Стратегическое планирование инноваций. Стратегическое планирование инновационной деятельности профессор д-р экон наук. Разработка и внедрение методов стратегического планирования инновационного развития регионов обеспечит плавный и эффективный переход к и

«Инновация в деятельности предприятия имеет значение только тогда, когда она совершенствует деятельность в соответствии со стратегией развития бизнеса. В действительности, инновации процесса деятельности предприятия невозможны, если они будут случайными разовыми воздействиями и не будут сфокусированы на стратегической части ведения бизнеса и будут подразумевать достижение стратегических целей»

Инновационный бизнес даже более других видов коммерческой деятельности нуждается в стратегическом планировании. Стратегическое планирование обеспечивает способность инновационного бизнеса быть конкурентоспособным через концентрацию инновационных ресурсов, существенное улучшение результатов инновационной деятельности и раскрытие тех инновационных возможностей, которые позволили бы получить инвестиционные ресурсы. Для тех инвесторов и кредиторов, которые рассматривают вопросы финансирования инновационного бизнеса, стратегия развития инновационного предприятия позволяет выделить предприятие из среды конкурентов и повысить шансы получения финансирования.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре стадии:

• Разработка стратегии


• Планирование


• Исполнение


• Постоянное совершенствование.

Каждая стадия является неотъемлемой частью процесса стратегического планирования. Стратегия определяет на чем необходимо фокусировать основные усилия, чтобы добиться поставленных целей. Планирование по большей части включает в себя обмен информации о новой стратегии внутри предприятия и обсуждение путей реализации этой стратегии с акционерами предприятия, заказчиками, инвесторами и кредиторами. Исполнение представляет собой реализацию планов предприятия. И, наконец, постоянное совершенствование означает непрерывное приспособление и улучшение планов по мере того, как они реализуются во времени. Поэтому, разработка успешной стратегии является непрерывным процессом, а не разовым событием.

Зачем заниматься стратегическим планированием?

• Для обеспечения стабильного развития в неопределенном окружении бизнеса;


• Для того, чтобы пользоваться быстрыми изменениями в технологических возможностях;


• Для того, чтобы оценить ограничения, накладываемые на вашу деятельность;


• Для поиска возможностей;


• Для сохранения конкурентоспособности.

Что же такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование – это процесс разработки и постоянного усиления устойчивой конкурентоспособности предприятия. Стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей. Стратегическое планирование решает следующие проблемы предприятия:

• Какие заказчики будут у предприятия, и на каких рынках предприятие будет работать;


• Какие деловые процессы должны развиваться на предприятии;


• Каковы внешние факторы, более всего влияющие на результаты деятельности предприятия;


• Какая новая продукция или новые услуги будут предлагаться предприятием;


• Какие специфические параметры предприятия нужно больше всего развивать;


• Какие финансовые, материально-технические и людские ресурсы понадобятся для реализации выбранной стратегии.

Другими словами, стратегическое планирование показывает, как вы будете управлять деятельностью предприятия в течение нескольких следующих лет, какие ресурсы необходимы для того, чтобы ваша деятельность была успешной, что вам нужно делать, для того, чтобы достичь поставленных целей и какие риски ожидают вас на этом пути.

Наиболее ограниченными являются такие ресурсы, как время и деньги. Поэтому, одной из важнейших задач стратегического планирования является принятие решений о распределении ресурсов между разными потребностями предприятия. Этот процесс принятия решений является ядром стратегического планирования. Без стратегического планирование распределение ресурсов может происходить под влияние момента и основываться на соображениях сиюминутной необходимости, а не на стратегической важности, т.е. работать по принципу «решения «горящих» проблем».

Предприятие должно определить, на чем будет сконцентрированы его усилия, для того, чтобы оно могло развить весь свой потенциал. Будет ли предприятие зависеть от заказчиков, или оно будет опираться на инновации, совершенство технологических процессов, четком управлении материально-техническим снабжением или на технологии?

Стратегия не является производителем различных планов. Планы являются лишь побочным продуктом разработки стратегии. Стратегия является производителем результатов. Стратегия является частью процесса управления предприятием. Как и в любом другом процессе, при разработке стратегии каждый «получает то, что посеял». Инвестиции как времени, так и средств в стратегическое планирование приносить огромные дивиденды в виде раскрытия потенциала предприятия, создания работоспособной команды и постоянного внимания, нацеленного на достижение поставленной цели. В конечном счете, стратегическое планирование приводит к повышению конкурентоспособности предприятия.

Таблица 1.
Характеристики Систем Стратегического Планирования

Характеристика Описание Ориентация внутрь Степень внимания, уделяемого недавней истории организации и текущей ситуации, результатам прошлой деятельности и анализу сильных и слабых сторон предприятия Ориентация вовне Способность получать надежную и своевременную исследовательскую информацию с целью изучения внешнего окружения в части его возможностей и угроз Функциональная интеграция Степень внимания, уделяемого различным функциональным областям деятельности предприятия с целью интегрирования разных функциональных требований в одну общую перспективу управления развитием предприятия Участие ключевых кадров Степень участия управленческого персонала, членов совета директоров, менеджеров среднего и низкого уровней Использование аналитических методик Степень того, насколько сильно предприятие опирается на соответствующие методики планирования с целью решения сложных задач стратегического планирования Степень, в которой усилия по стратегическому планированию делают акцент на новых методах мышления Концентрация на управлении Степень концентрации на планировании, как на средстве организационного управления

Характеристики стратегического планирования

Специфические характеристики систем стратегического планирования суммируются в таблице 2 и основываются на пятибалльной шкале Ликерта, охватывающей оценки от 1 – «нет концентрации на этой характеристике» до 5 – «самая большая концентрация на этой характеристике» Ориентация внутрь оценивается через возможную степень внимания, уделяемого обслуживанию клиентов, эффективности производственного процесса, привлечению и удержанию высококвалифицированных кадров и анализу сильных и слабых сторон предприятия.

Ориентация вовне оценивается четырьмя факторами, относящимися к анализу возможностей использования инвестиций и нераспределенных средств, конкуренции и анализу рынка. Функциональная ориентация оценивается по четырех балльной шкале, различающей ожидаемую степень ударения, делаемого на функциональное планирование, координацию и интеграцию в деятельности по стратегическому планированию. Участие ключевых кадров оценивается по той степени, в которой управляющий предприятием, члены совета директоров и менеджеры различных уровней вовлекаются в процесс стратегического планирования. Созидательность в стратегическом планировании оценивается по девяти балльной шкале, описывающей способность предприятия предвидеть неожиданности и кризисы, адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам и т.д. Аспекты управления оцениваются по 10-ти балльной шкале, показывающей степень концентрации на мотивации менеджеров, перекрестном обмене информацией в иерархии организации, интеграции производственных аспектов и т.д. И, наконец, использование методов планирования оценивается по степени ударения, делаемого на применение финансовых моделей, анализе портфеля инвестиций и методов прогнозного анализа.

Таблица 2.
Весовые характеристики Систем Стратегического Планирования

Вес фактора 1 2 Ориентация вовнутрь - Обслуживание клиентов 0.57 - Эффективность производственных процессов 0.91 - Привлечение и удержание высококвалифицированных кадров 0.86 - Анализ сильных и слабых сторон финансовой деятельности 0.80 Ориентация вовне - Анализ инвестиционных возможностей 0.75 - Анализ возможностей размещения свободных средств 0.87 - Анализ конкуренции 0.73 - Проведение исследований рынка 0.71 Функциональная интеграция - Маркетинговая функция 0.77 - Финансовая функция 0.86 - Кадровая функция 0.77 - Производственная функция 0.72 Участие ключевого персонала - Время затрачиваемое руководителем предприятия на стратегическое планирование 0.93 - Привлечение менеджеров среднего уровня к стратегическому планированию 0.54 - Участие членов совета директоров в стратегическом планировании 0.77 Использование методик стратегического планирования - Финансовые модели 0.90 - Прогнозирование и анализ трендов 0.86 - Методы анализа портфеля инвестиций 0.71 Созидательность в планировании - Способность предсказывать непредвиденные обстоятельства, угрозы и кризисы 0.74 - Гибкость в приспособлении к непредвиденным изменениям 0.70 - Ценность механизма определения новых деловых возможностей 0.53 - Роль определения ключевых проблем 0.78 - Стоимость как основа внедрения инноваций 0.69 - Способность генерировать новые идеи 0.68 - Формулирование целей, достигаемых в конкурентом окружении 0.50 - Способность генерировать и оценивать целый ряд стратегических альтернатив 0.72 - Предвидение, избежание и удаление барьеров на пути исполнения стратегических планов 0.73 Концентрация на управлении - Стоимость как средство управления 0.66 - Способность доводить ожидания руководства до всего коллектива 0.81 - Стоимость как средство мотивации управляющего звена 0.79 - Способность обеспечивать обучение управленческих кадров 0.78 - Способность довести проблемы управления нижнего звена до высшего руководства 0.84 - Стоимость как механизм интеграции различных функций и производственных процессов 0.60 - Контроль и управление за исполнением стратегического плана 0.90 - Использование многочисленных финансовых и вне-финансовых методов управления 0.83 - Использование методов управления для контроля за деятельностью предприятия 0.89 - Наличие систем управления для корректировки текущих планов 0.83

Что дает стратегическое планирование?

• Оценку направления развития бизнеса – как меняется функциональные задачи бизнеса;


• Оценку направления развития предприятия как компании;


• Оценку направления развития технологии, – какие технологии будут экономически эффективными в будущем;


• Стратегический план, совпадающий с сущностью и целями деятельности предприятия;


• Стратегический план, раскрывающий критические параметры в деятельности предприятия.

Каковы преимущества стратегического планирования для предприятия?

• Концентрация на параметрах, критических для успешного достижения целей деятельности;


• Минимизация рисков;


• Совершенствование использования ресурсов;


• Повышение гибкости деятельности предприятия;


• Избавление от избыточных параметров деятельности предприятия;


• Установление приоритетов деятельности предприятия;


• Определение общего направления развития предприятия;


• Снижение объемов невыполненных задач и не достигнутых целей.

Какова цена того, что предприятие не имеет стратегического плана?

• Потеря конкурентоспособности;


• Кризис управления – управляющие воздействия решают накопившиеся проблемы, а не предвосхищают их появление;


• Движение в слишком большом количестве направлений и накопление невыполненных задач и не достигнутых целей;


• Предприятие находится под сильным влиянием внешнего окружения;

На какие критические вопросы нужно ответить для определения сущности развития бизнеса?

• В каком бизнесе мы хотим работать?


• Какие способности и возможности мы можем взять с собой для движения вперед?


• Что будут делать наши конкуренты?


• Что делать, чтобы сохранить конкурентоспособность?

Устойчивая конкурентноспособность

Возможности инновационного бизнеса постоянно расширяются. До недавнего времени многие инновационные предприятия, особенно, на начальной стадии развития, были ограничены только местными рынками. В настоящее же время, даже для самых начинающих открыты мировые рынки. В то же время усиливается и глобальная конкуренция. Это приводит к тому, что основной задачей стратегического планирования является обеспечение устойчивой конкурентноспособности предприятия. Постоянное внедрение новых технологий является зачастую для многих предприятий основным стратегическим фактором для успешной конкурентной борьбы. Более того, еще более важным фактором конкуренции между инновационными предприятиями становится скорость внедрения новых разработок. Со временем в экономике становится все больше инвестиционных средств. Но при этом инвесторы становятся все более и более избирательными. Поэтому потребности в стратегическом планировании, которое определяло бы предпосылки для успешной деятельности предприятия становятся острыми и актуальными.

Инвестиции

Часто предприятия разрабатывают бизнес-планы для получения финансирования. Однако, в настоящее время инвесторы и кредиторы чаще требуют от потенциального объекта инвестирования разработок стратегического планирования, а не написания производственного бизнес-плана. Поэтому, бизнес – план должен отражать подходы к стратегическому планированию. Такие подходы являются показателем того, насколько успешно руководство предприятие управляет его деятельностью. Бизнес-план является отражением того, что руководство понимает состояние компании и окружение, в котором она работает, все члены компании понимают цели компании и стратегию достижения этих целей. Кредиторы и инвесторы заинтересованы в вашей стратегии больше, чем в финансовых проектировках, потому что ваш подход к стратегии развития предприятия показывает насколько более или менее вероятным будет достижение вами показанных финансовых проектировок.

Для чего заниматься стратегическим планированием?

Стратегический план похож на план игры любой спортивной команды. Без конкретного плана игры тренер мог бы просто проинструктировать команду словами «Выходите на поле и играйте». Хотя такая команда и может выиграть благодаря физическим способностям игроков, это маловероятно. В то же время для того, чтобы выигрывать игры одних только хороших игроков не достаточно. Многие предприниматели обладают отличными идеями, но не могут их успешно реализовать. Необходимо иметь как прекрасную стратегию, так и прекрасное ее исполнение. Даже в этом случае успех не может быть гарантирован. Однако, обладая и тем и другим, предприниматель существенно повышает свои шансы на успех. Этот принцип является ключевым в стратегическом планировании: сочетание прекрасной стратегии с совершенным ее исполнением. При этом важным в конечном счете является не собственно стратегическое планирование, а как оно дополняется тремя ключевыми параметрами: планированием, исполнением и постоянным совершенствованием.

Стратегическое планирование и отличное исполнение являются существенными элементами в достижении успеха в сегодняшнем мире конкуренции. Еще одним существенным элементом является обмен информацией. В процессе реализации планов должна быть обратная связь и постоянная корректировка и адаптация планов. Этот процесс и называется непрерывным совершенствованием.

Инвестиции в разработку стратегии повышают шансы предприятия на успех, объединяют руководство предприятия и исполнителей для решения одних задач. В связи с этим является ли стратегическое планирование краткосрочной или долгосрочной задачей?

Многие считают, что стратегия является долгосрочной задачей. Оспаривается факт, что стратегия может быть краткосрочной. В действительности же стратегия не имеет отношения ко времени. Стратегия имеет дело с конкуренцией. В качестве демонстрации последнего утверждения можно привести следующий пример. Представьте, что вы – генерал единственной армии в мире. Не существует конкурентов, таких как другие армии. В результате, стратегия вам не нужна. Вместо этого, вам нужен хороший производственный план, который бы решал, какого цвета форму носить солдатам и как отбирать музыкантов в полковые оркестры. Однако, стоит ввести в «бой» еще одного конкурента, как тут же стратегия становится важным фактором. Поэтому то стратегия не имеет ничего общего со временем. Стратегическое планирование занимается конкуренцией.

Является ли стратегическое планирование прерогативой крупных предприятий? Стратегия не имеет ничего общего с размером предприятия. В любом конкурентном окружении предприятия, которые могут лучше чем конкуренты продумать свои действия, лучше чем конкуренты спланировать свою деятельности и лучше чем конкуренты маневрировать на рынке, получают конкурентные преимущества.

Малые и средние предприятия должны разрабатывать стратегию, охватывающую конкурентную борьбу в течение ближайших трех лет. Так как при этом будут возникать быстрые технологические и маркетинговые изменения, этим предприятиям будет необходимо приспосабливать свои планы к изменениям во внутренней и внешней среде. Как генерал, пример которого был приведен выше, вам будет необходимо пересматривать тактику и оттачивать методы маневрирования. Эта гибкость является ключом к успеху.

Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке. Действия должны быть предприняты достаточно быстро. Быстрые действия, основанные на стратегическом подходе, и быстрое достижение успеха создают движущую силу продвижения вперед.

Большая часть предпринимателей, особенно, в инновационном бизнесе принимают отличные решения по стратегии развития, т.к. они постоянно думают о том, как совершенствовать свой бизнес. В связи с этим недостатка стратегических идей не бывает. Поэтому, когда инновационный бизнес терпит неудачу, это чаще всего является результатом слабости процессов планирования, исполнения и постоянного совершенствования. Многие предприниматели думают, что все остальные члены их команды понимают цели их бизнеса, и поэтому не тратят времени на то, чтобы донести до всех цели деятельности предприятия. Многие предприниматели обладают прекрасными задумками, но не могут успешно воплотить их в жизнь. Часто предприятия не могут просто фокусироваться на критических параметрах, которые помогли бы им достичь успеха.

Стратегия

Процесс разработки стратегии должен быть увлекательным, должен основываться на четких мотивировках и поднимать дух предприятия. Процесс разработки стратегии представляет из себя время размышлений о бизнесе, это процесс ухода от ежедневных забот и раздумья о будущем предприятия. Для усиления стратегического мышления рекомендуется минимум на два дня оторваться со всей управленческой командой от ежедневных забот и пригласить для помощи в формулировании стратегии независимого специалиста – консультанта. Консультант должен знать процесс стратегического планирования, иметь опыт работы в бизнесе для того, чтобы создавать практические рекомендации, а также иметь способность системно обобщать результаты групповых обсуждений.

Процесс стратегического планирования начинается с честной оценки текущей ситуации бизнеса. Альберту Эйнштейну приписывают высказывание о том, что если бы у него был всего один час для решения проблемы о том, как спасти мир, то он потратил бы первых 50 минут на анализ самой проблемы. Эта концепция справедлива и для стратегического планирования. Однако, многие предприниматели предаются мечтам и никогда не могут разработать план для достижения своих целей.

Процесс разработки стратегии отвечает на следующие 4 вопроса:

• Где мы находимся сейчас?


• Куда мы идем?


• Как мы дойдем к цели?

Хотя это может показаться очень простым заданием, в действительности это не так. Однако, процесс стратегического планирования, состоящий из 4 вышеуказанных компонентов обеспечивает определенную структуру для приложения усилий предпринимателей и помогает получить максимальный результат от предпринимательской деятельности.

Где мы находимся?

Ответ на этот вопрос представляет собой понимание того, что представляет собой предприятие и его деятельность на сегодня. Это объективная оценка производственной деятельности в широком смысле этого слова. Часто такой анализ предприятия называют «взглядом на свой бизнес с противоположной стороны улицы». Нужно взглянуть на свое предприятие глазами других. Для этого нужно посмотреть на свое предприятие с точки зрения акционеров предприятия, клиентов предприятия, его персонала, поставщиков, а также с точки зрения самого управления. На этом этапе нужно оценить сильные и слабые стороны предприятия, описать его успешную деятельность и неудачи, постигшие предприятие, оценить достижения и проблемы, возможности и угрозы успешной деятельности. Стратеги применяют еще одно выражение для описания этого процесса: «Взгляд с воздушного шара» или «Взгляд с высоты 10,000 метров». Этот процесс сбора информации о предприятии не сводится к простому обзору финансовых параметров деятельности предприятия. Процесс этот включает в себя и информационный обмен между акционерами предприятия. Наконец, иногда первым шагом к решению проблемы является признание наличия такой проблемы.

Процесс сбора данных для стратегического планирования должен включать создание кратких обзоров всех видов деятельности предприятия, а также сбор внешней информации о рынках и экономике, в которой действует предприятие. Все собранные данные затем представляются той группе, которая будет разрабатывать стратегический план для объективной оценки бизнеса.

Для облегчения сбора объективной информации рекомендуется провести опрос тех, кто представляет отдельные элементы предприятия, а также всех акционеров. Эти опросы должны охватывать и персонал предприятия, включая различные уровни управляющих, заказчиков и поставщиков. Опросы эти должны проводиться лицами, не зависящими от руководства предприятия, так как если эти опросы проводятся самим руководством, то оно не получит объективных результатов. Так как нельзя опросить всех, нужно выбрать представителей различных групп опрашиваемых. Опрос должен осуществляться на основе единого вопросника и содержать место, достаточное для обсуждения тех вопросов, которые опрашиваемые считают важными для развития бизнеса предприятия.

Во время разработки стратегии первый день посвящается переработке и обсуждению стратегической оценки деятельности предприятия. Чем более точной будет оценка, тем легче будет определить то, над чем нужно работать, чтобы добиться поставленных целей.

После того, как оценка текущего состояния предприятия будет представлена разработчикам стратегии, следующим шагом становится анализ этого состояния. Простым и эффективным способом проведения этого анализа является SWOT – анализ, или анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей предприятия и угроз его деятельности. SWOT – анализ позволяет структурировать информацию и определить, как воспользоваться сильными сторонами, как бороться со слабостями, как рассматривать возможности и как защищаться от угроз. По мере того, как вы проходите через этот анализ, вы неизбежно отреагируете на информацию путем разработки решений для обозначенных проблем.

Однако, нельзя попадаться в эту ловушку. Нужно выслушать, изучить и проанализировать все факты прежде чем принимать решения. Ваш консультант должен записывать все высказываемые идеи и предлагаемые действия для того, чтобы вы смогли рассмотреть их позже. На этом этапе главной задачей является не фокусирование на проблемах и слабостях, а объективная оценка, того положения, в котором предприятие находится на сегодняшний день.

На этом этапе вы можете только определить те стороны деятельности предприятия, на которых вы должны сконцентрироваться для достижения поставленных целей. Только тогда, когда вы увидели, где находится ваше предприятие сегодня, вы можете взглянуть в будущее через призму того, чего вы хотели бы добиться, где бы вы хотели быть со своим предприятием и как вам достичь этого.

Куда мы идем?

После того, как вы провели стратегическую оценку вашего бизнеса, вам нужно понять, в каком направлении должен развиваться бизнес. Вы должны представить ваше предприятие через 3 года. Чего вы достигнете через три года? Какие возможности вы развивали? Что говорят о вашем бизнесе ваши клиенты, поставщики, персонал и акционеры? Каких финансовых результатов вы достигли? Какие ключевые достижения вам удалось обеспечить? Хотя этот процесс и предусматривает определенную долю мечтаний, вы должны оставаться реалистичными и ваше будущее должно быть достижимым. Нужно установить баланс далеко идущих целей с пониманием того, что будущее, которое вы рисуете, является достижимым. Достижимое будущее должно пониматься всеми членами команды. Тогда будущее станет «желаемым» всеми.

В процессе стратегического планирования члены команды должны детально описать видение будущего состояния предприятия со всеми основными его элементами. Чем более ясно описано это видение, тем легче понять это будущее и донести его до всего коллектива. Видение является подходящим термином, т.к. сам термин подразумевает, что вы должны видеть, как должно выглядеть будущее. При разработке видения будущего предприятия вы должны рассмотреть стратегическую цель развития вашего бизнеса. Это означает, что вы должны определиться, будете ли вы концентрироваться на производственном превосходстве, на взаимоотношениях с клиентами, на продукциях и услугах, инновациях, продажах и маркетинге или на развитии каналов сбыта. Определение точек концентрации сформирует видение будущего и поможет вам концентрироваться на выделенных моментах в процессе исполнения избранной стратегии. Выбор главной цели бизнеса или движущей силы бизнеса помогает определить то, какими знаниями должна обладать команда для достижения поставленных целей. Разработка такого видения желаемого всеми будущего бизнеса занимает, по меньшей мере, пол дня.

Как мы дойдем к цели?

После того, как вы оценили текущее состояние бизнеса и разработали общее понимание видения будущего бизнеса, процесс определения того, как достичь поставленные цели становится намного проще. Этот процесс часто называют «анализом расхождений». В ходе такого анализа определяются расхождения между тем, где вы находитесь сейчас и где вы хотите быть.

На этой стадии вы определяете те аспекты вашего бизнеса, которые вам нужно изменить и на которых вам нужно сконцентрироваться для того, чтобы пройти путь от того места, в котором бизнес находится в настоящее время, до определенного вами места в будущем. Хотя вы и не можете предусмотреть все возможные препятствия, вашей целью является концентрация управляющих воздействий на выделении критических параметров, определяющих успешность вашего бизнеса. Стратегическое видение, которые вы разрабатывали на предыдущей стадии помогает определять эти критические параметры. Вам нужно ответить на следующие вопросы: Какие параметры предприятия вы должны развивать для того, чтобы достичь поставленных целей? Какие объекты инфрастуктуры должны привлекать ваше внимание в первую очередь? С какими препятствиями вам приходится сталкиваться? Какие ресурсы вам необходимы?

Ответ на вопрос «Как мы собираемся достичь наши цели?» также включает в себя определение тех ключевых параметров, показывающих результаты вашей деятельности, которые соответствуют параметрам, критическим в достижении успеха. Эти ключевые параметры создают основу для управления ходом изменений на предприятии и эти параметры могут отличаться от тех методов управления, которые вы применяли в своей деятельности ранее. Одним из ключей к успешному выполнению разработанной вами стратегии является управление измеряемыми параметрами вашего бизнеса. Старинная поговорка «Вы представляете собой то, что вы измеряете» является справедливой для этого случая. Определение и измерение ключевых параметров, описывающих деятельность вашего предприятия, помогает концентрироваться на критических факторах успеха для того, чтобы превратить задумываемое вами будущее в реальность. Это помогает внедрять в ваш бизнес те изменения, которые необходимы для достижения ваших целей.

Наконец, вы должны решить, насколько организация вашего бизнеса соответствует выбранной вами стратегии. Например, улучшают ли применяемые вами компенсационные программы достижение поставленных вами целей? Часто бизнес – план утверждает одни цели, а руководство предприятия стимулирует компенсационными программами совершенно другие. Важно, чтобы все структуры предприятия понимали свои выгоды от того, что предприятие достигнет поставленные перед ним цели.

Как мы будем поддерживать процесс постоянных изменений?

Ключом к успеху является постоянные изменения, отражающие изменение внешней среды. Многие предприятия занимаются стратегическим планированием, но затем у них не хватает воли воплотить выбранную стратегию в жизнь и вносить в свою организацию постоянные изменения. Например, когда вы возвращаетесь после разработки стратегических планов к ежедневным заботам предприятия, вы можете снова окунуться в рутину и сиюминутные проблемы. Нельзя позволять, чтобы это произошло. В процессе стратегического планирования нужно разработать мероприятия, которые позволят обеспечить среду для постоянной реализации стратегических планов. Это требует определенной структуры и дисциплины и обычно включает в себя постоянное обсуждение достигнутого.

По завершению стратегического планирования необходимо обратиться к тем проблемам и вопросам, которые накопились во время вашего отсутствия. Только после того, как вы справились с производственными кризисами, вы можете сконцентрироваться на выделенных в стратегическом плане факторах, критических для достижения вами успеха. Необходимо разработать процесс постоянного внедрения элементов стратегического плана, чтобы «план жил». В противном случае, стратегического успеха достигнуть не возможно. Для того, чтобы стратегический план «жил», нужно проводить обсуждения поставленных целей, планов их достижения и того состояния, в котором компания находится на пути достижения этих планов. Для того, чтобы формализовать и структурировать процесс работы над исполнением стратегического плана необходимо выполнить следующий комплекс работ:

• довести до всех работников компании цели, поставленные перед предприятием;


• назначить ответственных за отдельные ключевые компоненты стратегического плана;


• определить групповые и индивидуальные цели;


• определить ключевые мероприятия по выполнению стратегического плана;


• проведение постоянных обсуждений хода выполнения стратегического плана.

Рекомендуется проводить обсуждения хода выполнения стратегического плана не реже одного раза в две недели. Это хороший способ для того, чтобы освежить тот энтузиазм, который был достигнут при разработке стратегического плана. Обсуждение стратегического плана позволяет четче понять проблемы исполнения плана и обеспечить приверженность членов команды стратегическому плану. Создание постоянной движущей силы для достижения поставленных целей требует большой дисциплины. Частью деловой активности должно становиться постоянное внесение изменений в деловые процессы предприятия. Внедрение новых методов оценки деятельности предприятия, новых форм отчетности о ходе выполнения работ, новых компенсационных планов, совпадающих со стратегическими целями, новых приоритетов вложения средств – все это может помочь в реализации стратегических планов.

Планирование

После того, как вы разработали стратегию развития компании, вы знаете, в каком направлении вы движетесь и как вы должны дойти до ваших целей. После этого, нужно донести содержание стратегического плана до всех структур и работников компании. Многие компании не уделяют этому процессу обмена информацией достаточно времени. Однако, если процесс обмена информацией не налажен и работники и акционеры компании не осведомлены о стратегических планах, исполнение стратегического плана будет очень трудным. Необходимо объяснить содержание стратегического плана всем владельцам, акционерами и работникам предприятия, а также клиентам и инвесторам, подчеркивая то, как они могут помочь выполнению этого плана и что они получать от реализации этого плана. Повторяйте информацию о ваших планах и сообщайте о ходе их реализации при каждой удобной возможности.

Необходимо начать обмен информацией сразу после разработки стратегического плана, пока все идеи еще свежи в головах всех участников. Это позволит также понять всем участникам процесса, какие договоренности были достигнуты, понять, какой вклад может внести каждый член команды, какая перспектива ожидает предприятие. Процесс обмена информацией может включать и регулярные совещания для обсуждения хода выполнения плана стратегического развития, выработки корректирующих управляющих воздействий, перераспределения ответственности и материально-технических ресурсов.

Через месяц после разработки стратегического плана нужно провести встречу с персоналом для обсуждения достигнутых результатов. Управляющий предприятия должен объяснить, что было предпринято за прошедший срок и описать те цели, которые были разработаны. Такая встреча должна быть мотивационной. Если собрание провести на подъеме, то у коллектива должно быть чувство успеха предприятия в будущем. Нужно объяснить сущность факторов, критических для успеха, и параметров, показывающих эффективность деятельности компании. Нужно раздать краткое содержание доклада всем присутствующим. Главной задачей такого заседания является представление разработанной стратегии, создание мотивации у коллектива и обеспечение всем членам команды внести свою лепту в общий успех предприятия. Только через участие всех членов команды можно добиться приверженности вашей идее. Ваши сотрудники должны понимать их роли и понимать, что от них ожидают успешной работы всего предприятия.

Написание бизнес-плана

Иногда для обмена информацией о результатах стратегического планирования может быть достаточно заметок, составленных на заседании управленческой команды по разработке стратегического плана. Однако, могут потребоваться более подробное изложение всех аспектов деятельности предприятия в условиях реализации стратегического плана. Поэтому, еще одним эффективным средством обмена информацией о стратегическом плане является бизнес план. Растущим предприятиям обычно не хватает потоков наличности. Поэтому, разработка бизнес планов помогает предприятию определить потребности в финансировании и пути привлечения этого финансирования. Если для реализации стратегического плана необходимо дополнительное финансирование, большинство кредиторов и инвесторов запросит бизнес план в письменном виде. Такой план является обязательным условием получения финансирования и представляет собой документ, полезный как для инвесторов, так и для учредителей самого предприятия и его работников. Хотя хорошо написанный бизнес план и не гарантирует получения финансирования, плохо написанный бизнес план приведет к тому, что ваше предложение будет просто отвергнуто.

Перед тем, как разрабатывать бизнес план, необходимо разработать стратегию. Хотя эта аксиома и кажется очевидной, многие предприниматели начинают с написания бизнес плана. Если у вас нет четко разработанной стратегии, вам не удастся ни реализовать ваш план, ни получить финансирование. Инвесторы и кредиторы имеют хорошо натренированный глаз для того, чтобы распознать, что управляющие предприятия не продумали проект до деталей и/или не разработали стратегии проекта. Хотя кредиторы и инвесторы и рассмотрят финансовые показатели Вашего плана, они больше всего заинтересованы в стратегии, лежащей в основе плана. Они хотят убедиться, что возможности – достижимы, что планы достижения целей хороши, и что менеджмент предприятия способен воплотить план в жизнь.

Хороший план должен доносить до читающего эту информацию. Хотя внешние консультанты и могут помочь составить бизнес план и разработать стратегию, план должен вырасти из недр предприятия. Эффективный бизнес план должен быть полезным инструментом ведения деятельности предприятия. Если бизнес план увлекает читателя, он/она захочет узнать о возможности, представляемой в плане, больше.

Важной составляющей бизнес плана являются финансовые проектировки. Эти данные являются количественным выражением ваших планов по развитию бизнеса, они являются ожидаемым финансовым результатом реализации ваших планов. Многие предприниматели делают общую ошибку, начиная разработку бизнес плана с расчетов конкретных параметров. Расчет финансовых проектировок, которые отражают то, что читатель хочет увидеть в бизнес плане, а не демонстрация стратегии, является хорошим рецептом для того, чтобы потерпеть неудачу. Такой подход часто называют «планированием, поставленным с ног на голову». Прибыль не является результатом концентрации на количественных показателях деятельности вашего предприятия. Прибыль – это результат того, что ваш бизнес развивается правильно. Получения прибыли не является стратегией, это результат. Стратегическое планирование позволяет определить критические факторы, определяющие достижение вами поставленной цели. Демонстрация количественных показателей должна быть завершением процесса бизнес планирования, который покажет куда вы направляетесь и как вы достигнете своих целей. Числа становятся простым финансовым выражением плана.

Содержание разработанного плана

После того, как вы разработали стратегический план и собрали исходную информацию, вы можете начать разрабатывать бизнес план. Хотя вам необходимо включить в бизнес план определенную стандартную информацию, вы должны отразить уникальные черты вашей компании и вашей ситуации. Помните о том, что для некоторых читателей информация, содержащаяся в вашем бизнес плане, может быть единственной информацией о вашей компании. Поэтому вы должны создать положительное впечатление о вашей компании. Можно представить, что написание бизнес плана является написанием нескольких меморандумов по различным темам. Такой подход облегчает процесс разработки бизнес плана и позволяет делегировать функции по разработке отдельных частей бизнес плана разных членам команды. Хорошо разработанный бизнес план показывает какие показатели бюджета или баланса предприятия демонстрируют результативность работы предприятия, обеспечивает критерии, которыми пользуется руководство для принятия управленческих решений, и предлагает внешним читателям ознакомиться с направлениями развития предприятия. Бизнес план должен отражать культуру предприятия, его ценности и распределение лидирующих ролей в компании. План должен быть ясным, кратким и не иметь погрешностей. Содержание бизнес плана должно быть логичным, например, финансовые проектировки должны соответствовать объемам продаж и плану маркетинга. Это может показаться очевидным, однако, существует много ситуаций, когда бизнес план не является логичным. Представьте себе реакцию потенциального инвестора, если при чтении бизнес плана он сталкивается с противоречивыми утверждениями и орфографическими ошибками. Что бы вы подумали о людях, которые представили вам такой план?

Исполнение

Исполнение стратегического плана – это то, что отличает одну компанию от другой. Стратегия должна стать частью вашей деловой культуры и частью ваших ежедневных работ. Одним из наиболее эффективных методов внедрения такого подхода является изменение того, какими параметрами вы оцениваете успешность деятельности вашего предприятия. Для каждого из 5-6 факторов, критических для достижения успеха и выделенных в стратегическом плане, вам необходимо обозначить те ключевые параметры деятельности предприятия, которые вы должны постоянно фиксировать. В этом случае все изменения будут плотно вплетены в деловые процессы на вашем предприятии. Это может привести к тому, что вы будете регистрировать те параметры, которые ранее вы не замечали вовсе. Например, вы можете определить, что для успешной деятельности вашего предприятия необходимо следить за отношениями с клиентурой. Тогда вы можете с определенной периодичностью оценивать качество этих отношений путем общения с клиентами. Для повышения эффективности такого управления, вы должны обмениваться со своей командой результатами этой деятельности вне зависимости от того, положительные ли они или отрицательные, и концентрировать усилия вашей команды на внедрение таких изменений, которые бы обеспечивали достижение требуемого результата.

Еще одним фактором успешного выполнения стратегического плана является выделение «ударных позиций». Это относится к тем изменениям, которые могут быть быстро предприняты для того, чтобы создать залог успеха и дать толчок к движению вперед. Необходимо выделить такие «ударные позиции» и распределить приоритеты между ними. Нужно отмечать достигнутые промежуточные успехи, чтобы ускорить внедрение изменений. Другим эффективным инструментом исполнения стратегического плана является изменение стратегии компенсации. Нужно связать компенсационные мероприятия с результатами деятельности, оцениваемыми с точки зрения выделенных в стратегическом плане критических факторов успеха. Это позволяет заставить членов команды концентрироваться на определенных аспектах деятельности предприятия. Эти факторы и мероприятия должны отражать содержание вашего плана и соответствовать структуре выплат компенсаций и вознаграждений. Этот процесс называется еще «выравниванием».

Другой составляющей успешного исполнения является степень, с которой вы придерживаетесь к разработанному плану. Хотя небольшие изменения в плане неизбежны, внесение крупных поправок и частое изменение правил организации деятельности может привести к тому, что работники предприятия перестанут серьезно воспринимать внедряемые вами мероприятия. Управленческая верхушка предприятия не только должна поддерживать инициативы и пробивать им дорогу, но ей нужно постоянно напоминать сотрудникам о том, на чем необходимо концентрировать основные усилия в ходе выполнения плана. Нужно постоянно отмечать успешных работников, т.к. признание вклада в общее дело и моральное поощрение тоже является важной составляющей наряду с денежными компенсациями.

Постоянное совершенствование

Даже после того, как стратегический план начал успешно воплощаться в жизнь, всегда имеются возможности для совершенствования. Этот процесс постоянного совершенствования включает анализ того, что можно сделать лучше, какие меры сработали лучше и какие не дали ожидаемого результата. Нужно сделать так, чтобы команда не была настолько жестко зациклена на стратегическом плане, что это не будет оставлять пространства для маневров и изменений. Например, стратегия может меняться, если изменилась внешняя среда в виде появления новых конкурентов или изменений в экономическом законодательстве. Изменения могут производиться через механизм постоянной оценки деятельности предприятия. Рекомендуется проводить собрания, посвященные обсуждению результатов не реже раза в месяц и выработке мероприятий по корректировке курса. Успешная стратегия включает в себя концентрацию, структуризацию, дисциплину, разумный подход, движущую силу, обязательность, оцениваемость, компенсации, обмен информации, финансирование, цели и среду, поддерживающую реализацию стратегического плана. Но если бы этот процесс был простым и легким, все бы реализовывали свои планы, были богаты и счастливы.

Развитие любой организации должно определяться определенной программой действий на конкретный период - стратегией, что позволяет учесть риски и возможности, эффективно распределить ресурсы. Наличие стратегии является необходимым элементом управления современной организации. Успех или неудачи во многом связаны с тем, насколько активно использует организация новшества и какие в данной стратегии.
Инновационная стратегия - это взаимосвязанный комплекс действий по укреплению жизнеспособности и развитию потенциала конкретной организации. Она представляет собой детальный всесторонний план достижения поставленных целей.
Инновационный процесс в зависимости от уровня новизны продукта может носить характер дифференциации или диверсификации. Дифференциация товара представляет собой процесс разработки ряда существенных модификаций товара, которые делают его отличным от товаров конкурентов. Диверсификация товара применяется, когда организация начинает производить дополнительные товары, которые планирует предложить на новые рынки сбыта. При диверсификации возможно изменение как товара, так и рынков или их комбинации.
Исходя из этого, выделяют два подхода в определении целей и реализации инновационной стратегии:
1. метод последовательных улучшений
2. метод скачкообразных нововведений
Метод последовательных улучшений (консервативный метод) предполагает последовательное введение изменений существующей технологии и продукта. Он характеризуется следующими моментами:
1) не требует значительных финансовых вложений и менее рискованный;
2) подразумевает поиск сегмента внешней среды, где может быть реализован имеющийся потенциал организации;
3) подходит для капиталоемких производств с повышенным удельным весом специальных малоликвидных активов, а также для инновационных процессов, обладающих долговременной низкой финансовой привлекательностью;
4) оказывается более эффективным при условии, что фирма обладает достаточно сильным инновационным потенциалом - у нее есть инновационный продукт и необходимо максимизировать маркетинговые усилия на поиск возможных рынков сбыта (маркетинг необходим для превращения продукта в товар, требуемый на рынке).
Недостаток данной стратегии в том, что улучшения не могут продолжаться бесконечно, на определенном этапе прибыль снижается.
Метод скачкообразных нововведений (радикальный метод) предполагает осуществление радикальных изменений технологии и продукта, иногда несвязанных с предыдущей деятельностью организации. Данный метод характеризуется следующими моментами:
1) он связан с большим риском для потенциала организации;
2) ориентирован на выбор наиболее перспективного (платежеспособного) рыночного сегмента и доведение собственного инновационного потенциала до его уровня;
3) он характерен для более динамичного мелкого и среднего бизнеса, для более крупных организаций является приемлемым при условии отпоч- ковывания инновационного процесса для радикальной инновации и привлечении туда венчурного капитала;
4) акцент должен быть сделан на научно-техническую деятельность, которая позволила бы организации достичь необходимого уровня инновационного потенциала.
Цели и возможность реализации инновационной стратегии определяются состоянием потенциала организации и ее соответствия внешней среде. (табл. 6.1.)

В том случае, когда потенциал и внешняя среда относительно сбалансированы, организация следует целям расширения деятельности, то стратегическое планирование направлено на поддержание конкурентных преимуществ. Такое стратегическое планирование определяется как регулярный маркетинг.
При этом организация следует стратегии повышения и поддержания качества товаров и оказываемых услуг, осуществляет изучение их конкурентоспособности, анализирует конкурентные преимущества существующих и потенциальных клиентов, постоянно занимается инновационной политикой.
Однако в реальности чаще встречаются ситуации, когда инновационный потенциал организации и состояние внешней среды не сбалансированы. Возможен вариант, когда организация располагает достаточно сильными преимуществами (научно-техническими достижениями, ресурсами и т.д.) и не находит спроса на свою продукцию. Другой случай, когда инновационный уровень спроса выше, чем потенциал организации, т.е. она не в состоянии предложить рынку современный товар. Здесь более применим санационный маркетинг, сущность которого заключается в реорганизации инновационного процесса, связанного с переразмещением ресурсов, изменением организационной структуры и стиля управления. В данном случае инновационные процессы связаны, прежде всего, с экономией наиболее дорогостоящих ресурсов и снижением издержек.
Необходимость формирования и реализации инновационной стратегии определяется двумя основными целями:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов: «внутренняя стратегия». В данном случае говорят о разработке портфельных стратегий, которая определяет комбинации видов деятельности организации.
2. Адаптация к внешней среде: эффективное приспособление к изменению внешних факторов. Здесь на основе оценки конкурентных преимуществ разрабатываются конкурентные стратегии, определяющие подходы, с которых организация должна действовать в своей отрасли.
С целью оптимального распределения ресурсов и выбора портфельной стратегии используют матрицы портфеля продукции (матрица БКГ, GE и т.д.). При этом стратегическое планирование инновационной деятельности основывается на управлении жизненным циклом товара, что предполагает выбор определенной стратегии на каждой стадии развития товара. С учетом жизненного цикла организация может формировать товарный ассортимент, изменяя комбинацию продуктов, вводя новые изделия и выводя те, которые уже не могут стать товаром, обеспечивающим необходимый спрос. Решающее значение при этом имеет то, как фирма реализует свой инновационный потенциал, как распределяется риск на различных этапах инновационного процесса, как распределяются ресурсы.
При адаптации к внешней среде организация должна определить свою позицию по отношению к конкурентам и по отношению к партнерам (поставщикам, потребителям, посредникам).
По отношению к конкурентам организация может выбрать следующие стратегии:
- стратегия наступления, когда принимаются НИОКР, достаточные для того, чтобы добиться опережения;
- стратегия защиты, которая ориентирует собственные НИКОР на уровень, позволяющий в короткие сроки воспроизвести достижения фирм-лидеров;
- стратегия абсорбции, смысл которой заключается в том, чтобы имитировать передовую технологию, а основные усилия направлять на обеспечение высокой эффективности производственного процесса.
В отношении партнеров (поставщиков, посредников, потребителей) организаций должна определиться, какие работы она будет выполнять самостоятельно, а какие при их участии. В этом случае организация может выбрать одну из нескольких стратегий кооперации:
1. прямая контрактация - временная передача на контрактной основе сторонним организациям отдельной организацией маркетинга, дистрибь- юции и сбыта товара (работ, услуг).
2. обратная контрактация - передача отдельных производственных и обеспечивающих функций
3. совместное производство - объединение с другой организацией для обеспечения выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций.
При развитии нового бизнеса есть два способа увеличить число успешных продуктов:
1. Увеличить скорость выхода на рынок нового продукта;
2. Последовательно запускать на рынок мелкие партии разных проектов в надежде на то, что какой-то из них найдет устойчивый спрос.
В большинстве компаний существует политика, нацеленная на увеличение скорости выхода на рынок новых продуктов, вбирающая в себя исследование рынка, анализ его сегментов, сравнительный анализ показателей качества разрабатываемого продукта с товарами конкурентов, анализ структуры отрасли. Но, как правило, исследования рынка продукта, основанного на использовании новой концепции, очень неточны, недооценка успеха так же часта, как и переоценка, в обоих случаях результат оказывается пагубным. Если возможность успеха существенно недооценена, компания—автор пионерной разработки рискует тем, что ее конкурент может повторить попытку, использовав идею продукта. И наоборот, сверхоптимистичная оценка создаст такой разрыв между ожиданиями и реальностью, что компания окажется не в состоянии реализовать эту возможность.
Учитывая, что потребители часто не могут сформировать четких представлений в отношении новых продуктов, задача состоит в том, чтобы как можно быстрее приобретать знания о реакции рынка, поэтому предпочтительной становится стратегия так называемого экспедиционного маркетинга. Как видно, в названии заложена аналогия с понятием "экспедиция", и уже одно это говорит о том, что такой вид маркетинга используется при исследовании неосвоенных рынков, подобно тому, как снаряжается экспедиция для открытия или обследования новых территорий.
Г.Хэммел и К.Прэхалад дают следующее определение экспедиционного маркетинга: "Задача экспедиционного маркетинга - точно определить цель деятельности, иначе говоря, тот набор функциональных характеристик продукта, которые представляют реальную ценность для потребителя, и расстояние до цели — технические и другие проблемы, которые необходимо решить, чтобы обеспечить такое соотношение между ценой и функциональными характеристиками, которое откроет новое конкурентное пространство".
В соответствии с концепцией экспедиционного маркетинга надо быстро осваивать выпуск небольших серий дешевых товаров и отслеживать реакцию потребителя. Сейчас продукт или услуга быстро утверждаются на предназначенном для них рынке только в том случае, если достигается точное соответствие между функциональностью, ценой и техническими характеристиками. Освоение неизвестной территории - процесс последовательных приближений (метод итерации). Важнее всего не попадание с первого раза в точку, а скорость, с которой запускаются стрелы. От того, насколько быстро компания сможет выбрать удачное соотношение между характеристиками продукта, его ценой и функциональным назначением, зависит ее успех на рынке".
Истинные знания о реакции потребителя приобретаются только тогда, когда продукт, пусть даже и несовершенный, выпускается на рынок. Экспедиционный маркетинг увеличивает число удач на рынке не потому, что повышает скорость запуска продуктов, а благодаря тому, что возрастает количество возможностей при исследовании разных ниш и реакции разных потребителей на модификации продукта. Таким образом, его главная заслуга состоит в том, что он увеличивает скорость накопления знаний о потенциальных рынках.
Проблема состоит в том, как повысить возможность для частых "вторжений" на рынок с минимальным для компании риском. Решение заключается в минимизации времени и себестоимости модификации продукта.
Скорость каждой итерации при движении к цели зависит от времени разработки продукта, его запуска в производство, сбора данных на рынке, внесения последующих изменений и повторного запуска в производство. Каждая модификация - результат некоторых конструктивных изменений, внесенных на основании информации, полученной от потребителя, и улучшенная версия для следующего "вторжения". Если цикл разработки продукта в компании больше, чем жизненный цикл продукции, выпускаемой конкурентами, у нее нет шансов завоевать потребителя.
Скорость освоения и модификации новых продуктов в компании "Тошиба" позволяет ей исследовать каждую возможную конкурентную нишу и не оставляет никаких шансов поспеть за ней таким ее конкурентам, как "Зенит", "Грид", "Компэк". С 1986 по 1990 г. "Тошиба" выпустила 31 модель портативных компьютеров и за это время сняла с производства больше моделей, чем ее нерасторопные конкуренты запустили.
С точки зрения экспедиционного маркетинга себестоимость производства не менее важна, чем скорость освоения продукта. Если каждая стрела золотая, руководство вряд ли захочет выпустить большое количество стрел в туман. Японские автомобильные фирмы проникают в каждую рыночную нишу, начиная от больших роскошных машин и кончая "тележкой с мотором для покупок". Подобные эксперименты возможны только благодаря чрезвычайно низким затратам на разработку моделей и переоснащение производства.
Естественно, перед производителем, у которого затраты на создание каждой модификации в 3-4 раза превышают затраты конкурента, возникают проблемы. Такая компания не может себе позволить риск быть лидером на рынке. У нее есть приверженные, давние потребители, но она, безусловно, не сможет привлечь к себе новых. Лидерство будут удерживать компании, которые расширяют возможности для воплощения ожиданий потребителей.
Частое экспериментирование с освоением модификаций позволяет также компании накопить информацию о нуждах и запросах конкретных групп потребителей.
Возможность успешной реализации инновационной стратегии определяется следующими факторами:
- Превосходный товар: дифференцированный, с уникальными свойствами, приносящие покупателю дополнительные преимущества.
- Сильная маркетинговая ориентация: направленность на клиента и рынок.
- Глобальная концепция товара: ориентация замысла и разработки товара на мировой рынок.
- Интенсивный первичный анализ: необходимо технико-экономическое обоснование еще до начала разработки.
- Точная формулировка концепции: представление перечня конкретных задач, выбор целевого рынка, набор свойств и позиционирование товара.
- Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирования к плану операционного маркетинга на основе комплекса маркетинга.
- Межфункциональная координация: взаимодействие между НИОКР, производством и маркетингом в ходе реализации стратегии.
- Необходимая поддержка руководства: обеспечение ресурсами, стимулирование.
- Использование синергии: привлечение внешних участников взаимодействия.
- Привлекательность рынка: оценка рынка по критерию привлекательности и прибыльности.
- Предварительный отбор: оценка успешности товара на основе предварительного анализа.
- Контроль за ходом разработки: обеспечение контроля за реализацией стратегией.
- Доступ ресурсам: кадровые и финансовые ресурсы необходимо рассматривать как инвестиции, а не издержки.
- Роль фактора времени: быстрый приход на рынок, который может стать конкурентным преимуществом организации.
- Риск: какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
- Знание прошлых стратегий и результатов их применения: это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
- Реакция на владельцев: стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение.
Важным фактором успешной реализации инновационной стратегии является ее эффективная организация, что предполагает определение структуры и характера взаимоотношений между участниками инновационной деятельности

Тема: Инновационная стратегия предприятия

1. Стратегическое управление и инновационный менеджмент.

3. Разработка и выбор инновационной стратегии предприятия.

4. Классификация инновационных стратегий (типология).

Эффективный менеджмент подразумевает выработку и реализацию управленческой

политики и управленческих решений в стратегическом и тактическом аспектах, в долгосрочных и краткосрочных периодах. Классические функции управления в современных условиях осуществляются с учетом особенностей экономического развития систем и субъектов хозяйствования. Необходимость стратегического планирования обусловлена логикой управления, методологией менеджмента, целями, задачами и закономерностями развития компаний. Следование стратегии не должно быть самоцелью управления, безусловно, так как эффективное управление предполагает постоянную и необходимую корректировку стратегии и стратегических установок, в соответствии с изменениями условий внешней среды и возможностями предприятия. Однако, прогнозирование и планирование изменений – важный фактор, повышающий адаптивность и конкурентоспособность предприятий в инновационной сфере. Одной из важных характеристик современного менеджмента является значительное усиление функции планирования. Роль планирования повышается во всех сферах управления компанией – от производства до сбыта, от распределения ресурсов до управления персоналом. Это обусловлено, прежде всего, повышением динамики изменений, непредсказуемости предпринимательской среды и риска, связанного с деятельностью предприятий, особенно в такой динамичной и конкурентной сфере, как инновации. Особую актуальность приобретает такой вид долгосрочного планирования, как стратегическое планирование. Поиск постоянного конкурентного преимущества вызывает необходимость разработки конкурентных стратегий предприятий и планирования их реализации.

Инновации являются важнейшим источником конкурентных преимуществ любого предприятия; даже если оно не является высокотехнологичным, любые попытки осуществить инновационную деятельность сопряжены с высокой степенью неопределенности и необходимостью учитывать в долгосрочной перспективе риски продуктового и технологического замещения. Во многом эта задача решается с помощью стратегического плана предприятия. Обоснование и выбор стратегии инновационной деятельности в условиях конкуренции зависит от стратегического планирования.

Стратегический план предприятия определяет цели и направления развития во всех основных сферах хозяйственной деятельности, в том числе инновационной. Инновационная стратегия относится к уровню функциональных стратегий предприятия (наряду с производственной, технологической, финансовой, маркетинговой), т.е. является частью корпоративной стратегии (общей стратегии бизнеса).

Цели и задачи стратегического планирования:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов

2. Адаптация к внешней среде

Основная цель – создание долгосрочного конкурентного преимущества

Фазы стратегического планирования:

1. Формулировка стратегии (цели и установки, внешний анализ (шансы, сильные/слабые), анализ внутренней среды)

2. Конкретизация стратегии

3. Оценка и контроль

Основной целью стратегического планирования на предприятии является создание долгосрочного преимущества, а основным методом – постоянная адаптация к рыночным условиям и предвидение изменений во внешней среде.

Планирование инновационной деятельности (схема)

Современное стратегическое планирование инноваций охватывает период от 3 до 10 лет (в зависимости от отрасли) и заключается в разработке комплекса мероприятий компании по адаптации, предвидению, моделированию изменений во внешних условиях путем внедрения инновационных проектов. Т.е. предполагается создание системы стратегического планирования.

Система стратегического планирования:

ü Анализ рынка

ü Постановка целей

ü Разработка альтернативных стратегий

ü Составление стратегического плана

Т.о. основной метод стратегического планирования – постоянная адаптация к условиям внешней среды (рынку) и предвидение изменений.

2. Инновационная стратегия: сущность, факторы, особенности.

Вообще, все виды производств в той или иной степени опираются на технологию,

однако степень влияния технологического развития на долгосрочную конкурентоспособность компаний различна и зависит как от отраслевой специфики, так и от культуры, ценностей и стратегии конкретной фирмы. Даже в кон­курентной стратегии высокотехнологичных компаний определяющую роль могут играть разнообразные факторы, отличные от технологии, например структура отрасли, маркетинг, финансы, логистика, персонал и др. Однако существует немало компаний, для которых технологическое развитие имеет ключевое значение и является определяющим элемен­том долгосрочного конкурентного преимущества.

Инновационная стратегия (ИС) компании представляет собой це­ленаправленный процесс разработки и реализации управленческих ре­шений, направленных на создание и развитие продуктовых и техноло­гических инноваций, принципы которого формируются общей страте­гией бизнеса компании. Цель инновационной стратегии – долгосрочное конкурентное преимущество компании, основанное на непрерывной эффективной инновационной деятельности.

Инновационная стратегия относится к уровню функциональных стратегий. Это значит, что она наряду с маркетинговой, производствен­ной, технологической, финансовой стратегиями компании, представляет собой компонен­ту стратегии бизнеса в целом. Однако, для неко­торых инновационных компаний концентрация на иннова­ционной стратегии и эффективная реализация принятых решений может быть наиболее значимым элементом корпоративной стратегии. Поэтому, общая стратегия бизнеса должна быть наиболее эффективно и оптимально интегрирована с технологической и продуктовой стратегиями предприятия.

Технологическая стратегия предприятия включает определение, развитие и использование технологических компетенций, т.е. специфических навыков и умений, которыми обла­дают компании, основанные на технологии.

Целью технологической стратегии является разработка (на основе технологических компетенций) новых конкурентоспособных продуктов и технологий их производства с целью формирования долгосрочных конкурентных преимуществ компании на рынке. Потенциальные выгоды новых продуктов огромны, однако ожидания редко полностью реализуются, так как существует много проблем, связанных как с выбором «правильных» продуктов, так и с тем, чтобы делать это эффективно. Выбор «правильных» продуктов – стратегическая проблема, которая решается в рамках продуктовой стратегии.

Продуктовая стратегия компании включает определение на­правлений развития существующего ассортимента и внедрение новых конкурентоспособных продуктов.

На инновационную стратегию предприятия также значительно влияют детерминанты (определяющие факторы) инновационного развития.

Для выбора и обоснования инновационной стратегии предприятия большое значение имеют инновационные цели , которые характеризуются следующими показателями:

Обновляемостью, т.е. удельным весом новой продукции в общем объеме выпуска;

Наукоемкостью продукции, т.е. долей расходов на НИОКР в объеме продаж;

Долей продукции на стадиях вывода на рынок и роста;

Удельным возрастом производственного оборудования;

Средними сроками вывода новой продукции на рынок.

Выбор инновационных стратегий и определение целей инновационного развития предприятия связаны также с темпами роста масштабов предприятия.

Понятийный аппарат: стратегическое планирование; текущее планирование; инновационная стратегия; эмерджентные стратегии; активные инновационные стратегии; пассивные инновационные стратегии; стратегия технологического лидерства; имитационные стратегии; стратегия следования за лидером; стратегия копирования; технонеопределенность; рыночная неопределенность; деловая неопределенность; дифференциация продукта; диверсификация; горизонтальная диверсификация; вертикальная диверсификация; интеграционная диверсификация; венчурные капиталовложения; стратегия блокирования; стратегия опережения; стратегия кооперации; инновационный каннибализм.

Сущность и содержание планирования инновационной деятельности

Одной из характеристик современного менеджмента является ярко выраженное усиление функции стратегического планирования. Роль планирования повышается во всех без исключения сферах управления компанией: от производства до сбыта, от распределения ресурсов до кадровой политики.

Данное обстоятельство вызвано рядом факторов, среди которых главное место занимает тенденция усиления непредсказуемости предпринимательской среды и риска, связанного с функционированием компаний.

В новых условиях особую актуальность приобретает такой вид долгосрочного планирования, как стратегическое планирование. Поиск фирмами постоянного преимущества на рынке вызывает необходимость разработки своих конкурентных стратегий и планирования их реализации.

Стратегическое планирование, в отличие от планирования долгосрочного, которое построено на использовании метода экстраполяции, предполагает, что, предвидя изменения во внешней среде, компания разрабатывает несколько альтернативных стратегий для адаптации к данным изменениям. Когда изменения наступают, компания выбирает ту стратегию, которая наиболее подходит для данной ситуации.

Текущее, или краткосрочное, планирование инновационной деятельности подразумевает планирование конкретного определенного проекта и относится к элементу бизнес-планирования.

Как правило, в рамках текущего планирования разрабатывается бюджет проекта, планы подразделений, которые участвуют в реализации инвестиционного проекта, финансовый план по проекту И др.

Очевидно, что маркетинговый план является главенствующим в данном случае, и основан он на маркетинговой программе, которая является среднесрочным документом.

Последовательный процесс принятия стратегических инновационных решений состоит из ряда этапов.

На первом этапе проводится комплексное исследование рынка, а именно – исследование товарной и фирменной структуры рынка, анализ потребительских предпочтений и мотиваций, сегментация потребителей и возможное определение рыночных окон, изучение макросреды компании, анализ практики торговли и коммерческих норм поведения, изучение законодательной базы. От профессионализма проведения данного этапа зависит оптимизация процесса принятия решения руководством компании, так как информация играет первостепенную роль в данном процессе.

На втором этапе определяются собственные возможности компании и выявляются рамки использования той или иной инновационной стратегии. Эффективная ее реализация может быть ограничена рядом факторов. Это, прежде всего, наличие финансовых средств, адекватность развития технологической базы и уровень профессионализма работников, т.е. качество основного и привлекаемого капитала. Существенное значение имеет степень конкуренции и наличие законодательного регулирования деятельности в выбранной отрасли.

На третьем этапе в силу нестабильности рыночных факторов и наличия тех или иных внутрифирменных лимитов разрабатываются альтернативные стратегии (желательно не менее трех) по адаптации компании к новым условиям внешней среды. Особое внимание на данном этапе уделяется соответствию альтернатив общим целям и глобальным стратегиям компании, а также их корригированию с информацией, полученной на первом этапе процесса принятия решений.

На четвертом этапе руководство компании производит затратную и целевую оценку каждой альтернативы, рассматриваются возможности финансирования выбранного решения.

Пятый этап предполагает составление плана мероприятий для осуществления выбранной инновационной стратегии. На этом же этапе назначается руководитель проекта и составляется бизнес- план с учетом всех возможных рисков по проекту (экономических, политических, технических). Довольно часто к работе привлекаются консультационные фирмы.

Это интересно

Даже такие крупные компании, как IBM, Motorola, General Electric и Ford, при принятии решения по внедрению новой продукции пользуются услугами консалтинговых фирм, несмотря па то что стоимость такого рода услуг составляет в США от 1,5 до 5,5% от общей стоимости проекта. Это объясняется тем, что у консалтинговых фирм имеются обширные базы данных альтернативных проектов, кроме того, при решении потенциальными кредиторами вопросов финансирования проекта большую роль играют имя и известность фирмы, консультирующей проект.

Организация принятия решения – шестой этап, на котором происходит:

• конкретизация заключений и выводов, сформулированных на высшем уровне руководства;
• доведение положений решения до всех уровней управления;
• распределение функций;
• делегирование полномочий нижестоящим руководителям.

Для этого формируется определенная инновационная структура в виде проектно-целевых групп, координационных центров но разработке новых продуктов, венчурных подразделений. Во многом данный этап зависит от умения руководителей создавать инновационный климат на фирме, нейтрализовать возможное внутреннее и внешнее сопротивление и мотивировать всех внутрифирменных субъектов к достижению намеченного результата.

Вопросы для изучения: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Особенности инновационной экономики и факторы конкурентоспособности Технологическое прогнозирование деятельности Экспертное прогнозирование и сценарное прогнозирование Технологические уклады и подходы к управлению инновационной деятельностью Общие вопросы планирования, роль стратегического плана в системе планирования Этапы и инструменты стратегического планирования (Метод SWOT анализа, анализа основных компетенций, пяти сил конкуренции (Модель Портера), SNW анализ, РЕST анализ, матрица БКГ и др.) Влияние технологических и инвестиционных циклов на инновационную стратегию Технологический аудит Инструментарий учета рыночной и технологической позиции при формировании инновационной стратегии Типовые инновационные стратегии и стратегии создания конкурентных преимуществ Особенности построения лицензионной стратегии Инновации в ССП Система стратегического инновационного планирования в РБ Стратегическое планирование инновационного развития РФ

2 Метод прогнозирования это способ исследования объекта прогнозирования, направленный на разработку прогноза. Прогнозирование – это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её изменения в будущем. МЕТОДЫ технологическое прогнозирование метод сценариев экспертное прогнозирование

Технологическое прогнозирование 1 изыскательское (поисковое) Качественные и количественные показатели!!! пример Метод: экстраполяция временных рядов – статистических данных об интересующем исследователя объекте 2

Технологическое прогнозирование 2 2 нормативное пример разработка прогноза осуществляется исходя из целей и задач, которые ставит перед собой организация в прогнозируемом периоде Метод горизонтальных матриц решений матрицы решений используются для определения оптимального распределения ресурсов при заданных ограничениях (денежные средства, рабочая сила, её качество и квалификация, оборудование, энергетические ресурсы и т. д.) согласованные матрицы более низких иерархических уровней объединяются в матрицы более высоких уровней вплоть до главных матриц

Метод экспертного прогнозирования Этапы: 1. Подготовка к разработке прогноза. 4. Проведение экспертизы. 3 2. Анализ ретроспективной информации, внутренних и внешних условий. 5. Разработка альтернативных вариантов. 3. Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий. 6. Оценка качества прогноза. 7. Контроль хода реализации прогноза и корректировка прогноза. Задачи при подготовке: разработан порядок проведения прогнозирования; сформулировано задание на прогноз; сформулированы рабочая (аналитическая) группа сопровождения; сформулирована экспертная комиссия; подготовлено методическое обеспечение разработки прогноза; подготовлена информационная база для проведения прогноза.

Метод сценариев 3 Основная цель использования: определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Технологии: получение согласованного мнения; повторяющаяся процедура независимых сценариев; использование матриц взаимодействия и др.

4 Уровень социально экономического развития определяется воздействием ряда взаимодополняющих факторов, среди которых выделяются: технологические; социально-экономические; политические; культурные и др. Повышение социально экономического уровня развития и технологического потенциала VI Уровень, потенциал V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050 годы

4 Технологические волны (уклады): 1) Первая волна (1785 -1835 гг.) сформировала технологический уклад, основанный на новых технологиях в текстильной промышленности, использовании энергии воды. 2) Вторая волна (1830 -1890 гг.) связана с распространением парового двигателя. 3) Третья волна (1880 -1940 гг.) базируется на использовании в промышленном производстве электрической энергии. 4) Четвертая волна (1930 -1990 гг.) сформировала уклад, основанный на развитии энергетики с использованием нефти и нефтепродуктов, газа, атомной энергии. 5) Пятая волна (1985 -2035 гг.) основана на достижениях в области микроэлектроники, информатики, биотехнологии, генной инженерии, новых видов, освоения космического пространства, спутниковой связи и т. п.

4 Этапы эволюции теории управления инновациями IV. Управление «комплексом» выпуск потребление III. Управление средствами стратегического планирования II. Управление НИОКР менеджерами Донаучный I. Управление НИОКР учеными Годы 1900 1950 1970 1990

4 Донаучный этап. Появление научно исследовательских лабораторий в крупных компаниях. Лаборатория Т. Эдисона, Лаборатория Кодак, Дженерал Электрик. 1900 -1950 гг. - I. Управление НИОКР учеными. Выбор направления исследований, отбор проектов для разработки, управление процессом НИОКР осуществляют ученые исследователи. Функции научного руководителя и руководителя коммерческого продвижения проекта (менеджера) не разделены. Дю Понт – разработка и вывод на рынок нейлона

4 1950 -1970 гг. - II. Управление НИОКР менеджерами. Выбор направлений исследований и разработок осуществляется высшим менеджментом компаний. Разработка проектов имеющих наибольшее значение для развития бизнеса компании. Управление реализацией проектов осуществляется менеджером. Авиакомпании США, Автомобильные компании Японии 1970 -1990 гг. III. Управление средствами стратегического планирования Формирование и управление сбалансированными «портфелями НИОКР» , маркетинговые исследования для целей планирования НИОКР. Удовлетворение «явных» потребностей потребителей. IBM, IT&T, телекоммуникационные компании

4 С 1990 г. - IV. Управление «комплексом» выпуск-потребление Переход от «закрытых моделей» организации НИОКР к «открытым» . Организационное разделение генераторов инноваций и коммерциализаторов инноваций. Создание функциональных компаний. Разработка маркетинговых стратегий удовлетворения «скрытых» потребностей. Применение системного подхода в упралении инновациями. Государственное регулирование инновационных процессов на макроуровне, создание Национальных инновационных систем Cisco, Xerox и др.

5 Планирование деятельности предприятия определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом имеющихся материальных и трудовых ресурсов на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов товаров и сроков их выпуска. В широком понимании планирование состоит в принятии комплекса решений, относящихся к будущим событиям. В узком понимании планирование сводится к составлению специальных документов - планов, определяющих конкретные действия предприятия по осуществле нию принятых решений.

Цель и задачи планирования 5 Главная цель - обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия. предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия; исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы; непрерывное повышение эффективности производства; выявление и мобилизация внутренних ресурсов производства; применение наиболее экономичных технологий и оборудования; согласование действий с поставщиками, потребителями, посредниками предприятия и направленность этих действий на достижение взаимовыгодных результатов. обеспечение выпуска продукции более высокого качества;

5 Принципы планирования конкретность; маржинальность; временная ориентация; гибкость; непрерывность; комплексность; непротиворечивость; обязательность исполнения. Методы планирования балансовый; нормативный; программно целевой; факторный; экономико математический.

5 Концепции планирования (Подход) Концепция Аналогия Сильные стороны (преимущества) Слабые стороны (недостатки) Реактивный (от прошлого) Плыть против течения опыт, традиции; преемственность; учет интересов всех подразделений Инактивный (инертность) Удержаться в бурном потоке осторожность; последовательность Преактивный (упреждение) Интерактивный (проектирование желаемого будущего) Оседлать первую волну Изменить течение реки адекватная оценка внешней среды; учет изменений; оптимизация решений взаимодействие с внешней средой; участие персонала в планировании отсутствие системности и взаимодействия; бюрократизация управления; завышенные потребности подразделений изменения не воспринимаются; не стимулируется творчество, инновации; неспособность приспособиться к изменениям недостаточно используется опыт; увлечение формальными процедурами планирования; психологическая неготовность персонала к изменениям ближе к идеальной, чем к практической модели; адаптация, приспособление, а не проектирование

5 Виды планов Признак Виды планов Срок выполнения долгосрочные; среднесрочные; краткосрочные; оперативные. Содержание хозяйственной деятельности планы НИОКР; производства; маркетинга; сбыта; материально технического снабжения; финансовый план и т. д. организационная планы предприятия; структуры планы цехов, отделов и служб; предприятия планы филиалов и т. п.

5 Характеристика планов предприятия Наименование плана Горизонт планирования Описание Долгосрочное стратегическое планирование (прогнозирование) 5 10 лет в соответствии с миссией и главной целью деятельности предприятия устанавливаются важнейшие направления экономического развития, определяются стратегические цели и задачи по функциональным подразделениям. Среднесрочное стратегическое планирование (перспективное планирование) 2 5 лет устанавливаются основные производственные и технико экономические показатели, разрабатываются направления технического, организационного, экономического и социального развития. Краткосрочное планирование (текущее) 1 год Рассчитываются и устанавливаются плановые технико экономические показатели, разрабатываются и устанавливаются системы норм и нормативов, разрабатывается бизнес план предприятия. Краткосрочное планирование (оперативное) 1 кв. , 1 месяц, 1 сутки, 1 смена разрабатываются производственные программы производственным подразделениям предприятия: цехам, службам, рассчитываются календарно плановые нормативы, устанавливаются задания участкам, рабочим.

6 Стратегическое планирование деятельности предприятий Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий по достижению поставленных целей. Стратегическое планирование – комплекс мероприятий по достижению долгосрочных успехов (5 1 лет) успехов (целей) в бизнесе. 1. Разработка миссии предприятия 2. Установление целей 6. Формирование стратегий (дерево стратегий) 7. Выбор стратегии 3. Анализ внутреннего внешнего положения предприятия 5. Анализ угроз и возможностей 4. Анализ факторов влияния 8. Ожидаемые финансовые результаты

6 Выбор инновационной стратегии зависит от уровня и динамики развития техники и технологии, технологического уклада, отрасли, конкурентов Выработка стратегии осуществляется с применением: - инструментов стратегического анализа; - теории жизненного цикла одного выпускаемого продукта; - взаимосвязи поколений выпускаемых продуктов; - проводимой научно-технической политики; - инструментов технологического аудита и др.

6 1 Метод SWOT-анализа метод исследования сильных и слабых сторон Weaknesses Миссия SWOT Цели организация Strengths Threats Opportunities Форма таблицы SWOT анализа Положительное влияние Отрицательное влияние Strengths (свойства проекта Внутренняя или коллектива, дающие Weaknesses (свойства, преимущества перед ослабляющие проект) среда другими в отрасли) Opportunities (внешние Threats (внешние вероятные факторы, Внешняя факторы, которые могут дающие дополнительные осложнить достижение среда возможности по цели) достижению цели)

6 3 Метод анализа основных компетенций понимание того, что в бизнесе нужно иметь что то, что клиенты оценят однозначно хорошо Свойства компетенций 1 актуальность сложность имитация широта применения Определение факторов, которые важны для клиентов, которые определяют решение клиентов о покупке или сделке Сопоставление списков компетенций и оценка возможностей 4 2 3 Оценка компетенций, которые в настоящее время есть в организации Определение компетенций, которые позволяют достичь желаемых значений выделенных факторов

4 Модель пяти сил конкуренции (Модель Портера) 6 инструмент для проведения экспертного анализа конкурентных условий сложившихся на рынке Оценка влияния Привлекательность отрасли для организации Силы Угроза появления новых конкурентов новые конкуренты – новые игроки на рынке; Интенсивность конкуренции влияние поставщиков; Угроза появления товаров заменителей влияние покупателей. Рыночная власть покупателей организации (компании), предлагающие продукты заменители; Рыночная власть поставщиков существующие конкуренты;

6 5 SNW-анализ (Strength, Neutral, Weakness) экспертный метод, при котором дается качественная оценка «силы» внутренней среды организации, представленной несколькими позициями глубокое изучение внутренней среды организации Форма таблицы для проведения SNW анализа Стратегические позиции и характеристики 1. Общая (корпоративная) стратегия 2. Бизнес стратегии по конкретным бизнесам 3. Организационная структура 4. Финансы как общее финансовое положение 5. Продукт как конкурентоспособность 6. Структура затрат Качественная оценка S N W

7 При формировании стратегии используются принципы: - диверсификации выпускаемых товаров; - сочетания производства товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций; - применения по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов; - развития международной интеграции и кооперирования; - повышения качества управленческих решений и др.

6 Рождение Утверждение Деструктуризация Зарождение Исход Падение Жизненный цикл продукта Упрощение Стадии жизненного цикла продукта Стабилизация

7 1) Зарождение Возникновение идеи, которая будет положена в основу нового вида техники, определение принципов функционирования. Создание фирмы зксплерента. 2) Рождение Прикладные исследования, в результате которых формируются пути создания новой техники. Начало преобразования фирмы эксплерента в фирму патиент. 3) Утверждение Практическое создание образцов нового вида техники. Преобразование фирмы патиента в фирму виолент. 4) Стабилизация Период, когда техническая идея исчерпывает потенциал дальнейшего развития. Широкомасштабная реализация новой продукции. Расширение деятельности фирмы виолента на мировой рынке, создание филиалов.

7 5) Упрощение Оптимизация ресурсопотребления при создании и использовании техники. Образование из фирмы виолента транснациональной компании. 6) Падение Сравнительное ухудшение (несоответствие предъявляемым современным требованиям) большинства технико экономических показателей при производстве и использовании техники. Усовершенствования на уровне рационализаторских предложений. Реорганизация – обособление фирм коммутантов. 7) Исход Изменение функции эксплуатируемой техники, снижение ее значимости в производстве и потреблении. 8) Деструктуризация Отказ от производства и использования старой техники. Изменение специализации фирм: выпуск другой продукции.

7 Организация вынуждена работать над продуктом, относящимся к трем поколениям техники: уходящему, господствующему и перспективному. Выпуск продукции В А С Время, t t 1 Структура выпуска продукции фирмы t 2 t 3 АС А В В В С

Стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла Научно техническая политика предприятия должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Методический аппарат анализа массивов информации включает методы: определения характеристик публикационной активности; патентов аналогов; терминологического и лексического анализа; системы показателей.

8 Технологический аудит инструмент позволяющий выявить производственные и управленческие процессы нуждающиеся в улучшении (применяется при формировании общей стратегии организации с составной инновационной частью) Обычно является основой разработки (приобретения) и внедрения процессных инноваций Основой технологического аудита является формирование и исследование цепочки ценности – системы взаимосвязанных бизнес процессов для ценности создания потребительской ценности.

8 Накладные процессы Общее управление Работа с кадрами Логистика Юридическое обеспечение Бухгалтерия и пр. Производство Логистика Процессы производства (первичные) Реализация Звенья цепочки ценностей Последующее обслуживание

9 Рыночная позиция организации определяется совокупным влиянием следующих показателей: - контролируемая доля рынка и динамика его развития; - доступ к источникам финансирования и сырья; - позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе и др. Выбор стратегии осуществляется по каждому продукту, направлению, выделенному при постановке цели.

9 Выделение производственных мощностей для производства рекомендуется осуществлять на основе анализа рынка и новизны продукции. Матрица продукт/рынок, %

9 Стратегический (динамичный) подход к управлению будущее Детерминированная стратегия настоящее Стратегический подход Планируемая часть стратегии Включает преднамеренные, целенаправленные действия Адаптивная часть стратегии будущее 1 будущее 2 Включает реакции на изменение будущее 3 внешней и внутренней среды настоящее

9 Адаптивная часть Формализованная часть Крупные корпорации и предприятия, владеющие большой долей рынка и влияющие на рынок (например – Виоленты) Формализованная часть Адаптивная часть Малые инновационные предприятия «пионеры» «молодые» венчуры

10 Сегменты рынка для различных стратегий инноваторов Приспособление к рынку патиенты горизонталь – стандартный бизнес Локальный рынок коммутанты вертикаль – специализированный бизнес виоленты эксплеренты Изменение рынка Глобальный рынок

10 Стандартный бизнес среднее качество, широко известные наименования, отличается ординарными новшествами. Специализированный бизнес отличается высоким качеством, радикальными инновациями, незначительными объемами. Характеристика стратегий: Виолентная (силовая) стратегия характерна для организаций, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Массовое производство. Среднее качество. Патиентная (нишевая) стратегия характеризуется узкой специализацией для ограниченного круга потребителей. Высокое качество. На заказ. Коммутантная (соединяющая) стратегия рассчитана на учет местных особенностей рынка. Удовлетворяют индивидуальные запросы. Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка.

10 При выборе стратегии необходимо учитывать: 1) Риск, т. е. определяется по каждому варианту приемлемый уровень риска. 2) Результаты применения предыдущих стратегий (если они, стратегии, были), внутренние и внешние проблемы их реализации. 3) Временные рамки реализации стратегии, и соответствующие скорости развития внешней и внутренней среды. 4) Согласованность стратегии с учредителями и при необходимости с органами власти, общественными организациями, населением и др.

11 Цель инновационной деятельности организаций выход на рынок с новыми, инновационными продуктами и услугами получение прибыли от продажи самих инноваций (возмездное предоставление права на их использование) Содержание лицензионной политики – это поиск баланса между вариантами: производить самостоятельно инновационную продукцию и выходить с ней на рынок; сконцентрироваться на начальных этапах инновационного процесса и путем продажи лицензий возложить производство и сбыт продукции на другие организации; придерживаться комбинированного подхода.

11 Конкурентное преимущество Эт ин ап но в ва нед ци р и е ни я Преимущество от продажи лицензий 1 Преимущество от продажи инновационной продукции Время 2 3 Жизненный цикл конкурентного преимущества на основе инновационной разработки и соответствующей продукции

11 Методы разработки стратегии 1) «Сверху вниз» – стратегическая программа разрабатывается руководством организации и как приказ спускается по все уровням управления 2) «Снизу верх» – каждое подразделение разрабатывает рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству, которое обобщает их и принимает окончательное решение (возможно и при обсуждении в коллективе) 3) С привлечением консультантов

11 Инвестиционный проект Объект управления Начало Технико технологическое содержание Результат Методы и технологии управления проектами Инновационный проект Объект управления Начало? ? ? Методы и технологии управления проектами Результат

12 Четыре направления в ССП взаимосвязаны и представляют собой причинно-следственную цепочку стратегий: финансовые показатели отражают результат деятельности, показывают, насколько интересно инвесторам вкладывать деньги в предприятие взаимоотношения с клиентами показывают, чем предприятие может заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов внутренние процессы показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации предприятием своего конкурентного преимущества инновации и развитие персонала показывают, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов предприятие сможет реализовать конкурентное преимущество

12 Разработка ССП: разрабатываются сбалансированные счетные карты, отражающие основные цели предприятия, а также их декомпозиция в виде набора критических факторов успеха (КФУ). Степень детализации факторов успеха зависит от специфики предприятия и от того, на каком уровне предполагается мониторинг и оценка выполнения факторов успеха и, как следствие, достижения цели. Пример Одна из целей Лояльность клиента КФУ Качество обслуживания клиентов Качество товара

12 Разработка ССП: Для оценки выполнения факторов успеха разрабатывается набор ключевых показателей эффективности (КПЭ). Эти показатели количественно оценивают факторы успеха, для них могут быть заданы формулы или прочие способы расчета. КФУ Пример Качество обслуживания клиентов КПЭ Количество нареканий и жалоб Количество повторных обращений Время работы над заказом Задаются плановые значения целей (факторов успеха) и показателей эффективности на стратегический и тактический период. Достижение этих значений периодически отслеживается и используется для принятия решений по изменению планов (целей) стратегий.

12 Пример Разработка ССП: Разрабатываются показатели эффективности процессов предприятия и связываются с КФУ являются связующим звеном между целями предприятия и процессами, ведущими к их достижению. Факторы успеха являются своеобразным условием достижения цели, процессы показывают, каким образом эти условия выполняются. Одна из целей Лояльность клиента КФУ Качество обслуживания клиентов Процессы Процесс доставки товара Процесс реализации товара КПЭ Количество повторных обращений Качество товара Количество нареканий и жалоб Время работы над заказом