system zgodnie z informacją zwrotną Wpływ na system zgodnie z zasadą sprzężenia zwrotnego	Komplikacja kontroli, błędy w wykorzystaniu informacji zwrotnej
Hierarchiczny	Tworzenie hierarchii Konsolidacja poziomów odpowiedzialności i podporządkowania Formułowanie zadań przed najwyższym poziomem hierarchii	Wydłużony czas podejmowania decyzji, zbiorowa nieodpowiedzialność
Operacyjny	Podział czynności na operacje Budowanie modelu działania sieci Optymalizacja modelu sieci Wdrażanie optymalnego działania	Ułamek lub nadmierna generalizacja operacji
sytuacyjny	Definicja typu sytuacji Izolacja parametrów sytuacji Wpływ na sytuację	Błędy w analizie sytuacji i generowaniu wpływu
Optymalny	Wybór lub konstrukcja kryteriów optymalności Opracowanie odpowiednich działań kontrolnych Wdrażanie działań kontrolnych	Błędy w określeniu kryteriów optymalności
Samozarządzanie	Analiza struktury i funkcji sterowanego systemu Wybór z nich tych funkcji, które można przenieść na sam obiekt Przekształcenie obiektu kontrolnego w podmiot	Błędy w delegowaniu uprawnień

Tabela 25 - Charakterystyka rodzajów zarządzania systemami

Poszczególne rodzaje zarządzania przedstawione w tabeli opierają się na pewnych elementach podejścia systemowego. Dalszy rozwój zarządzania widocznie będzie związany z ich integracją w integralną formę zarządzania systemem.

Decyzja zarządcza to zestaw wpływów na obiekt kontroli, aby doprowadzić go do pożądanego stanu. Decyzją zarządczą, ściślej mówiąc, nie są przekształcenia samego obiektu, ale informacja, model tych przekształceń. Decyzje zarządcze są kluczowym ogniwem w działaniach zarządczych. Łączy w sobie funkcję celu, kryterium optymalności i zestaw ograniczeń. Dość często decyzja jest formalnie definiowana jako wybór jednej alternatywy ze zbioru rozważanych (opcje rozwiązania). W tym przypadku pojęcie „opcji rozwiązania” pozostaje niezdefiniowane, co w rzeczywistości jest rozwiązaniem. Tutaj decyzja staje się wyborem, a samej decyzji w tym przypadku nie można zrozumieć, ponieważ jej istota nie jest uchwycona.

Charakter decyzji zarządczej jako modelu przekształcenia przedmiotu zarządzania można zrozumieć jedynie z punktu widzenia systemowego, obejmującego jego strukturę i rolę funkcjonalną w systemie zarządzania. W praktyce zarządzania ukształtowało się wiele odmian decyzji zarządczych. Jeśli przy ich klasyfikacji opieramy się na systematycznym podejściu, to w odniesieniu do organizacji świat decyzji wygląda tak, jak pokazano na ryc. 26. Jednocześnie wszystkie decyzje zarządcze dzielą się na trzy typy: informacyjne, organizacyjne i operacyjne. Rozwiązania informacyjne mają na celu ocenę sytuacji, stopień wiarygodności informacji o zarządzaniu. Sformułujmy jego istotę w następujący sposób. Są pewne oznaki sytuacji: C 1, C 2, C n. Są one złożone i niejednoznacznie kojarzone z komunikatami A 1 , A 2 , A n. Należy zdecydować, które z cech C 1 , C 2 , C n są prawdziwe. I w tym celu musisz wyciągnąć wniosek o prawdziwości przesłań A 1, A 2, A n. Główne problemy rozwiązań informacyjnych to wiarygodność, dokładność i wystarczalność informacji.

Ryż. 26 - Odmiany decyzji zarządczych organizacji

Decyzje organizacyjne mają na celu stworzenie organizacji lub zmianę jej głównych cech: struktury, podporządkowania, personelu itp. Główne problemy decyzji organizacyjnych to: zapewnienie stabilności organizacji, adaptacyjność do warunków środowiskowych, zapobieganie nadmiernej organizacji i sztywności struktur itp. Decyzje organizacyjne nie powinny obniżać jakości organizacji, ale zapewniać efektywność jej funkcjonowania.

Decyzje operacyjne są związane z działaniami operacyjnymi. Poświęcone są określeniu celów, zadań, alokacji zasobów, wyborowi metod działania i organizacji interakcji. Problemami tych decyzji są: sprawność i dynamika działań, realizm i unikanie uproszczonego podejścia do formułowania takich celów i zadań, do osiągnięcia których nie trzeba nic robić itp.

Proces decyzyjny jest głównym ogniwem w działaniach zarządczych, jest niezwykle złożony i obejmuje kilka etapów.

1. Gromadzenie i przetwarzanie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji. Ważne jest, aby decyzje zarządcze były podejmowane w warunkach niepewności. Sama decyzja kierownictwa ma na celu usunięcie niepewności w systemie zarządzania. Pamiętaj, że podczas zarządzania zawsze brakuje informacji. Głównym powodem jest to, że decyzja musi zostać podjęta szybko. W zarządzaniu, a zwłaszcza w zarządzaniu korporacjami działającymi na elastycznym rynku, występuje czynnik czasu. Ponieważ decyzja ma sens do pewnego momentu, tj. "zanim będzie za późno." Dlatego aktualność decyzji w takim czy innym stopniu zawsze koliduje z jej ważnością. Im więcej informacji chcemy mieć, tym więcej czasu zajmie ich zebranie, przetworzenie i analiza. Jednocześnie proces pracy z informacją jest nieograniczony. Zawsze możesz dopracować pewne szczegóły kontrolowanego procesu, zebrać i przeanalizować dodatkowe dane, zyskując pewność co do poprawności podjętej decyzji. Ale im dłużej wykonuje się tę niezbędną pracę, tym bardziej staje się ona niepotrzebna, ponieważ pokonana zostaje bariera czasu i traci się znaczenie tej decyzji. Informacja w zarządzaniu to niesamowity skarb, który im bardziej deprecjonuje, im jest i im dłużej się gromadzi.

Ryż. 27 - Zależność podejmowania decyzji od czasu gromadzenia informacji (a) i ich znaczenie (b)

Nałożenie tych schematów jeden na drugi pokazuje, że optymalny czas kumulacji informacji i trafność decyzji zarządczej nie pokrywają się, co zmusza nas do szukania kompromisu. Odważny przywódca podejmuje decyzję w chwili T 1 , nieśmiały - T 3 , gdy ta decyzja jest niepotrzebna. Rozsądny lider podejmuje decyzję w momencie T2, kiedy decyzja pozostaje aktualna i jednocześnie dobrze przygotowana informacyjnie.

Każda decyzja, którą podejmujesz, ma zarówno pozytywne, jak i negatywne konsekwencje. Stopień niedopuszczalności konsekwencji nazywany jest zwykle stratami. Funkcja straty jest zwykle przekształcana w funkcję ryzyka, która odzwierciedla zależność strat od podejmowanej decyzji. Główne problemy tego etapu:

bezpieczeństwo informacji decyzji zarządczej, co odzwierciedla dostępność niezbędnego poziomu informacji do podjęcia takiej decyzji, który gwarantowałby minimum strat. W tym przypadku istnieją trzy sposoby na zwiększenie bezpieczeństwa informacji decyzji zarządczych: tworzenie baz danych, banków informacji; tworzenie systemów wyszukiwania informacji; szkolenie menedżerów do działania w warunkach niepewności;
terminowe opracowanie rozwiązania, które może zapewnić maksymalna technologizacja tego procesu, wzrost kwalifikacji menedżerów;
przewidywanie ewentualnych strat i minimalizacja ryzyka. Najlepsze rozwiązanie to takie, które minimalizuje ryzyko;
zespół problemów dotyczących osobowości menedżera, który musi posiadać zdecydowanie, kompetencje i umiejętność zaangażowania specjalistów z zakresu doradztwa zarządczego w przygotowanie decyzji.

2. Opracowanie opcji decyzji zarządczych i wybór najlepszych. W słynnej przypowieści o Buridanach osioł zginął, ponieważ nie mógł wybrać tego, który był większy z dwóch wiązek siana. Mówiąc w terminologii zarządzania, osioł Buridana, ze względu na swoją chciwość, nie był w stanie wypracować kryterium skuteczności decyzji zarządczej. Najczęściej takim kryterium jest funkcja, która obejmuje:

kompletność osiągnięcia celu zarządzania, tj. optymalne rozwiązanie to takie, które w pełni realizuje cel zarządzania;
minimalne straty i zagrożenia w wyniku realizacji tej decyzji w życiu;
minimalne koszty zasobów (materialnych, finansowych, ludzkich itp.);
przestrzeganie planowanych terminów realizacji programu.

Należy podkreślić, że wybór optymalnej decyzji zarządczej to często specyficzna procedura decyzyjna przez kilkuosobowy organ zarządzający, z których każda realizuje nie tylko ogólne interesy firmy, ale także własne. Mówiąc dokładniej, działania każdego uczestnika procesu decyzyjnego są przekształcane przez jego osobiste interesy. Stąd takie problemy sceniczne jak:

opracowanie poprawnego i zrozumiałego kryterium skuteczności decyzji dla uczestników procesu decyzyjnego;
zapewnienie klarowności i demokratyzacji procedury decyzyjnej, która mogłaby gwarantować brak naruszenia jednej z opcji, powściągliwy lobbing, czyli próby forsowania tej czy innej decyzji;
zdolność szefa do wzięcia odpowiedzialności za jego wdrożenie po zakończeniu demokratycznej procedury podejmowania decyzji;
rejestracja normatywna wydanej decyzji w formie zarządzenia, zarządzenia, dekretu itp.

3. Weryfikacja podjętej decyzji. Jest to szczególnie ważne w przypadku złożonych i bardzo złożonych systemów, ponieważ błędy w decyzjach mogą prowadzić do znacznych strat. Ponieważ reakcje tych systemów na decyzje są niejednoznaczne, konsekwencje są zgubne, konieczne może być wykonanie specjalnego etapu – sprawdzenia skuteczności rozwiązania. Potrzeba wynika z faktu, że w trakcie demokratycznej procedury decyzyjnej preferowany wariant otrzymuje dodatkowe doprecyzowania i przekształcenia. Ponadto nie wszyscy wierzą w skuteczność tej opcji. Można tutaj zastosować następujące metody weryfikacji:

modelowanie umysłowe i eksperymentowanie, podczas których rozumieją, w jaki sposób składniki decyzji wpływają na obiekt i jakie to prowadzi;
gry biznesowe lub symulacyjne, gdy sytuacja jest często rozgrywana przy użyciu komputera;
analiza sytuacyjna lub metoda Case stuc^, która pozwala zbadać wszystkie aspekty sytuacji;
zastosowanie pełnowymiarowego eksperymentu zarządczego, który sprawdza skuteczność decyzji zarządczej w ograniczonej przestrzeni iw trybie skompresowanym w czasie.

4. Doprowadzenie decyzji zarządczej do przedmiotu zarządzania, co wiąże się z opracowaniem zarządzeń, zarządzeń, instrukcji, scenariuszy, regulaminów. Ten ważny krok określa, jak bardzo rozwiązanie zmienia rzeczywistość. Główne problemy:

zrozumiałość języka, w którym sporządzono decyzję dla zwykłych wykonawców;
dopuszczalność decyzji i stopień udziału w jej wykonaniu przez zwykłych wykonawców. Jest to konieczne, ponieważ decyzja może naruszyć status podwładnych, pozbawić ich niektórych przywilejów, złamać utarty rytm pracy itp., spowodować skryty i jawny sabotaż podwładnych i doprowadzić do tego, że pozostaje na papierze. Dobrze przemyślana decyzja powinna być wspierana przez podwładnych, wzmacniać ich status, poszerzać swobodę działania;
przejrzystość i jednoznaczność dokumentów związanych z opracowywaniem i podejmowaniem decyzji.

Moc i konsekwencja

Władza i konsekwencja mają kilka powiązanych ze sobą aspektów. A. Zinowiew zauważa: „Władza jest zjawiskiem wieloaspektowym. Charakteryzuje się obecnością w podmiocie społecznym jako nośniku (właścicielu) władzy następujących znaków: 1) świadomość swojego położenia w stosunku do podmiotów podmiotowych; 2) świadomość tego, czego może i chce wymagać od swoich podwładnych, umiejętność formułowania swojego pragnienia w migowy (w języku); 3) przekazanie woli podwładnym (zamówienie); 4) zdolność i środki zmuszania podwładnych do wykonywania rozkazów; 5) kontrola realizacji zamówienia. W najprostszych przypadkach iw historycznie oryginalnych formach ludzkich skojarzeń wszystkie te aspekty łączą się w jeden. Wraz ze wzrostem i złożonością stowarzyszeń następuje wyodrębnienie boków całości w postaci funkcji różnych osób i ich stowarzyszeń, wspólnie pełniących funkcje władzy. Jak widać, władza to system. Musi dążyć do uczciwości. Naruszenie systemowej jedności władzy prowadzi do jej kryzysów. We współczesnych postautorytarnych krajach podążających ścieżką reform politycznych najpoważniejszym problemem jest przezwyciężenie przejściowych form władzy, wyeliminowanie autorytaryzmu i stworzenie demokratycznego, integralnego systemu władzy. Władza powinna być systematyczna, regularna, nie powinna tworzyć pustych przestrzeni wypełnionych anarchią.

Równie ważnym problemem władzy jest jej otwartość. Należy zauważyć, że przejście od zamkniętego rządu autorytarnego do otwartego rządu demokratycznego jest jednym z głównych kierunków reform politycznych. Nowoczesny rząd to system otwarty. Otwartość zapewnia system public relations, otwartość władzy na media.

Nie należy wreszcie lekceważyć stałego rozwoju samorządu publicznego, któremu stopniowo przekazywane są pewne ważne funkcje władzy państwowej. Następuje przekształcenie przedmiotu zarządzania w wielu aspektach w podmiot działalności zarządczej, co wywołuje w polityce efekt, który w ekonomii nazywa się „efektem właściciela”. Skomplikowanie społeczeństwa prowadzi do tego, że władza oficjalna w osobie państwa nie jest już w stanie poradzić sobie z ogromem pracy władzy, więc musi nieuchronnie delegować swoje uprawnienia na ludność.

Tak więc współczesna władza opiera się na trzech filarach: systemowości, otwartości i samorządności.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Federalna Agencja ds. Edukacji

Państwowa instytucja edukacyjna

wyższe wykształcenie zawodowe

Vyatka State University for Humanities

Oddział zarządzający

Test

Dyscyplina: Badanie procesów społeczno-gospodarczych

Wypełnił: Plastinin D.N.

Grupa: UD-32us

Sprawdzone przez: Shubina E.S.

Wstęp

Wniosek

Wstęp

Specyfiką społecznej roli nauki we współczesnych warunkach jest ukierunkowanie całej wiedzy naukowej na tworzenie skutecznych środków sterowania zarówno procesami przyrodniczymi, jak i społecznymi.

Już w pierwszej połowie XX wieku skala i charakter wpływu człowieka na przyrodę były tak duże, że istniała imponująca przerwa między możliwościami, jakie kryły się w tych warunkach, a ich rzeczywistym wykorzystaniem. Jednak teraz sytuacja zmieniła się w najbardziej decydujący sposób. Potęga natury nie tylko przestała wydawać się nieskończona, ale pod wieloma względami już teraz wymaga od społeczeństwa specjalnych wysiłków zmierzających do jej utrzymania, a nawet przywrócenia. Ponadto sama działalność ludzka staje się świadomie regulowanym podmiotem działania: innymi słowy, gwałtownie wzrasta wpływ człowieka na cały system stosunków społecznych, gospodarczych i politycznych, a jednocześnie wiedza społeczna dostawcy instrumentalnego i inne środki dla takiego wpływu wzrasta.

Przyczyny te stanowiły przesłankę powstania ogólnej teorii systemów, która ukształtowała się jako samodzielna dyscyplina w latach 40-50 XX wieku i ma pomóc ludzkości przezwyciężyć braki wąskiej specjalizacji, wzmocnić powiązania interdyscyplinarne, rozwinąć dialektyczny wizja świata i myślenie systemowe.

Analiza systemów w końcu stała się kursem inter- i transdyscyplinarnym, podsumowującym metodologię badania złożonych systemów technicznych, społecznych i politycznych. Wraz ze wzrostem liczby ludności na planecie, przyspieszeniem postępu naukowego i technologicznego, zagrożeniem głodem, bezrobociem i różnymi katastrofami ekologicznymi coraz większego znaczenia nabiera zastosowanie analizy systemowej.

Oprócz znajomości ekonomii, studiowanie tego tematu wymaga znajomości socjologii, psychologii i organizacji. Analiza systemowa dostarcza zestawu narzędzi zwanego paradygmatem systemowym, bez którego badanie tego problemu staje się znacznie bardziej skomplikowane.

1. Historia powstania ogólnej teorii systemów, analiza systemowa

W literaturze dotyczącej tego zagadnienia istnieje stosunkowo wyraźny podział naukowców na dwa obozy: zwolenników abstrakcyjnej teorii systemów i zwolenników pragmatycznego wykorzystania metodologii systemów. Autorzy zachodni (J. Van Gig, R. Ashby, R. Ackoff, F. Emery, S. Beer) skłaniają się głównie ku analizie systemów stosowanych, jej zastosowaniu do analizy i projektowania organizacji. Klasycy sowieckiej analizy systemowej (A.I. Uemov, M.V. Blauberg, E.G. Yudin, Yu.A. Urmantsev itp.) zwracają większą uwagę na teorię analizy systemowej jako ramy poszerzania wiedzy naukowej, na definicję kategorii filozoficznych „system ”, „element”, „część”, „całość”. Zakres znaczeń pojęcia „system” w języku greckim jest bardzo szeroki: kombinacja, organizm, urządzenie, organizacja, unia, system, organ zarządzający. prawdziwie naukową pracę na ten temat napisał polski filozof heglowski B. Trentowski. W 1843 r. opublikował książkę „Stosunek filozofii do cybernetyki jako sztuki rządzenia ludem”. Celem Trentovsky'ego było zbudowanie naukowych podstaw praktycznej działalności menedżera. Podkreślił, że naprawdę efektywne zarządzanie powinno uwzględniać wszystkie najważniejsze czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływające na przedmiot zarządzania. Główna złożoność zarządzania, według Trentovsky'ego, związana jest ze złożonością ludzkich zachowań. Wykorzystując znajomość dialektyki Trentovsky przekonywał, że społeczeństwo, kolektyw i sam człowiek są systemem, jednością sprzeczności, której rozwiązaniem jest rozwój, jednak w połowie XIX wieku wiedza Trentowskiego okazała się być nieodebrane. Praktyka zarządzania mogłaby się jeszcze obejść bez nauki o zarządzaniu. Cybernetyka została na chwilę zapomniana.

Kolejny krok w badaniu systemowości jako samodzielnego przedmiotu wiąże się z imieniem AA. Bogdanow. Od 1911 do 1925 Wydano trzy tomy książki „Ogólna nauka organizacyjna (Tektologia)”. Bogdanow wpadł na pomysł, że wszystkie istniejące obiekty i procesy mają pewien stopień, poziom organizacji. Wszystkie zjawiska są traktowane jako ciągłe procesy organizacji i dezorganizacji. Bogdanow posiada najcenniejsze odkrycie, że poziom organizacji jest tym wyższy, im silniej właściwości całości różnią się od prostej sumy właściwości jej części. Cechą tektologii Bogdanowa jest zwrócenie uwagi na wzorce rozwoju organizacji, uwzględnienie relacji między stabilnym a zmiennością, znaczenie sprzężenia zwrotnego, uwzględnienie własnych celów organizacji oraz rolę systemów otwartych. Podkreślał rolę modelowania i matematyki jako potencjalnych metod rozwiązywania problemów tektologii. Prawdziwie jednoznaczna i masowa asymilacja pojęć systemowych, społeczna świadomość systemowej natury świata, społeczeństwa i działalności człowieka rozpoczęła się w 1948 roku, kiedy amerykański matematyk N. Wiener wydał książkę „Cybernetyka”. Pierwotnie zdefiniował cybernetykę jako „naukę o kontroli i komunikacji zwierząt i maszyn”. Taką definicję stworzył Wiener ze względu na jego szczególne zainteresowanie analogiami procesów zachodzących w organizmach żywych i maszynach, ale niepotrzebnie zawęża zakres cybernetyki. Już w kolejnej książce „Cybernetyka i społeczeństwo” N. Wiener analizuje procesy zachodzące w społeczeństwie z punktu widzenia cybernetyki.

Cybernetyka Wienera wiąże się z takimi postępami, jak typizacja modeli systemów, identyfikacja szczególnego znaczenia sprzężenia zwrotnego w systemie, nacisk na zasadę optymalności w sterowaniu i syntezie systemów, świadomość informacji jako ogólnej właściwości materii i możliwości jej opisu ilościowego, rozwoju metodologii modelowania w ogóle, aw szczególności idei eksperymentu matematycznego przy pomocy komputera. Równolegle, niejako niezależnie od cybernetyki, rozwijało się inne podejście do nauki o systemach – ogólna teoria systemów. Pomysł skonstruowania teorii mającej zastosowanie do systemów o dowolnej naturze wysunął austriacki biolog L. Bertalanffy. Bertalanffy widział jeden ze sposobów realizacji tej idei w poszukiwaniu strukturalnego podobieństwa praw ustanowionych w różnych dyscyplinach i, uogólniając je, wyprowadzając wzorce ogólnosystemowe. Jednym z najważniejszych osiągnięć Bertalanffy'ego jest wprowadzenie przez niego koncepcji systemu otwartego. W przeciwieństwie do podejścia Wienera, w którym bada się sprzężenia wewnątrzsystemowe, a funkcjonowanie systemów uważa się po prostu za odpowiedź na wpływy zewnętrzne, Bertalanffy podkreśla szczególne znaczenie wymiany materii, energii i informacji z otwartym środowiskiem. ogólnej teorii systemów jako samodzielną naukę można uznać za rok 1954, kiedy powstało Towarzystwo Promowania Rozwoju Ogólnej Teorii Systemów. Towarzystwo opublikowało swój pierwszy rocznik, General Systems, w 1956 roku. W artykule opublikowanym w pierwszym tomie rocznika Bertalanffy wskazał przyczyny powstania nowej gałęzi wiedzy: Istnieje ogólna tendencja do osiągania jedności między różnymi naukami przyrodniczymi i społecznymi.Teoria ta może być ważnym środkiem tworzenie rygorystycznych teorii w naukach o dzikiej przyrodzie i społeczeństwie.Problem badania systemów sterowania zawsze był aktualny, ale do niedawna był rozwiązywany głównie w ramach dyscyplin matematycznych, takich jak teoria prawdopodobieństwa, statystyka matematyczna, logika, teoria mnogości i inne W opracowanie analizy systemowej zaangażowani byli naukowcy różnych specjalności: Fiodorow jest geologiem, Bogdanow jest lekarzem, Wiener jest matematykiem, Bertalanfi jest biologiem. To po raz kolejny wskazuje na pozycję ogólnej teorii systemów - w centrum ludzkiej wiedzy. Zgodnie ze stopniem ogólności J. Van Gig stawia ogólną teorię systemów na tym samym poziomie, co matematyka i filozofia.

Mimo szybkiego rozwoju i wprowadzenia do wielu dyscyplin naukowych, analiza systemowa nie stała się jeszcze codziennym narzędziem wielu menedżerów, naukowców i specjalistów, zwłaszcza w dziedzinie zarządzania w kraju. Być może wynika to z braku ładu społecznego i odpowiedniej literatury.

2. Analiza systemowa we współczesnym zarządzaniu

Na pierwszy rzut oka podstawowe idee analizy systemów są proste i wydają się oczywiste. Dla przykładu, centralne pojęcie tej nauki - "system" odzwierciedla ideę, że różne elementy po połączeniu nabierają nowej jakości, której każdemu z nich brakuje z osobna. Na przykład stos części zmontowanych w samochód z pewnością nabiera nowej jakości, której częściom brakuje - samochód może jeździć. Albo np. w osobnej formie maszyny, surowce, ludzie itd. nie mają możliwości tworzenia gotowych produktów, ale jeśli połączy się je w system - w firmę, to nabywa taką zdolność Systemy otaczają nas wszędzie: każdy obiekt, zjawisko, proces jest systemem. Na przykład każdy żywy organizm jest systemem, ponieważ jego komórki, tkanki, narządy są ze sobą połączone. Systemy to oczywiście firmy, korporacje, banki, gałęzie gospodarki, gospodarka jako całość. Wszędzie i we wszystkim, gdzie można zidentyfikować relacje, można mówić o systemie.

To, że połączenie elementów tworzy nową jakość, ludzkość wiedziała od dawna, od czasów Arystotelesa; a na poziomie codziennym, intuicyjnie, każdy człowiek korzysta z tej zdolności systemów, łącząc otaczające go obiekty w różne kombinacje, które nabywając nowe cechy, które nie są charakterystyczne dla każdego obiektu z osobna, stają się środkiem do osiągnięcia ludzkich celów.

Skąd w systemie bierze się nowa jakość, której brakowało w jego elementach? Rzeczywiście, poszczególne części, na przykład części samochodu, nie mają zdolności bycia pojazdem. I razem, będąc połączonymi w szczególny sposób, nagle nabierają tej jakości. Skąd to pochodzi? Powstaje z powodu połączeń w systemie. To właśnie połączenia przenoszą właściwości każdego elementu systemu na wszystkie inne elementy. To jest „tajemnica” pojawienia się nowych jakości w systemach, których nie było w elementach. Takie cechy można nazwać systemowymi, podkreślając tym samym, że tkwią one tylko w systemach, a nie w ich poszczególnych elementach.

Świadomość właściwości opisanych powyżej systemów sprawia, że zwracamy szczególną uwagę na powiązania między otaczającymi nas przedmiotami, ludźmi, procesami, ideami, na wszystko, co w połączeniu może nabrać nowej, nieoczekiwanej, nieprzewidzianej jakości. Myślenie „systemowe”, zachęcając nas do uważnego badania powiązań w systemach, prowadzi do głębszego zrozumienia przyczyn wielu zjawisk, które w odmiennej, niepowiązanej formie wydawały się przypadkowe, ale połączone w system pomagają odkryć wzorce . Tak więc wiele problemów ekonomicznych jest generowanych przez przyczyny polityczne. Te z kolei są zakorzenione w cechach psychologii społecznej, które wiążą się z pewnymi tradycjami historycznymi.

Podejście systemowe zmusza nas do spojrzenia na sprawność funkcjonowania systemów innymi oczami: o wiele ważniejsza jest interakcja między częściami systemu niż efektywna praca poszczególnych jego części. Na przykład dokładna, efektywna praca działu marketingu firmy nie przyniesie pozytywnego wyniku, jeśli nie zostanie ustanowiona jego interakcja z działami produkcyjnymi, działem finansowym i kierownictwem firmy.

Żaden z elementów złożonego systemu nie może być poznany bez uwzględnienia jego powiązań z innymi elementami. Próba zbadania np. działalności przedsiębiorstwa, dzieląc go jedynie na podziały, jest skazana na niepowodzenie. Nigdy nie będziemy w stanie zrozumieć, dlaczego ta lub inna firma odnosi sukces, jeśli zbadamy każdy z jej sklepów osobno, bez połączenia z innymi. Tylko ogólny duch korporacji, bodźce moralne i materialne działające w przedsiębiorstwie jako całości, spójność w interakcji działów, wynikająca z ogólnej strategii, wyjaśniają wynik jej pracy. Dlatego badanie systemów złożonych wymaga nie tylko podejścia analitycznego, wnikliwego, ale także innego – holistycznego, eksplorującego system w jedności wszystkich jego części. Podejście to opiera się nie na analizie, do której jesteśmy przyzwyczajeni, ale na odwrotnej metodzie badawczej - syntezie, unifikacji części, identyfikacji jakości systemowej tkwiącej tylko w całym systemie jako całości.

Jak przeprowadzić syntezę? Najpierw musisz sformułować powody, które łączą różne części w całość. Często, aby osiągnąć jakiekolwiek cele, nie wystarczy użyć oddzielnych, odmiennych środków, które są dostępne. Następnie środki te łączą się w system środków, który dzięki swej integralnej, nowej jakości ma większe możliwości realizacji celów niż środki odmienne. Osiągnięcie celu jest realizowane dzięki pełnieniu przez system określonej funkcji, roli w innym, szerszym systemie, w który jest on częścią. Tak więc robotnik pełni określone funkcje w brygadzie, brygadzie w sklepie, sklep w przedsiębiorstwie, przedsiębiorstwo na rynku. Połączenie elementów w całość, które pozwala pełnić określoną rolę, funkcję systemu w szerszym systemie i reprezentuje realizację syntezy.

Wiedza o tym, jaki konkretny produkt produkuje firma, pomaga nam zrozumieć rolę tej firmy na rynku. A to z kolei umożliwia zrozumienie specyfiki pracy każdego z jego warsztatów i działów, a następnie - indywidualnego pracownika. Zatem proces poznania powinien zaczynać się od całości do części, od roli całego systemu do funkcji elementów. Oczywiście, aby zrozumieć działanie każdego elementu, całość trzeba będzie mentalnie podzielić na części, jednak ta procedura analizy musi następować po syntezie.

Im bardziej złożone są systemy, które staramy się zbadać lub stworzyć, tym bardziej wzrasta znaczenie podejścia systemowego. W końcu to on daje klucz do zrozumienia celu dowolnej części, dowolnego elementu złożonego systemu. Ma to szczególne znaczenie dla działalności nowoczesnej firmy osadzonej w dynamicznych systemach, w szczególności w systemach międzyetnicznych stosunków gospodarczych, przedsiębiorstwach transnarodowych, systemach informatycznych obsługujących rynek światowy, projektach międzyrządowych obejmujących znaczną liczbę korporacji publicznych i prywatnych.

Współczesny menedżer coraz bardziej zdaje sobie sprawę z tego, że firma, którą kieruje, nie jest wyizolowaną, niezależną organizacją. To tylko część dużego systemu, który ma wieloaspektowy wpływ na przedsiębiorstwo. Jednocześnie konieczne jest uwzględnienie wpływu nie tylko czynników ekonomicznych. Środowisko zewnętrzne otaczające każdą firmę jest zróżnicowane i jest naprawdę złożonym systemem, w którym czynniki polityczne, obecne prawodawstwo, rząd, czynniki postępu naukowego i technologicznego, dostawcy, konkurenci, konsumenci i środowisko społeczno-kulturowe odgrywają rolę. ogromną rolę., oraz czynniki ekonomiczne. W obecnych warunkach nie bez powodu można powiedzieć, że nowoczesne przedsiębiorstwo stało się tzw. systemem otwartym, który jest połączony z otoczeniem zewnętrznym tysiącami wątków; wymienia z nim informacje, energię, materiały, towary, ludzi i pomysły. Jeszcze stosunkowo niedawno, np. pod koniec ubiegłego wieku, kiedy podstawowe, pierwotne potrzeby ludzi były w większości niezaspokojone, rynek nie był nasycony towarami. Każdy wyprodukowany produkt znalazł swojego konsumenta. Następnie stopień otwartości firmy jako systemu, tj. komunikacja ze światem zewnętrznym była znacznie mniejsza. Teraz, kiedy, mówiąc w przenośni, to nie sprzedawca, ale kupujący stał się „prawodawcą” rynku, firma jest zmuszona stać się prawdziwie otwartym systemem, stać się organiczną częścią społeczeństwa; w przeciwnym razie nie będzie w stanie przetrwać i wygrać zawodów.

Otoczenie zewnętrzne firmy dyktuje jej trudne warunki do budowania środowiska wewnętrznego. Jest to szczególnie widoczne, gdy porównasz wewnętrzną strukturę firm działających w różnych warunkach, na różnych rynkach. Na przykład istnieje różnica w strukturze wewnętrznej firm amerykańskich i japońskich. Struktury przedsiębiorstw działających w dynamicznym lub stosunkowo spokojnym otoczeniu znacznie się różnią.

Dla głębszego zrozumienia relacji pomiędzy środowiskiem zewnętrznym i wewnętrznym firmy wskazane jest wprowadzenie pojęcia „polisystemu”. Jego znaczenie polega na tym, że każdy obiekt otaczającego nas świata należy jednocześnie do wielu systemów. Na przykład pracownik firmy należy do jednego z jej oddziałów, firmy jako całości, organizacji związkowej, może partii politycznej, rodziny, klubu sportowego, miasta, kraju itp. Należy podkreślić, że między wszystkimi systemami, do których należy element wspólny, istnieją sprzeczności: każdy z tych systemów dąży do własnego, specjalnego celu, używając jako środka dowolnego ze swoich elementów.

Jest jeszcze inny, głębszy poziom polisystemowości. Polega na przynależności poszczególnych elementów systemu do innych systemów. Tak więc każda obrabiarka, która pracuje w przedsiębiorstwie, a będąc elementem tego przedsiębiorstwa jednocześnie należy i należała do wielu innych systemów: energetycznych, technologicznych, remontowych, jak również tych, które ją zaprojektowały i zbudowały. Wszystko to nadaje mu specyficzne, niepowtarzalne cechy, odciska piętno na procesie jego wykorzystania w produkcji. Również przynależność każdego pracownika przedsiębiorstwa do wielu, wielu systemów, niezwiązanych bezpośrednio z przedsiębiorstwem, rodzi szczególne cechy pracownika. Tak więc dosłownie każdy element przedsiębiorstwa ma dwoistość – przynależy jednocześnie do samego przedsiębiorstwa i jego otoczenia zewnętrznego. Dlatego w każdym przypadku każda firma jest zawsze systemem otwartym. Podsumowując główne założenia podejścia systemowego, można argumentować – a wniosek ten ma szczególne znaczenie dla zrozumienia i organizowania działalności przedsiębiorstw – że każdy realny przedmiot jest układem elementów, który z kolei jest częścią szerszego system. Wszystkie systemy i elementy są ze sobą połączone różnymi połączeniami. Systemy, które są częścią większego systemu, można nazwać podsystemami; oraz systemy je obejmujące, tj. włączając te systemy w postaci ich części - supersystemów.

3. Społeczna specyfika nowoczesnego zarządzania

zarządzanie analizą systemu

Globalna informatyzacja i poszerzenie możliwości ruchu fizycznego człowieka tworzą wokół siebie „kalejdoskop cywilizacji” i w jego umyśle, żyje jednocześnie w wielu światach i wymiarach, staje się bezpośrednim uczestnikiem nie tylko lokalnego, regionalnego, ale także procesy planetarne. Stopień jego wpływu na losy ludzkości wzrasta, ponieważ postęp naukowy i technologiczny daje mu nowe potężne środki wpływu.

Intelektualizacja pracy współczesnego pracownika rodzi nową samoświadomość, sprawia, że coraz bardziej czuje, że nie jest wąskim narzędziem zawodowym, nie tylko funkcją, ale osobowością. Zanika automatyzm życia jednostki, narzucony przez tradycyjne normy społeczne. Coraz częściej pojawia się potrzeba porównania ich istnienia z ostatecznym sensem ludzkiego przeznaczenia. Życie niepostrzeżenie się uduchowia, składnik duchowy stopniowo się nasila. Dzieje się tak we wszystkich sferach, w szczególności zawodowej i domowej. Życie jako takie znika, przestaje być sferą rekreacji i rozrywki, a staje się sferą osobistego rozwoju.

Struktura zarządzania powinna być adekwatna do osoby – pod względem złożoności, dynamiki, kompletności ujęcia wszystkich procesów i problemów. Proste schematy nie wystarczą. Dlatego konieczne jest prowadzenie świadomego i nieustannego rekonfiguracji systemu sterowania. Oczywiste jest, że zwykła zasada funkcjonalna jego konstrukcji jest już przestarzała i konieczne jest przejście na zasadę problem-cel, której istotą jest celowa identyfikacja problemów, monitorowanie procesu ich rozwoju i ich proaktywne rozwiązywanie. Najtrudniejsze zarazem jest uświadomienie sobie całej dramatycznej złożoności, wielowymiarowości życia współczesnego człowieka. Ta złożoność rodzi nowe problemy, które skłaniają do refleksji i rewizji zwykłych mechanizmów zarządzania. Współczesny robotnik, coraz bardziej z przedmiotu zarządzania, staje się jego podmiotem. Skuteczność mechanizmu zarządzania przez menedżerów jest coraz bardziej kwestionowana - człowiek sam chce wyrazić swoje zainteresowania. I jest w tym głęboki sens: wiele aspektów problemów współczesnego człowieka może adekwatnie wyrazić tylko sam ich nosiciel. Jednak z drugiej strony ich rosnąca złożoność i niespójność w ich wyrażaniu wymaga szczególnej, głębokiej wiedzy z zakresu antropologii filozoficznej, psychologii społecznej i indywidualnej, socjologii, kulturoznawstwa i wielu innych nauk humanistycznych. W ten sposób nauka przekształca się z elementu pomocniczego w główne ogniwo mechanizmu organizacji i zarządzania. Nie chodzi tu o zastąpienie całego systemu dzisiejszego zarządzania nauką, a jedynie o nowe podejścia do ich integracji, odpowiadające wyzwaniu czasu, o stworzenie organicznej jedności procesów zarządzania i współczesnej nauki.

Punktem wyjścia do modelowania systemu zarządzania nowoczesnej organizacji powinna być oczywiście sama osoba w całej złożoności i niespójności jego istnienia.

Cele systemów zasadniczo różnią się od siebie, a środki na ich zaspokojenie są ograniczone, więc walczą o posiadanie osoby. Z wyjątkiem przypadków oczywistej walki procesy te pozostają poza zasięgiem świadomości społecznej. Nie tylko systemy społeczne wpływają na myśli, uczucia, zachowanie i samopoczucie człowieka. Jej przynależność do innych systemów jest też najważniejszym czynnikiem jej istnienia, źródłem napięć psychologicznych i społecznych. Możesz rozwiązać ten problem, na przykład tak:

Ujawnij maksymalną liczbę systemów społecznych, ekonomicznych, politycznych, ekologicznych, geograficznych, etnicznych, fizycznych i innych, w które zawarty jest współczesny człowiek.

Sformułuj konkretne cele każdego systemu społecznego.

Określ, jakie funkcje pełni dana osoba w osiąganiu celów tych systemów.

Aby określić sfery konfliktu interesów tych systemów, niedostatek środków jako źródło sprzeczności.

Określ formy i intensywność wpływu na osobę z systemów pozaspołecznych.

Określ, jakie potrzeby i zainteresowania danej osoby zaspokaja każdy system.

Rozważ wszystkie powyższe aspekty w ujęciu historycznym, wskaż genezę i zmianę zidentyfikowanych wpływów systemowych na osobę.

Przeglądaj badane trendy pod kątem przyszłości, korzystając z metod prognozowania.

Sformułować strategię restrukturyzacji systemów, która pozwoli ujednolicić ich relacje w zakresie wykorzystania osoby jako środka, znaleźć akceptowalny dla obu stron kompromis.

Zastosuj te procedury dla każdej grupy społecznej.

W toku zarządzania społecznego systematyczna analiza celu musi być prowadzona nie tylko od strony formalnej, ale także merytorycznej. Ostatecznym celem każdego systemu społecznego jest stworzenie środków do zaspokojenia indywidualnych potrzeb osób w nim objętych. A potrzeby współczesnego człowieka tworzą najbardziej złożony dynamiczny, trudny do poznania i trudny do przewidzenia system, którego uproszczenie na potrzeby analizy i zarządzania często prowadzi do ukrytych i oczywistych problemów społecznych. Człowiek jednocześnie dąży do: stabilności i rozwoju; do realizacji własnej indywidualności i przynależności do kolektywów; do wiedzy, a jednocześnie odrzuca „dodatkowe” lub negatywne informacje; do wolności, ale boi się jej ciężaru; do realizacji standardów etycznych, ale często nie ma dobrych intencji.

Aby zharmonizować sprzeczne cele, należy stworzyć wspólny system środków, który w pewnym stopniu pozwoli osiągnąć oba cele. Skład elementów i struktura tego systemu będzie zdeterminowana przez zestaw celów, dla których jest tworzony, ponieważ. cele są czynnikami systemotwórczymi i integrującymi. Jednak ważne jest, aby wiedzieć, że nie ma dokładnych reguł, które pozwalają zbudować system środków oparty na celach. Naukowcy udowodnili, że niemożliwe jest całkowite sformalizowanie naszej wiedzy w jakiejkolwiek ludzkiej działalności; w szczególności nie jest możliwe całkowite sformalizowanie procesu ustalania celów, środków, kryteriów i stopnia ich wzajemnej zgodności. Dlatego poszukiwanie odpowiedniej struktury, np. przedsiębiorstwa, odbywa się nie tylko w oparciu o niestosowane prawa i reguły, ale także przy pomocy nieformalnego rozumowania, analogii, intuicji i doświadczenia.

Tak więc, jeśli przedsiębiorstwo działa w stosunkowo stabilnej sytuacji rynkowej i produkuje dość proste i znane produkty, jego cele są proste - utrzymanie lub zwiększenie wolumenu tych produktów. Cele te odpowiadają wszystkim znanym formom organizacji sklepu z liniową strukturą zarządzania.

Wniosek

Podobnie jak inne podejścia naukowe, podejście systematyczne nie jest pozbawione problemów metodologicznych, które nie mają zadowalającego rozwiązania. W procesie stosowania systematycznego podejścia ujawniają się problemy dualizmu, czyli dualizmu. W praktyce analizy systemowej dylematy te zostały nazwane: prostota vs złożoność, optymalizacja vs suboptymalizacja, idealizacja vs rzeczywistość, inkrementalizm vs innowacja, polityka vs nauka, związek z otaczającą rzeczywistością, neutralność.

Ponadto systemy społeczne nie są rygorystycznie definiowane pod względem celów, filozofii i zakresu. Wyczerpujące i rygorystyczne rozwiązanie problemów społecznych nigdy nie zostaje osiągnięte. Mimo pozorów trafności nie ma ani całkowicie słusznych, ani całkowicie błędnych decyzji. Według Van Giga „… wszystko, co obecnie robi się w praktyce w tym kierunku, nie może być uważane za złe, a słuszne jest to, co teoretycznie wygląda dobrze”.

Jednak podejście systemowe oferuje procedurę planowania, projektowania, oceny i wdrażania rozwiązań problemów o charakterze systemowym. Dlatego we współczesnym zarządzaniu, socjologii, psychologii behawioralnej nie ma alternatywy dla wykorzystania analizy systemowej.

Współczesna analiza systemowa to nauka stosowana mająca na celu poznanie przyczyn rzeczywistych trudności, które pojawiły się przed „właścicielem problemu” i opracowanie możliwości ich wyeliminowania. Analiza systemowa przyda się zarówno wąskim specjalistom, jak i naukowcom ogólnoteoretycznym oraz posłuży ich zbliżeniu i wzbogaceniu.

Lista wykorzystanej literatury

Wałujew S.A. „Analiza systemowa w ekonomice i organizacji produkcji”, 2001.

Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. "Badania systemów sterowania", 2002.

Kamionski S.A. „Zarządzanie w rosyjskim banku: doświadczenie w analizie i zarządzaniu systemami”, 2003.

Lavrienko V.N., Putilova J1.M. „Studium procesów społeczno-gospodarczych i politycznych”, 2004.

1. Opublikowano na www.allbest.ru

Podobne dokumenty

Geneza teorii systemów. Kształtowanie się myślenia systemowego i rozwój paradygmatu systemowego w XX wieku. Teoretyczne podstawy systemowego podejścia do zarządzania organizacją i ich zastosowanie w praktyce. Etapy rozwoju idei systemowych w zarządzaniu.

praca semestralna, dodana 16.06.2009

Podstawowe pojęcia i szkoły naukowe systemowego podejścia do zarządzania. Różnice między strategiami tradycyjnymi a systemowymi w zarządzaniu. Charakterystyka polityki cenowej sieci restauracji McDonald's, cele i misja biznesu. Sposoby opracowania systematycznej strategii marki.

praca semestralna, dodano 24.11.2014

Powstanie, powstanie i rozwój szkoły nauk o zarządzaniu. Wykorzystanie we współczesnym zarządzaniu głównych przepisów szkół nauk o zarządzaniu. Struktura organizacyjna Kolei Rosyjskich. Zastosowanie podejść do zarządzania systemowego, procesowego i sytuacyjnego.

praca semestralna, dodano 13.02.2016

Podstawowe zasady i metody teorii systemów i analizy systemowej, ich zastosowanie w procesie podejmowania decyzji zarządczych i projektowania rzeczywistych systemów społeczno-gospodarczych. Planowanie i wolność, koordynacja pojęć z punktu widzenia teorii systemów.

samouczek, dodany 20.01.2010

Podstawowe postanowienia teorii systemów. Metodologia badań systemowych w ekonomii. Procedury analizy systemów, ich charakterystyka. Modele zachowań człowieka i społeczeństwa. Postulaty systemowego podejścia do zarządzania. Kluczowe pomysły dotyczące znajdowania rozwiązań problemów.

test, dodano 29.05.2013

Różnica między systemowym a sytuacyjnym podejściem do zarządzania. Rola podejścia sytuacyjnego w rozwoju teorii sterowania. Możliwości systematycznego podejścia. Problem najlepszej korelacji między stopniami adekwatności i optymalności decyzji zarządczej.

prace kontrolne, dodano 12.03.2009

Istota podejścia systemowego jako podstawa kompleksowej analizy. Podstawowe zasady systematycznego podejścia. Podejście systemowe w zarządzaniu organizacją. Wartość systematycznego podejścia w organizacji zarządzającej. Systemowe podejście do zarządzania operacjami.

praca semestralna, dodana 11.06.2008

Usystematyzowanie pomysłów dotyczących problemów zarządzania w teorii Petera Ferdinanda Druckera, ich zastosowanie we współczesnym zarządzaniu. Pojęcie społeczeństwa przedsiębiorczego. Zarządzanie przez cele. Rola wiedzy w tworzeniu wartości firmy.

praca semestralna, dodano 1.08.2016 r.

Charakterystyka przesłanek powstania szkoły nauk o zarządzaniu. Znajomość treści procesu, systemowego i sytuacyjnego podejścia metodologicznego do zarządzania organizacją; cechy zastosowania tych podejść we współczesnym zarządzaniu.

streszczenie, dodane 19.02.2012

Podstawy teoretyczne podejść systemowych, sytuacyjnych i marketingowych w zarządzaniu, ich ewolucja, cele, cele i metodyka. Ogólna charakterystyka działalności JSC „Pavlodarenergoservis”, analiza jej polityki rachunkowości w zakresie rachunkowości środków trwałych.

Procesy zachodzące w cywilizowanym społeczeństwie sprawiają, że przedsiębiorstwo staje się coraz bardziej złożonym systemem, ponieważ interesy pracowników i konsumentów produktów, otoczenie gospodarcze, polityczne i środowiskowe stają się coraz bardziej złożone, wzajemny wpływ postępu naukowego i technologicznego oraz sfery społeczno-duchowej wzrasta. Z tego powodu procesy zarządzania przedsiębiorstwem stają się bardziej skomplikowane. Rośnie znaczenie działalności systemowo-analitycznej, która zapewnia integralność w rozwoju przedsiębiorstwa jako systemu. Nie tylko w działaniach menedżera funkcje kierownicze zastępowane są rolą intelektualną, ale trend intelektualizacji jest w ogóle charakterystyczny dla zespołu nowoczesnego przedsiębiorstwa.

Dlatego celem niniejszej pracy jest badanie analizy systemowej we współczesnym zarządzaniu. Aby osiągnąć cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

Określ istotę analizy systemowej i podkreśl jej główne zasady;

uznać przedsiębiorstwo za celowy system;

zbadać docelowe podejście do tworzenia przedsiębiorstwa jako systemu.

Postawiony cel i zadania wyznaczały strukturę pracy, na którą składają się 3 punkty, kolejno ujawniające temat pracy. Bazą informacyjną badania były materiały podręczników do analizy systemowej, a także materiały znalezione w Internecie. W pracy zastosowano metody analizy i syntezy logicznej i systemowej.

1. Pojęcie analizy systemowej i jej podstawowe zasady

Analiza systemowa jest obecnie szeroko stosowanym narzędziem metodologicznym w zakresie analizy, projektowania i doskonalenia różnych systemów gospodarczych, w tym przedsiębiorstw.

Analiza systemu jest określona przez:

Jako zbiór zasad rozwiązywania złożonych problemów;

Jako złożona metodologia normatywna do analizy i syntezy złożonych systemów;

Jako sposoby na zbadanie złożonych problemów z wyborem w warunkach niepewności;

Jako normatywna metodologia rozwiązywania złożonych problemów w obliczu zmieniających się wpływów zewnętrznych, oparta na systematycznym podejściu;

Jako kierunek naukowy i stosowany, zapewniający, na podstawie systematycznego podejścia, rozwiązywanie słabo ustrukturyzowanych problemów w obecności znacznej niepewności.

Systemy są przedmiotem analizy systemowej.

Analiza systemów opiera się na systematycznym podejściu do rozwiązywania problemów, co w przypadku złożonych systemów o dużej skali jest jedyną gwarancją decyzji bliskiej optymalnej.

Istota podejścia systemowego polega na rozwiązaniu poszczególnych problemów, które podlegają rozwiązaniu problemów wspólnych dla całego systemu.

Podejście systemowe ma następujące charakterystyczne cechy:

w wyniku jego przyjęcia możliwe jest rozwiązywanie problemów z nowych punktów widzenia;

wymaga uogólnionego zrozumienia przedmiotu badań, który jest zdefiniowany jako system;

proces rozwoju, struktury i funkcjonowania systemu rozpatrywany jest łącznie;

dynamiczne rozumienie obiektu, przy założeniu, że mówimy o rozwijającym się systemie, który w procesie rozwoju zmienia swój stan, strukturę i zachowanie;

badania podlegają określeniu wspólnego celu;

rozumienie samego procesu badawczego jako systemu jest najważniejszą cechą wyróżniającą.

Aby analiza systemowa dała oczekiwany efekt przy rozwiązywaniu konkretnych problemów, konieczne jest zapewnienie zgodności z pewnymi zasadami, które wynikają przede wszystkim z systematycznego podejścia.

1. Zasada ogólności systemów. Definicja systemu, wybór, opis jego wejść i wyjść należy przeprowadzić w taki sposób, aby drobne odchylenia na wejściach nie prowadziły do znaczących zmian w zachowaniu systemu.

2. Zasada „czarnej skrzynki” (symulacja). Dwa systemy, które mają te same wejścia i wyjścia, funkcje i zachowanie, są uważane za takie same, niezależnie od tego, jak przebiega proces transformacji wejścia i wyjścia.

3. Zasada względności celu. Opisując cel nie jest konieczne (czasem bezsensowne) opisywanie go we wszystkich szczegółach. Dużo łatwiej jest stworzyć kilka modeli badanego systemu, w zależności od rodzaju problemów, które trzeba rozwiązać.

4. Zasada jednego kryterium. Głównym kryterium każdego konkretnego zadania powinna być wydajność systemu jako całości.

5. Zasada poprawnego sformułowania problemu. Należy jak najdokładniej określić istotę problemu w całej jego głębi, a także cel rozwiązania i kryteria oceny.

6. Zasada orientacji systemowej. Rozbijając (dekomponując) ogólny problem, zadanie na elementy składowe, należy konsekwentnie zapewnić ciągłość istotnych powiązań między elementami, aby cały czas widzieć system jako całość.

2. Przedsiębiorstwo jako system celowy

Wśród systemów tworzonych przez ludzi można wyróżnić szczególną kategorię tzw. systemów celowych. Są to systemy, w których skład wchodzą ludzie. Z punktu widzenia analizy celów takie systemy są szczególnie złożonymi obiektami.

Przed I wojną światową każde przedsiębiorstwo było postrzegane tylko w jeden sposób - jako mechanizm zapewniający zysk właścicielowi. Jak każdy inny mechanizm, zbudowany był na zasadzie założenia, że nie ma prawidłowości w funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa. Z tego powodu stosunek do pracowników przedsiębiorstwa był jak części mechanizmu bez uwzględniania ich potrzeb, zainteresowań, pragnień, możliwości, wzorców własnej, ludzkiej egzystencji.

Po I wojnie światowej wiele procesów społecznych, politycznych, ekonomicznych, jakie zachodziły w społeczeństwie, zmusiło nas do spojrzenia na przedsiębiorstwo nowymi oczami. Uświadomiono sobie, że jest to bardziej organizm niż mechanizm, czyli taki obiekt, taki system, który ma swoje własne prawa rozwoju. Takich jak na przykład wzrost, przetrwanie, obecność organów uzupełniających, potrzeba intelektualnego organu zarządzającego. Był to okres, w którym warstwa menedżerska w przedsiębiorstwach – zarządzanie – intensywnie rosła i rozwijała się.

I wreszcie procesy ostatnich dziesięcioleci, zwłaszcza po II wojnie światowej, doprowadziły świat do koncepcji przedsiębiorstwa jako organizacji w szerokim społecznym znaczeniu tego słowa, tj. dobrowolnego zrzeszania się właścicieli i pracowników będących nosicielami indywidualnych celów. Dlatego cel nowoczesnego przedsiębiorstwa nie może sprowadzać się do maksymalizacji zysku; cel nowoczesnego przedsiębiorstwa jest sumą celów wszystkich jego pracowników, właścicieli, konsumentów i wszystkich innych podmiotów społeczeństwa w jakiś sposób z nim związanych.

Aby odróżnić cele systemów zawierających człowieka od jakichkolwiek innych, wszystkie systemy należy podzielić na dwie klasy - systemy mechaniczne i organiczne. Systemy mechaniczne można budować w dużej mierze według kaprysu ich twórców; mają właściwości ustalone raz na zawsze z zewnątrz i nie mają własnych celów. A systemy organiczne, przez analogię do żywych, biologicznych organizmów, mają zdolność do świadomej zmiany, do samorozwoju. Takie systemy tworzą brakujące im organy, środki do osiągnięcia swoich celów. Jeżeli kierownictwo przedsiębiorstwa stwarza warunki do jego rozwoju, to takie przedsiębiorstwo jest w stanie przetrwać w obecnych warunkach ekonomicznych i odnieść pewien sukces. Wynika to z faktu, że przedsiębiorstwo staje się systemem otwartym, odzwierciedlając otaczający świat, jego zmieniające się idee, wartości i zainteresowania na potrzeby swoich pracowników. Jeśli spróbujesz zbudować przedsiębiorstwo zgodnie z prawami funkcjonowania mechanizmów, to takie przedsiębiorstwo nie może stać się niczym więcej niż mechanizmem skazanym na śmierć w warunkach współczesnego rynku, stając się systemem zamkniętym, nieopłacalnym i degradującym.

Pogląd, że głównym celem pracownika jest tylko maksymalne wynagrodzenie, że głównym motywem jego aktywności zawodowej jest bodziec materialny, już dawno minął. Specjalne badania wykazały, że potrzeby współczesnego pracownika, które leżą u podstaw jego celów, są wieloaspektowe i wieloaspektowe. W cywilizowanych społeczeństwach na pierwszy plan wysuwają się nie bodźce materialne, ale motywy duchowe, psychologiczne i moralne. Rzeczywiście, współczesny człowiek odczuwa potrzebę samorealizacji, kreatywności, wolności, uznania społecznego, bezpiecznej przyszłości i oczywiście dobrego bezpieczeństwa materialnego. Tylko taka firma będzie w pełni stabilna i prosperująca, w której zaspokojone zostaną najważniejsze potrzeby ludzkie i zawodowe swoich pracowników.

Jednak celów firmy jako całości nie można sprowadzić tylko do celów jej pracowników lub celów jej właścicieli. W rzeczywistości cele przedsiębiorstwa powinny być harmonijnym połączeniem - systemem czterech kategorii celów: celów jego pracowników, celów jego właścicieli, celów konsumentów jego produktów i celów społeczeństwa jako całości.

Wśród wszystkich celów firmy należy wyróżnić cel podstawowy, podstawowy, który będzie wiodącą zachętą dla działalności firmy; powinna pełnić nie tylko rolę organizującą i integrującą, ale także inspirującą, propagandową funkcję. Taki cel to misja firmy, jej cel dla konsumentów. Oczywiście jest ona publicznie ogłaszana, reklamowana, a co najważniejsze, uświadamiana każdemu pracownikowi przedsiębiorstwa, skłaniając go do aktywnego służenia na rzecz konsumenta. Oczywiste jest, że maksymalizacja zysku nie może służyć jako misja przedsiębiorstwa, ponieważ jest to tylko jego cel wewnętrzny, podczas gdy misja jest celem wykraczającym poza przedsiębiorstwo. Na przykład misją McDonald's jest zapewnienie szybkiej, wysokiej jakości obsługi klienta za pomocą standardowego zestawu produktów. Oczywiste jest, że misja modnej restauracji znacznie się od niej różni, bo. skoncentrowany na innych potrzebach klienta.

Wszystkie inne cele przedsiębiorstwa powinny być środkiem do realizacji jego misji. Takie środki obejmują usługi marketingowe, produkcję, rekrutację i szkolenie personelu, badania i rozwój oraz wiele innych. Oczywiście misja firmy może być skutecznie realizowana tylko wtedy, gdy wszystkie użyte do tego środki zostaną połączone w jeden harmonijny system. Co więcej, każdy ze środków z kolei jest również systemem, składającym się z różnych elementów. Na przykład produkcja składa się z połączonych ze sobą sklepów, działów, usług. Każdy warsztat to również system, który obejmuje maszyny, sprzęt, personel utrzymania ruchu i wiele więcej. Można wnioskować, że zbiór środków służących do osiągnięcia jakiegoś celu, na przykład misji firmy, czy innego celu, to system, który zawiera wiele podsystemów, jakby „zagnieżdżonych” w sobie, na wzór konstrukcji „lalka Matrioszka” ”. Jednocześnie każdy z tych systemów ma dwoistość, będąc jednocześnie celem i środkiem: z jednej strony integralną jakość, rolą tego systemu jest cel, dla którego elementy systemu są przeznaczone jako środki, az drugiej strony sam ten system jest środkiem do osiągnięcia celu wyższego poziomu. Na przykład produkcja silników jest celem pracowników warsztatu silnikowego, ale środkiem dla całego przedsiębiorstwa.

Metodą analizy systemowej mającą na celu zapewnienie jedności obranego celu i środków do jego osiągnięcia jest konstrukcja „drzewa celów”. Istotną zaletą tej metody jest organiczna jedność analizy i syntezy. Doświadczenie pokazuje, że organizacje często stosują głównie analizę w wąskim znaczeniu tego słowa, podział zadań, sytuacje problemowe na części składowe. Znacznie gorzej jest z syntezą, która wymaga myślenia dialektycznego, pewnej kultury filozoficznej. Jednocześnie zarządzanie wymaga syntetycznego, systematycznego podejścia, ponieważ zarządzanie jest działaniem, które ma na celu przede wszystkim jednoczenie, syntezę interesów ludzi. Zastosowanie metody „drzewa celów” służy połączeniu pracy analitycznej i syntetycznej w procesie tworzenia decyzji zarządczej. Sam proces dzielenia celu ogólnego na cele cząstkowe służy jako sposób na ich połączenie, ponieważ ujawniają się nie tylko poszczególne elementy, ale także związek między nimi, związek z celem głównym. Choć drzewo celów nie w pełni odzwierciedla struktury systemów i nie może zastąpić całego zestawu procedur analizy systemu, to jednocześnie pomaga wizualnie wyrazić „docelowe” podejście do organizacji nowoczesnego przedsiębiorstwa, co jest szczególnie ważne w dynamicznym środowisku, które stale wpływa na cele przedsiębiorstwa.

3. Celowe podejście do tworzenia przedsiębiorstwa jako systemu

Aby zharmonizować sprzeczne cele, należy stworzyć wspólny system środków, który w pewnym stopniu pozwoli osiągnąć oba cele. Kompozycję elementów i strukturę systemu określa zestaw celów, dla których jest on tworzony, które są czynnikami systemotwórczymi, integrującymi. Jednak ważne jest, aby wiedzieć, że nie ma dokładnych reguł, które pozwalają zbudować system środków oparty na celach. Dlatego poszukiwanie odpowiedniej struktury, np. przedsiębiorstwa, odbywa się nie tylko w oparciu o niezmienne prawa i reguły, ale także przy pomocy nieformalnego rozumowania, analogii, intuicji i doświadczenia.

Tak więc, jeśli przedsiębiorstwo działa w stosunkowo stabilnej sytuacji rynkowej i produkuje dość proste i znane produkty, jego cele są proste - utrzymanie lub zwiększenie wolumenu tych produktów. Cele te odpowiadają sklepowej formie organizacji przedsiębiorstwa o liniowej strukturze zarządzania.

W dynamicznym środowisku przedsiębiorstwo z szybko zmieniającymi się produktami wykorzystuje struktury macierzowe. Niepewność otoczenia zmusza przedsiębiorstwa do tworzenia elastycznych struktur – działów „poszukiwawczych”, firm „venture” (ryzyka).

Na pierwszy rzut oka istnieje taki „łańcuch” związków przyczynowo-skutkowych, które są brane pod uwagę przy tworzeniu przedsiębiorstwa: potrzeby otoczenia - cele przedsiębiorstwa - struktura przedsiębiorstwa. Jednak w rzeczywistości proces tworzenia struktury przedsiębiorstwa opiera się na bardziej złożonych zależnościach.

Tak więc przy projektowaniu dowolnego systemu, na przykład firmy, najpierw określane są potrzeby, które mają zaspokoić, które zostały stworzone. Na początku projekt ten powinien być ściśle wyidealizowany, to znaczy nakreślić najkorzystniejsze cele, nakreślić ideały i zaproponować, że są środki do ich osiągnięcia.

Takie podejście pozwala podjąć próbę rzeczywistego znalezienia takich środków, poszerzyć zakres poszukiwań, wykraczając poza standardowy zestaw znanych środków. Jeśli będziemy działać zwykłymi metodami, najprawdopodobniej postawimy sobie tylko takie cele, na których osiągnięcie, jak nam się wydaje, istnieją realne środki.

Po procedurze poszukiwania środków adekwatnych do wyidealizowanych celów, którą należy przeprowadzić za pomocą drzewa celów, należy pamiętać o nieuchronności przepaści między celami zaplanowanymi a uzyskanymi wynikami. Całkowite wyeliminowanie tej luki jest niemożliwe, ale istnieją metody na ich zmniejszenie. To głównie prognozowanie, celowe studium przyszłego wyniku. Możemy zaproponować stosunkowo prostą technikę, która pozwala poszerzyć Twoje wyobrażenia na temat przyszłości - „drzewo konsekwencji” (rysunek 3.1.).

W ten sposób do projektowania systemów zorientowanych na cel otrzymujemy bardziej uniwersalne narzędzie niż zwykłe drzewo celów - „wykres złożony”, syntetyzujący drzewo celów i drzewo konsekwencji.

Ryż. 3.1. Drzewo celów-konsekwencji

Uważa się, że wiele problemów w zarządzaniu jest generowanych przez to, że organy zarządzające nie uwzględniają efektu niedopasowania celów do wyników, a czasem po prostu o tym nie wiedzą. Różnica między wynikiem końcowym a celem pozostaje niezauważona ze względu na fakt, że rzeczywiste środki, ujawniane stopniowo w toku działania, dają szereg wyników pośrednich, z których każdy w niewielkim stopniu wpływa na cel. Do czasu uzyskania końcowego wyniku cel można już znacznie zmienić, luka między nimi jest nieobecna lub wygładzona, a zatem niewidoczna.

Uważa się, że niezauważalną zmianę pierwotnego celu można uznać za wzorzec działalności człowieka w ogóle, a procesu zarządzania w szczególności. Można z tego wywnioskować szereg konsekwencji, które są ważne dla zarządzania:

1. Nie można absolutyzować nienaruszalności pierwotnych celów zarządzania. Dokonywanie ich korekty jest naturalne i wymaga zastosowania specjalnych procedur.

2. Konieczne jest stałe monitorowanie wyników pośrednich, przewidywanie na ich podstawie wyniku końcowego i porównywanie go z celem.

3. Należy dokonać niezbędnych korekt w celach, jeśli stają się one nieosiągalne lub wymagają nowych, trudno dostępnych lub drogich środków.

4. Niezbędne jest dokonanie korekty stosowanych środków, jeśli uzyskane przez nie wyniki pośrednie wykażą, że wynik końcowy będzie znacznie odbiegał od pierwotnych celów.

Wniosek

Podsumowując badania przeprowadzone w pracy kontrolnej, należy zauważyć, że współczesna analiza systemowa jest nauką stosowaną, mającą na celu poznanie przyczyn rzeczywistych trudności, które powstały przed „właścicielem problemu” (zazwyczaj jest to konkretna organizacja, instytucja, przedsiębiorstwo, zespół) oraz przy opracowywaniu możliwości ich eliminacji. W swojej najbardziej rozwiniętej formie analiza systemowa obejmuje również bezpośrednią praktyczną interwencję w sytuację problemową. Aby analiza systemowa dała oczekiwany efekt przy rozwiązywaniu konkretnych problemów, konieczne jest zapewnienie przestrzegania określonych zasad.

Świadomość zależności przedsiębiorstwa od otoczenia zewnętrznego, od społeczeństwa, które rozwija się według własnych praw, doprowadziła w ciągu ostatnich dziesięcioleci do pojawienia się nowych rodzajów działalności menedżerskiej - prognozowania, planowania strategicznego i zarządzania. Ich istotą jest naukowa znajomość wzorców funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa i społeczeństwa, poszukiwanie optymalnych środków i celów przedsiębiorstwa, harmonizowanie interesów.

Wszystkie te tendencje stają się coraz bardziej widoczne w życiu społeczno-gospodarczym Republiki Białoruś. Dlatego imperatywem czasu jest potrzeba celowego opanowania całego arsenału technik i metod badania i zarządzania przedsiębiorstwami w warunkach rynkowych, opanowania systematycznego i sytuacyjnego podejścia. Jedną z uniwersalnych metod projektowania systemów celowych, z których jedną jest przedsiębiorstwo, jest drzewo cel-konsekwencja.

Bibliografia

Bovykin V.I. Nowe zarządzanie. Zarządzanie przedsiębiorstwem na poziomie najwyższych standardów: teoria i praktyka efektywnego zarządzania. –M.: Ekonomia, 1997. -366s.

Golubkov E.P. Wykorzystanie analizy systemowej w podejmowaniu planowanych decyzji. -M.: Ekonomia, 1982. -234s.

Kamionski S.A. Analiza systemowa we współczesnym zarządzaniu. // www.lib.subs.ru

Morrisey J. Docelowe zarządzanie organizacjami. –M.: Sow. radio, 1979 –148s.

Peregudov F.I., Tarasenko F.P. Wprowadzenie do analizy systemowej. –M.: Szkoła Wyższa, 1989 -367s.

Analiza systemowa w ekonomice i organizacji produkcji. / Wyd. SA Wałujew, W.N. Wołkow. -L .: Politechnika, 1991. –228s.

Uemov A.I. Podejście systemowe i ogólna teoria systemów. –M.: Myśl, 1978. –245s.

Szamow AA Terytorialne zarządzanie gospodarką narodową. –M.: Ekonomia, 1984. -jeden

NOWOCZESNA ANALIZA STRATEGICZNA 6

METODY BADAWCZE W ZARZĄDZANIU. 7

ANALIZA SYSTEMU W ZARZĄDZANIU. dziewięć

ORGANIZACJA DZIAŁAŃ BADAWCZYCH 12

TEORIA ORGANIZACYJNA I ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE 15

TEORIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 17

NOWOCZESNE TECHNOLOGIE ZARZĄDZANIA HR 20

DEMOGRAFIA I PRACA 22

SPOŁECZNO-PSYCHOLOGICZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 23

KULTURA ORGANIZACYJNA 25

PSYCHOLOGIA I PEDAGOGIKA SZKOŁY WYŻSZEJ 28

ZARZĄDZANIE KORPORACJĄ 29

RAMY PRAWNE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 32

Zgodnie z wynikami zaświadczenia państwowego (które wraz z egzaminem państwowym obejmuje obronę pracy magisterskiej) rozstrzyga się kwestia nadania absolwentom stopnia magistra zarządzania i wydania dyplomu.

Program egzaminu państwowego jest złożony, interdyscyplinarny. Zawiera pytania z przedmiotów głównych, które układają się w system pomysłów dla studentów studiów licencjackich o stanie i tendencjach rozwojowych światowej i krajowej praktyki zarządzania zasobami ludzkimi oraz praktycznych umiejętnościach aktywności zawodowej.

W celu zapoznania się z aktualnym stanem dyskusyjnych problemów teorii i praktyki zarządzania, materiałów statystycznych, warto w przygotowaniu do egzaminu korzystać z materiałów z czasopism branżowych (czasopisma „Zarządzanie rozwojem kadrowym”, „Zarządzanie personelem”, Zarządzanie kulturą korporacyjną”, „Personel. Zarządzanie personelem”, „Rosyjski dziennik zarządzania”, „Rosyjski dziennik ekonomiczny”, „Personel przedsiębiorstwa”, „Problemy teorii i praktyki zarządzania”, „Społeczeństwo informacyjne”, „Podręcznik zarządzania personelem” , „Człowiek i praca” itp.).

Ocena celująca jest wystawiona, jeśli student udzieli wyczerpującej odpowiedzi, wykaże się znajomością alternatywnych punktów widzenia na analizowany problem, znajomością krajowego i zagranicznego doświadczenia menedżerskiego; umie uzasadnić swój punkt widzenia, zna terminologię i poprawnie ujawnia treść użytych terminów.

Ocenę dobrą otrzymuje się, jeśli student udzieli pełnej odpowiedzi na postawione pytania, posiada podstawowe materiały normatywne dotyczące tych zagadnień, umie argumentować kluczowe punkty, posiada ogólną terminologię naukową, a w niektórych przypadkach nie ujawnił treści użytych terminów.

Ocena „dostateczna” jest wystawiana, jeżeli student udzieli odpowiedzi niedostatecznie kompletnej, wykaże się znajomością poszczególnych punktów widzenia, nie ma usystematyzowanego zrozumienia krajowego i zagranicznego doświadczenia menedżerskiego, ma trudności w uargumentowaniu kluczowych punktów odpowiedzi, nie posiadają wystarczającą terminologię naukową, często mają trudności z określeniem treści używanych terminów.

Ocena niedostateczna jest wystawiana, jeżeli student udziela odpowiedzi fragmentarycznych, nie zna alternatywnych punktów widzenia na problem, nie posiada materiałów normatywnych, nie potrafi udzielić uzasadnionych odpowiedzi, nie zna terminologii naukowej, nie potrafi logicznie przedstawić materiał.

NOWOCZESNA ANALIZA STRATEGICZNA

Cel i główne cele analizy strategicznej. Składniki analizy strategicznej. Analiza i jej związek ze strategią i informacją konkurencyjną. Definicja terminu „analiza”. Główne wskaźniki użyte w analizie. Proces zbierania informacji do analizy strategicznej. Problem wiarygodności informacji.

Makrootoczenie organizacji i jej elementów składowych. Metody analizy składowych oddziaływania pośredniego. Analiza scenariuszy. PEST - analiza. Metoda EFAS jako uogólnienie analizy PEST. Ocena atrakcyjności strategicznych stref biznesowych. Analiza zagrożeń środowiskowych.

Komponenty środowiska bezpośredniego oddziaływania. Definicja branży i analiza otoczenia branżowego. Atrakcyjność branży i przewaga konkurencyjna firmy. Główne wskaźniki ekonomiczne charakteryzujące branżę.

Model konkurencji pięciu sił M. Portera i jego zastosowanie do analizy branżowej. Strategiczne grupy konkurentów. Kluczowe czynniki sukcesu w branży. Analiza interesariuszy: pośrednicy organizacji i interesariusze.

Rola analizy otoczenia wewnętrznego w tworzeniu strategii. Rodzaje audytu wewnętrznego w organizacji: analiza finansowa, analiza zasobów, analiza kluczowych czynników sukcesu (konkurencyjności), analiza łańcucha wartości.

Pojęcie wartości powiązań organizacyjnych i metod kształtowania wartości. System łańcucha wartości. Porównawcza analiza strategiczna kosztów organizacji wzdłuż łańcucha wartości oraz identyfikacja krytycznych ogniw.

Identyfikacja mocnych i słabych stron organizacji, macierz analizy SNW. Analiza SWOT sposobem na podsumowanie wyników analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji.

Metody analizy portfela korporacyjnego. Macierze BCG, McKinsey, Shell, A.D. Mało. Projekt PIMS. Macierz kompetencji.
Literatura i źródła

*Ansoff I. Zarządzanie strategiczne. / za. z angielskiego. pod. wyd. AN Petrova. - Petersburg: Piotr, 2011
*Glumakov V.N., Maksimtsov M.M., Malyshev N.I. Zarządzanie strategiczne: warsztat. - M .: Podręcznik Wuzowski, 2010.
*Przyznanie R.M. Nowoczesna analiza strategiczna. 6 wyd./Tłum. z angielskiego. wyd. V.N. Funt. - Petersburg: Piotr, 2011.
*Popov S.A. Rzeczywiste zarządzanie strategiczne. - M.: Yurayt, 2010.
*Thompson A.A., Strickland A.J. Zarządzanie strategiczne: koncepcje i sytuacje do analizy - M.: Williams, 2009.
*Szifrin M.B. Zarządzanie strategiczne. - Petersburg: Piotr, 2009

METODY BADAWCZE W ZARZĄDZANIU.

Filozoficzna i naukowo-praktyczna treść kategorii „metodologia”. Zarządzanie jako koncepcja naukowa i przedmiot badań. Główne funkcje badań w zarządzaniu. Istota i praktyczna treść pojęć „metoda” i „technika” w badaniach. Związek między teorią a metodą. Przedmiot i przedmiot badań. Metody i narzędzia badawcze.

System metod badawczych w zarządzaniu i zasady jego budowy. Metody podstawowe (ogólnonaukowe) i metody badań przedmiotowych. Klasyfikacja metod badawczych.

Pojęcie i rodzaje badań socjologicznych. Program badań socjologicznych i zasady ich opracowywania. Metody badań socjologicznych. Zastosowanie metod statystycznych.

Modelowanie jako metoda badawcza w zarządzaniu. Pojęcie modelu. Zarządzanie i procesy społeczno-gospodarcze jako obiekt modelowania. Funkcje i klasyfikacje modeli. Metodyczne zasady modelowania. Główne etapy budowy modelu. Kryteria oceny modeli. Predykcyjne metody badawcze w zarządzaniu.

Metody badań operacyjnych w zarządzaniu. Pojęcie optymalizacji. Systemy organizacyjne jako przedmiot badań teorii badań operacyjnych. Podstawy programowania liniowego i dynamicznego. Planowanie kalendarza i sieci. Podejście gry do optymalizacji.

Eksperymentalne metody badawcze. Pojęcie eksperymentu. Specyfika i struktura logiczna eksperymentu w systemach organizacyjnych. Zmienne zależne i niezależne. Grupy eksperymentalne i kontrolne. Badania i eksperymenty praktyczne. Eksperymenty projekcyjne (aktywne i pasywne). Klasyfikacja eksperymentów według treści.

Niesformalizowane metody badawcze. Metody ocen eksperckich: pojęcie, rodzaje, formy organizacji, zastosowanie w badaniach zarządzania. Metody aktywizacji poszukiwania pomysłów w badaniach: metoda burzy mózgów, metoda Delphi, metoda synektyki i inne.

Literatura i źródła

*Vertakova, Yu.V. Badania procesów społeczno-gospodarczych i politycznych: podręcznik. Zasiłek / Yu.V. Vertakova, O.V. Sogacheva. M.: Knorus, 2009.
Golikow V.D. Podstawy prognozowania i projektowania społecznego. Ufa, Ufa State Aviation Technical University, 2008.
*Eliseeva E.N. Badanie procesów społeczno-gospodarczych i politycznych: Proc. Korzyść. Czelabińsk: Czelab. uniwersytet państwowy, 2008..
Kozhukhar V.M. Podstawy badań naukowych. Moskwa: Daszkow i Ko, 2010.
Kozhukhar V.M. Warsztaty z podstaw badań naukowych. M., 2008.
*Korotkow E.M. Badania układów sterowania / . EM. Korotkow - M.: INFRA-M, 2010.
*Ławrinenko, W.N. Badanie procesów społeczno-gospodarczych i politycznych: przewodnik po studiach / V.N. Ławrinenko, L.M. Putilova - M .: Uniwersytet. podręcznik, 2008.
Novikov AM, Novikov D.A. Metodologia Badań. Moskwa: Librocom, 2010
* Roy O. M. Badania procesów społeczno-gospodarczych i politycznych: Podręcznik dla uniwersytetów. - Petersburg: Piotr, 2006. - 364 s.
*Tavokin, E.P. Badanie procesów społeczno-gospodarczych i politycznych. – M.: INFRA-M, 2010. – 216 s.
Tarasenko W.W. Logika i metodyka zarządzania - M.: UNITI-DANA, 2010 -367s.
Trojanowski W.M. Modelowanie matematyczne w zarządzaniu. - M.: Wydawnictwo RDL, 2006.

ANALIZA SYSTEMU W ZARZĄDZANIU.

Spójność jako przedmiot badań. Paradygmat myślenia systemowego. Organizacja jako system. Systemowy charakter zarządzania. Kształtowanie poglądów na temat natury spójności i systemów. Pojęcie działalności analitycznej i jej główne odmiany. Analiza i synteza systemów. Miejsce analizy systemowej w systemie teorii ekonomii i zarządzania. Główne kierunki teoretyczne i tendencje badań systemowych.

Definicje systemowe i ich istota. Opisowe i konstruktywne podejścia do zrozumienia systemu. Obserwowalność i sterowalność obiektu. Podstawowe pojęcia i koncepcje podejścia systemowego: przedmiot i przedmiot badań i zarządzania, środowisko, element, stan, powiązanie, oddziaływanie i inne. czynniki systemowe. Właściwości systemu. Charakterystyka układów złożonych: bifurkacja, atraktor, synergia i inne. Typologia systemów.

Pojęcie systemu sterowania. Podsystemy sterujące i zarządzane. Otwarte i zamknięte pętle sterowania. Interpretacja procesów zarządzania. Zróżnicowanie układów sterowania ze względu na naturę czasu. Kontrola cyklu czasowego. Hierarchiczne systemy sterowania. Informacja zwrotna jako podstawa samoregulacji, adaptacji i zmian w zachowaniu systemów. Adaptacyjne systemy sterowania. Procesy stacjonarne i przejściowe. Pojęcie układów równowagowych nierównowagowych.

Analiza systemu: cel, przedmiot i podmiot. Podstawowe zasady i struktura analizy systemowej. Elementy i metody analizy systemowej: analiza morfologiczna, analiza funkcjonalna, nieformalne metody analizy systemowej. Modele i metody modelowania w analizie systemowej. Treść i technologie analizy systemowej

Metody jakościowej analizy systemów. Metoda klasyfikacji. Metoda generalizacji. Metody dowodowe. metoda kontrowersyjna. Ogólna naukowa metoda eksperymentowania. Metoda eksperymentowania „Gra biznesowa”. Metody typu scenariusza. Metody ocen eksperckich. metoda burzy mózgów. Metody delfickie. Metody wyszukiwania intuicyjnego, logicznego i systematycznego. Metoda drzewa celów. Metody morfologiczne. Metody badań socjologicznych. Metoda Metcheta. Sztuka analizy systemowej

Metody ilościowej analizy systemów. Pojęcie oceny ilościowej. Główne rodzaje analizy ilościowej. Matematyczna identyfikacja obiektu i jego matematyczne modelowanie. model jako system. Metody oceny stanu obecnego. Metody prognozowania. metody porównawcze. Metody analizy. Różnica między modelowaniem analitycznym a symulacyjnym. Etapy tworzenia modelu analitycznego. Metody modelowania analitycznego. Etapy tworzenia modelu symulacyjnego. Metody modelowania symulacyjnego.

Systemowe podejście do modeli decyzyjnych. Podejście systemowe jako proces decyzyjny w projektowaniu systemów. Modele i schematy wyboru i podejmowania decyzji. Modele matematyczne systemów w podejmowaniu decyzji. Metody optymalizacji. Podejmowanie decyzji w oparciu o analizę użyteczności, ryzyka, hierarchii, konfliktu, dla zadań o różnym poziomie struktury. Metody zarządzania ryzykiem.

Analiza systemowa wyboru oparta na metodzie analizy hierarchii, oparta na teorii zbiorów rozmytych, oparta na analizie morfologicznej, oparta na podejściach heurystycznych. Czynnik ludzki w analizie informacji iw podejmowaniu decyzji.
Literatura i źródła

*Antonow A.V. Analiza systemu. Podręcznik dla uniwersytetów / A.V.Antonov. - M.: Wyższe. szkoła, 2008 r. - 454 s.: chor.
*Anfilatow V.S. i inne Analiza systemowa w zarządzaniu: Proc. dodatek / VS Anfilatov, A.A. Emelyanov, A.A. Kukushkin; wyd. A.A.Emelyanova. - M.: Finanse i statystyka, 2003. - 368 s.: chor.
Dołmatow A.S. Matematyczne metody zarządzania ryzykiem: podręcznik. dodatek. M.: Egzamin, 2007.
Drogobycki I.N. Analiza systemowa w ekonomii: przewodnik po studiach. – M.: Finanse i statystyka; INFRA-M, 2009. - 512 s.: ch.
Kachala V.V. Podstawy teorii systemów i analizy systemowej. Podręcznik dla uczelni. - M.: Hotline-Telecom, 2007. - 216 s.: ch.
Kodin V.N. Jak pracować nad decyzją zarządczą. Podejście systemowe: podręcznik / V.N. Kodin, S.V. Litjagina. – M.: KNORUS, 2008.
*Popow W.N. itp. Analiza systemu w zarządzaniu: podręcznik / VN Popov, VS Kasyanov, I.P. Savchenko; wyd. doktor nauk ekonomicznych, prof. VN Popowa. - M. - KNORUS, 2011. - 304 s.

ORGANIZACJA DZIAŁAŃ BADAWCZYCH

Struktura i treść badań naukowych. Stwierdzenie problemu naukowo-badawczego. Strukturyzacja problematycznej przestrzeni badawczej: zasady i podejścia. Ocena aktualności problemu i wybór tematu badań dysertacyjnych. Hipoteza badawcza jako prognozowanie zdobywania nowej wiedzy na podstawie uwzględnienia i wykorzystania istniejących badań krajowych i zagranicznych.

Metody analitycznej pracy naukowej. Tworzenie wstępnej bazy wiedzy, ocena ich kompletności i jakości na podstawie uogólniania i analizy informacji. Weryfikacja i strukturyzacja zebranej informacji naukowej. Pojęcie „nowej wiedzy”; działalność badawcza i innowacyjna w celu zdobycia nowej wiedzy.

Opanowanie umiejętności samodzielnej, twórczej pracy. Umiejętność organizowania pracy.

Organizacja badań naukowych. Narzędzia badań naukowych. Nowoczesne sposoby pozyskiwania, przechowywania, przetwarzania i prezentowania informacji. Praca z rozproszonymi bazami wiedzy w globalnych sieciach komputerowych. Wykorzystanie narzędzi badawczych do rozwiązywania zadań.

Prezentacja badań dysertacji. Naukowe testowanie nowych pomysłów („nowość naukowa”) badań dysertacyjnych, opracowywanie podejść do ich realizacji. Zastosowanie wyników badań dysertacyjnych do oceny eksperckiej rzeczywistych sytuacji zarządczych. Granty na badania naukowe jako realizacja wyników badań dysertacyjnych.

Struktura i treść raportu naukowego z kontraktowych badań naukowych (CD-R&D). Cechy analitycznej pracy naukowej KhD-R&D. Samodzielne znajdowanie nietrywialnych i skutecznych rozwiązań problemów w warunkach braku informacji i ograniczonego czasu. Cechy organizacji badań naukowych CD z zakresu administracji państwowej i samorządowej. Cechy organizacji badań naukowych w dziedzinie biznesu (działalność gospodarcza).

Powstanie raportu naukowego HD-R&D. Typowa struktura raportu naukowego KhD-B+R: streszczenie, nota analityczna, wnioski i rekomendacje. Zasady tworzenia notatki analitycznej. Prezentacja wyników badań kontraktowych. Zdarzenia i rejestracja dostawy i odbioru KhD-R&D.

Zarządzanie wynikami (ocena efektywności (efektywności) pracy uczestników zespołu naukowego (tymczasowego twórczego) – VTK). Zarządzanie wynikami i organizacja kontroli w VTK. CPAP (stałe spotkanie produkcyjne) jako forma zarządzania wynikami. Kalendarzowy plan wykonania pracy jako podstawa kontroli. Zarządzanie motywacją; zachęty i sankcje w dziedzinie badań naukowych. Typowe problemy funkcjonowania VTK i sposoby ich rozwiązywania.

Ocena efektywności (wydajności) pracy uczestników VTC. Problematyka racjonowania pracy i płac w praktyce światowej. Dialektyka „formalizmu” i „twórczości” w działaniach ewaluacyjnych. „Współczynnik udziału pracy” (KTU) jako metoda oceny efektywności (wydajności) pracy uczestników WTC: teoria i historia. KTU w praktyce wyceny VTK: zalety i wady.

Literatura i źródła

* Biuletyn Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego. \Czasopismo naukowe\ Seria: Socjologia.
* Biuletyn Czelabińskiego Uniwersytetu Państwowego. \Czasopismo naukowe\ Seria: Filozofia, socjologia, kulturoznawstwo.
* Kuznetsova L.A., Eliseeva E.N. Podstawy badań naukowych: Podręcznik. - Czelabińsk: ChelGU, 2007. - 154p.
* Socjologiczne badanie motywacji do pracy w regionie Czelabińska: monografia / A.A. Taradanow, ON Gorshkova, N.I. Korzenko / Czelabińsk: ChelGU, 2011. - 142 s.
* Taradanow A.A. Technologie społeczne w gospodarce państwowej i komunalnej: Podręcznik. - Czelabińsk: ChelGU, 2008. - 198 pkt.
*Obwód czelabiński: badania regionalne. Monografia zbiorowa. Czelabińsk: ChelGU, 2010. - 534 s.
*Jadow V.A. Strategia badań socjologicznych. Opis, wyjaśnienie, zrozumienie rzeczywistości społecznej. M.: 2007.
* Migaszkina N.B. Możliwość wykorzystania metod analizy skupień w badaniu marginalności społecznej i identyfikacji socjotypów jej nosicieli: ustalenie problemu // Biuletyn Czelabińskiego Uniwersytetu Państwowego: Filozofia. Socjologia. Kulturologia. Nr 16 (197), 2010. Czelabińsk, 2010. - P. 132-134. - (Wydanie 17).
* Migaszkina N.B. Czynniki formacji i charakterystyczne cechy marginalności społecznej: doświadczenie analizy socjologicznej // Biuletyn Czelabińskiego Uniwersytetu Państwowego: Filozofia. Socjologia. Kulturologia. Nr 42 (180), 2009. Czelabińsk, 2009. - P. 154-157. - (Wydanie 15).

TEORIA ORGANIZACJI I ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE

Teoria organizacji i jej miejsce w systemie wiedzy naukowej. Pojęcie systematycznego podejścia. Podstawowe definicje. Pojęcie systemu, charakteryzujące jego cechy. Organizacja jako system. relacje organizacyjne. Środowisko wewnętrzne i zewnętrzne relacji organizacyjnych. Typologia głównych przedmiotów zarządzania. Przedmiot i metody teorii organizacji. Klasyczna teoria organizacji. Teoria instytucji i zmian instytucjonalnych. Teoria populacyjno-ekologiczna (ewolucyjna). Organiczny model organizacji. Model problemowy organizacji. Synergiczny model organizacji.

Teoria i treść zachowań organizacyjnych. Zachowanie organizacyjne jako zjawisko. Psychologiczne teorie zachowań organizacyjnych. Socjologiczne teorie zachowania. Przedmiot zachowań organizacyjnych. osobowość w organizacji. Struktura osobowości. Postrzeganie i postawy osobowości. Zachowanie ról w organizacji. Metody badania osobowości. Pojęcie grupy i zachowania grupowe w organizacji. Tworzenie spójnej grupy. Metody badania i analizy relacji w grupie.

Wdrażanie zachowań organizacyjnych. Rodzaje i formy komunikacji organizacyjnej. Powiązania organizacyjne między jednostkami, w grupach. Zależność zachowań komunikacyjnych od celów organizacji. Rola informacji w zachowaniu komunikacyjnym. Cechy klimatu społeczno-psychologicznego i jego wpływ na zachowania komunikacyjne.

Kształtowanie zachowań grupowych w organizacji. Organizacja małych grup. Grupowe procesy społeczno-psychologiczne. Powstawanie, funkcjonowanie i rozwój grupowych form organizacji. Stabilne składniki struktury grupy i ich wpływ na zachowanie. Główne cechy i cele wspólnych działań, przyjęcie decyzji grupowej. Metoda eksperymentu naturalnego w badaniu grupowych procesów zachowania.

normy grupowe. Ich zastosowanie w ocenie form zachowania. Określenie jedności grupy zorientowanej na wartości. Wykorzystanie norm grupowych w innowacyjnym procesie organizowania zachowań. Ocena grupowych norm zachowania.

Zarządzanie zachowaniem w organizacji. Zarządzanie zachowaniem jednostek i grup. Zarządzanie zachowaniem organizacji. Różnorodne czynniki w zachowaniu organizacji. Pojęcie i prawa kontroli. Zasady zarządzania. Metody zarządzania. Strategiczne myślenie. Regulacja i kontrola. Kulturowe podejście do zarządzania zachowaniem organizacji. Zachowanie organizacji na różnych etapach ontogenezy.

Zarządzanie komunikacją w organizacji. Proces komunikacji. Bariery skutecznej komunikacji. Poprawa komunikacji w organizacjach. Zarządzanie decyzjami. Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji indywidualnych i grupowych. Zarządzanie procesami rozwoju kariery osobistej i socjalizacji.

Rozwój organizacji i zachowań organizacyjnych. Filozofia rozwoju i doskonalenia systemów organizacyjnych. Zmiany (innowacje) w organizacji. Taktyki zmniejszające odporność na zmiany. Udział pracowników i działów w rozwoju organizacyjnym. Mierniki rozwoju organizacyjnego: diagnostyka, informacja zwrotna, edukacja i rozwój zawodowy. Kontrolowanie organizacji. Podstawowe zasady i mechanizmy audytu organizacyjnego. Standaryzacja i rozliczanie elementów organizacji.

Czynniki wpływające na zmiany w organizacji. Metody uzasadniania celowości zmiany organizacji zachowań organizacyjnych. Wpływ otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego na zmiany w organizacji. Procedura dokonywania zmian w organizacji. Indywidualne zmiany. Zmiany w drużynie. Zmień metody wdrażania. Odpowiedzialność i zachęty. Kontrola nad przebiegiem zmian w organizacji zachowania. Metody oceny wyników nowej organizacji.

Literatura i źródła

1. *Vesnin V.R. Teoria Organizacji: Podręcznik. – M.: Prospekt, 2008

2. *Zakirov R.Sz. Teoria organizacji [Tekst]: Podręcznik / R.Sh. Zakirow. - Czelabińsk: Wydawnictwo Chel GU, 2007

3. Milner B.Z. Teoria organizacji. – M.: INFRA-M, 2009

4. *Reznik S.D. Zachowanie organizacyjne [Tekst]: Podręcznik / S.D. Reznik. - M.: INFRA - M, 2008

5. *Spivak V.A. Zachowanie organizacyjne [Tekst]: Podręcznik / V.A. Spivak. - M.: EKSMO, 2007

TEORIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Ewolucja koncepcji i podejść teoretycznych w zarządzaniu zasobami ludzkimi w obszarze produkcji i usług społecznych. Podstawowe pojęcia i terminologia. Kształtowanie funkcji zarządzania zasobami ludzkimi. Etapy rozwoju teorii i podejść w zarządzaniu zasobami ludzkimi. System zasobów ludzkich, cele i zadania ich zarządzania.

Cechy zarządzania zasobami ludzkimi: różnorodność, strategiczny charakter i koncentracja na wzajemności i zaangażowaniu, jednocząca rola i indywidualistyczne podejście. Ludzie jako „kapitał ludzki” i jednolity stosunek między właścicielami pracy i kapitału.

Krytyczna ocena poglądów i teoretycznych zapisów zarządzania zasobami ludzkimi.

Kompetencje w systemie HRM i zarządzaniu wiedzą. Pojęcia, istota, struktura kompetencji, kompetencje, wiedza. Funkcja i kompetencje osobiste. Zdolność i chęć realizacji funkcji. Wzorce rozwoju kompetencji. Wiodącym warunkiem rozwoju kompetencji jest równowaga interesów i obowiązków pracownika i pracodawcy. Wiedza jako zasób w systemie zarządzania kompetencjami i wiedzą.

Kapitał ludzki: treść, koncepcje i metodyka zarządzania rozwojem. Istota koncepcji; kapitał ludzki, jego miejsce i rola w ewolucji metodologii zarządzania zasobami ludzkimi.

Kryteria konkurencyjności kapitału ludzkiego podmiotu; czynniki i metody oceny konkurencyjności kapitału ludzkiego organizacji. Relacje przedmiotowo-podmiotowe w procesie zarządzania inwestycjami w rozwój kapitału ludzkiego.

Praca: istota, teorie, formy manifestacji i treść. Pracy teoria wartości, czynniki produkcji, wartości krańcowe, regulacja, synteza neoklasyczna.

Praca jako celowa działalność i formy jej manifestacji; podział pracy, treść, charakter i odmiany pracy. Funkcje pracy i jej rola w rozwoju człowieka i społeczeństwa.

Intensywność, produktywność i moc produkcyjna pracy. Czas pracy i produkcji, kryteria oceny pracy. Teorie procesu pracy, wymiany; jakość pracy; zatrudnienie i bezrobocie.

Relacje pracownicze, społeczne i pracownicze, społeczno-gospodarcze i inne rodzaje relacji w organizacji. Istota relacji i ich znaczenie. Konflikty w sferze pracy, zasady i metody ich rozwiązywania.

Partnerstwo społeczne jako najważniejszy kierunek regulacji stosunków społecznych i stosunków pracy: istota, treść, mechanizm i metody kształtowania systemu partnerstwa społecznego. Równowaga interesów i odpowiedzialności pracownika i pracodawcy w systemie partnerstwa społecznego i jego rola w zapewnieniu efektywności operacyjnej produkcji, konkurencyjności i strategicznego rozwoju organizacji. Zaufanie, uczciwość i formalizacja relacji.
Literatura i źródła

* Armstrong, M. The Practice of Human Resource Management, wyd. 10/przetłumaczone z języka angielskiego. Wyd. S.K. Mordowina. - Petersburg: Piotr, 2009r. - 848s.
*Bałaszow, A.I., Kotlarow, ID, Sanina, A.G. Zarządzanie zasobami ludzkimi: Podręcznik. standard trzeciej generacji. - Petersburg: Piotr, 2011. - 320p.
Belkin, VN, Belkina, N.A. Ekonomiczna teoria pracy: monografia. - M.: Ekonomia, 2007. - 352 s.
Gerczikow, W.I. Zarządzanie personelem: pracownik jest najefektywniejszym zasobem firmy: Proc. dodatek. – M.: INFRA-M, 2008r. – 282p.
Joy-Matthews, D., Megginson, D., Syurte, M. Rozwój zasobów ludzkich. (Przetłumaczone z angielskiego). - M.: Eksimo, 2006. - 432 s.
*Kartashova, LV Zarządzanie zasobami ludzkimi: Podręcznik. - M.: INFA - M, 2007. -235s.
Korkina, T.A. Inwestycje w kapitał ludzki przedsiębiorstwa górniczego: Teoria i praktyka zarządzania. - Jekaterynburg: Uralski Oddział Rosyjskiej Akademii Nauk, 2009. - 275p.
Makarowa, I.K. Zarządzanie zasobami ludzkimi: pięć lekcji skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi: podręcznik. - M .: Delo, 2007. - 231s.
Marx, K. Capital: w 3 tomach (przetłumaczone z języka niemieckiego) - M .: Literatura politechniczna, 2011.
*Reznik, SD Zachowanie organizacyjne: podręcznik. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe – M.: INFRA-M, 2009r. – 430s.
Rofe, AI Ekonomia pracy: podręcznik. - M.: KNORUS, 2010r. - 400s.
Śnieżkowa, M.L. Model kompetencji: praktyka rozwoju i użytkowania. - M .: Doradztwo w zakresie efektów, 2006.
Chaczaturian, AA Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji biznesowej: fundamenty strategiczne. – M.: ŁKI, 2008.
Ekonomia pracy: (stosunki społeczne i pracownicze) / Wyd. N.N. Wołgina, Yu.G. Odegow. – M.: Wyd. "Egzamin", 2006. - 736s.

NOWOCZESNE TECHNOLOGIE ZARZĄDZANIA HR

Istota i treść polityki personalnej. Pojęcie polityki personalnej. Polityka kadrowa państwa i organizacji. Główne kierunki (koncepcje) wytycznych polityki personalnej. Główne cele polityki personalnej organizacji.

Metody zarządzania personelem. Schemat metod zarządzania personelem. Administracyjne, ekonomiczne, społeczno-psychologiczne metody zarządzania personelem.

Istota, główne źródła i metody rekrutacji. Pojęcie „rekrutacji”. Źródła zatrudnienia. Czynności związane z rekrutacją (zatrudnieniem) personelu. Schemat głównych działań rekrutacyjnych. Selekcja kandydatów do pracy. Etapy pracy nad selekcją kandydatów na wolne stanowiska. Podstawowe zasady doboru.

Istota i treść socjalizacji i adaptacji personelu. Pojęcie socjalizacji człowieka. Pojęcie adaptacji pracowników. Cele, rodzaje, etapy adaptacji. Czynniki wpływające na proces adaptacji. Dwie cechy adaptacji. Rodzaje osobowości według cech adaptacyjnych. programy adaptacyjne.

Istota, treść form i metod szkolenia personelu. Pojęcie szkolenia i kształcenia kadr. Etapy edukacji. Elementy systemu organizacji szkolenia personelu. Funkcje zarządzania organizacją szkolenia kadr. Główne zadania szkolenia personelu w organizacji. Metody (rodzaje) szkolenia personelu organizacji. Skuteczność szkolenia pracowników.
Literatura i źródła

1. * Zarządzanie personelem organizacji. Podręcznik / Wyd. A. Ya Kibanova - M .: INFRA wyd. 2011.

2. *Zarządzanie personelem: teksty wykładów / A. G. Shmakov: Wydawnictwo ChelGU, 2011. 171 s.

DEMOGRAFIA I ZASOBY PRACY

Reprodukcja ludności i zasobów pracy społeczeństwa. Względne wskaźniki, za pomocą których szacuje się urodzenia, zgony i przyrost naturalny. Współczynniki urodzeń i zgonów według grup wiekowych ludności. Klasyfikacja ludności według grup wiekowych i płciowych. Definicja reprodukcji ludności w przyszłości: współczynnik brutto, współczynnik netto. Reprodukcja rozszerzona populacji, reprodukcja zawężona lub wyludnienie. Dynamika brutto i. współczynniki reprodukcji netto ludności w Rosji, krajach sąsiednich i niektórych rozwiniętych krajach Zachodu. Średnia długość życia ludności. Wzór na obliczenie współczynnika przyrostu naturalnego: czas podwojenia populacji początkowej. Płodność. Główne czynniki wpływające na wskaźnik urodzeń

Śmiertelność. Związek między śmiertelnością a warunkami życia. Siedem warunków wpływających na śmiertelność. Wskaźniki śmiertelności wiekowej ludności naszego kraju. Przyczyny zgonu brane pod uwagę w statystykach.

Migracja ludności. Migracje jako złożony czynnik społeczno-ekonomiczny w kształtowaniu się populacji. Cztery główne typy ruchów przestrzennych ludności: migracje epizodyczne, migracje dojazdowe, migracje sezonowe, migracje nieodwołalne oraz struktura migrantów. „Mobilność” w migracji, jej trzy etapy. Podgatunki i odmiany nieodwołalnych migracji ludności. Metody i formy migracji wewnętrznych. Zewnętrzne typy migracji z kraju do kraju.

Problemy rozwoju demograficznego Rosji. Praca i zatrudnienie w Rosji i Uralskim Okręgu Federalnym. Poziom aktywności kobiet i mężczyzn w poszczególnych grupach wiekowych. Zatrudnieni i bezrobotni. Zatrudnienie ludności przez instytucje państwowe służby zatrudnienia. Szkolenie personelu. Zewnętrzna migracja zarobkowa.

Polityka demograficzna jest integralną częścią polityki społeczno-gospodarczej państwa. Cel polityki demograficznej państwa sprowadza się do bezpośredniego oddziaływania na procesy ludnościowe i zachowania demograficzne ludności. Konieczność i możliwość zarządzania procesami demograficznymi w rozwiniętym nowoczesnym społeczeństwie. Środki ekonomiczne, prawne, społeczno-psychologiczne w realizacji polityki demograficznej w odniesieniu do rodziny, małżeństwa, zachowań reprodukcyjnych.
Literatura i źródła

2. *Łysenko S.N. Demografia: studia-praktyka. dodatek.- M .: Podręcznik Vuzovsky: INFRA-M., 2011.- 112 s.

SPOŁECZNO-PSYCHOLOGICZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Kolektyw pracy. Główne cechy wspólnej aktywności zawodowej. Pojęcie „zasobów ludzkich”, „kapitału ludzkiego”, „kadry”. Pojęcie i cechy kolektywu pracy. Charakterystyka społeczno-psychologiczna zespołu: klimat moralny i psychologiczny; stan psychiczny; spójność; zgodność psychologiczna i socjopsychologiczna; organizacja i współpraca. Proces tworzenia i rozwoju zespołu: indywidualizm; zbliżanie ludzi; stabilizacja i regulacja; konsolidacja. Pojęcie „zespołu”. Współzależność efektywnych członków zespołu.

Pojęcie i cechy strukturalne osobistego potencjału pracownika. Pojęcie „osobowości” pracownika. Osobiste zasoby ludzkie: temperament, charakter, zdolności, orientacja osobowościowa. Potencjał pracy jednostki, cechy decydujące o wydajności: zdolność i skłonność do pracy; profesjonalna wiedza i umiejętności; poziom świadomości i odpowiedzialności w realizacji potrzeb pracowniczych. Teoria „ja-pojęcia”, ja-stanu: ja-realny, ja-idealny, ja-konstruktywny, ja-lustro. Społeczna rola pracownika.

Aktywność kierownicza kierownika: zespół ról kierowniczych. Pojęcie „lidera”. Funkcje menedżera: administracyjno-organizacyjna, strategiczna, ekspercko-doradcza, komunikacyjna, edukacyjna, reprezentacyjna. Style przywództwa: autorytarny (dyrektywa), demokratyczny (kolegiacki), liberalny. Model zawodowej roli lidera. Integralny wizerunek lidera. Wpływ wizerunku głowy na personel organizacji.
Literatura i źródła

*Armstrong, Michael. Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi [Tekst]: podręcznik / M. Armstrong; [za. z angielskiego. I. Malkova, wyd. S. K. Mordovina] .- wyd. - Petersburg: Piotr, 2009.
*Bakirova, Guzel Khafazovna (kandydat nauk psychologicznych, profesor nadzwyczajny) . Psychologia skutecznego strategicznego zarządzania personelem [Tekst]: podręcznik dla uniwersytetów / G. Kh. Bakirova.- M .: UNITI-DANA, 2008.
* Gulijew, Musa Achmetowicz. Socjologia i psychologia zarządzania [Tekst]: podręcznik / M. A. Guliev, S. N. Epifantsev, S. I. Samygin - Rostów nad Donem: Phoenix, 2006.
* Evseev, Vadim Olegovich. Zasoby ludzkie w układzie równań społeczno-ekonomicznych [Tekst]: podręcznik dla uniwersytetów / V.O. Evseev.- M.: Podręcznik Wuzowski: INFRA-M, 2010.
* Kartaszowa, Larisa Wasiliewna. Zarządzanie zasobami ludzkimi [Tekst]: podręcznik / L. V. Kartashova.- M.: INFRA-M, 2007.
*Ostrowski, Eduard Weniaminowicz. Psychologia zarządzania [Tekst]: podręcznik dla uniwersytetów / E. V. Ostrovsky.- M .: INFRA-M: podręcznik Vuzovsky, 2009.

KULTURA ORGANIZACYJNA

Kultura organizacyjna: pojęcie, funkcje, treść. Pojęcie kultury organizacyjnej. Główne funkcje kultury organizacyjnej: poznawcza, wartościotwórcza, komunikacyjna, regulacyjna, motywacyjna, innowacyjna, stabilizacyjna. Główne właściwości kultury organizacyjnej: dynamizm, spójność, strukturalność, względność, heterogeniczność, rozdzielność, adaptacyjność.

Strukturalne elementy kultury organizacyjnej. Poziomy kultury organizacyjnej. Poziomowa struktura kultury. Struktura kultury wg E. Sheina, charakterystyka poziomów powierzchniowych, podpowierzchniowych i głębokich. Struktura kultury według V. Vesnina, charakterystyka poziomu obiektywnego i subiektywnego.

Typologia kultur organizacyjnych. Typologia kultur; charakterystyka głównych typów. Charakterystyka typów kultury organizacyjnej według R. Rüttingera: kultura małych sukcesów (kultura handlu), kultura natychmiastowych wygranych (kultura transakcji dochodowych, kultura spekulacyjna), kultura administracyjna, kultura perspektyw (kultura inwestycyjna). Charakterystyka typów kultur organizacyjnych według S. Khondi: kultura władzy („kultura Zeusa”), kultura ról („kultura Apollo”), kultura zadaniowa („kultura Ateny”), kultura osobowości („kultura Dionizosa”). Typologia kultur G. Hofstede oparta na cechach międzyetnicznych. Charakterystyka typów kultur w zależności od zmiennych: „indywidualizm-kolektywizm”, „dystans władzy”, „chęć uniknięcia niepewności”, „męskość-kobiecość”. Charakterystyka typów kultury według K. Camerona, R. Quinna: kultura organiczna (rodzinna, klanowa), kultura przedsiębiorcza (rynkowa), kultura hierarchiczna (biurokratyczna), kultura innowacyjna (adhokracja, kreatywna).

Narzędzia kształtowania i utrzymywania kultury organizacyjnej. Proces tworzenia kultury firmy. Różnice w kulturze jako konsekwencja różnych sposobów rozwiązywania problemów organizacyjnych. Zespół problemów adaptacji zewnętrznej: misja, strategia, cele i sposoby ich osiągania, system osiągania celów, system oceny i kontroli, rodzaje i metody korekcji. Grupa problemów integracji wewnętrznej: wybór środków komunikacji; zasady i charakter relacji międzyludzkich; kryteria członkostwa w organizacji; zasady nabywania i dystrybucji władzy i statusu; system nagród i kar; ideologia, orientacje wartości, przekonania. Czynniki wpływające na charakterystykę kultury organizacyjnej: filozofia i kultura menedżerska założycieli; przykłady kultury narodowej; otoczenie biznesowe ogólnie iw branży, stopień cywilizacji rynkowej, charakterystykę rynku i konsumentów.

Metody utrzymywania kultury organizacyjnej (O. Vikhansky, A. Naumov): identyfikowanie przejawów kulturowych jako przedmiotu uwagi i kontroli przez menedżerów; określenie jednoznacznej reakcji kierownictwa na sytuacje krytyczne i kryzysy organizacyjne; opracowywanie modeli zachowań pracowników, szkolenia i szkolenia; definiowanie kryteriów nagrody w oparciu o kulturowe wzorce zachowań; definiowanie kryteriów zatrudniania, awansowania i zwalniania w oparciu o modele zachowań kulturowych; rozwój symboli i tradycji organizacyjnych.

Kształtowanie systemów motywacji i komunikacji w aspekcie typologii kultur. Osobliwości motywacji personelu w kontekście klanowej, adhokratycznej, rynkowej i biurokratycznej kultury organizacyjnej. Nacisk na kształtowanie się systemu motywacji pracy w różnych typach kultury organizacyjnej.

Cechy komunikacji w ramach różnych typów kultur organizacyjnych. Akcenty kształtowania się systemów komunikacji w klanowych, adhokratycznych, rynkowych i biurokratycznych typach kultury organizacyjnej.
Literatura i źródła

* Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management [Tekst]: podręcznik dla uniwersytetów / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov. – wyd. 4, poprawione. i dodatkowe - M.: Ekonomista, 2008. - 669 s.: ch.
*Egorshin A.P. Zarządzanie personelem [Tekst]: Podręcznik dla uniwersytetów. - wyd. 6, dodaj. i przerobione. - N. Novgorod: NIMB, 2007. - 1100 s.
*Persikova T.N. Komunikacja międzykulturowa i kultura korporacyjna [Tekst]: podręcznik dla studentów / T.N. Persikova. – M.: Logos, 2008. – 224 s.
* Shane E. Kultura organizacyjna i przywództwo [Tekst]: podręcznik / E. Shane; [przetłumaczone z angielskiego. S. Zhiltsova, wyd. T.Ju Kovaleva]. - 3. ed. - Petersburg: Piotr, 2011. - 330 s.: ch. (klasyczny MBA).

PSYCHOLOGIA I PEDAGOGIKA SZKOŁY WYŻSZEJ

Proces uczenia. Organizacyjne formy kształcenia na uczelni. Pojęcia „szkolenie”, „nauczanie”, „uczenie się”. Funkcje uczenia się: wychowawcza, rozwojowa, wychowawcza. Kategorie dydaktyki: wiedza, umiejętności, umiejętności. Formy kształcenia: stacjonarne, niestacjonarne, niestacjonarne (wieczorowe), zaoczne, na odległość. Formy organizacji procesu edukacyjnego i ich rodzaje: wykład (informacyjny, problemowy, wizualny, wykład-konferencja, wykład-dyskusja, wykład-konsultacja); lekcja praktyczna (seminarium – rozmowa, spór, okrągły stół, kolokwium); lekcja laboratoryjna; konsultacja; egzamin (ustny, pisemny); kredyt (zróżnicowany z oceną i bez oceny).

Klasyfikacja metod nauczania w szkolnictwie wyższym. Pojęcie „metody nauczania”. Metody nauczania: wykład, opowiadanie, pokaz-pokaz, wyjaśnienie, rozmowa. Metody uczenia się: słuchanie, rozumienie, ćwiczenia, studiowanie podręczników i źródeł podstawowych, modelowanie, badania edukacyjne, praca praktyczna. Metody kontroli: ankieta, kontrola, kolokwia, kolokwium, egzamin, obrona projektu. Aktywne metody nauczania: dyskusja, trening wrażliwości, metody gry, metody problemowe, metoda przypadku.

Literatura i źródła

* Berdennikova N. G. Wsparcie organizacyjne i metodologiczne procesu edukacyjnego na uniwersytecie [Tekst]: podręcznik dla uniwersytetów / N. G. Berdennikova, V. I. Medentsev, N. I. Panov; pod sumą wyd. T. I. Vlasova.- St. Petersburg: D. A. R. K., 2006.
* Panina T. S. Nowoczesne sposoby doskonalenia uczenia się [Tekst]: podręcznik dla uniwersytetów pedagogicznych / T. S. Panina, L. N. Vavilova.- 3rd ed., Sr. - M.: Akademia, 2007.
*Panfilova, A.P. Innowacyjne technologie pedagogiczne: aktywne uczenie się [Tekst]: podręcznik dla uniwersytetów / A.P. Panfilova - M.: Akademia, 2009.
*Pedagogika i psychologia szkolnictwa wyższego [Tekst]: podręcznik / otv. wyd. M. V. Bulanova-Toporkova - wyd. 3, poprawione. i dodatkowe - Rostów-n / D: Feniks, 2006.
*Pedagogiczne technologie nauczania na odległość [Tekst]: podręcznik dla uniwersytetów w specjalnościach pedagogicznych / E. S. Polat, M. Yu Bukharkina, N. V. Ladyzhenskaya i inni; Wyd. E. S. Polat - M .: Akademia, 2006.
* Rozwój profesjonalizmu nauczyciela szkolnictwa wyższego [Tekst]: pomoc dydaktyczna / V. S. Agapov [i inni]; pod naukowym wyd. A. A. Derkach - M .: Wydawnictwo RAGS, 2006.
*Reznik S.D. (doktor nauk ekonomicznych, prof.) . Nauczyciel akademicki: technologie i organizacja zajęć [Tekst]: podręcznik do systemu edukacji dodatkowej - doskonalenie zawodowe nauczycieli wyższych uczelni / S. D. Reznik, O. A. Vdovina; pod sumą wyd. S. D. Reznik.- M.: INFRA-M, 2010.
* Smirnov SD (doktor psychologii). Pedagogika i psychologia szkolnictwa wyższego: od aktywności do osobowości [Tekst]: podręcznik dla studentów / S. D. Smirnov - wyd. - M.: Akademia, 2007.
*Tatur Yu G. Szkolnictwo wyższe [Tekst]: metodologia i doświadczenie projektowe: podręcznik / Yu G. Tatur .- M.: Logos, 2006.

ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

Pojęcie, istota, cechy strukturalne i funkcjonalne zarządzania przedsiębiorstwem. Pojęcie zarządzania przedsiębiorstwem. Cele i zasady zarządzania przedsiębiorstwem.

Cechy systemów kontroli i zarządzania w zrzeszeniach korporacyjnych. Regulacja relacji pomiędzy właścicielami, menedżerami, personelem firm jako ważne zadanie zarządzania przedsiębiorstwem.

Związek między celami a funkcjami zarządzania przedsiębiorstwem. Grupowanie funkcji zarządzania przedsiębiorstwem. Rola i miejsce firmy centralnej (zarządzającej) w korporacji.

Ramy prawne i regulacyjne zarządzania korporacjami rosyjskimi, trendy w ich powstawaniu. Główne przepisy ustawy Federacji Rosyjskiej „O spółkach akcyjnych”. Koncepcje spółki akcyjnej, głównej, zależnej, zależnej. Podstawy prawne do stworzenia systemu zarządzania spółką akcyjną; rola, zadania i funkcje rady dyrektorów, dyrektora generalnego.

Tworzenie ram prawnych i regulacyjnych rosyjskich grup finansowych i przemysłowych (FIG). Główne przepisy Ustawy Federacji Rosyjskiej „O grupach finansowych i przemysłowych” Sposoby poprawy ustawodawstwa dotyczącego grup finansowych i przemysłowych.

Ramy prawne i regulacyjne kształtowania stosunków utrzymywania stosunków w gospodarce rosyjskiej.

Podstawy zarządzania wspólnymi działaniami produkcyjnymi w ramach korporacji. Główne warunki zapewnienia efektywnych wspólnych działań różnych podmiotów prawnych w ramach stowarzyszeń spółdzielczych (wspólne cele strategiczne, interes gospodarczy we wspólnych wynikach, otwartość informacji itp.). Regulacja interakcji integracyjnych przedsiębiorstw przemysłowych w oparciu o ustanowienie obiecującej współpracy, wykorzystanie cen transferowych. Zawarcie umów wewnątrzkorporacyjnych o wspólnych działaniach

Cele społeczne i funkcje zarządzania przedsiębiorstwem. Cele polityki społecznej firmy, zasady jej tworzenia i realizacji, rola spółek centralnych w tym procesie.

Organizacja wspólnych działań przedsiębiorstw – uczestników opracowywania programów korporacyjnych i planów rozwoju społecznego. Korporacyjna polityka zatrudnienia w przedsiębiorstwach, opracowywanie i wdrażanie wspólnych skoordynowanych działań na rzecz zwalniania i zatrudniania pracowników.
Literatura i źródła

1.*Tepman L.N. Ład korporacyjny - M.: UNITY-DANA, 2009.

2. Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej. Część pierwsza (przyjęta przez Dumę Państwową 21 października 1994 r.// Patrz: „Zbiór aktów prawnych Federacji Rosyjskiej”, nr 32 z 5 grudnia 1994 r.

4. Rada dyrektorów jako globalny standard ładu korporacyjnego

firma / Wyd. IV. Belikova.-M: Eksmo, 2008.

5. Mogilevsky SD., Samoilov I.A. Korporacje w Rosji: status prawny

i podstawy działalności. - M: Delo, 2007.

6. Cherezov A.V., Rubinshtein T.B. Korporacje. Ład korporacyjny.-

M.: CJSC „Wydawnictwo Ekonomiczne”, 2006.

7. Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. itp. Korporacyjne

zarządzanie - M. "Szkoła Wyższa", 2007.

8.* i Ivanova E.A., Shishikina L.V. Ład korporacyjny - Rostov n / D .: „Phoenix”, 2007.

RAMY PRAWNE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Pojęcie i rodzaje zwalniania personelu. Pojęcie zwolnienia personelu. Różnica między pojęciami „zwolnienia” i „zwolnienia”. Rodzaje zwalniania personelu: zwolnienie z inicjatywy pracownika; zwolnienie z inicjatywy pracodawcy; emerytura. Czynniki związane ze zwolnieniem personelu.

Rozwiązanie umowy o pracę z inicjatywy pracodawcy. Przypadki rozwiązania umowy o pracę przez pracodawcę: likwidacja organizacji lub zakończenie działalności przez pracodawcę – osobę fizyczną; zmniejszenie liczby lub personelu pracowników organizacji; Niezgodność pracownika z zajmowanym stanowiskiem lub wykonywaną pracą; ze zmianą właściciela majątku organizacji; powtarzające się niewykonanie przez pracownika bez uzasadnionego powodu obowiązków pracowniczych; w przypadku pojedynczego rażącego naruszenia przez pracownika obowiązków pracowniczych; popełnienie czynów winy przez pracownika bezpośrednio służącego wartościom pieniężnym lub towarowym; przyjęcie przez kierownika organizacji, jego zastępców lub głównego księgowego nieuzasadnionej decyzji, która pociągała za sobą naruszenie bezpieczeństwa mienia, jego nadużycie lub inną szkodę w mieniu organizacji; pojedyncze rażące naruszenie przez szefa organizacji jego zastępców obowiązków pracowniczych; złożenie pracodawcy przez pracownika nieprawdziwych dokumentów, świadomie nieprawdziwych informacji przy zawieraniu umowy o pracę; zakończenie dostępu do tajemnicy państwowej, jeżeli wykonywanie pracy wymaga takiego dostępu.

Systemy i formy wynagradzania w organizacji. Pojęcie płac. Płace w warunkach rynkowych: istota, funkcje, zasady organizacji. Dwie główne metody regulacji płac: metoda scentralizowana, metody lokalne. funkcje płacowe. Formy wynagrodzenia. systemy płatnicze. Dodatki i dodatki.

Literatura i źródła

1. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej.

i * Źródła są dostępne w bibliotece ChelGU

Opis prezentacji ANALIZA SYSTEMU W ZARZĄDZANIU Podczas nauki złożonej, slajd po slajdzie

Podczas badania złożonych, powiązanych ze sobą problemów stosuje się analizę systemową, która jest szeroko stosowana w różnych dziedzinach ludzkiej działalności naukowej, w szczególności w logice, matematyce, ogólnej teorii systemów itp. Analiza systemowa składa się z czterech głównych etapów.

1. Pierwszym z nich jest ustalenie zadania – określają przedmiot, cele i zadania badania, a także kryteria studiowania i zarządzania obiektem. Nieprawidłowe lub niepełne wyznaczenie celów może unieważnić wyniki wszystkich późniejszych analiz. 2. W drugim etapie wyznaczane są granice badanego systemu i ustalana jest jego struktura. Obiekty i procesy związane z celem są podzielone na badany system i środowisko zewnętrzne.

3. Trzecim, najważniejszym etapem analizy systemu jest sporządzenie modelu matematycznego badanego systemu. W pierwszej kolejności następuje parametryzacja systemu, opis wybranych elementów systemu oraz ich wzajemne oddziaływanie. W zależności od charakterystyki procesów, do analizy systemu jako całości wykorzystywany jest jeden lub drugi aparat matematyczny.

Jeżeli badane są układy złożone, zwane uogólnionymi układami dynamicznymi, charakteryzujące się dużą liczbą parametrów o różnym charakterze, to w celu uproszczenia opisu matematycznego dzieli się je na podsystemy, wyróżnia się podsystemy typowe, a łącza standaryzuje się dla różnych poziomy hierarchii systemów tego samego typu. W wyniku trzeciego etapu analizy systemu powstają kompletne modele matematyczne systemu, opisane w języku formalnym np. algorytmicznym.

4. Czwarty etap to analiza otrzymanego modelu matematycznego, określenie jego skrajnych warunków w celu optymalizacji i sformułowania wniosków.

Optymalizacja polega na znalezieniu optimum rozważanej funkcji (modelu matematycznego badanego układu, procesu) i odpowiednio znalezieniu optymalnych warunków zachowania się tego układu lub przepływu tego procesu. Optymalizacja oceniana jest według kryteriów, które w takich przypadkach przyjmują wartości ekstremalne.

Metoda strukturalno-funkcjonalna (strukturalna) opiera się na alokacji ich struktury w układach integralnych - zbiorze stabilnych relacji i relacji między jego elementami i ich rolami (funkcjami) względem siebie. Strukturę rozumie się jako coś niezmiennego pod pewnymi przekształceniami, a funkcję jako cel każdego z elementów tego systemu (funkcje państwa, funkcje dowolnego ciała itp.).

Modelowanie to metoda badania pewnych obiektów poprzez odtworzenie ich cech na innym przedmiocie - modelu będącym analogiem tego lub innego fragmentu rzeczywistości (rzeczywistej lub mentalnej) - modelu oryginalnego. Ze względu na charakter modelu rozróżnia się modelowanie materiałowe (obiektywne) i idealne, wyrażone w odpowiedniej formie znaku. Przy idealnym modelowaniu modele pojawiają się w postaci wykresów, formuł itp. Modelowanie komputerowe jest obecnie szeroko rozpowszechnione.

W badaniach ekonomicznych często wykorzystuje się takie metody jak: analiza czynnikowa – metoda badania gospodarki i produkcji, która opiera się na analizie wpływu różnych czynników na wyniki działalności gospodarczej, jej efektywność;

analiza korelacji - metoda, w której, biorąc pod uwagę dostępne dane, skorelowana jest pewna zależność na przyszłość. Sekcja statystyki matematycznej, która łączy praktyczne metody badania korelacji między dwoma (lub więcej) losowymi cechami lub czynnikami. Korelacja występuje, gdy zależność jednego ze znaków od drugiego komplikuje obecność szeregu czynników losowych;

analiza ekonomiczna ma na celu uzasadnienie decyzji i działań w dziedzinie ekonomii, polityki społeczno-gospodarczej z naukowego punktu widzenia, aby promować wybór najlepszego sposobu działania; analiza makroekonomiczna obejmuje gospodarkę kraju, a nawet światową, całe sektory gospodarki i sferę społeczną; analiza mikroekonomiczna rozciąga się na poszczególne obiekty i procesy, najczęściej odbywa się w formie analizy działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstw, firm, w tym analizy wielkości produkcji, kosztów, rentowności;

analiza retrospektywna to badanie trendów z przeszłości; analiza prospektywna ma na celu badanie przyszłości; badania marketingowe - analiza marketingowa - badanie rynku towarów i usług, podaży i popytu, zachowań konsumentów, warunków rynkowych, dynamiki cen w celu lepszej promocji ich produktów na rynku; metoda analizy porównawczej polega na porównaniu prywatnych i ogólnych wskaźników ekonomicznych w celu zidentyfikowania najlepszych wyników;

metoda obrazów graficznych jest szeroko stosowana w badaniach ekonomicznych, pomaga dostrzec zależności między różnymi wskaźnikami ekonomicznymi, ocenić ich „zachowanie” pod wpływem zmian koniunktury. Ta metoda jest szczególnie odpowiednia do mikroanalizy. Ponadto należy dodać o istnieniu trzech zasad: - współdziałanie teorii i praktyki, jedność mikro- i makroanalizy, realny historyzm.

Analiza systemowa w zarządzaniu to zestaw badań mających na celu identyfikację ogólnych trendów i czynników rozwoju zarządzania organizacją oraz opracowanie środków służących doskonaleniu systemu zarządzania oraz wszelkiej działalności produkcyjnej i ekonomicznej organizacji. Obszary zastosowania analizy systemowej w zarządzaniu można określić ze względu na charakter rozwiązywanych zadań.

Według kierunków: zadania związane z transformacją i analizą celów i funkcji zarządzania; zadania tworzenia lub doskonalenia struktur zarządzania; zadania projektowania systemów zarządzania. W zależności od poziomów zarządzania gospodarczego można wyróżnić zadania: krajowy, krajowy poziom gospodarczy; poziom branży; regionalny charakter; poziom stowarzyszeń, przedsiębiorstw.

Analiza systemowa w zarządzaniu ma szereg cech. Przede wszystkim są to takie jak prezentowanie go jako systemu, przyciąganie ekspertów z różnych dziedzin wiedzy, organizowanie burzy mózgów; aplikacja do rozwiązywania problemów z niepewnością decyzji, której nie można postawić i rozwiązać metodami matematycznymi; wykorzystanie nie tylko metod formalnych, ale także metod analizy jakościowej, czyli metod mających na celu wzmocnienie wykorzystania intuicji i doświadczenia specjalistów; łączenie różnych metod przy użyciu jednej metodologii; możliwość łączenia wiedzy, osądów i intuicji specjalistów z różnych dziedzin wiedzy, przy czym główny nacisk kładziony jest na cele i wyznaczanie celów.

Problemy analizy systemowej i metody ich rozwiązywania są klasyfikowane w zależności od zadań do rozwiązania, które mogą być dobrze ustrukturyzowane lub sformułowane ilościowo, w których istotne zależności są wyjaśnione, nieustrukturyzowane lub wyrażone jakościowo, zawierające jedynie opis najważniejszych zasoby, cechy i cechy, zależności ilościowe między którymi są zupełnie nieznane; luźno ustrukturyzowane lub mieszane, które zawierają zarówno elementy jakościowe, jak i mało znane, nieokreślone strony, które mają tendencję do dominacji.

Do rozwiązywania dobrze ustrukturyzowanych, ilościowo wyrażonych problemów wykorzystuje się zagadnienia programowania liniowego, nieliniowego, dynamicznego, zagadnienia teorii kolejek, teorii gier itp. Metody i procedury dla problemów nieustrukturyzowanych i słabo ustrukturyzowanych: abstrakcji i konkretyzacji, analizy i syntezy, indukcja i dedukcja, formalizacja i konkretyzacja, kompozycja i dekompozycja,

Linearyzacja i wybór komponentów nieliniowych, strukturyzacja i restrukturyzacja, prototypowanie, reengineering, algorytmizacja, modelowanie i eksperymentowanie, grupowanie i klasyfikacja, ekspertyza i testowanie, weryfikacja, sterowanie i regulacja programu.

Test kontrolny 1. Metody empiryczne obejmują: 1. Uogólnienie. Hipoteza. Analiza. Eksperyment myślowy. 2. Do metod stosowanych na poziomie teoretycznym badań w zarządzaniu należą: Synteza. Wprowadzenie. Odliczenie. Modelowanie. 3. Metodą, która pozwala uogólniać pojedyncze fakty w celu wyciągnięcia wniosków jest: Analiza. Wprowadzenie. Rozkład. Strukturalizacja.

4. Proces myślowy, który opiera się na dowodzie od ogółu do szczegółu, nazywa się: Indukcją. Odliczenie. Analiza. Synteza. 5. W wyniku jakiego procesu myślowego przedmiot badań, traktowany jako system, zostaje mentalnie lub praktycznie podzielony na jego elementy składowe: Synteza. Analiza. Odliczenia. Wprowadzenie.

7. Analiza systemowa w zarządzaniu to: Proces doskonalenia systemu zarządzania w biznesie. Zestaw badań mających na celu identyfikację ogólnych trendów i czynników rozwoju i doskonalenia zarządzania organizacją. Analiza działalności produkcyjnej i gospodarczej organizacji. 8. Analiza systemowa w zarządzaniu ma następujące cechy: Reprezentuje ją jako system. Służy do rozwiązywania problemów z niepewnością decyzji. Daje możliwość połączenia wiedzy, osądów i intuicji specjalistów z różnych dziedzin wiedzy. Wszystkie powyższe.

9. Analiza systemu pomaga rozwiązywać problemy: nieustrukturyzowane i słabo ustrukturyzowane. Dobrze zorganizowany. Brak struktury, luźna struktura i dobra struktura. 10. Do zadań nieustrukturyzowanych i słabo ustrukturyzowanych stosuje się metody: Analiza i synteza, indukcja i dedukcja. Kompozycje i rozkłady. Ekspertyza i testy. W porządku.