Sempre più spesso, dalle labbra di specialisti delle risorse umane, manager e persino dipendenti ordinari, si può sentire: "Ha un alto livello di competenze necessarie", "questa è una competenza che affonda", "basata su competenze chiave" ...

Ciò suggerisce che il concetto di "competenze", "competenze chiave", discusso per la prima volta in Russia 8-9 anni fa (a quel tempo, erano popolari articoli sull'argomento "come la competenza differisce dalla competenza" - che oggi suona già divertente ), sono ben radicati nella nostra vita quotidiana. Allo stesso tempo, nelle unità aziendali è presente un modello di competenza ben sviluppato ed efficace. Nel nostro articolo ti spiegheremo come affrontare lo sviluppo delle competenze chiave nel modo giusto.

La creazione stessa di un modello efficace di competenze chiave è una sorta di trampolino di lancio per un'azienda per fare un salto nel futuro, poiché consente di gestire efficacemente tutti i processi aziendali in ambito HR.

Competenza chiave (core competence) è un concetto progettato per fungere da base per lo sviluppo della strategia di un'azienda - prima di tutto - un attributo dell'organizzazione e solo successivamente dei dipendenti.

Competenza chiave - è un insieme di vantaggi competitivi, caratteristiche, conoscenze chiave, abilità, qualità di un'organizzazione (e, di conseguenza, dei suoi dipendenti) richiesti in una determinata situazione di mercato, garantendo successo, competitività e individualità.

1. Fornire valore ai consumatori e all'azienda. Un insieme di competenze che porta significativi vantaggi in termini di costi non solo per il cliente, ma anche per l'azienda, può essere definito una competenza fondamentale.
2. Abilità e abilità devono essere uniche. Ci sono differenze tra competenze essenziali e distintive. Necessario - fornire la "forza" dell'azienda, distintivo - "volto", posizionamento, vantaggi competitivi dell'azienda.
3. Le competenze chiave dovrebbero garantire la transizione ai mercati di domani. Nell'identificare le competenze chiave, i manager devono immaginare come le competenze contenute in questo prodotto possono essere utilizzate per l'implementazione qualcosa di nuovo.

Costruire un modello di competenze chiave consente di:

• collegare il sistema di sviluppo del personale con obiettivi strategici aziende;
• coordinare vari aspetti lavoro del personale e garantirne la continuità (selezione di nuovi specialisti, valutazione del personale, programmi di sviluppo, pianificazione della carriera, ecc.);
• “a cascata” attraverso le competenze degli obiettivi e dei valori dell'azienda a tutti i livelli del personale;
• ottenere una base per la creazione di strumenti aziendali per la valutazione, lo sviluppo e il coinvolgimento del personale.

Affinché il modello delle competenze fondamentali funzioni davvero in un'azienda, non è sufficiente che le competenze fondamentali siano inventate dal dipartimento HR e familiarizzino i dipendenti dell'azienda con i risultati del loro lavoro (come spesso accade). L'intero team di gestione dovrebbe partecipare alla sua formazione, quindi è necessario utilizzare il formato del lavoro di gruppo, ad esempio "Sessione manageriale". Durante la "Sessione di gestione" il team di manager congiuntamente - nell'ambito del lavoro di gruppo mediante il "brainstorming", sviluppa la competenza dell'organizzazione e, quindi, la competenza dei livelli gerarchici del personale aziendale.

"Sessione manageriale" implica la presenza di un moderatore che gestisce il processo e assicura il raggiungimento degli obiettivi per i quali è organizzato (in caso contrario, la "sessione manageriale" rischia di trasformarsi in un incontro di produzione o anche meno formale con un risultato incerto).

Il moderatore imposta la sequenza delle azioni, riassume i risultati, dirige le attività del team in una direzione costruttiva.

Schema generale del processo “Sessione Manageriale”. come segue:

1. Determinazione delle priorità strategiche dell'azienda.

2. Definizione delle competenze chiave (QC) dell'azienda.

3. Assegnazione dei livelli gerarchici del personale per determinare il QC.

4. Definizione del QC (conoscenze, abilità e caratteristiche personali necessarie per il buon esito dei compiti) per ciascun livello di personale.

5. Assegnare significatività (“peso”) a ciascuna competenza per ogni livello di dipendenti (“profilo di successo”)

Dal diagramma si può vedere che la base del modello delle competenze chiave sono le priorità strategiche dell'azienda: è sulla base di esse che vengono stabilite le competenze dell'organizzazione. Inoltre, le competenze dell'organizzazione si riflettono nelle competenze di base a vari livelli gerarchici e, in definitiva, a livello di posizioni e specialità specifiche.

Oltre a determinare le competenze chiave stesse, è necessario determinarne il livello richiesto per ciascuna delle posizioni (i dettagli in questa fase possono essere acquisiti solo dall'ufficio del personale). Il livello richiesto della stessa competenza per dipendenti diversi sarà diverso - laddove un top manager necessita di un livello elevato di competenza - un line manager/specialista potrebbe averne bisogno di uno di base.

La scala dei livelli di competenza potrebbe assomigliare a questa:

	Alto livello di competenza	Livello di abilità	Il manager/specialista ha raggiunto un elevato livello di sviluppo delle competenze ed è in grado di applicarlo in situazioni di maggiore complessità.	Competenza tradotta
	Livello medio di competenza	Livello di esperienza	Il manager/specialista ha padroneggiato questa competenza ed è in grado di applicarla in situazioni lavorative di base.	Alta competenza
	Livello di competenza di base	All'avanguardia	Il manager/specialista comprende l'importanza della competenza, ma non sempre la applica efficacemente nel suo lavoro. È necessario sviluppare questa competenza.	Competenza nello sviluppo
	Livello di competenza insoddisfacente	Livello di non conformità	Il manager/specialista non comprende l'importanza della competenza. Lo sviluppo delle competenze è significativamente al di sotto del livello richiesto. Le manifestazioni negative si manifestano nel comportamento, introduce distruttività nel lavoro degli altri.	Competenza carente/non sviluppata

Ecco un esempio del modello delle Competenze Core:

Per l'azienda N le priorità strategiche sono:

• sviluppo del gruppo di imprese;
• sviluppo del business del cliente;
• sviluppo di strategie di analisi aziendale;
• gestione strategica delle risorse umane;
• gestione strategica del rischio;
• controllo di qualità;
• sviluppo di una strategia di supporto legale;
• costruzione del marchio e promozione dell'azienda;
• creazione di una strategia di marketing e vendita;
• gestione finanziaria del gruppo di imprese in termini di massimizzazione delle sinergie;
• supporto informativo della società.

Sulla base di queste priorità è stato stilato un elenco di competenze, abilità, competenze, conoscenze, tecnologie, che è stato trasformato in un modello delle competenze chiave dell'azienda.

Chiave competenze, inerente dipendenti aziende N:

	Competenza	Breve descrizione
	Pensiero sistematico, approccio sistematico alla risoluzione dei problemi	integrità della visione della situazione, capacità di vedere le priorità, capacità di costruire una sequenza di azioni e compiti
	Prendere decisioni	analisi del rischio, processo decisionale, disponibilità ad assumersi responsabilità
	Orientamento al risultato	orientamento all'obiettivo, perseveranza
	Creatività	capacità innovativa
	Flessibilità	la capacità di rispondere in modo rapido e adeguato in una situazione con un elevato grado di incertezza
	Apprendibilità	velocità ed efficienza nell'acquisizione di nuove conoscenze
	Gestione personale	delega, definizione dei compiti, controllo, motivazione
	Gestione del tempo	definizione degli obiettivi, pianificazione, scadenze, priorità
	Abilità di lavoro di gruppo	interazione efficace e assistenza reciproca
	Comunicazione persuasiva	la capacità di convincere, difendere un'opinione, dare feedback; Capacità di ascoltare gli altri e ricevere feedback
	Capacità di presentazione e negoziazione	influenza sul pubblico, costruzione di un discorso/negoziazioni efficaci, possesso di tecniche di manipolazione
	mentoring	capacità di trasferire conoscenze e competenze
	Attenzione al cliente	la capacità di tenere conto degli interessi del cliente nel prendere decisioni e costruire processi
	gestione della crisi	efficacia delle azioni in situazioni di crisi

Focalizza la tua attenzione e le tue risorse sui principali processi aziendali e saremo felici di aiutarti
Tu nella valutazione del personale e nello sviluppo di un modello di competenze chiave.


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I termini esistenti "competenza" e "competenza" in qualche modo si ripetono.

La competenza dell'azienda è un insieme di caratteristiche dell'azienda che la rende professionale al livello dei concorrenti. La competenza consiste nelle competenze individuali e nel suo insieme si basa su tecnologie competitive e leader. Ciascuna delle competenze è un elemento di competenza generale.

Il termine "competenza" è stato coniato da W. Makelville nel 1982. Secondo Makelville, la competenza è una serie di problemi, un campo di attività in cui questa persona ha conoscenza ed esperienza; insieme di poteri, diritti e doveri ufficiale, organizzazione pubblica.

La competenza dell'azienda (competenza aziendale) è un insieme di abilità, abilità e tecnologie interconnesse che forniscono all'azienda la soluzione efficace di determinati compiti e situazioni. La competenza standard dell'azienda è un insieme di vantaggi, tecnologie, abilità, conoscenze e abilità che consentono all'azienda di risolvere compiti tipici per questo segmento di mercato, di svolgere processi operativi a un livello accettato come standard.

Poiché la maggior parte dei concorrenti ha competenze standard, la mancanza di competenze standard porta alla rapida scomparsa dell'azienda dal mercato. Molte competenze standard sono confermate da licenze e certificati. A volte le competenze vengono erroneamente definite risorse aziendali.

Esiste anche la competenza personale (individuale) - un insieme di proprietà personali acquisite e fissate da un individuo (dipendente) nel corso dell'attività educativa e/o lavorativa, un insieme di conoscenze, abilità e abilità richieste per ciascuna posizione.

Oggetti di competenze personali - dipendenti, posizioni. Tali competenze (qualifiche chiave, competenze trasversali) dei dipendenti, di norma, sono una logica conseguenza delle competenze chiave dell'azienda, della strategia aziendale e dei processi aziendali che ne garantiscono l'attuazione.

Lo sviluppo di modelli di competenze personali è svolto dai dipartimenti CND e dai loro appaltatori. Il nostro sito non considera le competenze personali.

Competenze chiave dell'azienda

Per una competizione vincente, è necessario formulare tutte le competenze dell'azienda ed evidenziare quelle chiave.

La competenza chiave (distintiva, di base, eccezionale, di base, unica, commerciale) dell'azienda (si usa anche il termine "fattore critico di successo dell'azienda", KFU) è tale competenza, la cui presenza consente all'azienda di risolvere problemi che sono al di là del potere della maggior parte degli altri attori del mercato, stabilisce un nuovo standard di attività nel settore e fornisce così al proprietario un vantaggio competitivo.

Secondo G. Hamel e S.K. Prokhalad, un'azienda dovrebbe essere percepita non come un insieme di business unit che la compongono, ma come una combinazione di competenze chiave: abilità, abilità, tecnologie che consentono all'azienda di fornire ai propri clienti determinati valori.

La competenza chiave è il potenziale strategico dell'azienda. La gestione operativa dell'azienda (la capacità di condurre efficacemente gli affari) è un modo per capitalizzare il potenziale.

Segnali di una competenza fondamentale: significato per i consumatori, disponibilità a pagare per la competenza come per la maggior parte del valore acquisito; la capacità di cambiare e adattarsi alle nuove esigenze del mercato; unicità, bassa probabilità di ripetizione da parte dei concorrenti; basato sulla conoscenza, non sulla coincidenza; associazione con più attività o prodotti; rilevanza, rispetto delle aspirazioni strategiche del mercato e dell'azienda; la possibilità di partnership per creare una nuova competenza chiave; chiarezza, accessibilità della formulazione della competenza per un'interpretazione univoca.

Le competenze chiave possono essere:

Conoscenza delle esigenze del mercato e capacità di ricevere regolarmente tale conoscenza;
la capacità di mettere in pratica le proposte richieste dal mercato;
la capacità di costruire e sviluppare continuamente le proprie competenze chiave.

Criteri chiave di competenza:

Importanza per i consumatori (i consumatori sono disposti a pagare per questo, crea gran parte del valore percepito del consumatore).
Unicità (difficoltà a raggiungere altre aziende).
La possibilità di miglioramento (quando compaiono nuove esigenze di mercato, la competenza può essere utilizzata dopo una certa modifica).
Collaborazione (la competenza può derivare dall'interazione unica di un certo numero di partner, un'organizzazione e consumatori...).
La competenza si basa sulla conoscenza (piuttosto che essere il risultato di un insieme unico di circostanze).

Le competenze principali sono i vantaggi nel risolvere quei compiti (situazioni) che diventeranno una zona di concorrenza in futuro con una maggiore concorrenza.

La competenza leader assicura la leadership dell'azienda nel futuro, è la presenza di quei prerequisiti che, con un lavoro adeguato, possono portare alla creazione di una proposta di vendita unica e garantire la leadership dell'azienda, entrando in un nuovo segmento:

Se fatte bene, le competenze chiave portano alla creazione di prodotti unici, forniscono all'azienda superiorità nell'entrare in nuovi mercati e vantaggi significativi nella risoluzione di problemi che diventeranno un campo di feroce concorrenza.

In un ambiente competitivo, le aziende si sforzano di proteggere le competenze chiave al fine di mantenere un vantaggio competitivo.

Una comprensione tempestiva di una competenza di base apre la strada a una leadership di mercato a lungo termine e la leadership acquisita, a sua volta, richiede di concentrare gli sforzi su una competenza di base.

Esempi da libri di testo di revisioni di competenze chiave sono ben noti.

Honda, dopo aver cambiato una volta la competenza chiave della "produzione di motociclette" in "produzione di motori a combustione interna", è diventata esattamente la Honda che il mondo intero conosce oggi.

La SKF, cambiando la sua competenza principale "capacità di produrre cuscinetti volventi" in "capacità di produrre oggetti di forma sferica ideale", ha aperto nuove possibilità per la loro applicazione nella registrazione audio e video, nella meccanica di precisione e nell'ottica e in altri settori.

Un modo per definire le competenze chiave di un'azienda consiste nell'identificare i clienti chiave, la natura delle loro esigenze e il ruolo dell'azienda nel soddisfarle. Questo metodo consente a un'azienda orientata al cliente di ottenere una risposta alla domanda "Cosa dovremmo fare oggi e domani per soddisfare le esigenze dei clienti?" Tuttavia, a volte questo approccio rende impossibile identificare le competenze distintive di un'azienda (esempio: Sony con i suoi prodotti che sono molto più avanti delle esigenze del mercato).

L'identificazione delle competenze distintive non è solo un'analisi dei punti di forza; richiede l'intuizione manageriale dell'imprenditore. La dichiarazione di competenza dovrebbe essere chiara, ma sufficientemente generale da rimanere rilevante a lungo.

Esempi di competenze:

Esistenza di un'ampia rete di distribuzione.
Attirare personale qualificato.
Disponibilità di un efficace sistema informativo.
Fissare invenzioni e proposte di razionalizzazione sotto forma di brevetti.
Elevato grado di utilizzo della capacità.
Migliorare la qualità del prodotto (ridurre il costo del matrimonio).
Creazione di un sistema efficiente e a misura di cliente supporto tecnico e servizio.
La capacità di creare pubblicità efficace.
Capacità di fidelizzare efficacemente i clienti.
La capacità di trasferire rapidamente i prodotti dall'idea alla produzione industriale.
Capacità di rispondere rapidamente alle mutevoli condizioni del mercato.

Livelli di competenza:

1. Livello superficiale - conoscenze e abilità strumentali.
2. Il livello delle abilità intermedie - abilità sociali e di comunicazione.
3. Livello di valore normativo - standard di comportamento in un ambiente professionale.
4. Livello di base - caratteristiche personali, motivazioni, autostima.

I termini esistenti "competenza" e "competenza" in qualche modo si ripetono. Proviamo a capirlo.

Competenza aziendale- un insieme di caratteristiche dell'azienda, che la rende professionale al livello dei concorrenti. La competenza consiste nelle competenze individuali e nel suo insieme si basa su tecnologie competitive e leader. Ciascuna delle competenze è un elemento di competenza generale.

Il termine "competenza" è stato coniato da W. Makelville nel 1982. Secondo Makelville, la competenza è una serie di problemi, un campo di attività in cui una determinata persona ha conoscenza ed esperienza; un insieme di poteri, diritti e doveri di un funzionario, un ente pubblico.
Competenza aziendale (Competenza aziendale)- un insieme di competenze, abilità e tecnologie interconnesse che forniscono all'azienda la soluzione efficace di determinati problemi, situazioni.

Competenza standard aziendale- un insieme di vantaggi, tecnologie, abilità, conoscenze e competenze che consentono all'azienda di risolvere compiti tipici per questo segmento di mercato, di svolgere processi operativi al livello accettato come standard.
Poiché la maggior parte dei concorrenti ha competenze standard, la mancanza di competenze standard porta alla rapida scomparsa dell'azienda dal mercato.
Molte competenze standard sono confermate da licenze e certificati.
A volte erroneamente indicate come competenze risorse aziendali.

Per una competizione vincente, è necessario formulare tutte le competenze dell'azienda ed evidenziare quelle chiave.

chiave(competenza distintiva, di base, eccezionale, di base, unica, aziendale) competenza aziendale(viene utilizzato anche il termine "fattore critico di successo di un'azienda", KFU) è tale competenza, la cui presenza consente all'azienda di risolvere problemi che sono al di là del potere della maggior parte degli altri attori del mercato, stabilisce un nuovo standard per l'attività in l'industria e quindi fornisce al proprietario vantaggio competitivo.
Secondo G. Hamel e S. K. Prokhalad, l'azienda dovrebbe essere percepita non come un insieme delle sue unità aziendali, ma come combinazione di competenze chiave- competenze, capacità, tecnologie che consentono all'azienda di fornire ai propri clienti determinati valori.

La competenza chiave è il potenziale strategico dell'azienda. La gestione operativa dell'azienda (la capacità di condurre efficacemente gli affari) è un modo per capitalizzare il potenziale.
Segni di competenza chiave:

Rilevanza per i consumatori, la loro disponibilità a pagare per la competenza quanto per la maggior parte del valore acquisito;

la capacità di cambiare e adattarsi alle nuove esigenze del mercato;

unicità, bassa probabilità di ripetizione da parte dei concorrenti;

basato sulla conoscenza, non su una coincidenza

Collegamento a più attività o prodotti;

Rilevanza, rispetto delle aspirazioni strategiche del mercato e dell'azienda;

la possibilità di partnership per creare una nuova competenza di base;

Chiarezza, accessibilità della formulazione della competenza per un'interpretazione univoca.

Le competenze chiave possono essere:

Conoscenza delle esigenze del mercato e capacità di ricevere regolarmente tale conoscenza;
- la capacità di mettere in pratica le proposte richieste dal mercato;
- la capacità di costruire e sviluppare costantemente le proprie competenze chiave.

La creazione di un valore eccezionale per il cliente, che è l'elemento risultante dell'orientamento al mercato di un'impresa, richiede l'efficace cooperazione di tutte le divisioni funzionali dell'impresa. L'orientamento al mercato è progettato per rimuovere le tradizionali barriere tra le diverse unità funzionali per creare valore per il cliente.

Il valore per il cliente è il vantaggio ricevuto da un prodotto meno il costo di acquisizione. I vantaggi includono: il prodotto stesso, il servizio di accompagnamento, l'esperienza acquisita nel processo di ricezione del prodotto e le impressioni personali del prodotto. I costi sono i soldi spesi per l'acquisto, il tempo e gli sforzi coinvolti e i costi morali (il rischio associato al prodotto). Il valore eccezionale per il cliente è caratterizzato da un alto grado di superiorità delle esperienze favorevoli associate all'esperienza di consumo del prodotto rispetto alle aspettative iniziali del cliente e al valore del cliente offerto dai concorrenti. I modi più efficaci per creare valore per il cliente sono determinati in base alle competenze dell'impresa. Le misure per aumentare il valore del cliente contribuiscono alla formazione dell'orientamento al mercato dell'impresa e al rafforzamento delle sue competenze chiave

39. Il mercato dei fattori di produzione e la distribuzione del reddito dei fattori.

40. Costi e profitti dell'impresa. Classificazione, metodi di calcolo.

Entrate (pagamenti da clienti)

Costi delle risorse, profitto normale

42 La determinazione del prezzo nel mercato dei fattori di produzione. Livello di prezzo. Indici di prezzo.

43. Luogo e scopo del consumatore in un'economia di mercato

3. Analitica

44 Macroeconomia, i suoi indicatori più importanti. Sistema dei conti nazionali (SNS).

45 Modelli, fattori e indicatori di crescita economica.

46 Instabilità macroeconomica. Fluttuazioni cicliche nell'economia. Onde lunghe nell'economia.

47 Mercato del lavoro: occupazione e disoccupazione.

48 Redditi della popolazione e politiche sociali dello Stato in condizioni di instabilità economica.

49 L'inflazione è un processo multifattoriale. misure antinflazionistiche.

50 Politica monetaria. Nuove tendenze e problemi nel sistema bancario della Russia.

51. Il mercato mobiliare e la sua regolamentazione. Mercato azionario.

Sistema finanziario e sua struttura. Tipi di politica fiscale.

Bilancio dello Stato, deficit di bilancio e debito pubblico. Modi per superare il deficit di bilancio e il debito pubblico.

Commercio internazionale. Saldo di pagamento. Il livello di partecipazione della Russia al commercio mondiale in condizioni moderne.

05/08/2010 21:16:41 La Russia rafforza la sua posizione sulle quote di carne nei negoziati con l'OMC - Medvedkov (RIA Novosti, 04/08/2010).

23.07.2010 21:00:41. Wto: la Russia è leader nel commercio di materie prime (Voice of Russia, 23/07/2010).

Mercato valutario. Sistemi monetari internazionali. intervento monetario.

Organizzazione Mondiale del Commercio (OMC): posizioni, conseguenze, condizioni e aspetti regionali dell'adesione.

57. I movimenti internazionali di capitali e le conseguenze della fuga di capitali dalla Russia.

58. Economia mista e suoi modelli. Priorità della politica socioeconomica della Russia nel periodo moderno.

59. Il concetto di imprenditorialità e le caratteristiche principali dell'attività imprenditoriale. Tipi di attività imprenditoriale.

60. Il PIL e come misurarlo.

61. Reclutamento, selezione e assunzione del personale

62. Politica del personale dell'organizzazione.

63. Sistema di gestione del personale, suoi principali sottosistemi.

64. Obiettivi e funzioni del sistema di gestione del personale.

65. Certificazione del personale, fasi principali. Analisi dei risultati della certificazione.

66. Carriera: concetti e fasi, tipi di carriera aziendale. Pianificazione della carriera aziendale.

67. Adeguamento del personale, sue indicazioni. tecnologia di gestione dell'adattamento. Obiettivi e fasi di adattamento.

68. Formazione del personale: formazione del personale, alta formazione e riqualificazione del personale.

69. Moderni fattori di motivazione del personale dell'organizzazione. Sistema incentivante, forme base, funzioni

70. Valutazione delle attività del servizio del personale.

71. Il concetto e gli elementi di base dell'organizzazione. Ambiente esterno ed interno dell'organizzazione.

72. La natura del lavoro manageriale e il ruolo del manager nell'organizzazione. Requisiti per la competenza professionale dei manager.

73. Teorie e concetti di base della scuola scientifica e amministrativa del management.

74. Teorie e concetti di base della scuola delle relazioni umane e delle scienze comportamentali.

75. Approcci di processo, di sistema e situazionali alla gestione.

76. Il contenuto della pianificazione come funzione generale della gestione. Le fasi principali ei principi della pianificazione.

77. I principali compiti e componenti dell'organizzazione come funzione di gestione generale.

78. Il contenuto della motivazione come funzione generale della gestione. I principali metodi di motivazione al lavoro.

La motivazione del personale dal punto di vista delle teorie di processo

79. Il contenuto del controllo come funzione generale della gestione. Tipi e compiti di controllo.

80. Essenza e classificazione delle teorie motivazionali.

81. Missione e visione dell'organizzazione. Costruire un albero degli obiettivi dell'organizzazione. Requisiti di base per gli obiettivi.

82. Strategie competitive di base dell'impresa e principali presupposti per il loro utilizzo. Matrice di concorrenza di M.Porter.

83. Catena del valore aziendale e sistema del valore. Le principali direzioni di utilizzo nel processo di pianificazione strategica.

84. Le principali direzioni e strumenti per analizzare l'ambiente esterno dell'organizzazione.

85. Analisi dei driver competitivi e dei fattori chiave di successo nel settore.

1. Kfu basato sull'eccellenza scientifica e tecnologica:

2. KFU relative all'organizzazione della produzione:

3. Cfu in base al marketing:

4. Kfu basato su conoscenza ed esperienza:

5. Kfu relativi all'organizzazione e alla gestione:

6. È possibile evidenziare altri kfu, ad esempio:

86. Il concetto di ciclo di vita dell'industria e di ciclo di vita del prodotto.

87. Le principali direzioni e strumenti per l'analisi dell'ambiente interno dell'organizzazione.

88. Il concetto di competenze chiave dell'organizzazione. Metodologia di analisi SWOT.

89. I principali strumenti di analisi di portafoglio delle attività della società.

90. Competitività della merce: l'essenza della nozione e il metodo di calcolo

91. La gestione finanziaria come sistema di gestione.

92. Il sistema degli indicatori contabili e di rendicontazione utilizzati nella gestione finanziaria

93. Meccanismo per lo sviluppo di un piano finanziario: fasi, sezioni; piano e budget

94. Gestione degli investimenti: finalità, obiettivi, condizioni di investimento

95. Scelta di una strategia per il finanziamento dell'attivo circolante

96. Gestione dell'inventario dell'impresa e loro ottimizzazione.

97. Fondamenti di budgeting. Caratteristiche della formazione del budget di investimento di capitale

Irr è maggiore di wacc (costo medio ponderato del capitale)

98. Gestione dei crediti.

99. Formazione della politica creditizia: tipologie, fasi di sviluppo

100. Calcolo del punto di pareggio. Soglia di redditività e margine di sicurezza finanziaria

88. Il concetto di competenze chiave dell'organizzazione. Metodologia di analisi SWOT.

Competenza chiave- un insieme di abilità che consentono di risolvere problemi speciali che non sono tipici della maggior parte dei partecipanti al mercato. La presenza di competenze chiave porta l'azienda tra i leader di mercato e la rende molto stabile di fronte all'agguerrita concorrenza.

Criteri chiave di competenza:

Importanza per i consumatori(i consumatori sono disposti a pagare per questo, crea la maggior parte del valore percepito del consumatore) Unicità (difficoltà da raggiungere per altre aziende).

Opportunità di miglioramento(quando compaiono nuove esigenze di mercato, la competenza può essere utilizzata dopo una certa modifica).

Cooperazione(la competenza può derivare dall'interazione unica di un numero di partner, un'organizzazione e consumatori...).

La competenza si basa sulla conoscenza(piuttosto che essere il risultato di un insieme unico di circostanze).

Una valutazione dell'ambiente interno dell'impresa - i suoi punti di forza e di debolezza, nonché le opportunità e le minacce esterne è comunemente indicata come Analisi SWOT. È uno strumento di facile utilizzo per valutare rapidamente la posizione strategica di un'azienda. L'analisi SWOT sottolinea che la strategia dovrebbe combinare al meglio le capacità interne dell'azienda. Forzaè qualcosa in cui l'azienda eccelle o qualche caratteristica che le conferisce capacità aggiuntive. La forza può risiedere in competenze, esperienza significativa, risorse organizzative preziose o capacità competitive, risultati che danno all'azienda un vantaggio sul mercato (ad esempio, un prodotto migliore, una tecnologia migliorata, un servizio clienti migliore, una maggiore riconoscibilità del marchio). La forza può anche derivare da un'alleanza o una joint venture con un partner con esperienza o potenziale per migliorare la competitività dell'azienda. Debolezza- questa è l'assenza di qualcosa di importante per il funzionamento dell'impresa o di ciò che fallisce (rispetto ad altri), o di qualcosa che la metta in condizioni sfavorevoli. Una debolezza, a seconda di quanto sia importante nella competizione, può rendere o meno vulnerabile un'azienda.

Quando le forze interiori e lati deboli vengono individuate le società, entrambi gli elenchi devono essere attentamente esaminati e valutati. Alcuni punti di forza di un'azienda sono più importanti di altri, perché svolgono un ruolo più importante nelle attività dell'azienda, nella competizione, nel plasmare la sua strategia.

Un'analisi SWOT è molto simile alla stesura di un bilancio strategico: i punti di forza sono gli asset competitivi dell'azienda, mentre i suoi punti deboli sono le passività.

Analisi SWOT(in russo è talvolta chiamato analisi SWOT - dalle prime lettere degli indicatori chiave) - un'analisi qualitativa delle prospettive, inclusa una descrizione di:

DA lati forti ( S tendenze) imprese

DA lati deboli ( w difficoltà) imprese

A opportunità ( o opportunità) fornite dall'ambiente esterno

In temporali ( T hreats) forniti dall'ambiente esterno

I punti di forza e di debolezza descrivono l'ambiente interno dell'azienda, mentre le opportunità e le minacce descrivono l'intero ambiente esterno all'azienda.

In pratica, vengono utilizzate diverse forme di conduzione di un'analisi SWOT:

1) Analisi SWOT rapida- il tipo più comune (a causa della facilità di condotta) di analisi qualitativa, che ci consente di determinare quali punti di forza della nostra organizzazione aiuteranno a far fronte alle minacce e a cogliere le opportunità ambiente esterno, e quali sono le nostre debolezze che ci impediscono di farlo. Ad alcune business school piace mostrare questo tipo di analisi, perché lo schema per condurla ha un innegabile vantaggio: è molto chiaro e semplice. Tuttavia, in pratica, questa tecnica presenta degli inconvenienti: solo i fattori più evidenti cadono nei punti di tutte le celle della tabella, e anche in questo caso alcuni di questi fattori scompaiono nella matrice incrociata, poiché non possono essere utilizzati.

2) Analisi SWOT riassuntiva, che dovrebbe presentare i principali indicatori che caratterizzano le attività della società in questo momento e delineare le prospettive di sviluppo futuro. Pertanto, dovrebbe essere fatto non "PRIMA" e non "INVECE", ma solo DOPO tutti gli altri tipi analisi strategica. Il vantaggio di questa forma di analisi è che consente, in qualche approssimazione, di quantificare i fattori che sono stati individuati (anche nei casi in cui l'azienda non dispone di informazioni oggettive su tali fattori). Un altro vantaggio è la capacità (basata su tutti i tipi di analisi strategica) di procedere immediatamente allo sviluppo di una strategia e sviluppare un insieme di misure necessarie per raggiungere gli obiettivi strategici. L'evidente svantaggio è una procedura più complicata per condurre un'analisi (durante le sessioni strategiche a cui partecipa il top management dell'azienda, possono essere necessari 1-2 giorni, a seconda della profondità dell'elaborazione dei fattori).

3. Analisi SWOT mistaè un tentativo di combinare la prima e la seconda forma di analisi. Per fare ciò, vengono effettuate preliminarmente almeno i tre principali tipi di analisi strategica (di solito si tratta di analisi STEP, analisi secondo il modello "5 forze" di Porter e analisi dell'ambiente interno utilizzando uno dei metodi). Quindi tutti i fattori vengono combinati in singole tabelle, da cui si forma una matrice incrociata (come nella forma espressa). I fattori di solito non sono quantificati. Il vantaggio di questo modulo è la profondità dell'analisi. Lo svantaggio è il fattore psicologico: in pratica, molto spesso il caso si conclude con la costruzione di una bella matrice e compiacimento ("beh, ora sappiamo cosa aspettarci e cosa temere, quindi non ci serve altro"), o dimenticando tutti i fattori inclusi in una grande tabella SWOT: solo quei fattori che sono inclusi nella matrice rimangono davanti ai tuoi occhi e nella memoria.

Metodologia per condurre un'analisi SWOT

Una valutazione dei punti di forza e di debolezza di un'impresa in relazione alle opportunità e alle minacce dell'ambiente esterno determina se l'azienda ha prospettive strategiche e opportunità per la loro attuazione. È chiaro che in questo caso ci saranno degli ostacoli (minacce) che devono essere superati. Ciò implica “... un riorientamento dei metodi di gestione dello sviluppo d'impresa sulla base dei risultati ottenuti in precedenza, dei beni acquisiti e delle tecnologie utilizzate (fattori interni), per studiare i limiti imposti dall'ambiente di mercato esterno (fattori esterni)”.

La metodologia per costruire una matrice di analisi strategica primaria consiste nel dividere l'ambiente in due parti - l'ambiente esterno e l'interno (l'azienda stessa), e quindi gli eventi in ciascuna di queste parti - in favorevoli e sfavorevoli. In generale, condurre un'analisi SWOT si riduce alla compilazione di una matrice (Fig. 2).

Riso. 2. Matrice di analisi strategica primaria.

Nelle apposite celle della matrice, devi inserire i punti di forza e di debolezza della tua impresa, nonché le opportunità e le minacce del mercato:

punti di forza dell'azienda- qualcosa in cui ha avuto successo o qualche caratteristica che gli offre ulteriori opportunità. La forza può risiedere nella tua esperienza, nell'accesso a risorse uniche, tecnologia avanzata e attrezzature moderne, personale altamente qualificato, prodotti di alta qualità, consapevolezza del marchio, ecc.; -

le debolezze dell'azienda- questa è l'assenza di qualche fattore importante per il funzionamento dell'impresa o qualcosa che non è stato ancora possibile implementare rispetto ad altre società, mettendoti in una posizione sfavorevole. Come esempio di debolezza, si può citare una gamma troppo ristretta di manufatti, una cattiva reputazione dell'azienda sul mercato, mancanza di fondi, basso livello di servizio, ecc.; -

minacce di mercato- eventi il ​​cui verificarsi può avere un effetto negativo. Esempi di minacce di mercato: nuovi concorrenti che entrano nel mercato, aumenti delle tasse, cambiamento dei gusti dei consumatori, calo delle nascite, ecc.; -

opportunità di mercato- Circostanze favorevoli che l'azienda può utilizzare per ottenere un vantaggio.

Un esempio è il deterioramento delle posizioni dei tuoi concorrenti, un forte aumento della domanda, l'emergere di nuove tecnologie per la produzione dei tuoi prodotti, un aumento del livello di reddito della popolazione, ecc. Va notato che dal punto vista dell'analisi SWOT, non tutte le circostanze favorevoli che esistono nel mercato, ma solo quelle che possono essere utilizzate dalla tua impresa.

Punto importante: lo stesso fattore per imprese diverse può essere sia una minaccia che un'opportunità.

Regole per condurre un'analisi SWOT

Regola 1 Definire accuratamente l'ambito di ciascuna analisi SWOT. Le aziende spesso conducono un'analisi generale che copre l'intera attività. È probabile che sia troppo generico e di scarsa utilità per quei gestori interessati alle opportunità in mercati o segmenti specifici. Ad esempio, concentrare un'analisi SWOT su un segmento specifico garantisce l'identificazione dei punti di forza, di debolezza, di opportunità e di minacce più importanti.

Regola 2 Comprendi le differenze tra gli elementi SWOT: punti di forza, di debolezza, opportunità e minacce. Punti di forza e di debolezza sono caratteristiche interne dell'azienda, quindi sotto il suo controllo. Le opportunità e le minacce sono legate alle caratteristiche dell'ambiente di mercato e non sono soggette all'influenza dell'organizzazione.

Regola 3 I punti di forza e di debolezza possono essere considerati tali solo se percepiti come tali dagli acquirenti. Nell'analisi dovrebbero essere inclusi solo i punti di forza e di debolezza più rilevanti. Ricorda che devono essere determinati alla luce delle offerte dei concorrenti. Un lato forte sarà considerato tale solo se il mercato lo riconoscerà. Ad esempio, la qualità di un prodotto lo farà punto forte, solo se è superiore ai prodotti della concorrenza. Di conseguenza, possono esserci molti di questi punti di forza e di debolezza, quindi sarà difficile capire quali di essi siano i principali. Per evitare ciò, i punti di forza e di debolezza dovrebbero essere classificati in base alla loro importanza agli occhi degli acquirenti.

Regola 4. Sii obiettivo e usa le informazioni in entrata versatili. È chiaro che non sempre è possibile condurre un'analisi sulla base dei risultati di ampie ricerche di mercato, ma, d'altra parte, non si può affidarla a una sola persona, poiché non sarà così accurata e approfondita come un'analisi effettuata sotto forma di discussione di gruppo e scambio di idee. È importante capire che un'analisi SWOT non è solo un elenco dei sospetti dei gestori. Dovrebbe basarsi il più possibile su fatti oggettivi e dati di ricerca.

Regola 5 Evita affermazioni lunghe e ambigue. Troppo spesso, la qualità di un'analisi SWOT risente di affermazioni che probabilmente non significano nulla per la maggior parte degli acquirenti. Più precise saranno le formulazioni, più utile sarà l'analisi.

Punto importante: molto spesso l'analisi SWOT è considerata dai manager come una sorta di strumento dichiarativo (o di rendicontazione) volto a mostrare la correttezza del percorso scelto e la forza del potenziale dell'azienda. Tuttavia, il vero compito dell'analisi SWOT, in quanto strumento profondamente interno di un'azienda che opera in un mercato con una forte concorrenza, è quello di identificare le aree problematiche dell'organizzazione rispetto ai concorrenti nella proiezione di opportunità e minacce nell'ambiente esterno. Pertanto, i risultati di questa analisi non vengono dichiarati assemblee generali e non sono una relazione sul lavoro svolto, ma sono, innanzitutto, la base per lo sviluppo da parte dei principali specialisti dell'azienda di un insieme interconnesso di strategie, misure competitive, ottimizzazione dei processi aziendali, ecc.

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Presentiamo un altro articolo per proprietari e gestori (non hr), che rivela un altro aspetto della valutazione del personale. Ci fermeremo qui:

• cosa sono le competenze?
• tipi di competenze;
• sull'applicazione dell'approccio basato sulle competenze in;
• fasi di implementazione delle competenze;
• i benefici che riceve un'azienda che formula competenze.

Che cos'è una competenza?

Sono necessari criteri chiari per l'introduzione di una valutazione sistematica del personale. La maggior parte dei metodi si riduce alla valutazione dell'efficacia (risultati del lavoro) di un dipendente e al suo reclutamento qualità personali. Uno dei principali è l'approccio di competenza.

Competenza— una caratteristica/criterio integrale che descrive la qualità del comportamento umano in una particolare attività. Di norma, questa è una sorta di modello ideale di manifestazioni comportamentali che gli consentono di ottenere risultati, di essere efficace in questo tipo di attività.

È chiaro che il comportamento umano in ogni situazione è determinato da molti fattori: atteggiamenti interni e motivazione, abilità, comprensione della tecnologia, conoscenza. E anche predisposizione genetica.

Ad esempio, un responsabile vendite che lavora nel mercatoB2B (grandi vendite aziendali), forti capacità di comunicazione sono importanti per comunicare con vari professionisti e decisori. E tutto questo può essere chiamato "negoziazione":

• flessibilità di comportamento, capacità di adattarsi consapevolmente allo stile dell'interlocutore;
• variabilità nell'offerta di alternative;
• sviluppato capacità di argomentazione, ecc.

Insieme a queste qualità, il "venditore" deve avere perseveranza nel raggiungimento dell'obiettivo, capacità di pianificare e controllare le proprie attività, capacità di lavorare sotto pressione. E questa è un'altra competenza: "Orientamento ai risultati".

E quindi, possiamo dire che ogni attività può essere descritta da una nuvola di criteri: un modello di competenza. Inoltre, per ogni azienda, le competenze saranno uniche, riflettendo le sue specificità. Ecco perché consigliamo di sviluppare le proprie competenze.

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Indicatori comportamentali di competenza

Come discusso in precedenza nell'esempio di negoziazione, le competenze sono costituite da componenti semplici, elementi specifici che descrivono l'azione. E questi componenti sono chiamati indicatori comportamentali. È sulla base di indicatori comportamentali che si costruisce una valutazione del personale tramite o un colloquio strutturato.

Ma non è tutto, sono necessari livelli di manifestazione delle competenze.

Scala di sviluppo delle competenze

Per descrivere la qualità delle azioni di un dipendente, fissare valori di riferimento e poter confrontare i comportamenti mostrati con lui, esiste una scala per lo sviluppo delle competenze. Questi sono livelli che descrivono la qualità del comportamento. E i livelli possono essere diversi. Ad esempio, 4 livelli (sono possibili anche valori intermedi - "metà"):

• 0 - la competenza non è mostrata/assente;
• 1 - il livello di sviluppo di base;
• 2 - livello possesso sicuro competenza in situazioni standard;
• 3 — livello di abilità (standard, capacità di trasmettere).

In parole povere, la scala di sviluppo delle competenze può essere rappresentata come un termometro “cattivo-buono”. In base a questo "termometro", viene valutato il dipendente.

Ci sono diverse opzioni per descrivere i livelli di competenza. Gli esempi seguenti mostrano le differenze. Si può presumere che siano stati creati per metodi diversi stime.

Un esempio di descrizione di competenza: elenco di tutti gli indicatori e livelli comportamentali con valori per le prestazioni di un dipendente.

Formula una visione dell'obiettivo finale. Organizza gli altri / forma un gruppo di "seguaci". Motiva efficacemente le persone nel lavoro di squadra e individuale. Incoraggia colleghi e subordinati a proporre iniziative e indipendenza. Autorità e responsabilità dei delegati, tenendo conto delle caratteristiche individuali dei subordinati e delle loro aspirazioni di carriera. Presta attenzione e tempo allo sviluppo dei subordinati. Esprime e difende la propria posizione sulle questioni in via di risoluzione. Fornisce e richiede feedback.

MA Livello eccezionalmente elevato di sviluppo delle competenze (2) La competenza è espressa chiaramente, il dipendente è lo standard per l'applicazione di tale competenza. Il livello di sviluppo delle competenze consente a un dipendente di ottenere risultati nella maggior parte delle situazioni di elevata complessità, risolvere crisi ed essere un traduttore della propria esperienza. B Alto livello di sviluppo delle competenze (1.5) Forte livello di sviluppo delle competenze. Il livello di sviluppo delle competenze consente a un dipendente di ottenere risultati in situazioni difficili e non standard. C Livello di sviluppo delle competenze standard (1) Livello richiesto di sviluppo delle competenze. Il livello di sviluppo delle competenze consente a un dipendente di ottenere risultati in tutte le situazioni lavorative di base. D Il livello di sviluppo delle competenze è inferiore allo standard (0,5) La competenza è mostrata parzialmente. Il livello di sviluppo delle competenze consente a un dipendente di ottenere risultati solo in situazioni lavorative note, di agire secondo algoritmi e istruzioni esistenti. e Il basso livello di sviluppo delle competenze/competenze non è mostrato (0) La competenza non viene mostrata. Il livello di sviluppo delle competenze non consente a un dipendente di ottenere risultati anche in situazioni lavorative note.

Un esempio di competenza con una descrizione estesa degli indicatori comportamentali ad ogni livello.

punto	Livello	Descrizione degli indicatori comportamentali
4	Strategico	Oltre al livello 3: - Stabilisce tali regole per il lavoro del gruppo, in base alle quali dà a tutti l'opportunità di esprimersi, pur rimanendo un leader - Assicura l'adozione di una decisione di gruppo che sia incentrata non solo sul "qui e ora", ma anche sul futuro
3	Livello di abilità	Oltre al livello 2: - Motiva il gruppo a raggiungere l'obiettivo, ispira, influenza l'umore del gruppo - Orienta gli altri membri del gruppo al lavoro attivo nel gruppo - Propone una decisione presa dal gruppo
2	Base	- Prende l'iniziativa - Interagisce con ogni membro del team in base a caratteristiche individuali personalità - Punta il gruppo a raggiungere il risultato, riporta il gruppo al risultato - Organizza il lavoro del gruppo, suggerisce metodi e procedure per il lavoro del gruppo - Si assume la responsabilità dei risultati - Facilita la risoluzione dei conflitti
1	Limitato	- Prende l'iniziativa su richiesta degli altri membri del gruppo, sotto la direzione del membro più attivo del gruppo Mostra iniziativa ma non riesce ad attirare l'attenzione dei partecipanti - Organizza il lavoro dei singoli membri del team - Trova difficile giustificare la sua opinione quando cerca di organizzare il lavoro del gruppo
0	Livello di incompetenza	- Ha un'influenza non costruttiva sulla squadra, interrompe, critica, svaluta la posizione degli altri - Mostra indifferenza per i risultati del lavoro di gruppo – Si ritira dall'organizzazione del lavoro di gruppo, agisce solo su istruzioni - Non interagisce con i membri del gruppo - provoca conflitti nel gruppo

È inoltre consuetudine utilizzare il termine “indicatore di target”, che fissa il valore della manifestazione di competenza per un determinato pubblico target. Ad esempio, per un manager di alto livello, la competenza "Pensiero strategico" dovrebbe essere mostrata al livello "2". Mentre il valore per la testa dell'unità, l'indicatore di destinazione sarà "1,5".

Sulla base della valutazione ricevuta, si può giudicare il potenziale del dipendente, la necessità di sviluppo, l'idoneità a questa attività, ecc.

Tipi di competenze

Devo dire che questa è una classificazione condizionale. Piuttosto, è una divisione per designare la "portata" delle competenze. Infatti, nel corso della sua attività, una persona utilizza molte qualità integrative. Ad esempio, un manager che tiene una riunione "utilizza" molte delle sue competenze contemporaneamente, di tipi diversi.

Tuttavia, a volte puoi trovare una divisione delle competenze in cluster:

• manageriale
• comunicativo
• aziendale (valore)
• professionale (tecnico)

Competenze manageriali

Le competenze manageriali descrivono le azioni dei manager nel processo decisionale e nella comunicazione con i subordinati. Inoltre, queste sono competenze che descrivono la qualità del suo comportamento - spesso "Leadership".

Esempi di competenze manageriali:

• Pensiero strategico (o sistemico).
• Pianificazione (e organizzazione o controllo)
• Sviluppo dei subordinati
• Motivazione
• Comando

Competenze comunicative

Questa è una descrizione della qualità dei comportamenti nel processo di comunicazione all'interno dell'azienda e con i partner esterni.

Esempi di nomi di competenze comunicative:

• Negoziazione
• Comprensione interpersonale
• Influenza

A seconda degli accenti, nella descrizione della competenza, puoi vedere le specificità delle attività dei dipendenti e gli stili di comportamento di accoglienza (aggressività, assertività o posizione del partner).

Competenze aziendali

Le competenze di valore sono una parte importante del modello di competenza. Riflettono la filosofia aziendale - Valori e standard di comportamento che sono i benvenuti in azienda. Ecco perché alcune aziende formulano separatamente le competenze aziendali.

Esempi di competenze aziendali (di valore):

• Orientamento al risultato
• Orientamento al cliente (spesso, anche interno)
• Lavoro di squadra

Competenze professionali (tecniche).

Descrivere le conoscenze, le abilità e il comportamento di qualsiasi gruppo professionale di posizioni. Ad esempio, per la direzione di IT o contabili.

Comprendere la fattibilità dello sviluppo competenze professionali- se questo gruppo di persone è sufficientemente rappresentato in azienda, con quale frequenza si verificano cambiamenti nelle loro attività e nelle tecnologie da loro utilizzate.

Applicazione delle competenze - valutazione del personale

I metodi più comunemente utilizzati in cui vengono utilizzate le competenze:

• centro di valutazione - il massimo metodo efficace nel corso di un business game appositamente sviluppato;
• valutazione "feedback 180/360°", in cui la valutazione del dipendente è data da tutte le parti - subordinati, dirigenti, colleghi, clienti.

Sviluppo delle competenze

La necessità di sviluppare competenze è riscontrabile in ogni azienda che valuta regolarmente il personale utilizzando un approccio basato sulle competenze.

È vero che la creazione di un modello di competenza è un'impresa che richiede tempo (e spesso ad alta intensità di budget). Di norma, gli specialisti interni, scusate il gioco di parole, non hanno competenze sufficienti per una descrizione qualitativa delle competenze. Gli errori principali possono essere chiamati vaghezza della formulazione, intersecante indicatori comportamentali (che si verificano in diverse competenze). E ci vuole molto tempo per farlo.

Naturalmente, puoi utilizzare le competenze universali. Ad esempio, molte aziende prendono come base il lavoro dell'azienda Lominger e lo modificano leggermente per se stesse. Ma se il compito è trasferire qualitativamente le specificità dell'impresa, non si può fare a meno di formulare un proprio modello. E in questo caso, è meglio contattare i fornitori.

Sviluppo di un modello di competenza. Passi principali

Le fasi principali del progetto per lo sviluppo di un modello di competenza possono essere chiamate:

1. Definizione di scopi e obiettivi (per cosa formuliamo e come applicheremo), metodologia di sviluppo.
2. Formazione del/i gruppo/i di progetto con il coinvolgimento del maggior numero possibile di partecipanti. Ciò ridurrà ulteriormente la resistenza dei dipendenti. I gruppi possono essere completamente diversi nella direzione e nel tempo di esistenza.
3. Sviluppo diretto delle competenze.
4. Focus group test e procedure di valutazione.

Formazione delle competenze. Metodi

I metodi più conosciuti per lo sviluppo delle competenze sono:

• Metodo della griglia di repertorio- analizza il comportamento dei più dipendenti efficaci, viene compilato un elenco di indicatori comportamentali. Viene svolto più spesso sotto forma di interviste con i dirigenti, a seguito delle quali viene formata una tabella (griglia) con i nomi dei dipendenti e i loro indicatori.
• Metodo degli incidenti critici si basa su interviste ai dipendenti (e dirigenti), durante le quali si parla di situazioni critiche, azioni che hanno portato al successo o, al contrario, non hanno permesso di risolvere la situazione.
• Metodo di attributo diretto- il modo più semplice e veloce quando ai manager chiave vengono presentate schede che descrivono le competenze già pronte. I manager sono invitati a scegliere da questo set quelli che sono più significativi per l'azienda.

Implementazione del modello di competenza

L'implementazione del modello delle competenze avviene secondo i classici del change management. Se semplifichiamo il modello, le principali aree di attenzione possono essere considerate le seguenti:

• È necessario creare motivazione per l'uso delle competenze. Mostra ai dipendenti che questo sarà uno strumento per il loro apprendimento e un'opportunità di sviluppo in azienda. E consentirà ai manager di prendere decisioni più informate. E questo può accadere nel corso della conduzione di procedure di valutazione pilota utilizzando l'esempio delle competenze standard (non adattate all'azienda).

A proposito, questa è l'opzione che offriamo ai clienti quando l'azienda non ha un proprio modello: iniziare da qualche parte. Avvia processo. Mostrare almeno a livello di un gruppo o di un pubblico di destinazione che la valutazione del personale in base alle competenze "non è spaventosa, ma utile".

In questo caso, implementiamo, ad esempio, la valutazione della luce, a seguito della quale i partecipanti ricevono raccomandazioni per lo sviluppo.

• Massima informazione dei dipendenti e coinvolgimento nel processo. E qui, come accennato in precedenza, è necessario lavorare sia prima dello sviluppo che dopo la formulazione delle competenze.

Questo può avvenire sotto forma di mailing che descrivono i compiti di implementazione del modello, descrivendo tutte le fasi, chiedendo feedback, ecc. Naturalmente, i gruppi di lavoro faccia a faccia dedicati allo sviluppo e alla traduzione possono essere considerati la forma più efficace.

Già durante questo periodo preparatorio (che può essere implementato anche dopo lo sviluppo del modello) si riceveranno feedback, si individueranno i dipendenti più resistenti o su cui fare affidamento sulle innovazioni.

• Una volta sviluppate le competenze, è necessario condurre un primo episodio di valutazione utilizzandole e mostrare l'efficacia dell'implementazione. Questo risolve il problema della "propaganda" delle innovazioni e della rimozione delle resistenze da parte di alcuni dubbiosi (la sesta fase del modello di cambiamento secondo Kotter).
• Attuazione periodica delle modifiche, consolidamento del modello di competenza a livello di gestione regolare.

Ad esempio, una delle parti dell'introduzione delle competenze nella "vita dell'azienda" potrebbe essere il loro utilizzo da parte dei manager durante il regolare feedback ai subordinati. Operare con la terminologia dell'approccio basato sulle competenze, facendo riferimento agli indicatori comportamentali del modello aziendale, costituisce il campo concettuale in cui vivono i dipendenti.

E questo non è un elenco completo di aree di attenzione. Per ogni azienda sono diversi. Ma tutti dovrebbero mirare alla formazione di un atteggiamento positivo nei confronti della valutazione delle competenze. È chiaro che la formazione di un atteggiamento è un processo lungo. Questo è ciò che intendevamo quando si parlava della possibile durata del progetto. Quindi, le principali aree di attenzione sono la motivazione, l'informazione, il coinvolgimento, la propaganda.

modello di competenza. Vantaggi

I principali vantaggi di avere un modello di competenza aziendale sono:

• i criteri applicati ai dipendenti riflettono le specificità dell'attività, le attività dei dipendenti e cultura aziendale aziende;
• le competenze diventano per i dipendenti una sorta di faro che deve essere guidato da: - stabiliscono gli standard di comportamento che consentono loro di avere successo in questa attività;
• in azienda si sta formando un ambiente di sviluppo (ovviamente durante la regolare valutazione del personale in termini di competenze);
• semplifica il processo decisionale (in materia di movimento di carriera dei dipendenti);
• si riducono notevolmente i costi di ricerca, adattamento e sviluppo del personale;
• semplifica l'interazione con i fornitori di servizi nel campo della valutazione e dello sviluppo del personale.

"Avere o non avere?"- questa è la domanda. E ogni azienda decide. E noi, il Business Games Lab, aiutiamo solo ad attuare efficacemente i nostri piani: sviluppare e implementare un modello di competenza aziendale, valutare i dipendenti e proporre un programma per il loro sviluppo.