Amerykański model zarządzania. Klasyfikacja modeli rachunkowości w obcych krajach Zasady budowy modelu

slajd 1

Zachodni marketerzy wielokrotnie próbowali tworzyć modele marketingu usług. Należy zauważyć, że nie ma ogólnie przyjętego modelu marketingu usług, ale zidentyfikowano szereg powszechnie uznanych elementów strukturalnych tego modelu. Najpopularniejsze modele marketingu usług zagranicznych: model Johna Rathmella; Model autorstwa Pierre'a Héliera i Erica Lanjara (model Servaktion); Christian Grönroos modelka Mary Bitner modelka Philip Kotler modelka

slajd 2

Model Johna Rathmella (1974)

Pierwsza próba ukazania różnicy pomiędzy funkcjonalnymi zadaniami marketingu w obszarach przemysłowych i nieprzemysłowych:

slajd 4

akcja serwisowa „usługa w akcji”. Model został opracowany w 1976 roku we Francji przez profesorów szkoły biznesu na Uniwersytecie w Marsylii. Model podkreśla nie tylko jednoczesność produkcji i konsumpcji usługi, ale także jej niematerialność. Pokazuje, co faktycznie dzieje się w procesie interakcji między sprzedającym a kupującym.

zjeżdżalnia 5

Model autorstwa Pierre'a Héliera i Erica Lanjara (model Servaktion) (1976)

zjeżdżalnia 6
Model autorstwa Paula Eiglie i Erica Langearda (Servaktion Model) (1976)

Kluczowe czynniki modelu: sam proces obsługi, organizacja produkująca usługę, konsument A, konsument B. Najważniejszym elementem tego modelu jest konsument A jako rynek docelowy firmy usługowej. 3 strzałki – to 3 główne czynniki, które znacząco wpływają na zachowania konsumentów A: organizacja, która produkuje usługi – podzielona jest na 2 części: - widoczna dla konsumenta - niewidoczna dla konsumenta Najważniejsza dla marketingu jest część widoczna, która dzieli się na personel kontaktowy, świadczący usługi materialne środowisko, w którym odbywa się proces obsługi Inni konsumenci (oznaczani: Konsument B) – cechy jakościowe innych konsumentów będących w procesie obsługi w polu widzenia lub w pobliżu konsumenta A, istotnie wpływają na ogólne postrzeganie i doświadczenie procesu obsługi przez konsumenta

Slajd 7
Zgodnie z modelem, oprócz tradycyjnych strategii (które są stosowane w sektorze produkcyjnym – produkt, cena, komunikacja, kanały dystrybucji) w sektorze usług należy przemyśleć 3 dodatkowe strategie: zadbać o widoczną część organizację i stworzenie materialnego środowiska (za pomocą którego konsument będzie starał się ocenić jakość nadchodzącej usługi) - w praktyce jest to realizowane poprzez stworzenie projektu (wnętrza) lokalu w celu zapewnienia określonych standardów zachowania dla personelu którzy są w kontakcie z konsumentem (w celu szkolenia i motywowania personelu), aby zastanowili się, jak zorganizować konsumentów, aby każdy z nich znajdował się „w swojej własnej” grupie konsumentów (na przykład klasa ekonomiczna i biznes w samolotach). Model wskazuje te kontrolowane czynniki, które można wykorzystać w planowaniu marketingu usług. Zapewne dlatego model jest bardzo popularny i szeroko stosowany.

Slajd 8
Model Christian Grönroos

Christian Grönroos jest najbardziej znanym przedstawicielem Nordyckiej Szkoły Marketingu Usług, którą reprezentują badania z zakresu marketingu usług prowadzone przez naukowców ze szwedzkiej i fińskiej szkoły ekonomicznej. Model ten w dużej mierze bazuje na dwóch poprzednich modelach i formalnie nie ma żadnego oryginalnego, schematycznego wyrazu! Wkład Szkoły Północnej w teorię marketingu usług jest powszechnie uznawany za szczegółowe rozwinięcie koncepcyjne terminologii marketingu usług oraz wprowadzenie do obiegu naukowego takich pojęć jak marketing wewnętrzny, jakość usług, marketing interaktywny.

Slajd 9
Marketing interaktywny ma na celu proces interakcji między konsumentem a personelem firmy usługowej. Jakość obsługi powstaje właśnie w procesie marketingu interaktywnego. Głównym zadaniem marketingu interaktywnego jest tworzenie i utrzymywanie wysokiej jakości standardów obsługi. W tym przypadku głównymi czynnikami są: - proces jakości usług - zachowanie personelu świadczącego usługi Aby móc strategicznie wpływać na te czynniki, K. Grönroos wprowadza 2 dodatkowe koncepcje: funkcjonalno-instrumentalny model jakości usług marketing wewnętrzny

Slajd 10
Funkcjonalno-instrumentalny model jakości obsługi zakłada, że w procesie obsługi ważne jest dla konsumenta nie tylko to, co otrzymuje w procesie obsługi (jakość instrumentalna), ale także jak ten proces przebiega (jakość funkcjonalna). Aby stworzyć funkcjonalną jakość obsługi, konieczne jest opracowanie strategii marketingu wewnętrznego (marketing wewnętrzny). Marketing wewnętrzny skierowany jest do osób kontaktowych firmy i ma na celu stworzenie takich motywacyjnych i organizacyjnych warunków pracy, które aktywnie przyczyniają się do tworzenia funkcjonalnej jakości obsługi. K. Grönroos wprowadza takie terminy jak „produkt wewnętrzny” (praca) „konsument wewnętrzny” (personel firmy). Zanim usługa wysokiej jakości będzie mogła zostać sprzedana konsumentowi zewnętrznemu, musi najpierw zostać „sprzedana” konsumentowi wewnętrznemu, tj. personel (który jest „marketerem w niepełnym wymiarze godzin”). Tych. personel musi być świadomie motywowany do ustalonych przez kierownika standardów jakości obsługi odbiorców zewnętrznych.

slajd 11
Modelka Mary Bitner

Szkoły amerykańskie są wierne swojemu podejściu 4P, opracowanemu w 1960 roku przez Jerome'a McCarthy'ego. Tradycyjna formuła 4P zawiera 4 czynniki marketingowe kontrolowane przez firmę (produkt, cena, kanały dystrybucji, elementy komunikacji). Zadaniem organizacji jest „wymieszanie” tych czynników tak, aby skuteczniej niż czynniki konkurencji wpływały na rynek docelowy.

zjeżdżalnia 12
W odniesieniu do usług M. Bitner zaproponował uzupełnienie tego modelu o 3 dodatkowe R: dowód materialny personelu procesowego

slajd 13
Oba modele są skierowane do konsumenta docelowego. Elementy marketingowe mogą być wykorzystywane do wpływania na konsumenta. W marketingu tradycyjnym dostępne są dla menedżera 4 główne czynniki, w marketingu usług, zgodnie z modelem M. Bitnera, dla menedżera dostępnych jest 7 czynników, w tym 3 dodatkowe, których pojawienie się wynika ze specyfiki usług produkt. Zgodnie z jego logiką model M. Bitnera jest organicznie zgodny z modelami Ratmela, Eigliego i Langearda, Grönroosa.

Slajd 14
Koncepcja marketingu usług trójkątnych Philipa Kotlera

Bazując na badaniach procesów komunikacji wewnątrzorganizacyjnej oraz koncepcji marketingu relacji, F. Kotler zaproponował wyróżnienie 3 powiązanych ze sobą jednostek w marketingu usług: kierownictwo firmy personel kontaktowy konsumenci Te 3 kluczowe jednostki tworzą 3 kontrolowane ogniwa: firma – firma konsumencka – personel personel - konsument

zjeżdżalnia 15

zjeżdżalnia 16
Aby skutecznie zarządzać marketingiem w firmie usługowej, konieczne jest opracowanie 3 strategii nakierowanych na te 3 ogniwa: Tradycyjna strategia marketingowa nastawiona jest na ogniwo „firma – konsument” i jest związana z cenami, komunikacją i kanałami dystrybucji. Wewnętrzna strategia marketingowa ukierunkowana jest na ogniwo „firma – personel” i wiąże się z motywowaniem pracowników do wysokiej jakości obsługi klienta. Interaktywna strategia marketingowa skierowana jest na ogniwo „personel-konsument” i wiąże się z kontrolą jakości usługi, która zachodzi w procesie interakcji między personelem a konsumentami.

Slajd 17
PODEJŚCIE DO KONCEPTUALIZACJI MARKETINGU USŁUG WG C. LOVELOCK

Czołowy międzynarodowy ekspert ds. marketingu usług Christopher Lovelock w swojej książce (2005), przetłumaczonej na język rosyjski, zaproponował metaforycznie potraktowanie praktyki marketingu usług jako zawodów lub regat żeglarskich. Firmy usługowe są konwencjonalnie reprezentowane jako żaglówki i konkurencyjne łodzie lub kajaki. Każda łódź ma ośmiu wioślarzy i jednego kapitana

Slajd 18
Model marketingu usług „8P”
Slajd 19
„Łódź”, która płynie w kierunku „brzegu”, to znaczy w kierunku konsumenta lub docelowego zysku, reprezentuje firmę usługową lub dział marketingu w firmie usługowej. Osiem „wioślarzy” to specjaliści z działu marketingu, którzy pod kierunkiem „kapitana”, szefa działu marketingu, wiosłują ośmioma „wiosłami”. „Osiem wioseł” to marketingowy mix „8P”, za pomocą którego „wioślarze” starają się ze sobą konkurować, aby być pierwszym. W „regatach” (zawodach) wygrywa „łódź” (firma), w której najzręczniejsi „wioślarze” (marketing mix) pracują z „wiosłami”, pod energicznym przewodnictwem „kapitana” (kierownika marketingu).

Slajd 20
Mimo swojej metaforyczności z punktu widzenia celów edukacyjnych „model łodzi” dość trafnie oddaje funkcje i zadania marketingu w przedsiębiorstwie usługowym. Wszystkie firmy usługowe znajdują się w konkurencyjnym środowisku na równych prawach. Każdy ma te same narzędzia do konkurowania – marketing mix 8P. Do tradycyjnych „4R” – produktu, ceny, promocji i dystrybucji – K. Lovelock dodaje dodatkowe „4R”. Strategie te dotyczą wyłącznie marketingu usług: środowiska materialnego, procesu, ludzi oraz produktywności i jakości.

slajd 21
Strategia dotycząca środowiska usług materialnych ma na celu stworzenie korzystnej atmosfery obsługi. Strategia procesu wiąże się z opracowaniem schematów blokowych usług, oryginalnych rysunków usługi jako produktu. Strategia kadrowa ma na celu motywowanie pracowników do wysokiej jakości obsługi klienta. Strategia wydajności i jakości dotyczy organizacji sprawnej i wysokiej jakości obsługi klienta. Jeśli pierwsze trzy strategie – środowisko materialne, proces, personel – zostały zapożyczone z wcześniejszego modelu usług marketingowych autorstwa M.D. Bitnera „6P” i omówione w literaturze, to pojawienie się dodatkowej ósmej strategii marketingu usługowego - produktywność i jakość - zasługuje na szczególną uwagę i dyskusje w tym modelu.

zjeżdżalnia 22
Włączenie elementu produktywności i jakości do marketingu mix usług to swego rodzaju nowość naukowa, pomimo rzekomego wymogu symetrii modelu 4+4. Badania pokazują, że kwestie produktywności i jakości usług stoją w pewnej sprzeczności. Sprzeczność wynika z relacji między kierownictwem firmy a personelem kontaktowym firmy. Jest to jedno z trzech ogniw trójkątnego modelu F. Kotlera „firma – personel”, który reguluje strategia marketingu wewnętrznego. Sprzeczność polega na tym, że kierownictwo firmy usługowej często wymaga od personelu kontaktowego wykonywania dwóch sprzecznych zadań przy obsłudze konsumenta: szybkiej i sprawnej obsługi klienta. Na przykład w korporacji McDonald's w celu wyeliminowania kolejek ustanowiono następujące standardy obsługi „Taylor” dla jednego gościa: 2 minuty w kolejce, 1 minuta przy kasie i 75 sekund w MacExpress (okno dla kierowców).

zjeżdżalnia 23
Jednocześnie personel jest zobowiązany do zapewnienia wysokiej jakości obsługi odwiedzających, tj. do indywidualnego podejścia, uprzejmości i uwagi dla każdego, skupienia się na indywidualnych potrzebach i wdrożenia strategii dostosowywania, która zwiększa, a nie zmniejsza ustalone standardy obsługi szybkich usług . Dwa sprzeczne zadania stawiają przed personelem dylemat „dwóch szefów”: kto jest królem, a komu słuchać – szef czy klient? Badania pracowników pokazują, że dylemat „dwóch szefów” generuje stres psychiczny dla pracowników kontaktowych. Stres psychologiczny powoduje niezadowolenie z pracy. Z kolei niezadowolenie z pracy prowadzi do niezadowolenia klienta. Z tego powodu łamany jest łańcuch „usługa – zysk” zaproponowany przez profesora Uniwersytetu Harvarda J. Hisketta. Dlatego jednym z najważniejszych zadań kierownika marketingu jest stworzenie optymalnej równowagi między dwoma sprzecznymi zadaniami i zminimalizowanie stresu personelu kontaktowego. Z reguły są to problemy tworzenia i zarządzania wewnętrzną strategią marketingową.

zjeżdżalnia 24
Drugim aspektem naukowej nowości włączenia przez K. Lovelocka elementu „wydajność i jakość” w marketing mix usług jest nieoczekiwane uwzględnienie kwestii jakości usług nie jako tradycyjnego przedmiotu uwagi menedżera, odrębnego od marketingu mix , a nawet nie jako część strategii „procesu” czy „produktu”, ale jako równorzędny ósmy element marketingu mix. Wczesne podręczniki marketingu usług nie przyjmują takiego podejścia. Jednak ostatnie badania wskazują na stopniowy zwrot w kierunku rozważania teorii marketingu usług wyłącznie w kategoriach jakości usług.

Slajd 25
Tak więc pomimo tego, że koncepcje marketingu usług zostały opracowane przez różnych badaczy z różnych krajów, zbudowane według różnych koncepcji i można w nich znaleźć szereg sprzeczności, na ogół mają one wspólne elementy strukturalne i koncepcyjne: Wszystkie są oparte o specyfice usługi jako produktu (w różnym stopniu podkreślają niematerialność usług, nierozłączność ze źródłem, nietrwałość i zmienność jakości). Wszystkie - wskazują na potrzebę zwrócenia uwagi na takie strategiczne czynniki marketingu usług jak personel, proces obsługi, namacalne dowody obsługi. Większość koncepcji uwzględnia potrzebę komplementarnych strategii zarządzania marketingiem usług. Te dodatkowe strategie obejmują marketing wewnętrzny i marketing interaktywny.

Zobacz wszystkie slajdy

Bieżąca strona: 18 (w sumie książka ma 44 strony) [dostępny fragment lektury: 29 stron]

Czcionka:

100% +

6.3. Typologie strategicznych alternatyw dla korporacji wielonarodowych6.3.1. Model strategii międzynarodowych M. Portera

Rozwijając swoje podejście do opisu strategii międzynarodowych korporacji, M. Porter rozważał koncepcję konfiguracji i koordynacji działań korporacji, łącząc je ze sobą. Konfiguracja odpowiada na pytanie, gdzie korporacja lokuje każdą działalność w łańcuchu wartości, czy są one skoncentrowane w jednym miejscu, czy też rozproszone w różnych krajach. Koordynacja(koordynacja) wyjaśnia, w jaki sposób korporacje wielonarodowe harmonizują podobne działania, które są rozproszone w różnych lokalizacjach.

Na przykład dla funkcji takiej jak produkcja konfiguracja pokazuje, w jakich krajach MNC lokuje swoje zakłady do produkcji komponentów i produktu końcowego, a koordynacja może polegać na interakcji tych przedsiębiorstw produkcyjnych, transferze know-how i technologie między przedsiębiorstwami itp.

W marketingu konfiguracja pokazuje, na jakich rynkach krajowych działa korporacja, jakie produkty są prezentowane w danym kraju, a koordynacja polega na wspólnej marce i pozycjonowaniu produktów, wykorzystaniu podobnych kanałów dystrybucji i polityce cenowej w różnych krajach.

W sferze naukowo-technicznej koordynacja może przejawiać się nie tylko w wymianie wyników prac B+R pomiędzy laboratoriami, ale także w opracowywaniu nowych produktów, które jednocześnie spełniają wymagania wielu rynków krajowych. W obszarze zaopatrzenia koordynacja przejawia się w skoordynowanym zarządzaniu dostawcami z różnych krajów, centralizacji zakupów tych samych materiałów i komponentów.

Zgodnie z rozkładem działań w łańcuchu wartości pomiędzy krajami, M. Porter wyróżnia cztery typy strategii międzynarodowych (rys. 6.1).

W górnej części macierzy M. Portera prezentowane są dwie strategie, które odpowiadają warunkom panującym w branżach globalnych, w dolnej – strategie bardziej spójne z uwarunkowaniami branż multilokalnych.

Wdrażanie MNC strategia zorientowana na kraj stara się uwzględniać potrzeby każdego rynku krajowego oraz warunki prowadzenia działalności w każdym kraju. Czysta globalna strategia, zdaniem Portera, wiąże się z koncentracją maksymalnej liczby czynności w jednym kraju (kraju spółki-matki) oraz wysokim stopniem koordynacji tych czynności, które są zlokalizowane bliżej konsumenta.

Ryż. 6,1. Macierz Strategii Międzynarodowych wg M. Portera

6.3.2. Model „integracja globalna – z uwzględnieniem uwarunkowań krajowych”

Zasady budowania modeli

Inne podejście do tworzenia typologii strategii MNE opiera się na modelu „integracji globalnej – z uwzględnieniem uwarunkowań krajowych” ( Ramy IR), zaproponowane przez K. Prahalada i I. Doza i szczegółowo przestudiowane przez K. Bartletta i S. Ghoshala. 61
Wstępne wyniki opublikowano w . Później koncepcja tych autorów została opublikowana w różnych wersjach; ostatnie wydanie jest cytowane pod „Dodatkowe czytanie”.

Model typologiczny uwzględnia dwa główne czynniki wpływające na charakterystykę strategii OLS. Są to potrzeba globalnej koordynacji i integracji działów MNC, co daje korzyści w zakresie efektywności, oraz stopień konieczności uwzględniania uwarunkowań krajowych, co daje korzyści z różnicowania.

Globalna koordynacja strategiczna oznacza harmonizację podobnych działań prowadzonych przez jednostki MNC w różnych krajach. Najbardziej oczywistym przykładem globalnej koordynacji jest zarządzanie globalnymi łańcuchami dostaw, kiedy filie w różnych krajach otrzymują niezbędne zasoby (materiały i komponenty) z tych samych źródeł w sposób scentralizowany.

Globalna integracja operacyjna oznacza interakcję działów przedsiębiorstwa wielonarodowego, które są powiązane, na przykład, dostawami surowców, produktów pośrednich, komponentów lub świadczeniem sobie usług. Potrzeba integracji pojawia się, gdy korporacja, określając lokalizację każdej działalności w łańcuchu wartości, stara się wykorzystać ekonomię lokalizacji, czyli wybór „najlepszej” lokalizacji dla każdej działalności. Może to być np. miejsce, w którym wykonanie tej operacji jest najtańsze, co dotyczy zwłaszcza korporacji, które odczuwają poważną presję konkurencji cenowej. Na przykład w Rosji wiele korporacji wielonarodowych umieszcza tylko niektóre operacje w łańcuchu wartości, ograniczając się np. do dystrybucji swoich produktów wytworzonych w innych krajach, produkcji montażowej niektórych typów maszyn i urządzeń, pierwotnego przetwarzania wszelkich surowców lub niezbędnych prac badawczo-rozwojowych.

Stopień potrzeby globalnej koordynacji i integracji Przedsiębiorstwa wielonarodowe w różnych krajach są w dużym stopniu zdeterminowane cechami branżowymi, które obejmują następujące elementy (pierwsze trzy odnoszą się do globalnej koordynacji strategicznej, pozostałe do globalnej integracji operacyjnej):

Znaczenie klienci międzynarodowi, zintegrowane ze sobą;

Dostępność wielonarodowi konkurenci, z którymi musisz konkurować w różnych krajach;

wysoki poziom inwestycji(globalna koordynacja zapewnia najszybszy zwrot z dużych inwestycji);

wysoka intensywność nauki(ochrona własności intelektualnej wymaga ograniczenia liczby zakładów produkcyjnych, a co za tym idzie integracji między działami);

Znaczenie redukcja kosztów(integracja pomaga w lepszym wykorzystaniu dostępu do tanich zasobów i ekonomii skali);

uniwersalne potrzeby(poziom integracji wzrasta, jeśli produkt nie wymaga dostosowania do lokalnych warunków);

dostęp do źródeł surowców i energii(W wielu branżach produkcja skłania się ku źródłom zaopatrzenia, podczas gdy dystrybucja zmierza w kierunku miejsc konsumpcji; w związku z tym istnieje rosnąca potrzeba integracji działań „upstream” i „downstream” w łańcuchu wartości).

Wysoki stopień zapotrzebowania na globalną koordynację i integrację oznacza, że działania tworzące wartość są koordynowane w skali globalnej. Niska potrzeba globalnej koordynacji i integracji wskazuje, że działania tworzące wartość są koordynowane w każdym kraju z osobna.

Potrzebować biorąc pod uwagę warunki krajowe zależy od wielu czynników, do których należą:

Różnice w preferencje konsumentów w różnych krajach;

Różnice w kanały dystrybucji, infrastruktura;

Dostępność w kraju docelowym towary zastępcze;

Potrzebować adaptacja produktu do warunków różnych krajów;

struktura rynku(w szczególności obecność dużej liczby lokalnych konkurentów);

Osobliwości rozporządzenie w kraju docelowym.

Wysoki stopień konieczności uwzględnienia warunków krajowych oznacza, że produkty (i ogólnie działalność firmy) są w dużej mierze dostosowane do wymagań każdego rynku krajowego. Niska potrzeba uwzględniania uwarunkowań krajowych oznacza, że ten sam znormalizowany produkt jest oferowany konsumentom we wszystkich krajach.

Graficznie model „integracja globalna – z uwzględnieniem uwarunkowań krajowych” ilustruje macierz zbudowana na podstawie dwóch wybranych czynników. Matrycę pokazano na ryc. 6.2.

Ryż. 6,2. Macierz „integracja globalna – z uwzględnieniem warunków krajowych” i cztery strategiczne alternatywy dla korporacji wielonarodowych

Na podstawie modelu można wyróżnić cztery rodzaje strategii ekspansji zagranicznej (nazwy strategii użyte poniżej są dosłownym tłumaczeniem terminów zaproponowanych przez K. Bartletta i S. Goshal):

Wielolokalny (wielokrajowy) strategia (czasami nazywana lokalną);

replikacja (replikacja domowa) lub międzynarodowy (międzynarodowy) strategia;

Światowy (światowy) strategia;

Ponadnarodowy (międzynarodowy) strategia (czasami nazywana strategią wieloogniskową).

Poniżej omówiono główne cechy czterech strategicznych alternatyw.

Strategia wielolokalna

Realizowanie strategia multilokalna MNC dostosowuje swoje produkty i usługi do wymagań i gustów konsumentów w każdym kraju, w którym konkuruje. Działania w zakresie tworzenia wartości są zlokalizowane w każdym kraju. Przenosząc swoją działalność biznesową za granicę, MNC zapewnia dostęp do zasobów i doświadczeń dostępnych w danym kraju. Kontrola strategiczna jest zdecentralizowana; każda spółka zależna działa autonomicznie i tworzy własny zestaw działań tworzących wartość. Często interakcje między spółką macierzystą a spółkami zależnymi przejawiają się jedynie w repatriacji zysków i dywidend. Produkcja, badania i rozwój, rozwój produktów i marketing są zlokalizowane w każdym kraju. Zagraniczne filie mogą modyfikować produkty i usługi w celu zaspokojenia potrzeb lokalnego rynku. Te firmy mogą zapewnić korzyści różnicowanie w porównaniu z lokalną konkurencją (zalety lokalne zróżnicowanie),łączenie swoich podstawowych kompetencji z kompetencjami uzyskanymi od spółki dominującej. Wszystko to pozwala im stać się wiodącymi graczami na rynku swojego kraju.

Strategię multilokalną stosują na przykład duże międzynarodowe koncerny z branży spożywczej, takie jak Nestlé i Unilever. Producenci sprzętu muszą brać pod uwagę różne standardy techniczne w różnych krajach (w branżach takich jak budownictwo, telekomunikacja itp.) i dostosowywać swoje produkty. Wiele branż usługowych wymaga podejścia wielolokalnego. Tym samym amerykańska MTV Networks, która prowadzi muzyczne programy telewizyjne w 140 krajach, w naturalny sposób dostosowuje treść audycji do narodowych gustów i tradycji. Firmy ubezpieczeniowe dostosowują swoje produkty do warunków różnych krajów.

Opinia Top Managera: Philippe Thiebaud
Dyrektor Produkcji Yerevan Brandy Factory

„Najważniejsze dla nas jest to, że koniak ormiański jest wytwarzany z ormiańskich winogron. Nie zostałam tu zaproszona do robienia francuskiego koniaku z ormiańskich alkoholi”.

(Fabryka Brandy w Erywaniu została zakupiona przez francuską firmę Pernod Ricard pod koniec lat 90.).

Chociaż każda branża charakteryzuje się pewnym stopniem zapotrzebowania na warunki lokalne, stopień wielolokalności poszczególnych przedsiębiorstw wielonarodowych działających w tej samej branży może być różny. Tak więc w przemyśle tytoniowym, który jest obiektywnie wielolokalny, korporacje Philip Morris International (PMI) i Japan Tobacco International (JTI) w mniejszym stopniu dostosowują swoje wyroby do warunków krajowych w porównaniu z British American Tobacco (BAT).

Strategia replikacji

MNC, następny replikacja (międzynarodowy ) strategie , oferuje konsumentom we wszystkich krajach standaryzowany produkt; dopuszczalna jest jedynie ograniczona adaptacja produktów przez lokalne oddziały firmy do lokalnych warunków (wykorzystywana jest przewaga konkurencyjna) globalne zróżnicowanie). Kupujący w różnych krajach kupują produkty korporacji, ponieważ znajdują w nich te same wartości, co kupujący w kraju pochodzenia MNC. Korporacja stara się powielać swoje podstawowe zasady biznesowe w każdym kraju lub regionie świata, w którym prowadzi działalność. Główny kluczowe kompetencje uformowany w kraju pochodzenia MNK. Spółka dominująca przenosi kluczowe kompetencje w zakresie produkcji i dystrybucji do swoich spółek zależnych w każdym kraju w celu doskonalenia ich kompetencji. Podstawowe kompetencje korporacji w zakresie badań i rozwoju, rozwoju produktów i marketingu są skoncentrowane w kraju spółki macierzystej.

W przeszłości wiele amerykańskich korporacji wielonarodowych od wielu lat realizowało strategię replikacji, przenosząc opracowane w USA produkty i procesy do innych krajów lub po prostu eksportując swoje produkty za granicę. Takie podejście przez pewien czas stosował koncern elektrotechniczny General Electric, producent sprzętu budowlanego Caterpillar (który był jednym z czołowych eksporterów w USA w latach 80.) oraz gigant farmaceutyczny Pfizer. Procter & Gamble również stosował tę strategię na wczesnych etapach internacjonalizacji, ale później wypróbował inne strategie (patrz przypadek na końcu rozdziału).

MNC realizujące strategię ekspansji replikacji w Rosji często dostarczają rosyjskim filiom wyniki badań i rozwoju do wykorzystania w produkcji w celu poprawy jakości i konkurencyjności swoich produktów. W ten sposób niemiecka korporacja Henkel, której podstawową kompetencją są badania stosowane i rozwój, które leżą u podstaw udanych innowacji, wysokiej jakości produktów i przyjazności dla środowiska, przekazuje do swoich trzech spółek zależnych zajmujących się produkcją proszków do prania, klejów itp. technologie opracowane głównie w laboratoria zlokalizowane w Niemczech.

Globalna strategia

Globalna strategia ma zastosowanie w tych branżach, w których możliwe jest wytwarzanie znormalizowanych produktów w krajach o niskich kosztach i sprzedaż tych produktów konsumentom w maksymalnej liczbie krajów. MNC nie dostosowują swoich produktów (usług) w różnych krajach, pozwalając jedynie na bardzo ograniczoną personalizację, uwzględniającą gusta nabywców na poszczególnych rynkach. Standaryzacja produktów pozwala korporacjom na maksymalne wykorzystanie zalety zakwaterowania a w efekcie zapewnić niski poziom kosztów i cen (wykorzystywana jest przewaga konkurencyjna) niska cena). Konfiguracja działań jest zaprojektowana w taki sposób, aby wszystkie etapy procesu produkcyjnego odbywały się w krajach, w których koszt czynników produkcji jest najniższy. W celu obniżenia kosztów materiałowych zawierane są długoterminowe kontrakty z dostawcami z różnych krajów. Podstawowe kompetencje korporacji wielonarodowych mogą znajdować się w różnych krajach. Korporacja nie umieszcza produkcji, dystrybucji i innych działań w łańcuchu wartości w każdym kraju, ale tworzy międzynarodową sieć w celu obniżenia kosztów tworzenia wartości.

Globalną strategię stosuje wiele japońskich korporacji, takich jak Toyota, Canon, Komatsu. To samo podejście stosują producenci elektroniki Intel, Motorola itp.

Strategia transnarodowa

strategia transnarodowa starając się wdrażać firmy, które borykają się zarówno z dużą potrzebą warunków krajowych, jak i dużą potrzebą integracji. Zwykle są to duże korporacje dążące do jednoczesnego osiągnięcia niska cena poprzez optymalizację rozmieszczenia operacji tworzących wartość, ekonomię skali i efekty uczenia się oraz Rozróżniać swoich produktów w celu dostosowania do różnic krajowych. W ten sposób starają się osiągnąć zarówno zalety strategii wielolokalnych, jak i globalnych. Spółka macierzysta zapewnia transfer kluczowych kompetencji do krajów, w których kompetencje te mogą być najefektywniej wykorzystane. Współdziałanie oddziałów MNC w ramach globalnej sieci zapewnia koordynację i integrację firmy macierzystej i zagranicznych spółek zależnych, wymianę doświadczeń i zasobów, co poprawia kluczowe kompetencje każdego oddziału. Udoskonalone produkty i procesy są również przenoszone do innych działów.

MNC realizujące strategię globalną lub transnarodową mogą wybierać zagraniczne laboratoria i instytuty do badań i rozwoju. Dlatego w wielu przypadkach rosyjskie laboratoria wniosły znaczący wkład w poprawę efektywności prac badawczo-rozwojowych prowadzonych w pododdziałach korporacji wielonarodowych zlokalizowanych w innych krajach.

Przykładami korporacji wielonarodowych, dla których strategia transnarodowa wydaje się najwłaściwsza, są korporacje, które produkują kompletny sprzęt do obsługi dużych projektów infrastrukturalnych (elektrownie, inne duże kompleksy przemysłowe). Wiele komponentów i rodzajów sprzętu wymaganego do realizacji takich projektów ma charakter absolutnie globalny, ale jednocześnie sam obiekt przemysłowy, jako skumulowany wynik projektu, może mieć unikalne cechy, odpowiadające specyfice krajowej.

Mocne i słabe strony międzynarodowych alternatyw strategicznych

Każda z czterech strategicznych alternatyw ma swoje zalety i wady. Siłą strategii multilokalnej jest maksymalne uwzględnienie warunków panujących w danej branży w kraju docelowym. Strategia ta nie pozwala jednak na wykorzystanie głównych zalet globalnej ekspansji (eksport kluczowych kompetencji, ekonomia skali, globalne uczenie się). Strategia ta charakteryzuje się wysokim stopniem decentralizacji podejmowania decyzji, co zwiększa wymagania wobec kadry kierowniczej w kraju goszczącym. Strategia replikacji zapewnia efektywny transfer kluczowych kompetencji za granicę. Jednak nie uwzględnia on odpowiednio specyfiki krajów, nie osiąga korzyści skali i nie zapewnia globalnego uczenia się. Strategia globalna zapewnia oszczędności lokalizacyjne i globalne efekty uczenia się, ale nie uwzględnia uwarunkowań krajowych. Strategia ta zakłada maksymalną centralizację podejmowania decyzji zarządczych.

Wreszcie strategia transnarodowa, jako pewna kombinacja elementów strategii wielolokalnych i globalnych, posiada wszystkie zalety obu strategii. Korporacje realizujące strategię ponadnarodową są często określane jako glokalny. Do pewnego stopnia wszystkie korporacje wielonarodowe są „glokalne”.

Jednak strategia transnarodowa nie jest „spontaniczną glokalnością”, ale świadomie wybraną i konsekwentnie realizowaną kombinacją lokalnego (duża potrzeba uwzględnienia uwarunkowań krajowych) i globalnego (duża potrzeba integracji wszystkich operacji międzynarodowych). Uwzględnienie warunków krajowych w tym przypadku zapewnia lepszą sprzedaż produktów i zadowolenie lokalnych konsumentów, a integracja pozwala uniknąć niepotrzebnego powielania funkcji i obniża koszty B+R, marketingu i innych działań. Taka strategia, jak pokazuje praktyka, jest najtrudniejsza do wdrożenia. Najtrudniej jest wesprzeć się odpowiednią strukturą organizacyjną. Typowym przykładem jest na przykład połączenie „globalna podaż i produkcja – lokalny marketing i personel”. W każdym przypadku najwyższe kierownictwo korporacji musi ustalić, które decyzje zostaną delegowane na menedżerów spółek zależnych, a które pozostaną prerogatywą centrali. A to z góry określi charakter zarządzania operacjami produkcyjnymi, mix marketingowy i mix personalny każdej spółki zależnej.

Należy zauważyć, że zdywersyfikowane przedsiębiorstwa wielonarodowe muszą określić odpowiednią strategiczną alternatywę dla każdej branży, w której prowadzą działalność. Oznacza to, że takie korporacje mogą jednocześnie realizować np. wielolokalną i globalną strategię w różnych strategicznych obszarach biznesowych.

Ewolucja podejść strategicznych

K. Bartlett i S. Ghoshal uważają, że menedżerowie międzynarodowych firm przechodzą pewną ewolucję, podczas której zmienia się ich „mentalność”. Trajektorię tej ewolucji można odzwierciedlić w macierzy „kontekst lokalny – integracja globalna”. Na początkowym etapie umiędzynarodowienia menedżerów MNC cechuje: międzynarodowa mentalność(międzynarodowa mentalność), traktując działalność zagraniczną jako rodzaj kontynuacji działalności we własnym kraju. Uświadomienie sobie, że uwzględnienie uwarunkowań krajowych odgrywa istotną (a czasem decydującą) rolę w powodzeniu działań zagranicznych, przesądza o przejściu do mentalność wielolokalna(wielonarodowa mentalność). Jednak brak efektywności szeroko powielanych operacji zagranicznych, spowodowany chęcią uwzględnienia lokalnych uwarunkowań ze szkodą dla ekonomii skali i innych efektów synergicznych, sprzyja powstawaniu globalna mentalność(globalna mentalność). Dążąc do maksymalizacji zwrotu z inwestycji poprzez skalę i synergię, menedżerowie kładą większy nacisk na koordynację i integrację działań swoich przedsiębiorstw wielonarodowych w różnych krajach, często zaniedbując różnice krajowe. K. Bartlett i S. Ghoshal uważają, że na przełomie wieków liderzy międzynarodowych firm powinni elastycznie łączyć zadania integracji globalnej i potrzeby lokalizacji, tworząc to, co można nazwać ponadnarodowa mentalność(ponadnarodowa mentalność). Jeśli chodzi o wybór strategiczny, oznacza to, że takie korporacje wielonarodowe będą postępować zgodnie ze strategią transnarodową, zdając sobie sprawę: glokalny podejście do organizacji swojej działalności.

Wartości pośrednie globalnej koordynacji i integracji oraz uwzględnienie uwarunkowań krajowych

Model IR pokazany na ryc. 6.2 nie uwzględnia niektórych sytuacji pośrednich, pozwalając na zidentyfikowanie jedynie czystych strategii, zdeterminowanych polarnymi ocenami integracji globalnej i koniecznością uwzględnienia uwarunkowań krajowych przy użyciu skali „nisko-wysoki”. Jednym ze sposobów rozwiązania problemu pośrednich pozycji firm na dwóch osiach macierzy IR jest wprowadzenie pewnych punktów. 62
Odpowiednie skale są proponowane przez wielu autorów.

Inną okolicznością jest to, że w pierwotnym modelu IR w ramach czynnika globalizacji od samego początku rozważane są łącznie dwa pojęcia: koordynacja i integracja. Jednak pomimo pewnych zależności istnieje wyraźna różnica między tymi dwoma koncepcjami, co potwierdza praktyka wielu korporacji wielonarodowych. Wiele korporacji koordynuje działania swoich oddziałów, choć ich działalność nie jest zintegrowana. Na przykład replikacyjne korporacje wielonarodowe zazwyczaj w taki czy inny sposób koordynują działania swoich spółek zależnych. Dlatego strategia replikacji (o niskim stopniu globalnej koordynacji i integracji) w czystej postaci jest w praktyce niezwykle rzadka.

Wreszcie, wiele globalnych korporacji wielonarodowych nadal musi zapewnić pewien stopień kontekstu krajowego. Nie jest to dostosowanie produktu lub usługi na dużą skalę do cech kraju goszczącego, które może być wymagane, jeśli gusta krajowych konsumentów różnią się znacznie od gustów konsumentów w innych krajach lub ustawodawstwo krajowe nie jest zbieżne z prawem innych krajów w zakresie regulowania transakcji biznesowych w danej branży. Nie jest to kardynalne, ale jednak zauważalne dostosowanie, często spotykane w praktyce korporacji wielonarodowych w różnych krajach.

Mając to na uwadze, do matrycy IR można wprowadzić dodatkowe obszary. Po pierwsze, konieczne jest uwzględnienie różnic między korporacjami wielonarodowymi, które jedynie koordynują działalność swoich spółek zależnych, a korporacjami wielonarodowymi, których działalność jest zarówno skoordynowana, jak i zintegrowana. Po drugie, istnieje potrzeba zapewnienia wydzielonej przestrzeni dla globalnych korporacji, aby w jakiś sposób (choć nieznacznie) dostosować swoją działalność do warunków każdego kraju goszczącego (wykres 6.3).

Ryż. 6.3. Rozszerzona macierz „integracja globalna – z uwzględnieniem uwarunkowań krajowych”

Znajomość odpowiednich międzynarodowych modeli biznesowych jest niezwykle pomocna, gdy firmy przenoszą się poza swoją rodzimą jurysdykcję. W tym rozdziale opiszemy, w jaki sposób firmy penetrują rynki zagraniczne, koncentrując się na modelu eksportowo-importowym biznesu międzynarodowego, a także zwrócimy uwagę na modele licencyjne i inwestycyjne biznesu międzynarodowego.

Metody penetracji firm na rynki zagraniczne i odpowiadające im modele biznesu międzynarodowego

Działalność biznesowa może być prowadzona w różnych wymiarach geograficznych i funkcjonalnych. Przedsiębiorca określa swoje preferencje, ocenia możliwości finansowe i intelektualne, charakter działania czynników zewnętrznych. Szanse i ryzyka związane z wejściem na rynki zagraniczne to główne kryteria decyzyjne. W przypadku, gdy firma posiada trwałe przewagi konkurencyjne i strategiczne perspektywy dalszego rozwoju, a także dobre wyniki finansowe na rynku krajowym, celowość jej ekspansji za granicą powinna być szczególnie starannie uzasadniona. W przypadku podjęcia pozytywnej decyzji w tej sprawie, wymagane jest zbadanie cech obcego kraju i ich zgodności z możliwościami i celami firmy. Właściwy wybór firmy z kraju goszczącego prowadzi do pomyślnej realizacji korzyści i neutralizacji zagrożeń związanych z internacjonalizacją.

Problemy z praktyką

Ocena porównawcza poziomu dostrzeganego ryzyka i szans operacyjnych w praktyce prowadzona jest metodą Borg-Warner, która sprowadza się do budowy macierzy „szansa-ryzyko” pokazującej zgodność z wymogami kraju w zakresie konkurencyjności firmy. Dzięki tej matrycy firma może:

wybrać wskaźniki i określić ich wagę strategiczną;
ocenić każdy kraj za pomocą wskaźników ważonych statystycznie;
budować wykresy przedstawiające pozycję porównawczą różnych krajów pod względem szans i zagrożeń;
wyświetlanie na diagramie opcji z nierównym zakresem operacji;
pokaż na wykresie oczekiwane zmiany w pozycji krajów.

Kolejnym krokiem w internacjonalizacji jest wybór odpowiedniego modelu wejścia na rynek zagraniczny. Logika tej procedury jest pokazana na ryc. 8.1, który przedstawia główne sposoby wejścia firmy na rynek zagraniczny - eksport, licencjonowanie, bezpośrednie inwestycje zagraniczne. Metody te wyznaczają główne modele działalności międzynarodowej: eksport-import, licencjonowanie i inwestycje. Analizę porównawczą zalet i wad tych modeli przedstawiono w tabeli. 8.1.

Tabela 8.1

Zalety i wady różnych sposobów wejścia na rynek zagraniczny

Model/sposób penetracji	Główne zalety		Główne wady
Model eksportu-importu / eksport	Relatywnie niski poziom ryzyka finansowego; możliwość stopniowej penetracji rynku; stosunkowo niskie ryzyko polityczne		podatność na bariery handlowe; ryzyko transportowe i logistyczne; zależność od lokalnych pośredników
Model licencji / Licencjonowanie			Ograniczone wejście na rynek; zależność od licencjobiorcy, w tym w zakresie osiągania zysku; prawdopodobieństwo pojawienia się nowego konkurenta w osobie licencjobiorcy; możliwość naruszenia praw własności intelektualnej
Model licencjonowania / franczyza	Niski poziom ryzyka finansowego; wejście na rynek bez wysokich kosztów; uzyskiwanie od licencjobiorcy informacji o lokalnych rynkach; brak ograniczeń taryfowych i pozataryfowych; ściślejsza kontrola franczyzobiorcy w porównaniu z licencjonowaniem		Ograniczone wejście na rynek; zależność od franczyzobiorcy, w tym w zakresie osiągania zysku; prawdopodobieństwo pojawienia się nowego konkurenta w obliczu franczyzobiorcy
Model licencjonowania / umowy o zarządzanie	Możliwość wąskiej specjalizacji; koncentracja zasobów firmy w zależności od jej specjalizacji; minimalne ryzyko finansowe		Ograniczenie ryzyka finansowego na podstawie umowy; niezamierzone przekazanie partnerowi doświadczenia i metod pracy
Model licencyjny / budowa obiektów pod klucz	Możliwość wąskiej specjalizacji; koncentracja zasobów firmy w zależności od jej specjalizacji; redukcja zagrożeń ze względu na ograniczone terminy prac budowlanych		Ryzyko budowlane; ryzyka finansowe związane z naruszeniem kosztorysów budowlanych
Model inwestycyjny / bezpośrednie inwestycje zagraniczne	Wdrożenie kontroli nad wykonywaniem operacji produkcyjnych; osiąganie zysków dzięki pokryciu dużymi rynkami; brak ograniczeń taryfowych i pozataryfowych	Potrzeba dużych inwestycji; wysokie ryzyko polityczne; złożony system sterowania; niezrównoważone krajowe przepisy dotyczące inwestycji zagranicznych

Ocenę ratingową modeli wejścia na rynki zagraniczne przedstawia tabela. 8.2. Dla porównania, przy konstruowaniu tej tabeli brane są pod uwagę produkty i usługi, które nie mają specjalnych cech. Klasa 3 jest najwyższa, wykazując najlepszą wydajność, ocena 1 jest najniższa.

Tabela 8.2

Modele wejścia na rynek zagraniczny

Ocena jakości produktów wprowadzanych na rynek poprzez zastosowanie różnych modeli została określona poprzez porównanie z przyjętą normą. Produkty oryginalne są najbardziej zgodne ze standardem. Produkt wydawany na licencji jest zazwyczaj złej jakości w porównaniu do standardu, ponieważ licencjodawca nie ma prawa do kontrolowania procesu produkcyjnego. Produkty wytwarzane w kontrolowanym przedsiębiorstwie zagranicznym są wyższej jakości niż w poprzednim przypadku, ponieważ inwestor jest zainteresowany obserwowaniem technologii wytwarzania produktu. Jest jednak gorszy od oryginalnego ze względu na wykorzystanie lokalnych komponentów i zasobów, które często z obiektywnych przyczyn nie spełniają norm. Cena produktów eksportowanych lub importowanych, ze względu na konieczność pokonania barier handlowych, jest znacznie wyższa niż innych analogów. Cena produktów wytworzonych w warunkach modelu inwestycyjnego wzrasta dzięki wykorzystaniu w procesie produkcji obcego sprzętu oraz pracy wysoko wykwalifikowanych pracowników zagranicznych. Ryzyko sprzedającego jest znacznie niższe ze względu na krótki okres transakcji kupna-sprzedaży oraz brak zobowiązań intelektualnych stron. Inwestor ryzykuje przede wszystkim alienację inwestycji. Licencjodawca narusza prawa własności intelektualnej. Tak więc każdy model ma zarówno zalety, jak i wady. Wszystkie są poszukiwane ze względu na różne preferencje i cele przedsiębiorców.

komp. na: Czerkaszow E.M. Biznes międzynarodowy: podręcznik. dodatek. Tiumeń: Wydawnictwo Uniwersytetu Stanowego w Tiumeniu, 2007. S. 145.

WYKAZ WYKORZYSTYWANYCH ŹRÓDEŁ……………….....16

WPROWADZANIE

W ciągu całej historii istnienia zarządzania wiele krajów obcych zgromadziło istotne informacje z zakresu teorii i praktyki zarządzania w przemyśle, rolnictwie, handlu i innych, uwzględniając ich specyfikę. Niestety, nasza krajowa nauka o zarządzaniu rozwijała się samodzielnie i odrębnie, często ignorując zagraniczne doświadczenia w sztuce zarządzania. Przez wiele dziesięcioleci w naszym kraju dominował system administracyjno-dowodowy, który swoje wysiłki kierował głównie na krytykę zagranicznych doświadczeń zarządczych.

Jednak doświadczenie prowadzenia biznesu i wdrażania zarządzania jest bogate, często niejednoznaczne i bardzo przydatne dla tych, którzy postawili stopę na ścieżce zarządzania. Znaczenie jest to, że stworzenie własnego modelu zarządzania wymaga z jednej strony przestudiowania wszystkiego, co wartościowe, co zawiera obca teoria i praktyka (ale nie jej bezmyślnego przeniesienia na grunt rodzimy), a z drugiej wykorzystania jego najlepsze osiągnięcia w swojej działalności.

Cel praca kontrolna - studiowanie głównych modeli zarządzania, w tym następujących zadania: rozważenie zagranicznych modeli zarządzania i współczesnego rosyjskiego zarządzania.

Przedmiot studiów to modele zarządzania.

Przedmiot badań- główne cechy i elementy każdego modelu.

Główne zagraniczne modele zarządzania są najbardziej dostępne i w pełni brane pod uwagę przez M.Kh. Mescon, M. Albert i F. Hedouri w podstawach zarządzania. W podręczniku I.I. Semenova „Historia zarządzania” opowiada o historycznych przesłankach tworzenia nowoczesnych modeli zarządzania. A.B. Bakhur w artykule „Osobliwości zarządzania narodowego” przeanalizował właściwości rosyjskiego modelu zarządzania.

1 ZAGRANICZNE MODELE ZARZĄDZANIA

Strukturę zarządzania korporacją (spółką akcyjną) w danym kraju określa kilka czynników: ustawodawstwo i różne przepisy regulujące prawa i obowiązki wszystkich zaangażowanych stron; rzeczywista struktura zarządzania w danym kraju; statut każdej spółki akcyjnej.

Nie istnieje ogólna teoria zarządzania odpowiednia dla wszystkich czasów i narodów – istnieją tylko ogólne zasady zarządzania, które dają początek japońskim, amerykańskim, francuskim czy niemieckim systemom zarządzania z ich własnymi unikalnymi cechami, ponieważ uwzględniają one pewne wartości narodowe, cechy narodowe psychologia, mentalność itp. d.

Jednocześnie należy zrozumieć, że nie można po prostu wziąć jednego z modeli i zastosować go w innym kraju. Proces kształtowania się określonego modelu zarządzania jest dynamiczny: struktura ładu korporacyjnego zawsze odpowiada uwarunkowaniom i cechom danego kraju.

Amerykański model zarządzania. Model amerykański jest używany w korporacjach w Wielkiej Brytanii, USA, Australii, Nowej Zelandii, Kanadzie i kilku innych krajach. Charakteryzuje się obecnością indywidualnych akcjonariuszy i stale rosnącą liczbą niezależnych, tj. niezwiązanych z korporacją akcjonariuszy (nazywa się ich „zewnętrznymi” akcjonariuszami lub „outsiderami”), a także dobrze zdefiniowanymi ramami prawnymi, które określają prawa i obowiązki trzech kluczowych uczestników: menedżerów, dyrektorów i udziałowców.

Zarządzanie jako nauka, dyscyplina naukowa powstała w Stanach Zjednoczonych na początku XX wieku. Za twórcę nauk o zarządzaniu uważany jest amerykański inżynier i badacz F. Taylor (1856 - 1915). Zaproponowany przez niego system organizacji pracy i stosunków kierowniczych spowodował „rewolucję organizacyjną” w sferze produkcji i zarządzania.

W latach 20-30 naszego stulecia narodziła się szkoła relacji międzyludzkich, w centrum której znajduje się człowiek. Pojawienie się doktryny „ludzkich stosunków” kojarzy się zwykle z nazwiskami amerykańskich naukowców E. Mayo i F. Roethlisbergera, którzy są znani z badań z zakresu socjologii stosunków przemysłowych.

Termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” powstał w latach 60-tych. Model „zasoby ludzkie” uznawany jest za strategiczny i nastawiony na aktywną pozycję jednostki w organizacji. Każda osoba musi być odpowiedzialna za wyniki swojej pracy i przyczyniać się do ich osiągnięcia. Z kolei organizacja musi zachęcać swoich pracowników.

Współczesne zarządzanie amerykańskie opiera się na trzech historycznych przesłankach: istnieniu rynku; przemysłowy sposób organizacji produkcji; korporacja jako główna forma działalności.

Korporacje mają osobowość prawną, a ich udziałowcy prawo do części zysku, podzielonej proporcjonalnie do liczby posiadanych akcji. Korporacje zastąpiły małe przedsiębiorstwa, w których cały majątek należał do właścicieli kapitału i całkowicie kontrolowały działalność robotników.

Według teoretyków zarządzania tworzenie korporacji wiązało się z oddzieleniem własności od kontroli nad jej rozporządzaniem, czyli od władzy. Prawdziwa władza w kierowaniu korporacją przeszła w ręce jej zarządu i menedżerów. W modelu amerykańskiego zarządzania i obecnie korporacja jest główną jednostką strukturalną.

Amerykańskie korporacje szeroko wykorzystują w swoich działaniach zarządzanie strategiczne, które polega na opracowaniu długoterminowej strategii i zarządzaniu w czasie rzeczywistym.

Obecnie w Stanach Zjednoczonych rozpowszechniły się cztery główne formy angażowania pracowników w zarządzanie: udział pracowników w zarządzaniu pracą i jakością produktów na hali produkcyjnej; tworzenie rad robotniczych (komitetów wspólnych) robotników i kierowników; rozwój systemów podziału zysków; przyciąganie przedstawicieli pracowników do zarządów korporacji.

Amerykańscy naukowcy nadal stawiają i rozwijają realne problemy zarządzania. Amerykańska praktyka doboru kadry zarządzającej kładzie główny nacisk na dobre umiejętności organizacyjne, a nie na wiedzę specjalisty.

Japoński model zarządzania. Japoński system zarządzania uznawany jest za najskuteczniejszy na świecie, a głównym powodem jego sukcesu jest umiejętność pracy z ludźmi. Japończycy uważają swoje zasoby ludzkie za główne bogactwo kraju.

W ostatnich latach na całym świecie rośnie zainteresowanie japońskimi formami i metodami zarządzania. Szybki pomyślny rozwój gospodarki tego kraju pozwolił mu zająć wiodącą pozycję na świecie.

Japoński system rządów rozwinął się po części pod wpływem lokalnych tradycji, po części w wyniku amerykańskiej okupacji po II wojnie światowej, a po części w odpowiedzi na potrzebę walki z biedą i dewastacją po wojnie.

Japońskie zarządzanie stale wykorzystuje najbardziej przydatne koncepcje zarządzania krajów zachodnich, ich metody i techniki, dostosowując je do ich cech narodowych, tym samym zachowując i wzmacniając ich wartości oraz przyczyniając się do ustanowienia specjalnego stylu myślenia i metod właściwych tylko Japończykom menedżerowie.

Istotą japońskiego zarządzania jest zarządzanie ludźmi. Model japoński opiera się na filozofii „wszyscy jesteśmy jedną rodziną”, więc najważniejszym zadaniem japońskich menedżerów jest nawiązanie normalnych relacji z pracownikami, zrozumienie, że pracownicy i menedżerowie to jedna rodzina. Firmy, którym się to udało, odniosły największy sukces. Ponadto Japonia rozwinęła tradycję podporządkowania się starszemu, którego stanowisko jest aprobowane przez grupę.

Japońskie zarządzanie, oparte na kolektywizmie, wykorzystywało wszystkie moralne i psychologiczne dźwignie wpływu na jednostkę. Przede wszystkim jest to poczucie obowiązku wobec zespołu, które w japońskiej mentalności jest niemal identyczne z poczuciem wstydu.

O głównych cechach japońskiego systemu zarządzania decyduje szereg koncepcji nieobecnych w modelu amerykańskim. Najważniejsze z nich to system dożywotniego zatrudnienia oraz proces zbiorowego podejmowania decyzji. Inną ważną cechą japońskiego zarządzania jest koncepcja ciągłego uczenia się. Japończycy wierzą, że ciągłe uczenie się prowadzi do ciągłego doskonalenia umiejętności. Każda osoba poprzez ciągłą naukę może poprawić wydajność swojej pracy.

Jedną z wyróżniających cech japońskiego zarządzania jest zarządzanie zasobami pracy. Japońskie korporacje zarządzają swoimi pracownikami w taki sposób, aby ci ostatni pracowali jak najefektywniej. Japończycy uwielbiają ciężką pracę. Często określa się ich mianem „pracoholików”. W hierarchii wartości Japończyków praca jest na pierwszym miejscu.

Japoński model zarządzania skupia się na „osobie społecznej”, która ma określony system bodźców i motywacji. Formuła „przedsiębiorstwo to ludzie” to szczere przekonanie pracodawców. Japońscy menedżerowie wpajają swoim pracownikom nie tylko umiejętności techniczne, ale także wartości moralne i etyczne.

Najsilniejszym motywatorem w Japonii jest „korporacyjny duch” firmy, który odnosi się do połączenia się z firmą i oddania jej ideałom. „Duch korporacyjny” firmy opiera się na psychologii grupy, która stawia interesy grupy ponad osobistymi interesami poszczególnych pracowników, ponieważ firma musi funkcjonować jako jeden spójny zespół. Dlatego kierownictwo zawsze myśli z perspektywy grupy.

Zarządzanie jakością zajmuje centralne miejsce w zarządzaniu operacyjnym japońskiego kierownictwa. Kontrola jakości obejmuje wszystkie etapy produkcji. W system kontroli zaangażowani są wszyscy pracownicy firmy. We wszystkich obszarach japońskiej gospodarki działają obecnie grupy (kółka) jakości, które rozwiązują wszystkie problemy, od technologicznych po społeczno-psychologiczne.

Szybciej, lepiej, taniej [Dziewięć metod przebudowy procesów biznesowych] Michael Hammer

Model dojrzałości procesów i przedsiębiorstw (PEMM)

Teraz, mając na uwadze nasze ostrzeżenia, przyjrzyjmy się, jak działa model dojrzałości procesów i przedsiębiorstwa. Model ten pomaga ocenić, jak dobrze organizacja stosuje dziewięć zasad podejścia procesowego. Pięć z nich można nazwać czynnikami pomyślnej realizacji procesu - są to „projekt”, „wykonawcy”, „zarządzanie procesem”, „infrastruktura” i „wskaźniki wydajności”. Wszystkie one pomagają uruchomić proces, ale aby zmiana stała się trwała, a pracownicy nie wracali do starych sposobów, konieczne jest stworzenie w przedsiębiorstwie odpowiednich warunków do wspierania procesu, aby ostatecznie stał się "biznes jak zwykle". Termin „przedsiębiorstwo” w naszym modelu oznacza jednostkę organizacyjną, w której realizowane są procesy, i może to być albo cała firma, albo jeden lub więcej jej działów.

W modelu PEMM każda zasada charakteryzuje się jednym z czterech poziomów dojrzałości – od „właśnie rozpoczętego” do „najlepszego w swojej klasie”. Innymi słowy, oceniamy proces za pomocą Pr?1, jeśli jest wiarygodny i przewidywalny, tj. stabilny. Poziom Pr?2 mówi, że proces daje doskonałe rezultaty, ponieważ przechodzi przez wszystkie zaangażowane w niego obszary funkcjonalne, jest poprawnie zaprojektowany i zaimplementowany. Na kolejnym poziomie (przykład 3) efektywność procesu osiąga wartości optymalne, ponieważ menedżerowie mogą w razie potrzeby zintegrować go z innymi procesami wewnętrznymi, aby osiągnąć maksymalną efektywność organizacji. I wreszcie jest poziom Ex?4, który jest bardzo trudny do osiągnięcia. Procesy tego poziomu są naprawdę najlepsze w swojej klasie, zacierają granice funkcjonalne w firmie i wykraczają poza nią w kierunku dostawców i klientów. W ten sam sposób można ocenić warunki stworzone dla funkcjonowania procesów w przedsiębiorstwie, wykorzystując poziomy dojrzałości od P?1 do P?4.

Dla każdej zasady w modelu zdefiniowane są dwa lub więcej sposobów pomiaru jej dojrzałości. Jeśli np. spróbujemy zmierzyć dojrzałość zasady „wykonawców”, znajdziemy sposoby na ocenę poziomu wiedzy, umiejętności i zachowań pracowników. Model opisuje, jakie cechy powinni wykazywać wykonawcy na każdym poziomie dojrzałości procesu.

Zauważ, że po prawej stronie tabeli znajdują się cztery kolumny dla każdego aspektu dojrzałości procesu. Tutaj wprowadzisz własną ocenę. W takim przypadku zalecamy użycie kolorów sygnalizacji świetlnej - czerwonej, żółtej i zielonej. Metoda jest następująca: czytasz zdanie w odpowiedniej komórce tabeli i zastanawiasz się, jak pasuje do opisu Twojej organizacji. Jeśli stwierdzenie jest prawdziwe lub przynajmniej w 80% prawdziwe, zaznaczasz odpowiednie pole na zielono lub piszesz 80+. Jeśli nie masz pewności co do poprawności tego stwierdzenia, zaznacz pole na żółto lub wpisz w nim 20-80. Jeśli stwierdzenie jest w większości błędne lub prawdziwe w mniej niż 20%, pokoloruj pole na czerwono lub wpisz -20. Nie ma znaczenia, jaką metodę oceny wybierzesz. Najważniejsze, że rozumiesz, na czym powinieneś skoncentrować swoje wysiłki lub od czego zacząć pracę.

Przyjrzyjmy się raz jeszcze, jak ocenimy poziom dojrzałości wykonawców. Załóżmy, że próbujesz wdrożyć nowy proces w organizacji i już kilkakrotnie wyjaśniałeś go swoim pracownikom. Aby ocenić dojrzałość wykonawców, zastanów się przede wszystkim, jak dobrze znają proces, w którym są uczestnikami i jak trafnie potrafią określić dla niego wskaźniki wydajności. Czy pracownicy usłyszeli Twoje wyjaśnienia, czy dobrze zrozumieli wszystko, co powiedziałeś? Jeśli tak, zaznacz odpowiednią komórkę Ex?1 na zielono. Czy Twoi ludzie mają umiejętności rozwiązywania problemów, jak dobrze opanowali techniki doskonalenia procesów? Nieźle, ale żeby nie powiedzieć, że świetnie? W takim przypadku zaznacz komórkę na żółto. Teraz zadaj sobie trudniejsze pytanie: czy Twoi ludzie są wystarczająco zainteresowani skutecznością procesu, czy cele procesu są dla nich ważniejsze niż zadania działu funkcjonalnego? Prawie, prawda? Zaznacz tę komórkę na czerwono. W rezultacie dowiesz się, gdzie odniosłeś sukces w przygotowaniu wykonawców do procesu, a gdzie nadal musisz ciężko pracować.

Model dojrzałości pomaga zrozumieć, jaki kierunek należy obrać podczas wdrażania procesu, ale jego głównym zadaniem jest koordynacja wysiłków, aby w równym stopniu korzystać ze wszystkich dziewięciu zasad podejścia procesowego. Pamiętasz stare powiedzenie, że łańcuch jest tak mocny, jak jego najsłabsze ogniwo? Ta zasada dotyczy również procesów. Korzystając z Modelu Dojrzałości Procesu, dowiesz się, jaki poziom dojrzałości osiągnęła Twoja organizacja w każdej z dziewięciu zasad, gdzie są jej słabości i gdzie należy wprowadzić ulepszenia. Załóżmy, że wdrażasz proces od sześciu miesięcy, a teraz decydujesz się zmierzyć jego dojrzałość, oceniając każdą z dziewięciu zasad. W tabeli dojrzałości Czynniki implementacji procesu oznaczono większość komórek na zielono lub żółto, a dwie komórki na czerwono. Oznacza to, że należy zwrócić większą uwagę na aspekty, które otrzymały czerwoną ocenę, a także trochę popracować nad punktami zaznaczonymi na żółto. I dopiero wtedy możesz uczciwie zadeklarować, że osiągnąłeś pierwszy poziom dojrzałości. Z pewnością będziesz chciał wycenić czynniki realizacji procesu znacznie wyżej niż warunki procesu, ponieważ zasoby, czas, a nawet poziom zrozumienia pojęcia procesów wciąż pozostawiają wiele do życzenia, ale w tym przypadku po prostu oszukujesz samego siebie. Wszystkie dziewięć zasad jest tak ściśle ze sobą powiązanych, że po prostu niemożliwe jest posiadanie procesów trzeciego poziomu w organizacji, która zapewnia warunki dla pierwszego poziomu dojrzałości. W takich warunkach procesy trzeciego poziomu nie mogą istnieć z definicji.

Wreszcie model dojrzałości jest wykorzystywany do celów uczenia się oraz jako sposób prezentacji informacji o procesach. Zrozumienie pojęcia procesów biznesowych i organizacji zorientowanej procesowo jest dość trudne, wymaga porzucenia utartego pomysłu na pracę i spojrzenia na nią z zupełnie innej perspektywy. Model PEMM pomoże Ci przekazać idee i podstawowe koncepcje koncepcji procesu biznesowego Twoim pracownikom.

Pamiętaj, że PEMM to model skalowalny. Oznacza to, że można go wykorzystać do pomiaru dojrzałości zarówno pojedynczego procesu, jak i całej organizacji. Ogólny wynik dojrzałości obejmuje oceny dojrzałości dla poszczególnych elementów (takich jak świadomość kierownictwa i autorytet kierowników procesów). Jednocześnie poziom dojrzałości różnych elementów może być różny, nawet jeśli dotyczą tego samego czynnika realizacji procesów lub warunku ich funkcjonowania. Na przykład zdarza się, że poziom świadomości zarządczej oceniany jest na P?3, a styl przywództwa nie osiąga nawet P?1. To niedopasowanie występuje w organizacjach, które nie wykorzystują możliwości modelu PEMM, a w efekcie przekształcenia w różnych kierunkach są nierównomierne. Model dojrzałości procesów biznesowych pomaga zidentyfikować takie niespójności i pozwala kierownictwu określić, co należy zrobić, aby poprawić sytuację.

Ten tekst ma charakter wprowadzający. autor Andrianov V. V.

3.3. Wykorzystanie standardowych modeli oceny opartych na ocenie procesów i poziomów dojrzałości procesów do oceny informacji

Z książki Bezpieczeństwo informacji biznesowych autor Andrianov V. V.

3.3.1. Model oceny bezpieczeństwa informacji oparty na ocenie procesu Opisując proces oceny SI organizacji w rozdziale 3.2, nie uwzględniono zawartości modelu oceny SI i kryteriów oceny SI. Te elementy procesu oceny bezpieczeństwa informacji są w ten sposób powiązane z celem oceny

Z książki Bezpieczeństwo informacji biznesowych autor Andrianov V. V.

3.3.2. Ocena bezpieczeństwa informacji w oparciu o model dojrzałości procesowej

autor Hammer Michael

Rozdział 13 Przewodnik wdrażania modelu dojrzałości procesów Ponieważ coraz więcej organizacji stara się wykorzystać moc procesów biznesowych, istnieje potrzeba szczegółowych wytycznych. W poprzednich rozdziałach mówiliśmy o tym, że restrukturyzacja

Z książki Szybciej, lepiej, taniej [Dziewięć metod przebudowy procesów biznesowych] autor Hammer Michael

PEMM w akcji Kiedy organizacja rozpoczyna transformację biznesową lub stara się osiągnąć nowy poziom wydajności, ocena dojrzałości jest koniecznością. W 2001 roku, kiedy Tom Purves, o którym mówiliśmy w rozdziale 5, został prezesem firmy

Z książki Szybciej, lepiej, taniej [Dziewięć metod przebudowy procesów biznesowych] autor Hammer Michael

Model dojrzałości procesów i przedsiębiorstwa (PEMM) Jak dojrzały jesteś?

Z książki Szybciej, lepiej, taniej [Dziewięć metod przebudowy procesów biznesowych] autor Hammer Michael

Jaki jest poziom dojrzałości Twojego przedsiębiorstwa?

Z książki Business Way: Nokia. Sekrety sukcesu najszybciej rozwijającej się firmy na świecie autor Merriden Trevor

Wspólne przedsięwzięcia na rzecz replikacji procesów Ten obszar jest mniej atrakcyjny dla przedsięwzięć typu joint venture. Na początku 2000 roku Nokia weszła w spółkę joint venture z grupą IT ISL, aby wymusić dalszą adaptację

przez Jestona Johna

Co powinna zawierać strategia organizacji i architektura procesów, aby stworzyć odpowiednie środowisko do przeglądu i doskonalenia procesów

Z książki Zarządzanie procesami biznesowymi. Praktyczny przewodnik po udanej realizacji projektu przez Jestona Johna

Model dojrzałości BPM Nasz model dojrzałości zarządzania procesami biznesowymi (BPMM) rozszerza i udoskonala poprzednie modele w bardziej kompletny i nowoczesny sposób, biorąc pod uwagę wymagania i złożoność występujące w

Z książki Zarządzanie procesami biznesowymi. Praktyczny przewodnik po udanej realizacji projektu przez Jestona Johna

Poziom 3. Kompleksowy model procesu Kompleksowy model procesu opisuje wszystkie główne operacje (czynności), które muszą być w nim wykonane. Taki proces zwykle przechodzi przez różne obszary funkcjonalne organizacji, w tym dowolną ogólną selekcję,

Z książki Zarządzanie procesami biznesowymi. Praktyczny przewodnik po udanej realizacji projektu przez Jestona Johna

Pięciokolumnowy model procesu (poziomy 3 i/lub 4) Pięciokolumnowy model procesu daje przegląd źródła, wejścia, wyjścia i celu każdego działania i może być w formacie tekstowym (tj. tabela) lub blokowym. schematy (patrz Tabela A.1). Kolumny definiuje się w następujący sposób: 1.