Il lavoro efficace dell'azienda dipende non solo dalla riuscita risoluzione dei compiti di produzione, ma anche da quanto il team lavora in modo professionale e senza intoppi, quanto è forte il suo spirito aziendale, quanto sono soddisfatti i dipendenti delle condizioni e dei risultati del loro lavoro. E non possiamo assolutamente contestare il fallimento della causa, che sulla via del risultato passa di mano in mano. Ogni nuovo dipendente ha bisogno di un periodo abbastanza lungo di adattamento e introduzione al corso degli affari, formazione, che richiede non solo tempo ma a volte costi finanziari. In futuro, è improbabile che un dipendente che, per qualsiasi motivo, abbia perso il suo incentivo e interesse per il lavoro, sia in grado di portare avanti la questione in modo significativo. Come calcolare il tasso di rotazione utilizzando la formula e come iniziare a controllare il processo di rotazione costante dei dipendenti?

Informazioni di base sul turnover dei dipendenti nell'organizzazione

Il turnover del personale come fenomeno di cambiamento di massa del personale in un'impresa è estremamente indicatore importante efficienza della gestione aziendale. Questo indicatore riflette la frequenza dei licenziamenti presso l'impresa, a causa dell'insoddisfazione dei dipendenti per le condizioni di lavoro esistenti o dell'insoddisfazione del datore di lavoro per i risultati del lavoro dei dipendenti.

Il turnover del personale non è l'unico nome del fenomeno in esame. In Occidente, l'eccesso di movimento del personale è chiamato "indice della porta girevole", in Russia (ufficiosamente) - "abbandono".

Certamente, alcuni livello minimo i movimenti del personale sono del tutto normali. L'infusione di nuove forze, idee, approcci nella squadra può "ravvivare" il processo produttivo. Ma è una questione completamente diversa quando il personale cambia costantemente, non avendo il tempo di abituarsi e di unirsi al processo. Al momento dell'assunzione di nuovo personale, è necessario attrarre dipendenti più qualificati e, a loro volta, iniziano anche a perdere interesse a causa della mancanza di autorealizzazione. Questo circolo vizioso sta solo prendendo slancio nel tempo, il che significa che il problema deve essere affrontato con urgenza.

Gli articoli principali su cui puoi licenziare un dipendente:

Il primo passo per risolvere il problema dell'inefficienza produttiva causata da una gestione inefficiente del personale è l'analisi della situazione attuale. Un tasso di turnover correttamente calcolato chiarisce al datore di lavoro se è necessario avviare misure per ridurre il livello di movimento negativo del personale e, se vengono attuate, quanto sono efficaci.

Cause del turnover dei dipendenti e cosa contribuisce alla cassa integrazione

Parlando del concetto di turnazione del personale, di solito vengono citati due gruppi di ragioni:

1. Motivi che influiscono direttamente sull'aumento del movimento negativo dei fotogrammi.
2. I motivi (sono anche motivi) del licenziamento, la cui presenza consente di attribuire il fatto di cessazione del rapporto con uno specifico dipendente al turnover del personale.

Il primo gruppo di ragioni include:

• reclutamento di scarsa qualità - fretta, volontà di chiudere il posto vacante ad ogni costo, insufficiente informazione del richiedente sulle condizioni di lavoro, ecc .;
• condizioni mal concepite per l'adattamento dei neoassunti, che in alcuni casi portano al loro mancato adattamento nel corso degli anni;
• condizioni di lavoro scomode;
• antipatia personale per la gestione, disaccordo con i metodi di gestione, relazioni poco sviluppate con il team;
• mancanza di opportunità di promozione, insoddisfazione generale per la funzione lavorativa svolta;
• mancanza di qualifiche, indisciplina dei dipendenti, che comporta il loro licenziamento su iniziativa del datore di lavoro.

Dettagli su come licenziare un dipendente su iniziativa del datore di lavoro:

Come puoi vedere, il primo gruppo di fattori include circostanze che dipendono principalmente dal datore di lavoro. Infatti, anche se i dipendenti si licenziano sistematicamente per motivi soggettivi (ad esempio a causa di), ciò può indicare che il datore di lavoro ha organizzato in modo errato il sistema di assunzione.

I motivi di licenziamento, che vengono presi in considerazione nel calcolo del turnover del personale, sono i seguenti:

• cura di propria volontà;
• licenziamento previo accordo delle parti;
• cessazione contratto di lavoro su iniziativa del datore di lavoro per mancata corrispondenza dei titoli (compreso il licenziamento in base ai risultati del test), indisciplina, ecc.

Tipi di fluidità

La teoria della gestione del personale distingue diverse classificazioni del turnover del personale contemporaneamente, effettuate secondo diversi criteri:

1. Dalla scala del problema:
   • naturale (fondo) - livello di fluidità normale;
   • eccessiva - fluidità, che influisce sulle prestazioni di produzione.
2. Secondo l'iniziatore prevalente del movimento negativo del personale:
   • attivo - l'iniziativa di licenziamento proviene da dipendenti che non sono soddisfatti delle condizioni di lavoro, ecc.;
   • passivo - principalmente i licenziamenti si verificano a causa di qualifiche insufficienti dei lavoratori per volontà del datore di lavoro.
3. Secondo la direzione di movimento dei lavoratori:
   • interno - il movimento dei dipendenti all'interno dell'organizzazione (rotazione del personale);
   • esterno - passaggio ad altre organizzazioni.
4. Espressione esteriore:
   • fisico - espresso in licenziamenti di massa;
   • psicologico (nascosto) - espresso nell'insoddisfazione dei dipendenti e nella disponibilità a smettere alla prima occasione, nel distacco dagli affari dell'azienda.

In pratica, la correlazione del tasso di turnover ottenuto e delle circostanze prevalenti con classificazioni secondo diversi criteri consente un'analisi più approfondita delle problematiche esistenti nella gestione del personale, e la determinazione più accurata delle cause dei fenomeni negativi.

Fondamenti di analisi del turnover del personale

L'analisi del turnover del personale, se non viene svolta formalmente, ma al fine di ottenere il quadro più oggettivo dell'efficacia della politica del personale perseguita nell'organizzazione, non può ridursi a una secca manipolazione dei numeri. Ciò è dovuto a diverse ragioni:

1. Sul grande impresa il calcolo del tasso di turnover senza tener conto almeno delle aree di attività difficilmente riesce a dare un quadro oggettivo: questo è come scoprire la "temperatura generale in ospedale". L'analisi deve essere svolta in relazione a ciascuna (o individuale problematica) unità strutturale, perché il movimento negativo del personale ha spesso una ragione di fondo proprio nella specificità dell'attività.
2. Nell'analisi, è importante tenere conto dei motivi nascosti del licenziamento, perché in pratica la base giuridica riflessa nei documenti non sempre corrisponde ai veri motivi delle parti nei rapporti di lavoro. Allo stesso tempo, è utile mantenere statistiche di fatturato separate per ogni singola causa di risoluzione del contratto.
3. Nel calcolare il "fatturato", si dovrebbe tenere conto della distribuzione dei licenziamenti per la durata del lavoro dei licenziati nell'impresa. Del resto, l'instaurarsi di un elevato grado di turnover tra coloro che hanno lavorato per meno di un anno e la stessa percentuale tra gli specialisti che hanno lavorato per anni, porta in definitiva all'identificazione di diversi fattori che provocano lo spostamento del personale.

Un datore di lavoro (o funzionario delle risorse umane) che è responsabile della determinazione del turnover del personale deve scoprire non solo le reali ragioni del licenziamento di ciascun dipendente, ma anche analizzare autonomamente eventuali carenze nel processo di assunzione, adattamento, formazione e attività lavorativa diretta.

Procedura di calcolo del flusso

L'uso della formula per il calcolo del turnover del personale comporta una selezione preliminare del periodo di tempo per il quale verrà calcolato il coefficiente: un mese, sei mesi, un anno, ecc. Tutti i licenziamenti sono selezionati per il periodo di tempo indicato per motivi incidere sul fatturato. Inoltre, è prima necessario calcolare il numero medio dei dipendenti per il periodo.

La formula per calcolare l'organico medio

Organico medio= (organico della società (divisione) all'inizio del periodo + organico della stessa società (divisione) alla fine del periodo)/2.

La formula per il calcolo del coefficiente

Tasso di turnover (in percentuale) = numero di dipendenti licenziati per motivi che incidono sul turnover nel periodo di calcolo / organico medio per lo stesso periodo × 100.

Un esempio di calcolo del fatturato con l'analisi della politica del personale per dipartimento

La filiale n. 1 di Capital Bank di anno in anno mostra risultati non redditizi. La direzione della banca ha suggerito che la ragione di ciò fosse una politica del personale mal concepita - adottata subito dopo la fine del istituzioni educative giovani specialisti vengono mandati a lavorare principalmente in questo reparto e dopo pochi mesi vengono licenziati. I. P. Sergeev, specialista nel dipartimento delle risorse umane della banca, ha calcolato il turnover del personale per il dipartimento n. 1 per il periodo dal 01/10/2015 al 30/09/2016.

Indicatori utilizzati nel calcolo:

• libro paga del dipartimento al 1 ottobre 2015 - 243 persone;
• buste paga del dipartimento al 30 settembre 2016 - 246 persone;
• 35 persone sono state licenziate dal dipartimento per motivi di fatturato durante il periodo di fatturazione, 30 delle quali volontariamente.

Calcolo del turnover del personale per il dipartimento n. 1:

35/((243+246)/2) × 100 = 14,31%

Dopo aver studiato in dettaglio i profili dei dipendenti licenziati, Sergeev ha scoperto che la maggior parte di loro ha citato la mancanza della propria esperienza come motivo del licenziamento, che spesso ha portato a violazioni ed errori nel servizio clienti. L'analisi della durata del lavoro di tutti gli attuali dipendenti ha mostrato che solo il 10% di loro lavora in banca da più di tre anni. Unitamente al valore ottenuto del tasso di rotazione del personale, l'analisi consente di concludere che vi sono carenze nella distribuzione del personale nell'intera banca e alcune carenze nel sistema di selezione del personale.

Indicatori naturali e deviazioni dalla norma

In teoria, il livello normale (di fondo) del fatturato, dovuto a processi naturali nel campo dei rapporti di lavoro e che non hanno un impatto significativo sull'andamento della produzione, varia dal 3 al 5%. Tale percentuale è destinata a coprire quella parte della cassa integrazione che ricade su cause indipendenti dalla volontà delle parti: raggiungimento dell'età pensionabile da parte dei dipendenti, coscrizione al servizio militare, licenziamento per motivi di salute, ecc. In pratica, il livello normale di il fatturato è determinato immediatamente da molti fattori, tra cui:

• dimensione aziendale;
• specifiche di produzione;
• stagionalità;
• ubicazione dell'impresa (grande insediamento o piccolo villaggio);
• competitività aziendale;
• categorie prevalenti di dipendenti (dirigenti, impiegati o operai).

In generale, per le piccole imprese è abbastanza accettabile un turnover del personale fino al 12%, per le grandi imprese fino al 15%.

Come controllare la percentuale di fatturato. Misure per ridurlo

Controllare il turnover del personale, ovviamente, significa stimolarne la riduzione al minimo (non si può escludere del tutto questo fenomeno). L'approccio più efficace al problema consiste nell'identificare le cause profonde del "churn" ed eliminarle in modo tempestivo. Tuttavia, esiste anche una tecnica universale: aumentare il valore del posto di lavoro agli occhi dei dipendenti.

Un approccio moderno per motivare il personale come il massimo modo effettivo La fidelizzazione dei dipendenti richiede un allontanamento dall'approccio standard valido per tutti, l'introduzione di sistemi di promozione differenziati per scala di carriera, salari, ecc.

introduzione
Capitolo 1
1.1. Il concetto di turnover del personale
capitolo 2
2.1. Cause di avvicendamento del personale
2.2. Portare il livello di fluidità ad un valore accettabile
capitolo 3
Conclusione
Elenco delle fonti utilizzate

introduzione

L'argomento del mio progetto di corso è “Ridurre il turnover del personale dell'azienda”. Questo argomento sta diventando estremamente attuale oggi di fronte alla carenza di professionisti in un mercato del lavoro molto dinamico. Come mostrano recenti sondaggi, circa due terzi dei lavoratori in Russia di tanto in tanto pensano di trasferirsi in altre aziende, anche se non tutti sono pronti a fare un passo del genere. A causa della partenza di specialisti e dell'instabilità del personale, le imprese sopportano considerevoli perdite finanziarie. Pertanto, la fedeltà alla propria azienda sta diventando oggi requisito fondamentale per un dipendente come la professionalità.

Le statistiche ottenute mostrano che un aumento del livello di rotazione del personale è un problema urgente per almeno il 71,9% delle medie e grandi aziende a Mosca e nella regione di Mosca.
Allo stesso tempo, la stragrande maggioranza delle aziende sta cercando di risolvere il problema del fatturato utilizzando un'unica misura, ad esempio aumentando lo stipendio degli specialisti "in fuga", o fornendo loro alcuni benefici sociali e compensi, senza un'analisi approfondita delle ragioni della situazione attuale.

Secondo i risultati dello studio, è stato inoltre rilevato che il 59,8% dei dipendenti delle organizzazioni considera una delle conseguenze del "churn" in azienda la crescita della sfiducia nei confronti della gestione aziendale. Il 36,8% dei dipendenti dell'azienda rileva che a causa dell'aumento del fatturato è aumentata la sensazione di instabilità generale dell'azienda.

Il 19,9% degli intervistati (di loro l'11,2% sono manager di vario livello) ha notato un calo complessivo indicatori economici il lavoro dell'unità e/o dell'organizzazione a causa degli elevati tassi di rotazione del personale. Solo il 6,9% degli intervistati ritiene che un fatturato elevato non abbia conseguenze negative per l'organizzazione.

Gli autori dello studio considerano il "churn" come una sorta di "piaga organizzativa" della maggior parte delle aziende nazionali negli ultimi anni, portando gradualmente a una diminuzione del successo dell'azienda nel proprio mercato.

In questo progetto di corso, considereremo il concetto stesso di rotazione del personale, il suo negativo e lati positivi, cause, misure per combatterlo e altri aspetti di questo argomento. L'oggetto della parte pratica di questo lavoro è Metelitsa LLC, Mosca. Metelitsa LLC è una piccola azienda che si è affermata con successo nel settore delle pellicce, ma, tuttavia, il problema del ricambio del personale è sempre stato rilevante per questo.

Lo scopo del mio lavoro è considerare, usando l'esempio di Metelitsa LLC, modi per trattenere i professionisti in azienda valutando il livello di soddisfazione del personale, conducendo un'analisi appropriata, sulla base della quale riceveremo informazioni per prendere decisioni per eliminare il problema del ricambio del personale.

Capitolo 1

1.1. Il concetto di turnover del personale

Il turnover del personale è il movimento della forza lavoro dovuto all'insoddisfazione del dipendente per il posto di lavoro o all'insoddisfazione dell'organizzazione per un determinato dipendente.

La fluidità può essere:

Intraorganizzativo - associato ai movimenti di lavoro all'interno dell'organizzazione;

Esterno - tra organizzazioni, industrie e settori dell'economia.

Distinguere tra rotazione naturale ed eccessiva del personale. Come capire se il turnover del personale è naturale o eccessivo nella tua azienda?

Turnover del personale per il periodo pianificato (F) e medio (F1):

F= numero di licenziamenti nel periodo di pianificazione / numero medio di dipendenti nel periodo di pianificazione.

F1= numero medio annuo dei dimessi * 100 / numero medio annuo.

Il tasso di rotazione del personale è il rapporto tra il numero di dipendenti licenziati da un'impresa che hanno lasciato per un determinato periodo per motivi di turnover (di propria spontanea volontà, per assenteismo, per violazioni della sicurezza, uscite abusive, ecc. per motivi non imputabili a produzione o fabbisogno nazionale) all'organico medio per lo stesso periodo.

Il turnover naturale (3-5% all'anno) contribuisce al tempestivo rinnovamento della squadra e non richiede misure speciali da parte della direzione e del personale.

L'eccessivo turnover provoca notevoli perdite economiche, e crea anche difficoltà organizzative, di personale, tecnologiche, psicologiche.

L'eccessivo ricambio del personale, secondo gli studi psicologici occidentali, ha un impatto negativo sul morale dei restanti dipendenti, sulla loro motivazione al lavoro e sulla devozione all'organizzazione. Con la partenza dei dipendenti, i legami esistenti nella forza lavoro si disgregano e il fatturato può diventare una valanga. Negli ultimi anni, nelle imprese russe sono stati spesso osservati casi di "abbandono da parte dei dipartimenti", quando i team di lavoro esistenti, a causa della stessa motivazione e dei contatti esistenti, preferiscono trasferirsi completamente in un'altra organizzazione.

Il turnover dei dipendenti è una delle metriche associate ai licenziamenti che influiscono sulla redditività e sul successo di un'organizzazione. Anche se quantitativamente questo fattore corrisponde ai piani del management, allora l'allontanamento dall'organizzazione di ogni singolo dipendente può essere, se non fatale, quanto meno pericoloso. Pericoloso è il passaggio di un professionista da una posizione elevata a un diretto concorrente. Così grandi aziende offerta in particolare dipendenti di valore"pacchetto d'oro" - compensazione monetaria per il fatto che non lavoreranno per un concorrente per un periodo di tempo specificato. È pericoloso se il leader se ne va (formale e informale in una persona) e al suo posto arriva un leader con uno stile di lavoro diverso. In questo caso, il team avrà bisogno di tempo e sforzi considerevoli per lavorare con il nuovo capo.

Tuttavia, oltre alle minacce dirette per le imprese, il ricambio del personale è irto di pericoli nascosti. Il principale è l'effetto demotivante della partenza di uno dei dipendenti sui restanti dipendenti. Un licenziamento può avere conseguenze pericolose per un'azienda, soprattutto se il processo stesso viene affrontato in modo errato. In caso di licenziamento di un dipendente su iniziativa del datore di lavoro, a volte vengono espressi in violazione degli standard etica professionale. Se il leader si rompe, mostra intolleranza, prende misure dure, ciò può avere un effetto dannoso sull'atmosfera interna dell'azienda, poiché il suo personale è un conduttore diretto di informazioni al riguardo. Quando si separano, entrambe le parti devono raggiungere la comprensione reciproca e l'accordo reciproco, in primo luogo, per motivi di rispetto reciproco e, in secondo luogo, in nome del mantenimento delle relazioni. È difficile prevedere come andrà a finire il futuro destino professionale di un dipendente che lascia l'azienda: forse si rivelerà essere il tuo cliente o partner.

Non meno difficile per il clima interno può essere irragionevole, secondo il parere dei dipendenti, il licenziamento o il licenziamento durante un conflitto prolungato. Nel primo caso nasceranno indiscrezioni attorno a motivazioni poco chiare, e nel secondo i gruppi formatisi attorno alle parti in conflitto polarizzeranno la squadra per qualche tempo. In questo caso, il management deve dimostrare onestà e apertura, nonché disponibilità a spiegare le ragioni di determinate decisioni e ad ascoltare con sensibilità le preoccupazioni emergenti.

Tuttavia, va tenuto presente che tale apertura non è sempre applicabile. Spiegare ad altri i motivi del licenziamento significa svelare motivazioni personali nascoste ad occhi indiscreti. Pertanto, in ciascuno di questi casi, il leader deve valutare i pro ei contro di tale decisione.

Nel caso in cui un dipendente venga licenziato per scarsa qualità del lavoro, un sistema di valutazione trasparente aiuta a risolvere il problema dell'apertura nel modo più efficace. Se tutti i membri del team sono coinvolti nel suo sviluppo, allora il principio di valutare i risultati delle attività dei loro colleghi sarà loro chiaro. Pertanto, è improbabile che il licenziamento di un dipendente, anche senza una comunicazione pubblica delle ragioni, rappresenti un evento imprevisto o straordinario per gli altri dipendenti. Naturalmente, non saranno informati dalla direzione sui risultati della certificazione del collega, ma ne verranno a conoscenza tramite segni indiretti. Se la valutazione dell'efficienza del lavoro viene introdotta sotto forma di determinazione della zona di sviluppo e non dei motivi del licenziamento, i dipendenti si adopereranno per la crescita e non avranno paura degli errori. A sua volta, il sistema di criteri per valutare e monitorare costantemente le prestazioni di un dipendente “spinge fuori” chi non vuole lavorare con la piena dedizione del personale. In questo caso, anche il desiderio di partire non sarà una novità per la persona licenziata: se riceve costantemente feedback sulle sue attività, sarà preparato alla proposta di cambiare lavoro.

Non meno gravi possono essere l'impatto sulla squadra e il licenziamento di propria spontanea volontà. In caso di partenza volontaria, la demotivazione del personale può essere una risposta non solo alla separazione dei conflitti, ma anche alle ragioni di tale atto. Se l'abbandono è associato a una ricerca ossessiva di lavoro, che a sua volta è causata da problemi di fondo nell'organizzazione, ciò può avere conseguenze estremamente spiacevoli. Dopotutto, quei dipendenti che rimangono vedono un esempio di risoluzione dei problemi accumulati dai loro colleghi. E può essere contagioso: i dipendenti cercheranno freneticamente un nuovo lavoro. Non sarà quindi superfluo ricordare che la squadra richiede un'attenzione costante da parte della dirigenza. I problemi emergenti devono essere affrontati immediatamente prima che portino a conseguenze irreversibili.

Così,

• il ricambio del personale incide sulla produttività non solo dei dipendenti che intendono partire, ma anche di coloro che continuano a lavorare, ovvero la vita dell'intera organizzazione;
• La fluidità rende difficile creare un team di lavoro efficace, influisce negativamente sulla cultura aziendale dell'organizzazione.

Nonostante la gravità di questo problema in molte organizzazioni, i "programmi di conservazione" sono ancora una rarità.

capitolo 2

2.1. Cause di avvicendamento del personale

Le cause del turnover del personale devono essere affrontate, possono essere eliminate o ridotto il loro impatto:

• Tariffe retributive non competitive.

Condurre o ordinare un'indagine salariale, confrontare i dati ottenuti con i dati dell'impresa. Riconsiderare i tassi dove sono più bassi e dove sono più alti. Il pagamento in eccesso così come il pagamento insufficiente è irto di perdite economiche.

Condurre o commissionare ricerche simili su altri benefici (congedo per malattia, ferie, benefici, ecc.).

• Struttura retributiva ingiusta.

Ripensa la struttura salari, preferibilmente valutando la complessità dell'opera, per individuare tariffe inadeguate. Analizzare le tariffe differenziate, rivederle se vengono rilevate “distorsioni tariffarie”.

Se si verificano fluttuazioni salariali significative a seguito di un sistema di bonus o partecipazione agli utili, controllare tali sistemi e rivederli.

• Guadagno instabile.

Condurre un'analisi delle cause dell'instabilità dei guadagni. Possono essercene molti, da una strategia aziendale inefficace a qualifiche insufficienti del tuo personale.

• Cattive condizioni di lavoro.

Confronta le condizioni di lavoro (orario di lavoro, flessibilità dei turni, attrezzature, ergonomia del posto di lavoro, condizioni di riscaldamento, condizionamento, impianti di illuminazione) della tua azienda con le condizioni di lavoro di concorrenti di mercato o aziende a cui ti ispiri. Sviluppare misure per migliorare le condizioni di lavoro: orari di lavoro più flessibili, mobili nuovi o riorganizzati, aggiunta di frigoriferi o illuminazione possono fare miracoli.

Conduci o commissiona un sondaggio sulla soddisfazione del tuo lavoro e delle condizioni di lavoro dei tuoi dipendenti. Riceverai informazioni complete su cosa esattamente, quali aspetti del lavoro di cui i tuoi dipendenti sono insoddisfatti.

• Leadership dispotica o sgradevole.

Ogni leader, in particolare il middle manager, deve essere selezionato con cura per questa posizione, le sue potenzialità e capacità devono essere valutate. Devono migliorare costantemente nella gestione attraverso la formazione e la formazione avanzata. Inoltre, è più efficace se tale formazione avviene non da formatori interni, ma da specialisti esterni.

Verifica se la tua azienda ha una chiara politica del personale e di cosa si tratta. Potrebbe essere necessario rivederlo o migliorarlo. Impegnarsi nello sviluppo di un sistema di formazione aziendale.

• Un lavoro che non ha davvero bisogno di essere fatto.

Forse i tuoi dipendenti non sentono il bisogno e la necessità del loro lavoro nella massa dell'intera impresa. Cerca di rendere il loro lavoro più attraente aumentando la responsabilità, ampliando l'ambito delle attività o riducendo il lavoro monotono e non necessario in questa posizione.

Conduci o ordina uno studio sulla motivazione dei tuoi dipendenti e saprai esattamente cosa vogliono dalla tua azienda e quali metodi dovrebbero essere utilizzati per migliorare la loro efficienza lavorativa.

• Selezione e valutazione inefficienti dei candidati.

Per un efficace sistema di selezione e valutazione è necessario disporre di: descrizione del lavoro, regolamenti sulle unità strutturali, criteri chiari per la selezione e la valutazione dei candidati, metodi validi e affidabili per la valutazione dei candidati, esperti qualificati di selezione e valutazione. Verificare la disponibilità di questi parametri, se manca qualcosa, adottare urgentemente le misure adeguate, dall'assunzione di uno specialista del personale allo sviluppo e all'approvazione dei documenti.

• Misure di induzione inadeguate.

Secondo le statistiche del personale, la percentuale maggiore di abbandono si verifica nei primi tre mesi di lavoro di un dipendente, perché. nessuno lo mette in carica, non si adatta nuovo lavoro, ad una nuova cultura aziendale. È nei primi tre mesi che un dipendente o sviluppa fedeltà all'azienda o non compare mai più. Analizza come funziona il programma di adattamento nella tua azienda, chi lo fa. Particolare attenzione all'adattamento di quadri e rari specialisti altamente qualificati.

• Lavorare con il personale secondo il principio dello "spremiagrumi" (ottenendo il massimo dal dipendente, mentre è pieno di entusiasmo, il dipendente "spremuto" diventa superfluo per l'azienda).

Il personale "sprezzato" lascia l'azienda e diffonde informazioni negative sull'azienda con "velocità di pensiero", "spaventando" ulteriori candidati. Quindi: recensione politica del personale in quest'area, ammorbidisci il tuo atteggiamento nei confronti dei dipendenti (se puoi).

Tali aziende formano dipendenti robusti per i loro concorrenti, la tua azienda diventa un trampolino di lancio per l'ulteriore carriera del personale che ti ha lasciato. Pensa se è necessario formare uno stato per i concorrenti.

• Immagine aziendale.

Esamina tutti gli elementi sopra elencati e presta particolare attenzione a quelli che influiscono negativamente sulla reputazione dell'organizzazione come datore di lavoro (pensa a quale organizzazione tu stesso non andresti a lavorare).

Dovresti anche considerare punti di forza la tua organizzazione, come opportunità di lavoro, formazione e sviluppo interessanti, prospettive di promozione, assicurazioni, benefit e benefit per i dipendenti. Questi fatti devono essere confrontati con quelli offerti dai concorrenti e dovrebbe essere compilato un elenco degli articoli più redditizi. In una certa misura, i candidati si offrono, ma acquistano anche ciò che l'organizzazione ha da offrire. Se il mercato del lavoro è un mercato di acquirenti, un'organizzazione che si offre ai candidati deve studiare le loro esigenze in relazione a ciò che ha da offrire. I loro requisiti possono essere espressi in sei punti: stipendio, prospettive, formazione, interesse, condizioni di lavoro, affidabilità dell'organizzazione.

• Precedenti di licenziamenti improvvisi e reclutamento improvviso di personale nell'organizzazione.

Trova le ragioni di tali eventi nella tua azienda, in che misura era giustificato? Tieni presente che con questa dinamica per la quinta assunzione regolare dopo il quinto licenziamento, è improbabile che assumi uno staff qualificato di specialisti.

È inoltre necessario tenere conto di tali fattori che concorrono facoltativamente alla cura del personale:

• l'età del dipendente (l'età più rischiosa per il passaggio a un altro lavoro è fino a 25 anni);
• qualifiche dei dipendenti (i lavoratori meno qualificati cambiano lavoro più spesso);
• luogo di residenza del lavoratore (più il lavoratore vive lontano dal lavoro, maggiore è il rischio che esca);
• esperienza lavorativa presso l'impresa (dopo tre anni di esperienza si registra un forte calo del fatturato, che si spiega con il fattore età e problemi di adattamento).
  

2.2. Portare il livello di fluidità ad un valore accettabile

Portare gradualmente il livello di turnover ad un valore accettabile può essere rappresentato, in particolare, attraverso la possibilità di programmare i prossimi licenziamenti, collegando i processi di licenziamento con i processi di assunzione, assistenza ai lavoratori in cassa integrazione (ricollocamento). Per affrontare questi e altri problemi che verranno identificati in seguito, è necessario partire dalla situazione specifica dell'impresa. La tecnica considerata presuppone un'attività ordinata passo dopo passo, la cui attuazione dovrebbe essere affidata direttamente al servizio del personale dell'impresa. Tutte le attività di gestione del turnover dei dipendenti nell'ambito di gestione generale il personale può essere presentato sotto forma di fasi successive.

Consideriamo il contenuto di ciascuna delle fasi in modo più dettagliato.

FASE 1. Determinazione del livello di rotazione del personale. In questa fase, è necessario rispondere alla domanda principale: il livello di fatturato è così alto da portare a perdite economiche irragionevoli, perdita di profitto per l'impresa? Un livello del 3-5% non dovrebbe essere preso come una sorta di indicatore, poiché la mobilità professionale in una particolare impresa si forma sotto l'influenza di una combinazione di fattori: affiliazione al settore, tecnologia di produzione, intensità del lavoro, presenza / assenza di un fattore di stagionalità nel ciclo produttivo, stile di gestione, livello e principi di cultura aziendale. Pertanto, nella determinazione del livello indicativo, è necessario analizzare la dinamica indicatori del lavoro imprese per un periodo di tempo il più lungo possibile (ultimi anni), per identificare la presenza e l'entità delle fluttuazioni stagionali del fatturato.

FASE 2. Determinazione del livello delle perdite economiche causate dal turnover del personale. Questo è un passaggio molto importante e allo stesso tempo uno dei più dispendiosi in termini di tempo, perché richiede dati speciali. Il fatto è che con l'avvio delle riforme economiche nel Paese, uno dei primi aspetti gestionali che le imprese hanno cominciato a trascurare è stato il razionamento del lavoro, originariamente concepito per identificare le riserve di produttività del lavoro. Al momento, sono poche le imprese che tengono traccia del costo dell'orario di lavoro, sviluppano, osservano e riesaminano regolarmente gli standard del lavoro. Tuttavia, il problema dovrebbe essere comunque affrontato, quindi è necessario stimare almeno approssimativamente l'entità delle perdite.

FASE 3. Determinazione delle cause del turnover del personale.

Un alto livello di rotazione del personale può essere causato dalle specificità delle attività produttive ed economiche dell'impresa o dall'imperfezione del suo sistema di gestione. Nel primo caso, non vi è alcun problema in quanto tale e non sono necessarie soluzioni. Nella seconda, dovrebbero essere compiuti sforzi per trovare colli di bottiglia nel sistema di gestione dell'impresa. Le ragioni del licenziamento dei dipendenti dall'impresa possono essere analizzate in due aspetti. Il primo si baserà su un criterio formale che separa i motivi di licenziamento con mezzi legislativi: i motivi per la cessazione dei rapporti di lavoro elencati nel Codice del lavoro della Federazione Russa. In questo caso, l'elenco dei motivi sarà esaustivo, poiché le norme pertinenti del Codice del lavoro non prevedono motivi fondamentalmente diversi per la cessazione del rapporto di lavoro. Le statistiche sul personale delle imprese in cassa integrazione consistono principalmente nei seguenti motivi: su propria richiesta, in relazione al trasferimento, lavoratori temporanei, assenteismo senza buone ragioni, per l'assistenza all'infanzia, per apparire al lavoro in stato di ebbrezza, per ridimensionamento, in connessione con la morte, la pensione e alcuni altri. L'assenza o la comparsa di precedenti per i licenziamenti per un motivo o per l'altro porta rispettivamente a un restringimento o ad un'espansione di questo elenco. Pertanto, uno degli studi potrebbe essere analisi delle statistiche sul personale dell'impresa. Una possibilità ovvia di questa analisi è la sua comparabilità - con dati simili di altre imprese, l'industria nel suo insieme.

Il secondo aspetto è relativo alla definizione struttura motivazionale partenza del personale. Si basa sulle vere ragioni che spingono il dipendente a decidere di lasciare l'impresa. In questo caso, le statistiche del servizio del personale, nella migliore delle ipotesi, possono rispondere solo in parte alla domanda sul perché il dipendente si sia licenziato. Quindi, una base "del proprio libero arbitrio" può essere rappresentata come:
- insoddisfazione per il livello dei salari,

Ritardi nel pagamento degli stipendi

Ragioni di carattere personale

Condizioni di lavoro difficili e pericolose,

Modalità di funzionamento inaccettabile.

Occorre però fare un'osservazione di natura metodologica. Quando si sviluppano strumenti sociologici in una particolare impresa (questionari, questionari), la scala delle risposte dovrebbe essere più dettagliata. Pertanto, analizzando i risultati sopra ottenuti, si rileva che la quota di risposte per “altri” motivi (11%) è correlata alla somma delle quote per specifici motivi di partenza (“orario scomodo” - 6% e “posizione scomoda” - 5%). La conclusione è ovvia: può darsi che nell '"altro" si trovi solo parte delle risposte alle domande poste, ad es. sono richiesti ulteriori dettagli sui motivi.

Se, tuttavia, dettagliamo criteri come "motivi personali" o "modalità operativa inaccettabile", e quindi analizziamo i dati ottenuti, possiamo elaborare raccomandazioni reali e ragionevoli per migliorare vari aspetti delle attività dell'impresa. Ad esempio, i licenziamenti per motivi personali possono essere causati da conflitti nella connessione "capo-subordinato" e, quindi, possono essere identificate carenze nella struttura organizzativa dell'impresa, può essere presa la decisione di modificare i flussi informativi, ecc. I motivi del licenziamento volontario possono essere indicati indirettamente anche dalla struttura di genere ed età del personale: uomini sotto i 27 anni - per motivi di servizio militare, donne - per accudire un figlio, lavoratori più anziani - in relazione al pensionamento. Consigli possono essere fatti anche da questo. Pertanto, il secondo studio potrebbe essere indagine sui dipendenti dell'impresa.

Infine, nell'ambito di questa fase “Determinazione delle cause del turnover del personale”, è possibile effettuare ricerca posizione dirigenziale(non solo il capo dell'impresa, ma anche i suoi vice, il capo dell'OTIZ, il dipartimento del personale, il responsabile del personale, i capisquadra, i capisquadra, ecc. agiranno come rappresentanti dell'amministrazione). Il metodo di ricerca sono interviste o questionari.

Pertanto, è possibile condurre tre tipi di studi all'interno di questa fase con i propri sforzi, che forniranno materiale fattuale per ulteriori analisi.

FASE 4. Determinazione di un sistema di misure volte a normalizzare il processo di rilascio della forza lavoro, a migliorare la procedura di licenziamento ea superare un livello eccessivo di turnover.

Per questo, le misure possono essere suddivise in tre gruppi principali:
- tecnico ed economico (miglioramento delle condizioni di lavoro, miglioramento del sistema di incentivi materiali, organizzazione e gestione della produzione, ecc.);

Organizzativo (miglioramento delle procedure di assunzione e licenziamento dei dipendenti, sistema di promozione professionale dei dipendenti, ecc.);
- socio-psicologico (miglioramento degli stili e dei metodi di leadership, relazioni in équipe, sistemi di incoraggiamento morale, ecc.).

Si propone inoltre di individuare come misura efficace l'attuazione dei principi ricollocamento nel lavoro dei servizi del personale delle imprese (es. assistenza ai lavoratori licenziati - psicologica, informativa, consulenza). I vantaggi sono una delle poche misure che non richiedono significativi costi materiali(ad eccezione dei casi in cui potrebbe essere necessario condurre una formazione psicologica speciale con i licenziati o chiedere aiuto alle agenzie di collocamento).

Quindi, a un dipendente licenziato può essere fornito un pacchetto di informazioni, documenti, consulenze. Il dipendente può essere fornito lettere di raccomandazione; obbligatorio consulenza psicologica; formazione sui metodi di ricerca del lavoro; formazione per lavorare con le agenzie di reclutamento; consultazione sulla procedura per candidarsi alla borsa del lavoro, fornitura dei documenti pertinenti, informazione sulle scadenze; consultazione e promemoria su come comportarsi durante un colloquio; curriculum ben scritto; elenco delle agenzie di collocamento; elenco dei dipartimenti territoriali del Comitato del Lavoro e dell'Occupazione; pubblicazione di un annuncio di ricerca di lavoro su Internet per dipendenti qualificati; elenco delle aziende in cui viene assunto il personale. Ciò consentirà:

– ridurre il numero delle domande da quelle respinte, compreso il numero delle cause (pagamenti sulle stesse);

- ridurre il numero pagamenti di compensazione dipendenti licenziati;

FASE 5 Determinazione dell'effetto dell'attuazione delle misure sviluppate, miglioramento della procedura di licenziamento, superamento dell'eccessivo livello di turnover. Infine, quando si sviluppa un programma per eliminare l'eccessivo giro d'affari, sarà anche necessario condurre un'analisi comparativa dei costi di realizzazione di queste attività e delle perdite dovute all'eccessivo giro d'affari. In questo caso, la gestione dell'impresa dovrebbe fare lo stesso con il finanziamento di qualsiasi altra idea imprenditoriale: se i costi per risolvere il problema superano l'effetto economico della riduzione del fatturato, è possibile cercare altre opzioni "più economiche" per migliorare il lavoro con il personale.

In conclusione, vorrei sottolineare che con lo sviluppo del segmento dei servizi di reclutamento nel mercato del lavoro, per molte imprese, soprattutto nelle grandi città della Russia, è possibile spostare la soluzione dei problemi individuati ad agenzie di reclutamento specializzate. Tuttavia, è importante mostrare quanto segue: la procedura proposta è progettata principalmente per le forze proprie del dipartimento del personale di qualsiasi impresa e, con un'adeguata organizzazione della gestione del personale, è in grado di risolvere efficacemente i problemi emergenti.

capitolo 3

La procedura per la valutazione del livello di soddisfazione implementata presso Metelitsa LLC si compone di tre fasi:

1) elaborazione di un questionario per valutare il livello di soddisfazione dei dipendenti rispetto ai principali fattori della situazione produttiva;

2) condurre un'indagine;

3) analisi del livello di soddisfazione dei dipendenti rispetto al lavoro (impresa).

Primo stadio

Durante la compilazione del questionario, viene determinato un elenco degli indicatori e dei criteri più caratteristici per la loro valutazione. Allo stesso tempo, in ogni specifica impresa, insieme ai principali indicatori della situazione produttiva (contenuto del lavoro, salari, ecc.), sono possibili specifici fattori di motivazione (vari programmi sociali eccetera.).

Le seguenti caratteristiche qualitative sono servite come criteri per la valutazione degli indicatori:

- Completamente soddisfatto

- soddisfatto;

- ha difficoltà a rispondere;

- non soddisfatto;

- completamente insoddisfatto.

Le mie conoscenze e abilità non sono richieste. Alcuni compiti sono duplicati da altri dipendenti. Vorrei più indipendenza, responsabilità, fiducia dal supervisore diretto. Mi auguro che il programma Salute possa continuare.

Seconda fase

LLC "Metelitsa" si riferisce alle piccole imprese, quindi non è stato necessario calcolare il campione rappresentativo ottimale, tutti i dipendenti dell'atelier senza eccezioni sono stati coinvolti nell'indagine. I dipendenti hanno compilato i questionari in forma anonima. Sono stati distribuiti tra dipartimenti (maestri di laboratori n. 1, n. 2, n. 3) e gruppi professionali (stilisti, specialisti e manager, venditori).
Questo approccio ha permesso di valutare non solo il livello di soddisfazione individuale dei dipendenti per il lavoro in atelier, ma anche di registrare i dati sul microclima in ogni singola unità e gruppo.

Terza fase

Forse la cosa più difficile nella conduzione di qualsiasi indagine è la sua giustificazione matematica. A tal fine, a ciascun criterio qualitativo di valutazione della soddisfazione è stato assegnato un corrispondente valore numerico - un coefficiente:

– completamente soddisfatto (+1,0);

– soddisfatto (+0,5);

– difficoltà a rispondere (0,0);

– non soddisfatto (-0,5);

 Completamente insoddisfatto (-1,0).

L'indicatore complessivo di soddisfazione - l'indice di soddisfazione (Iud) per ciascuno dei fattori è stato calcolato con la formula:

dove n1, n2, n3, n4 è il numero corrispondente di intervistati (all'interno di un dipartimento o gruppo professionale), uniti secondo una delle quattro possibili risposte su una scala di soddisfazione. Non sono state prese in considerazione le risposte degli intervistati che non hanno valutato il fattore (caratteristica sulla scala di soddisfazione “trovo difficile rispondere”).
Utilizzando la tabella 2, a seconda del valore ottenuto dell'indice di soddisfazione (Iud), è possibile valutare il grado di soddisfazione del personale per l'uno o l'altro fattore di motivazione al lavoro all'interno di un'unità o di un gruppo professionale.

Conclusione

Quindi, da tutto quanto considerato in questo progetto di corso, possiamo trarre le seguenti conclusioni.

Il turnover del personale peggiora molti indicatori di produzione. Innanzitutto, questo è un mancato profitto dovuto alla lenta introduzione di nuovi arrivati ​​nel corso degli affari, una diminuzione della produttività del lavoro. Specialisti altamente qualificati vengono dirottati per formare nuovi dipendenti. Le difficoltà sorgono con la motivazione del personale. Il turnover del personale peggiora il clima morale della squadra, che impedisce la creazione di una squadra. Naturalmente, una situazione del genere è un segnale serio per il management circa la necessità di comprendere i processi in atto in azienda.

Nel corso del lavoro abbiamo scoperto che, oltre agli aspetti negativi, il turnover del personale ha anche aspetti positivi. Con rotazione controllata del personale, opportunità di cambio personale e sviluppo di carriera, i restanti migliori dipendenti, il che è un ulteriore incentivo per loro. Analizzando i motivi della partenza dei dipendenti e apportando le opportune modifiche alle attività dell'azienda, è possibile non solo ridurre il turnover del personale, ma anche aumentare l'efficienza di ciascun dipendente e dell'azienda nel suo insieme.

Nella parte pratica di questo progetto di corso, al fine di eliminare il turnover del personale presso Metelitsa LLC, abbiamo applicato il metodo di trattenere i professionisti in azienda e ricevuto informazioni per il processo decisionale. Successivamente, per ciascun fattore della situazione produttiva, indipendentemente dal valore del livello medio di soddisfazione sul lavoro dei dipendenti ottenuto, viene effettuata un'analisi. Vengono indicate le possibili ragioni di un tale valore dell'indice di soddisfazione, vengono fornite raccomandazioni su come mantenere o aumentare la soddisfazione dei dipendenti sul posto di lavoro.
Per questo vengono utilizzati anche i dati sullo stipendio medio in città, le informazioni ottenute a seguito di interviste, osservazioni, ecc.

Come risultato di un'analisi coerente di tutti i fattori che influenzano la soddisfazione dei dipendenti per il lavoro e del sistema di incentivazione del lavoro, dovrebbero essere proposte le seguenti misure:

• sviluppare uno standard per i premi intra-aziendali (diplomi, badge, gagliardetti, ecc.), un programma di formazione per manager e specialisti, nuove descrizioni delle mansioni che indichino obiettivi, obiettivi, requisiti e criteri di valutazione; sviluppare inoltre un regolamento sui bonus basato sulla qualità, sulla produttività e sul profitto dell'impresa, nonché sul programma "Bambini" (pagamento dei buoni per bambini o pagamento per il viaggio in un luogo di riposo, assicurazione contro gli infortuni per i bambini, ecc.);
• rivedere le tariffe, gli standard di lavoro per i "lavoratori a cottimo" e i salari per i "lavoratori a tempo"; considerare la possibilità di acquisto aggiuntivo di un PC per manager e specialisti;
• adeguare il programma “Salute” (vedi Tabella 5) (rimborso del costo dei farmaci per i dipendenti, pagamento per una degenza in sanatorio, cure dentistiche, supplemento per non fumatori, ecc.), un pacchetto di prestazioni e benefici sociali (compensazione per il cibo , prestiti in contanti senza interessi, acquisto da parte di dipendenti per se stessi dei prodotti dell'impresa al costo e con pagamento rateale, uno sconto sull'acquisto di beni dell'azienda da parte di parenti e amici, ecc.);
• elaborare un piano per vacanze aziendali, congratulazioni, concorsi per l'anno e programmi approssimativi per la loro attuazione; tenere sistematicamente riunioni di pianificazione, incontri con il team, coinvolgere manager e specialisti nella discussione delle decisioni strategiche.

Quindi, parlando dei vantaggi del metodo proposto, si può notare che è abbastanza semplice, universale, sebbene sia più adatto alle piccole aziende. Può anche essere utilizzato per controllare l'adattamento dei nuovi dipendenti nell'impresa.

In generale, la metodologia proposta consente di informare tempestivamente la direzione dell'impresa e il dipartimento del personale sia sul livello generale di soddisfazione del team che sulla soddisfazione dei dipendenti nei confronti dei singoli processi di produzione, che è molto importante per prendere decisioni adeguate per migliorare il sistema di gestione e ridurre il turnover del personale.

Elenco delle fonti utilizzate

1. Gestione del personale: Libro di testo per le università / Ed. T.Yu. Bazarova, BL Eremina M.: Banche e borse, UNITI, 2001. - P. 148.
2. Hosking A. Corso sull'imprenditorialità: una guida pratica: TRANS. dall'inglese. – M.: Stagista. relazioni, 1993. - 352s
3. Tidor SN Psicologia del management: dall'individuo al team. - Petrozavodsk: Periodici, 1997. - 256 pag.
4. Dorosheva M.V. Hai bisogno di tali dipendenti? - M.: CJSC Business School "Intel-Sintez", 1997. - 48 anni
5. Approcci metodologici alla gestione del turnover del personale / Skavitin A.V., 2000.
6. Strategie individuali di offerta di lavoro: teoria e pratica / S.A. Barkalov, procuratore distrettuale Novikov, SS Popov. M.: IPU RAN, 2002. - 110 pag.
7. Psicologia al servizio della gestione / Shevyakov A.Yu., 2002.
8. Mordovin S. L. Gestione del personale: pratica russa moderna. 2a ed. - San Pietroburgo: Pietro, 2005.

introduzione

1. Metodologia per l'analisi del movimento e del turnover del personale nell'impresa

2. Analisi del movimento e del turnover del personale sull'esempio di Uralpromstroy LLC

2.1 Caratteristiche socio-economiche di Uralpromstroy LLC

2.2 Analisi degli indicatori del lavoro

2.3 Analisi movimento e fatturato

Conclusione

Elenco della letteratura usata

INTRODUZIONE

indicatore del lavoro di rotazione del personale

Il problema del mantenimento del personale in un'organizzazione è direttamente correlato al problema del mantenimento e dell'aumento del suo capitale umano. La partenza di persone di valore riduce il patrimonio umano dell'organizzazione. Insieme ai dipendenti, infatti, vengono meno gli investimenti in loro effettuati sotto forma di spese per la loro ricerca, attrazione, formazione, ecc. Il problema della conservazione del capitale umano è legato non tanto alla perdita di investimenti a causa del fatturato, ma anche alla conservazione e al miglioramento delle qualifiche professionali dei dipendenti.

Il turnover dei lavoratori svolge un ruolo importante nell'attività dell'impresa. Il personale permanente che lavora nell'impresa da molto tempo migliora le proprie qualifiche, padroneggia le professioni correlate, naviga rapidamente in qualsiasi ambiente atipico, crea una certa atmosfera aziendale nella squadra, influenzando attivamente la produttività del lavoro. I coefficienti di permanenza e stabilità del personale riflettono il livello di remunerazione e di soddisfazione dei dipendenti rispetto alle condizioni di lavoro, al lavoro e alle prestazioni sociali.

In alcuni casi il turnover può essere considerato un fenomeno positivo, ad esempio se esce un dipendente che non soddisfa i requisiti dell'organizzazione ed entra un dipendente con maggiori capacità e motivazione, con nuove idee. Il più delle volte, tuttavia, per un'organizzazione, abbandonare significa perdere bravi lavoratori. Pertanto, quando il livello di turnover in un'organizzazione è eccessivamente alto, o quando i migliori dipendenti lasciano l'organizzazione, il turnover dei dipendenti dovrebbe essere considerato un fattore distruttivo che influisce negativamente sull'efficienza dell'organizzazione.

Lo scopo del lavoro del corso è studiare il movimento e il turnover del personale in Uralpromstroy LLC.

Obiettivi del lavoro del corso:

1. Studiare la metodologia per analizzare gli indicatori del movimento del turnover del personale presso l'impresa;

2. Indagine sulla ragione del movimento di manodopera;

3. Elaborazione di conclusioni e proposte sulla circolazione e il turnover del personale in Uralpromstroy LLC con la logica della loro efficacia.

Argomento di studio: turnover della forza lavoro, movimento e turnover del personale.

Oggetto di studio: il personale di Uralpromstroy LLC.

Metodi di ricerca: analisi comparativa degli indicatori di lavoro, metodo di calcolo.

1. METODOLOGIA PER L'ANALISI DEL MOVIMENTO E DEL FATTURATO DEL PERSONALE IN AZIENDA

Lo scopo dell'analisi è identificare le riserve uso razionale potenziale lavorativo dell'impresa.

I compiti dell'analisi: studiare le dinamiche, determinare gli indicatori del movimento e del turnover del personale nell'impresa.

Fonti di informazione: dichiarazioni, bilanci, bilancio d'esercizio, Carta di Uralpromstroy LLC

La composizione dei dipendenti dell'impresa è in continuo movimento. È determinato dall'assunzione, dal licenziamento e dalla circolazione interna dei lavoratori. Questi cambiamenti determinano il turnover della forza lavoro.

Qualsiasi impresa è un sistema aperto in cui la circolazione esterna del personale è caratterizzata da una serie di coefficienti: fatturato all'ingresso, fatturato al licenziamento, fatturato totale, fatturato, stabilità, permanenza e turnover del personale.

Il tasso di turnover per l'ammissione caratterizza il rapporto tra il numero dei lavoratori assunti e il numero medio dei dipendenti o il numero dei lavoratori occupati rispetto al numero medio dei lavoratori:

(1) Cob.pr.ppp = Hpr.r.; (2) Alla rev. = Hpr.r.

Ch ppp Ch r.

Il rapporto di turnover dei licenziamenti caratterizza il rapporto del numero

pensionati al numero medio di dipendenti o lavoratori:

(2) Cob.dismiss.ppp = Hlicenziato...; (4) A vol.dismiss.r.= Hrespinto

Ch ppp Ch r.

Il coefficiente di turnover totale caratterizza il rapporto tra il numero di caduti e pensionati e il numero medio di dipendenti o lavoratori:

(5) Ktot.ppp = Hpr.r.+ Hrespinto; (6) Ktot.r = Hpr.r.+ H respinto ;

Ch ppp Chr.

Il confronto di questi coefficienti nel periodo di rendicontazione e di base consente di studiare il turnover della forza lavoro. Tuttavia, l'analisi di questi indicatori non fornisce un quadro completo del lavoro dell'impresa per creare squadre stabili di lavoratori. È necessario studiare in dettaglio le ragioni della partenza dei lavoratori per prevenirne il declino.

Il numero dei lavoratori che lasciano il lavoro di propria spontanea volontà, le circostanze familiari prescritte dalla legge, i licenziamenti per assenteismo e altre violazioni della disciplina del lavoro, caratterizzano il turnover della forza lavoro.

Il tasso di rotazione della forza lavoro mostra il rapporto tra il numero dei licenziati spontaneamente e per violazione della disciplina del lavoro e il numero medio di dipendenti o lavoratori:

(7) A current.ppp = Hattuale pp.(8) Per cur.r. = Hattuale R.

Chppp Ch r.

Il tasso di rotazione della composizione numerica è caratterizzato da

tasso di turnover inferiore per assunzione o licenziamento.

Il coefficiente di stabilità del personale è calcolato dalla formula:

(9) K stub = 1- Hrespinto;

Mer. Mer. + H pr.r

dove H ha licenziato. R. - il numero dei dimessi;

H pr.r.-il numero di accettati;

Hr.sr. - l'organico medio nel periodo precedente il periodo di rendicontazione.

Per valutare la permanenza del personale si utilizza il coefficiente azionario

dipendenti a libro paga durante l'anno:

(10) Per postare. = HR. cn. ;

Particolare attenzione nell'analisi dei movimenti del personale dovrebbe essere prestata al tasso di rotazione. Di solito è più alto per la categoria dei lavoratori che per i lavoratori nel loro insieme. È necessario analizzare le cause del turnover che inducono i lavoratori a lasciare l'impresa: licenziamento di propria spontanea volontà e licenziamento su iniziativa dell'amministrazione per violazione della disciplina del lavoro. L'analisi viene effettuata per ciascuno di essi.

L'analisi dei motivi del licenziamento costituisce la base per lo sviluppo di misure volte a ridurre il turnover del personale attraverso il miglioramento degli indicatori tecnici e di altro tipo. Per sviluppare tali misure, è importante scoprire la produzione e le caratteristiche personali della persona che parte, ad es. la composizione delle uscite su propria richiesta è analizzata per aree di produzione, grado di meccanizzazione del lavoro, forme di pagamento, alloggi e prestazioni sociali.

L'impresa può ridurre il livello di fatturato adottando misure per migliorare l'organizzazione della produzione e del lavoro; miglioramento delle condizioni di lavoro; riduzione del lavoro monotono e poco qualificato; eliminazione dell'incoerenza delle qualifiche con il contenuto del lavoro sul posto di lavoro; capacità e interessi del dipendente; organizzazione dell'avanzamento professionale dei dipendenti; sviluppo del sistema di formazione avanzata; Migliorare il sistema degli incentivi al lavoro e dei programmi sociali:

Il tasso di turnover è in gran parte correlato al numero di assenze dal lavoro non autorizzate, ovverosia con un indicatore di assenteismo, che è calcolato dalla formula:

(11) A= Dp___;

(12) LA= RP;

dove D n - il numero di giornate lavorative perse in un determinato periodo per assenza dal lavoro;

D - il numero di giorni lavorativi;

Рн - il numero totale di ore perse; I" - il numero totale di ore di lavoro secondo il programma.

L'assenteismo comporta costi significativi, che includono pagamenti obbligatori che non dipendono dall'effettiva presenza del dipendente sul posto di lavoro, pagamenti lavoro straordinario a un dipendente che sostituisce uno assente, perdite associate a tempi di fermo delle apparecchiature, diminuzione della produttività del lavoro.

Si analizza anche la composizione degli outsider, i motivi della violazione della disciplina e si calcola il danno. inflitti dai trasgressori all'impresa.

La gestione della qualificazione, il movimento interprofessionale e interdipartimentale del personale consente di stabilizzare in modo significativo il personale dell'impresa, riducendo il movimento esterno del personale - turnover del personale. Pertanto, l'analisi della mobilità interna deve essere collegata all'analisi della circolazione esterna dei lavoratori.

L'analisi della mobilità professionale dei lavoratori è svolta nei seguenti ambiti: movimento intraprofessionale, movimento interprofessionale.

La manovrabilità nell'uso di manager, specialisti e dipendenti dipende dall'ampiezza della loro formazione, dalla presenza di motivi per cambiare lavoro, dall'età e da altri fattori.

Per determinare l'importo del danno economico derivante dal turnover del personale, si consiglia di utilizzare i seguenti metodi.

1. Le perdite causate da interruzioni del lavoro sono definite come il prodotto di tre indicatori: la produzione media giornaliera per dipendente, la durata media delle interruzioni del lavoro causate dal turnover e il numero di dipendenti usciti per turnover:

(13) Npr, \u003d V * T * T,

dove - N pr - perdite causate da interruzioni del lavoro;

B - produzione media giornaliera per persona;

T è la durata media della pausa causata dalla fluidità;

Th - il numero di persone che hanno abbandonato a causa del turnover.

2. Le perdite causate dalla necessità di formare e riqualificare i nuovi dipendenti sono calcolate come prodotto dei costi di formazione, la quota del fatturato sul totale dei dipendenti usciti, divisa per il coefficiente di variazione del numero dei dipendenti nell'anno di rendicontazione rispetto alla base:

(14) Po = Zo* Di* Ki

Where Po - perdite causate dalla necessità di formazione e riqualificazione dei dipendenti;

3o - i costi di formazione e riqualificazione;

Di- quota di fatturato eccessivo, fluidità.,

Ki - il coefficiente di variazione del numero di dipendenti nel periodo di riferimento.

3. Il costo delle assunzioni a seguito del turnover3 org è definito come il prodotto dei costi di assunzione e della quota del fatturato sul totale dei dismessi, diviso per il coefficiente di variazione del numero dei dipendenti:

(15) 3org = wn* Dt

dove 3org - costi di reclutamento;

Kizm - coefficiente di variazione del numero di dipendenti, pari al rapporto tra il numero di fine periodo e il numero di inizio periodo;

D t è la quota di fluidità.

Il valore totale delle perdite per danni economici causati dal turnover del personale è pari alla somma di tutte le perdite private.

Beneficio economico annuo dalla riduzione del turnover dei dipendenti

calcolato con la formula:

(16) Es=∑ SU * 1- Ktek otch.- Z

i=1 K corrente basi

∑ SA - il danno medio annuo causato all'impresa dal fatturato

i=1 forza lavoro;

Ktek. Otch, basi Ktek: un indicatore del turnover del lavoro nel periodo di riferimento e di base;

3 - il costo delle misure di attuazione, rub.

2. ANALISI DEL MOVIMENTO E DEL FATTURATO DEL PERSONALE SU ESEMPIO URALPROMSTROY LLC

In questa sezione, condurremo uno studio sul movimento e sul turnover del personale in Uralpromstroy LLC.

2.1 Caratteristiche socio-economiche dell'impresa

Uralpromstroy Società a Responsabilità Limitata è stata costituita dal Fondatore sulla base della Decisione del 22 ottobre 2001 di attuare attività imprenditoriale e realizzare un profitto.

Il documento fondativo della Società è la Carta.

Ragione sociale completa della Società in russo: Società a responsabilità limitata "Uralpromstroy".

Nome dell'azienda abbreviato in russo: Uralpromstroy LLC.

Le principali attività della Società sono:

Nuova costruzione;

Lavori di costruzione e installazione;

Lavori di riparazione e costruzione di strutture industriali e civili;

Lavori idraulici;

Fornitura d'acqua;

Fornitura di calore;

installazione e manutenzione di reti elettriche esterne ed interne;

Interventi sull'alimentazione di edifici residenziali e industriali. L'organo supremo della Compagnia è l'assemblea generale dei Partecipanti

Società. Decisioni su questioni relative alla competenza incontro generale i membri della Società sono accettati dal solo socio della Società e sono redatti per iscritto, in quanto la Società è composta da un membro.

I principali clienti di Uralpromstroy LLC sono: regione di Sverdlovsk, Adidas LLC, Servizio federale di migrazione per la regione di Sverdlovsk, ZAO KB Jewels of the Urals, fabbriche OCM, filiale di Ekaterinburg di AREVA Transmission Distribution, Uralredmet, KZTS, Servizio fiscale federale per la regione di Sverdlovsk, UFK per la regione di Sverdlovsk e altri .

Uralpromstroy LLC rispetta il partecipativo cultura organizzativa, stile di gestione - democratico, struttura organizzativa - funzionale.

Il fatturato annuo delle costruzioni nel 2006 è stato di 25,48 milioni di rubli, nel 2008 era già di 42,19 milioni di rubli (Tabella 1).

Tabella 1 Fatturato annuo delle costruzioni di LLC "Uralpromstroy"

il numero del personale dell'impresa quasi non cambia, nel 2007 il numero aumenta di 1 persona, ma la composizione dei dipendenti è in continua evoluzione (Tabella 2)

Tabella 2. Numero del personale di OOO Uralpromstroy

Secondo la tabella 3, si può notare che con la crescita dei volumi di produzione cresce anche la produzione, nel 2007 è aumentata soprattutto, nel 2008 rispetto al 2007 è diminuita per il fatto che i volumi di produzione non sono aumentati molto nel corso dell'anno, ma il numero del personale è aumentato.

Tabella 3 Produzione per lavoratore

Il fondo stipendi di Uralpromstroy LLC è in graduale crescita, rispetto al 2006 è più che raddoppiato (Tabella 4)

Tabella 4 Fondo salari

Lo stipendio medio in Uralpromstroy LLC è in aumento, l'aumento più grande è stato rivelato nel 2007, nel 2008 lo stipendio è leggermente aumentato (Tabella 5)

Tabella 5 Stipendio medio in LLC "Uralpromstroy"

L'utile dell'impresa nel 2007 è aumentato di 111 mila rubli, nel 2008 è diminuito di 59 mila rubli rispetto al 2007 (Tabella 6)

Tabella 6. Utile di Uralpromstroy LLC

LLC "Uralpromstroy" è una piccola impresa, è in fase di sviluppo, ha un piccolo staff, esiste solo 5 anni, ma si sviluppa, il fatturato annuo delle costruzioni è in crescita. Se nel 2006 erano 25,48 milioni di rubli, nel 2008 erano già 42,19 milioni di rubli. Crescono anche i salari e i profitti medi, ma nel 2007 si registra un aumento maggiore rispetto al 2008. In futuro, è necessario analizzare l'intera impresa e prendere decisioni per aumentare il profitto dell'impresa, i volumi di produzione, perché. Nonostante l'aumento del fatturato annuo delle costruzioni nel 2008, l'utile dell'azienda è leggermente aumentato.

2.2 Analisi degli indicatori del lavoro

Attualmente, Uralpromstroy LLC impiega 15 persone, analizzeremo il personale in termini di dinamiche di organico basate su tavoli per il personale per il 2006-2008

La tabella 7 mostra che il numero del personale non è stabile, nel 2007 sono uscite 5 persone, 5 sono state riassunte, ci sono più capisquadra, aumentare i volumi di produzione, compaiono più oggetti,

il capo dell'ufficio appalti è coinvolto nel lavoro, perché più contratti. Nel 2008 partono 5 persone, 6 vengono assunte, ci sono meno capisquadra, perché i volumi di produzione sono leggermente aumentati, il gestore è portato alla ricerca di nuovi impianti.

L'azienda ha un elevato turnover del personale.

Tabella 7. Distribuzione dei lavoratori per numero

Posizione	Numero di lavoratori all'inizio dell'anno, pers.			Peso specifico, %
Direttore
Quelli. direttore
segretario
1 l. contabile
Contabile
cap. ingegnere
Responsabile dell'ufficio appalti
Gestore
forniture
Autista

La maggior parte dei lavoratori nel 2008 aveva un'età compresa tra i 20 ei 40 anni (Tabella 8). Ciò è dovuto al fatto che l'organizzazione è giovane, l'età del direttore è nella stessa fascia e, di conseguenza, viene selezionato personale giovane, proattivo e promettente.

Tabella 8 Distribuzione dei lavoratori per età

Gruppi di lavoratori per età, anni	Peso specifico, %

La tabella 9 mostra che nel 2006-2008 i salari dei lavoratori sono aumentati. Ciò è dovuto al fatto che negli anni i volumi di produzione crescono, l'organizzazione si sviluppa, c'è più lavoro, più responsabilità vengono aggiunte al personale. In futuro, è necessario mantenere questa tendenza, perché. la crescita dei salari ha un buon effetto sulla motivazione del personale a lavorare, rispettivamente, il fatturato dei dipendenti diminuirà nell'impresa.

Tabella 9. Distribuzione dei lavoratori per livello salariale

Posizione	Stipendio, strofinare.			Peso specifico, %
Direttore
Quelli. direttore
segretario
cap. contabile
Contabile
cap. ingegnere
Responsabile dell'ufficio appalti
Gestore
Capo del Dipartimento Acquisti
Autista

La maggior parte dei dipendenti ha da 1 a 5 anni di esperienza lavorativa in questo team, ma ci sono anche molti di coloro che hanno lavorato per meno di 1 anno, il che indica ancora una volta il turnover del personale nell'impresa (Fig. 1).

Riso. 1. Distribuzione dei dipendenti per anzianità di servizio presso l'impresa (all'inizio del 2009)

La maggior parte del personale di Uralpromstroy LLC ha istruzione superiore(Fig. 2), A causa dello sviluppo dell'organizzazione, si registra una tendenza all'aumento della domanda di personale altamente qualificato.

Riso. 2. Ripartizione dei lavoratori per livello di istruzione (a inizio 2009)

2.3 Analisi movimento e fatturato

Oggi, quando l'impresa è entrata nell'era di una vera e propria carenza di personale, il problema del turnover del personale non solo diventa rilevante, ma comincia ad assumere proporzioni dilaganti, nonostante la crisi del Paese.

C'è un alto turnover del personale in LLC Uralpromstroy, i capisquadra dell'impresa cambiano particolarmente spesso.

Calcoliamo il tasso di turnover per l'ammissione per il 2006, 2007 e 2008 secondo la formula 1:

2006: 11/03=0,3

2007: 5/11 = 0,5

2008: 6/12=0,5

Utilizzando la formula 2, calcoliamo il tasso di turnover in cassa integrazione per il 2006, 2007 e 2008:

2006: 2/11=0,2

2007: 5/11 = 0,5

2008: 5/12= 0,4

Utilizzando la formula 3, calcoliamo il coefficiente di fatturato totale per il 2006, 2007 e 2008:

2006: 3 + 2/ 11 = 0,5

2007: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008: 6+ 5 / 12 = 0,9

In LLC "Uralpromstroy" nel 2006-2008. i licenziamenti avvengono di loro spontanea volontà, la direzione non motiva i dipendenti a sufficienza a lavorare.

Secondo la formula 5, calcoliamo il tasso di rotazione della forza lavoro:

2006: 11/03=0,3

2007: 5/11 =0,5

2008: 12/5=0,4

Utilizzando la formula 6, calcoliamo il coefficiente di stabilità del personale:

2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007: 1 - (5 / (11 + 5)) = 0,7

2008: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

Per valutare la permanenza del personale, calcoliamo il coefficiente azionario

2006: 6/11 = 0,5

2007: 6/11 =0,5

2008: 12/06=0,5

I coefficienti nel 2006, 2007 e 2008 sono gli stessi, quindi possiamo concludere che il turnover del personale rimane allo stesso livello. la direzione non fa nulla per rimediare alla situazione.

I calcoli di cui sopra sono riportati nella tabella 10.

Tabella 10. Tassi di rotazione del personale presso Uralpromstroy LLC

Indicatori				Deviazione (%)
Rapporto di turnover di accettazione
Rapporto di turnover di cessazione
Rapporto di fatturato totale
Tasso di rotazione del lavoro
Coefficiente di stabilità del personale
Coefficiente della quota dei dipendenti in busta paga durante l'anno

Analizziamo gli indicatori assoluti di movimento (Tabella 11)

Tabella 11 Indicatori del movimento del personale di Uralpromstroy LLC

Secondo la tabella, si può vedere che il numero di dipendenti che lasciano e vengono assunti nell'impresa è in aumento, il che indica che il turnover del personale è costantemente mantenuto e non diminuisce.

Presso l'impresa sono state analizzate le cause del fatturato sulla base di un'indagine (Tabella 12).

Tabella 12 Cause del turnover in Uralpromstroy LLC

Il motivo principale del fatturato nell'impresa è l'insoddisfazione per i salari, alcuni dipendenti sono insoddisfatti della gestione dell'organizzazione.

Analizziamo il fatturato potenziale dell'impresa anche sulla base di un'indagine (Tabella 13).

Tabella 13 Potenziale fatturato in Uralpromstroy LLC

Persiste anche il trend di rotazione del personale nel 2008, 5 persone su 12 possono anche cambiare lavoro a determinate condizioni. Poco più della metà del personale lavora stabilmente.

Non vi è alcun movimento interno di personale nell'impresa, solo esterno.

Determiniamo l'ammontare del danno economico causato dal turnover del personale.

Calcoliamo le perdite causate dalle interruzioni del lavoro nel 2008 utilizzando la formula (13):

14.19 * 10 * 5 \u003d 709,5 mila rubli.

Utilizzando la formula (14), calcoliamo le perdite dovute alla necessità di formazione e riqualificazione dei nuovi dipendenti:

3000 * 50 * 0,9 \u003d 135 mila rubli.

Utilizzando la formula (15), calcoliamo i costi di reclutamento in base al fatturato:

2000 * 50 / 0,9 \u003d 111 mila rubli.

L'importo totale delle perdite, danni economici causati da

il fatturato del personale è: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 mila rubli.

Il fatturato "normale" di per sé non minaccia l'organizzazione. Ma quando il tasso di rotazione diventa troppo basso o troppo alto, comporta alcuni rischi per l'azienda. Il basso turnover minaccia di ristagnare l'azienda e tutti i processi e può portare alla "morte" dell'organizzazione. L'alto turnover è pericoloso per una rapida diminuzione della qualità del personale, una diminuzione della professionalità dei dipendenti.

La deviazione della fluidità dalla norma è un motivo per pensare e agire per correggere la situazione. Considerando il fenomeno dell'alto turnover, vale la pena dire che i metodi per combattere il turnover sono selezionati in base ai motivi che lo hanno causato. Le ragioni possono essere molto diverse. A cominciare dai problemi della dirigenza aziendale, quando è necessario un lavoro esplicativo, alcune azioni di calma, per finire con un livello salariale basso, incompatibile con la situazione generale del mercato del lavoro. In quest'ultimo caso, la ricetta è semplice: aumentare i salari. Inoltre, il motivo del licenziamento potrebbe essere la partenza di un leader informale che era portatore di una cultura aziendale informale e aveva autorità nella squadra. In questo caso, è necessario mantenere le cifre chiave.

La motivazione del personale ordinario è costruita in misura maggiore sulla soddisfazione dei bisogni primari - fisiologici e di sicurezza. Pertanto, un luogo di lavoro attraente sembra essere quello in cui si realizzano questi bisogni. I dipendenti ordinari scelgono il lavoro in base al principio del comfort: salari elevati rispetto a organizzazioni simili, vicinanza a casa, garanzie sociali, stabilità. Pertanto, la società si separò con facilità. puoi sempre trovare un lavoro con condizioni di lavoro simili.

Molti datori di lavoro credono che se al posto di un dipendente che ha lasciato l'azienda si mette in fila una fila di persone che vogliono lavorare, allora non dovresti preoccuparti del fatturato. Se la situazione si ribalta e semplicemente non c'è nessuno che sostituisca il dipendente che ha lasciato l'organizzazione, motivazione e fidelizzazione diventano aree prioritarie. Un fatturato elevato può avere conseguenze disastrose per le aziende in un contesto di carenza di manodopera. Qualsiasi insoddisfazione comporterà un esodo di massa dei dipendenti dalle aziende e, di conseguenza, ingenti perdite.

Il processo di controllo del fatturato è direttamente correlato alla motivazione dei dipendenti. Gli esperti parlano di una serie di metodi standard. trattenere i dipendenti nell'organizzazione. Le attività volte a soddisfare i bisogni di Maslow sono motivanti. Prima di tutto, è una paga decente. Ma le ricompense monetarie, come tutte le ricompense, devono essere gestite con molta attenzione. Se pagano poco, i dipendenti si sentono privati, se pagano troppo si abituano rapidamente e smettono di apprezzarlo. Poi ci sono condizioni di lavoro dignitose. Nel 21° secolo, reclutare dipendenti e metterli nel seminterrato, due persone a un tavolo e un computer, semplicemente non è una cosa seria. Poi un onesto pagamento del salario, quello che viene chiamato "in bianco". Lo stipendio in buste adegua adeguatamente il personale in relazione all'organizzazione. Una persona diventa inconsapevolmente complice di una frode e inizialmente considera questo posto di lavoro come temporaneo. Questi erano i livelli inferiori di bisogni. Il passo successivo è lo sviluppo dei dipendenti. Nella fase di adattamento, questo è il tutoraggio, quindi la formazione per la formazione avanzata.

Anche elementi della cultura aziendale come auguri di compleanno, programmi sociali, insegne aziendali, simboli, attributi dell'azienda motivano. Se una persona non si sente appartenente a un'organizzazione, è improbabile che vi rimanga per molto tempo.

Sempre più aziende oggi considerano il personale come una risorsa attiva che deve essere sviluppata in modo mirato e non come un fattore di costo che deve essere minimizzato con tutti i mezzi possibili.

Il peso del bonus in relazione allo stipendio è la leva motivazionale del capogruppo, poiché fa davvero faticare i dipendenti.

Il motivo principale del turnover del personale presso LLC Uralpromstroy è l'insoddisfazione per i salari, ad es. La direzione non motiva abbastanza il personale. Poiché la direzione non ha la possibilità di aumentare i salari, questa insoddisfazione può essere compensata da bonus e sono importanti anche incentivi non materiali che aumentano la fidelizzazione del personale.

Attività a cui è possibile applicare questa fase sviluppo d'impresa:

Uralpromstroy LLC riceve annualmente entrate da lavori di riparazione e costruzione per un importo di 42,19 milioni di rubli, calcoliamo l'effetto economico, tenendo conto dell'attuazione delle misure raccomandate (Tabella 14).

Tabella 14. Effetto economico annuo delle misure volte a migliorare la motivazione del personale

	Costi, strofina.	Effetto economico previsto, strofinare.	Effetto sociale
1. Introdurre un sistema di premi per tutto il personale (per alti risultati a fine anno)	Premi - 20% all'anno dalla busta paga. Libro paga (pianificato) = 159,84 tr. *20% = 31,97 ma.	42 190 tr. - 31,97 ma = 42158 ma	Aumentare la soddisfazione sul lavoro, aumentare la produttività (perché il dipendente sentirà i risultati delle proprie attività)
2. Introdurre tali tipi di incentivi non materiali come ricompense diploma, grazie annunci	100 pezzi. * 20 sfregamenti. \u003d 2t.r. / anno (costi per l'acquisto di moduli, certificati e ringraziamenti)	42 190 tr. - 2 tr. = 40 190 tr.	Miglioramento morale clima psicologico, aumentando la fidelizzazione del personale
TOTALE (effetto economico)

Usando la formula 16, calcoliamo l'effetto economico annuale da

riduzione del turnover dei dipendenti:

955500 * (1 - 0,2) - 33970 \u003d 157130 rubli.

L'efficienza delle prestazioni di Uralpromstroy LLC dipenderà da una diminuzione del turnover del personale, da una gestione competente del personale e dalla creazione di un chiaro sistema di motivazione dei dipendenti.

CONCLUSIONE

Il turnover del personale peggiora molti indicatori di produzione.

Innanzitutto, questo è un mancato profitto dovuto alla lenta introduzione di nuovi arrivati ​​nel corso degli affari, una diminuzione della produttività del lavoro.

Specialisti altamente qualificati vengono dirottati per formare nuovi dipendenti. Le difficoltà sorgono con la motivazione del personale. Il turnover del personale peggiora il clima morale della squadra, che impedisce la creazione di una squadra. Naturalmente, una situazione del genere è un segnale serio per il management circa la necessità di comprendere i processi in atto in azienda.

Un alto livello di rotazione del personale indica quasi sempre gravi carenze nella gestione del personale e nella gestione dell'impresa nel suo insieme, questa è una sorta di indicatore di difficoltà.

Come risultato dell'analisi del movimento e del turnover del personale in 000 Uralpromstroy, l'autore del lavoro del corso ha rivelato che c'è un alto turnover del personale nell'impresa, la direzione non sta cercando di correggere la situazione. I dipendenti che lasciano generalmente non sono soddisfatti della loro retribuzione.

I seguenti indicatori sono analizzati nel corso di lavoro: rapporto di turnover, rapporto di accettazione, rapporto di turnover totale, rapporto di turnover del lavoro, rapporto di stabilità del personale, rapporto tra la quota di dipendenti sul libro paga durante l'anno e altri.

Sulla base degli indicatori analizzati, l'autore ha proposto i seguenti indicatori:

1. Introdurre un sistema di bonus per tutto il personale.

2. Introdurre tali tipi di incentivi non materiali come l'assegnazione di un certificato d'onore, l'annuncio di gratitudine.

ELENCO DELLA LETTERATURA USATA

1. Vardanyan I. "Densità di motivazioni" come parte di un efficace sistema di gestione del personale // Servizio del personale e personale n. 4. 2006.

2. Erokhina RI, Samrailova E.K. Analisi e modellazione degli indicatori del lavoro nell'impresa: libro di testo. ed. prof. AI Rofe.- M.: Casa editrice "MIK", 2000.

3. Koksharov V.V. Analisi e modellazione degli indicatori del lavoro nell'impresa: libro di testo. - Ekaterinburg: casa editrice degli Urali. economia di stato Università, 2003.

4. Natalia Smirnova. Conservare in qualsiasi modo, come motivare i dipendenti di basso livello // Top BUSINESS sui più importanti. 2008. N. 2.

5. Sarabsky AA, Kulkova IA Economia del lavoro: proc. Indennità / Ed. prof. AA. Sarabsky. - Ekaterinburg: casa editrice degli Urali. stato economia Università, 2004.

6. Gestione del personale: Libro di testo per le università / Ed. T.Yu. Bazarova, BL Eremin. - M.: Banche e Cambi, UNITI, 1998.

Analisi del turnover del personale presso Karavay LLC

Analizziamo il movimento del personale e il turnover del personale in Karavay LLC secondo i dati per il 2013-2015.

Nel processo di esecuzione dei calcoli, utilizzeremo il seguente sistema di formule:

1. Il fatturato totale della forza lavoro è determinato dalla formula:

Oob \u003d Op + Oy, (7)

dove Oob è il fatturato totale della forza lavoro;

Op - il valore assoluto del fatturato all'ingresso;

Oy - il valore assoluto del fatturato in caso di licenziamento.

2. La dimensione assoluta del turnover del lavoro è calcolata come segue:

Edema \u003d Oszh + Lui, (8)

dove Edema è la dimensione assoluta del turnover della forza lavoro;

Oszh - il numero di coloro che sono stati licenziati di propria spontanea volontà;

È il numero dei licenziati per assenteismo e altre violazioni della disciplina del lavoro.

3. L'indicatore del fatturato totale della forza lavoro è definito come:

Pob \u003d (Oob: T) x 100%, (9)

dove T è il numero medio dei dipendenti.

4. L'indicatore di stabilità del personale è definito come:

Pugnalata = 100% - Kob, (10)

5. L'indicatore del fatturato in accettazione (Kn), è calcolato come:

Pp \u003d (Op: T) x 100%, (11)

6. L'indicatore del fatturato al momento del licenziamento (Ku) è calcolato come:

Pu \u003d (Oy: T) x 100%, (12)

7. Il tasso di turnover della forza lavoro (Ktek) è calcolato come:

Ptek \u003d (Edema: T) x 100%, (13)

Eseguiamo il calcolo in base alle formule (7-13). A tal fine, utilizziamo i dati della tabella 20.

Tabella 20 - Analisi degli indicatori del movimento del personale e del turnover del personale in Karavay LLC per categorie di personale

Nome dell'indicatore				Modifica nel 2014-2013	Cambiamento nel 2015-2014	Modifica nel 2014-2013	Cambiamento nel 2015-2014
1. Numero all'inizio dell'anno, persone, incl.
1.1. Specialisti
1.2. Dipendenti
1.3. Capi
1.4. lavoratori
2. Accettato per l'anno, pers.
2.1. Specialisti
2.2. Dipendenti
2.3. Capi
2.4. lavoratori
3. Abbandonato durante l'anno, persone, incl.
3.1. Di tua spontanea volontà
3.1.1 Specialisti
3.1.2. Dipendenti
3.1.3. Capi
3.1.4. lavoratori
3.2. Per violazione della disciplina del lavoro
3.2.1. Specialisti
3.2.2. Dipendenti
3.2.3. Capi
3.2.4. lavoratori
3.3. Altri motivi
3.3.1. Specialisti
3.3.2. Dipendenti
3.3.3. Capi
3.3.4. lavoratori
4. Numero a fine anno, pers. (p.1 + p.2 - p.3)
4.1. Specialisti
4.2. Dipendenti
4.3. Capi
4.4. lavoratori
5. Organico medio (riga 1 + riga 4) / 2, pers.
5.1. Specialisti
5.2. Dipendenti
5.3. Capi
5.4. lavoratori
6. Tasso di turnover assoluto (p. 3.1 + p. 3.2), persone, incl.
6.1. Specialisti
6.2. Dipendenti
6.3. Capi
6.4. lavoratori
7. Turnover totale della forza lavoro (riga 2 + riga 3), pers.
8. L'indicatore del fatturato totale della forza lavoro,% (p. 7 / p. 5) x 100%
9. Indice di stabilità del telaio, % (100% - pagina 8)
10. Indicatore di fatturato per accettazione (pag. 2 / p. 5 x 100%, %
11. L'indicatore del fatturato in caso di licenziamento (riga 3 / riga 5 x 100%, %
12. Tasso di turnover della forza lavoro (pag. 6 / p. 5 x 100%, %
12.1. Specialisti
12.2. Dipendenti
12.3. Capi
12.4. lavoratori

Come stabilito nel corso dello studio, il numero dei dipendenti assunti da Karavay LLC è aumentato nel periodo 2013-2015. da 21 persone fino a 35 persone Inoltre, se nel 2013-2015. tutti i dipendenti sono stati assunti in sostituzione di quelli che se ne sono andati, quindi nel 2015 8 persone. fu accettato per nuovi lavori in pasticceria. Il numero di pensionati per il periodo 2013-2015 anche aumentato da 21 persone. fino a 35 persone

La dimensione assoluta del turnover del personale è costituita dai dipendenti che si sono dimessi di propria spontanea volontà e su iniziativa dell'amministrazione di Karavay LLC.

Pertanto, il numero di dipendenti che hanno lasciato di propria iniziativa è aumentato nel 2013-2015. da 17 persone fino a 29 persone Nel 2014 il numero dei dipendenti usciti su propria richiesta è aumentato del 35,29% e nel 2015 del 26,09%

Per violazione della disciplina del lavoro nel 2013-2015. 1 persona è stata licenziata. Altri motivi di licenziamento dei dipendenti nel 2013-2015 era il pensionamento dei dipendenti. Quindi, nel 2013, 3 persone sono andate in pensione, nel 2014 - 4 persone, nel 2015 - 5 persone.

Se consideriamo la struttura dei dipendenti licenziati di propria spontanea volontà, il primo posto è occupato dai lavoratori. Quindi, se nel 2013 12 lavoratori si sono licenziati spontaneamente, nel 2015 c'erano già 20 lavoratori. In generale, la dimensione assoluta del turnover del personale è mostrata nella Figura 6.

Figura 6 - Dinamica della dimensione assoluta del turnover del personale di Karavay LLC, pers.

Il tasso di rotazione del personale per Karavay LLC nel suo complesso è aumentato dell'1,25% nel 2014 e dell'1,13% nel 2015 (figura 7).

Figura 7 - Dinamica del tasso di turnover dei dipendenti in generale per Karavay LLC,%

Quindi, se nel 2013 il livello di turnover del personale era del 7,188%, nel 2015 era già del 9,568%. Come notato nel corso di uno studio teorico, il turnover naturale (3-5% annuo) contribuisce al tempestivo rinnovamento della squadra e non richiede particolari accorgimenti da parte della direzione e del personale. L'eccessivo turnover provoca notevoli perdite economiche, e crea anche difficoltà organizzative, di personale, tecnologiche, psicologiche. Pertanto, in Karavay LLC nel 2013-2015. è stato rilevato un eccessivo ricambio del personale.

Di conseguenza, l'indicatore di stabilità del personale è sceso dall'83,75% al ​​75,31%. Considerare la dinamica del tasso di rotazione del personale di determinate categorie personale (figura 8).

Figura 8 - Dinamica del tasso di rotazione del personale per alcune categorie di personale,%

Come mostrano i dati della Figura 8, il più alto turnover del personale è stato rilevato tra i lavoratori.

Analizziamo le perdite economiche dell'impresa dovute al turnover del personale. A questo scopo, utilizziamo le formule (3-6). I risultati del calcolo sono presentati nella Tabella 21.

Tabella 21 - Analisi delle perdite economiche dell'impresa dovute al turnover del personale

Indicatori				Cambiamento assoluto	Tasso di crescita, %
Spese per la formazione dei dipendenti assunti durante l'anno (Zo), migliaia di rubli
Quota del fatturato sul totale degli abbandoni (Ci)
Il coefficiente di variazione del numero di dipendenti (Kizm.)
Perdite dovute alla necessità di formare nuovi dipendenti, migliaia di rubli (Po = Zo x Di / Kism.)
Produzione media giornaliera dei dipendenti (Adv), migliaia di rubli
Il coefficiente di diminuzione della produttività del lavoro prima del licenziamento (Ksp)
Il numero di giorni prima del licenziamento, quando si verifica una diminuzione della produttività del lavoro (Nh), giorni
Il numero di dipendenti usciti per fatturato, pers. (H)
Perdite causate da una diminuzione della produttività del lavoro dei lavoratori prima del licenziamento (Pp = Srv x Ksp x Nd x H), migliaia di rubli.
Il coefficiente di perdita di produttività del lavoro per il 1° mese di adattamento (Km1)
Coefficiente di perdita di produttività del lavoro per il 2° mese di adattamento (Km2)
Coefficiente di perdita di produttività del lavoro per il 3° mese di adattamento (Km3)
Numero medio di giorni lavorativi in ​​un mese (Chm), giorni
Perdite causate da un livello insufficiente di produttività del lavoro dei neoassunti
Costi di assunzione (Zn), migliaia di rubli
Perdite associate ai costi di reclutamento a causa del fatturato (Porg = (Zn x Dt) / Kizm, migliaia di rubli.
Perdite aggregate associate al turnover del personale (Porg + Ppr + Pp + Po), migliaia di rubli

Come stabilito nel corso dello studio, le perdite economiche totali dell'impresa associate al turnover del personale sono aumentate nel periodo analizzato da 2857,57 mila rubli. fino a 5216,15 mila rubli. La dinamica e la struttura delle perdite economiche dell'impresa associate al turnover del personale sono mostrate nella Figura 9.

Figura 9 - Dinamica e struttura delle perdite economiche dell'impresa associate al turnover del personale, migliaia di rubli.

Come mostrano i dati della Figura 9, le maggiori perdite dell'impresa sono dovute all'insufficiente produttività del lavoro dei neoassunti.

Nel 2015 l'ufficio del personale ha intervistato tutti i 20 lavoratori usciti di propria spontanea volontà per individuare le ragioni del licenziamento. I risultati dell'indagine sono presentati nella tabella 22.

Tabella 22 - Risultati di un'indagine sui lavoratori usciti di propria spontanea volontà in merito al motivo del licenziamento

Come mostrano i dati della Tabella 22, il maggior numero di licenziamenti tra i lavoratori si è registrato a causa delle difficili condizioni di lavoro, nonché della difficoltà di adattamento alla squadra e degli scarsi rapporti con il management.

25 agosto 2015 Capo delle risorse umane. Compagnia innovativa di combustibili ed energia-Siberia occidentale

Suggerimenti per ridurre il turnover del personale (esempio di analisi per i nuovi arrivati)

La stagnazione della crisi nel settore non è motivo di relax. Molti datori di lavoro affrontano il problema della rotazione del personale. Molti sono interessati al turnover del personale, alla formula e al metodo di calcolo. Sempre più spesso ci troviamo di fronte a un problema difficile da risolvere. Non avendo il tempo di accettare e formare il dipendente, il datore di lavoro è costretto a separarsi da lui. La colpa è del datore di lavoro in tutti i casi di rotazione del personale? Questo articolo risponde a queste e ad altre domande.

Analisi del turnover del personale e proposte per la sua riduzione in Zvezda LLC

Rotazione del personale- il processo di modifica della struttura del personale, dovuto al licenziamento di alcuni dipendenti e all'arrivo di altri in sostituzione degli stessi. A sua volta, il turnover include il concetto di pensionamento e turnover del personale, dove la pensione- licenziamento dei dipendenti per qualsiasi causa, e t rotazione del personale Si forma a causa del fatto che i dipendenti lasciano l'impresa di propria spontanea volontà, oppure vengono licenziati per violazioni commesse della disciplina del lavoro o delle norme di sicurezza e altri motivi non causati da esigenze produttive o nazionali.

Nel periodo dal 2009 al periodo di rendicontazione (10 mesi del 2014), il diagramma 1 mostra un aumento della quota di cassa integrazione dei dipendenti sulla base del fatturato rispetto ai pensionati. Il rapporto dal 44,4% nel 2009 è salito al 74,1% nel 2012, per poi diminuire leggermente, ma è ancora al di sopra del livello del 2009-2011.

Fluidità naturale(3 - 5% all'anno) contribuisce al tempestivo rinnovamento della squadra e non richiede misure speciali da parte della direzione e del personale. L'eccessivo turnover provoca notevoli perdite economiche, e crea anche difficoltà organizzative, di personale, tecnologiche, psicologiche.

L'analisi grafica del turnover del personale in Zvezda LLC (Diagramma 2) mostra non solo un elevato tasso di turnover nell'impresa (oltre il 5%), ma anche un trend di crescita per questo indicatore, che è aumentato dal 5,9% nel 2009 al 10,1% nel 2013 . Il problema della rotazione del personale è presente in azienda da più di 5 anni, e non essendo individuate le cause che la riguardano, non si tenta di risolverle, la situazione peggiora solo di anno in anno.

Di conseguenza analisi comparativa motivazioni del licenziamento dei dipendenti Sulla base del fatturato relativo ai 10 mesi del 2014 sono stati individuati 5 sottogruppi di dipendenti - per categorie di personale, anzianità di servizio in Azienda, età, titolo di studio e genere.

Tabella 1

Unità misure pers.

	Età	Formazione scolastica	Esperienza lavorativa
Leader - 3	Fino a 20 anni -		Meno di 1 anno - 6	Uomini - 12
Compreso cime - 1	Da 20 a 30 anni -	medio prof. -	Da 1 a 5 anni - 4	Donne - 2
Specialisti - 2	Da 30 a 40 anni -	Iniziale prof. -	Da 5 a 10 anni - 2
Lavoratori - 9	Oltre 40 anni -	Medio pieno -	Oltre 10 anni - 2

Un'analisi comparativa ha mostrato che il più delle volte il gruppo a rischio include operai con una media educazione professionale, di età inferiore ai 30 anni, uomini che hanno lavorato in Azienda per meno di 1 anno. Pertanto, possiamo concludere che non vi è un'organizzazione del lavoro insufficiente nella fase di assunzione. Vale a dire, il lavoro non soddisfa le aspettative iniziali di un nuovo dipendente quando lo specialista delle risorse umane che lo assume non chiarisce completamente i doveri e le condizioni di lavoro per questa posizione prima di assumere il dipendente. Tace su alcuni aspetti negativi della posizione (soprattutto se il posto vacante è problematico o è difficile trovare uno specialista del genere). È possibile che il lavoro, tenuto conto di questi dettagli negativi, taciuti, costi sul mercato del lavoro di più di quanto non venga offerto al richiedente.

Inoltre, è necessario evidenziare le principali ragioni che incidono sul fatturato- insoddisfazione dei dipendenti per la loro posizione. In particolare si tratta di insoddisfazione per salari, condizioni e organizzazione del lavoro; irrisolto problemi sociali; lontananza del lavoro da casa; mancanza di condizioni per lo svago, atteggiamento irrispettoso da parte del management, pretese non soddisfatte, instabilità della posizione ufficiale e incapacità di fare carriera. Pertanto, il turnover del personale è associato non solo al disordine sociale e quotidiano, ma anche alle difficoltà di autorealizzazione o di autoaffermazione.

I fattori che determinano lo spostamento del personale sono diversi, hanno origini diverse, la forza della loro influenza è diversa, mutevole e spesso difficile da quantificare.

Possono essere divisi in tre gruppi:

1) fattori che sorgono nell'impresa stessa (l'importo dei salari, le condizioni di lavoro, il livello di automazione del lavoro, la prospettiva crescita professionale eccetera.);

2) fattori personali (età dei dipendenti, livello di istruzione, esperienza lavorativa, ecc.);

3) fattori esterni all'impresa (situazione economica della regione, situazione familiare, nascita di nuove imprese, ecc.).

A loro volta, in ciascuno di questi gruppi possono essere identificati fattori che differiscono per la forza e la natura della loro influenza sulla mobilità dei lavoratori.

Le circostanze che determinano il ricambio del personale possono essere del tutto controllabili (condizioni di lavoro e di vita), parzialmente controllabili (soddisfazione per il team, relazioni, forme di motivazione), incontrollabili (fattori naturali e climatici).

Influenzando di proposito la prima e la seconda, è possibile ridurre notevolmente la fluidità. Per questo vengono applicate varie misure: tecniche (miglioramento delle attrezzature e delle tecnologie che migliorano le condizioni di lavoro); organizzativo (trovare per ogni dipendente il posto più appropriato per lui, perché, ad esempio, con una sensazione di mancanza di domanda e sovraccarico, il fatturato aumenta); socio-psicologico (fornire ulteriori benefici e garanzie, aumentare i salari, migliorare il clima interno); culturale e familiare (miglioramento del livello di assistenza medica).

Suggerimenti o misure per contrastare il turnover:

Combattere la fluidità stessa è inutile. Per ridurlo le cause devono essere eliminate portando alla sua crescita o contribuendo al suo mantenimento ad un livello elevato. Pertanto, il compito dovrebbe essere quello di sviluppare un complesso decisioni di gestione, volto a normalizzare il livello di fluidità, portandolo cioè ad un livello inferiore al valore critico.

Ovviamente sono necessari alcuni cambiamenti per gestire il livello di fatturato. La prima fase prevede l'attuazione di attività su scala dell'intera impresa. Qualsiasi trasformazione deve iniziare con analisi e ottimizzazione struttura organizzativa . Ciò è necessario per garantire che le attività successive siano il più efficaci possibile.

Allora è necessario analizzare il sistema di remunerazione e incentivazione esistente, sicurezza sociale dipendenti. E quest'ultimo è di particolare importanza. Se le retribuzioni sono essenzialmente le stesse ovunque (espresse in forma monetaria), i sistemi di sicurezza sociale, il cosiddetto "pacchetto sociale", differiscono notevolmente nel loro contenuto e forniscono alle organizzazioni opportunità unica distinguersi dalla concorrenza. Inoltre, contrariamente ai salari, la versione di maggior successo del "pacchetto sociale" non è sempre e non necessariamente la più costosa.

Individuare regolarmente i motivi del licenziamento dei dipendenti, svolgere un lavoro attivo con il personale (questionari per determinare il livello di potenziale turnover e determinare le cause dell'insoddisfazione dei dipendenti lavoro su questa impresa) e di uscita (conversazioni, interviste finali, sondaggi, questionari).

Tieni un riepilogo dei licenziamenti(numero per mese, trimestre, per anno) e statistiche sui licenziamenti, differenziate per dipartimenti dell'organizzazione, categorie di lavoro, professioni di profilo, anzianità di servizio, età dei dipendenti in uscita.

Sviluppare misure per migliorare la qualità della selezione del personale al momento dell'assunzione e adattamento di nuovi dipendenti nell'organizzazione.

Sviluppare misure di gestione della carriera dei dipendenti e il loro servizio e avanzamento professionale, sviluppo professionale Nell'organizzazione.

Cambiare l'approccio all'organizzazione del lavoro in azienda, utilizzare più forme di progettazione, lavoro di squadra, consolidamento delle funzionalità, rotazione, consulenza e tutoraggio, coinvolgendo i dipendenti più esperti e nuovi nel processo di stretta interazione. Migliorare il sistema di valutazione del personale. Modulo riserva del personale. Correggere il sistema di motivazione e stimolazione dell'attività lavorativa del personale.

Il testo con gli schemi può essere richiesto tramite messaggio privato.