Zarządzanie zmianą: jak podejmować lepsze decyzje i zapewnić ich realizację

transkrypcja

1 Itzhak K. Adizes Zarządzanie zmianą I. Azydki. Wiodąca zmiana: Piotr; Petersburg; 2012 ISBN Original: IchakAdizes, Mastering Change Siła wzajemnego zaufania i szacunku w życiu osobistym, życiu rodzinnym, biznesie i społeczeństwie Streszczenie Mastering Change dotyczy procesów akceptacji decyzje zarządcze. Problemy, które powstają w wyniku zachodzących zmian są dość przewidywalne i rozwiązywalne I. Adizes wyraźnie pokazuje, jak skutecznie rozwiązywać sytuacje związane z tworzeniem sprawnego zespołu, zderzeniem interesów, otrzymywaniem konstruktywnych propozycji, lekceważeniem opinii innych osób , wzajemna nieufność uczestników zachodzącej zmiany. Autorka analizuje procesy zarządzania i podejmowania decyzji przez pryzmat cech narodowych w danym kraju. Pod tym względem jego teoria wypada korzystnie w porównaniu z większością nowoczesnych teorii zarządzania opartych na amerykańskich doświadczeniach biznesowych. I. Adizes analizuje związki przyczynowo-skutkowe, specyfikę i mentalność różnych grup narodowościowych poprzez poważne badania kultury biznesowe różne narody. Inną ważną cechą tej książki jest to, że została napisana w formie dialogu pomiędzy „guru” a jego wyimaginowanym wyznawcą. Błyskotliwe i aforystyczne wyjaśnienia I. Adizesa, oparte na gruntownej znajomości tematu i wielu przykładach z życia, pozwalają czytelnikowi w łatwy sposób opanować istotę jego metodologii. Książka zainteresuje nie tylko nauczycieli i uczniów, ale przede wszystkim praktykujących biznesmenów i konsultantów. Znajdziesz w nim wiele cennych rekomendacji i uogólnień, nieoczekiwane podejścia do dobrze znanych problemów, a także narzędzia do analizy bieżących problemów biznesowych. Płyta CD jest dołączona wyłącznie do wersji drukowanej.

2 Spis treści Terminy zarejestrowane jako znaki towarowe 5 Przedmowa redaktora naukowego Adizes Institute 6 Informacje zwrotne na temat metodologii Adizes 8 O autorze 10 Podziękowania 11 Rozmowa pierwsza 13 Tradycyjna teoria zarządzania 14 Perspektywa funkcjonalna 17 Rozmowa druga 22 Cztery role podejmowania decyzji 24 Krótkoterminowe i długoterminowe Efektywność 26 Konwersacja trzecia 36 Długoterminowa efektywność 40 Długoterminowa produktywność 43 Świadomość mechanistyczna czy organiczna? 46 Podsumowanie 50 Konwersacja czwarta 52 Konwersacja piąta 66 (P): Samotny kowboj 67 (-A): Biurokrata 71 (E-): Podpalacz 74 (I): Superfollower 78 Konwersacja szósta 80 (): Martwe drewno 81 Konwersacja siódma 93 Konwersacja ósma 109 Problem 115 Wstępny problem 118 Wstępny Wstępny problem 122 Rozmowa 9 127 Rozmowa 10 136 Wspólny mianownik sukcesu 140 Rozmowa 11 152 Rozmowa 12 159 Rozmowa 13 171 Rozmowa 14 179 Podsumowanie

3 Itzhak K. Azides Zarządzanie Zmiana Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właścicieli praw autorskich. cztery

4 Terminy, które są zarejestrowanymi znakami towarowymi Adizes Institute Adizes Capi (EI) Struktura Founder s Trap Go-Go Insultant Opportthreat PAEI POC Symbergist Syndag Synerteam Zapoznaj się z tekstem tej i innych książek autorstwa I. Adizes, aby zapoznać się z interpretacją tych terminów. 5

5 Przedmowa redaktora naukowego Szanowny Czytelniku! Książka, którą trzymasz w rękach, została napisana przez dr Yitzhaka Adizesa, słynnego „guru” teorii zarządzania. Jeszcze kilka lat temu nazwa ta znana była w Rosji jedynie w wąskich kręgach naukowych, była przywoływana w rozprawach i artykułach naukowych. Ale w większości przypadków były to linki do linku, ponieważ księgi I. Adizesa były praktycznie niedostępne w oryginale, a rosyjskie tłumaczenia nie istniały. Ale w ciągu ostatnich dwóch lat sytuacja zmieniła się dramatycznie: kilka jego książek zostało już opublikowanych po rosyjsku; jego artykuły i wywiady często ukazują się na łamach krajowych czasopism gospodarczych i naukowych; od czasu do czasu dr Adizes daje wykłady w Rosji. Pod wieloma względami te pozytywne zmiany nastąpiły dzięki wysiłkom Instytutu Biznesu i Administracji Przedsiębiorstw Akademii Gospodarki Narodowej przy rządzie Federacji Rosyjskiej, gdzie jest konsultantem naukowym, oraz jego stosowanej teorii zarządzania, znanej na całym świecie. świat jako „metodologia Adizes” jest podstawą naszych programów szkoleniowych. We wszystkich swoich monografiach (a jest ich już ponad dwadzieścia) dr Adizes rozważa rozwój organizacji i ich zachowanie w cyklu życia, problemy przywódcze, zarządzanie zmianą, style zarządzania. Dzięki unikalnej metodologii Adizesa wszystkie te elementy teorii zarządzania nie tylko zyskały nowe naukowe brzmienie, ale również zaczęły być wykorzystywane w praktyce do rozwiązywania najbardziej złożonych problemów zarządzania. Jaka jest istota tej metodologii? Jeśli spróbujemy ją krótko zdefiniować, to w zupełności wystarczą do tego dwie koncepcje analizy i syntezy. Każda społeczność, czy to firma, rodzina czy kraj jako całość, jest żywym organizmem, który ma swój własny cykl życia. Rodzą się, rosną, osiągają szczyt, w końcu wchodzą w fazę upadku i umierają. Jest to klasyczna krzywa cyklu życia, w której tylko pierwszy i ostatni etap są takie same. Zestaw wszystkich pozostałych etapów i ich kolejność to indywidualna cecha każdej organizacji, jej system zarządzania. Dlatego na pierwszy plan wysuwa się umiejętność skutecznego rozwiązywania problemów, które stale pojawiają się w organizacji. Aby to zrobić, należy stale analizować sytuację, w której znajduje się firma, ujawniając, co jest „normalne”, a co „nienormalne” na ten etap koło życia. Skuteczność podejmowanych decyzji zależy całkowicie od tego, w jakim stopniu w pełni uwzględnione zostaną cechy zarządzania organizacją w różnych fazach cyklu życia. Szczegółową analizę wszystkich etapów cyklu życia poświęcono fundamentalnej monografii Yitzhaka Adizesa „Corporate Life Cycle Management” (Peter, 2007). Jednocześnie każdy proces zarządzania jest relacją między ludźmi. Trzeba tu poczynić trzy uwagi. Po pierwsze, każdy jest inny. Po drugie: idealni ludzie (w tym liderzy) nie istnieją, każdy ma swoje mocne strony i słabe strony. Po trzecie, zmiana jest stałym czynnikiem w każdej działalności. Te trzy uwagi koncepcyjne tworzą fundamentalną część metodologii Adizesa. Książka „Zarządzanie zmianą” poświęcona jest rozważaniom na temat procesów podejmowania decyzji menedżerskich. Problemy, które pojawiają się w wyniku zachodzących zmian, są dość przewidywalne. Aby podejmować jakościowe decyzje, musisz stworzyć zrównoważony i skuteczny, uzupełniający się zespół menedżerów. Jednak każdy zespół to zderzenie różnych zainteresowań, stylów myślenia i zachowania. Konflikt jest więc nieunikniony, ale bardzo ważne jest, aby był konstruktywny, aby strony się wysłuchały i wykorzystały dzielące je różnice. A taka sytuacja jest możliwa tylko wtedy, gdy

6 herbaty, gdy ludzie ufają, kiedy się szanują. Wydawałoby się, że są to pojęcia absolutnie abstrakcyjne, które trudno zastosować w rzeczywistym procesie decyzyjnym. Ale nie jest. Istotą zaufania jest to, że mimo rozbieżności w szczegółach zespół jest zjednoczony w swoich strategicznych interesach. A szacunek dla cudzej opinii, nawet jeśli różni się ona od twojej, pozwala uwzględnić wszystkie niuanse i podjąć decyzję o zarządzaniu jakością. Dlatego skuteczny menedżer skupia wokół siebie ludzi o różnych stylach zachowania, którym szanuje i którym ufa, gdyż łączy ich wspólne interesy strategiczne. Chciałbym zwrócić uwagę na ważną cechę metodologii Adizesa, która najdobitniej manifestuje się w tej książce. Zdecydowana większość współczesnych teorii zarządzania opiera się na amerykańskich doświadczeniach prowadzenia biznesu i opiera się na anglosaskim modelu zachowania. Ale współczesny świat jest różnorodny, a standardowe metody i techniki nie zawsze są możliwe do zastosowania i skuteczne w różnych regionach. Dlatego teoria Adizesa wypada korzystnie na tle innych, ponieważ autorka rozważa procesy zarządzania i podejmowania decyzji przez pryzmat cech narodowych w danym kraju. Zawsze stara się zrozumieć związki przyczynowo-skutkowe, specyfikę i mentalność różnych grup narodowych poprzez poważne badanie kultur biznesowych różnych narodów. Należy zauważyć, że ta książka jest napisana w formie dialogu między „guru” a jego wyimaginowanym wyznawcą. Genialne i aforystyczne wyjaśnienia Adizesa, oparte na gruntownej znajomości tematu i wielu przykładach z życia, pozwalają czytelnikowi lepiej zrozumieć istotę jego metodologii. Jestem pewien, że ta książka zainteresuje nie tylko nauczycieli i uczniów, ale przede wszystkim praktykujących biznesmenów i konsultantów. Znajdziesz w nim wiele cennych rekomendacji i uogólnień, nieoczekiwanych podejść do dobrze znanych problemów, a także metodologię narzędziową do analizy bieżących problemów biznesowych. Powodzenia drogi czytelniku! Ashot Seferyan, doktor socjologii, dyrektor programu Executive MBA w Instytucie Biznesu i Administracji Akademii Gospodarki Narodowej przy rządzie Federacji Rosyjskiej 7

7 opinii o metodologii Adizes Kiedy po raz pierwszy usłyszeliśmy o Yitzhak Adizes od prezesów różnych znanych i szanowanych firm, ci ludzie po prostu powiedzieli, że należy on do nowej rasy konsultantów zarządzania, osoby, która naprawdę rozumie, jak działa biznes i co trzeba to zrobić, aby działało jeszcze lepiej. W rzeczywistości Adizes to coś więcej niż tylko konsultant. Jest pionierem w dziedzinie zarządzania, poważnym, wnikliwym i uzdolnionym obserwatorem zachowań organizacyjnych, które studiuje od ponad 25 lat. Magazyn «Wydawcy Inc.» W ubiegłym roku zwiększyliśmy sprzedaż o 70%, obniżyliśmy koszty operacyjne, zwiększyliśmy rentowność i znacząco poprawiliśmy klimat w naszej organizacji. Pod wieloma względami wyniki te osiągnięto dzięki zastosowaniu metodologii Adizes. Donald Boroyan, prezes Francorp, Inc. Wzajemny szacunek i entuzjazm osiągnęły w naszej firmie niespotykany dotąd poziom. Adizes dał nam środki i impuls do zaangażowania wszystkich pracowników w zarządzanie firmą. Nie ma wątpliwości, że zmiany w klimacie wewnętrznym okazały się niewiarygodne… jego metoda pozwala wydobyć od każdego wkład, jaki jest w stanie wnieść do sukcesu wspólnej sprawy. Frank Chamberlain, prezes, Porter Paint Company Corporation, podobnie jak ludzie, wykazują różne cechy w różnych okresach życia. Dr Adizes opisuje te kroki w sposób, jakiego nikt wcześniej nie zrobił; daje ci możliwość lepszego zrozumienia swojej korporacji, co pozwala stać się niezmiernie mądrzejszym. William Farley, prezes zarządu Farley Industries Wraz z Yitzhakiem Adizesem zbadaliśmy naszą strukturę zarządzania, aby znaleźć sposoby, aby nadać jej większą koncentrację i definicję, w wyniku czego opracowaliśmy wykres struktura organizacyjna... To był prawdziwy sukces! Na początku byliśmy sceptyczni, ale pod koniec pracy byliśmy nieopisanie zachwyceni. Udało nam się osiągnąć wysoki stopień koncentracji i znacząco zwiększyć indywidualną i zbiorową odpowiedzialność. Ernest Fleishman, wiceprezes i dyrektor generalny Filharmonii w Los Angeles Metodologia Adizes pomogła nam rozwiązać wiele problemów strukturalnych i funkcjonalnych. Jestem przekonany, że dziś jest to najbardziej zaawansowana metodologia zarządzania na świecie. P. N. Gerolimatos, prezes P. N. Gerilymatos SA, Grecja Adizes pomógł nam zacząć myśleć jak jedna korporacja. Wcześniej każdy z nas występował tylko jako przedstawiciel swojej jednostki. Fernando Hilsenbeck, wiceprezes Villares Industries, Brazylia Adizes uproszczoną teorię zarządzania. Jego przesłanie jest jasne i zwięzłe. Podobnie jak w przypadku książek Petera Druckera, tym bardziej 8

8 godzin, które zainwestujesz w czytanie Zarządzanie zmianą, tym wyższy zwrot z Twojej inwestycji. George Landgrebe, prezes i dyrektor generalny American Banker/Bond Buyer Itzhak Adizes jest prawdziwym guru zarządzania, a jego pomysły mają zastosowanie zarówno w życiu osobistym, jak i zarządzaniu firmami. W jego książce poznasz, tak jak ja, korzyści płynące z całkowicie zrównoważonej teorii, którą można z powodzeniem zastosować w życiu codziennym. Harvey McKay, autor bestsellerów How to Swim with the Sharks and Not Get Eaten Adizes, jest jednym z niewielu konsultantów zarządzania, któremu udało się przekształcić zestaw teoretycznych koncepcji w niezwykle praktyczne wskazówki dla menedżerów. Jeszcze bardziej imponujące jest to, że zintegrował te zasady w kompleksowy system zarządzania. Ponadto ta ogromna praca została wykonana z wykorzystaniem koncepcji cyklu życia, która jest ukierunkowana na wspólne źródło trudności, z jakimi boryka się wielu menedżerów. William Newman, emerytowany profesor Uniwersytetu Columbia Graduate School of Business Metodologia dr Adizesa nie tylko dostarcza wyjątkowo potężnego narzędzia do budowania funkcjonalnie efektywnej struktury organizacyjnej, ale jego podejście umożliwia zmianę funkcjonalną w środowisku o podwyższonym morale w Twojej organizacji. Lauren Rothschild, prezes American Protection Industries, Inc. Program Rozwoju Przywództwa Adizes pomógł mi nauczyć się nowych skuteczne sposoby podejmowanie trudnych decyzji zarządczych. Lee Ruwich, wydawca, Miami Review Doświadczenie było zdecydowanie pozytywne. Osoby uczestniczące w różnych etapach programu są przekonane, że metodologia jest bardzo przydatna i że czas poświęcony na jej opanowanie sowicie się opłaci. Uczestnicy programu nabierają pewności w przyszłość swoich firm. W procesie szkolenia rozwijamy wewnętrzną pewność siebie i wewnętrzne zaufanie. Ludzie stają się spokojniejsi i lepiej przygotowani na przyszłość. Paulo Villares, prezes i dyrektor generalny Villares Industries, Brazylia Czytanie i ponowne czytanie Adizes stymuluje nie tylko moje innowacyjne myślenie, ale także moje skuteczne działania. Jakże niezwykłe jest jego zdroworozsądkowe podejście do radzenia sobie w trudnych sytuacjach! Kirby Warren profesor w Columbia University School of Business 9

9 O autorze Dr Itzhak Calderon Adizes jest założycielem i dyrektorem Adizes Institute w Los Angeles w Kalifornii oraz dyrektorem Adizes Graduate School for the Study of Change and Leadership, afiliowanej przy instytucie. Od 1975 roku opracowuje metodologię diagnostyczno-terapeutyczną wprowadzania zmian organizacyjnych, obecnie znaną na całym świecie jako „metodologia Adizesa”. Yitzhak Adizes stosuje swoją metodologię w wielu różnych organizacjach zatrudniających od 30 000 do 150 000 pracowników. Jego metody terapii organizacyjnej pomogły organizacjom komercyjnym i non-profit w USA, Kanadzie, Szwecji, Danii, Islandii, Norwegii, Finlandii, Francji, Niemczech, Szwajcarii, Rosji, Jugosławii, Holandii, Belgii, Austrii, Indiach, Chinach, Izraelu więcej ponad 40 krajów, aby osiągnąć wysokie wyniki i zająć wiodącą pozycję w branżach, od bankowości po zaopatrzenie w żywność. Metodologia ta jest opisana w wielu podręcznikach i nagrana przez autora na kasetach audio i wideo. Obecnie ponad 1000 firm na całym świecie stosuje metodologię Adizes, a ponad 200 absolwentów Instytutu Adizes obsługuje organizacje na całym świecie. Yitzhak Adizes wykłada w czterech językach: angielskim, serbsko-chorwackim, hebrajskim i hiszpańskim. Będąc doskonałym mówcą, wielokrotnie był głównym mówcą na wielu profesjonalnych konferencjach i kongresach oraz przemawiał do liderów korporacji w ponad 35 krajach na całym świecie, w tym w Rosji. Osobiście doradzał prezydentom i premierom Ghany, Macedonii, Grecji, Szwecji, Izraela, Meksyku, Brazylii. Artykuły dr Adizesa publikowane są w tak znanych publikacjach jak Fortune, Business Week, Nowy Jork Times”, „London Financial Times”, a jego przemówienia są transmitowane przez wiele stacji telewizyjnych i radiowych. Dr Adizes, którego prace zostały przetłumaczone na 30 języków, jest autorem kilkunastu książek, w tym Industrial Democracy, How to Solve the Mismanagement Crisis, Corporate Lifecycles, Mastering Change, Pursuit of Prime i wielu innych. artykuły w gazetach i czasopismach. Wykłada w Anderson Graduate School of Management na Uniwersytecie Kalifornijskim (UCLA), a także jest profesorem wizytującym na Uniwersytecie Stanforda, Uniwersytecie w Tel Awiwie i Uniwersytecie Hebrajskim w Jerozolimie. Mieszka w Santa Barbara w Kalifornii i Kaesaria w Izraelu z żoną Nurit i sześciorgiem dzieci. dziesięć

10 Podziękowania Lista autorów tej książki będzie dość długa. Wykładałem materiał przedstawiony w książce przez dwadzieścia pięć lat. Zacząłem od małego, prostego modelu, a następnie stopniowo go rozwijałem, gdy ludzie go poznawali i komentowali. 1 Ktoś się z nią nie zgadzał i wzbogacił mnie swoimi krytycznymi argumentami. Ktoś pomógł mi zwizualizować moje pomysły i zaproponował mi swoje prawdziwe historie, żarty, anegdoty, a nawet kreskówki. Z biegiem czasu zdałem sobie sprawę, że to, o czym mówiłem na moich wykładach o organizacjach, dotyczy również mojego życia osobistego. Kiedy zostałem zaproszony do rozmów z szefami państw i ministrami, stało się oczywiste, że te idee mają zastosowanie również do problemów społeczno-politycznych. Więc komu powinienem podziękować? Od kogo zacząć? Niektórzy ludzie wyróżniają się tutaj. Przede wszystkim są to moi rodzice, którzy dzięki swojej sefardyjskiej mądrości zdążyli mnie wiele nauczyć. Oprócz moich rodziców muszę wymienić pana Vukadinovicia, mojego pierwszego nauczyciela w Belgradzie, który dał mi lekcję, której nigdy nie zapomnę. Byłem wówczas ośmioletnim dzieckiem, które cudem przeżyło pożary Holokaustu, w których zginęła połowa mojej rodziny. Byłem nieśmiały i nieśmiały. Kolejne dziecko z naszej klasy nieustannie obrażało mnie publicznie swoimi antysemickimi uwagami. Pan Vukadinovic postawił nas obu przed klasą i opowiedział o braterstwie ludzi, że wszyscy wyglądamy tak samo, ale jednocześnie możemy cieszyć się naszą wyjątkowością. Mówił o zaufaniu i szacunku. Umieścił nas w tej samej szkole do końca roku, a moim wrogiem stał się jeden z moich najlepszych przyjaciół, z którym nadal mam doskonałe stosunki. Następnie chciałbym podziękować Yehudzie Erelowi, jednemu z liderów izraelskiego ruchu młodzieżowego Noar La Noar. Przyjechałem do Izraela po zakończeniu II wojny światowej, chcąc znaleźć tam swój dom, ale jednocześnie bałem się odrzucenia. Pomógł mi odnaleźć swoje korzenie i poczucie przynależności do nowego społeczeństwa, ucząc mnie pomagać tym, którzy mieli mniej szczęścia niż ja. Potem nadeszły lata studiów w Stanach Zjednoczonych. Profesor William Newman z Columbia University nauczył mnie teorii zarządzania, ale co ważniejsze, zrobił to wykorzystując swój otwarty światopogląd i praktyczną wizję procesu zarządzania, którą staram się również naśladować w moim życiu intelektualnym. W końcu w ciągu trzech lat zdobyłem cenne spostrzeżenia od mojego przyjaciela Amrita Desaia (znanego również jako Gurudev), duchowego przywódcy i założyciela Centrum Kripalu w Lenox w stanie Massachusetts. Od niego wiele się nauczyłam o miłości, o harmonii, o integracji z otaczającym nas światem. Nie mogę nie wspomnieć o Rosemary Sostaric, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charles Marku, Billu Chickeringu, Michaelu Leim i Denise Rice. Każdy z Was przyczynił się do przygotowania tej książki do publikacji. Dziękuję z głębi serca. Każdemu z moich nauczycieli, kolegów i uczniów wyrażam najszczersze uznanie i wdzięczność. Itzhak Calderon Adizes, Ph. D. Santa Monica, CA, 1 Ichak Adizes, „Poza zasadą Piotra”, rękopis, UCLA Graduate School of Management. Później opublikowany jako „Mismanagement Styles”, California Management Review 19: 5 20 (zima 1976); później rozszerzona i opublikowana jako How To Solve The Mismanagement Crisis (Dow Jones/Irwin, 1979, Santa Monica: Adizes Institute, 1980); później stał się podstawą Corporate Lifestyles: Jak i dlaczego korporacje rosną i umierają oraz co z tym zrobić (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988). jedenaście

12 Rozmowa pierwsza Znaczenie zarządzania Pewnego dnia rozmawiałem z jednym z moich uczniów. Był inteligentnym i dociekliwym młodym człowiekiem. Chciał dowiedzieć się, co moja szczególna wiedza z zakresu zarządzania dała mi możliwość nauczania i wykładów na całym świecie. Zapytał więc, czy będę miał czas, aby z nim porozmawiać na ten temat. Podobała mi się jego ciekawość i zgodziłam się odpowiedzieć na jego pytania. Gdy szliśmy z nim przez park, wymieniając pytania i odpowiedzi, w mojej głowie stopniowo uformował się pomysł na tę książkę. Wiem, że od ponad dwudziestu lat studiujesz procesy zarządzania. Co to jest? Przede wszystkim musimy zdefiniować, co oznacza słowo „zarządzać”. 13

13 Tradycyjna teoria zarządzania Odkryłem, że w niektórych językach, takich jak szwedzki, francuski i serbsko-chorwacki, czasownik zarządzać nie ma dosłownego tłumaczenia. W tych językach częściej używane są czasowniki takie jak „direct”, „lead” lub „order”. Kiedy ludzie, którzy mówią tymi językami, chcą powiedzieć, co Amerykanie mają na myśli, używając czasownika do zarządzania, zwykle używają również tego angielskiego słowa. Na przykład w języku hiszpańskim czasownik manejar, dosłowne tłumaczenie zarządzać, ma znaczenie bliższe czasownikowi obsługiwać („załatwiać coś, zarządzać czymś”) i jest używany tylko w odniesieniu do koni lub samochodów. Kiedy Hiszpanie chcą użyć słowa, które jest zbliżone do słowa „zarządzanie” w sensie amerykańskim, mówią „zarządzać” lub „robić biznes”. Ale czy proces zarządzania nie jest uniwersalny? Nie. W niektórych krajach proces zarządzania, tak jak jest prowadzony w Stanach Zjednoczonych i nauczany w amerykańskich szkołach biznesu, jest prawnie zabroniony. W systemie „samorządu” w byłej Jugosławii szef przedsiębiorstwa, który jednostronnie podjął decyzję biznesową, mógł trafić do sądu. Takie działanie zostałoby zinterpretowane jako pogwałcenie demokracji. Zamiast tego dyrektor przedsiębiorstwa musiał „zaproponować” rozwiązanie, a pracownicy mogli je zaakceptować lub odrzucić. W Izraelu szef kibucu, który faktycznie pełni funkcję kierownika, jest regularnie wybierany ponownie, aby nikt nie mógł pretendować do stałego przywództwa innych osób. Mówisz, że szef kibucu przez chwilę prowadzi ludzi, a potem wraca na farmę, żeby wydoić krowy? Albo gotowanie, czy zmywanie naczyń. W tej organizacji ani jeden przywódca nie jest wybierany na zawsze, podobnie jak rząd nie jest wybierany na zawsze w krajach demokratycznych. W przeciwnym razie naruszałoby zasady demokracji. Szef kibucu to nie zawód. Co należy rozumieć pod słowem „zarządzać”, jeśli w niektórych językach nie ma ono bezpośredniego tłumaczenia, a w niektórych systemach społeczno-politycznych działalność przez nią oznaczana jest uznawana za niepotrzebną lub wręcz zakazaną? Jakie synonimy byś zaproponował? Decyduj, działaj, planuj, kontroluj, organizuj, dominuj, osiągaj cele, prowadź, motywuj, uzupełniaj… Niektóre słowniki oferują te same synonimy słowa „zarządzaj”, co Ty. Ale są też inne intrygujące synonimy, takie jak dominować lub rządzić, które są podane w American Collegiate Dictionary. Słownik Oxford Dictionary dodaje do tej listy czasowniki „manipulować” i „pobłażać”. Warto zauważyć, że żaden ze słowników, które przeglądałem, nie wymieniał czasowników „prowadzić” lub „motywować” jako synonimów. Nie lubię synonimów „pobłażać” lub „manipulować”. I jest ku temu dobry powód. Aby zrozumieć, co to jest, zdefiniujmy „wspólny mianownik” wszystkich wymienionych powyżej synonimów, z wyjątkiem „prowadzić” i „manipulować”. Wyobraź sobie proces opisany każdym z tych słów. Animuj ich znaczenie. Czy potrafisz teraz określić wspólny mianownik? Działaj... planuj... kontroluj... organizuj... osiągaj... ukończ. czternaście

14 Wszystkie opisują proces jednokierunkowy. Ten, kto prowadzi, mówi tym, których prowadzi, co powinni robić. Menedżer określa, co należy zrobić, a jego podwładni stają się instrumentami do osiągnięcia celu. Dlatego nazywamy kierownika „szefem” działu, a jego najzdolniejszego podwładnego jego „prawą ręką”. Prawa ręka robi dokładnie to, co każe jej głowa, podczas gdy lewa zachowuje się tak, jakby mogła działać samodzielnie. Jej zachowanie nie jest całkowicie kontrolowane. Ale menedżerowie są również nazywani przełożonymi. Ponieważ przełożony ma mieć „lepszą wizję” (dosłownie lepsze widzenie). Spójrz na insygnia amerykańskich oficerów. Sposób, w jaki te znaki zmieniają się wraz ze wzrostem rangi wojskowej, można porównać do wspinania się na drzewo, a następnie wznoszenia się w niebo. Porucznicy mają „kije”, które są związane z gałęziami drzew. Kapitan ma już dwie różdżki, znajdujące się na drzewie hierarchii wojskowej nad różdżkami poruczników. Major ma na swoim insygniach liść, który reprezentuje czubek drzewa. Pułkownik wznosi się na niebie jak orzeł, a generał ma gwiazdy jako insygnia. Im wyżej dana osoba wznosi się w hierarchii organizacyjnej, tym lepsza powinna być jego wizja. Wadą takiej filozofii jest umniejszanie roli podwładnych. Im niżej znajdują się na drzewie, tym mniej widzą i tym mniej mogą wiedzieć. Zrozum znaczenie słowa „podwładny”. Odnosi się do ludzi, którzy są pod czyjąś kontrolą. Jeśli menedżer należy do najwyższej kategorii, to czy oznacza to, że zwykły personel powinien być przypisany do niższej kategorii? Hebrajskie słowo oznaczające „podwładnych” dosłownie oznacza „uginanie się pod siłą”, tak jakby ci ludzie zawsze postępowali zgodnie z instrukcjami swojego przywódcy. Niewiele zabawy. Dzieje się tak, ponieważ proces zarządzania, tak jak jest nauczany jako dyscyplina akademicka lub praktykowany, nie jest wolny od osądów wartościujących. To nie tylko nauka i sztuka, ale także wyraz wartości społecznych i politycznych. Jest to proces polityczny, który niesie ze sobą pewien ładunek wartości. Ale odkładamy na bok uwzględnienie czasowników „wymusić” i „motywować”. Czy te synonimy nie uwalniają procesu zarządzania od tego, co kojarzy się z hierarchią i ruchem jednokierunkowym? Jakie znaczenie mają w tym kontekście słowa „siła” i „motywować”? Czy nie sugerują, że jako kierownik lub lider muszę wiedzieć, czego chcę, aby zrobili moi podwładni? Problemem jest znalezienie sposobu na pozyskanie i zmotywowanie ludzi do robienia tego, czego od nich wymagam. Jeśli nie mogę ich kontrolować, to może potrafię ich zmotywować. O czym ci to przypomina? Manipulacja. Całkiem dobrze! Przychodzi mi na myśl kreskówka New Yorker. Kobieta, z zawodu psycholog, namawia syna do wyniesienia śmieci. Zmęczony jej przemówieniami chłopiec mówi: „Och, dobrze. Wyrzucę śmieci, ale proszę nie zabieraj mnie 15

15 motywuje!” Nawet dziecko widzi oznaki manipulacji motywacją. Co musi zrobić, zostało już postanowione. Pozostaje tylko pytanie, jak zmusić go do tego. Czy można się dziwić, że związki często sprzeciwiają się programom ekspansji i dywersyfikacji, które kierownictwo wykorzystuje do motywowania pracowników? Związki widzą w tych programach nic innego jak sprytną sztuczkę mającą na celu zwiększenie produktywności i opłacalności produkcji w interesie administracji. Jedyną korzyścią dla pracowników jest to, że uczestnicząc w tych programach mogą zachować pracę. Ten sam ukryty efekt manipulacji jest obecny w czasowniku „siła”. Jeśli zagłębisz się głębiej w istotę niektórych teorii przywództwa, stanie się jasne, że postrzegają one przywództwo jako proces podejmowania decyzji nie o tym, co należy zrobić i dlaczego, ale o tym, jak sprawić, by zwolennicy podążali za liderami. Czy przywódca powinien kierować działaniami swoich zwolenników, czy omawiać z nimi decyzje, które należy podjąć? Może to wyglądać na manipulację, ponieważ lider nie musi dbać o to, czego naprawdę potrzebują jego zwolennicy. W niektórych branżach słowo „zarządzanie” stało się słowem niemal brudnym. W Stanach Zjednoczonych humanistyka często używa go jako synonimu wyzysku. Co proponujesz? 16

16 Funkcjonalny punkt widzenia Musimy zrozumieć rolę kierownictwa pod kątem pełnionej przez niego funkcji: po co nam? A ta funkcja powinna być wolna od sądów wartościujących, od wszelkich uprzedzeń społeczno-politycznych czy kulturowych. Powinno być tak samo, czy zarządzamy sobą, naszą rodziną, naszym biznesem, organizacja non-profit lub kraj. Niezależnie od tego, czy chodzi o zarządzanie biznesem, rodzicielstwo czy rząd, koncepcyjnie powinien to być ten sam proces. Jedyną różnicą będzie wielkość i charakter zarządzanej jednostki. Brzmi to obiecująco. W jakim kierunku idziemy? Czy zgadzasz się, że zmiana jest trwała? Proces ten trwa od początku czasu na Ziemi i będzie trwał wiecznie. Świat przechodzi zmiany fizyczne, społeczne i gospodarcze. Nawet ty zmieniłeś się w ostatniej chwili. Zmiana dzieje się cały czas. Rzeczywiście? A zmiana stwarza problemy. Niewątpliwie. A problemy wymagają rozwiązań. Zgadzam się. A decyzje powodują jeszcze więcej zmian. Możemy przedstawić tę sekwencję za pomocą następującego diagramu: Więc jeśli zmiany pozostaną, co jeszcze powinno pozostać? Problemy. A im większa skala i szybkość zmian, tym liczniejsze i bardziej złożone będą problemy, z którymi przyjdzie nam się zmierzyć. Ludzie nie powinni czuć, że mają do czynienia ze wszystkim przez cały czas. możliwe problemy. Po rozwiązaniu kompleksu niektórych problemów zostanie on zastąpiony nowym. Przestaniemy mieć problemy dopiero wtedy, gdy nie będzie żadnych zmian, a stanie się to dopiero wtedy, gdy... Umrzemy. Prawidłowy! Żyć to rozwiązywać problemy, a rozwijać to nabywać umiejętności rozwiązywania coraz bardziej złożonych problemów. 17

17 Celem kierownictwa, przywództwa, wychowania lub zarządu jest rozwiązywanie dzisiejszych problemów i przygotowanie do rozwiązywania problemów jutra. Jest to konieczne, ponieważ świat nieustannie się zmienia. Zarządzanie nie jest wymagane tam, gdzie nie ma problemów, a nie będziemy mieć problemów tylko wtedy, gdy umrzemy. Zarządzać to żyć, a żyć to stawić czoła zmianom i problemom, które stwarzają. Jak zarządzamy zmianą? Uważam, że zarządzanie zmianą składa się z dwóch procesów. Najpierw decydujesz, co robić, a potem... Musisz realizować swoje decyzje. Dokładnie. Oba procesy są niezbędne do skutecznego zarządzania, a ich wspólne wykorzystanie jest wystarczającym warunkiem uzyskania pożądanego rezultatu. Dlatego nasz schemat procesu zarządzania będzie wyglądał tak: A te procesy są wolne od osądów wartościujących. Możesz ich używać do kontrolowania wszystkiego, od świata podziemnego po społeczność świętych. Ilekroć następuje zmiana, musisz podejmować decyzje, a następnie wprowadzać je w życie. Ale czy oba czynniki są naprawdę potrzebne? Niektórzy ludzie nienawidzą podejmowania decyzji. Ten proces jest dla nich zbyt bolesny. Czy muszą coś decydować? Odmowa decyzji lub jej uchylanie się również jest decyzją. Tacy ludzie muszą zrozumieć, że ilekroć nastąpi zmiana, muszą podjąć decyzję, w przeciwnym razie sama zmiana de facto podejmie decyzję za nich. Ale chociaż podejmowanie decyzji jest konieczne, nie jest wystarczające. Podjęta decyzja musi zostać wprowadzona w życie. Skuteczne zarządzanie wymaga zarówno podejmowania właściwych decyzji, jak i skutecznego ich wdrażania. Nie możesz zapewnić dobrego zarządzania, jeśli jesteś dobry w złych decyzjach, a zły w dobrych. Poczekaj minutę! Dlaczego wdrożenie jest rozważane osobno? Czy nie powinna naturalnie podążać za dobrą decyzją? W rzeczywistości decyzja nie jest dobra, jeśli nie zawiera planu jej realizacji. Zatem wszystko, co jest potrzebne do zarządzania, to podejmowanie doskonałych decyzji. Kropka. Ale to nie jest takie proste. Spójrz na swoje życie. Ile decyzji, które podjąłeś, pozostało niewykonanych? Nawet jeśli usiadłeś przy stole i miałeś 18 lat?

18 dokładną listę wszystkiego do zrobienia, nadal nie podałeś przy tym implementacji rozwiązania. Czy palisz papierosy? A może przejadasz się? Ponieważ oba są niezdrowe, być może podjąłeś już decyzję o rezygnacji z tych nawyków. Możliwe jest jednak, że nadal zachowujesz się w ten sam sposób, pomimo posiadania szczegółowego planu wprowadzania zmian. Mówisz, że nie mam kontroli nad moim stylem życia? Czy to nie prawda? Czy naprawdę wdrożyłeś wszystkie swoje decyzje, aby wprowadzić zmiany? Nie, nie wszystkie. Ciągle staram się zrzucić kilka zbędnych kilogramów. Wielokrotnie podejmowałam decyzję o zmianie diety, ale nigdy jej nie przeszłam. To mnie smuci. To samo można powiedzieć o prawie każdej organizacji. Kierownictwo może zdecydować o zmianie kursu, rynków, linii produktów lub kultury firmy. Jednak takie zmiany są bardzo trudne do wdrożenia. Podobny obraz obserwujemy w zarządzaniu państwami. Wielu przywódców państw, nawet dyktatorów, skarży się, że ich decyzje o wprowadzeniu zmian nie są realizowane w praktyce. Na przykład Hitler nie był w stanie wyegzekwować swojej decyzji o spaleniu wszystkich niemieckich miast, które leżały na drodze nacierających sił alianckich. Ta decyzja pozostała na papierze, chociaż Hitler mógł wykonać egzekucję każdego, kto otwarcie odważył się nie posłuchać któregokolwiek z jego rozkazów. Zarówno podejmowanie decyzji, jak i wdrażanie decyzji są niezbędne, aby poradzić sobie ze zmianą i oba czynniki są wystarczające. Jeśli chcę rozwiązywać problemy i zapewnić pomyślne zarządzanie moim życiem osobistym, karierą, relacjami rodzinnymi, organizacją lub krajem, muszę podejmować właściwe decyzje, a następnie skutecznie je wdrażać. Oczywiście, a Twoje doświadczenie ze zmianą systemu elektroenergetycznego pokazuje, że jakość rozwiązania nie może ani przewidzieć, ani zagwarantować prawdopodobieństwa jego pomyślnego wdrożenia. Niektóre z najbardziej znaczących decyzji dotyczących zmian nie zostały zrealizowane, a niektóre złe decyzje, takie jak kontynuowanie palenia lub spożywanie niezdrowej żywności, bardzo szybko przyniosły efekty. Jeśli będziesz postępować zgodnie z instrukcjami, jak podejmować dobre decyzje, te instrukcje osłabią twoje wysiłki na rzecz produktywnego wdrażania decyzji. A jeśli będziesz postępować zgodnie z instrukcjami dotyczącymi produktywnego wdrożenia, osłabią one Twoją zdolność do podejmowania dobrych decyzji. Wydaje mi się, że należy to wyjaśnić na przykładzie. Spójrz na istniejące systemy polityczne. Jaki system ma zwiększać prawdopodobieństwo podejmowania dobrych decyzji? Jaki system zachęca do otwartej dyskusji i gorliwie broni wolności informacji, wolności debaty i wolności prasy, aby zapewnić podejmowanie dobrych decyzji? Demokracja. Prawidłowo. Ale czy zauważyłeś, jak trudno jest w demokracji wdrażać decyzje polityczne, które wymagają zmian? System może podejmować dobre decyzje, ale wymagany do tego uzasadniony polityczny poligłos staje się przeszkodą we wdrażaniu decyzji. Większość przywódców demokratycznych skarży się, że nie są w stanie wdrożyć swojej polityki tak szybko, jak by sobie tego życzyli. 19

19 Powiedz mi teraz, jaki system polityczny zapewnia szybką realizację decyzji, ale nie pozwala na dyskusje, wątpliwości i pytania? państwo totalitarne. Prawidłowy. Jednocześnie reżimy totalitarne zazwyczaj podejmują złe decyzje. Ale dlaczego? Ponieważ szybkie wdrożenie odbywa się kosztem ograniczenia wolności prasy, zgromadzeń i debaty. Zasadą jest tutaj: „Zrób lub…” Utrudnia to dzielenie się informacjami niezbędnymi do podejmowania świadomych osądów. Zamiast być obiektywnym, takie reżimy często podejmują stronnicze decyzje o tragicznych konsekwencjach. Więc chcesz powiedzieć, że dobre rządy to demokracja w podejmowaniu decyzji i dyktatura w ich wdrażaniu? Prawidłowo! W życiu osobistym oznacza to, że aby podejmować dobre decyzje, musisz być osobą otwartą. Musisz być demokratą we własnym umyśle i w kontaktach z innymi. Ale po podjęciu decyzji musisz zostać dyktatorem, co w odniesieniu do twojego życia osobistego oznacza silne zaangażowanie w dokonany wybór i nieustanną chęć wprowadzenia go w życie. Łatwiej to powiedzieć niż zrobić. Niewątpliwie. Połączenie demokracji w podejmowaniu decyzji i dyktatury w ich realizacji nazywam słowem „demokracja”. To trudny proces. Wiele osób używa go zupełnie niewłaściwie: starają się być dyktatorami w podejmowaniu decyzji i demokratami w ich realizacji. Myślę, że dotyczy to również mnie. Kiedy podjąłem decyzję o zrzuceniu wagi, zachowywałem się jak dyktator. „Wszystko jest postanowione. Tutaj nie może być więcej dyskusji. Kropka, powiedziałam sobie. I byłam zdeterminowana do momentu, gdy przyszły kanapki. Potem jak zwykle zmieniłem się w demokratę i zacząłem wsłuchiwać się w wewnętrzne głosy protestu. Masz główną ideę, przyjacielu. Musisz używać zasad demokracji i dyktatury we właściwej kolejności. Musisz być najpierw demokratą, a potem dyktatorem, a trudność tkwi w słowie „wtedy”. Kiedy przestajesz być demokratą i zostajesz dyktatorem? Kiedy zaczynasz tłumić przejawy wewnętrznej niezgody? Niektórzy ludzie okazują się demokratami przy podejmowaniu decyzji i nadal są demokratami w procesie ich wdrażania. Są bezproduktywni, ponieważ ciągle zmieniają podjęte decyzje. Jednocześnie osoby decyzyjne są dobre we wdrażaniu, ale zawężenie ich poglądów negatywnie wpływa na proces podejmowania decyzji. Trudno im coś udowodnić, bo nie potrafią słuchać innych. W rezultacie podejmują decyzje na podstawie nieodpowiednich lub zniekształconych informacji. W przeciwieństwie do stylu demokratycznego, który jest wydajny, ale nieproduktywny, styl totalitarny jest produktywny, ale nieefektywny. Mówisz, że system demokratyczny jest nieproduktywny? Całkiem dobrze. Jeśli spróbujesz za jego pomocą zorganizować produktywny proces polityczny, straci on swoją skuteczność. Podobnie będziecie argumentować, że reżimy totalitarne nie mogą być skuteczne? Jeśli przyjrzysz się im uważnie, znaczenie twojego oświadczenia stanie się jasne. 20

20 Przecież gospodarka ZSRR z centralnym systemem planowania miała trudności z realizacją celów produkcyjnych, co prowadziło nawet do niedoborów żywności w kraju. Reżimy totalitarne są nieskuteczne. Im bardziej stają się demokratyczni, tym wydajniej mogą pracować. Ale jednocześnie będą musieli częściowo stracić swoją produktywność polityczną. Tak, a to nie jest łatwe. Ludzie zwykle chcą dostać coś innego, nie tracąc tego, co już mają. Wolą mieć „więcej” niż „zamiast”. Rządzić, porządkować, edukować lub rządzić to znaczy podejmować decyzje i egzekwować je, być demokratą, a potem stać się dyktatorem. Jest to bardzo trudne, nie tylko przy zarządzaniu firmą, ale także przy zarządzaniu sprawami rodzinnymi i osobistymi. To jeden z powodów, dla których proces zarządzania jest tak trudny. Musisz podjąć decyzję i zapewnić jej realizację, wykazać się otwartością i niezłomnością w różnych momentach. Dzięki tej definicji proces zarządzania będzie kompleksowy, uniwersalny i wolny od osądów wartościujących. Myślę, że mam twój pomysł. Oba czynniki są konieczne, a obecność obu jest wystarczającym warunkiem sukcesu. Im lepsze nasze rozwiązanie i im wydajniejsze jego wdrożenie, tym lepiej będziemy w stanie zarządzać. Ale jak możemy podjąć dobrą decyzję i produktywnie wprowadzić ją w życie? Jak możemy mierzyć jakość decyzji? Po fakcie mogłem przeanalizować decyzję i uznać ją za słuszną. Ale czy taka analiza nie nadeszłaby za późno? To świetny temat na naszą następną rozmowę. Więc, do zobaczenia jutro. W tym samym miejscu w tym samym czasie. Do jutra. Dziękuję Ci bardzo. 21

21 Rozmowa druga Przewidywanie jakości decyzji Na czym więc skończyliśmy? Powiedziałeś, że jakość zarządzania, przywództwa, edukacji czy przywództwa zależy od jakości podejmowanych decyzji i produktywności ich realizacji. Dzisiaj mieliśmy porozmawiać o tym, jak podejmować dobre decyzje. Więc zacznijmy. Aby podjąć dobrą decyzję, musimy wiedzieć, jak przewidzieć jej jakość. Nie chcemy analizować rozwiązania po jego wdrożeniu, a następnie oceniać je na podstawie naszych sukcesów lub porażek. Ale jak można dokonać takiej prognozy? Rozważmy prosty przykład. Załóżmy, że stworzyliśmy opis sytuacji problemowej zawierający wszystkie informacje potrzebne do zdiagnozowania i rozwiązania problemu. Następnie podajemy ten opis grupie czterech osób. Osoby te nie wiedzą nic o rzeczywistej sytuacji poza tym, co przedstawiono w opisie. Nie mają żadnych dodatkowych informacji. Prosimy ich o wspólne przestudiowanie problemu i wypracowanie rozwiązania. Następnie grupa powinna przygotować pisemne oświadczenie o problemie i jego rozwiązaniu na papierze i przesłać je do nas w zaklejonej kopercie. Przejdźmy teraz do kolejnej czteroosobowej grupy i dajmy im to samo zadanie. Ona też nie dostanie żadnego Dodatkowe informacje, oprócz tego zawartego w pierwotnym zadaniu. Druga grupa będzie musiała podać opis tej samej sytuacji i zaproponować rozwiązanie. Po zakończeniu pracy obu grup otrzymamy dwie zaklejone koperty. Ale czy te koperty będą zawierały opisy tego samego problemu i te same rozwiązania? Nie. Najprawdopodobniej opiszą różne problemy i zasugerują różne rozwiązania. Racja, ale dlaczego? Pierwotna sytuacja problemowa jest taka sama. Obie grupy mają te same informacje. Dlaczego problemy i rozwiązania są różne? Ponieważ każdy jest inny! właśnie dzwoniłeś kluczowy czynnik proces zarządzania lub przywództwa! Aby skutecznie sobie radzić, trzeba kierować osobami, które opisują problem w kopercie, zamiast zajmować się samym problemem, którego opis znajduje się w tej kopercie. Są menedżerowie, którzy mówią: „Kocham rządzić. Ale nie mogę znieść moich podwładnych!” Ale jeśli lider nie lubi pracować z ludźmi, oznacza to, że wybrał zły zawód. Zbyt wielu menedżerów, liderów lub rodziców dorastających dzieci mówi: „Daj mi kopertę!” Następnie otwierają kopertę i stwierdzają: „Niewłaściwy problem! Zła decyzja! Właściwy problem i właściwe rozwiązanie to…” Myślą, że przewodzą, dowodzą lub edukują, podczas gdy w rzeczywistości robią wszystko, co w ich mocy. Nawet jeśli aprobują to, co jest napisane w kopercie, skąd mogą wiedzieć, że znaleźli właściwy problem i właściwe rozwiązanie? 22

22 Ale jeśli są menedżerami, to powinni znać sytuację lepiej niż ich podwładni. Za to im płacą, prawda? Czy nie dlatego zostają naszymi przywódcami? Powinni lepiej znać sytuację, ale czy tak jest naprawdę? Czy to więcej? wysoka pensja gwarantuje szerszą i głębszą wiedzę? Czy nasi przywódcy koniecznie wiedzą więcej niż my? Dlaczego więc menedżerowie płacą więcej? Za co nagradzamy naszych liderów? W każdym razie nie dlatego, że wiedzą więcej o problemie lub o jego rozwiązaniu. Opłaca się im więcej za to, że potrafią znaleźć właściwych, „poinformowanych” ludzi i zarządzać nimi w taki sposób, aby uzyskać od nich właściwe decyzje. Jeśli przywódca twierdzi, że sam wszystko wie, jego organizacja jest w niebezpieczeństwie. Jeśli menedżerowie chcą mieć właściwy opis problemu i właściwe rozwiązanie, muszą mieć pod ręką odpowiednich ludzi do danej sytuacji. Muszą stworzyć środowisko, które da tym ludziom możliwość zorientowania się w problemie i pomoże im znaleźć właściwe rozwiązanie. Ale jak ja, jako lider lub menedżer, rozpoznam prawdziwy problem i prawdziwe rozwiązanie? Jak odróżnić właściwy problem i właściwe rozwiązanie od niewłaściwych? Jeśli nie wiem więcej niż ludzie, którymi kieruję, jak mogę ocenić ich decyzję? W końcu mogę się mylić, prawda? Aby dowiedzieć się, czy Twoi ludzie oferują dobre rozwiązanie, czy złe, musisz zadać dwa pytania. Jeśli odpowiedź na oba pytania brzmi „tak”, to masz właściwy problem i właściwe rozwiązanie. Jeśli otrzymasz odpowiedź „nie” na jedno lub oba pytania, oznacza to, że masz zły opis problemu i złe rozwiązanie. Jakie są te pytania? Aby zrozumieć, czym są te dwa pytania, przeprowadzimy kilka dyskusji. Z początku dyskusje te mogą wydawać się skomplikowane i nadmiernie akademickie. Ale później okaże się użyteczność i stosowalność omawianych w nich pojęć, a także ich zdolność do doprowadzenia nas do odpowiedzi na te dwa pytania. Jestem gotowy. Kontynuujmy! 23

23 Cztery role podejmowania decyzji Żadna decyzja nie jest podejmowana w próżni. To jest potrzebne, aby coś osiągnąć. Rozwiązanie jest uważane za dobre, jeśli zapewnia pożądane rezultaty. Jakość decyzji należy oceniać na podstawie jej wpływu na system, dla którego została podjęta. Tak więc, jeśli rozwiązanie może sprawić, że organizacja będzie zarówno wydajna, jak i produktywna w krótkim okresie i w krótkim czasie długoterminowy, to jest dobrze. Przyjrzyjmy się teraz cechom dobrego rozwiązania, które może utrzymać produktywność i efektywność organizacji w perspektywie krótko- i długoterminowej. W tym celu możemy posłużyć się poniższą tabelą: Studiowałem praktyki zarządzania w wielu krajach i obserwowałem, co dzieje się w różnych warunkach. Byłem jak ten lekarz, który będąc przez długi czas na brytyjskim okręcie wojennym mogli zaobserwować, jak ludzie z niedoborem witaminy C rozwijają szkorbut. Studiowałem zarządzanie w krajach, w których niektóre funkcje kierownicze były zakazane przez prawo oraz obserwowałem i analizowałem rozwijające się „choroby” menedżerskie. 2 Jednocześnie zidentyfikowałem niezbędne cechy, te cztery „witaminy”, które nazwałem „rolami decyzyjnymi”, które zapewniają stworzenie organizacji zdrowej, czyli efektywnej i produktywnej w perspektywie krótko- i długoterminowej. Kiedy którakolwiek z tych ról przestaje być spełniana, powstaje odpowiedni wzorzec złego zarządzania. 3 Potrafię analizować i przewidywać wynik decyzji, analizując role odgrywane i nie odgrywane. Chcesz powiedzieć, że zawsze, gdy jedna z ról nie jest spełniona, pojawia się odpowiedni rodzaj niegospodarności. Wiedząc, której roli brakuje, możesz przewidzieć, czy organizacja będzie źle zarządzana, nieefektywna i/lub nieproduktywna w perspektywie krótko- i długoterminowej. Prawidłowo. Następnie możesz spojrzeć na problemy w zarządzaniu tak, jak patrzysz na choroby, dowiedzieć się, które utracone role je spowodowały, dodać brakującą rolę lub role do systemu i przywrócić organizację do zdrowego stanu. TAk! Patrzę na organizację jako cały system i rozważam wszystko, co czyni ją „zdrową” lub „chorą”. Rozwiązuję konkretne problemy traktując cały system. Nazywam to podejście metodologią Adizesa. 2 Ichak Adizes, Demokracja przemysłowa: styl jugosłowiański (Nowy Jork: Free Press, 1971); przedruk Santa Monica: Adizes Institute, 1977). 3 Ichak Adizes, Jak rozwiązać kryzys złego zarządzania. 24

24 dostarcza holistycznej teorii postępowania, zarówno terapeutycznego, jak i prewencyjnego. Na przykład jedna firma, stosując tę metodologię i inne czynniki, była w stanie zwiększyć sprzedaż z 12 mln USD do 750 mln USD w ciągu dziesięciu lat bez rozwadniania kapitału poprzez dodatkowe emisje akcji. 4 Inna firma, również bez emisji dodatkowych akcji, zwiększyła swój zysk ze 150 mln USD do 2,5 mld USD w ciągu dziesięciu lat 5 Ale czy zysk będzie trwały? Może tak być, jeśli firma stale otrzymuje wsparcie w postaci regularnego korzystania z metodologii. W przeciwnym razie na dłuższą metę skuteczność metodologii zmniejszy się, a ostatecznie organizacja straci korzyści. Podobny wynik uzyskujemy po zaprzestaniu regularnych ćwiczeń lub odrzuceniu prawidłowego systemu żywienia. Ale czy ktoś będzie w stanie właściwie wykorzystać tę metodologię? Może, jeśli odpowiednio go nauczysz. Czym różni się to od tego, co robią tradycyjni konsultanci? Nie nakazujemy w tym sensie, że nie piszemy raportów konsultingowych. Rozwijamy zdolność organizacji do uwalniania i wykorzystywania swojej wewnętrznej energii, aby mogła sama o siebie zadbać. Szkolimy organizację, aby produkowała niezbędne „witaminy”, aby mogła nadal być zdrowa bez naszej interwencji. Tradycyjni doradcy nie uczą, jak zachować zdrowie. Zwykle musisz się z nimi okresowo kontaktować w celu uzyskania pomocy. Nasza metodologia jest inna. Nie tylko pomaga organizacji w zmianie, ale także rozwija jej zdolność do radzenia sobie z przyszłymi problemami, a zatem nie rozwija uzależnienia od interwencji z zewnątrz. Uczy organizację prawidłowego zarządzania sobą na stała podstawa. Chciałbym dowiedzieć się więcej na ten temat. Jakie są te cztery role? 4 Według Petera Resnicka, prezesa i prezesa The Franklin Mint. Zobacz cytat z tyłu obwoluty. 5 Tom Monagham i Robert Anderson, Pizza Tiger (Nowy Jork: Random House, 1986). 25

Rozmowa pierwsza Znaczenie zarządzania Pewnego dnia rozmawiałem z jednym z moich studentów. Był inteligentnym i dociekliwym młodym człowiekiem. Chciał dowiedzieć się, co moja szczególna wiedza z zakresu zarządzania dała mi możliwość

TA KSIĄŻKA JEST KONTAKTAMI WŁAŚCICIELA Ichak Kalderon Adizes DOSKONAŁOŚĆ ZMIANY Siła wzajemnego zaufania i szacunku w życiu osobistym, rodzinnym, biznesowym i społecznym Odpowiedzialność Wpływ władz

51. Podręcznik „Prawa człowieka dla wszystkich!” Nazwa organizacji: Street Law, Inc. PRZYKŁADOWA LEKCJA Poniższa lekcja może zostać wydrukowana i wykorzystana wyłącznie w celach edukacyjnych. szkolenia, jest zapewniony

Jak zapewnić efektywność organizacji w nowej rzeczywistości gospodarczej? Ten kurs jest dla tych, którzy są osobiście odpowiedzialni za sukces lub porażkę firmy - dla właścicieli i prezesów - dla tych, którzy:

MINISTERSTWO EDUKACJI REGIONU IRKUCKICH Scenariusz „GBOU SPO IO APT” godzina zajęć„Jak zbudować karierę” Opracował: zastępca. Dyrektor ds. PR Borodina L.G. Angarsk, 2013 Scenariusz godzina zajęć „Jak

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ Federalna państwowa budżetowa instytucja edukacyjna wyższej kształcenie zawodowe Uralski Wydział Inżynierii Lasów Państwowych Instytut Ekonomii i Zarządzania

6Rozdział 6 Porady dotyczące podnoszenia wynagrodzenia 91 Tak jak w przypadku każdej dyskusji dotyczącej wynagrodzenia, do Ciebie należy przedstawienie konkretnego przypadku, w którym zasługujesz na podwyżkę. Nie myśl, że masz a priori

Seminarium dla właścicieli i prezesi firma z Instytutu Adizes BUSINESS CAMP Jak skutecznie wdrażać zmiany w firmie na rzecz zrównoważonego rozwoju 30 czerwca 3 lipca 2015

Zapewnij swojemu dziecku najlepszy start: połóż podwaliny pod wysokiej jakości uczenie się Jako rodzic jesteś pierwszym wychowawcą swojego dziecka. Nadal odgrywasz ważną rolę w życiu swojego dziecka

„MIŁOŚĆ TO NIE EMOCJE, TO AKCJA” Wywiad z Danielem Ballastem, wiceprezesem ds. programów międzynarodowych Wolnego Uniwersytetu Kazachsko-Amerykańskiego Danielem Ballastem - wiceprezesem

Znaki Życiowe: Siedem C kultury 1. Koncentracja na kliencie i rynku: Upewnij się, że wszyscy są stale świadomi i jasno rozumieją obecne i przyszłe potrzeby

PRAKTYKI ZARZĄDZANIA Wydanie 3 lipiec 2011 w zarządzaniu personelem Pojęcie informacji zwrotnej (z angielskiego „feedback”) jest używane w taki czy inny sposób przez wszystkich dzisiejszych menedżerów i jest szczególnie popularne

III. Redukcja kosztów 81 Krok 45. Psychologiczne motywacje zachowań pracowników Podsumujmy. Oto narzędzia, których możesz użyć, aby zmotywować pracowników do dobrej pracy. Masz kontrolę nad swoim

Spis treści Wprowadzenie...9 Rozdział 1. Klucz do efektywności zarządzania...14 Rozdział 2. Koncentracja na kluczowych obszarach wyników...16 Rozdział 3. Ustal standardy wydajności...25 Rozdział

PRAWIDŁOWE OŚWIADCZENIE I SKUTECZNE OSIĄGNIĘCIE CELÓW. ZESZYT ĆWICZEŃ. 1 „Prosty proces, który działa” (jedna z referencji) Celem tego zeszytu ćwiczeń jest pomoc w osiągnięciu ważnych celów w Twoim życiu. Następny

WSPÓŁCZESNE PROBLEMY ZARZĄDZANIA W ROSJI Ogorodtseva Yu.S., Polonskaya N.A. Federalna Państwowa Budżetowa Instytucja Edukacyjna Wyższego Szkolnictwa Omsk Państwowy Uniwersytet Rolniczy. rocznie Stolypina Omsk, Rosja NOWOCZESNE PROBLEMY ZARZĄDZANIA W ROSJI Ogorodtseva

Światowa Organizacja Zdrowia Szkolenia w społeczeństwie dla osób z ograniczeniami psychicznymi i fizycznymi w zakresie 6 godzin są następujące:

WPROWADZENIE Stronaxiii 5 WPROWADZENIE Biografie Warrena Buffetta dużo mówią o jego metodach inwestowania i analizują każdą inwestycję, jaką dokonuje. David i ja również napisaliśmy kilka książek.

WPROWADZENIE Kiedy wchodzisz w interakcję z ludźmi, rozpoznają cię jako osobę i profesjonalistę. Ale będą mogli poczuć Twój umysł i profesjonalizm tylko w procesie skutecznej komunikacji: słysząc, że Ty

„Nowy Paradygmat Zarządzania” XXXIV Międzynarodowy Zjazd Instytutu Adizesa St. Petersburg, Rosja, 24-27 czerwca 2012 O wydarzeniu: Zapraszamy do wzięcia udziału w 34. Dorocznym Międzynarodowym Zjeździe

Wersja Opiekun Inteligencji Emocjonalnej ABCD 12-6-2013 WPROWADZENIE Raport Inteligencji Emocjonalnej bada inteligencję emocjonalną człowieka, m.in. umiejętność odczuwania, rozumienia i skutecznego

Najwyższe kierownictwo: zarządzanie kodem genetycznym menedżera rozwoju firmy i rozwojem firmy Kluczowe tematy Czym jest efektywne i wydajne zarządzanie? Główne cechy menedżera Jak zmieniają się cele

PRAKTYKI ZARZĄDZANIA Wydanie 1 Marzec 2011 Motywacja, która inspiruje W naszej pracy z menedżerami różnych szczebli często spotykamy się z pytaniem: „Jak motywujemy naszych pracowników?”. To,

Nauczyciel warsztatu „Wykorzystywanie technik oceniania kształtującego” Szkoła Podstawowa Gimnazjum KSU 38 Tretiakowa O.A. Cel: Wizualna demonstracja technik, efektywne wykorzystanie różnych technik formatujących

Spotkanie rodziców Klasa 5 „Znaczenie pracy domowej w działalności edukacyjnej ucznia” Epigrafem spotkania na temat „Znaczenie pracy domowej w działalności edukacyjnej ucznia” może być stwierdzeniem

Vladimir SIDORENKO: „Zysk pracownika jest równy jego potencjałowi pomnożonemu przez jego zaangażowanie” Rozmawiała: ANNA VASILEVSKAYA, EKATERINA ZOLOTAREVA

Złota księga DALE CARNEGIE Bądź przyjazny 1. Nie krytykuj, nie oceniaj ani nie narzekaj. 2. Okazuj szczere uznanie. 3. Obudź w innych ludzi szczere pragnienie. 4. Z poważaniem

PRZYPOMNIENIE RODZICOM OD DZIECKA Ta „Notatka” jest nie tylko rodzajem monologu dziecka broniącego swoich praw, swojej suwerenności, ale także otwartym zaproszeniem dorosłych do dialogu i wzajemnego zrozumienia. Posłuchajmy

World Education Group 25-26 września 2014, Moskwa Seminarium Wallace Stokes (USA, Kalifornia) Efektywne zarządzanie i organizacja pracy Klinika dentystyczna kluczowe składniki sukcesu Dla właścicieli

SZKOŁA DYREKTORÓW ROZWOJU 8-15 grudnia 2013 Weerberg, Tyrol, Austria Hotel Landgasthof Schwannerwirt Organizatorzy seminarium: Adizes Institute (USA) Zapraszamy do wzięcia udziału w wyjątkowym Seminarium

REGIONALNY INSTYTUT FINANSOWY I GOSPODARCZY ZADANIA w dyscyplinie akademickiej ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE Kursk SPIS TREŚCI WSTĘP...3 PRAKTYKA...4 2 WSTĘP Drodzy studenci! Później

Dziesięć zasad sukcesu Najpierw postaraj się podziękować okolicznościom za wszystkie swoje sukcesy i obwiniaj tylko siebie za wszystkie porażki. Po drugie Pamiętaj: nie ma sytuacji beznadziejnych, z wyjątkiem śmierci. Nigdy się nie poddawaj.

Niewielu mężczyzn przyznaje, że podziw jest dla nich bardzo ważny, ale bądź co bądź, podziw jest jedną z podstawowych potrzeb mężczyzny w małżeństwie. Szczery podziw to świetna zachęta

Typowe pytania do rozmowy kwalifikacyjnej na wakat „Przedstawiciel medyczny” Kompetencje Standard Pytania Umiejętności sprzedażowe Organizacja i planowanie (zarządzanie terytorium) Ma wystarczającą wiedzę teoretyczną

Marsz Zwycięzców. Siedem zasad Efektywne zarządzanie projekt ABC ze zdjęciami dla kierowników projektów S. Arkhipenkov Wiadomo, że produktywność programistów może się różnić dziesiątki razy.

Stworzenie warunków do aktywacji aktywności mowy poprzez interaktywne formy uczenia się. Inina N.N., nauczycielka języka i literatury rosyjskiej, MBOU „Szkoła średnia Boguszewska im. I.I. A. I. Fedorova „z regionu Tomsk Interregional

„Udane zatrudnienie”. Jeśli ukończyłeś szkołę średnią i zdecydowałeś się iść do pracy, jeśli wybrałeś zawód i jesteś przekonany, że spełniasz wymagania stawiane specjalistom w tym zawodzie, czas na Ciebie

Program „Rozmowa z Ekspertem” Krótka informacja o programie Biznesowy informacyjno-edukacyjny program „Rozmowa z Ekspertem”, z udziałem czołowych ekspertów, guru. Średni czas trwania

Efektywne zarządzanie czasem Moduł efektywnego zarządzania czasem 12 Filozofia zarządzania czasem Uwagi i obserwacje WPROWADZENIE Moduł 12 Filozofia zarządzania czasem Sposób myślenia, w szczególności

Zasady zarządzania pedagogicznego Shakun Tatyana Aleksandrovna - Wykładowca na Wydziale Zarządzania i Technologii Edukacyjnych IPKiP BSPU, magister nauk pedagogicznych

Esej Vasilisa the Wise 1.10.1975 Wstęp Niniejszy raport oparty jest na wynikach wypełnionego kwestionariusza „Dip”. Głęboki Kwestionariusz (DEEP) pozwala ocenić cechy osobiste istoty ludzkie, które są ważne dla skuteczności

Opis pracy szef Co robić lub kto jest winny? Sergey Filin Trener-konsultant [e-mail chroniony] Przeprowadzenie wystarczającej liczby szkoleń w różnych przedsiębiorstwach, w tym rozwojowych

ROZDZIAŁ 1 Nakryj stół Są cechy, które musisz mieć, aby wygrać, pewność celu, wiedza o tym, czego chcesz, i gorące pragnienie, aby to osiągnąć. Wzgórze Napoleona

KWESTIONARIUSZ 1 „Stosunek nauczycieli do działań projektowych” Drodzy koledzy, odpowiedzcie na pytania zawarte w ankiecie 1. Co rozumiecie przez działanie projektowe? 2. Jak myślisz, jakie są możliwości?

TMT DLA PROCESU Z CELAMI Poniższa technika to użycie TMT do rozwiązywania wewnętrznych konfliktów, które masz w związku z celem. Najlepszy sposób na wyjaśnienie wewnętrznych konfliktów

Siergiej Ekaterina Andreevna GBOU Gimnazjum 1797 „Bogorodskaya” Skuteczność prac domowych Problem prac domowych uczniów niepokoi nauczycieli i rodziców. Praca domowa to stary problem wymagający

Instrukcje dotyczące kotwic kariery Shane'a: Proszę wskazać w formularzu, jak ważne jest dla Ciebie każde stwierdzenie? Absolutnie nieważne Niezwykle ważne 1 Zbuduj swoją karierę w obrębie określonej dziedziny naukowej

Wstęp Gdziekolwiek pracujesz w agencji rządowej, organizacji komercyjnej lub rządzie, twoje szanse na karierę są znacznie większe, jeśli masz doktorat.

STYL PODEJMOWANIA DECYZJI 28 października 2015 r. WYROK HOGANA Ivan Ivanov ID UH572156 2014Hogan Assessment Systems Inc. WYNIKI KOŃCOWE Ten raport ocenia Twój styl myślenia i podejmowania decyzji.

Rozmowa z lekarzem Rozmowa z lekarzem Twój personel medyczny Zespół profesjonalnie przeszkolonych specjalistów będzie z Tobą współpracować, aby pomóc Ci w leczeniu raka. Każda z tych osób ma

Określenie potrzeb organizacji w szkoleniu w tym samym czasie ma być tym samym co Ciągłe podnoszenie kwalifikacji i rozwój umiejętności pracowników

Ta książka jest dedykowana moim przyjaciołom i kolegom z Towarzystwa Badania Zachowań Organizacyjnych, którzy poprzez badania i nauczanie znacznie poprawili zdolność uczniów do rozumienia i stosowania

INSTRUKCJA OCENY I ROZWOJU ZACHOWANIA UCZNIÓW Wyciąg z Rozporządzenia MEN 1090 z dnia 29.12.2016 r. ROZDZIAŁ II. PROCEDURA REALIZACJI INSTRUKCJI Sekcja 1 Informowanie uczniów i rodziców

Wytyczne dla facylitatora post-szkoleniowego Treść 2 Adres do facylitatora post-szkoleniowego 3 PROGRAM POST-TRENINGOWY 4 Lekcja 1 „Ja i mój klient” (mini wykład, Dyskusja) 5 Lekcja

Rozdział 1 Ogólne uwagi o pracy lidera Ten rozdział jest wstępem, ale nie do tej książki, ale do głównej pracy lidera. Więc. „Podstawowe” stanowisko dyrektora Spółki (lub kierownika wydziału)

Model kompetencji urzędników państwowych wyspecjalizowanych organów wykonawczych władzy państwowej obwodu murmańskiego oraz pracowników wyspecjalizowanych organizacji w zakresie przyciągania inwestycji

Zarządzanie zmianą [Jak skutecznie zarządzać zmianą w społeczeństwie, biznesie i życiu osobistym] Adizes Yitzhak Calderon

O metodologii Adizes

Kiedy po raz pierwszy usłyszeliśmy o Yitzhak Adizes od prezesów wszelkiego rodzaju firm, które znaliśmy i szanowaliśmy… ci ludzie po prostu powiedzieli, że był częścią nowego plemienia konsultantów zarządzania, osoby, która naprawdę rozumie, jak działa biznes i co musi być zrobione, aby mogło działać jeszcze lepiej. W rzeczywistości Adizes to coś więcej niż tylko konsultant. Jest pionierem w dziedzinie zarządzania – poważnym, wnikliwym i wykwalifikowanym obserwatorem zachowań organizacji, którego bada od ponad 25 lat.

Magazyn The Editors of Inc.

W ubiegłym roku zwiększyliśmy sprzedaż o 70%, obniżyliśmy koszty operacyjne, zwiększyliśmy rentowność i znacząco poprawiliśmy klimat w naszej organizacji. Pod wieloma względami wyniki te osiągnięto dzięki zastosowaniu metodologii Adizes.

Donald Boroyan, prezes Francorp, Inc.

Wzajemny szacunek i entuzjazm osiągnęły w naszej firmie niespotykany dotąd poziom. Adizes dał nam środki i impuls do zaangażowania wszystkich pracowników w zarządzanie firmą. Nie ma wątpliwości, że zmiany w klimacie wewnętrznym okazały się niewiarygodne… jego metoda pozwala wydobyć od każdego wkład, jaki jest w stanie wnieść do sukcesu wspólnej sprawy.

Frank Chamberlain, prezes Porter Paint Company

Korporacje, podobnie jak ludzie, wykazują różne cechy w różnych okresach życia. Dr Adizes opisuje te kroki w sposób, jakiego nikt wcześniej nie zrobił; daje ci możliwość lepszego zrozumienia swojej korporacji, co pozwala stać się niezmiernie mądrzejszym.

William Farley, prezes Farley Industries

Z Itzhak Adizes zbadaliśmy naszą strukturę zarządzania, aby znaleźć sposoby na nadanie jej większej koncentracji i definicji, w wyniku czego zaprojektowaliśmy naszą strukturę organizacyjną… To był prawdziwy sukces! Na początku byliśmy sceptyczni, ale pod koniec pracy byliśmy nieopisanie zachwyceni. Udało nam się osiągnąć wysoki stopień koncentracji i znacząco zwiększyć indywidualną i zbiorową odpowiedzialność.

Ernest Fleishman, wiceprezes i dyrektor naczelny Filharmonii w Los Angeles

Metodologia Adizes pomogła nam rozwiązać wiele problemów konstrukcyjnych i funkcjonalnych. Jestem przekonany, że dziś jest to najbardziej zaawansowana metodologia zarządzania na świecie.

PN Gerolimatos, prezes PN Gerilymatos SA, Grecja

Adizes pomógł nam zacząć myśleć jak jedna korporacja. Wcześniej każdy z nas występował tylko jako przedstawiciel swojej jednostki.

Fernando Hilsenbeck, wiceprezes Villares Industries, Brazylia

Adysuje uproszczoną teorię zarządzania. Jego przesłanie jest jasne i zwięzłe. Podobnie jak w przypadku książek Petera Druckera, im więcej czasu zainwestujesz w lekturę Zarządzanie zmianą, tym wyższy zwrot z inwestycji.

George Landgrebe, prezes i dyrektor generalny American Banker/Bond Buyer

Itzhak Adizes to prawdziwy guru zarządzania, a jego pomysły mają zastosowanie zarówno w życiu osobistym, jak i zarządzaniu firmami. W jego książce poznasz, tak jak ja, korzyści płynące z całkowicie zrównoważonej teorii, którą można z powodzeniem zastosować w życiu codziennym.

Adizes jest jednym z nielicznych konsultantów ds. zarządzania, któremu udało się zamienić zestaw teoretycznych koncepcji w niezwykle praktyczne wskazówki dla menedżerów. Jeszcze bardziej imponujące jest to, że zintegrował te zasady w kompleksowy system zarządzania. Ponadto ta ogromna praca została wykonana z wykorzystaniem koncepcji cyklu życia, która jest ukierunkowana na wspólne źródło trudności, z jakimi boryka się wielu menedżerów.

William Newman, emerytowany profesor Szkoły Biznesu Uniwersytetu Columbia

Metodologia dr Adizesa nie tylko dostarcza wyjątkowo potężnego narzędzia do budowania funkcjonalnie efektywnej struktury organizacyjnej, ale jego podejście pozwala na funkcjonalną zmianę w środowisku o podwyższonym morale w Twojej organizacji.

Lauren Rothschild, prezes American Protection Industries, Inc.

Program Rozwoju Przywództwa Adizes pomógł mi nauczyć się nowych, skutecznych sposobów podejmowania trudnych decyzji menedżerskich.

Lee Ruwich, wydawca, Miami Review

Doświadczenie było zdecydowanie pozytywne. Osoby uczestniczące w różnych etapach programu są przekonane, że metodologia jest bardzo przydatna i że czas poświęcony na jej opanowanie sowicie się opłaci. Uczestnicy programu nabierają pewności w przyszłość swoich firm. W procesie szkolenia rozwijamy wewnętrzną pewność siebie i wewnętrzne zaufanie. Ludzie stają się spokojniejsi i lepiej przygotowani na przyszłość.

Paulo Villares, prezes i dyrektor Villares Industries, Brazylia

Czytanie i ponowne czytanie Adizes stymuluje nie tylko moje innowacyjne myślenie, ale także skuteczne działanie. Jakże niezwykłe jest jego zdroworozsądkowe podejście do radzenia sobie w trudnych sytuacjach!

Kirby Warren, profesor Columbia University School of Business

Z książki Metodologia nauk ekonomicznych autor Blaug Mark

CZĘŚĆ II HISTORIA METODOLOGII GOSPODARCZEJ

Z książki Zarządzanie zmianą [Jak skutecznie zarządzać zmianą w społeczeństwie, biznesie i życiu osobistym] autor Adizes Itzhak Calderon

Z książki Jakość, wydajność, moralność autor Glichev Aleksander Władimirowicz

Kluczowe pojęcia Mapy Zmian Metodologii Adizesa * * * Opporthreat to „sztuczne” słowo, które łączy w sobie „szansę” i „zagrożenie” (zagrożenie). Konstruktywny konflikt – wariant rozwoju konfliktu, prowadzący do synergii, gdy całość, która powstała z nieporozumień,

Z książki Idealny przywódca. Dlaczego nie mogą się stać i co z tego wynika autor Adizes Itzhak Calderon

Cele programu Adizes * * *

Z książki Style zarządzania – skuteczne i nieefektywne autor Adizes Itzhak Calderon

Program Adizes 11 Kroków Diagnostyka Organizacji Symbergetycznej (Syndag™) Zespołowe Rozwiązywanie Problemów (Synerteam™) Rada Zarządzania Zmianą (POC™) Symbergetyczny Rozwój Kierownictwa Firmy (Synerscope™) Rozwój Symbergetyczny

Z książki Jak przezwyciężyć kryzysy zarządzania. Diagnoza i rozwiązywanie problemów zarządzania autor Adizes Itzhak Calderon

Rozdział 5 Opracowanie metodyki zintegrowanej z systemem Wasilij Wasiliewicz Boitsov, do którego prac już wielokrotnie wspominałem, proroczo zauważył: „Wprowadzenie systemów zarządzania jakością do praktyki inżynierskiej, oprócz osiągnięcia głównego celu - znacznego wzrostu w

Z książki Powszechne błędy w rachunkowości i sprawozdawczości autor Utkina Swietłana Anatolijewna

Z książki Informatyzacja biznesu. Zarządzanie ryzykiem autor Awdoszyn Siergiej Michajłowicz

The Adizes Institute The Adizes Institute zapewnia organizacjom na całym świecie zasoby do zarządzania, aby osiągnąć nie tylko wspaniałe wyniki, ale także zbudować konstruktywną Kultura organizacyjna sprzyja współpracy.Stworzony w

Z książki Metoda Silvy. Sztuka zarządzania przez Silvę Jose

Z książki Zarządzanie procesami biznesowymi. Praktyczny przewodnik za pomyślną realizację projektów przez Jestona Johna

Składniki metody Adizes Około 100 organizacji zastosowało już metodę Adizes. Wdrażanie metody jest podzielone na kilka etapów (rys. 20), a różnym organizacjom udało się osiągnąć różne etapy.Firmy, które zdołały przejść więcej niż pięć etapów, zauważają, że komunikacja

Z książki autora

O Instytucie Adizes Instytut Adizes (USA) to międzynarodowa organizacja konsultingowa zaliczana do 10 najlepszych firm konsultingowych na świecie według Leadership Excellence.Programy zmian organizacyjnych Adizes Institute opierają się na

Z książki autora

Przykład. Naruszenie metodologii rozliczania operacji leasingowych Leasing rozumiany jest jako rodzaj działalności inwestycyjnej polegający na nabyciu nieruchomości i jej przekazania na podstawie umowy leasingu osobom fizycznym i prawnym za określoną opłatę, na określony okres i na

Z książki autora

2.1. Dlaczego potrzebne są standardy i metodologie zarządzania ryzykiem Wybór odpowiednich metodologii zarządzania ryzykiem, modeli cyklu życia oprogramowania, metryk projektów IT, wykorzystania narzędzi i rozwoju oprogramowania jest nie lada wyzwaniem dla firm –

Z książki autora

Metodologie stosowania subiektywnych umiejętności Tak jak ręce muszą ćwiczyć wspólną pracę, aby osiągnąć określony wynik, tak obie połówki mózgu, obiektywna lewa półkula i subiektywna prawa półkula wymagają treningu.

Z książki autora

Ważne metodologie BPM W tej sekcji omówiono główne modele i metodologie BPM.BPM ewoluował przez długi czas. Obecne rozumienie BPM jest wynikiem zbiegu trzech głównych nurtów, które rozwijały się niezależnie przez lata. Te główne prądy

Twoja prywatność jest dla nas bardzo ważna. Chcemy, aby Twoja praca w Internecie była jak najbardziej przyjemna i użyteczna, abyś czuł się swobodnie korzystając z najszerszej gamy informacji, narzędzi i możliwości, jakie oferuje Internet. Dane osobowe Członków zebrane podczas rejestracji (lub w dowolnym innym czasie) są wykorzystywane przede wszystkim do przygotowania Produktów lub Usług zgodnie z Twoimi potrzebami. Twoje dane nie będą udostępniane ani sprzedawane stronom trzecim. Możemy jednak częściowo ujawnić dane osobowe w: specjalne okazje opisane w zakładce „Zgoda na listę mailingową”

W jakim celu zbierane są te dane?

Nazwa służy do osobistego kontaktu z Tobą, a Twój adres e-mail służy do wysyłania list mailingowych, wiadomości z seminariów, przydatnych materiałów i ofert handlowych. Możesz zrezygnować z otrzymywania biuletynów i usunąć swoje dane kontaktowe z bazy danych w dowolnym momencie, klikając link rezygnacji z subskrypcji zawarty w każdym e-mailu.

Jak wykorzystywane są te dane

Ta strona używa plików cookie i danych o odwiedzających Google Analytics. Za pomocą tych danych gromadzone są informacje o działaniach odwiedzających witrynę w celu ulepszania jej zawartości, poprawy funkcjonalności witryny, a w rezultacie tworzenia wysokiej jakości treści i usług dla odwiedzających. Możesz zmienić ustawienia swojej przeglądarki w dowolnym momencie, aby przeglądarka blokowała wszystkie pliki cookie lub powiadamiała Cię, gdy pliki cookie są wysyłane. Należy pamiętać, że niektóre funkcje i usługi mogą nie działać poprawnie.

Jak chronione są te dane?

Używamy różnych administracyjnych, zarządczych i technicznych środków bezpieczeństwa, aby chronić Twoje dane osobowe. Nasza firma przestrzega różnych międzynarodowe standardy kontrole mające na celu transakcje z danymi osobowymi, które obejmują pewne kontrole mające na celu ochronę informacji gromadzonych w Internecie. Nasi pracownicy są przeszkoleni w zakresie rozumienia i wdrażania tych kontroli oraz znają naszą Informację o ochronie prywatności, zasady i wytyczne. Jednak chociaż staramy się chronić Twoje dane osobowe, powinieneś również podjąć kroki w celu ich ochrony. Zdecydowanie zalecamy podjęcie wszelkich możliwych środków ostrożności podczas przeglądania Internetu. Organizowane przez nas usługi i strony internetowe zawierają środki ochrony przed wyciekiem, nieuprawnionym użyciem i zmianą kontrolowanych przez nas informacji. Chociaż dokładamy wszelkich starań, aby zapewnić integralność i bezpieczeństwo naszej sieci i systemów, nie możemy zagwarantować, że nasze środki bezpieczeństwa zapobiegną nielegalnemu dostępowi do tych informacji przez hakerów będących osobami trzecimi.

Jeśli niniejsza polityka prywatności ulegnie zmianie, będziesz mógł przeczytać o tych zmianach na tej stronie lub, w szczególnych przypadkach, otrzymać powiadomienie na swój adres e-mail.