Değişim Yönetimi: Daha iyi kararlar nasıl alınır ve bunların uygulanmasından nasıl emin olunur?

Transcript

1 Itzhak K. Adizes Değişimi yönetmek I. Azides. Öncü değişiklik: Peter; St.Petersburg; 2012 ISBN Orjinali: IchakAdizes, Değişimde Ustalaşmak Kişisel Yaşamda, Aile Hayatında, İş Hayatında ve Toplumda Karşılıklı Güven ve Saygının Gücünü Yönetmek Özet Değişime Ustalaşmak, kabullenme süreçleriyle ilgilidir. yönetim kararları. Devam eden değişikliklerin bir sonucu olarak ortaya çıkan sorunlar oldukça öngörülebilir ve çözülebilir I. Adizes, çalışabilir bir ekip oluşturma, çıkar çatışması, yapıcı tekliflerin alınması, diğer insanların görüşlerine saygısızlık ile ilgili durumların nasıl etkin bir şekilde çözüleceğini açıkça gösterir. , devam eden değişimde katılımcıların karşılıklı güvensizlikleri. Yazar, belirli bir ülkedeki ulusal özellikler prizması aracılığıyla yönetim ve karar verme süreçlerini inceler. Bu konuda, teorisi, Amerikan iş deneyimine dayanan modern yönetim teorilerinin çoğuyla olumlu bir şekilde karşılaştırır. I. Adizes, çeşitli ulusal grupların neden-sonuç ilişkilerini, özelliklerini ve zihniyetlerini ciddi bir çalışma ile analiz eder. iş kültürleriçeşitli halklar. Bu kitabın bir diğer önemli özelliği de bir "guru" ile hayali takipçisi arasında geçen bir diyalog şeklinde yazılmış olmasıdır. I. Adizes'in konuyla ilgili kapsamlı bir bilgiye ve birçok gerçek yaşam örneğine dayanan parlak ve özlü açıklamaları, okuyucunun metodolojisinin özüne kolayca hakim olmasını sağlar. Kitap sadece öğretmenler ve öğrenciler için değil, her şeyden önce uygulayıcı işadamları ve danışmanlar için ilgi çekici olacaktır. İçinde birçok değerli öneri ve genelleme, iyi bilinen sorunlara beklenmedik yaklaşımlar ve mevcut iş sorunlarını analiz etmek için araçlar bulacaksınız. CD yalnızca basılı sürümle birlikte verilir.

2 İçindekiler Tescilli Ticari Marka Terimleri 5 Adizes Institute Science Editörünün Önsözü 6 Adizes Metodolojisi Hakkında Geri Bildirim 8 Yazar Hakkında 10 Teşekkür 11 Konuşma Bir 13 Geleneksel Yönetim Teorisi 14 İşlevsel Bakış Açısı 17 Konuşma İki 22 Karar Vermenin Dört Rolü 24 Kısa ve Uzun Vadeli Etkililik 26 Konuşma üçüncü 36 Uzun vadeli verimlilik 40 Uzun vadeli üretkenlik 43 Mekanik mi yoksa organik bilinç mi? 46 Özet 50 Konuşma Dört 52 Konuşma Beş 66 (P): Yalnız Kovboy 67 (-A): Bürokrat 71 (E-): Pyro 74 (I): Süper Takipçi 78 Konuşma Altı 80 (): Dead Wood 81 Konuşma Yedi 93 Konuşma Sekiz 109 Problem 115 Ön Problem 118 Ön Problem 122 Görüşme Dokuz 127 Görüşme On 136 Başarının Ortak Paydası 140 Görüşme Onbir 152 Görüşme On İkinci 159 Görüşme Onüç 171 Görüşme Ondört 179 Özet

4 Tescilli ticari marka olan terimler Adizes Institute Adizes Capi (EI) Yapısı Kurucunun Tuzağı Go-Go Insultant Opporthreat PAEI POC Symbergist Syndag Synerteam Bu ve bu terimlerin yorumlanması için I. Adizes'in diğer kitaplarının metnine bakın. 5

5 Bilimsel editörden önsöz Sevgili okuyucu! Elinizde tuttuğunuz kitap, yönetim teorisinin ünlü "gurusu" Dr. Yitzhak Adizes tarafından yazılmıştır. Birkaç yıl önce, Rusya'da bu isim sadece dar bilim çevrelerinde biliniyordu; tezlerde ve bilimsel makalelerde atıfta bulunuldu. Ancak çoğu durumda, bunlar bir bağlantının bağlantılarıydı, çünkü I. Adizes'in kitaplarına orijinalinde pratik olarak erişilemezdi ve Rusça çevirileri yoktu. Ancak son iki yılda durum çarpıcı biçimde değişti: Kitaplarından bazıları şimdiden Rusça olarak yayınlandı; makaleleri ve röportajları genellikle yerli iş ve bilimsel dergilerin sayfalarında yer alır; Dr. Adizes zaman zaman Rusya'da ders veriyor. Birçok yönden, bu olumlu değişiklikler, bilimsel danışman olduğu Rusya Federasyonu Hükümeti altındaki Ulusal Ekonomi Akademisi İşletme ve İşletme Enstitüsü'nün çabaları ve tüm dünyada bilinen uygulamalı yönetim teorisi sayesinde meydana geldi. "Adizes metodolojisi" olarak dünya, eğitim programlarımızın temelini oluşturmaktadır. Adizes, tüm monografilerinde (ve halihazırda yirmiden fazla var), kuruluşların gelişimini ve yaşam döngüsü içindeki davranışlarını, liderlik sorunlarını, değişim yönetimini, yönetim tarzlarını ele alıyor. Adizes'in benzersiz metodolojisi sayesinde, yönetim teorisinin tüm bu unsurları sadece yeni bir bilimsel ses almakla kalmadı, aynı zamanda en karmaşık yönetim problemlerini çözmek için pratikte kullanılmaya başlandı. Bu metodolojinin özü nedir? Kısaca tanımlamaya çalışırsak, bunun için iki analiz ve sentez kavramı oldukça yeterlidir. Bir şirket, bir aile veya bir bütün olarak ülke olsun herhangi bir topluluk, kendi yaşam döngüsüne sahip canlı bir organizmadır. Doğarlar, büyürler, zirveye ulaşırlar, sonunda düşüş aşamasına girerler ve ölürler. Bu, yalnızca ilk ve son aşamaların aynı olduğu klasik bir yaşam döngüsü eğrisidir. Diğer tüm aşamalar ve bunların sırası, her organizasyonun, yönetim sisteminin bireysel bir özelliğidir. Bu nedenle, organizasyonda sürekli olarak ortaya çıkan sorunları etkin bir şekilde çözme yeteneği ön plana çıkmaktadır. Bunu yapmak için, şirketin bulunduğu durumu sürekli analiz etmek, neyin “normal” ve neyin “anormal” olduğunu ortaya çıkarmak gerekir. bu aşama yaşam döngüsü. Alınan kararların etkinliği tamamen, yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarında organizasyonu yönetme özelliklerinin tam olarak ne kadar dikkate alındığına bağlıdır. Yaşam döngüsünün tüm aşamalarının ayrıntılı bir analizi, Yitzhak Adizes'in "Kurumsal Yaşam Döngüsü Yönetimi" (Peter, 2007) temel monografisine ayrılmıştır. Aynı zamanda, herhangi bir yönetim süreci insanlar arasındaki bir ilişkidir. Burada üç hatırlatma yapılmalıdır. İlk olarak, herkes farklıdır. İkincisi: ideal insanlar (liderler dahil) yoktur; herkesin kendi güçlü yanları ve zayıf taraflar. Üçüncüsü, değişim herhangi bir aktivitede sabit bir faktördür. Bu üç kavramsal açıklama, Adizes metodolojisinin temel bölümünü oluşturur. "Değişimi Yönetmek" kitabı, yönetimsel karar verme süreçlerinin değerlendirilmesine ayrılmıştır. Devam eden değişikliklerin bir sonucu olarak ortaya çıkan sorunlar oldukça tahmin edilebilir. Kaliteli kararlar almak için dengeli ve verimli bir tamamlayıcı yönetici ekibi oluşturmanız gerekir. Bununla birlikte, herhangi bir takım farklı çıkarların, düşünce tarzlarının ve davranışların çatışmasıdır. Bu nedenle çatışma kaçınılmazdır, ancak tarafların birbirini duyması ve farklılıklarından yararlanması için yapıcı olması çok önemlidir. Ve böyle bir durum ancak

6 çay, insanlar birbirine güvendiğinde, saygı duyduğunda. Görünüşe göre bunlar, gerçek bir karar verme sürecinde uygulanması zor olan kesinlikle soyut kavramlardır. Ama değil. Güvenin özü, ayrıntılarda farklılık gösterirken, ekibin stratejik çıkarlarında birleşmiş olmasıdır. Ve bir başkasının görüşüne saygı duymak, sizinkinden farklı olsa bile, tüm nüansları dikkate almanızı ve kalite yönetimi kararı vermenizi sağlar. Bu nedenle, etkili bir yönetici, ortak stratejik çıkarlarla birleştiği için saygı duyduğu ve güvendiği farklı davranış tarzlarına sahip insanları etrafında toplar. Adizes metodolojisinin bu kitapta en açık biçimde ortaya konan önemli bir özelliğini belirtmek isterim. Modern yönetim teorilerinin büyük çoğunluğu, Amerikan iş yapma deneyimine ve Anglo-Sakson davranış modeline dayanmaktadır. Ancak modern dünya çeşitlidir ve standart yöntem ve teknikler hiçbir şekilde farklı bölgelerde her zaman uygulanabilir ve etkili değildir. Yazar, belirli bir ülkedeki ulusal özellikler prizması aracılığıyla yönetim ve karar verme süreçlerini ele aldığından, Adizes teorisinin diğerleriyle olumlu bir şekilde karşılaştırılmasının nedeni budur. Çeşitli halkların iş kültürlerini ciddi bir şekilde inceleyerek her zaman çeşitli ulusal grupların neden-sonuç ilişkilerini, özelliklerini ve zihniyetini anlamaya çalışıyor. Bu kitabın bir "guru" ile hayali takipçisi arasında geçen bir diyalog şeklinde yazıldığını belirtmek gerekir. Adizes'in konuyla ilgili kapsamlı bir bilgiye ve birçok gerçek yaşam örneğine dayanan parlak ve özlü açıklamaları, okuyucunun metodolojisinin özünü daha iyi anlamasını sağlar. Bu kitabın sadece öğretmenler ve öğrenciler için değil, öncelikle uygulamalı işadamları ve danışmanlar için ilgi çekici olacağına eminim. İçinde birçok değerli öneri ve genelleme, iyi bilinen sorunlara beklenmedik yaklaşımlar ve mevcut iş sorunlarını analiz etmek için bir araç metodolojisi bulacaksınız. İyi şanslar, sevgili okuyucu! Ashot Seferyan, Sosyoloji Doktorası, Rusya Federasyonu Hükümetine Bağlı Ulusal Ekonomi Akademisi İşletme ve İşletme Enstitüsü Yönetici MBA Programı Direktörü 7

7 Adizes Metodolojisi Hakkında Görüşler Tanıdığımız ve saygı duyduğumuz çeşitli şirketlerin başkanlarından Yitzhak Adizes'i ilk duyduğumuzda, bu insanlar onun yeni nesil yönetim danışmanlarının bir parçası olduğunu, işin nasıl yürüdüğünü ve neyin ne olduğunu gerçekten anlayan bir kişi olduğunu söylediler. daha iyi çalışabilmesi için yapılması gerekiyor. Aslında Adizes bir danışmandan daha fazlasıdır. Yönetim alanında öncü, 25 yılı aşkın bir süredir üzerinde çalıştığı örgütsel davranışın ciddi, anlayışlı ve yetenekli bir gözlemcisidir. Dergi «The Editors of Inc.» Geçen yıl satışlarımızı %70 oranında artırdık, işletme maliyetlerini düşürdük, karlılığı artırdık ve kuruluşumuzdaki iklimi önemli ölçüde iyileştirdik. Birçok yönden, bu sonuçlara Adizes metodolojisinin kullanılmasıyla ulaşıldı. Donald Boroyan, Francorp, Inc.'in Başkanı Şirketimizde karşılıklı saygı ve coşku eşi görülmemiş seviyelere ulaşmıştır. Adizes, bize tüm çalışanları şirketin yönetimine dahil etmek için gerekli araçları ve ivmeyi verdi. Hiç şüphe yok ki, iç iklimdeki değişikliklerin inanılmaz olduğu ortaya çıktı ... yöntemi, ortak davanın başarısına yapabileceği katkıyı herkesten almanıza izin veriyor. Porter Paint Company Corporation Başkanı Frank Chamberlain, insanlar gibi hayatın farklı zamanlarında farklı nitelikler sergiler. Adizes bu adımları daha önce kimsenin yapmadığı bir şekilde anlatıyor; size şirketinizi daha iyi anlamanız için fırsatlar sunar, bu da ölçülemez bir şekilde daha akıllı olmanızı sağlar. Farley Industries Yönetim Kurulu Başkanı William Farley, Yitzhak Adizes ile daha fazla odak ve tanım vermenin yollarını bulmak için yönetim yapımızı araştırdık ve sonuç olarak örgütsel yapı... Gerçek bir başarıydı! İlk başta şüpheciydik, ancak çalışmanın sonunda tarif edilemez bir şekilde mutlu olduk. Yüksek odaklanmayı başardık ve bireysel ve toplu sorumluluğu önemli ölçüde artırdık. Ernest Fleishman, Los Angeles Filarmoni Başkan Yardımcısı ve CEO'su Adizes metodolojisi birçok yapısal ve işlevsel sorunu çözmemize yardımcı oldu. Bugün dünyanın en gelişmiş yönetim metodolojisi olduğuna eminim. P. N. Gerolimatos, Başkan P. N. Gerilymatos S. A., Yunanistan Adizes, tek bir şirket olarak düşünmeye başlamamıza yardımcı oldu. Daha önce, her birimiz yalnızca biriminin temsilcisi olarak hareket ediyorduk. Fernando Hilsenbeck, Villares Industries Başkan Yardımcısı, Brezilya Basitleştirilmiş yönetim teorisini tanıtıyor. Verdiği mesaj açık ve net. Peter Drucker'ın kitaplarında olduğu gibi, daha fazla 8

Değişimi Yönetmek için harcadığınız 8 saat, yatırımınızın getirisi de o kadar yüksek olur. American Banker/Bond Buyer Itzhak Adizes'in Başkanı ve CEO'su George Landgrebe, gerçek bir yönetim gurusu ve fikirleri hem kişisel yaşamında hem de şirketlerin yönetiminde uygulanabilir. Onun kitabında, benim yaptığım gibi, günlük yaşamda başarıyla uygulanabilecek eksiksiz bir dengeli teorinin faydalarını öğreneceksiniz. How to Swim with the Sharks and Not Get Eaten Adizes'in en çok satan yazarı Harvey McKay, bir dizi teorik kavramı yöneticiler için son derece uygulanabilir pratik rehberliğe dönüştürmeyi başaran birkaç yönetim danışmanından biridir. Daha da etkileyici olanı, bu ilkeleri kapsamlı bir yönetim sistemine entegre etmesidir. Ayrıca bu muazzam çalışma, birçok yöneticinin karşılaştığı ortak bir zorluk kaynağına yönelik yaşam döngüsü kavramı kullanılarak gerçekleştirilmiştir. William Newman, Columbia Üniversitesi İşletme Fakültesi Fahri Profesörü Dr. Adizes'in metodolojisi, işlevsel olarak etkili bir organizasyon yapısı oluşturmak için son derece güçlü bir araç sağlamakla kalmaz, yaklaşımı, kuruluşunuzda iyileştirilmiş bir moral ortamında işlevsel değişime olanak tanır. Lauren Rothschild, American Protection Industries, Inc.'in başkanı. Adizes Liderlik Gelişim Programı yeni şeyler öğrenmeme yardımcı oldu etkili yollar zor yönetimsel kararlar almak. Lee Ruwich, Yayıncı, Miami İncelemesi Deneyim ezici bir çoğunlukla olumluydu. Programın farklı aşamalarına katılan insanlar, metodolojinin çok faydalı olduğuna ve bu metodolojide ustalaşmak için harcanan zamanın cömertçe karşılığını alacağına ikna olmuş durumda. Program katılımcıları, şirketlerinin geleceğine daha fazla güveniyorlar. Eğitim sürecinde içsel öz güveni ve içsel güveni geliştiririz. İnsanlar daha sakin ve geleceğe daha iyi hazırlanıyorlar. Paulo Villares, Villares Industries Başkanı ve CEO'su, Brezilya Adizes'i okumak ve yeniden okumak sadece yenilikçi düşüncemi değil, aynı zamanda etkili eylemlerimi de teşvik ediyor. Zor durumlarla başa çıkmak için sağduyulu yaklaşımı ne kadar sıra dışı! Kirby Warren, Columbia Üniversitesi İşletme Fakültesi 9 Profesörü

9 Yazar Hakkında Dr. Itzhak Calderon Adizes, Los Angeles, California'daki Adizes Enstitüsü'nün kurucusu ve yöneticisi ve enstitüye bağlı Adizes Değişim ve Liderlik Çalışmaları Enstitüsü'nün başkanıdır. 1975'ten beri, artık tüm dünyada “Adizes metodolojisi” olarak bilinen, organizasyonel değişimi uygulamak için tanısal ve terapötik bir metodoloji geliştiriyor. Yitzhak Adizes, metodolojisini 30.000 ila 150.000 çalışanı olan çok çeşitli kuruluşlarda uygulamaktadır. Organizasyonel terapi yöntemleri ABD, Kanada, İsveç, Danimarka, İzlanda, Norveç, Finlandiya, Fransa, Almanya, İsviçre, Rusya, Yugoslavya, Hollanda, Belçika, Avusturya, Hindistan, Çin, İsrail'deki ticari ve kar amacı gütmeyen kuruluşlara yardımcı olmuştur. 40'tan fazla ülkede yüksek sonuçlar elde etmek ve bankacılıktan gıda tedarikine kadar uzanan sektörlerde lider konum almak. Bu metodoloji birçok ders kitabında anlatılmakta ve yazar tarafından ses ve video kasetlerine kaydedilmektedir. Bugün dünya çapında 1.000'den fazla şirket Adizes metodolojisini kullanıyor ve 200'den fazla Adizes Enstitüsü mezunu dünya çapındaki kuruluşlara hizmet ediyor. Yitzhak, dersleri dört dilde veriyor: İngilizce, Sırp-Hırvatça, İbranice ve İspanyolca. Mükemmel bir konuşmacı olarak, sayısız profesyonel konferans ve kongrede defalarca açılış konuşmacısı olmuştur ve Rusya dahil olmak üzere dünya çapında 35'ten fazla ülkede kurumsal liderlerle konuşmuştur. Gana, Makedonya, Yunanistan, İsveç, İsrail, Meksika, Brezilya cumhurbaşkanları ve başbakanlarına bizzat danışmanlık yaptı. Dr. Adizes'in makaleleri Fortune, Business Week gibi tanınmış yayınlarda yayınlanmaktadır. New York Times", "London Financial Times" ve konuşmaları birçok televizyon ve radyo istasyonu tarafından yayınlanmaktadır. Çalışmaları 30 dile çevrilmiş olan Dr. Adizes, Industrial Democracy, How to Solve the Mismanagement Crisis, Corporate Lifecycles, Mastering Change, Pursuit of Prime ve daha pek çok kitabın yanı sıra bir düzineden fazla kitabın yazarıdır. gazete ve dergilerdeki yazılar. California Üniversitesi'ndeki (UCLA) Anderson İşletme Enstitüsü'nde ders veriyor ve aynı zamanda Stanford Üniversitesi, Tel Aviv Üniversitesi ve Kudüs'teki İbrani Üniversitesi'nde misafir öğretim üyesidir. Eşi Nurit ve altı çocuğuyla birlikte Santa Barbara, California ve Kaesaria, İsrail'de yaşıyor. on

10 Teşekkür Bu kitaba katkıda bulunanların listesi oldukça uzun olacaktır. Yirmi beş yıl boyunca kitapta sunulan malzeme üzerine ders verdim. Küçük, basit bir modelle başladım ve daha sonra insanlar onu tanıdıkça ve yorumlarını yaptıkça yavaş yavaş geliştirdim. 1 Birisi onunla aynı fikirde değildi ve eleştirel argümanlarıyla beni zenginleştirdi. Biri fikirlerimi görselleştirmeme yardım etti ve bana gerçek hikayelerini, şakalarını, fıkralarını ve hatta çizgi filmlerini sundu. Zamanla organizasyonlar üzerine verdiğim derslerde anlattıklarımın özel hayatım için de geçerli olduğunu fark ettim. Devlet başkanları ve bakanlarla görüşmeye davet edildiğimde bu fikirlerin sosyo-politik sorunlara da uygulanabilirliği ortaya çıktı. Peki kime teşekkür etmeliyim? Kimle başlamalı? Bazı insanlar burada öne çıkıyor. Her şeyden önce, bunlar Sefarad bilgelikleri sayesinde bana çok şey öğretmeyi başaran ebeveynlerim. Aileme ek olarak, bana asla unutamayacağım bir ders veren Belgrad'daki ilk öğretmenim Bay Vukadinovic'in adını vermeliyim. O zamanlar sekiz yaşında bir çocuktum ve ailemin yarısının telef olduğu Holokost yangınlarından mucizevi bir şekilde sağ kurtulmuştum. ürkek ve utangaçtım. Sınıfımızdaki başka bir çocuk, Yahudi aleyhtarı ifadeleriyle beni sürekli olarak alenen aşağıladı. Sayın Vukadinovic ikimizi de sınıfın önüne koydu ve bize insanların kardeşliğinden bahsetti, hepimiz aynı görünüyoruz ama aynı zamanda benzersizliğimizin tadını çıkarabiliyoruz. Güven ve saygıdan bahsetti. Yıl sonuna kadar bizi aynı okula yazdırdı ve düşmanım, hala mükemmel ilişkilere sahip olduğum en iyi arkadaşlarımdan biri oldu. Ardından, İsrail gençlik hareketi Noar La Noar'ın liderlerinden Yehuda Erel'e teşekkür etmek istiyorum. İkinci Dünya Savaşı'nın bitiminden sonra İsrail'e evimi orada bulmak için geldim ama aynı zamanda reddedilmekten de korkuyordum. Köklerimi ve yeni bir topluma ait olma hissini bulmama yardım etti, benden daha az şanslı olanlara nasıl yardım edeceğimi öğretti. Ardından Amerika Birleşik Devletleri'ndeki eğitim yılları geldi. Columbia Üniversitesi'nden Profesör William Newman bana yönetim teorisini öğretti, ama daha da önemlisi, bunu benim de entelektüel hayatımda taklit etmeye çalıştığım açık dünya görüşünü ve yönetim sürecine ilişkin pratik vizyonunu kullanarak yaptı. Son olarak, üç yıl boyunca, Lenox, Massachusetts'teki Kripalu Merkezi'nin ruhani lideri ve kurucusu olan arkadaşım Amrit Desai'den (Gurudev olarak da bilinir) değerli bilgiler edindim. Ondan aşk, uyum ve çevremizdeki dünyayla bütünleşme hakkında çok şey öğrendim. Rosemary Sostaric, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charles Mark, Bill Chickering, Michael Leim ve Denise Rice'dan bahsetmeden edemeyeceğim. Her biriniz bu kitabın yayına hazırlanmasına katkıda bulundunuz. Kalbimin derinliklerinden teşekkür ederim. Öğretmenlerime, meslektaşlarıma ve öğrencilerime en içten teşekkürlerimi ve şükranlarımı sunuyorum. Itzhak Calderon Adizes, Ph.D. D. Santa Monica, CA, 1 Ichak Adizes, "Peter İlkesinin Ötesinde", el yazması, UCLA Graduate School of Management. Daha sonra "Yanlış Yönetim Stilleri" olarak yayınlandı, California Management Review 19: 5 20 (Kış 1976); daha sonra genişletilmiş ve How To Solve The Mismanagement Crisis (Dow Jones/Irwin, 1979, Santa Monica: Adizes Institute, 1980); daha sonra Corporate Lifestyles: How And Why Corporations Grow And Die ve What To Do About It (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988) kitabının temelini oluşturdu. on bir

12 Konuşma Bir Yönetimin Anlamı Bir gün öğrencilerimden biriyle konuşuyordum. Zeki ve meraklı bir gençti. Özel yönetim bilgimin bana dünya çapında öğretme ve ders verme fırsatı verdiğini öğrenmek istedi. Bu yüzden onunla bu konu hakkında konuşmak için zamanım olup olmayacağını sordu. Merakını beğendim ve sorularını yanıtlamayı kabul ettim. Onunla parkta dolaşırken, soru ve cevap alışverişinde bulunurken, bu kitabın konsepti yavaş yavaş kafamda şekillendi. Yirmi yılı aşkın bir süredir yönetim süreçleri üzerinde çalıştığınızı biliyorum. Bu ne? Her şeyden önce, "yönetmek" kelimesinin ne anlama geldiğini tanımlamamız gerekiyor. 13

13 Geleneksel Yönetim Teorisi İsveççe, Fransızca ve Sırp-Hırvatça gibi bazı dillerde, yönetmek fiilinin tam anlamıyla çevirisinin olmadığını buldum. Bu dillerde bunun yerine daha yaygın olarak "doğrudan", "öncü" veya "düzen" gibi fiiller kullanılır. Bu dilleri konuşan insanlar yönetmek fiilini kullanarak Amerikalıların ne demek istediğini söylemek istediklerinde genellikle o İngilizce kelimeyi de kullanırlar. Örneğin, İspanyolca'da manejar fiili, kelimenin tam anlamıyla idare etmek, idare etmek fiiline ("bir şeyi idare etmek, bir şeyi idare etmek") anlamında daha yakındır ve sadece atlar veya arabalarla ilgili olarak kullanılır. İspanyollar, Amerikan anlamında yönetmek kelimesine yakın bir kelime kullanmak istediklerinde, "yönet" veya "iş yap" derler. Ama yönetim süreci evrensel değil mi? Numara. Bazı ülkelerde, Amerika Birleşik Devletleri'nde yürütüldüğü ve Amerikan işletme okullarında öğretildiği gibi yönetim süreci yasalarca yasaklanmıştır. Eski Yugoslavya'daki "özyönetim" sisteminde, tek taraflı olarak ticari bir karar veren bir işletmenin başkanı mahkemeye gidebilirdi. Böyle bir eylem demokrasinin ihlali olarak yorumlanacaktır. Bunun yerine, işletmenin yöneticisi bir çözüm "önermek" zorundaydı ve işçiler bunu kabul edebilir veya reddedebilirdi. İsrail'de, kibbutz'un fiilen yönetici pozisyonunu elinde bulunduran başkanı, hiç kimse diğer insanların kalıcı liderliğini talep edemesin diye düzenli olarak yeniden seçilir. Kibbutz başkanının bir süre insanları yönlendirdiğini ve sonra inekleri sağmak için çiftliğe geri döndüğünü mü söylüyorsunuz? Ya da yemek yapmak ya da bulaşık yıkamak. Demokratik ülkelerde hükümetin sonsuza kadar seçilmediği gibi, bu örgütte de tek bir lider sonsuza kadar seçilmez. Aksi takdirde demokrasinin ilkelerine aykırı olur. Kibbutz reisi bir meslek değildir. Bazı dillerde doğrudan çevirisi yoksa ve bazı sosyo-politik sistemlerde ifade ettiği faaliyet gereksiz kabul ediliyorsa, hatta yasaklanmışsa “yönetmek” kelimesinden ne anlaşılmalıdır? Hangi eş anlamlıları önerirsiniz? Karar verin, harekete geçin, planlayın, kontrol edin, organize edin, hükmedin, hedeflere ulaşın, öncülük edin, motive edin, tamamlayın ... Bazı sözlükler "yönet" kelimesinin sizin yaptığınız gibi aynı eş anlamlılarını sunar. Ancak Amerikan Collegiate Dictionary'de verilen egemenlik veya kural gibi başka ilgi çekici eş anlamlılar da vardır. Oxford Sözlüğü, bu listeye "manipüle" ve "şımartmak" fiillerini ekler. Baktığım sözlüklerin hiçbirinin “lead” veya “motivate” fiillerini eşanlamlı olarak listelemediğini belirtmek ilginçtir. "Şımartmak" veya "manipüle etmek" eş anlamlılarını sevmiyorum. Ve bunun için iyi bir sebep var. Ne olduğunu anlamak için, "kurşun" ve "manipüle" hariç, yukarıda belirtilen tüm eş anlamlıların "ortak paydasını" tanımlayalım. Bu kelimelerin her biri tarafından açıklanan süreci hayal edin. Anlamlarını canlandırın. Şimdi ortak paydayı belirleyebilir misin? Harekete geç... planla... kontrol et... düzenle... başar... tamamla. on dört

14 Hepsi tek yönlü bir süreci tanımlar. Liderlik eden, liderlik ettiği kişilere ne yapmaları gerektiğini söyler. Yönetici, yapılması gerekenleri belirler ve astları, hedefe ulaşmak için araçlar haline gelir. Bu yüzden yöneticiye departmanın "başkanı" diyoruz ve en yeteneklisine "sağ eli" diyoruz. Sağ el, kafanın yapmasını söylediği şeyi tam olarak yapar, sol el ise kendi başına hareket edebilecekmiş gibi davranır. Davranışı tamamen kontrol edilmez. Ancak yöneticilere süpervizör de denir. Çünkü süpervizörün "üstün vizyona" (kelimenin tam anlamıyla üstün vizyon) sahip olması gerekiyor. Amerikan subaylarının nişanlarına bakın. Askeri rütbe yükseldikçe bu işaretlerin değişmesi, bir ağaca tırmanmaya ve ardından gökyüzüne çıkmaya benzetilebilir. Teğmenlerin ağaç dallarıyla ilişkili "sopaları" vardır. Kaptanın zaten askeri hiyerarşi ağacında teğmenlerin asalarının üzerinde bulunan iki asası var. Binbaşının amblemi, ağacın tepesini temsil eden bir yapraktır. Albay bir kartal gibi gökyüzünde süzülür ve generalin amblemi olarak yıldızlar vardır. Bir kişi örgütsel hiyerarşide ne kadar yükselirse, vizyonu o kadar iyi olmalıdır. Böyle bir felsefenin dezavantajı, astların rolünü azaltmasıdır. Ağaçta ne kadar aşağıdalarsa, o kadar az görebilirler ve o kadar az bilmelerine izin verilir. "Ast" kelimesinin anlamını anlayın. Birinin kontrolü altındaki insanları ifade eder. Yönetici en yüksek kategoriye aitse, bu sıradan personelin daha düşük bir kategoriye atfedilmesi gerektiği anlamına mı geliyor? "Astlar" anlamına gelen İbranice sözcük, kelimenin tam anlamıyla "zorla eğilmek" anlamına gelir, sanki bu insanlar her zaman liderlerinin talimatlarına göre hareket ediyormuş gibi. Pek eğlenceli değil. Bu doğrudur çünkü akademik bir disiplin olarak öğretildiği veya uygulandığı şekliyle yönetim süreci değer yargılarından bağımsız değildir. Sadece bir bilim ve sanat değil, aynı zamanda sosyal ve politik değerlerin bir ifadesidir. Bu, belirli bir değer yükü taşıyan politik bir süreçtir. Ancak "zorlamak" ve "motive etmek" fiillerinin dikkate alınmasını bir kenara bıraktık. Bu eşanlamlılar, yönetim sürecini hiyerarşi ve tek yönlü trafikle ilişkilendirdiği şeyden kurtarmıyor mu? Bu bağlamda "kuvvet" ve "motive etmek" kelimelerinin anlamı nedir? Yönetici veya lider olarak astlarımın ne yapmasını istediğimi bilmem gerektiğini ima etmiyorlar mı? Sorun, insanları benim istediğim şeyi yapmaları için ikna etmenin ve motive etmenin bir yolunu bulmak. Onları kontrol edemiyorsam, belki onları motive edebilirim. Bu size neyi hatırlatıyor? Manipülasyon. Çok doğru! Aklıma bir New Yorker karikatürü geliyor. Mesleği psikolog olan bir kadın, oğlunu çöpü dışarı çıkarmaya ikna etmeye çalışıyor. Onun konuşmalarından bıkan çocuk, “Oh, tamam. Çöpü çıkaracağım ama lütfen beni alma 15

15 motive!” Bir çocuk bile motivasyonda manipülasyon belirtileri görür. Yapması gereken şey çoktan kararlaştırıldı. Tek soru, bunu ona nasıl yaptıracağıdır. Sendikaların, yönetimin işçileri motive etmek için kullandığı genişleme ve çeşitlendirme programlarına sıklıkla karşı çıkması şaşırtıcı mı? Sendikalar, bu programları, idarenin çıkarları doğrultusunda üretimin üretkenliğini ve karlılığını artırmayı amaçlayan kurnazca bir oyundan başka bir şey olarak görmemektedir. İşçilere tek faydası, bu programlara katılarak işlerini koruyabilmeleridir. Manipülasyonun aynı gizli etkisi "kuvvet" fiilinde de mevcuttur. Bazı liderlik teorilerinin özünü daha derinlemesine incelerseniz, liderliği neyin yapılması gerektiği ve neden yapılması gerektiği konusunda değil, takipçilerin liderleri nasıl takip edecekleri konusunda karar verme süreci olarak gördükleri açık hale gelir. Lider, takipçilerinin eylemlerini yönlendirmeli mi yoksa alınacak kararları onlarla tartışmalı mı? Bu, manipülasyon gibi görünebilir, çünkü liderin, takipçilerinin gerçekten neye ihtiyacı olduğuyla ilgilenmesi gerekmemektedir. Bazı endüstrilerde "yönetim" kelimesi neredeyse kirli bir kelime haline geldi. Amerika Birleşik Devletleri'nde, beşeri bilimler genellikle onu sömürünün eş anlamlısı olarak kullanır. Ne öneriyorsun? 16

16 İşlevsel bakış açısı Yönetimin rolünü, gerçekleştirdiği işlev açısından anlamamız gerekir: neden buna ihtiyacımız var? Ve bu işlev değer yargılarından, herhangi bir sosyo-politik veya kültürel önyargıdan uzak olmalıdır. Kendimizi, ailemizi, işimizi yönetsek de aynı olmalıdır. kar amacı gütmeyen kuruluş veya ülke. İster işletme yönetimi, ister ebeveynlik veya hükümet ile ilgili olsun, kavramsal olarak aynı süreç olmalıdır. Tek fark, yönetilen birimin boyutunda ve yapısında olacaktır. Bu umut verici geliyor. Hangi yöne gidiyoruz? Değişimin kalıcı olduğuna katılıyor musunuz? Süreç, Dünya'da zamanın başlangıcından beri devam ediyor ve sonsuza kadar devam edecek. Dünya fiziksel, sosyal ve ekonomik değişimler yaşıyor. Sen bile son dakikada değiştin. Değişim her zaman oluyor. Aslında? Ve değişim sorun yaratır. Şüphesiz. Ve sorunların çözüme ihtiyacı var. Kabul ediyorum. Ve kararlar daha da fazla değişikliğe neden olur. Bu diziyi aşağıdaki şema ile gösterebiliriz: Peki, değişiklikler devam ederse, başka ne kalmalı? Sorunlar. Ve değişimin ölçeği ve hızı ne kadar büyük olursa, karşılaşacağımız sorunlar o kadar çok ve karmaşık olacaktır. İnsanlar her zaman her şeyle uğraşmak zorunda gibi hissetmemelidir. olası problemler. Bazı sorunların karmaşıklığı çözüldüğünde, yerini yenisi alacaktır. Sadece hiçbir değişiklik olmadığında sorun yaşamayı bırakacağız ve bu ancak biz... Öldüğümüzde olacak. Doğru! Yaşamak, sorunları çözmek demektir ve gelişmek, giderek karmaşıklaşan sorunları çözecek becerileri kazanmak demektir. 17

17 Yönetim, liderlik, yetiştirme veya yönetim kurulunun amacı bugünün sorunlarını çözmek ve yarının sorunlarını çözmek için hazırlanmaktır. Bu gerekli çünkü dünya sürekli değişiyor. Sorunun olmadığı yerde yönetime gerek yoktur ve sadece öldüğümüzde sorun yaşamayacağız. Yönetmek hayatta olmaktır ve hayatta olmak değişimle ve onun yarattığı sorunlarla yüzleşmektir. Değişimi nasıl yönetiriz? Değişim yönetiminin iki süreçten oluştuğuna inanıyorum. Önce ne yapacağına karar verirsin, sonra... Kararlarını uygulamalısın. Aynen öyle. Başarılı bir yönetim için her iki süreç de gereklidir ve bunların birlikte kullanılması, istenen sonucun elde edilmesi için yeterli bir koşuldur. Bu nedenle, yönetim süreci şemamız şöyle görünecektir: Ve bu süreçler değer yargılarından bağımsızdır. Onları yeraltı dünyasından azizler topluluğuna kadar her şeyi kontrol etmek için kullanabilirsiniz. Ne zaman bir değişiklik olursa, kararlar vermeli ve sonra bunları uygulamaya koymalısınız. Ancak her iki faktör de gerçekten gerekli mi? Bazı insanlar karar vermekten nefret eder. Bu süreç onlar için çok acı verici. Bir şeye karar vermeleri mi gerekiyor? Bir kararı reddetmek veya kaçmak da bir karardır. Bu tür insanlar, bir değişiklik olduğunda bir karar vermeleri gerektiğini anlamalıdır, aksi takdirde değişikliğin kendisi onlar için fiili olarak karar verecektir. Ancak karar vermek gerekli olsa da yeterli değildir. Alınan karar uygulamaya geçirilmelidir. Başarılı yönetim, hem doğru kararlar almayı hem de bunları etkin bir şekilde uygulamayı gerektirir. Kötü kararlarda iyi, iyi kararlarda kötüyseniz, iyi yönetişim sağlayamazsınız. Bir dakika bekle! Uygulama neden tek başına değerlendiriliyor? Doğal olarak iyi bir karar vermesi gerekmez mi? Aslında, uygulanması için bir plan içermiyorsa bir karar iyi değildir. Bu nedenle, yönetim için gerekli olan tek şey üstün kararlar vermektir. Nokta. Ama bu o kadar kolay değil. Kendi hayatına bir bak. Verdiğiniz kaç karar yerine getirilmedi? Masaya oturup 18 yaşında olsan bile

18 yapılacak her şeyin tam bir listesi, bununla çözümün uygulanmasını hala sağlamadınız. Sigara içer misiniz? Yoksa fazla mı yiyorsun? Her ikisi de sağlıksız olduğu için bu alışkanlıklardan vazgeçme kararını çoktan vermiş olabilirsiniz. Ancak, değişiklik yapmak için ayrıntılı bir planınız olmasına rağmen aynı şekilde davranmaya devam etmeniz mümkündür. Yaşam tarzım üzerinde hiçbir kontrolüm olmadığını mı söylüyorsun? Bu doğru değil mi? Değişimi sağlamak için tüm kararlarınızı gerçekten uyguladınız mı? Hayır hepsi değil. Hala birkaç kilo daha vermeye çalışıyorum. Diyetimi birçok kez değiştirmeye karar verdim, ama asla yapmadım. Bu beni üzüyor. Aynı şey hemen hemen her kuruluş için söylenebilir. Yönetim rotayı, pazarları, ürün hattını veya şirket kültürünü değiştirmeye karar verebilir. Ancak, bu tür değişikliklerin uygulanması çok zordur. Benzer bir tablo devletlerin yönetiminde de görülmektedir. Birçok ülke lideri, hatta diktatörler bile değişime yönelik kararlarının pratikte uygulanmadığından şikayet ediyor. Örneğin Hitler, ilerleyen Müttefik kuvvetlerin yolunda uzanan tüm Alman şehirlerini yakma kararını uygulayamadı. Bu karar kağıt üzerinde kaldı, ancak Hitler, emirlerinden herhangi birine açıkça uymamaya cesaret eden herkesi idam edebilirdi. Değişimle başa çıkabilmek için hem karar verme hem de karar uygulaması gereklidir ve her iki faktör de yeterlidir. Sorunları çözmek ve kişisel hayatımın, kariyerimin, aile ilişkilerimin, organizasyonumun veya ülkemin başarılı bir şekilde yönetilmesini sağlamak istiyorsam, doğru kararları vermeli ve ardından verimli uygulamalarını sağlamalıyım. Elbette ve gıda sistemini değiştirme deneyiminiz, bir çözümün kalitesinin, başarılı bir şekilde uygulanma olasılığını ne tahmin edebileceğini ne de garanti edemeyeceğini gösteriyor. En göze çarpan değişim kararlarından bazıları gerçekleşmedi ve sigara içmeye devam etmek veya sağlıksız yiyecekler yemek gibi bazı kötü kararlar çok hızlı bir şekilde meyvelerini verdi. Nasıl iyi kararlar alacağınıza ilişkin talimatları izlerseniz, bu talimatlar kararları verimli bir şekilde uygulama çabalarınızı zayıflatacaktır. Ve üretken uygulama talimatlarını takip ederseniz, bunlar iyi kararlar verme yeteneğinizi zayıflatacaktır. Bana öyle geliyor ki, bu bir örnekle açıklanmalıdır. Mevcut siyasi sistemlere bir göz atın. İyi kararlar alma olasılığını artırmak için hangi sistem tasarlanmıştır? Hangi sistem açık tartışmayı teşvik eder ve iyi kararların alınabilmesini sağlamak için bilgi edinme özgürlüğünü, tartışma özgürlüğünü ve basın özgürlüğünü hararetle savunur? Demokrasi. Doğru şekilde. Ancak, bir demokraside değişiklik gerektiren siyasi kararları uygulamanın ne kadar zor olduğunu fark ettiniz mi? Sistem iyi kararlar verebilir, ancak bunun için gerekli olan meşru siyasi çokses, kararın uygulanmasına engel olur. Çoğu demokratik lider, politikalarını istedikleri kadar hızlı uygulayamadıklarından şikayet ederler. 19

19 Şimdi söyleyin bana, nasıl bir siyasi sistem kararların hızla uygulanmasını sağlarken tartışmalara, şüphelere ve sorulara izin vermez? totaliter devlet. Doğru. Aynı zamanda totaliter rejimler genellikle kötü kararlar verir. Ama neden? Çünkü hızlı uygulama, basın, toplanma ve tartışma özgürlüğünü kısıtlama pahasına gelir. Buradaki ilke şudur: “Yap ya da…” Bu, bilinçli kararlar vermek için gerekli bilgileri paylaşmayı zorlaştırır. Objektif olmak yerine, bu tür rejimler genellikle korkunç sonuçları olan önyargılı kararlar verir. Yani, iyi yönetişimin karar vermede demokrasi ve bunların uygulanmasında diktatörlük olduğunu mu söylemek istiyorsunuz? Doğru şekilde! Kişisel yaşamınızda bu, iyi kararlar vermek için açık fikirli bir insan olmanız gerektiği anlamına gelir. Kendi zihninizde ve başkalarıyla olan ilişkilerinizde demokrat olmalısınız. Ancak bir kez karar verildikten sonra, bir diktatör olmanız gerekir; bu, kişisel yaşamınız ile ilgili olarak, yapılan seçime güçlü bir bağlılık ve onu uygulamaya koymak için amansız bir arzu anlamına gelir. Bunu söylemek yapmaktan daha kolay. Şüphesiz. Karar vermede demokrasi ve bunların uygulanmasında diktatörlüğün birleşimine "demokrasi" diyorum. Bu zor bir süreçtir. Pek çok insan bunu tamamen yanlış kullanıyor: Karar vermede diktatör, uygulamada demokrat olmaya çalışıyorlar. Sanırım bu benim için de geçerli. Kilo vermeye karar verdiğimde bir diktatör gibi davrandım. "Her şeye karar verildi. Burada daha fazla tartışma olamaz. Dönem, dedim kendi kendime. Ve sandviçler gelene kadar kararlıydım. Ondan sonra her zamanki gibi demokrat oldum ve protestonun iç seslerini dinlemeye başladım. Ana fikri anladın dostum. Demokrasi ve diktatörlük ilkelerini doğru sırayla kullanmanız gerekiyor. Önce demokrat, sonra diktatör olmalısın ve buradaki zorluk "o zaman" kelimesinde yatıyor. Ne zaman demokrat olmayı bırakıp diktatör oluyorsun? İç anlaşmazlıkların tezahürlerini ne zaman bastırmaya başlarsınız? Bazı insanlar karar alırken demokrat olurlar ve bunları uygulama sürecinde demokrat olmaya devam ederler. Verimsizdirler çünkü verdikleri kararları sürekli değiştirirler. Aynı zamanda, kararlı insanlar uygulamada iyidir, ancak görüşlerinin darlığı karar verme sürecini olumsuz etkiler. Bir şeyi kanıtlamak onlar için zordur çünkü başkalarını dinlemeyi bilmezler. Sonuç olarak, yetersiz veya çarpık bilgilere dayanarak kararlar verirler. Verimli ama üretken olmayan demokratik üslubun aksine, totaliter üslup üretken ama verimsizdir. Demokratik sistemin verimsiz olduğunu mu söylüyorsunuz? Oldukça doğru. Onunla üretken bir siyasi süreç düzenlemeye çalışırsanız, etkinliğini kaybeder. Benzer şekilde totaliter rejimlerin etkili olamayacağını mı iddia edeceksiniz? Onlara dikkatlice bakarsanız, ifadenizin anlamı netleşir. yirmi

20 Ne de olsa, merkezi planlama sistemi ile SSCB ekonomisi, üretim hedeflerine ulaşmakta zorluklar yaşadı ve bu durum ülkede gıda kıtlığına bile yol açtı. Totaliter rejimler etkisizdir. Ne kadar demokratik olurlarsa, o kadar verimli çalışabilirler. Ancak aynı zamanda siyasi üretkenliklerini de kısmen kaybetmek zorunda kalacaklar. Evet ve bu kolay değil. İnsanlar genellikle sahip olduklarını kaybetmeden başka bir şey elde etmek isterler. "Onun yerine" yerine "daha fazlasına" sahip olmayı tercih ederler. Yönetmek, emretmek, eğitmek veya yönetmek, kararlar almak ve bunları uygulamak, demokrat olmak ve ardından diktatör olmak demektir. Bu sadece bir işi yönetirken değil, aynı zamanda aile ve kişisel işleri yönetirken de çok zordur. Yönetim sürecinin bu kadar zor olmasının nedenlerinden biri de budur. Bir karar vermeli ve uygulanmasını sağlamalı, farklı zamanlarda açık fikirli ve kararlı olmalısınız. Bu tanım ile yönetim süreci kapsamlı, evrensel ve değer yargılarından uzak olacaktır. Sanırım fikrini aldım. Her iki faktör de gereklidir ve her ikisinin de varlığı başarı için yeterli bir koşuldur. Çözümümüz ne kadar iyi ve uygulaması ne kadar verimli olursa, o kadar iyi yönetebiliriz. Fakat nasıl iyi bir karar verebilir ve bunu verimli bir şekilde uygulamaya koyabiliriz? Kararların kalitesini nasıl ölçebiliriz? Gerçeğin ardından kararı analiz edebilir ve doğru olduğunu kabul edebilirim. Ama böyle bir analiz çok geç gelmez mi? Bu, bir sonraki konuşmamız için harika bir konu. O zaman yarın görüşürüz. Aynı anda aynı yerde. Yarına kadar. Çok teşekkürler. 21

21 Konuşma İki Kararların Niteliğini Öngörme Peki, nerede durduk? Yönetim, liderlik, eğitim veya liderliğin kalitesinin alınan kararların kalitesine ve bunların uygulanmasının verimliliğine bağlı olduğunu söylediniz. Bugün nasıl doğru kararlar alınır onu konuşacaktık. O zaman başlayalım. İyi bir karar vermek için kalitesini nasıl tahmin edeceğimizi bilmemiz gerekir. Bir çözümü uygulandıktan sonra analiz etmek ve ardından başarılarımıza veya başarısızlıklarımıza göre yargılamak istemiyoruz. Fakat böyle bir tahmin nasıl yapılabilir? Basit bir örnek düşünelim. Sorunu teşhis etmek ve çözmek için gereken tüm bilgileri içeren bir sorun durumunun tanımını yaptığımızı varsayalım. Daha sonra bu tarifi dört kişilik bir gruba veriyoruz. Bu insanlar, açıklamada sunulanlar dışında gerçek durum hakkında hiçbir şey bilmiyorlar. Hiçbir ek bilgiye sahip değiller. Sorunu ortaklaşa incelemelerini ve bir çözüm bulmalarını istiyoruz. Grup daha sonra sorunun yazılı bir beyanını ve çözümünü kağıt üzerinde hazırlamalı ve bize kapalı bir zarf içinde sunmalıdır. Şimdi başka bir dörtlü gruba dönelim ve onlara aynı görevi verelim. O da verilmeyecek Ek Bilgiler, orijinal görevde bulunana ek olarak. İkinci grup, aynı durumun açıklamasını vermek ve çözümlerini önermek zorunda kalacak. Her iki grup da çalışmalarını tamamladıktan sonra iki adet kapalı zarfımız olacak. Ama bu zarflar aynı problemin açıklamalarını ve aynı çözümleri içerecek mi? Numara. Büyük olasılıkla, çeşitli sorunları tanımlayacak ve önereceklerdir. farklı çözümler. Doğru, ama neden? Orijinal sorun durumu aynıdır. Her iki grup da aynı bilgiye sahiptir. Sorunlar ve çözümler neden farklıdır? Çünkü herkes farklıdır! az önce aradın anahtar faktör yönetim veya liderlik süreci! Başarılı bir şekilde yönetebilmek için, açıklaması bu zarfın içinde olan problemin kendisi ile uğraşmak yerine, problemin açıklamasını zarfa yazan kişilere yol göstermelisiniz. “Yönetimde olmayı seviyorum” diyen yöneticiler var. Ama astlarıma dayanamıyorum!" Ancak lider insanlarla çalışmaktan hoşlanmıyorsa, bu yanlış mesleği seçtiği anlamına gelir. Büyüyen çocukların çok fazla yöneticisi, lideri veya ebeveyni "Bana bir zarf ver!" diyor. Daha sonra zarfı açarlar ve “Yanlış sorun! Yanlış karar! Doğru sorun ve doğru çözüm…” Liderlik ettiklerini, komuta ettiklerini veya eğittiklerini düşünürler, oysa gerçekte sadece bir şeyler yapmak için ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışırlar. Zarfta yazılanları onaylasalar bile, doğru sorunu ve doğru çözümü bulduklarını nasıl bilebilirler? 22

22 Ama yönetici iseler, durumu astlarından daha iyi bilmeleri gerekir. Bunun için para alıyorlar, değil mi? Bu yüzden bizim liderimiz değiller mi? Durumu daha iyi bilmeleri gerekir, ama gerçekten öyle mi? daha mı yüksek maaş daha geniş ve daha derin bir bilgiyi garanti eder mi? Liderlerimiz mutlaka bizden daha fazlasını mı biliyor? O zaman neden yöneticilere daha fazla ödeme yapılıyor? Liderlerimizi ne için ödüllendiriyoruz? Her durumda, sorun veya çözümü hakkında daha fazla şey bildikleri için değil. Doğru, "bilgili" insanları nasıl bulacaklarını bildikleri ve bu insanları doğru kararları onlardan alacak şekilde yönettikleri için daha fazla maaş alıyorlar. Bir lider her şeyi kendisinin bildiğini iddia ederse, örgütü tehlikede demektir. Yöneticiler bir problemin doğru tanımına ve doğru çözüme sahip olmak istiyorlarsa, durum için ellerinde doğru insanlara sahip olmaları gerekir. Bu insanlara sorun hakkında doğru fikri edinme fırsatı verecek ve doğru çözümü bulmalarına yardımcı olacak bir ortam yaratmalıdırlar. Ancak bir lider veya yönetici olarak gerçek sorunu ve gerçek çözümü nasıl tanıyacağım? Doğru sorunu ve doğru çözümü yanlış olanlardan nasıl ayırt edebilirim? Yönettiğim insanlardan daha fazlasını bilmiyorsam, kararlarını nasıl değerlendirebilirim? Sonuçta yanılıyor olabilirim değil mi? Çalışanlarınızın iyi bir çözüm mü yoksa kötü bir çözüm mü sunduğunu öğrenmek için iki soru sormanız gerekir. Her iki sorunun da cevabı evet ise, o zaman doğru problem ve doğru çözüme sahipsiniz. Sorulardan herhangi birine veya her ikisine de "hayır" yanıtı alırsanız, yanlış sorun tanımına ve yanlış çözüme sahipsiniz. Bu sorular nelerdir? Bu iki sorunun ne olduğunu anlamak için birkaç tartışma yapacağız. İlk başta, bu tartışmalar karmaşık ve aşırı akademik görünebilir. Ancak daha sonra bunlarda tartışılan kavramların kullanışlılığı ve uygulanabilirliği ile bizi bu iki soruya cevap bulma yetenekleri ortaya çıkacaktır. Ben hazırım. Devam edelim! 23

23 Karar Vermenin Dört Rolü Hiçbir karar boşlukta verilmez. Bir şeye ulaşmak için alınır. Bir çözüm, istenen sonuçları sağlıyorsa iyi olarak kabul edilir. Bir kararın kalitesi, verildiği sistem üzerindeki etkisine göre değerlendirilmelidir. Böylece, eğer bir çözüm bir organizasyonu kısa vadede ve gelecekte hem verimli hem de üretken hale getirebilirse, uzun vadeli, o zaman iyidir. Şimdi bir kuruluşu kısa ve uzun vadede üretken ve verimli tutabilecek iyi bir çözümün özelliklerine bakalım. Bunu yapmak için aşağıdaki tabloyu kullanabiliriz: Birçok ülkede yönetim uygulamalarını inceledim ve farklı koşullarda neler olduğunu gözlemledim. Ben o doktor gibiydim, uzun zamandır Bir İngiliz savaş gemisinde, C vitamini eksikliği olan insanların nasıl iskorbüt geliştirdiğini gözlemleyebildi. Bazı yönetsel işlevlerin yasalarca yasaklandığı ülkelerde yönetim okudum ve gelişen yönetsel "hastalıkları" gözlemledim ve analiz ettim. 2 Aynı zamanda, kısa ve uzun vadede sağlıklı, yani etkili ve verimli bir organizasyonun oluşmasını sağlayan "karar rolleri" olarak adlandırdığım bu dört "vitamin"i de belirledim. Bu rollerden herhangi birinin yerine getirilmesi sona erdiğinde, buna karşılık gelen bir yanlış yönetim modeli ortaya çıkar. 3 Oynanan ve oynanmayan rolleri analiz ederek bir kararın sonucunu analiz edebilir ve tahmin edebilirim. Demek istediğin, rollerden biri yerine getirilmediğinde, buna karşılık gelen bir yanlış yönetim ortaya çıkıyor. Hangi rolün eksik olduğunu bilerek, kuruluşun kısa ve uzun vadede yanlış yönetilip verimsiz ve/veya verimsiz olup olmayacağını tahmin edebilirsiniz. Doğru şekilde. O zaman yönetim sorunlarına hastalıklara baktığınız gibi bakabilir, hangi rollerin onlara neden olduğunu bulabilir, eksik rol veya rolleri sisteme ekleyebilir ve organizasyonu sağlıklı bir duruma getirebilirsiniz. Evet! Organizasyona bütün bir sistem olarak bakarım ve onu "sağlıklı" veya "hasta" yapan her şeyi düşünürüm. Belirli sorunları tüm sistemi işleyerek çözerim. Ben bu yaklaşımı Adizes metodolojisi olarak adlandırıyorum. 2 Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslav Style (New York: Free Press, 1971); yeniden basıldı Santa Monica: Adizes Enstitüsü, 1977). 3 Ichak Adizes, Kötü Yönetim Krizi Nasıl Çözülür. 24

24, hem terapötik hem de önleyici olarak bütünsel bir yönetim teorisi sağlar. Örneğin, bu metodolojiyi ve diğer faktörleri kullanan bir şirket, ek hisse ihraçları yoluyla sermayeyi sulandırmadan on yıl içinde satışlarını 12 milyon dolardan 750 milyon dolara çıkarmayı başardı. 4 Başka bir şirket de ek hisse ihraç etmeden on yıl içinde kârını 150 milyon dolardan 2,5 milyar dolara çıkardı.5 Peki bu fayda kalıcı olacak mı? Şirket, metodolojinin düzenli kullanımı şeklinde sürekli olarak destek alırsa, böyle olabilir. Aksi takdirde, uzun vadede metodolojinin etkinliği azalacak ve sonunda organizasyon faydalarını kaybedecektir. Düzenli egzersizin kesilmesi veya uygun bir beslenme sisteminin reddedilmesi durumunda da benzer bir sonuç alıyoruz. Ancak bu metodolojiyi düzgün bir şekilde kullanabilecek olan var mı? Düzgün öğretirsen olabilir. Bunun geleneksel danışmanların yaptığından ne kadar farkı var? Danışmanlık raporları yazmadığımız için reçete yazmıyoruz. Kendi kendine bakabilmesi için organizasyonun iç enerjisini serbest bırakma ve kullanma yeteneğini geliştiriyoruz. Organizasyonu, bizim müdahalemiz olmadan sağlıklı olmaya devam edebilmesi için gerekli “vitaminleri” üretmesi için eğitiyoruz. Geleneksel danışmanlar nasıl sağlıklı kalınacağını öğretmezler. Yardım için genellikle periyodik olarak onlarla iletişime geçmeniz gerekir. Metodolojimiz farklı. Sadece organizasyonun değişmesine yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda gelecekteki problemlerle başa çıkma yeteneğini de geliştirir ve bu nedenle dış müdahalelere bağımlılık geliştirmez. Organizasyona kendini nasıl düzgün yöneteceğini öğretir. kalıcı temel. Bütün bunlar hakkında daha fazla şey öğrenmekle ilgileniyorum. Bu dört rol nedir? 4 The Franklin Mint Başkanı ve Başkanı Peter Resnick'e göre. Toz ceketinin arkasındaki alıntıya bakın. 5 Tom Monagham ve Robert Anderson, Pizza Tiger (New York: Random House, 1986). 25

Konuşma Bir Yönetimin Anlamı Bir gün öğrencilerimden biriyle konuşuyordum. Zeki ve meraklı bir gençti. Özel yönetim bilgimin bana neler yapma fırsatı verdiğini öğrenmek istedi.

BU KİTAP SAHİBİNİN İLETİŞİMİDİR Ichak Kalderon DEĞİŞİME UZMAN OLSUN Kişisel Yaşamda, Aile Hayatında, İş ve Toplumda Karşılıklı Güven ve Saygının Gücü Sorumluluk Yetki Etkisi

51. El Kitabı "Herkes İçin İnsan Hakları!" Kuruluş Adı: Street Law, Inc. ÖRNEK DERS Aşağıdaki ders yalnızca eğitim amaçlı basılabilir ve kullanılabilir. eğitim seansları, sağlandı

Yeni ekonomik gerçeklikte organizasyonun etkinliği nasıl sağlanır? Bu kurs, şirketin başarısından veya başarısızlığından kişisel olarak sorumlu olanlar için - şirket sahipleri ve CEO'lar için -

IRKUTSK BÖLGESİ EĞİTİM BAKANLIĞI "GBOU SPO IO APT" Senaryosu ders saati"Bir kariyer nasıl inşa edilir" Geliştiren: milletvekili. Halkla İlişkiler Direktörü Borodina L.G. Angarsk, 2013 Senaryo ders saati "Nasıl

RUSYA FEDERASYONU EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI Federal devlet bütçeli yüksek eğitim kurumu mesleki Eğitim Ural Devlet Orman Mühendisliği Üniversitesi Ekonomi ve Yönetim Enstitüsü

6Bölüm 6 Çıtayı Yükseltin Tavsiye 91 Herhangi bir maaş tartışmasında olduğu gibi, maaş artışını hak ettiğinizi özel olarak belirlemek size kalmıştır. Bir a priori'niz olduğunu düşünmeyin

sahipleri için seminer ve CEO'lar Adizes Enstitüsü'nden şirket İŞ KAMPI Bir şirkette sürdürülebilir kalkınma için değişiklikler nasıl etkin bir şekilde uygulanır 30 Haziran 3 Temmuz 2015

Çocuğunuza En İyi Başlangıç Yapın: Kaliteli Öğrenmenin Temelini Oluşturun Bir ebeveyn olarak, çocuğunuzun ilk eğitimcisi sizsiniz. Çocuğunuzun hayatında önemli bir rol oynamaya devam ediyorsunuz

“AŞK DUYGU DEĞİL, EYLEMDİR” Kazak-Amerikan Özgür Üniversitesi Uluslararası Programlarından Sorumlu Başkan Yardımcısı Daniel Ballast ile Röportaj Daniel Ballast - Başkan Yardımcısı

Hayati Belirtiler: Kültürün Yedi C'si 1. Müşteri ve Pazar Odaklılık: Herkesin sürekli olarak mevcut ve gelecekteki ihtiyaçların farkında olduğundan ve bunları açıkça anladığından emin olun

YÖNETİM UYGULAMALARI Sayı 3 Temmuz 2011 personel yönetiminde Geri bildirim (İngilizce “geri bildirimden”) gibi bir kavram, günümüzde tüm yöneticiler tarafından şu veya bu şekilde kullanılmaktadır ve özellikle popülerdir.

III. Maliyetlerin Azaltılması 81 Adım 45. Çalışan Davranışlarının Psikolojik Motivasyonu Özetleyelim. İşte çalışanları iyi bir iş çıkarmaya motive etmek için kullanabileceğiniz araçlar. senin kontrolün altında

İçindekiler Giriş...9 Bölüm 1. Yönetsel Etkinliğin Anahtarı...14 Bölüm 2. Temel Sonuç Alanlarına Odaklanma...16 Bölüm 3. Performans Standartlarını Belirleyin...25 Bölüm

HEDEFLERİN DOĞRU BEYANI VE ETKİLİ ULAŞILMASI. ÇALIŞMA KİTABI. 1 "İşe yarayan basit bir süreç" (denemelerden biri) Bu çalışma kitabının amacı, hayatınızdaki önemli hedeflere ulaşmanıza yardımcı olmaktır. Takip etmek

RUSYA'DA MODERN YÖNETİM SORUNLARI Ogorodtseva Yu.S., Polonskaya N.A. Yüksek Öğrenim Federal Devlet Bütçe Eğitim Kurumu Omsk Devlet Tarım Üniversitesi. P.A. Stolypina Omsk, Rusya RUSYA'DA YÖNETİMİN MODERN SORUNLARI Ogorodtseva

Dünya Sağlık Örgütü'nün toplumda zihinsel ve fiziksel kısıtlamaları olan insanlar için 6 îşùès eğitimi var ve iyi bir şey var.

GİRİŞ Pagexiii 5 GİRİŞ Warren Buffett'ın biyografileri, yatırım yöntemlerinden çokça bahseder ve yaptığı her yatırımı dikkatle inceler. David ve ben de birkaç kitap yazdık.

GİRİŞ İnsanlarla etkileşim kurduğunuzda, sizi bir kişi ve profesyonel olarak tanırlar. Ancak zihninizi ve profesyonelliğinizi ancak etkili iletişim sürecinde hissedebilecekler:

"Yeni Yönetim Paradigması" XXXIV Adizes Enstitüsü Uluslararası Kongresi St. Petersburg, Rusya, 24-27 Haziran 2012 Etkinlik hakkında: Sizi 34. Yıllık Uluslararası Kongreye katılmaya davet ediyoruz.

Versiyon Duygusal Zeka Süpervizörü ABCD 12-6-2013 GİRİŞ Duygusal Zeka raporu, bir kişinin duygusal zekasına odaklanır, hissetme, anlama ve etkili bir şekilde

Üst Yönetim: Şirket Büyümesini Yönetmek Yöneticinin Genetik Kodu ve Şirket Geliştirme Ana Konular Etkili ve Verimli Yönetim Nedir? Bir yöneticinin temel özellikleri Hedefler nasıl değişir?

YÖNETİM UYGULAMALARI Sayı 1 Mart 2011 İlham Veren Motivasyon Farklı seviyelerdeki yöneticilerle yaptığımız çalışmalarda sıklıkla “Personelimizi nasıl motive ederiz?” sorusuyla karşılaşıyoruz. BT,

Çalıştay "Biçimlendirici Değerlendirme Tekniklerini Kullanma" Öğretmeni ilkokul KSU Gymnasium 38 Tretyakova O.A. Amaç: Tekniklerin görsel bir gösterimi, çeşitli biçimlendirici tekniklerin etkin kullanımı

Veli toplantısı 5. sınıf "Öğrencinin eğitim faaliyetlerinde ödevin önemi" "Öğrencinin eğitim faaliyetlerinde ödevin önemi" konulu toplantının epigrafı bir açıklama olabilir.

Vladimir SIDORENKO: “Bir çalışandan elde edilen kâr, katılımıyla çarpılan potansiyeline eşittir” Röportaj yapan: ANNA VASILEVSKAYA, EKATERINA ZOLOTAREVA

DALE CARNEGIE Altın Kitap Dostça Ol 1. Eleştirmeyin, yargılamayın veya şikayet etmeyin. 2. Gerçek takdirinizi gösterin. 3. Diğer insanlarda samimi bir arzu uyandırın. 4. Saygılarımızla

EBEVEYNLERE BİR ÇOCUKTAN HATIRLATMA Bu "Not", yalnızca haklarını, egemenliğini savunan bir çocuğun monologu değil, aynı zamanda yetişkinlere diyalog ve karşılıklı anlayış için açık bir davettir. Hadi dinle

Dünya Eğitim Grubu 25-26 Eylül 2014, Moskova Wallace Stokes semineri (ABD, Kaliforniya) Etkin iş yönetimi ve organizasyonu diş Kliniği Başarı için temel bileşenler Sahipler için

KALKINMA OKULU DİREKTÖRLERİ 8-15 Aralık 2013 Weerberg, Tirol, Avusturya Landgasthof Schwannerwirt otel Seminer düzenleyicileri: Adizes Enstitüsü (ABD) Sizleri benzersiz bir Seminere katılmaya davet ediyoruz.

BÖLGESEL FİNANSAL VE EKONOMİ ENSTİTÜSÜ KONTROL Akademik disiplindeki GÖREVLER ORGANİZASYONEL DAVRANIŞ Kursk İÇİNDEKİLER GİRİŞ...3 PRATİK ÇALIŞMA...4 2 GİRİŞ Sevgili öğrenciler! Sonrasında

Başarının İlk On Kuralı Tüm başarılarınız için koşullara teşekkür etmeye çalışın ve tüm başarısızlıklar için yalnızca kendinizi suçlayın. İkinci Hatırlayın: Ölüm dışında umutsuz durum yoktur. Asla pes etme.

Çok az erkek hayranlığın kendileri için çok önemli olduğunu kabul eder, ancak her ne olursa olsun, hayranlık evlilikteki bir erkeğin temel ihtiyaçlarından biridir. Samimi hayranlık büyük bir teşviktir

Açık pozisyon için tipik mülakat soruları "Tıbbi temsilci" Yeterlilik Standart Sorular Satış becerileri Organizasyon ve planlama (bölge yönetimi) Yeterli teorik bilgiye sahip

Zaferlerin Martı. Yedi ilke Etkili yönetim proje yöneticileri için resimlerle ABC projesi S. Arkhipenkov Programcıların üretkenliklerinin onlarca kez değişebileceği bilinmektedir.

Etkileşimli öğrenme biçimleri aracılığıyla konuşma etkinliğinin etkinleştirilmesi için koşulların oluşturulması. Inina N.N., Rus dili ve edebiyatı öğretmeni, MBOU “I.I. A. I. Fedorova "Tomsk bölgesinin Bölgeler Arası

"Başarılı İstihdam". Liseden mezun olduysanız ve işe gitmeye karar verdiyseniz, bir meslek seçtiyseniz ve bu meslekte uzman olmak için gerekli şartları sağladığınıza inanıyorsanız, sıra sizde.

"Uzmanla Sohbet" Programı "Uzmanla Sohbet" programı hakkında kısa bilgiler, önde gelen uzmanların, guruların katılımıyla bilgi ve eğitim iş programı. Ortalama süre

Etkin Zaman Yönetimi Etkin Zaman Yönetimi Modülü 12 Zaman Yönetimi Felsefesi Notlar ve Gözlemler GİRİŞ Giriş Modülü 12 Zaman Yönetimi Felsefesi Düşünce biçimi, özellikle

Pedagojik Yönetim İlkeleri Shakun Tatyana Aleksandrovna - Yönetim ve Eğitim Teknolojileri Bölümü Öğretim Üyesi IPKiP BSPU, Pedagojik Bilimler Yüksek Lisansı

Deneme Bilge Vasilisa 01/10/1975 Giriş Bu rapor, tamamlanmış "Dip" anketinin sonuçlarına dayanmaktadır. Derin Anket (DEEP), değerlendirmenizi sağlar. kişisel nitelikleri etkili olması için önemli olan insan

İş tanımışef Ne yapmalı veya Suçlu kim? Sergey Filin Eğitmen-danışman [e-posta korumalı] Geliştirme dahil olmak üzere çeşitli işletmelerde yeterli sayıda eğitim yapılması

BÖLÜM 1 Masayı Ayarlayın Kazanmak için sahip olmanız gereken nitelikler, belirli bir amaç, ne istediğinizi bilmek ve onu elde etmek için yakıcı bir arzu vardır. Napolyon Tepesi

ANKET 1 "Öğretmenlerin proje faaliyetlerine karşı tutumu" Sevgili meslektaşlarım, lütfen anketteki soruları cevaplayın 1. Proje faaliyetinden ne anlıyorsunuz? 2. Sizce olasılıklar nelerdir?

HEDEFLERLE SÜREÇ İÇİN TMT Aşağıdaki teknik, hedefinizle ilgili iç çatışmalarınızı çözmek için TMT'nin kullanılmasıdır. İç çatışmalarınızı temizlemenin en iyi yolu

Sergeeva Ekaterina Andreevna GBOU Gymnasium 1797 "Bogorodskaya" Ödevin etkinliği Öğrencilerin ödev sorunu öğretmenleri ve velileri endişelendiriyor. Ev ödevi gerektiren eski bir problemdir.

Shane's Career Anchors Talimatlar: Lütfen her bir ifadenin sizin için ne kadar önemli olduğunu formda belirtin. Kesinlikle önemsiz Son derece önemli 1 Kariyerinizi belirli bir bilimsel alanda inşa edin.

Giriş Bir devlet kurumunda, ticari kuruluşta veya devlette nerede çalışırsanız çalışın, doktora dereceniz varsa kariyer yapma şansınız büyük ölçüde artar.

KARAR VERME TARZI 28 Ekim 2015 HOGAN KARARI Ivan Ivanov ID UH572156 2014Hogan Assessment Systems Inc. NİHAİ SONUÇLAR Bu rapor, sizin düşünce türünüzü ve karar verme tarzınızı değerlendirir.

Doktorunuzla Konuşmak Doktorunuzla Konuşmak Tıbbi Personeliniz Profesyonel olarak eğitilmiş profesyonellerden oluşan bir ekip, kanserinizi yönetmenize yardımcı olmak için sizinle birlikte çalışacaktır. Bu insanların her birinin

Aynı zamanda eğitimde organizasyonun ihtiyaçlarının belirlenmesi, aynı zamanda organizasyonun aynı olmasıdır. Çalışanların niteliklerinin ve becerilerinin sürekli iyileştirilmesi

Bu kitap, araştırma ve öğretim yoluyla öğrencilerin anlama ve uygulama becerilerini büyük ölçüde geliştiren Örgütsel Davranış Çalışmaları Derneği'ndeki arkadaşlarıma ve meslektaşlarıma adanmıştır.

ÖĞRENCİ DAVRANIŞLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ VE GELİŞTİRİLMESİ YÖNERGESİ 29.12.2016 Tarihli 1090 Milli Eğitim Bakanlığı Kararından Alıntı II. BÖLÜM. YÖNERGE UYGULAMA PROSEDÜRÜ Bölüm 1 Öğrenci ve Velilerin Bilgilendirilmesi

Eğitim sonrası kolaylaştırıcı için yönergeler İçerik 2 Eğitim sonrası kolaylaştırıcının adresi 3 EĞİTİM SONRASI PROGRAM 4 Ders 1 “Ben ve müşterim” (Mini ders, Tartışma) 5 Ders

Bölüm 1 Liderin çalışmasına ilişkin genel açıklamalar Bu bölüm bir giriş niteliğindedir, ancak bu kitap için değil, liderin ana çalışması için geçerlidir. Yani. Şirket müdürünün (veya bölüm başkanının) “birincil” işi

Murmansk bölgesinin devlet gücünün uzmanlaşmış yürütme organlarının devlet memurlarının ve yatırımları çekmek için uzmanlaşmış kuruluşların çalışanlarının yeterlilik modeli

Değişimi yönetmek [Toplumda, iş hayatında ve kişisel yaşamda değişim nasıl etkili bir şekilde yönetilir] Adizes Yitzhak Calderon

Adizes metodolojisi hakkında

Yitzhak Adizes'i tanıdığımız ve saygı duyduğumuz her türden şirketin başkanlarından ilk duyduğumuzda… bu insanlar onun yeni bir yönetim danışmanları kabilesinin parçası olduğunu, işin nasıl yürüdüğünü ve ne olması gerektiğini gerçekten anlayan bir kişi olduğunu söylediler. yapılır, böylece daha da iyi çalışabilir. Aslında Adizes bir danışmandan daha fazlasıdır. Yönetim alanında bir öncüdür - 25 yıldan fazla bir süredir çalıştığı kuruluşların davranışlarının ciddi, anlayışlı ve yetenekli bir gözlemcisidir.

Dergi Editörleri Inc.

Geçen yıl satışlarımızı %70 oranında artırdık, işletme maliyetlerini düşürdük, karlılığı artırdık ve kuruluşumuzdaki iklimi önemli ölçüde iyileştirdik. Birçok yönden, bu sonuçlara Adizes metodolojisinin kullanılmasıyla ulaşıldı.

Donald Boroyan, Francorp, Inc.'in Başkanı

Şirketimizde karşılıklı saygı ve coşku eşi görülmemiş seviyelere ulaşmıştır. Adizes, bize tüm çalışanları şirketin yönetimine dahil etmek için gerekli araçları ve ivmeyi verdi. Hiç şüphe yok ki, iç iklimdeki değişikliklerin inanılmaz olduğu ortaya çıktı ... yöntemi, ortak davanın başarısına yapabileceği katkıyı herkesten almanıza izin veriyor.

Frank Chamberlain, Porter Paint Company Başkanı

İnsanlar gibi şirketler de hayatın farklı dönemlerinde farklı nitelikler gösterirler. Adizes bu adımları daha önce kimsenin yapmadığı bir şekilde anlatıyor; size şirketinizi daha iyi anlamanız için fırsatlar sunar, bu da ölçülemez bir şekilde daha akıllı olmanızı sağlar.

William Farley, Farley Industries Başkanı

Itzhak Adizes ile daha fazla odak ve tanım vermenin yollarını bulmak için yönetim yapımızı araştırdık ve sonuç olarak organizasyon yapımızı tasarladık... Gerçek bir başarıydı! İlk başta şüpheciydik, ancak çalışmanın sonunda tarif edilemez bir şekilde mutlu olduk. Yüksek odaklanmayı başardık ve bireysel ve toplu sorumluluğu önemli ölçüde artırdık.

Ernest Fleishman, Los Angeles Filarmoni Başkan Yardımcısı ve İcra Kurulu Başkanı

Adizes metodolojisi birçok yapısal ve işlevsel sorunu çözmemize yardımcı oldu. Bugün dünyanın en gelişmiş yönetim metodolojisi olduğuna eminim.

P.N. Gerolimatos, Başkan P.N. Gerilymatos S.A., Yunanistan

Adizes, tek bir şirket olarak düşünmeye başlamamıza yardımcı oldu. Daha önce, her birimiz yalnızca biriminin temsilcisi olarak hareket ediyorduk.

Fernando Hilsenbeck, Villares Industries Başkan Yardımcısı, Brezilya

Basitleştirilmiş yönetim teorisini Adizes. Verdiği mesaj açık ve net. Peter Drucker'ın kitaplarında olduğu gibi, Değişimi Yönetmek için ne kadar çok zaman harcarsanız, yatırımınızın getirisi de o kadar yüksek olur.

George Landgrebe, American Banker/Bond Buyer Başkanı ve CEO'su

Itzhak Adizes gerçek bir yönetim gurusu ve fikirleri hem kişisel yaşamında hem de şirketlerin yönetiminde geçerlidir. Onun kitabında, benim yaptığım gibi, günlük yaşamda başarıyla uygulanabilecek eksiksiz bir dengeli teorinin faydalarını öğreneceksiniz.

Adizes, bir dizi teorik kavramı yöneticiler için son derece uygulanabilir pratik kılavuzlara dönüştürmeyi başaran birkaç yönetim danışmanından biridir. Daha da etkileyici olanı, bu ilkeleri kapsamlı bir yönetim sistemine entegre etmesidir. Ayrıca bu muazzam çalışma, birçok yöneticinin karşılaştığı ortak bir zorluk kaynağını hedefleyen yaşam döngüsü kavramı kullanılarak gerçekleştirilmiştir.

William Newman, Columbia Üniversitesi İşletme Fakültesi Fahri Profesörü

Dr. Adizes'in metodolojisi, işlevsel olarak etkili bir organizasyon yapısı oluşturmak için son derece güçlü bir araç sağlamakla kalmaz, yaklaşımı, organizasyonunuzda iyileştirilmiş bir moral ortamında işlevsel değişime izin verir.

Lauren Rothschild, American Protection Industries, Inc.'in başkanı.

Adizes Liderlik Gelişim Programı, zor yönetimsel kararlar almanın güçlü yeni yollarını öğrenmeme yardımcı oldu.

Lee Ruwich, Yayıncı, Miami İncelemesi

Deneyim ezici bir çoğunlukla olumlu oldu. Programın farklı aşamalarına katılan insanlar, metodolojinin çok faydalı olduğuna ve bu metodolojide ustalaşmak için harcanan zamanın cömertçe karşılığını alacağına ikna olmuş durumda. Program katılımcıları, şirketlerinin geleceğine daha fazla güveniyorlar. Eğitim sürecinde içsel öz güveni ve içsel güveni geliştiririz. İnsanlar daha sakin ve geleceğe daha iyi hazırlanıyorlar.

Paulo Villares, Villares Industries Başkanı ve Direktörü, Brezilya

Adizes'i okumak ve yeniden okumak sadece yenilikçi düşüncemi değil, aynı zamanda etkili eylemlerimi de teşvik ediyor. Zor durumlarla başa çıkmak için sağduyulu yaklaşımı ne kadar sıra dışı!

Kirby Warren, Columbia Üniversitesi İşletme Fakültesi'nde profesör

İktisat Bilimi Metodolojisi kitabından yazar Blaug Mark

BÖLÜM II EKONOMİK METODOLOJİ TARİHİ

Değişimi Yönetme kitabından [Toplumda, iş hayatında ve kişisel yaşamda değişim nasıl etkili bir şekilde yönetilir] yazar Adizes Itzhak Calderon

Kalite, Verimlilik, Ahlak kitabından yazar Glichev Alexander Vladimirovich

Adizes Metodolojisi Değişim Haritasının Temel Kavramları * * * Fırsat, “fırsat” ve “tehdit” (tehdit) kelimelerini birleştiren “yapay” bir kelimedir. Yapıcı çatışma - anlaşmazlıklardan kaynaklanan bütünün, sinerjiye yol açan çatışmanın gelişiminin bir çeşidi,

İdeal Lider kitabından. Neden olamazlar ve bundan ne çıkar? yazar Adizes Itzhak Calderon

Adizes programının hedefleri * * *

Yönetim Stilleri kitabından - Etkili ve Etkisiz yazar Adizes Itzhak Calderon

Adizes 11 Adımlı Program Symbergetic Organizational Diagnostics (Syndag™) Ekip Problem Çözme (Synerteam™) Değişiklik Yönetim Konseyi (POC™) Şirket Yönünün Simbergetik Gelişimi (Synerscope™) Symbergetic Development

Kitaptan Yönetim krizlerinin üstesinden nasıl gelinir. Yönetim sorunlarının teşhisi ve çözümü yazar Adizes Itzhak Calderon

Bölüm 5 Sisteme entegre bir metodolojinin geliştirilmesi Çalışmalarına bir kereden fazla atıfta bulunduğum Vasily Vasilyevich Boitsov, ileri görüşlü bir şekilde şunları söyledi: “Ana hedefe ulaşmanın yanı sıra kalite yönetim sistemlerinin mühendislik uygulamasına getirilmesi - önemli bir artış içinde

Muhasebe ve Raporlamada Sık Yapılan Hatalar kitabından yazar Utkina Svetlana Anatolievna

İşletme Bilgilendirme kitabından. Risklerin yönetimi yazar Avdoshin Sergey Mihayloviç

Adizes Enstitüsü Adizes Enstitüsü, dünya çapındaki kuruluşlara, yalnızca mükemmel sonuçlar elde etmek için değil, aynı zamanda yapıcı bir yönetim oluşturmak için yönetim kaynakları sağlar. organizasyon kültürü işbirliği için elverişli.

Silva Metodu kitabından. yönetim sanatı Silva Jose tarafından

İş Süreçleri Yönetimi kitabından. pratik rehber projelerin başarıyla uygulanması için tarafından Jeston John

Adizes yönteminin bileşenleri Adizes yöntemini halihazırda yaklaşık 100 kuruluş uygulamıştır. Yöntemin uygulanması birkaç aşamaya ayrılmıştır (Şekil 20) ve farklı kuruluşlar farklı aşamalara ulaşmayı başarmıştır.Beş aşamayı geçmeyi başaran şirketler, iletişimin

Yazarın kitabından

Adizes Enstitüsü Hakkında Adizes Enstitüsü (ABD), Liderlik Mükemmelliği tarafından dünyanın en iyi 10 danışmanlık firması arasında yer alan uluslararası bir danışmanlık kuruluşudur.

Yazarın kitabından

Örnek. Kiralama işlemlerinin muhasebeleştirilmesi için metodolojinin ihlali Leasing, belirli bir ücret karşılığında, belirli bir süre için ve belirli bir süre için gerçek ve tüzel kişilere bir kiralama sözleşmesi temelinde mülk edinimi ve devri için bir yatırım faaliyeti türü olarak anlaşılmaktadır.

Yazarın kitabından

2.1. Risk yönetimi standartları ve metodolojilerine neden ihtiyaç duyulur Doğru risk yönetimi metodolojilerini, yazılım yaşam döngüsü modellerini, BT proje ölçümlerini, araç kullanımını ve yazılım geliştirmeyi seçmek şirketler için oldukça zor bir iştir –

Yazarın kitabından

Öznel Becerileri Uygulama Metodolojileri Ellerin belirli bir sonuca ulaşmak için birlikte çalışma pratiği yapması gerektiği gibi, beynin her iki yarısının da, nesnel sol yarıkürenin ve öznel sağ yarıkürenin eğitime ihtiyacı vardır.

Yazarın kitabından

Önemli BPM Metodolojileri Bu bölümde BPM'nin ana modelleri ve metodolojileri tartışılmaktadır.BPM uzun bir süre içinde gelişmiştir. Mevcut BPM anlayışı, yıllar içinde bağımsız olarak gelişen üç ana akımın birleşmesinin sonucudur. Bu büyük akımlar

Gizliliğiniz bizim için çok önemlidir. İnternetteki çalışmanızın mümkün olduğunca keyifli ve faydalı olmasını ve İnternetin sunduğu en geniş bilgi, araç ve fırsatları kullanarak kendinizi tamamen rahat hissetmenizi istiyoruz. Üyelerin kayıt sırasında (veya başka herhangi bir zamanda) toplanan kişisel bilgileri öncelikle Ürün veya Hizmetleri ihtiyaçlarınıza göre hazırlamak için kullanılır. Bilgileriniz üçüncü şahıslarla paylaşılmayacak veya satılmayacaktır. Ancak, kişisel bilgileri kısmen ifşa edebiliriz. özel günler"Posta listesine onay verme" bölümünde açıklanan

Bu veriler hangi amaçla toplanıyor?

Adınız sizinle kişisel olarak iletişim kurmak için kullanılır ve e-postanız size e-posta listeleri, seminer haberleri, faydalı materyaller ve ticari teklifler göndermek için kullanılır. Her bir e-postada bulunan abonelikten çıkma bağlantısına tıklayarak istediğiniz zaman haber bültenlerini almayı bırakabilir ve iletişim bilgilerinizi veritabanından kaldırabilirsiniz.

Bu veriler nasıl kullanılır?

Bu site, Google Analytics ziyaretçileri hakkında çerezler ve veriler kullanır. Bu veriler yardımıyla, içeriği geliştirmek, sitenin işlevselliğini geliştirmek ve sonuç olarak ziyaretçiler için yüksek kaliteli içerik ve hizmetler oluşturmak için ziyaretçilerin sitedeki eylemleri hakkında bilgi toplanır. Tarayıcı ayarlarınızı, tarayıcının tüm tanımlama bilgilerini engellemesi veya tanımlama bilgileri gönderildiğinde sizi bilgilendirmesi için istediğiniz zaman değiştirebilirsiniz. Lütfen bazı özelliklerin ve hizmetlerin düzgün çalışmayabileceğini unutmayın.

Bu veriler nasıl korunur?

Kişisel bilgilerinizi korumak için çeşitli idari, yönetsel ve teknik güvenlik önlemleri kullanıyoruz. Firmamız çeşitli Uluslararası standartlarİnternette toplanan bilgileri korumaya yönelik belirli kontrolleri içeren, kişisel bilgilerle yapılan işlemlere yönelik kontroller. Çalışanlarımız bu kontrolleri anlamak ve uygulamak için eğitilmiştir ve Gizlilik Bildirimimiz, politikalarımız ve yönergelerimiz hakkında bilgi sahibidir. Ancak, biz kişisel bilgilerinizi korumaya çalışırken, sizin de onu korumak için adımlar atmanız gerekir. İnternette gezinirken olası tüm önlemleri almanızı şiddetle tavsiye ederiz. Düzenlediğimiz hizmetler ve web siteleri, kontrol ettiğimiz bilgilerin sızdırılmasına, yetkisiz kullanımına ve değiştirilmesine karşı koruma önlemleri içerir. Ağımızın ve sistemlerimizin bütünlüğünü ve güvenliğini sağlamak için elimizden gelenin en iyisini yapsak da, güvenlik önlemlerimizin üçüncü taraf bilgisayar korsanlarının bu bilgilere yasa dışı bir şekilde erişmesini engelleyeceğini garanti edemeyiz.

Bu gizlilik politikasının değişmesi durumunda, bu değişiklikleri bu sayfadan okuyabilir veya özel durumlarda e-postanıza bildirim alabilirsiniz.