Inviare il tuo buon lavoro nella knowledge base è semplice. Usa il modulo sottostante

Gli studenti, i dottorandi, i giovani scienziati che utilizzano la base di conoscenze nei loro studi e nel loro lavoro ti saranno molto grati.

Documenti simili

Sviluppo di obiettivi e strategia di sviluppo per un'impresa del settore aeronautico. Valutazione del rischio e alternative strategiche. Analisi del macroambiente, forte, debolezze, capacità organizzative. Procedure di attuazione della strategia per garantire la "sopravvivenza".

tesina, aggiunta il 30/07/2015


L'essenza della gestione strategica e la sua concetti chiave. Analisi dell'impatto fattoriale dell'ambiente esterno sull'organizzazione. Analisi di esterni e ambiente interno, la struttura organizzativa dell'impresa di autotrasporti "Nika", la logica della strategia di sviluppo.

tesina, aggiunta il 14/09/2011


Caratteristiche dell'impresa oggetto di studio nel mercato dei servizi di trasporto. Determinazione dei costi di capitale per l'attuazione del piano di produzione. Sviluppo piano finanziario imprese. Calcolo delle spese e dei profitti dell'impresa, nonché del punto di pareggio.

tesina, aggiunta il 28/09/2017


Approcci strategici allo sviluppo dell'organizzazione. Analisi delle attività di LLC "Logistica". Valutazione delle prospettive di sviluppo dell'impresa. Determinare l'attrattiva delle aree strategiche di attività e la loro giustificazione. Piano per l'attuazione della strategia di sviluppo.

tesi, aggiunta il 01/05/2015


La gestione strategica come strumento per raggiungere lo sviluppo sostenibile di un'impresa in un ambiente in evoluzione. Analisi situazionale dell'attività dell'impresa base. Sviluppo e giustificazione delle modalità di sviluppo dell'impresa nel quadro della strategia di sviluppo.

tesi, aggiunta il 25/07/2009


Valutazione del potenziale di LLC "SGK-Burenie" e tendenze a lungo termine nello sviluppo tecnologico nella produzione di petrolio. Applicazione dell'esperienza di reingegnerizzazione e ristrutturazione nella gestione d'impresa. Bisogni strategici nel campo del rinnovamento delle attrezzature e delle tecnologie.

tesina, aggiunta il 16/07/2011


Analisi strategica risorse interne e ambiente esterno dell'impresa "Premium Les". Descrizione della produzione (servizi). Analisi del mercato e della concorrenza. Formazione di una strategia d'impresa (costruzione di un albero di obiettivi). Indicatori chiave del piano strategico.

tesina, aggiunta il 31/10/2014

Caratteristiche della formazione strategia di marketing compagnia di trasporti

*8 3. 509

Per numero di intervistati contemporaneamente:

sondaggi individuali;

indagini di gruppo - condotte sotto forma di focus group, quando c'è una discussione di gruppo su un problema nel pubblico;

In base al grado di libertà concesso all'intervistatore e al rispondente:

strutturato - viene utilizzato un elenco pre-preparato di domande del questionario;

non strutturato: l'intervistatore consente all'intervistato di parlare liberamente su un argomento specifico, mantenendo la conversazione in linea. Al di fuori dello scopo di questo capitolo, ci sono questioni speciali che sono della massima importanza per un marketer che conduce ricerche di mercato: determinazione della dimensione del campione, campionamento, elaborazione statistica dei risultati di uno studio campione, compilazione di questionari, tipi di domande nel questionario , tecniche di ridimensionamento, ecc. È importante notare che per l'autoapprendimento di questi problemi si consiglia di fare riferimento alla letteratura speciale.

4. Il sottosistema di analisi delle informazioni del MIS implica la necessità di sistematizzazione, raggruppamento, tabulazione, elaborazione statistica dei dati informativi, uso dell'analisi di correlazione e regressione, ecc. al fine di formulare conclusioni analitiche.

L'implementazione della funzione di ricerca e analisi del marketing nell'ambito di un'impresa di trasporto consente di preparare una base informativa per prendere decisioni manageriali. In precedenza è stato detto che le informazioni, il cui "fornitore" è MIS, sono indirizzate non solo ai responsabili marketing, ma anche ai gestori responsabili dello sviluppo di una strategia per lo sviluppo di un'impresa di trasporto.

Collegamenti tra strategia aziendale e strategia di marketing. Considerare i collegamenti tra la strategia aziendale e la strategia di marketing, seguiti dalla strutturazione della strategia di marketing (Fig. 3.4). La partecipazione allo sviluppo di una strategia di sviluppo aziendale, seguita dallo sviluppo di una strategia di marketing, determina l'essenza della funzione creativa del marketing nella misura massima.

La scelta di una strategia di sviluppo per un'impresa di trasporto viene effettuata sulla base di analisi della situazione attuale, che include

Riso. 3.4. Algoritmo per lo sviluppo di una strategia generale e di marketing per un'impresa di trasporti

include un'analisi dell'esterno in relazione all'impresa e ai suoi ambienti interni. L'analisi come metodo di ricerca prevede la considerazione dei singoli aspetti, proprietà, componenti di un oggetto, seguita dalla sintesi di una nuova visione dell'oggetto. In relazione all'analisi della situazione attuale in cui si trova l'impresa di trasporto, la situazione attuale stessa agisce come tale oggetto, che può essere strutturato in componenti esterne ed interne (ambienti esterni ed interni dell'impresa). La considerazione dello stato attuale degli elementi degli ambienti esterni e interni dell'impresa consente di sintetizzare una visione generalizzata e completa della situazione attuale nel suo insieme.

I concetti di ambienti esterni e interni dell'impresa differiscono dai concetti precedentemente introdotti del macro e microambiente del marketing. Sotto l'ambiente esterno dell'impresa di trasportoè consuetudine comprendere la totalità dei fattori che influenzano le decisioni di gestione e non sono controllati dall'impresa, ᴛ.ᴇ. fattori di mercato: fattori macroeconomici e demografici, situazione competitiva, motivazione del cliente, ecc. ambiente internoè inteso come un insieme di fattori che influenzano anche le decisioni di gestione a livello di impresa, ma sono controllati dall'impresa stessa: la flotta e le condizioni dei veicoli, le qualifiche e la motivazione dei dipendenti, la struttura organizzativa, ecc.

: 3* 67

Per analizzare la situazione attuale vengono utilizzate anche le informazioni fornite dal sistema informativo di marketing. Se, per l'analisi dell'ambiente interno, sono spesso sufficienti fonti di informazioni non di marketing che sono tradizionali per un'impresa - dati dalla contabilità, contabilità di gestione, informazioni dal dipartimento del personale, servizio operativo, ecc., Allora la principale fonte di l'informazione più completa e aggiornata sull'ambiente esterno è l'ufficio marketing dell'impresa responsabile del funzionamento del MIS.

Generalizzazioni e conclusioni dell'analista completare il processo di analisi della situazione attuale. Un tale modo di presentazione visiva e compatta di queste generalizzazioni e conclusioni è ampiamente praticato, come Matrice SWOT(Fig. 3.5).

punti di forza I punti di forza dell'impresa	Debolezze Punti deboli dell'impresa
Lungo periodo di lavoro nel mercato Presenza di una clientela costante Ampia quota di mercato Presenza di un marchio noto e rispettabile Esistenza di una rete stabile di intermediari	Mancanza di esperienza in un mercato specifico Mancanza di legami con entità di mercato Volume di produzione relativamente basso Scarsa consapevolezza del mercato dell'impresa Base tecnica obsoleta Instabilità finanziaria
Opportunità Opportunità di mercato	Minacce Pericoli del mercato
Stabilità politica Elevato tasso di crescita del mercato Crescita della domanda per i servizi dell'impresa Debolezza dei principali concorrenti Emersione di segmenti di mercato promettenti Adozione di atti giuridici che semplifichino le attività dell'impresa Regime fiscale agevolato Esistenza di mezzi efficaci di diffusione della pubblicità	Instabilità politica Sviluppo economico lento Lealtà della clientela ai concorrenti locali Disponibilità forti concorrenti Complicazione e deterioramento delle regole del lavoro nel mercato, regolate da atti giuridici Aumento del carico fiscale Impossibilità di esportare profitti dal Paese Mancanza di efficaci tecnologie informatiche e pubblicitarie sul mercato

Riso. 3.5. Matrice SWOT di un'impresa di trasporti 68

Matrice SWOT.è un tavolo nei cui quadranti si collocano i punti di forza e di debolezza dell'impresa, le opportunità di mercato e le minacce. Abbreviazione SWOT viene decifrato come segue: S- punti di forza(punti di forza dell'azienda), W - punti deboli(punti deboli dell'impresa), o- opportunità(opportunità di mercato), Minacce a T(minacce di mercato). Sulla fig. 3.5 mostra una vista generale e un esempio di riempimento SWOT- matrici.

Analisi degli scostamenti(dall'inglese. spacco- divario, divario), ᴛ.ᴇ. l'analisi del divario strategico è solitamente illustrata da grafici che riflettono possibili cambiamenti in uno degli indicatori economici di base dell'attività di un'impresa di trasporto - il volume dei servizi forniti - quando si implementano strategie di sviluppo alternative per l'impresa. Una vista generale della serie di grafici che illustrano l'essenza dell'analisi GAP è mostrata in fig. 3.6.

Formulazione dell'obiettivo e della strategia di sviluppo dell'impresa per un certo periodo viene eseguito sulla base dei risultati di tutto il lavoro analitico. Gli obiettivi dell'impresa sono generalmente fissati in relazione al profitto, ma sono possibili altre formulazioni, ad esempio la sopravvivenza dell'impresa in una situazione difficile o garantire la continuità aziendale. Le strategie di sviluppo di un'impresa sono formulate utilizzando le classificazioni delle strategie sviluppate da I. Ansoff, F. Kotler, M. Porter e altri pianificatori strategici. Le questioni di pianificazione strategica per lo sviluppo di un'impresa di trasporto sono discusse nel cap. 8 vantaggi.

Sulla base dello scopo e della strategia dell'impresa, si formano le informazioni all'uscita del MIS strategia di marketing aziendale.

Elementi base di una strategia di marketing. Gli elementi principali di una strategia di marketing includono quanto segue:

1) selezione dei segmenti di mercato di riferimento;

2) posizionamento del servizio;

Selezione dei segmenti di mercato di destinazione implica l'estrema importanza di risolvere i seguenti compiti: la scelta dei segni di segmentazione del mercato, la segmentazione effettiva del mercato, la scelta del segmento (i) target (target) del mercato. Sotto segmentazione del mercatoè consuetudine intendere la scomposizione della totalità dei consumatori reali e potenziali in gruppi con caratteristiche identiche. Di conseguenza, i gruppi di consumatori risultanti in caso di somiglianza nei motivi del loro comportamento nel mercato, la somiglianza delle preferenze espresse sono chiamati segmenti di mercato.

L'approccio più comune alla segmentazione del mercato è approccio a priori. L'essenza dell'approccio a priori è identificare i gruppi di consumatori in base a caratteristiche esterne e formali. Inoltre, viene avanzata un'ipotesi che ogni gruppo selezionato sia un segmento di mercato, in altre parole, esso riveli la somiglianza dei bisogni, delle preferenze, dei motivi di comportamento nel mercato quando si decide di acquistare un prodotto o servizio. Questo approccio alla segmentazione del mercato è più semplice e, di conseguenza, il più comune.

In teoria, sembra più ragionevole segmentazione a posteriori mercato, in base all'allocazione iniziale dei segmenti di mercato in base ai benefici attesi dai consumatori, in base al loro comportamento nel mercato, alle preferenze e alle aspettative che li guidano. In futuro, è determinato da quali caratteristiche esterne e formali sono caratterizzati dai segmenti di mercato risultanti.

Metodologia di segmentazione a priori del mercato dei servizi di trasporto. Innanzitutto, il marketer determina la composizione dei segni di segmentazione del mercato. Di seguito sono riportati i segnali più comunemente utilizzati della segmentazione del mercato dei servizi di trasporto su strada per il trasporto di merci:

Geografico:

Secondo i confini amministrativi tra mercati e segmenti (stati, regioni, città con diversa densità di popolazione, situazioni competitive);

Esclusi i confini amministrativi (aree centrali e periferiche della città, regioni vicine e remote);

Economico:

Dal grado di dimensione delle imprese (volumi di produzione e di vendita, organico medio dipendenti, valore dei beni);

Per posizione finanziaria (imprese finanziariamente stabili e instabili, finanziariamente autonome e dipendenti, liquide e illiquide);

Secondo la tempestività degli accordi con i partner (calcolata in modo tempestivo, con ritardi insignificanti)

debiti con debiti scaduti significativi);

Tecnologico:

Per tipo di merce trasportata (che richiedono veicoli speciali per il trasporto);

Dall'urgenza del trasporto e dai requisiti speciali per la velocità del trasporto;

Dalle direzioni di trasporto;

In base alla domanda di servizi tecnologici aggiuntivi (che richiedono servizi aggiuntivi relativi al carico e scarico, deposito temporaneo di merci trasportate);

Comportamentale:

Impegnandosi a lavorare con un vettore;

Dalle dimensioni e dalla frequenza degli ordini per il trasporto di merci;

Per sensibilità agli incentivi di marketing (prezzo, qualità dei servizi di trasporto, fama e credibilità del vettore).

Questi segni sono formali e non riflettono la motivazione profonda del comportamento di un determinato consumatore nel mercato. Ma si presume che la maggior parte dei consumatori che saranno inclusi in un determinato gruppo abbia preferenze, motivazioni comportamentali simili e rappresenti un segmento di mercato. Naturalmente, il segmento di mercato risultante è eterogeneo. Ad esempio, su base geografica, si può distinguere un gruppo di clienti di un'impresa di autotrasporti con sede a San Pietroburgo e un gruppo di clienti con sede nella regione di Leningrado. Questo significa che abbiamo due segmenti di mercato? Certamente no, perché la clientela urbana è molto eterogenea, ed è estremamente importante strutturarla ulteriormente utilizzando altre caratteristiche di segmentazione. L'uso di diversi segmenti di mercato nel processo di segmentazione del mercato è comunemente indicato come segmentazione multipla.

Il risultato della segmentazione multipla è la conoscenza dei segmenti di mercato esistenti. Si noti che la segmentazione a priori fornisce ancora l'effetto maggiore. In questo caso, l'impresa forma una visione adeguata delle diverse preferenze e motivazioni comportamentali che guidano i consumatori. Ad esempio, i passeggeri del trasporto urbano possono avere atteggiamenti diversi nei confronti del prezzo dei servizi di trasporto e della qualità del servizio: alcuni sono più sensibili al fattore del rispetto dell'orario di trasporto, altri - al comfort del viaggio, ecc.

Per i passeggeri aerei, i fattori di sicurezza del volo più significativi sono il servizio in volo. I clienti aziendali di una società di autotrasporti impegnata nel trasporto di merci possono essere sensibili al prezzo del servizio, a

La qualità del servizio di trasporto (la velocità del trasporto merci, la tempestività della consegna del veicolo per il carico, la tempestività della consegna del carico, la garanzia della sicurezza del carico trasportato, il supporto informativo per il servizio di trasporto), la qualità del servizio in ufficio (cortesia, efficienza, disponibilità al compromesso). Identificare l'elenco più completo possibile dei motivi del comportamento dei clienti, delle loro aspettative e preferenze consentirà all'azienda di trasporto di offrire i propri servizi sul mercato in modo mirato, indirizzandoli al segmento identificato che ha una certa idea del servizio desiderato.

Dalla totalità dei segmenti individuati, l'impresa può sceglierne uno o più, quale sarà il target. Nella scelta di un segmento target, sono guidati dalle seguenti considerazioni: il grado di dimensione del segmento ͵ la dinamica di sviluppo del segmento ͵ la complessità di adattare il servizio alle preferenze del segmento ͵ l'orientamento dei concorrenti verso l'uno o l'altro segmento. Spesso la scelta del segmento di destinazione viene effettuata su una base di compromesso, poiché è molto difficile o addirittura impossibile trovare un segmento che sia il più appetibile e dove i concorrenti non funzionino.

Posizionamento servizi di un'impresa di trasporti implica prendere una decisione su quale tipo di percezione dei consumatori sull'impresa e sui suoi servizi, quale immagine l'impresa coltiverà, quale sarà la differenza tra i servizi dell'impresa e quelli della concorrenza.

L'incertezza della posizione dell'impresa agli occhi del consumatore, l'offuscamento dell'immagine crea condizioni favorevoli per ignorare l'offerta di mercato dell'impresa.

E viceversa, la presenza di una posizione chiara, di associazioni stabili di consumatori con le peculiarità dell'offerta di mercato dell'impresa di trasporto creano le condizioni per la preferenza che il target di clientela attribuirà a questa società. La posizione dell'impresa dovrebbe essere assicurata dal coordinamento dei servizi effettivi forniti con l'impatto informativo sul mercato. Il processo di posizionamento deve tenere conto sia del segmento target che del posizionamento dei concorrenti. Il posizionamento può essere effettuato in base alla qualità del servizio, in base al prezzo, in base al rapporto qualità/prezzo, in base allo stato dell'utente, in base al confronto con la concorrenza, ecc. In altre parole, è estremamente importante, da un lato, dichiarare al mercato e, in primo luogo, ai consumatori le caratteristiche della prestazione di servizi da parte di una determinata impresa che sono per loro significative, e dall'altro , per attuare effettivamente quanto dichiarato. La decisione di posizionamento è strettamente correlata alle motivazioni comportamentali, alle preferenze e alle aspettative precedentemente identificate del segmento di mercato target.

"FORMARE UNA STRATEGIA DI UN'IMPRESA DI TRASPORTO STRADALE DI MERCI IN CONDIZIONI MODERNE L'Agenzia federale per..."

-- [ Pagina 1 ] --

LV Eichler, NN Chepeleva

FORMAZIONE DELLA STRATEGIA

CARICO

TRASPORTO STRADALE

IMPRESE

IN CONDIZIONI MODERNE

Agenzia federale per l'istruzione

Accademia statale dell'automobile e della strada siberiana

L.V.EICHLER, N.N.CHEPELEVA

FORMAZIONE DELLA STRATEGIA

CARICO

TRASPORTO STRADALE

IMPRESE

IN CONDIZIONI MODERNE

Monografia Casa editrice Omsk SibADI UDC 656.1 BBK 39.38 E 34 Scientific editore dott economia scienze, prof. bar "Economia e management nei trasporti" G.A. Kononov (SPbGIEU)

Revisori:

dott. economia, prof., capo. bar "Economia, tasse e tassazione" AE Miller (Omsk State University), Ph.D. in Economia, Professore Associato, Capo Dipartimento "Economia generale e diritto" Z.V. Glukhova (SibADI) L'opera è stata approvata dal consiglio editoriale ed editoriale dell'Accademia come monografia.

Eichler LV, Chepeleva NN

Formazione di una strategia per un'impresa di trasporto merci a motore in condizioni moderne: Monografia. Omsk: Casa editrice SibADI, 2006. 101 p.

La monografia può essere utile a studenti senior di specialità relative all'economia e al management nei trasporti, in progettazione di corsi e diplomi, dottorandi, economisti, manager, scienziati impegnato nella ricerca nel campo dell'economia.

Tab. 18. Ill. 11. Bibliografia: 130 titoli.

ISBN 5 - 93204 - © LV Eichler, NN Chepeleva, 2006

INTRODUZIONE……………………………………………………

1. ASPETTI TEORICI DELLA GESTIONE STRATEGICA

AZIENDA DI TRASPORTO MERCI….….………….………..6

1.1. Caratteristiche della gestione strategica di un'impresa di trasporto merci a motore in condizioni moderne

1.2. Il concetto del potenziale di un'impresa di trasporto merci come una delle componenti della scelta di una strategia

1.3. Metodi per la formazione di una strategia per un'impresa di trasporto merci a motore in condizioni moderne

2. ANALISI DELLA SITUAZIONE E DEI PROBLEMI DEL TRASPORTO MERCI SU STRADA

AZIENDE IN CONDIZIONI MODERNE

2.1. Analisi completa delle aziende di trasporto merci...

2.2. Influenza dei fattori ambientali sulle attività delle imprese di trasporto merci

2.3. Strategie utilizzate dalle imprese di trasporto merci in condizioni moderne.…………….................………………………….……..... . .52

3. SUPPORTO ORGANIZZATIVO E METODOLOGICO DEL PROCESSO

FORMARE UNA STRATEGIA PER IL TRASPORTO STRADALE DI MERCI

AZIENDE IN CONDIZIONI MODERNE..…

3.1. Valutazione del potenziale di un'impresa di trasporto merci in condizioni moderne

3.2. Applicazione del metodo degli scenari nella previsione dello sviluppo del mercato dei servizi di autotrasporto ...

3.3. Il modello per la formazione di una strategia per un'impresa di autotrasporto merci in condizioni moderne ……

CONCLUSIONE.………………..……

Elenco bibliografico…………………………..……………....…

APPENDICI…..…………………………………………………………………………………………………………………..91

INTRODUZIONE

Le imprese di trasporto merci a motore (GATP) sono di grande importanza per l'economia del paese e pertanto il loro sviluppo deve procedere a un ritmo che garantisca il soddisfacimento della crescente domanda di trasporto. Negli ultimi cinque anni, in Russia è stata osservata una crescita del PIL e le prestazioni delle imprese stanno migliorando.

Una questione critica nella gestione di GATP fortemente disaggregati

– scelta di un'ulteriore direzione di attività. Tuttavia, lo sviluppo di una strategia efficace per molti di loro è un problema difficile.

Gli indicatori di prestazione delle imprese di autotrasporto dipendono fortemente dalla disponibilità e dalla solvibilità dei consumatori.

Ridurre la portata di industriale e imprese edili, causata dalla recessione economica generale negli anni '90, ha portato a una mancanza di domanda di servizi GATP. La disattivazione del materiale rotabile (FS), l'affitto di impianti di produzione, la riduzione del personale hanno inciso sulle dimensioni delle imprese.

Insieme allo sviluppo dell'economia, compaiono nuovi mercati per la vendita dei servizi GATP. Oggi, il compito più importante per un'impresa è la capacità di prevedere lo sviluppo dei trasporti nella regione e la scelta di una strategia di comportamento: entrare in nuovi mercati, diversificare o liquidare. Le attività del GATP devono essere ristrutturate sulla base della pianificazione strategica quale principale elemento di gestione. Da diversi anni SibADI sviluppa un framework metodologico per la gestione sviluppo strategico e la scelta dei criteri per valutare le imprese, poiché nelle condizioni della Russia moderna è impossibile costruire il lavoro di un'impresa secondo i libri americani tradotti, poiché mancano algoritmi, modelli o altre giustificazioni scientifiche che consentano a un'impresa di fare una scelta di strategia .

Al momento, i leader e gli specialisti del GATP possono fare affidamento sulle loro azioni sviluppi metodologici in diversi ambiti dell'attività dirigenziale. Tuttavia, molte questioni relative alla procedura per formulare la strategia delle imprese in recessione rimangono o discutibili o non sufficientemente sviluppate per l'applicazione pratica. Allo stesso tempo, la soluzione di un simile problema è da tempo fuori dubbio e permette di parlare di miglioramento delle basi metodologiche di gestione strategica, adeguate alle moderne condizioni di mercato.

Questo documento riassume i principali approcci nella scelta di una strategia GATP, analizza i problemi di gestione in condizioni moderne.

Vengono presentati i risultati di uno studio dei fattori dell'ambiente esterno e interno che influenzano lo stato del GATP, il sistema di pianificazione strategica e il processo decisionale di gestione.

Viene fornita una valutazione del potenziale del GATP per la scelta di una strategia di comportamento nel mercato dei servizi di trasporto a motore (ATS), lo sviluppo di raccomandazioni metodologiche per la formazione di una strategia del GATP per aumentarne la sostenibilità e la competitività, metodi di pianificazione strategica e previsione dello sviluppo dell'ATU in funzione dello stato dell'ambiente esterno.

1. ASPETTI TEORICI DELLA STRATEGICA

GESTIONE DEL CARICO

AZIENDA DI TRASPORTO AUTOMOBILISTICO

–  –  –

Il passaggio alle relazioni di mercato in Russia ha portato alla necessità di applicare nuove modalità di gestione. La differenza tra la situazione attuale e l'epoca in cui i piani erano dettati da un'organizzazione superiore è che ora le imprese di trasporto merci devono determinare da sole gli obiettivi delle loro attività, elaborare piani a breve ea lungo termine. Nei primi anni '90 Il GATP non praticava la pianificazione strategica, ma aveva esperienza nel monitoraggio dell'attuazione dei piani ricevuti.

Il termine "gestione strategica" è stato recentemente utilizzato di frequente nella letteratura scientifica. Articoli e libri di testo trattano di marketing strategico, pianificazione strategica, gestione strategica; la differenza tra questi concetti è evidente per le imprese russe.

Non molto tempo fa, i manager non avevano l'esperienza di sviluppare una strategia come parte integrante del management. La sua applicazione si è resa necessaria dopo il passaggio da un'economia pianificata a un'economia di mercato.

La mancanza di sviluppi scientifici per aiutare a determinare gli obiettivi delle attività ha ulteriormente aggravato la situazione delle imprese. Il mutamento della situazione nel Paese ha avuto un impatto negativo sulle imprese di trasporto merci: calo dei volumi di traffico, invecchiamento del materiale rotabile, mancanza di nuovi ricavi, riduzione del personale, diminuzione del patrimonio immobiliare, disaggregazione di iniziarono le imprese. In tali circostanze, è importante valutare oggettivamente le capacità dell'impresa, determinarne la fattibilità ulteriori lavori in questo settore.

Un fattore negativo per le imprese è stato l'emergere di vettori privati, che hanno costituito una seria concorrenza per le grandi società di trasporto merci, che ha causato tagli tariffari e altri problemi.

Per il buon funzionamento dell'impresa, è necessario tenere conto dell'analisi dell'ambiente esterno, del comportamento dei concorrenti; l'impresa ha bisogno di investimenti per raggiungere gli obiettivi e controllare la loro attuazione.

Gestire un'attività in declino richiede molta previdenza ed è molto diverso dalla gestione di un'attività di autotrasporti redditizia e in crescita. Durante il periodo di inizio dei cambiamenti di mercato, il concetto di "strategia"

non si applicava. I ricercatori hanno dovuto affrontare il compito di utilizzare le opere di autori stranieri per le imprese che sono nella fase di ridurre le loro attività nelle nuove condizioni russe.

I piani nell'ottica della gestione delle imprese, di norma, sono associati a un ambiente esterno stabile, sono stati costruiti trasferendo nel futuro i risultati raggiunti (estrapolazione). Ma l'ambiente moderno è caratterizzato da incertezza, rapida volatilità, la velocità di reazione delle imprese a questi eventi è molto inferiore alla velocità di cambiamento degli eventi stessi. È difficile determinare quali servizi saranno richiesti domani.

L'esigenza emergente di previsione della domanda non è stata soddisfatta, poiché le società di trasporto merci non avevano esperienza in tale lavoro e la direzione delle imprese riteneva che non fossero in grado di influenzare i consumatori. Il concetto di "strategia" era poco noto nella pratica di gestione delle imprese russe, mentre è stato utilizzato per molto tempo da aziende straniere, un gran numero di autori stranieri ha affrontato questo problema.

Per la prima volta il termine "strategia" è stato proposto per l'uso negli affari a metà del ventesimo secolo dagli scienziati occidentali e in un primo momento ha causato sconcerto tra i manager. La traduzione letterale di questa parola suona come "l'arte del generale". Risale al tempo di Alessandro Magno e originariamente era usato solo nella terminologia militare.

Negli ultimi 50 anni, è stato ben studiato e applicato con successo nella pratica.

A poco a poco, il significato di questa parola è diventato più ampio. JB Quinn iniziò a designare con esso qualsiasi abilità di gestione, "la capacità di organizzare le forze per sconfiggere il nemico". La strategia serve per vincere, per avere successo. Senza la capacità di prevedere la situazione, è difficile da accettare soluzione corretta. Il percorso verso i cambiamenti fondamentali - lo sviluppo dell'impresa, nuovi tipi di attività - è impossibile senza scegliere lo scopo dell'attività. La politica passiva in condizioni di mercato porta alla disaggregazione delle imprese o al fallimento.

Nella teoria moderna, la gestione è definita come "un processo integrato di pianificazione, organizzazione, coordinamento, motivazione e controllo necessario per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione". Questa è una funzione speciale dell'attività lavorativa, progettata per risolvere un complesso di compiti economici, legali, psicologici e di altro tipo che costituiscono le relazioni sociali. Organizzazione - la formazione di sistemi di controllo e gestiti, coordinamento - l'instaurazione dell'armonia tra di loro. Con il sistema di controllo, ampiamente utilizzato al GATP e ora anche diffuso, il sistema di controllo, sulla base dei dati ricevuti dall'oggetto di controllo, emette comandi per ulteriori lavori.

Il principale svantaggio di questo approccio alla gestione è la focalizzazione sull'ambiente interno dell'impresa (organizzazione della produzione, riduzione dei costi, uso efficiente di tutte le risorse, crescita della produttività del lavoro), che non fornisce una via d'uscita da una situazione difficile in il mercato. Sistema di gestione - meccanismi che consentono di prendere coordinato e soluzioni efficaci, è stato inventato e sviluppato come evoluzione dei compiti che l'impresa deve affrontare, a partire da produzione di massa e per finire con la situazione attuale. La struttura organizzativa della gestione d'impresa, la sua strategia e lo stile di comportamento nel mercato dei servizi di trasporto a motore dipendono dalla natura dell'ambiente esterno e dalla capacità dell'impresa di resistere ai suoi cambiamenti.

Nella gestione si distinguono due stili di comportamento d'impresa, che differiscono nella loro risposta ai cambiamenti dell'ambiente esterno: imprenditoriale e incrementale (incrementale).

Lo stile incrementale è incentrato sul profitto continuo, diffuso in tutto il mondo e volto a ridurre al minimo le deviazioni dai comportamenti tradizionali, i cambiamenti non sono ben accetti e la reazione dell'impresa ad essi avviene a posteriori: le azioni vengono intraprese quando la necessità di esse è diventata evidente, e si riduce a minimizzare i cambiamenti nella posizione esistente. Le imprese il cui comportamento è imprenditoriale si distinguono per la loro capacità di riorganizzarsi rapidamente. Sono previste modifiche che potrebbero verificarsi in futuro. In tavola. 1 presenta una breve descrizione comparativa dei due stili di comportamento delle imprese, compilata sulla base dei lavori.

Dalla seconda metà del 20° secolo, il ciclo di vita di merci, imprese e persino intere industrie è in rapido declino. Lo sviluppo dell'ambiente esterno pone sempre più nuove sfide alle imprese e spesso i manager non hanno l'esperienza per risolverle. Uno dei sistemi più recenti nei paesi occidentali è la gestione strategica del mercato. Non considera solo le prestazioni dell'azienda, ma si concentra anche sull'ambiente di mercato in cui opera l'azienda, rende necessario studiare il mercato.

Ad oggi, non esiste una definizione univoca e generalmente accettata della parola "strategia". Gli autori di libri sulla gestione interpretano questo concetto in modi diversi. La strategia come piano determina la scelta del comportamento in ogni situazione.

Tabella 1 Brevi caratteristiche comparative degli stili di comportamento GATP

Imprenditorialità incrementale Diffuso, adattamento alla norma Raramente trovato, orientamento alle regole stabilite del mercato Innovazione delle regole del gioco nel mercato Deviazioni minime nel comportamento, reazione ai cambiamenti dell'ambiente esterno riserve interne Ricerca della crescita dovuta ai cambiamenti nelle l'ambiente esterno Orientamento al profitto Orientamento all'innovazione e alla crescita G. Mintzberg definisce la strategia come “una dichiarazione volta a stabilire la direzione dell'attività”. K. Andrews intende anche la strategia come "un modello decisionale che definisce e rivela i compiti e gli obiettivi dell'azienda, stabilisce la politica principale e i piani per l'attuazione degli obiettivi ...". La strategia è considerata come un'attività cosciente e intenzionale in un caso e che sorge spontaneamente in un altro. Secondo G. Mintzberg, un'impresa può avere una strategia senza nemmeno conoscerla. Si ritiene che la strategia consenta di razionalizzare e distribuire le risorse dell'organizzazione in modo efficace, per costruire una posizione che sia flessibile e sufficientemente forte per raggiungere i propri obiettivi, nonostante l'intervento di forze esterne. La gestione nell'organizzazione deve essere coerente con la strategia, la cui formulazione si basa sul desiderio di far fronte alla concorrenza.

Secondo K. Andrews, la strategia rimane efficace per un lungo periodo di tempo, da essa dipendono l'entità e la natura degli investimenti, l'utilizzo delle risorse disponibili. L'autore considera il processo di formazione di una strategia piuttosto laborioso, che richiede una grande quantità di informazioni, analisi e supporto metodologico;

le sue fasi principali sono l'analisi dell'ambiente esterno e interno, la definizione della missione, lo sviluppo di una strategia.

La necessità di studiare l'ambiente esterno è dovuta al fatto che determina la possibilità dell'ulteriore esistenza dell'impresa. L'incapacità della direzione delle imprese di trasporto merci in tempo di prestare attenzione ai cambiamenti nei suoi fattori più importanti può causare un impatto negativo di queste ultime sull'impresa di trasporto merci nel suo insieme, provocarne la liquidazione o il deterioramento della produzione. I fattori interni determinano la capacità dell'impresa di sostenibilità e rinnovamento.

Il processo di scelta e attuazione di una strategia è stato discusso per molti anni. R. Rumelt offre le seguenti valutazioni di strategie: coerenza, armonia, vantaggi, fattibilità. La pianificazione a lungo termine, secondo I. Ansoff, consiste nella preparazione risorse umane e capacità di produzione alla prevista crescita o contrazione delle attività.

La differenza tra la pianificazione strategica è che si concentra sull'ambiente di mercato in cui opera l'impresa e presta attenzione non solo alle previsioni, ma anche alle ricerche di mercato. Quindi il concetto di strategia cambia con lo sviluppo delle imprese e la situazione del mercato in generale. Senza sminuire il significato del contributo di altri autori, va segnalato il lavoro di I. Ansoff "Gestione strategica". Questo lavoro è servito come punto di partenza per molti ricercatori del processo di gestione strategica.

Successivamente, l'evoluzione dei sistemi di gestione è stata presa in considerazione da D. Aaker nel suo lavoro “Strategic Market Management”, che ha individuato tre fasi nello sviluppo del processo considerato, a partire dal periodo degli anni '50. e termina nel 2000. Tutti i concetti di bilancio di cui sopra, pianificazione a lungo termine, la pianificazione strategica e la gestione strategica del mercato sono molto simili, ma presentano ancora alcune differenze.

In tavola. 2, si è cercato di confrontare i sistemi di gestione delle società estere e delle imprese nazionali di trasporto merci e il loro sviluppo.

Il confronto dei sistemi di gestione dei GATP nazionali nel periodo sovietico con le aziende straniere dà un'idea di quanto le imprese di trasporto automobilistico fossero impreparate ai cambiamenti del mercato, mentre la gestione strategica del mercato era già applicata alle aziende straniere. Era piuttosto difficile utilizzare un sistema di controllo straniero in Russia, poiché non era adattato alle condizioni russe ed era necessario il suo adattamento.

La strategia è stata sempre più utilizzata in articoli scientifici insieme ai concetti di "marketing", "competizione". Scienziati come R. Fatkhutdinov, V.

Goncharov, M. Alekseeva ha condotto ricerche nel campo del miglioramento della gestione e della pianificazione delle imprese russe al fine di aumentarne la competitività e ha sviluppato metodi di gestione applicabili alle condizioni russe.

Nel lavoro di V.V. Goncharov, si afferma che "la necessità di una strategia scompare quando il vero corso degli eventi porterà l'organizzazione ai risultati desiderati". Questo può essere messo in dubbio, poiché la necessità di una strategia esiste sempre, inoltre, l'adozione di decisioni strategiche di volta in volta influirà negativamente sulle attività e sui risultati dell'impresa, come osserva M. Alekseeva.

Per l'esperienza russa Paesi esteri utile per lo studio e, senza dubbio, merita attenzione, sebbene si presenti come un insieme di fatti compiuti della vita di aziende occidentali che operano in altre condizioni.

Pertanto, il contributo degli scienziati russi alla scienza della gestione d'impresa è piuttosto significativo. In futuro, si deve presumere, a causa dell'integrazione delle economie di vari paesi del mondo e del passaggio a standard finanziari internazionali comuni, le differenze tra i paesi si ridurranno. La gestione strategica del mercato in un ambiente esterno in rapida evoluzione (minacce e opportunità impreviste) consente di prendere decisioni rapidamente e indipendentemente dal ciclo di pianificazione.

–  –  –

Un ambiente esterno in evoluzione incoraggia l'uso di metodi di gestione più sensibili: sistema informativo in tempo reale in aggiunta all'analisi periodica dell'ambiente; individuazione di aree informativamente insature; maggiore flessibilità strategica;

sviluppo dello spirito imprenditoriale (stile di gestione imprenditoriale). In generale, la gestione strategica del mercato è di natura proattiva, in quanto dovrebbe influenzare i cambiamenti in atto all'interno e all'esterno dell'impresa. Devi impegnarti non tanto per l'adattamento passivo, ma per cambiare l'ambiente esterno nei tuoi interessi.

A differenza di altri meccanismi di gestione, offre l'opportunità di dettare lo sviluppo dell'ambiente, le esigenze dei clienti ed è progettato per aiutare i responsabili delle imprese di trasporto merci a prendere decisioni rapide e farsi un'idea della strategia futura.

Se l'azienda non è pronta per attuare piani o attende un momento favorevole, l'attuazione della strategia potrebbe essere ritardata a tempo indeterminato.

È importante riconoscere la necessità di una risposta strategica. Per determinare questo momento è necessario un monitoraggio costante degli indicatori chiave: volume delle vendite, quota di mercato, profitto, ritorno sugli asset. Molte aziende non sono state in grado di determinare questo periodo in modo tempestivo a causa della mancanza di informazioni o del processo di ricerca di una soluzione. Per rappresentare il momento in cui è necessario prendere una decisione strategicamente importante, viene proposto un diagramma che illustri le fasi del ciclo di vita di un'impresa di autotrasporto merci (Fig. 1).

La prima fase è il momento di origine dell'impresa di autotrasporto. Segue la fase di crescita, che si trasforma nella fase di maturità (fase 3) - il picco dei profitti di produzione. I dirigenti hanno perso questo momento e non hanno prestato attenzione al calo della crescita degli utili. Il successo costante è rilassante e la fase di maturità produttiva consentirebbe di utilizzare la massima quantità di investimento per nuove attività, l'ammodernamento di quelle esistenti e una nuova ascesa.

Poi arriva un periodo di recessione, quando l'azienda di trasporto merci riduce il proprio lavoro in tutti i settori, perde competitività. Ingresso dell'impresa nella fase di riduzione attività economica indica che è necessario modificare radicalmente la produzione, ristrutturarla, poiché quella esistente non soddisfa più il mercato per saturazione di quest'ultimo o obsolescenza della tecnologia. La riorganizzazione, d'altra parte, può servire come motivo per stabilizzare la situazione e dare una possibilità per una nuova crescita dell'impresa.

Se a questo punto non viene intrapresa alcuna azione, il fallimento è inevitabile (fase 5), che richiederà una riorganizzazione o liquidazione. La riorganizzazione, ovviamente, può anche migliorare la situazione dell'impresa, ma la necessità suggerisce che il management, non possedendo lungimiranza e alfabetizzazione gestionale, ha consentito l'insorgere di una situazione critica.

Dopo i cambiamenti avvenuti nel paese nell'ultimo decennio (questo sarà discusso in dettaglio nella prossima sottosezione del lavoro), le imprese di trasporto merci si sono trovate nella fase di riduzione delle loro attività. Le caratteristiche principali di questa fase del ciclo di vita sono: diminuzione dei volumi di traffico, invecchiamento delle immobilizzazioni di produzione e del materiale rotabile, riduzione dell'organico, fissazione di tariffe al di sotto del punto di pareggio, riduzione dei rami d'impresa, negativo risultati finanziari, riduzione del patrimonio immobiliare, disaggregazione, mancanza di investimenti. Sullo sfondo generale di una diminuzione della qualità dei servizi, le imprese non sono richieste per nessun motivo, l'impresa diventa non competitiva e non può influenzare la situazione sul mercato.

Ulteriori azioni gestionali non hanno portato a miglioramenti, ma hanno solo rallentato l'insorgere del fallimento. Infine, le imprese dovettero essere liquidate e sulla loro base furono create nuove imprese (fase 7), le cui attività non differivano dalle precedenti. Non c'è stato alcun cambiamento cardinale nei loro affari, nonostante il fatto che, dopo aver affrontato i problemi di cui sopra e essersi dichiarati falliti, il GATP ha cancellato i propri debiti e l'OPF è stato venduto quasi per niente a nuove imprese, essenzialmente a se stesse. Spesso la gestione delle "nuove" imprese è rimasta "vecchia". Avendo cambiato nome e riavviato le attività produttive secondo uno scenario già noto, le imprese affrontano gli stessi problemi se non utilizzano la gestione strategica del mercato nelle loro attività e non tengono conto delle esigenze del mercato. La minaccia del fallimento e della liquidazione delle imprese incombe di nuovo, poiché continuano a spendere i propri beni (fase 9.1).

Al contrario, i GATP che hanno cambiato direzione di attività, sono stati in grado di trovare finanziamenti per rinnovare la propria flotta di materiale rotabile, entrare in nuovi mercati di vendita, sono nella fase di un nuovo rialzo (fase 9.2).

Sono costantemente alla ricerca di nuovi clienti, attività, concentrandosi sull'ambiente esterno.

La situazione attuale richiede che l'impresa si concentri sulle condizioni esterne, cosa che si ottiene con la gestione strategica. Occorre prestare molta attenzione alla previsione dell'evoluzione del mercato dei servizi di autotrasporto. In generale, il comportamento delle aziende di trasporto su strada dovrebbe essere imprenditoriale, cosa che sta diventando sempre più comune in tutto il mondo.

–  –  –

Riso. 1. Ciclo di vita del GATP Nell'ambito della strategia GATP, si propone di considerare un piano di lavoro per il prossimo e il futuro, redatto tenendo conto dell'influenza dell'ambiente esterno per raggiungere gli obiettivi prefissati, che consenta di aumentare la competitività e di allocare le risorse dell'impresa in nel miglior modo possibile. La strategia può essere sia consapevole che spontanea, ma in generale, la strategia come piano crea benefici piuttosto che un effetto negativo, sebbene non porti necessariamente a un grande successo, poiché richiede un approccio serio e persistente. Ciò consente di utilizzare i cambiamenti nell'ambiente esterno ai fini dell'impresa, per realizzare un profitto anche in una situazione in rapida evoluzione basata sulla previsione.

Considerando la possibilità di utilizzare la gestione strategica nel trasporto su strada, è necessario tenere conto delle caratteristiche del settore. Tra gli scienziati russi che si occupano dei problemi di gestione strategica nel trasporto su strada, N.N. Gromov, V.A. Persianov, A.A. Zaitsev, AA Smechov. Nei loro lavori, questi autori hanno preso in considerazione l'uscita emergente dalla crisi, designando i trasporti come la forza trainante dietro i cambiamenti positivi nelle tendenze a lungo termine degli indicatori economici.

Nei lavori molta attenzione è rivolta all'aumento della competitività nei trasporti. La riduzione dei costi è riconosciuta come la principale, poiché la concorrenza sui prezzi gioca un ruolo importante. A questo proposito, gli autori esaminano in dettaglio le questioni delle tariffe di trasporto.

Quindi, A. Smekhov offre modelli che descrivono lo stato del mercato ATU. Non si tratta solo di una descrizione significativa delle situazioni emergenti, ma anche di valutare le possibili azioni delle entità del mercato dei trasporti. Vengono descritti in dettaglio i modelli di servizio, i canali dei flussi merci, la definizione di tariffe competitive. Tutto quanto sopra si basa, a differenza delle opere di autori stranieri, su moderni metodi di programmazione matematica e ricerca operativa.

Merita attenzione il lavoro di N. Gromov "Transport Management", dove la missione dei trasporti è intesa come un servizio di trasporto sostenibile per l'economia e la popolazione, garantendo la sicurezza nazionale e uno sviluppo socio-economico armonioso del paese.

La particolare importanza dei problemi formulati e risolti del servizio di trasporto, l'identificazione delle zone di scambio, la modellizzazione della strategia comportamentale dell'ATP, il livello delle tariffe risiede nel fatto che comportano nuove ricerche in questo settore. Richiedono attenzione anche i compiti di modellizzazione del sistema del lavoro dell'ATP, lo sviluppo delle relazioni di mercato; compiti non risolti uso razionale prestiti e profitti previsti del sistema di produzione e trasporto. I nuovi compiti sono legati al miglioramento globale dell'organizzazione della produzione dei trasporti, aumentandone l'efficienza, la pianificazione strategica, che garantisce il livello richiesto di qualità del lavoro.

1.2. Il concetto del potenziale di un'impresa di autotrasporto merci come una delle componenti della scelta di una strategia L'efficace funzionamento di qualsiasi GATP, la sua crescita e sviluppo sono determinati dalla corretta scelta di linee guida strategiche che consentono il miglior uso delle capacità dell'impresa. Sembra opportuno esplorare il potenziale di un'impresa di trasporto merci al fine di selezionare raccomandazioni per la formazione di una strategia, poiché la forza dell'influenza di ciascuno dei fattori ambientali è dovuta alle loro caratteristiche.

La scelta di una strategia è impossibile senza definire i criteri che un'impresa di autotrasporto deve soddisfare come oggetto di gestione. In questo paragrafo si cerca di svelare il concetto di potenziale delle imprese di trasporto merci al fine di classificarle nella scelta di una strategia.

Attualmente non esiste una definizione univoca di potenziale economico. L'autore di uno di essi crede: "... c'è un'idea generale che il potenziale economico sia qualcosa che implica l'eventuale capacità di creare un qualche tipo di prodotto materiale o intellettuale". Il successo dell'impresa dipende dallo stato del suo potenziale ed è determinato dalla capacità di funzionare in determinate condizioni.

Potenziale in latino significa forza, potenza. Si tratta di un insieme di fondi disponibili, opportunità in qualsiasi ambito, caratterizzato come "un insieme di risorse strategiche a disposizione della produzione, che sono di importanza decisiva per le possibilità ei confini del funzionamento della produzione in determinate condizioni". I. S. Besedin propone di classificare come strategici tipi di risorse, la cui dimensione e struttura possono essere modificate al momento dell'adozione. decisione strategica. Se l'impresa opera in condizioni di mancato pagamento, tali risorse per l'impresa saranno finanziarie o altre attività liquide, poiché le risorse che forniscono vantaggi competitivi sono considerate potenziali.

Il potenziale di un'impresa è un concetto astratto ed è determinato dal suo ambiente interno, dai suoi punti di forza e di debolezza. Nella letteratura scientifica è presente il concetto di potenzialità scientifiche, tecniche, socio-economiche, economiche e tecnologiche. Nelle opere di F. Kotler, R. A. Fatkhutdinov, J. Evans, N. N. Safronov, A. S. Bolshakov, A. B. Krutik, I.

Ansoff, V. A. Goremykin, N. N. Gromov, I. S. Besedin, L. V. Shkurina, A. G. Porshnev, si possono trovare definizioni di risorse naturali, produzione, lavoro, potenziale strategico, manageriale, creativo, competitivo, di investimento.

Va notato che quando si determina il potenziale degli autori delle opere, si distingue per un approccio risorsa o elemento per elemento.

L'approccio delle risorse considera il potenziale come un insieme di risorse di un'organizzazione (paese) o il volume di prodotti che possono essere ottenuti utilizzandole. Il materiale più frequentemente contrassegnato, manodopera, risorse finanziarie. Allocare anche risorse organizzative, gestionali, informative, tecnologiche, temporanee.

Altri autori, al contrario, considerano 34 grandi gruppi di risorse, che includono diversi indicatori. Ad esempio, le risorse di produzione includono beni di produzione fissi, beni immateriali, risorse spaziali (aree di produzione) e simili.

Molto probabilmente, l'approccio delle risorse è apparso in connessione con le peculiarità del settore, della produzione, di una particolare impresa, azienda, organizzazione.

Come osserva I. S. Besedin, quelle risorse che in un determinato momento sono di maggior valore, che forniscono vantaggi competitivi, determinano il potenziale di un'impresa (per alcune imprese, immobilizzazioni, per altre, risorse informative o personale). Ma, d'altra parte, le risorse da sole non possono garantire un vantaggio competitivo senza la possibilità di utilizzarle.

A metà del secolo scorso, I. Ansoff ha osservato che "hanno più successo quelle aziende che distribuiscono il loro lavoro tra servizi (aree) funzionali, ognuno dei quali ha una specifica opportunità". Si tratta di produzione, marketing, finanza, ricerca e sviluppo, competenze governo d'impresa. Ognuna di queste funzioni ha le stesse componenti: qualifiche, base tecnica, quantità di conoscenze, attrezzature, ovvero tutte le risorse elencate in precedenza. Tuttavia, il potenziale è qualcosa di più della totalità di tutte le risorse, poiché il lavoro dei servizi funzionali (aree) dà un effetto sinergico.

Questo approccio è più corretto, poiché, nonostante l'importanza della produzione o delle risorse finanziarie, non porteranno successo al GATP senza ricerche di mercato, sviluppo scientifico e una struttura organizzativa razionale. L'approccio elemento per elemento è considerato nei lavori, dove, oltre alle aree funzionali di cui sopra, vengono presi in considerazione il personale, l'immagine e la cultura organizzativa. Tutti gli elementi funzionali elencati dell'impresa - zone funzionali - sono un fattore importante per migliorare l'efficienza dell'impresa in condizioni di mercato. Gli elementi costitutivi del potenziale sono interconnessi e interagiscono tra loro.

Il personale, il tempo, le informazioni non possono essere considerati zone funzionali, poiché tutto ciò riguarda le risorse del GATP ed è inerente a tutti i suoi servizi funzionali. Lo stesso si può dire della proposta di I. S. Besedin di individuare, oltre alle potenzialità organizzative ed economiche, anche tecnologiche, di prodotto, le potenzialità di movimenti che rispecchiano essenzialmente le potenzialità produttive, solo considerate in grande dettaglio, il che offusca un po' la chiarezza di l'idea di esso e non pregiudica altri tipi di potenziale di impresa.

Le risorse sono utilizzate da tutti i servizi funzionali GATP:

marketing, finanza, produzione, ricerca e sviluppo, organizzazione. Il potenziale non può essere espresso da un indicatore che rifletta adeguatamente i processi in corso, ma è possibile valutare lo stato dei suoi elementi principali, riflettendo il potenziale totale dell'impresa. In accordo con gli elementi che costituiscono il potenziale del GATP, si propone di considerare le potenzialità di marketing, finanziarie, industriali, scientifiche e organizzative dell'impresa (Fig. 2).

–  –  –

dove Xij è un parametro che determina la coordinata i nello spazio j.

Le singole tipologie di potenziale sopra elencate possono essere presentate sotto forma di modelli per poterle valutare. Quindi, nelle opere di I. S. Besedin, L. V. Shkurina, viene data preferenza all'espressione monetaria dei parametri del potenziale dell'impresa o si tenta di esprimere il potenziale in termini monetari. Tuttavia, una caratteristica qualitativa consente un approccio più ampio alla valutazione del potenziale del GATP, poiché alcuni parametri che riflettono qualsiasi tipo di potenziale non possono essere o sono difficili da valutare oggettivamente in unità monetarie.

Quindi, ad esempio, il potenziale di marketing dipende dalla quota di mercato nella sua capacità totale, l'indicatore più importante che caratterizza il buon funzionamento del GATP. È influenzato dalla diversità dell'assortimento, dai dati demografici del mercato ( stratificazione sociale società, cambiamenti nel livello di reddito della maggior parte della popolazione e cambiamenti nei valori sociali). Per mantenere una competitività costante, è necessario condurre ricerche approfondite in nuovi mercati, sviluppare nuovi servizi e implementare un servizio efficiente, che contribuisce a un gran numero di vendite, costruisce e mantiene la fidelizzazione dei clienti.

Le vendite, la pubblicità, la promozione dei servizi sono uno dei luoghi centrali nella determinazione del potenziale di marketing di un'impresa. Può contare sul successo solo se ha una vendita attiva, una pubblicità aggressiva, organizzata in modo creativo.

Quando si valuta il potenziale di marketing, sembra possibile utilizzare il seguente modello:

Pm \u003d f (Dott., A, I, Ok, C), (2)

dove Dr è la quota di mercato, %. è essenziale per il GATP e incide sull'efficienza del lavoro; la direzione cerca di controllarlo;

E la diversità della gamma di servizi, che determina in gran parte la stabilità dell'impresa, la sua adattabilità;

E il costo della ricerca e sviluppo di mercato;

Ok costi per il servizio clienti pre e post vendita;

La condizione finanziaria determina in gran parte la scelta della strategia. Analisi dettagliata condizione finanziaria L'impresa consente di identificare i punti di forza e di debolezza esistenti. Si propone di considerare il potenziale finanziario come

Pf = f (P, DS, K), (3)

dove P - profitto;

DS - contanti;

K - investimenti di capitale nella produzione (investimenti), possibilità di attrarre finanziamenti aggiuntivi.

La valutazione del potenziale produttivo dovrebbe rispondere a domande del tipo: è possibile produrre i propri servizi a un costo inferiore rispetto ai concorrenti? C'è una scelta di fornitori? Qual è lo stato delle immobilizzazioni produttive? È possibile servire quei mercati inaccessibili ai concorrenti? Il potenziale produttivo è espresso dalla formula

Pp \u003d f (OPF, MZ, C, Q, H), (4)

dove OPF - i principali asset di produzione;

MZ - rimanenze;

C - il prezzo dei servizi di trasporto;

Q è il volume di traffico;

H è il numero del personale.

La soluzione di molti problemi dell'impresa dipende dal potenziale scientifico, espresso dal livello di fornitura della produzione con tecnologie avanzate e specialisti qualificati. Il potenziale scientifico è definito come

Пн = f (Зн), (5)

dove Зн è la quota dei costi dell'impresa per l'acquisizione di tecnologie avanzate, moderne strutture di servizio, programmi applicativi, know-how, sviluppo del personale, riqualificazione, uso delle apparecchiature per ufficio, automazione della produzione nel costo totale del GATP.

La cultura della gestione organizzativa è costituita dal comportamento delle persone nell'ambiente organizzativo ed è un sistema integrale di modelli di comportamento, costumi, costumi e aspettative sviluppati nell'organizzazione.

L'esperienza nell'attuazione della gestione strategica ha dimostrato che il successo della pianificazione strategica dipende più dall'ambiente culturale generale in cui viene svolta la gestione che da metodi di gestione specifici.

La cultura e l'immagine di un'impresa sono supportate dalla reputazione. La capacità organizzativa è espressa come

Po = f (Zo), (6)

dove Zo è la quota dei costi di manutenzione dell'impresa sfera sociale, mantenendo l'immagine, le tradizioni interne dell'impresa (amministrazione, unità di comando) nell'importo totale dei costi.

Ogni fattore dell'ambiente interno lascia un'impronta sulle attività di un'impresa di trasporto merci a motore e ne rappresenta uno svantaggio o un vantaggio. Il loro impatto sull'impresa nel suo insieme è determinato in base alla forza (debolezza) delle singole componenti del potenziale. Lo stato dei fattori dell'ambiente interno può essere giudicato dagli indicatori di prestazione di un'impresa di trasporto merci a motore e ciascuno di essi può essere determinato da diversi indicatori (Fig. 3).

–  –  –

Riso. 3. Elementi della capacità del GATP La serie di indicatori che valutano i singoli tipi di capacità è troppo ampia. Tra questi, si possono distinguere: la stabilità finanziaria dell'impresa, le dimensioni e le condizioni delle immobilizzazioni, il fatturato capitale circolante, crediti e debiti, tariffa per il trasporto, volume dei servizi di trasporto, numero di contratti conclusi, anche per il trasporto estero.

Indicatori importanti sono anche la quota dell'azienda nel mercato dei servizi di autotrasporto, le tradizioni di amministrazione, l'unità di comando, il numero e le qualifiche del personale, l'ammontare degli investimenti di capitale.

Pertanto, possiamo concludere che il potenziale totale è costituito da cinque elementi principali di marketing, produzione, finanziario, scientifico, organizzativo. L'approccio elemento per elemento è più preferibile dell'approccio basato sulle risorse nel determinare le componenti del potenziale totale di un'impresa di autotrasporto merci. Come raccomandazione, si propone di prendere come base una valutazione qualitativa del potenziale di un'impresa, poiché una valutazione monetaria non sempre consente una valutazione oggettiva degli indicatori che caratterizzano il potenziale di un'impresa. Per determinare gli indicatori che caratterizzano l'uno o l'altro tipo di potenziale d'impresa, è necessario analizzare le attività delle imprese di trasporto merci.

1.3. Metodi per formare una strategia per un'impresa di trasporto merci a motore in condizioni moderne metodi esistenti formazione di una strategia per la scelta di quella ottimale, che aiuterebbe l'azienda di trasporto merci a raggiungere i suoi obiettivi e soddisfare la sua missione.

I metodi elencati di seguito consentono di elaborare un piano per lo sviluppo dell'ambiente esterno e modellare lo stato interno dell'impresa, poiché è piuttosto difficile prevedere l'ulteriore comportamento dei partecipanti al mercato e il loro impatto sull'impresa. La presenza di una previsione è necessaria, perché consente, in caso di cambiamento della situazione, di apportare modifiche alle attività e scegliere l'opzione migliore. Secondo il materiale discusso nel paragrafo 1.1, la strategia è considerata un piano di lavoro.

Tra i metodi che consentono di formare una strategia GATP, i seguenti sono i più utilizzati:

1) modalità di pianificazione a breve (medio, lungo termine);

2) metodo di valutazione degli esperti;

3) il metodo del "brainstorming";

4) modalità di sviluppo degli scenari;

5) metodo di modellazione finanziaria (pianificazione aziendale).

Tutti questi metodi si basano su estrapolazioni, modelli o indagini di esperti.

L'estrapolazione è un metodo di previsione scientifica, che è la distribuzione delle conclusioni ottenute dall'osservazione di una parte di un fenomeno in un'altra parte di esso. In altre parole, è il trasferimento di tendenze stabilite nel passato al futuro. Oggi non è possibile fare una previsione accurata utilizzando questo metodo, poiché gli eventi si sviluppano rapidamente e i vantaggi di un periodo possono trasformarsi in svantaggi in un altro.

La modellazione è lo studio di qualsiasi fenomeno, processo o sistema di oggetti costruendo e studiando modelli. I modelli servono a determinare o affinare le caratteristiche ea razionalizzare le modalità di costruzione di oggetti di nuova costruzione. Qualsiasi metodo di ricerca scientifica si basa su di essi, sia teorici, utilizzando vari tipi di modelli simbolici e astratti, sia sperimentali, utilizzando modelli soggettivi.

Il metodo è molto conveniente, in quanto consente di immaginare la situazione ancor prima che si verifichi e di calcolare tutte le opzioni possibili. La modellazione è ampiamente utilizzata sia dal governo che dalle imprese private e i modelli variano in ampiezza e dettaglio. Nella gestione della produzione, di norma, vengono compilati modelli dettagliati con una piccola copertura.

V. V. Leontiev credeva che "un modello è uno strumento scientifico più adatto all'analisi del funzionamento dei sistemi economici" e l'approccio del modello è un mezzo indispensabile per studiare sistematicamente il funzionamento o l'interruzione del funzionamento dell'economia moderna. Nell'opera di Leontiev è stato compilato per la prima volta l'equilibrio economico della regione, l'autore è il creatore di una teoria profonda e ramificata dell'analisi intersettoriale dei sistemi economici. A suo avviso, l'adozione di una decisione strategica nell'economia moderna necessita di un sistema di supporto informativo.

Indagine di esperti - valutazioni quantitative o ordinali di processi o fenomeni che non possono essere misurati direttamente, sulla base dei giudizi di specialisti. Questo metodo è il più economico e onnipresente nella gestione, inoltre, consente di tenere conto del fattore umano, dell'intuizione di professionisti esperti. A seconda della complessità del problema, la previsione può essere eseguita in parallelo da due o più gruppi.

Se i dati ottenuti sono presentati negli stessi formati, l'uso di metodi statistici aumenta l'affidabilità delle stime delle caratteristiche previste.

Una caratteristica della formazione di una strategia in condizioni di mercato è la natura predittiva e non rigida di questo tipo di lavoro. La strategia come piano contiene i parametri di riferimento in cui il GATP intende svolgere le proprie attività. I fattori ambientali sono abbastanza mutevoli, il che, a sua volta, cambia il piano strategico. Pertanto, una delle condizioni per la formazione di una strategia è l'assunzione che la situazione possa cambiare nella direzione opposta.

Si ritiene che la previsione sia una determinazione probabilistica del corso di ulteriori eventi, che può essere effettuata:

prima della pianificazione (previsione dei volumi di traffico in base alla preistoria nota; dopo questa previsione, vengono pianificati i volumi di traffico futuri, i costi);

contemporaneamente alla pianificazione (ad esempio, pianificazione del trasporto su strada, tenendo conto delle caratteristiche del clima, delle condizioni stagionali);

dopo la pianificazione (ad esempio, a causa di instabilità valutaria, inflazione o altri fattori che potrebbero cambiare durante il periodo di riferimento). Pertanto, si fanno previsioni pessimistiche e ottimistiche.

La pianificazione è il processo per giustificare una decisione e allocare risorse (materiali, finanziarie, umane) per la sua attuazione, dipende dagli obiettivi dell'organizzazione e dalla strategia scelta in conformità con essa.

Per raggiungere l'obiettivo desiderato e attuare la strategia scelta, è necessario sviluppare un piano dettagliato, che includa:

pianificazione materiale e tecnica (attrezzature, scorte);

pianificazione finanziaria (profitto, redditività, stipendi del personale, rotazione dei fondi);

pianificazione dell'organico;

pianificazione del tempo (grafici di rete, diagrammi di Gantt);

pianificazione risorse di informazione organizzazioni.

Spesso, per questo, le aziende hanno bisogno di sviluppare un business plan o un piano di investimento. L'essenza e i principi di base per l'attuazione di ciascuno di essi sono i seguenti.

Il metodo di pianificazione a breve termine si basa sul livellamento delle serie e viene utilizzato con successo, ad esempio, nella pianificazione degli acquisti giornalieri (settimanali) di merci deperibili per prevedere il volume delle vendite. Il periodo di previsione a breve termine va da alcuni giorni a 12 anni.

Il metodo è abbastanza semplice e funziona in una situazione stabile, tuttavia, l'impresa è molto rischiosa durante le flessioni della produzione o il "salto"

domanda del consumatore.

L'eccessivo entusiasmo per questo metodo è un ostacolo a una pianificazione efficace, secondo l'autore, la priorità della pianificazione a breve termine rispetto a quella a lungo termine è la prima e principale ragione di fallimento. Qualsiasi impresa ha molti compiti urgenti che devono essere risolti il ​​prima possibile. poco tempo, ma i compiti urgenti non sono sempre i più importanti. La linea d'azione complessiva dovrebbe essere coerente con gli obiettivi di pianificazione a lungo termine.

Il metodo di pianificazione a lungo termine si basa sull'identificazione di una tendenza - una tendenza nello sviluppo di una serie e viene utilizzata nelle previsioni per i prossimi anni.

Il periodo della previsione a medio termine va da due a dieci anni, la previsione a lungo termine è superiore a 10 anni (in alcuni casi fino a 25 anni), poiché la pianificazione strategica è progettata per un lungo periodo.

In generale, il pianificatore è impegnato nello sviluppo del piano, mentre la scelta della strategia ricade sulle spalle del manager. Secondo M.M. Alekseeva, pianificatori e manager sono due categorie umane opposte. I top manager sono spesso persone che hanno raggiunto la loro posizione grazie all'energia, al talento imprenditoriale. Al contrario, i pianificatori preferiscono un approccio teorico al problema.

Pertanto, è necessaria un'interazione attiva tra manager e pianificatori, sia nel processo di pianificazione delle attività che nella discussione di questioni relative alla strategia dell'impresa. Per fare ciò, è molto conveniente utilizzare il metodo del "brainstorming". Viene utilizzato quando si risolvono problemi relativi allo sviluppo di nuovi prodotti, all'uso di nuove tecnologie strategicamente importanti per l'impresa e nei casi in cui non sono necessarie solo argomentazioni, ma anche controargomentazioni.

In tali casi viene utilizzato anche il metodo delle valutazioni degli esperti. Si è diffuso di recente, così come il metodo degli scenari di sviluppo, e viene utilizzato per identificare le azioni future di concorrenti, potenziali acquirenti, movimento dei flussi di merci e manodopera.

È usato nella ricerca politica e militare.

Il metodo dello scenario è stato utilizzato con grande successo negli Stati Uniti dall'inizio degli anni '60. Consente di valutare il corso più probabile degli eventi e le possibili conseguenze delle decisioni assunte. Lo scenario include descrizioni delle tendenze di sviluppo, relazioni tra le caratteristiche della soluzione, un elenco di possibili pericoli, azioni di controllo non riuscite. Gli ultimi due metodi sono economici e semplici, consentono di tenere conto di opinioni diverse e di giungere a una decisione comune.

La scelta del metodo di previsione dipende da molti fattori (Fig.

4): la disponibilità dei dati sugli eventi passati, l'esecuzione e l'accuratezza della previsione, i tempi ei costi di compilazione. Alcuni metodi richiedono dati, altri sono sviluppati in assenza di informazioni sufficienti. Se il GATP ha tempo, si raccomandano metodi qualitativi (Metodo Scenario (Delphi)). Non richiede la raccolta di informazioni, consente di ridurre i costi di tempo e denaro e ottenere uno script.

AGENZIA FEDERALE DEL TRASPORTO AEREO (ROSAVITSIA) UFFICIO DEL TRASPORTO AEREO TERRITORIALE INTERREGIONALE DELL'ESTREMO ORIENTE DELL'ORDINE DELL'AGENZIA FEDERALE DEL TRASPORTO AEREO 23 luglio 2015 n. 190 Khabarovsk sei mesi del 2015 Analisi dello stato della sicurezza del volo in ... "

"AGENZIA FEDERALE DI TRASPORTO AEREO UFFICIO DI TRASPORTO AEREO INTERREGIONALE TERRITORIALE DELL'ESTREMO ORIENTE Appendice n. 1 All'ordine della MTU dell'Estremo Oriente VT Rosaviatsia del 29_07_2014. № 229 ANALISI DI SINTESI DELLO STATO DELLA SICUREZZA DEL VOLO NELLE IMPRESE AEREE SOTTO IL CONTROLLO DEL DIPARTIMENTO DEL TRASPORTO AEREO INTERREGIONALE TERRITORIALE DELL'ESTREMO ORIENTE NEL PRIMO SEMESTRE 2014 Khabarovsk № Indice Pagina p/p Ordine Territoriale Interregionale dell'Estremo Oriente..."

"Il governo della regione di Bryansk Bollettino informativo ufficiale Bryanshchina 9 (183)/2014 4 aprile La legislazione di Bryansk, la regione di Bryansk sulla modifica dell'articolo 3 della legge della regione di Bryansk" Sulla tassa sui trasporti "è stata adottata dalla Duma regionale di Bryansk il 27 marzo , 2014 Articolo 1. Introdurre per indicare il punto 7 dell'articolo 3 della legge della regione di Bryansk del 9 novembre 2002 n. 82-Z "On Transport Tax" (come modificato dalle leggi della regione di Bryansk del 12 novembre , 2004 n. 69-Z, del 10 ottobre 2006 n. 78-Z, del 5 .. ."

"MINISTERO DEI TRASPORTI DELLA FEDERAZIONE RUSSA (MINISTERO DEI TRASPORTI DELLA RUSSIA) AGENZIA FEDERALE DEI TRASPORTI AEREI (ROSAVITSIA) FGOU HPE "UNIVERSITÀ STATALE DELL'AVIAZIONE CIVILE DI SAN PIETROBURGO" Facoltà Dipartimento di corrispondenza №24 "Ammissione per protezione" Capo del dipartimento Ph. D. (titolo accademico, laurea) Glazkov A.S. (firma, cognome, iniziali) LAVORO DI QUALIFICA FINALE (nota esplicativa) Argomento: “Analisi della progettazione e del funzionamento del velivolo Cessna-172S e della sua potenza …”

"AGENZIA FEDERALE DEI TRASPORTI MARINI E FLUVIALI Istituzione educativa di bilancio statale federale per l'istruzione professionale superiore" Università statale del mare e della flotta fluviale intitolata all'ammiraglio S.O. Makarov "un Dipartimento di porti, produzione edile, basi e fondazioni s ar ABSTRACT ac Discipline Geologia ingegneristica e geomeccanica. M Direzione Nome in codice di costruzione (specialità) Profilo "Costruzione di ingegneria idraulica" О С. 1. Obiettivi e obiettivi ... "

“LEGGE DELLA REPUBBLICA POPOLARE DI DONETSK SUL TRASPORTO STRADALE Adottata dal Presidente del Consiglio popolare della Repubblica popolare del Consiglio popolare di Donetsk il 21 agosto 2015 della Repubblica popolare di Donetsk (Risoluzione n. I-302P-NS) della Repubblica A.E. Purgin Questa legge definisce i principi di organizzazione e funzionamento del trasporto su strada. SEZIONE I DISPOSIZIONI GENERALI PER L'ORGANIZZAZIONE E L'ATTIVITÀ DEL TRASPORTO STRADALE Capo 1. Principi generali per l'esercizio del trasporto su strada Articolo 1. Definizione dei principali ... "

"PAPÀ. Korchagin, EA Korchagin, IA Chakurin RIDUZIONE DEGLI IMPATTI DINAMICI SULL'OPERATORE DELL'AUTOGRADER IN MODALITÀ DI TRASPORTO Agenzia federale per l'istruzione GOU VPO "Siberian State Automobile and Road Academy (SibADI)" P.A. Korchagin, EA Korchagin, IA Chakurin RIDUZIONE DEGLI IMPATTI DINAMICI SULL'OPERATORE DI UNA MOTOLIvellatrice IN MODALITÀ DI TRASPORTO Monografia Omsk SibADI UDC 621.879 BBK 39.311 K 70 Revisori: Dr. tech. scienze, prof. V.S. Shcherbakov (SibADI); can. tecnico. Scienze V.A...."

"AGENZIA FEDERALE DEI TRASPORTI FERROVIARI" Istituto statale di bilancio per l'istruzione professionale superiore "Università statale delle comunicazioni ferroviarie di Pietroburgo" (FGBOU VPO PGUPS) viene utilizzato il termine russo "imprenditorialità", simile a quello inglese - "affari" .... "

"L'analisi del trasporto aereo territoriale interregionale dell'Estremo Oriente della Federal Air Transport Agency (Rosavia) della sicurezza dei voli nelle imprese aeronautiche controllate dalla Direzione interregionale del trasporto aereo dell'Estremo Oriente, per il 2014, Khabarovsk, che analizza lo stato di sicurezza dei voli nell'aviazione imprese controllate dalla Direzione interregionale del trasporto aereo dell'Estremo Oriente..."

"D. Yu. Dolgushin, T. A. Myznikova APPLICAZIONE DEGLI AUTOMATICI CELLULARI ALLA MODELLAZIONE DEI FLUSSI DI VEICOLI Omsk 2012 D.Yu. Dolgushin, TA Myznikova APPLICAZIONE DEGLI AUTOMATICI CELLULARI ALLA SIMULAZIONE DEI FLUSSI VEICOLI Omsk 2012 Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Federazione Russa Bilancio dello Stato federale Istituto d'Istruzione più alto formazione professionale"Accademia statale dell'automobile e della strada siberiana (SibADI)" D.Yu. Dolgushin, TA Myznikova APPLICAZIONE DI AUTOMATICI CELLULARI A...»

«ECONOMIA DEL TRASPORTO FERROVIARIO UDC 35.073.5 La pratica di costruire un sistema di controllo interno e audit orientato al rischio in JSC "Ferrovie russe" L'articolo discute i principi e la pratica per costruire un sistema unificato orientato al rischio controllo interno e audit presso Russian Railways, che è lo strumento più importante per la gestione dell'impresa e una delle condizioni necessarie per garantire l'efficacia della sua attività economica, stabilità finanziaria, aumento degli investimenti…”

"The Federal Agency of Sea and River Transport Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education" Università statale della flotta marina e fluviale intitolata all'ammiraglio S.O. Makarov "S. A. Baranovskaya N. I. Il teatro Serbenko nella cultura dell'infanzia è raccomandato dal consiglio editoriale ed editoriale Università Statale Flotta marittima e fluviale intitolata all'ammiraglio S.O. Makarov San Pietroburgo UDC 111.12:792 LBC (Sch) 85.33 Revisori: Dr.

«Spazio informativo dell'Accademia nazionale delle scienze dell'Ucraina, Kiev, Ucraina, [email protetta] Annotazione. Quando si risolve il problema del trasporto di merci di piccole dimensioni in container, vengono presi in considerazione due modi per bilanciare la matrice dei flussi di container. Vengono proposti un modello matematico e un algoritmo per risolvere il problema del trasporto di contenitori vuoti, che possono essere utilizzati per..."

“NG Gavrilenko CARATTERISTICHE DELLO SVILUPPO CICLICO DEL COMPLESSO DI TRASPORTO DELLA RUSSIA Omsk 2011 Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Federazione Russa Accademia automobilistica e stradale siberiana (SibADI) N.G. Gavrilenko CARATTERISTICHE DELLO SVILUPPO CICLICO DEL COMPLESSO DI TRASPORTO DELLA RUSSIA Monografia Omsk SibADI UDC 656 BBK 39 G 12 Revisori: Dr. Econ. scienze, prof. AE Miller (OmGU); Dottore in Economia scienze, prof. V.Yu. Kirnichny (SibADI) La monografia è approvata dal comitato editoriale ed editoriale di SibADI.....»

2016 www.site - "Gratuito biblioteca digitale- Pubblicazioni scientifiche"

I materiali di questo sito sono pubblicati per la revisione, tutti i diritti appartengono ai loro autori.
Se non sei d'accordo che il tuo materiale sia pubblicato su questo sito, scrivici, lo rimuoveremo entro 1-2 giorni lavorativi.

SVILUPPO DELL'IMPRESA DI TRASPORTO AUTOMOBILISTICO

La necessità di uno sviluppo continuo e mirato dell'ATP è determinata dal fatto che una trasformazione conveniente dell'ATP è un prerequisito per prolungarne il ciclo di vita.

Ogni ATP attraversa determinate fasi di cambiamento. A volte la ragione di questi cambiamenti è determinata dall'ambiente esterno. Così, il massiccio ridimensionamento dell'ATP nazionale negli anni '90. 20 ° secolo vista la situazione economica generale del paese. In altri casi, gli stessi dirigenti d'impresa vengono all'idea della necessità di innovazione, ad esempio riconoscono la necessità di acquistare tali veicoli che consentirebbero di padroneggiare il trasporto internazionale e / o la necessità di espandere la funzione di marketing in una determinata situazione nel mercato dei servizi di trasporto. Le modifiche, se raggruppate per area di attuazione, possono riguardare:

Tecnica utilizzata presso l'ATP e tecnologia per la produzione dei servizi di trasporto. Tali modifiche influiscono sulle modalità di organizzazione del trasporto e sull'impatto tecnico sul materiale rotabile, influiscono sulla composizione e struttura del parco auto e di altre immobilizzazioni, ecc. Le modifiche consistono anche nell'aggiornamento delle conoscenze e delle competenze dei dipendenti, corrispondenti a aspetti tecnici e tecnologici innovazioni;

Elenco e struttura dei trasporti e altri servizi prodotti da ATP. Questi possono essere sia cambiamenti nei parametri di qualità di servizi di trasporto già gestiti, sia l'implementazione di nuovi servizi per un determinato ATP o il suo ingresso in un nuovo segmento di mercato, ecc.;

Strutture dell'organizzazione della gestione dell'ATP. Le modifiche in questa sede riguardano non solo la dimensione dell'ATP o la tipologia della sua struttura organizzativa, ma anche il sistema di remunerazione dei dipendenti, l'organizzazione dei rapporti di lavoro, il sistema di controllo e informazione, rapporto finanziario e metodi di pianificazione, ecc.;

cultura aziendale. Qui si tratta di cambiamenti negli atteggiamenti, aspettative, comportamenti dei dipendenti, cambiamenti nelle norme e regole adottate in ATP, ecc.;

Altre modifiche.

Sostanziazione e scelta della strategia di sviluppo dell'ATP. Le modifiche apportate all'ATP dovrebbero essere coerenti con la strategia dell'ATP (cfr. figura 3.5), del cui sviluppo sono responsabili i dipendenti dei più alti livelli di gestione. Nelle condizioni economiche odierne, la fondatezza della strategia di sviluppo dell'ATP è uno dei compiti principali nella gestione delle sue attività produttive e finanziarie.

Allo stesso tempo, va tenuto presente che spesso la strategia per lo sviluppo dell'ATP viene determinata senza l'aiuto di metodi moderni, a seguito della quale la strategia è sostituita da un piano a lungo termine per lo sviluppo di ATP. Tale sostituzione è ingiustificata, dal momento che la pianificazione a lungo termine a causa delle turbolente dinamiche dell'ambiente esterno è attualmente spesso insostenibile.

La strategia di sviluppo dell'ATP prevede l'uso di una forma di sviluppo gestito come l'innovazione. Quei cambiamenti che si verificano nell'ATP oltre alla volontà dei gestori non appartengono alle innovazioni. Anche un semplice aumento qualitativo o quantitativo in funzione di qualche caratteristica specifica (ad esempio aumento del numero dei conducenti, rinnovo dello stesso tipo di materiale rotabile, ecc.) non è nemmeno considerato un'innovazione. innovazione può essere chiamato quel cambiamento intenzionale che introduce nuovi elementi relativamente stabili nell'ATP. Questo è un segno della transizione dell'ATP come sistema da uno stato all'altro (più stabile).

La giustificazione della strategia di sviluppo viene effettuata sulla base di un'analisi dell'ambiente esterno dell'ATP e dei fattori interni dell'efficacia delle sue attività, tenendo conto delle loro interrelazioni e dell'effetto sinergico dovuto a tali interrelazioni.

Presente Guida allo studio non dettagliamo i contenuti ei metodi di analisi che precedono lo sviluppo di una strategia, poiché sono oggetto di considerazione della disciplina accademica "Pianificazione strategica". La letteratura su questi temi è presentata abbastanza ampiamente. Inoltre, nel cap. 7 fornisce una descrizione generale dell'organizzazione del lavoro analitico nell'impresa. Senza soffermarci sulla procedura di analisi, tuttavia, lo sottolineiamo giusta scelta La strategia di sviluppo dell'ATP dipende in gran parte dalla qualità della sua complessa diagnostica.

La strategia di sviluppo di un'impresa dovrebbe riflettere non solo la direzione nella risoluzione dei suoi problemi principali, ma anche le reali capacità dell'ATP (finanziarie, organizzative, del personale) e tenere conto anche dei cambiamenti più probabili nell'ambiente esterno e interno. Caratteristiche peculiari strategia è la sua continuità e trasformazione, che determina la necessità di una gestione continua dello sviluppo di ATP.

Oltre alla strategia di sviluppo comune ad ATP, un grande ATP può anche sviluppare:

strategia d'affari, finalizzato a fornire strategie di sviluppo efficaci alcuni tipi attività, per esempio

Misure: spedizione in container; attività di spedizione; trasporto internazionale eccetera.;

strategia operativa, stabilito per le principali unità strutturali, ad esempio, per il ramo territorialmente separato dell'ATP;

strategia funzionale, formato per ciascuna area funzionale di una determinata area di attività dell'ATP. Quindi, può essere una strategia logistica sviluppata da ATP, una strategia finanziaria, una strategia di marketing, una strategia del personale, una strategia per informazioni e supporto analitico per la gestione aziendale, ecc.

Lo sviluppo dell'ATP secondo la strategia da lui scelta può avvenire nella forma riprogettazione organizzativa, che si ottiene attraverso le seguenti azioni interconnesse:

Determinare le prospettive e gli obiettivi per lo sviluppo dell'ATP, sviluppare indicatori per il raggiungimento di tali obiettivi e un programma generale di azioni necessarie per trasformare l'ATP;

ristrutturazione(riforma strutturale) - l'attuazione di una serie di misure per la riorganizzazione globale dell'ATP secondo la strategia per il suo sviluppo. Questa è una catena di innovazioni organizzative interconnesse progettate per consentire a un'impresa di rispondere adeguatamente ai cambiamenti dinamici nell'ambiente esterno e raggiungere la competitività attuale ea lungo termine;

Stabilire procedure chiare per migliorare il rapporto tra l'ATP e l'ambiente esterno, che consenta di aumentare l'adattabilità dell'ATP attraverso ristrutturazioni intra-organizzative;

Fornire ai dipendenti ATP nuove conoscenze, nuove competenze e compiti, formando una percezione positiva dei dipendenti sui benefici attesi a seguito della ristrutturazione e dei sistemi di remunerazione del lavoro.

La ristrutturazione dell'ATP può essere considerata una leva altamente efficace per aumentare la competitività dell'ATP, in quanto comporta il miglioramento della struttura e delle funzioni gestionali; trasformazioni tecniche e tecnologiche; cambiamento nella politica finanziaria ed economica dell'ATP. L'attuazione del programma di ristrutturazione dell'ATP è direttamente correlata alla sua innovatività: la capacità di padroneggiare le innovazioni nelle aree tecniche, tecnologiche, gestionali e di altro tipo delle attività finanziarie ed economiche dell'ATP. Di norma, la ristrutturazione comprende la ristrutturazione degli asset ATP.

Determinare la priorità dei compiti di ristrutturazione e l'ordine della loro soluzione. Nonostante il fatto che la ristrutturazione debba essere globale, tuttavia, nel suo corso, è necessario stabilire la priorità dei compiti da risolvere e determinare l'ordine di attuazione dei progetti. Tale valutazione può essere effettuata sulla base di un'analisi dei compiti di sviluppo

ATP identificato a seguito della sua diagnosi. Tali compiti possono comprendere il rinnovo del materiale rotabile; utilizzo di rapporti di subappalto; passaggio a un altro tipo di struttura organizzativa; fusione con altra azienda di trasporti; uso di metodi progressivi di organizzazione dei trasporti; sviluppo da parte dell'impresa della produzione di altri servizi (altri prodotti); implementazione di un sistema di gestione della qualità dei trasporti o di un sistema generale di gestione della qualità; decentramento della gestione e formazione dei centri di responsabilità; cambiamento nello schema di materiale e fornitura tecnica; ottimizzazione del carico di lavoro amministrativo; introduzione di adeguata Tecnologie informatiche; introduzione di norme di comportamento per i dipendenti ATP, ecc.

Dopo aver compilato un elenco generale di compiti di ristrutturazione, è necessario razionalizzare questo elenco per escludere la duplicazione dei compiti, la loro reciproca inclusione e anche per equalizzare la scala dei compiti. Le formulazioni dei compiti che non soddisfano questi requisiti dovrebbero essere escluse dal loro elenco generale. Si ottengono così comparabilità, interconnessione e, allo stesso tempo, una certa autonomia dei compiti.

Un elenco aggiornato dei compiti di ristrutturazione dovrebbe essere sottoposto a valutazione di esperti, a seguito della quale viene stabilito il grado (importanza) di ciascun compito e vengono selezionati i compiti più rilevanti per l'ATP al momento attuale della sua esistenza. Le attività che non richiedono una soluzione immediata possono essere escluse dall'elenco o inserite nell'elenco delle attività della coda successiva.

Le attività di ristrutturazione più urgenti vengono quindi valutate dal punto di vista della probabilità del loro successo nella soluzione. Qui vengono prese in considerazione sia le capacità finanziarie dell'ATP che il grado della sua competenza nella risoluzione dei problemi individuali, cioè nella misura possibile nel corso della risoluzione dei problemi per superare l'influenza di fattori esterni. In questa fase, le attività vengono nuovamente selezionate, ad es. l'elenco viene nuovamente abbreviato.

Quei compiti che sono formulati con successo e allo stesso tempo sono valutati come particolarmente rilevanti, e possono anche essere risolti principalmente dalle forze dell'ATP stesso, sono considerati ulteriormente dal punto di vista della strategia dell'ATP: si scopre fino a che punto la soluzione di questi compiti corrisponde agli obiettivi strategici. Il programma di ristrutturazione comprende quei compiti che soddisfano questo requisito.

Tale selezione in più fasi dei compiti consente di garantire l'efficacia delle misure previste dal programma di ristrutturazione dell'ATP ed evitare la dissipazione delle forze e delle risorse dell'impresa.

La ristrutturazione (riforma della struttura) può comprendere eventuali modifiche nella gamma dei servizi forniti dall'ATP: una modifica nella struttura del suo capitale; formazione aziendale

Nes-unità; procedure di fusione, ecc. Pertanto, la ristrutturazione non è solo una categoria economica, organizzativa e gestionale, ma anche giuridica.

Molto spesso, la ristrutturazione comprende quattro fasi principali:

1) diagnostica posizione finanziaria ATP, analisi della sua condizione tecnica ed economica, valutazione dei punti di forza e di debolezza, ricerca di marketing nel mercato dei servizi di trasporto, classificando i problemi, individuando i principali compiti di ristrutturazione;

2) affinamento della strategia di sviluppo dell'impresa, tenendo conto dei risultati della diagnostica e dell'allocazione dei singoli sotto-obiettivi strategici. Formazione del concept organizzativo per lo sviluppo dell'ATP;

3) modifiche progettuali nella composizione e struttura organizzativa gestione e nella composizione e struttura personale direttivo ATP. Se sono previsti cambiamenti radicali (riorganizzazione dell'impresa), è necessario sviluppare un progetto dettagliato di questi cambiamenti, prevedendo la soluzione di problemi di selezione del personale, supporto legale, supporto tecnico e informativo per le attività di nuove unità strutturali, tariffazione interna, controllo finanziario, ecc.;

4) elaborazione e attuazione di un programma di misure per la ristrutturazione dell'impresa secondo le conclusioni tratte nelle prime due fasi. Il programma indica non solo le attività specifiche, ma anche i tempi della loro attuazione, gli esecutori responsabili, nonché le risorse finanziarie necessarie.

Superare i problemi socio-psicologici della riforma dell'ATP. Un gruppo di fattori sociali nello sviluppo dell'ATP dovrebbe essere individuato. Una particolare attenzione ai fattori sociali è spiegata da quanto segue.

La necessità di trovare soluzioni comuni ai problemi economici e sociali che emergono nel corso dell'attività lavorativa di una persona all'interno di un determinato ATP è determinata dal fatto che i fenomeni economici dell'ATP devono essere analizzati e progettati tenendo conto degli interessi di entrambi i lavoratori e l'ATP, e non solo in relazione ai risultati consuntivi delle attività finanziarie di produzione dell'ATP.

Quando si progettano soluzioni volte allo sviluppo dell'ATP, molto spesso si parte dalla premessa che tutti i dipendenti condividono incondizionatamente questo obiettivo e subordinano ad esso i loro altri interessi.

Tuttavia, ci sono fattori che integrano, chiariscono, limitano o addirittura sostituiscono l'obiettivo di sviluppare ATP per un determinato dipendente (gruppo di dipendenti). Alcuni di questi fattori sono elencati di seguito.

1. Nel tentativo di mantenere buone relazioni e non offendere i dipendenti, i dipendenti possono rifiutarsi di aderire rigorosamente a quelle procedure che garantiscono lo sviluppo dell'ATP. Pertanto, un gestore dei trasporti può indebolire deliberatamente il controllo sulle attività degli autisti, sulla base del desiderio di non entrare in conflitto con loro, e dare l'opportunità di assegnare volumi di lavoro, lavoro "di lato", ecc.

2. Alcuni esecutori possono astenersi da proposte e azioni finalizzate allo sviluppo dell'ATP, pena la violazione dell'ordinanza stabilita e promossa dal capo. Questo vale, ad esempio, per la pratica ampiamente utilizzata di coinvolgere i conducenti nei lavori di riparazione e manutenzione, che è una soluzione economicamente irrazionale, ma, purtroppo, tradizionale per molti ATP.

3. Il desiderio dei dipendenti di evitare il rischio può portare al rifiuto di implementare alcuni metodi di sviluppo, anche se questi metodi sono stati sufficientemente testati e giustificati nella pratica di altre imprese. Nel trasporto su strada, questo desiderio è particolarmente caratteristico delle piccole imprese che preferiscono l'avversione al rischio.

4. Gli interessi dei dipendenti possono essere diretti principalmente ai propri salari, e questo interesse è spesso più forte dell'interesse per i profitti dell'ATP, il reddito dei suoi proprietari, ecc.

5. È possibile che l'interesse per lo sviluppo dell'ATP passi in secondo piano a causa del desiderio di un certo gruppo di leader (manager) di mantenere il controllo nelle loro mani. In particolare, la lotta per il potere, il desiderio di migliorare lo status, ecc. può portare a decisioni contrarie agli obiettivi di sviluppo dell'ATP.

6. Fattori apparentemente inaspettati come il desiderio del manager di svolgere attività di beneficenza o il desiderio di essere in armonia con la propria coscienza, nonché il desiderio dei dipendenti di abilità speciali, dimostrazione autostima delle proprie capacità professionali, ecc. È probabile che questi fattori siano in conflitto con le decisioni individuali.

7. Se c'è un desiderio consapevole dei dipendenti di sviluppare l'ATP, questo obiettivo potrebbe non essere ancora pienamente raggiunto a causa del livello insufficiente della loro competenza professionale, che potrebbe non essere realizzato dai dipendenti o potrebbe non essere pienamente realizzato.

Quindi, si può notare che ciascuno dei problemi della ristrutturazione dell'ATP è associato all'adozione di decisioni piuttosto complesse, con il superamento non solo dell'incertezza informativa, ma

E la tradizionale sottovalutazione dei problemi socio-psicologici della riforma. Tuttavia, se questi problemi vengono trascurati durante la trasformazione, la riforma strutturale (ristrutturazione) dell'ATP non raggiungerà il suo obiettivo e l'impresa non passerà a uno stato qualitativamente nuovo e altamente efficiente.

L'effetto economico complessivo della ristrutturazione si compone di quattro componenti: l'effetto dal punto di vista del proprietario (gestore) dell'impresa, dal punto di vista dei creditori, dal punto di vista del bilancio e l'effetto sociale.

Di norma, lo sviluppo di un'impresa richiede investimenti di fondi, e qui emerge il problema dell'investimento di un'impresa, brevemente presentato nel paragrafo successivo e discusso più in dettaglio nel Cap. quattordici.