Dom > Marketing

Badanie orientacji motywacyjnej pracowników oraz satysfakcji i wyników z pracy. Integralna satysfakcja z pracy Motywacja i satysfakcja z pracy jako zjawisko psychologiczne, ich wewnętrzna relacja. Psychodiagnostyka

W pracy zastosowano następujące metody: badanie satysfakcji z pracy w organizacji za pomocą testu: Integralna satysfakcja z pracy autorów: Fetiskin N.P., Kozlov V.V., Manuilov G.M. w tych organizacjach, zgodnie z teorią V. Gerchikova ..

Test „Integralna satysfakcja z pracy” opiera się na modelu zachowań, w wyniku którego eksperci opisali dwanaście czynników motywujących osobę do pracy. Są to takie czynniki jak: potrzeba jasnej struktury pracy, potrzeba dobrych warunków pracy, potrzeba kontaktów społecznych, potrzeba długotrwałych i stabilnych relacji, potrzeba zdobywania roszczeń od innych osób, potrzeba wysokie zarobki, potrzeba wyznaczania trudnych celów, potrzeba wpływu i władzy, potrzeba różnorodności i zmiany, potrzeba bycia kreatywnym, potrzeba doskonalenia i rozwoju osobistego, potrzeba poczucia się potrzebnym.

Test, zgodnie z teorią Władimira Gerczikowa, jest niezbędny do określenia rodzaju motywacji pracowników banku. Wynikiem testu będzie dominujący typ motywacji każdego pracownika w organizacji, a także umiejętność zidentyfikowania głównego typu wśród wszystkich pracowników. Wiadomo, że praktycznie nie ma czystych typów motywacyjnych, test określa tylko dominujący typ motywacji, czyli tylko jeden składnik profilu motywacyjnego pracownika. Według V. Gerchikova każdy pracownik w pewnym stopniu łączy następujące rodzaje motywacji: instrumentalną, zawodową, patriotyczną, ekonomiczną i lumpenizowaną. Dla każdego typu motywacji istnieje optymalny zestaw zachęt, a znajomość tych danych jest przydatna do kompetentnego budowania polityki nagradzania. Również każdy rodzaj działalności odpowiada określonemu rodzajowi motywacji do pracy, a menedżer może określić, czy zatrudnia odpowiednie osoby.

Aby określić, jaki rodzaj motywacji dominuje w zespole, naukowcy opracowali kilka opcji metod i testów. Jako główną metodologię rozważyliśmy punkt widzenia V.I. Gerczikow. Uważa, że ​​konieczne jest rozróżnienie między rodzajami motywacji do pracy, które istnieją wśród pracowników, a środkami motywacyjnymi, które zależą od kierownictwa firmy. V. I. Gerchikov wyróżnia pięć głównych rodzajów motywacji do pracy, uważając, że można je łączyć w każdej osobie, ale z reguły dominuje jeden z nich: instrumentalny, zawodowy, ekonomiczny, patriotyczny, lumpenizowany.

Kwestionariusz testowy składa się z 18 pytań i zawiera takie bloki jak:

  • - cechy społeczno-demograficzne
  • - Stosunek pracownika do jego pracy, praca jako czynność
  • - Stosunek pracownika do wynagrodzenia
  • - Pracownik i organizacja, zespół
  • - Pracownik i współwłasność organizacji
  • - Pracownik i jego stanowisko

W pierwszym etapie przetwarzana jest każda wypełniona ankieta i obliczany jest indywidualny profil motywacyjny respondenta. W efekcie otrzymuje się strukturę motywacji do pracy pracownika ankietowanego do tego testu, wyrażoną współczynnikami (wskaźnikami motywacji) mniejszymi niż jeden. Współczynniki te należy przeliczyć na rangi (od 1 do 5), które pokazują, jakie typy motywacji panują u danego pracownika, a które są słabo reprezentowane w jego strukturze motywacyjnej. Na drugim etapie możemy już określić średni wskaźnik każdego rodzaju motywacji w zespole, a tym samym ustalimy dominujący typ motywacji, przypisując również rangi każdemu z typów.

Rysunek 2 przedstawia rodzaje motywacji, wartości ich wskaźników i rang.

Dominuje typ instrumentalny (wskaźnik - 0,32), miejsce 1, a na 2 - typ profesjonalny. Typ instrumentalny jest charakterystyczny dla stanowisk zajmowanych przez ankietowany personel, gdyż wywiady przeprowadzono z urzędnikami ds. kredytów, tj. zwykły personel. Dlatego konieczne jest zbudowanie systemu motywacyjnego w taki sposób, aby formy stymulacji odpowiadały typom motywacyjnym. Takie formy można określić na podstawie tabeli 2 opracowanej przez V.I. Gerczikow.

Tabela 2 - Korespondencja typów motywacyjnych i form stymulacji

Formy zachęt

Typ motywacyjny

instrumentalny

Profesjonalny

Negatywny

Neutralny

Zakazana

Odpowiedni

Zakazana

Gotówka

Odpowiedni

Neutralny

Odpowiedni

Neutralny

naturalny

Odpowiedni

Neutralny

Odpowiedni

Neutralny

Morał

Zakazana

Odpowiedni

Neutralny

Neutralny

paternalizm

Zakazana

Zakazana

Odpowiedni

Zakazana

Organizacyjny

Neutralny

Neutralny

Odpowiedni

Zakazana

Udział w zarządzaniu

Neutralny

Odpowiedni

Odpowiedni

Zakazana

Tak więc, jak widać z wykresu 1 i tabeli 2, podstawową (główną) formą zachęty dla pracowników jest forma pieniężna – płace, obejmujące wszystkie rodzaje premii i dodatków. Zastosowanie ma również naturalna forma stymulacji, tj. - kupno lub wynajem domu, udostępnienie samochodu. Ponieważ na II miejscu w tym zespole dominuje typ zawodowy, konieczne jest uwzględnienie organizacyjnej formy stymulacji – warunków pracy, jej treści i organizacji. Zaangażowanie we współwłasność i udział w zarządzaniu. Obowiązuje również motywacja moralna, tj. dyplomy, nagrody, tablice wyróżnień itp.

Zabronione są takie formy motywacji jak paternalizm – dodatkowe ubezpieczenia społeczne i zdrowotne, tworzenie warunków do wypoczynku, a także negatywne – niezadowolenie, kara, groźba utraty pracy. Takie formy stymulacji w tym zespole będą bezużyteczne.

Tak więc, po zbadaniu typów motywacji do pracy specjalistów kredytowych Renaissance Credit Bank, stwierdzono, że dominujący typ ma charakter instrumentalny. Sama praca nie ma dla takiego pracownika żadnej znaczącej wartości i jest traktowana jedynie jako źródło zarobków i innych świadczeń otrzymywanych jako wynagrodzenie za pracę. Ale nie interesują go żadne pieniądze, mianowicie zarobki; dlatego będzie pracował z maksymalną wydajnością w każdej pracy, jeśli jego praca jest uczciwa i wysoko (w jego rozumieniu) opłacana. Dlatego główną formą zachęty są pieniądze, czyli płace we wszystkich jego przejawach, ale takie formy zachęty jak kary i dodatkowe świadczenia są dla pracowników tego banku absolutnie bezużyteczne.

Ponadto przeprowadzono badanie satysfakcji z pracy w organizacji Renaissance Credit w latach 2014 i 1015. W dzisiejszych czasach stosuje się różne metody diagnozowania satysfakcji z pracy. Przeprowadziliśmy badanie oparte na kwestionariuszu zgodnie z metodą „Integralnej satysfakcji z pracy” Fetiskin, Kozlov i Manuilov. Wskaźnikiem integracyjnym odzwierciedlającym dobrostan – złe samopoczucie osoby w zespole pracowniczym, w tym przypadku w banku komercyjnym, jest satysfakcja z pracy, która zawiera oceny zainteresowania wykonywaną pracą, satysfakcję z relacji między pracownikami i z kierownictwem, poziom roszczeń w działalności zawodowej, zadowolenie z warunków, organizacji pracy i inne

Technika ta pozwala ocenić nie tylko ogólną satysfakcję z pracy, ale także ocenić jej elementy. Ocena ogólnej i częściowej satysfakcji z pracy dokonywana jest na podstawie porównania uzyskanych punktów z maksymalnymi wskaźnikami podanymi w kluczu przetwarzania. Średni poziom UT określa się w przedziale 55-65% wyniku całkowitego. Niski poziom UT charakteryzuje się przedziałem 1-54%, a wysoki powyżej 66%.

W trakcie badania „Integralna satysfakcja z pracy” autorów: Fetiskin N.P., Kozlov V.V., Manuilov G.M., które zostało przeprowadzone w 2014 r., stwierdzono, że ogólna satysfakcja z pracy pracowników wyniosła 61,1%. Wskaźnik ten wskazuje średni poziom zadowolenia z pracy (55-65%). Następnie mieliśmy okazję rozważyć poziom zadowolenia z pracy nad poszczególnymi składowymi, takimi jak zainteresowanie pracą, satysfakcja z osiągnięć w pracy, satysfakcja z relacji z pracownikami, satysfakcja z relacji z kierownictwem, poziom roszczeń z działalności zawodowej, preferowanie wykonywanej pracy nad wysokimi zarobkami, satysfakcją z warunków pracy, odpowiedzialnością zawodową i ogólną satysfakcją z pracy, o czym była mowa powyżej.

Z histogramu widać, że wysoki poziom satysfakcji z pracy w tym zespole przejawia się w takich komponentach, jak zadowolenie z relacji z pracownikami, satysfakcja z warunków pracy (72,2%) oraz satysfakcja z relacji z kierownictwem (70,3%).

Przeciętny poziom zadowolenia z pracy przejawia się w takich komponentach jak odpowiedzialność zawodowa (61,1%), zainteresowanie pracą oraz zadowolenie z osiągnięć w pracy (59,2% i 58,3%).

Należy zwrócić uwagę na niski poziom zadowolenia z pracy. Wyrażają się one w następujących składowych satysfakcji z pracy: poziom aspiracji do aktywności zawodowej (52,7%) oraz preferencja pracy wykonywanej dla wysokich zarobków (44,4%). Kierownictwo oczywiście powinno zwracać uwagę na cele, jakie stawia przed pracownikami, bo. poziom roszczeń jest niski, a jak pokazuje badanie, pracownicy uważają, że wykonywana przez nich praca powinna być bardziej doceniana. Wynagrodzenie pracowników nie spełnia ich oczekiwań, a to obniża motywację pracowników.

Również w trakcie badania udało nam się uszeregować składniki satysfakcji z pracy pod względem ważności dla pracowników (rysunek 3). Pracownicy są zadowoleni ze swojej relacji z pracownikami iz kierownictwem, jednak tutaj warto zwrócić uwagę na taki składnik, jak odpowiedzialność zawodowa pracowników (6%).

Również na niskim poziomie znajduje się preferencja wykonywanej pracy dla wysokich zarobków i niskiego poziomu roszczeń w działalności zawodowej.

Badanie z 2014 roku pokazało zatem, że w tej organizacji, pomimo przeciętnego poziomu zadowolenia z pracy w ogóle, najniższym składnikiem satysfakcji z pracy była preferencja wykonywanej pracy do wysokich zarobków. W konsekwencji główną potrzebą pracowników jest wysokie wynagrodzenie, ale ich zdaniem nie jest ono zaspokajane.

Aby porównać uzyskane wyniki, podobnie przetestowaliśmy pracowników po jednym roku kalendarzowym. Wyniki przedstawiono na rysunku 3.

Ogólna satysfakcja z pracy pracowników według wyników badania w 2015 roku wyniosła 56%. Wskaźnik ten również utrzymywał się na granicy przeciętnego poziomu zadowolenia z pracy (55-65%), jest jednak o 5% niższy niż w 2014 roku. W konsekwencji spadła ogólna satysfakcja z pracy w tej organizacji. Być może ma to wpływ na tegoroczny kryzys finansowy, a także inne problemy w organizacji. Również w porównaniu z 2014 r. zmniejszyła się większość składników satysfakcji z pracy, są to takie elementy jak:

  • - zainteresowanie pracą (spadek o 7,8%)
  • - satysfakcja z relacji z pracownikami (spadek o 20,2%)
  • - Zadowolenie z relacji z kierownictwem (spadek o 14,3%)
  • - zadowolenie z warunków pracy (spadek o 19%)
  • - odpowiedzialność zawodowa (spadek o 11%).

W konsekwencji niski poziom zadowolenia z pracy przejawia się obecnie w takich komponentach, jak, po pierwsze, preferencja dla wysokich zarobków. Chociaż ten składnik zadowolenia z pracy poprawił się o 5,6% w porównaniu z 2014 r., nadal pozostaje na najniższym poziomie. Potem przychodzi zainteresowanie pracą, odpowiedzialność zawodowa, satysfakcja z relacji z pracownikami i satysfakcja z warunków pracy. Są to główne elementy, na które kierownictwo musi zwrócić uwagę podczas motywowania pracowników.

Wysoki poziom satysfakcji z pracy w badaniu z 2015 roku ujawnił się w takim komponencie satysfakcji z pracy, jak poziom aspiracji aktywności zawodowej, czyli poziom wyznaczonego przez osobę celu lub innego osiągnięcia. Poziom roszczeń może być niedoszacowany, przeszacowany lub realistyczny. Niedoceniany lub zawyżony poziom roszczeń przejawia się w wyborze zbyt łatwych lub zbyt trudnych celów, w zwiększonym niepokoju, zwątpieniu w siebie itp. Osoby z realistycznym poziomem roszczeń wyróżnia pewność siebie, wytrwałość w dążeniu do celu, większa produktywność i krytyczność. W chwili obecnej większość pracowników jest zadowolona z poziomu aspiracji w swojej działalności zawodowej.

Tym samym w trakcie badań stwierdziliśmy, że potrzeby pracowników bezpośrednio wpływają na satysfakcję z pracy w organizacji. Badanie wykazało, że w tej organizacji, pomimo przeciętnego poziomu zadowolenia z pracy w ogóle, najniższym składnikiem satysfakcji z pracy była preferencja wykonywanej pracy do wysokich zarobków. W konsekwencji główną potrzebą pracowników jest wysokie wynagrodzenie, ale ich zdaniem nie jest ono zaspokajane. Kierownictwo musi przemyśleć system motywacji materialnej. Płaca ma największy wpływ na motywację do pracy. Istnieją różne rodzaje systemów płac dla pracowników banków, oprócz oficjalnego wynagrodzenia. W takim przypadku możesz uwzględnić następujące elementy:

  • - Specjalne nagrody indywidualne jako uznanie wartości pracownika. Na przykład premie za lojalność wobec firmy, które przyznawane są pracownikom, którzy przepracowali w banku określony czas. To wydarzenie pomoże uniknąć dużej rotacji personelu i dłużej zatrzyma pracowników w terenie.
  • - Programy dzielenia się zyskami. Programy te polegają na tym, że pracownik otrzymuje określony procent zysków firmy, jeśli nadarzy się taka możliwość.

Płatności materialne, które bezpośrednio lub pośrednio zależą od wyników pracy, działają jako czynnik ważenia motywacji. Pracownicy muszą mieć jasne wyobrażenie o tym, za co otrzymują wynagrodzenie. Premie, premie, jednorazowe wypłaty łatwiej uzależnić od pracy pracowników banku. Ale jednocześnie należy wziąć pod uwagę częstotliwość płatności. W przypadku, gdy premie są wypłacane rzadko, psychologicznie przestają być traktowane jako realna część dochodu. A jeśli premie są wypłacane często, ale w niewielkiej wysokości, to choć zwiększy to satysfakcję z pracy, nie wpłynie to znacząco na motywację. Dlatego konieczne jest zmienianie wielkości i częstotliwości płatności, biorąc pod uwagę stopień odpowiedzialności i złożoność pracy pracowników banku.

Wizyta, umówione spotkanie. Wskaźnikiem integracyjnym odzwierciedlającym dobrostan/niekorzyść jednostki w zespole roboczym jest satysfakcja z pracy, na którą składają się oceny zainteresowania wykonywaną pracą, satysfakcja z relacji z pracownikami i kierownictwem, poziom aspiracji w działaniach zawodowych, satysfakcja z warunki, organizacja pracy itp.

Technika ta pozwala ocenić nie tylko ogólną satysfakcję z pracy, ale także ocenić jej elementy.

Instrukcja. Przeczytaj każde z sugerowanych stwierdzeń i oceń, na ile jest ono dla Ciebie prawdziwe. Na osobnej kartce zapisz numer oświadczenia i literowe oznaczenie swojej odpowiedzi.

Ankieta

1. Interesuje mnie to, co robię w pracy:

a) tak;

b) w części;

c) nie.

2. Przez ostatnie lata odniosłam sukces w swoim zawodzie:

a) tak;

b) w części;

c) nie.

3. Mam dobre relacje z członkami naszego zespołu:

a) tak;

b) nie ze wszystkimi;

c) nie.

4. Satysfakcja z pracy jest ważniejsza niż wysokie wynagrodzenie:

a) tak;

b) nie zawsze;

c) nie.

5. Oficjalne stanowisko, które piastuję, nie odpowiada moim umiejętnościom:

a) tak;

b) w części;

c) nie.

6. W swojej pracy pociąga mnie przede wszystkim możliwość nauczenia się czegoś nowego:

a) tak;

b) od czasu do czasu;
c) nie.

7. Z roku na rok czuję, że moja wiedza zawodowa rośnie:

a) tak;

b) nie jestem pewien

c) nie.

8. Osoby, z którymi pracuję, szanują mnie:

a) tak;

b) coś pomiędzy;

c) nie.

9. Często zdarzają się w życiu sytuacje, w których nie jest możliwe wykonanie wszystkich zleconych Ci prac:

a) tak;

b) średnia;

c) nie.

10. Ostatnio kierownictwo wielokrotnie wyrażało

satysfakcja z mojej pracy:

a) tak;

b) rzadko;

c) nie.

11. Praca, którą wykonuję nie może być wykonywana przez osobę o niższych kwalifikacjach:

a) tak;

b) średnia;

c) nie.

12. Proces pracy sprawia mi przyjemność:

a) tak;

b) od czasu do czasu;

c) nie.

13. Nie jestem zadowolony z organizacji pracy w naszym zespole:

a) tak;

b) nie do końca;

c) nie.

14. Często mam nieporozumienia ze współpracownikami:

a) tak;

b) czasami;

c) nie.

15. Rzadko jestem nagradzany za swoją pracę:

a) tak;

b) czasami;

c) nie.

16. Nawet gdybym zaoferował wyższą pensję, nie zmieniłbym pracy:

a) tak;

b) może;

c) nie.

17. Mój bezpośredni przełożony często nie rozumie lub nie chce mnie zrozumieć:

a) tak;

b) czasami;

c) nie.

18. W naszym zespole stworzono dogodne warunki pracy:

a) tak;

b) nie do końca;

c) nie.

Formularz odpowiedzi

Data________________

Sprawozdania

Opcje odpowiedzi

Sprawozdania

Opcje odpowiedzi

Formularz odpowiedzi

Data_______________________

Sprawozdania

Opcje odpowiedzi

Sprawozdania

Opcje odpowiedzi

Przetwarzanie i interpretacja wyników Klucz

Składniki satysfakcji z pracy

Sprawozdania

Maksymalny wynik

Zainteresowanie pracą

1,6,12

Zadowolenie z osiągnięć w pracy

2.7

Zadowolenie z relacji pracowniczych

3.8,14

Zadowolenie z relacji z kierownictwem

10, 15, 17

Poziom roszczeń w działalności zawodowej

5,11

Preferencja pracy nad wysoką płacą

4,16

Zadowolenie z warunków pracy

3,18

Odpowiedzialność zawodowa

Ogólna satysfakcja z pracy

1,2,3,4,5,6,7,8,9, 10,11,12,13,14,

dekoder do klucza

Aby uzyskać ogólną ocenę satysfakcji z pracy i jej składowych, należy przeliczyć odpowiedzi na punkty, korzystając z poniższej tabeli:

Sprawozdania

Opcje odpowiedzi

Sprawozdania

Opcje odpowiedzi

Ocena ogólnej i częściowej satysfakcji z pracy (TS) jest dokonywana na podstawie porównania uzyskanych punktów z maksymalnymi wskaźnikami podanymi w kluczu przetwarzania.

Średni poziom UT określa się w przedziale 45-55% wyniku całkowitego. Niski poziom UT charakteryzuje się przedziałem 1-44%, a wysoki powyżej 56%.

Motywacja i satysfakcja z pracy jako zjawisko psychologiczne, ich wewnętrzna relacja. Procedura badania psychodiagnostycznego, wyniki diagnostyczne i ich omówienie. Obecność związku między poziomem satysfakcji z pracy a motywacją jednostki.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Ministerstwo Edukacji Federacji Rosyjskiej

Rosyjskie Państwowe Zawodowe Pedagogiczne

Uniwersytet

Katedra Psychologii Rozwoju Zawodowego

Kurs pracy

Na kursie „Psychologia pracy”

Diagnoza związku motywacji z satysfakcją z pracy sprzedawców Sp. z oo „Maximum”

(za pomocą metod „Integralna satysfakcja z pracy” i „Diagnostyka sfery motywacyjnej” A. Mehrabian)

Uczeń: Naumshina V.

Grupa: PS-302

Wykładowca: profesor nadzwyczajny

kandydat nauk psychologicznych

Pavlova A.N.

Jekaterynburg 2011

1. Wstęp

2.Rozdział 1. Motywacja i satysfakcja z pracy jako zjawisko psychologiczne

1.1. Motywacja

1.2. satysfakcja z pracy

1.3. Związek między motywacją a satysfakcją z pracy

3. Rozdział 2. „Organizacja i prowadzenie badania psychodiagnostycznego”.

2.1 Miejsce pomiaru i pobieranie próbek

2.2. Techniki

2.3 Procedura badania psychodiagnostycznego

4.Rozdział 3. Wyniki diagnostyczne i dyskusja

3.1 Wnioski psychodiagnostyczne dotyczące cech charakterystycznych poziomów satysfakcji z pracy i motywacji jednostki w badanej próbie

3.2 Omówienie kwestii istnienia związku pomiędzy poziomem satysfakcji z pracy a motywacją osobistą na przykładzie badanej próby

5. Wniosek

6. Referencje

7. Załącznik 1

Załącznik 2

Dodatek 3

Dodatek 4

Dodatek 5

motywacja satysfakcja z pracy osobowość

Wstęp

Problem związku motywacji z satysfakcją z pracy nie został dostatecznie zbadany w psychologii, dlatego diagnoza związku motywacji z satysfakcją z pracy jest istotna.

Przedmiotem badań w tym kursie jest satysfakcja z pracy i poziom motywacji.

W wielu przypadkach czynności pracowników są tak ustrukturyzowane, ich działalność tak podporządkowana określonemu rytmowi, ludzie znajdują się w tak sztywnych ramach, że wszystko to pozostawia bardzo mało miejsca na indywidualne zróżnicowanie. Jednocześnie można założyć, że niezadowolenie z pracy nie wpływa bezpośrednio na produktywność, ale najpierw wpływa na zaangażowanie człowieka w interesy organizacji, relacje ze współpracownikami i menedżerami, a dopiero potem pośrednio na produktywność.

Główne kryteria satysfakcji pracowników z pracy to:

1) wysokość wynagrodzenia – jeżeli wynagrodzenie odpowiada indywidualnym potrzebom i oczekiwaniom finansowym;

2) możliwość awansu – realna i obiektywna szansa na rozwój pracownika;

3) jakość przywództwa, która satysfakcjonuje pracownika;

4) charakter pracy - zgodność indywidualnych zainteresowań i skłonności pracownika z profilem pracy;

5) ocena zespołu roboczego – stosunek współpracowników do jakości pracy pracownika.

D. Schultz, S. Schultz w książce „Psychologia i praca” rozważają zachowanie pracownika w związku z satysfakcją z pracy i zwracają uwagę na następujące punkty:

1) wydajność pracy jest wyższa;

2) pracownik jest skłonny pomagać innym pracownikom;

3) poziom absencji jest niższy;

4) rotacja personelu jest mniejsza.

Suma wszystkich wskaźników może pokazać, jak bardzo pracownik jest zadowolony z pracy, zarządzania, zespołu itp. Na podstawie wyników badań satysfakcji z pracy pracodawca może dostosować pracę organizacji, opracować nowe systemy interakcji z zespołem, partnerów biznesowych i innych interesariuszy.

Motywacja, satysfakcja z pracy i zarobki są ze sobą skorelowane. Pod wieloma względami motywacja i satysfakcja zależą od stopnia zaangażowania pracownika w proces pracy. Zaangażowanie w pracę jest miarą identyfikacji pracownika z wykonywaną pracą.

Zaangażowanie rozumiane jest jako postrzeganie pracy jako pierwszej ważnej rzeczy, akceptacja i zainteresowanie jak najlepszymi wynikami, chęć doskonalenia i optymalizacji procesu pracy.

Motywacja wzrasta, jeśli dana osoba jest zadowolona z pracy, a wynagrodzenie odpowiada jego wkładowi w proces pracy.

Przedmiotem badania są sprzedawcy sklepu LLC „Maksymalnie” 10 osób (od 18 do 54 lat; średni wiek - 33 lata).

Celem tej pracy jest zbadanie charakteru związku między motywacją a satysfakcją z pracy.

1. Teoretyczna analiza motywacji i satysfakcji z pracy.

2. Dobór metod diagnostycznych w programie badań empirycznych.

3. Przeprowadzenie badania diagnostycznego.

4. Przetwarzanie i interpretacja wyników badań.

5. Raportuj wyniki diagnozy badanym.

6. Ujawnienie związku między motywacją a satysfakcją z pracy w tej próbie.

Metody i techniki badawcze:

1. Metoda teoretycznej analizy dostępnych informacji na temat postawionego problemu.

2. Metoda integralnej satysfakcji z pracy.

3. Kwestionariusz sfery motywacyjnej F. Mekhrabian Psychodiagnostyka praktyczna. Metody i testy. Instruktaż. Wyd. i komp. Raygorodsky D.Ya Samara: Bahrakh-M, 2001.

4. Metody przetwarzania danych matematycznych.

Rozdział 1. Motywacja i satysfakcja z pracyjako zjawisko psychologiczne

1.1 Motywacja

motyw(łac. ruch- poruszam się) - jest to przedmiot materialny lub idealny, którego osiągnięciem jest sens działania. Motyw przedstawiany jest podmiotowi w postaci konkretnych przeżyć, charakteryzujących się bądź pozytywnymi emocjami wynikającymi z oczekiwania na osiągnięcie tego celu, bądź negatywnymi, związanymi z niekompletnością obecnej sytuacji. Zrozumienie motywu wymaga wewnętrznej pracy. Po raz pierwszy terminu „motywacja” użył w swoim artykule A. Schopenhauer. Dziś termin ten jest rozumiany na swój sposób przez różnych naukowców. Na przykład motywacja według V.K. Viliunasu to skumulowany system procesów odpowiedzialnych za motywację i aktywność. K.K. Płatonow uważa, że ​​motywacja jako zjawisko psychiczne jest zbiorem motywów Słownik psychologiczny. / komp. V.N. Koporulina, M.N. Smirnowa.

Motyw jest jedną z kluczowych koncepcji psychologicznej teorii działania opracowanej przez czołowych sowieckich psychologów A. N. Leontieva i S. L. Rubinshteina. Najprostsza definicja motywu w ramach tej teorii brzmi: „Motyw to zobiektywizowana potrzeba”. Motyw jest często mylony z potrzebą i celem, ale potrzeba jest w rzeczywistości nieświadomym pragnieniem wyeliminowania dyskomfortu, a cel jest wynikiem świadomego wyznaczania celów. Na przykład: pragnienie to potrzeba, chęć zaspokojenia pragnienia to motyw, a butelka wody, po którą człowiek sięga, to cel.

Motywacja(od łac. „movere”) - zachęta do działania; dynamiczny proces planu fizjologicznego i psychologicznego, który kontroluje zachowanie człowieka, określa jego kierunek, organizację, aktywność i stabilność; zdolność osoby do aktywnego zaspokajania swoich potrzeb.

Motywacja ma podłoże intelektualne, emocje tylko pośrednio wpływają na proces.

Rodzaje motywacji

Motywacja zewnętrzna(zewnętrzne) - motywacja, niezwiązana z treścią danej czynności, ale spowodowana okolicznościami zewnętrznymi w stosunku do tematu.

wewnętrzna motywacja(wewnętrzne) - motywacja związana nie z okolicznościami zewnętrznymi, ale z samą treścią działania Słownik psychologiczny. / komp. V.N. Koporulina, M.N. Smirnowa, .

Motywacja pozytywna i negatywna. Motywacja oparta na pozytywnych zachętach nazywana jest pozytywną. Motywacja oparta na negatywnych bodźcach nazywana jest negatywną.

Przykład: konstrukcja „jak posprzątam stół, dostanę cukierki” lub „jak nie będę bawić się, dostanę cukierki” jest pozytywną motywacją. Konstrukcje „jak ułożę porządek na stole, to nie zostanę ukarany” lub „jeżeli nie dogadzę, to nie będę ukarany” jest motywacją negatywną.

Stała i niezrównoważona motywacja. Motywacja oparta na potrzebach osoby jest uważana za zrównoważoną, ponieważ nie wymaga dodatkowego wzmocnienia.

Motyw autoafirmacji- chęć zadomowienia się w społeczeństwie; związane z samooceną, ambicją, samooceną. Człowiek próbuje udowodnić innym, że jest coś wart, dąży do uzyskania określonego statusu w społeczeństwie, chce być szanowany i doceniany. Niekiedy dążenie do samostanowienia określane jest jako motywacja do prestiżu (chęć uzyskania lub utrzymania wysokiego statusu społecznego). Zatem pragnienie autoafirmacji, podniesienia swojego statusu formalnego i nieformalnego, pozytywnej oceny własnej osobowości jest istotnym czynnikiem motywacyjnym, który skłania człowieka do intensywnej pracy i rozwoju.

Motyw identyfikacji z drugą osobą- pragnienie bycia jak bohater, idol, autorytatywna osoba (ojciec, nauczyciel itp.). Ten motyw zachęca do pracy i rozwoju. Jest to szczególnie istotne w przypadku nastolatków, którzy próbują naśladować zachowanie innych ludzi. Pragnienie bycia idolem jest istotnym motywem zachowania, pod wpływem którego człowiek się rozwija i doskonali. Identyfikacja z drugą osobą prowadzi do wzrostu potencjału energetycznego jednostki poprzez symboliczne „zapożyczenie” energii od idola (przedmiotu identyfikacji): siły, inspiracji, chęci do pracy i działania jako bohater (idol, ojciec). itp.) tak. Nastolatek, utożsamiając się z bohaterem, staje się śmielszy. Obecność wzorca, idola, z którym młodzi ludzie staraliby się utożsamiać i którego staraliby się naśladować, od którego uczyliby się żyć i pracować, jest ważnym warunkiem efektywnego procesu socjalizacji.

Motyw mocy- chęć jednostki do wpływania na ludzi. Motywacja do władzy (potrzeba władzy) jest jedną z najważniejszych sił napędowych ludzkiego działania. To chęć zajęcia pozycji lidera w grupie (zbioru), próba przewodzenia ludziom, określania i regulowania ich działań. Motyw władzy zajmuje ważne miejsce w hierarchii motywów. Działania wielu osób (np. przywódców różnych rang) motywowane są motywem władzy. Chęć dominacji nad innymi ludźmi i przewodzenia im jest motywem, który skłania ich w procesie pokonywania znacznych trudności i podejmowania wielkich wysiłków. Człowiek dużo pracuje nie dla samorozwoju czy zaspokojenia swoich potrzeb poznawczych, ale po to, by zyskać wpływ na jednostki lub zespół. Menadżera może motywować do pracy nie chęć przyniesienia korzyści społeczeństwu jako całości lub odrębnemu zespołowi, nie poczucie odpowiedzialności, to znaczy nie motywy społeczne, ale motyw władzy. W tym przypadku wszystkie jego działania mają na celu zdobycie lub utrzymanie władzy i stanowią zagrożenie zarówno dla sprawy, jak i struktury, którą kieruje.

Motywy proceduralne i merytoryczne- motywacja do działania procesem i treścią działania, a nie czynnikami zewnętrznymi. Osoba lubi wykonywać tę czynność, pokazywać swoją aktywność intelektualną lub fizyczną. Interesuje go treść tego, co robi. Działanie innych motywów społecznych i osobistych (władza, autoafirmacja itp.) może wzmacniać motywację, ale nie są one bezpośrednio związane z treścią i procesem działania, a jedynie są względem niego zewnętrzne, dlatego motywy te często nazywane są zewnętrznymi lub zewnętrzne. W przypadku działania z motywów proceduralno-treściowych, osoba lubi i zachęca do aktywności proces i treść określonej czynności. Na przykład człowiek uprawia sport, ponieważ po prostu lubi pokazywać swoją aktywność fizyczną i intelektualną (sprytne i niestandardowe działania w sporcie są również istotnymi czynnikami sukcesu). Do uprawiania sportu zachęcają motywy proceduralne i merytoryczne w przypadku, gdy przebieg i treść gry powoduje satysfakcję, a nie czynniki niezwiązane z aktywnością sportową (pieniądze, autoafirmacja, władza itp.). ). Znaczenie działania podczas aktualizacji motywów proceduralnych i merytorycznych tkwi w samym działaniu (przebieg i treść działania są czynnikiem zachęcającym człowieka do aktywności fizycznej i intelektualnej).

Motywy nadzwyczajne (zewnętrzne)- taka grupa motywów, gdy czynniki motywujące leżą poza aktywnością. W przypadku działania motywów zewnętrznych to nie treść, a nie proces działania indukuje działanie, ale czynniki, które nie są z nim bezpośrednio związane (np. prestiż czy czynniki materialne). Rozważ niektóre rodzaje motywów zewnętrznych:

motyw obowiązku i odpowiedzialności wobec społeczeństwa, grupy, jednostek;

motywy samostanowienia i samodoskonalenia;

chęć zdobycia aprobaty innych ludzi;

chęć uzyskania wysokiego statusu społecznego (prestiżowa motywacja). W przypadku braku zainteresowania aktywnością (motywacja proceduralno-treściowa) istnieje pragnienie tych zewnętrznych atrybutów, które może przynieść aktywność - na doskonałe oceny, na uzyskanie dyplomu, na chwałę w przyszłości;

motywy unikania kłopotów i kary (motywacja negatywna) - motywy spowodowane świadomością pewnych kłopotów, niedogodności, jakie mogą się pojawić w przypadku niewykonania czynności.

Jeżeli w procesie działania motywy zewnętrzne nie będą poparte motywami proceduralnymi i merytorycznymi, czyli zainteresowaniem treścią i procesem działania, to nie przyniosą one maksymalnego efektu. W przypadku działania motywów zewnętrznych to nie działanie samo w sobie jest atrakcyjne, ale tylko to, co jest z nim związane (np. prestiż, sława, dobrobyt materialny), a to często nie wystarcza, aby wywołać działalność.

Motyw samorozwoju- pragnienie samorozwoju, samodoskonalenia. Jest to ważny motyw, który zachęca jednostkę do ciężkiej pracy i rozwoju. Według Abrahama Maslowa jest to chęć pełnego zrealizowania swoich możliwości i chęć poczucia własnej kompetencji. Z reguły zawsze potrzebna jest pewna odwaga, aby iść naprzód. Człowiek często kurczowo trzyma się przeszłości, swoich osiągnięć, spokoju i stabilności. Strach przed ryzykiem i groźba utraty wszystkiego powstrzymuje go na drodze samorozwoju. Tak więc człowiek często wydaje się być „rozdarty między pragnieniem pójścia naprzód a pragnieniem samozachowawczy i bezpieczeństwa”. Z jednej strony dąży do czegoś nowego, az drugiej strach przed niebezpieczeństwem i czymś nieznanym, chęć uniknięcia ryzyka utrudniają mu postępy. Maslow przekonywał, że rozwój następuje wtedy, gdy kolejny krok naprzód obiektywnie przynosi więcej radości, więcej wewnętrznej satysfakcji niż poprzednie zdobycze i zwycięstwa, które stały się czymś zwyczajnym, a nawet zmęczonym. Samorozwojowi, posuwaniu się do przodu często towarzyszą konflikty wewnątrzosobowe, ale nie są one przemocą wobec siebie. Posuwanie się naprzód to oczekiwanie, oczekiwanie na nowe przyjemne doznania i wrażenia. Kiedy można urzeczywistnić motyw samorozwoju w człowieku, wzrasta siła jego motywacji do działania. Utalentowani trenerzy, nauczyciele, menedżerowie potrafią wykorzystać motyw samorozwoju, wskazując swoim podopiecznym (sportowcom, podwładnym) możliwość rozwoju i doskonalenia.

motyw osiągnięcia- chęć osiągnięcia wysokich wyników i doskonałości w działaniach; przejawia się w wyborze trudnych zadań i chęci ich wykonania. Sukces w jakiejkolwiek działalności zależy nie tylko od zdolności, umiejętności, wiedzy, ale także od motywacji do osiągnięć. Osoba o wysokim poziomie motywacji do osiągnięć, dążąca do osiągania znaczących wyników, ciężko pracuje, aby osiągnąć swoje cele.

Motywacja do osiągania (i zachowania nastawionego na wysokie wyniki) nawet dla tej samej osoby nie zawsze jest taka sama i zależy od sytuacji i przedmiotu działania. Ktoś wybiera trudne problemy w matematyce, a ktoś przeciwnie, ograniczając się do skromnych celów w naukach ścisłych, wybiera trudne tematy w literaturze, dążąc do osiągnięcia wysokich wyników w tej dziedzinie. Od czego zależy poziom motywacji w każdym konkretnym działaniu? Naukowcy identyfikują cztery czynniki:

znaczenie osiągnięcia sukcesu;

nadzieja na sukces;

subiektywnie oceniane prawdopodobieństwo sukcesu;

subiektywne standardy osiągnięć.

Motywy prospołeczne (istotne społecznie)- motywy związane ze świadomością społecznego znaczenia działania, z poczuciem obowiązku, odpowiedzialności wobec grupy lub społeczeństwa. W przypadku działania motywów prospołecznych następuje identyfikacja jednostki z grupą. Człowiek nie tylko uważa się za członka pewnej grupy społecznej, nie tylko się z nią utożsamia, ale także żyje z jej problemami, zainteresowaniami i celami. Osobowość motywowaną do pracy pobudkami prospołecznymi cechuje normatywność, lojalność wobec standardów grupowych, uznanie i ochrona wartości grupowych oraz chęć realizacji celów grupowych. Osoby odpowiedzialne z reguły są bardziej aktywne, częściej i sumiennie wykonują obowiązki zawodowe. Wierzą, że wspólna sprawa zależy od ich pracy i wysiłków. Dla menedżera bardzo ważne jest aktualizowanie ducha korporacyjnego wśród swoich podwładnych, gdyż bez identyfikacji z grupą (firmą), czyli z jej wartościami, interesami, celami, nie można osiągnąć sukcesu. Osoba publiczna (polityk), która jest bardziej utożsamiana ze swoim krajem i żyje z jego problemami i interesami, będzie bardziej aktywna w swojej działalności, zrobi wszystko, co możliwe dla pomyślności państwa. Tak więc motywy prospołeczne związane z identyfikacją z grupą, poczuciem obowiązku i odpowiedzialności są ważne w nakłanianiu człowieka do aktywności. Uaktualnienie tych motywów przez podmiot działania może spowodować jego aktywność w osiąganiu społecznie istotnych celów.

Motyw przynależności(z angielskiego. przynależność- przystąpienie) - chęć nawiązywania lub utrzymywania relacji z innymi ludźmi, chęć kontaktu i porozumiewania się z nimi. Istotą afiliacji jest nieodłączna wartość komunikacji. Komunikacja afiliacyjna to taka komunikacja, która przynosi satysfakcję, chwyta, lubi osobę. Jednostka może się jednak również komunikować, ponieważ stara się załatwić swoje sprawy, nawiązać pożyteczne kontakty z potrzebnymi osobami. W tym przypadku komunikacja jest motywowana innymi motywami, jest sposobem zaspokojenia innych potrzeb jednostki i nie ma nic wspólnego z motywacją afiliacyjną. Celem komunikacji afiliacyjnej może być poszukiwanie miłości (lub, w każdym razie, sympatii) od partnera komunikacyjnego.

Negatywna motywacja- impulsy wywołane świadomością ewentualnych kłopotów, niedogodności, kar, które mogą nastąpić w przypadku niewykonania czynności. Na przykład uczeń może być motywowany do nauki żądaniami i groźbami rodziców, obawą przed uzyskaniem niezadowalających ocen. Studiowanie pod wpływem takiego motywu nabiera charakteru czynności ochronnej i jest obowiązkowe. W przypadku motywacji negatywnej motywuje człowieka do działania lęk przed ewentualnymi kłopotami lub karą oraz chęć ich uniknięcia. Argumentuje w ten sposób: „Jeśli tego nie zrobię, mam kłopoty”. To właśnie zachęca do aktywności pod wpływem negatywnej motywacji. Gordeeva T.O. Motywacja do osiągnięć: teorie, badania, problemy. Współczesna psychologia motywacji / Ed. D.A. Leontiew.

1.2 Zadowolenie z pracy

satysfakcja z pracy- emocjonalnie zabarwiona wartościująca reprezentacja podmiotu działalności o wyniku jego pracy, o samym procesie pracy i warunkach zewnętrznych, w których jest wykonywana.

W ramach współczesnej psychologii dwuczynnikowa „motywacyjno-higieniczna” teoria zadowolenia z pracy F. Herzbergera jest powszechnie akceptowana i powszechnie uznawana za najbardziej heurystyczne i interpretacyjne źródło w tej dziedzinie. Warunkowo określane jako kryteria motywacyjne obejmują rzeczywiste znaczące cechy aktywności zawodowej, sukcesy i osiągnięcia jednostki lub grupy w pracy, perspektywy kwalifikacji i rozwoju zawodowego, w tym rozwoju kariery, uznanie w środowisku społecznym, w szczególności wskaźniki prestiżowa i „wizerunkowa” postać Ermolaeva M.V., Okhotenko R.V. Problem satysfakcji z pracy z punktu widzenia podejścia podmiotowego // Psychologia dojrzałości i starzenia się. 2009. Nr 1. S. 5-17. 12. Zankowski A.N. .

Kryteriami higienicznymi warunkowo określanymi jako usprawnienia są ergonomiczne warunki pracy, poziom wynagrodzenia materialnego, styl przywództwa, charakter relacji międzyludzkich w załodze. Na szczególną uwagę zasługuje fakt, że satysfakcja z pracy z reguły wzrasta wraz z optymalizacją czynników „motywacyjnych”. W przypadku wskaźników „higienicznych” najczęściej zmniejsza się niezadowolenie z pracy, ale nie zawsze zmienia się wskaźnik zadowolenia z pracy. Jednocześnie widać, że sztywny podział czynników wpływających na stopień zadowolenia z pracy na czynniki „motywacyjne” i „higieniczne” jest dość arbitralny, ponieważ w wielu przypadkach to właśnie czynniki „higieniczne” działają jako motywacyjne determinujące aktywność zarówno jednostki, jak i grupy w ogóle.

Ponadto należy konkretnie doprecyzować fakt, że w grupach o różnym poziomie rozwoju społeczno-psychologicznego „udział” różnych czynników zadowolenia z pracy również jest różny. Na przykład w grupach o wysokim poziomie rozwoju z reguły składnik „motywacyjny” i taki wskaźnik, jak „system relacji”, zawarty na liście czynników „higienicznych” w teorii F. Herzbergera , mają decydujące znaczenie dla pozytywnej subiektywnej wizji i oceny własnej aktywności zawodowej, podczas gdy dla grup niskiego szczebla często decydują takie wskaźniki jak zarobki i ergonomiczne warunki pracy.

Satysfakcja z pracy, jak pokazują liczne badania, działa jako poważny składnik klimatu społeczno-psychologicznego w zespole, będąc jednocześnie niezbędną podstawą kształtowania i realizacji pozytywnej atmosfery psychologicznej w grupie, a jednocześnie konsekwencją ugruntowanych pozytywnych relacji między pracownikami. Jeśli chodzi o efektywność działania, dla właściwej oceny tego nadrzędnego parametru aktywności społecznej jednostki i grupy warunkiem koniecznym jest uwzględnienie tak subiektywnego czynnika, jak satysfakcja z pracy.

Psychologowie organizacji J. Hackman i J. Oldham w procesie operacjonalizacji teorii F. Herzberga zidentyfikowali pięć podstawowych czynników, które z ich punktu widzenia są niezbędne, aby praca była postrzegana przez pracowników organizacji jako znacząca, ciekawe i satysfakcjonujące. Obejmują one:

1. Różnorodność umiejętności. Bardziej znaczące są te prace, które wymagają dużo, a nie jednej lub kilku różnych umiejętności.

2. Tożsamość pracy. Utwory składające się na całość mają większe znaczenie niż utwory stanowiące tylko część całości.

3. Znaczenie zadania. Dzieła, które są ważne dla innych ludzi, mają większe znaczenie niż dzieła mało ważne.

4. Autonomia. Zawody, w których dana osoba może korzystać z samodzielności, cieszyć się wolnością i podejmować decyzje dotyczące wykonywania pracy, mają większe znaczenie niż zawody, które nie dają takich możliwości.

5. Informacja zwrotna dotycząca pracy. Praca, która zawiera informację zwrotną na temat tego, jak pracownik wykonuje swoją pracę, ma większe znaczenie niż praca bez informacji zwrotnej.

A jednak wyniki piętnastoletnich badań F. Herzberga i jego współpracowników nie pozwalają na wyraźne rozróżnienie między higieną a czynnikami motywującymi. Taka częściowa weryfikacja jest charakterystyczna dla wszystkich tzw. dyspozycyjnych teorii motywacji do pracy. Do tej grupy podejść, które opisują strukturę motywacji do pracy i warunki satysfakcji z pracy tradycyjnie należą: hierarchiczny model potrzeb A. Maslowa, teoria ERG S. Alderfera oraz teoria potrzeb osiągnięć D. McKellanda.

Teoria S. Alderfera jest w istocie modyfikacją modelu hierarchicznego A. Maslowa: „Pozycją wyjściową tej teorii jest hipoteza o istnieniu trzech grup potrzeb, uszeregowanych w kolejności od najbardziej specyficznych do najmniej specyficzne... Te potrzeby egzystencji (egzystencji - E), relacji z innymi ludźmi (pokrewieństwo - R) i wzrostu (wzrost - G)... Zgodnie z teorią ERG, jeśli starania o zaspokojenie potrzeb na dowolnym poziomie prowadzić do frustracji, wtedy osoba może się cofać… do zachowań, które zaspokajają bardziej konkretne potrzeby Pracownik, który nie jest w stanie zaspokoić potrzeb rozwoju osobistego w swojej aktywności zawodowej, może przestać wykonywać swoją pracę tylko w takim stopniu, w jakim jest to konieczne, aby nie stracić swoje miejsce i zaspokoić potrzeby społeczne (potrzebę komunikacji), czyli potrzeby niższego poziomu. Główną różnicą między tym podejściem a hierarchicznym modelem A. Maslowa jest odrzucenie sztywnego rankingu potrzeb. Jednocześnie widać wyraźnie, że poziom satysfakcji z pracy w ramach teorii S. Alderfera bezpośrednio zależy od szerokości spektrum potrzeb, które można zrealizować w ramach aktywności zawodowej.

Trzeba powiedzieć, że teoria ERG, podobnie jak wszystkie inne dyspozycyjne teorie motywacji, nie uzyskała wyczerpującego potwierdzenia empirycznego. Jednak wspólną zaletą tych podejść jest ich prostota i wysoki stopień adaptacji do rozwiązywania praktycznych problemów w specyficznych warunkach organizacji.

Jeśli wszystkie teorie dyspozycyjne w taki czy inny sposób wychodzą z obecności pewnych potrzeb jednostki, które w klasycznej interpretacji A. Maslowa są wrodzone, mogą być dość abstrakcyjne, irracjonalne i nie zawsze świadome, to teorie poznawcze motywacji do pracy wychodzą z fakt, że motywacja jest zawsze „…świadomym wyborem opartym na złożonym procesie decyzyjnym, który porównuje opcje, waży koszty i korzyści oraz ocenia prawdopodobieństwo osiągnięcia pożądanych rezultatów”. Zatem satysfakcja z pracy w ramach podejść poznawczych ostatecznie zależy od zgodności rzeczywistego rezultatu działania z oczekiwaniami jednostki. Jednak każde z tych podejść ma swoje własne niuanse.

Teoria ogólnych oczekiwań powstała pod koniec lat 60-tych. ubiegłego wieku na podstawie badań dużej grupy psychologów organizacji, w szczególności W. Vrooma, J. Campbella, L. Portera, I. Lawlera i innych.Wynika z faktu, że istnieją cztery grupy powiązanych ze sobą zmiennych , którego całość pośredniczy w oczekiwaniach jednostki, poziomie jej aktywności zawodowej, a ostatecznie wynikach pracy i stopniu zadowolenia z niej. Należą do nich: oczekiwanie określonego poziomu wykonania pracy w zależności od nakładu pracy, oczekiwanie wyniku w zależności od poziomu wykonania pracy, instrumentalność i wartość.

Kalmakan Ya.A., Patruszew V.D. Zadowolenie z pracy jako zjawisko i kategoria społeczno-gospodarcza, // Rezerwy socjalne dla poprawy efektywności produkcji. - M., 1987.

Oczekiwanie określonego poziomu wydajności w stosunku do wysiłku... odzwierciedla przekonanie, że wysiłek doprowadzi do pożądanego poziomu wydajności. ... Prawdopodobieństwo to w dużej mierze zależy od oceny własnych umiejętności i wiedzy na temat pracy, oczekiwań innych ludzi, a także od wsparcia ze strony kolegów oraz korzystnego wpływu warunków pracy i innych zmiennych środowiskowych.

Oczekiwanie wyniku w zależności od poziomu wykonania pracy. Ta probabilistyczna koncepcja, podobnie jak poprzednia, odzwierciedla przekonanie, że pewne bezpośrednie rezultaty (lub wyniki pierwszego poziomu) będą następować po wykonaniu pracy - od podwyżek wynagrodzeń, awansów i poczucia osiągnięć po uznanie, zwiększone obciążenie pracą i dłuższe godziny pracy ... ...

Instrumentalność to użyteczność określonego zachowania lub rezultatu pod kątem osiągnięcia innego sensownego celu; ta zmienna odzwierciedla przekonanie, że istnieje związek między zachowaniem… a osiągnięciem tego celu… bezpośrednimi wynikami (pierwszego poziomu) zachowań związanych z pracą… Wartość. Wynikom pierwszego i drugiego poziomu przypisywana jest pewna wartość (czasami nazywana walencją) - jest to zmienna, która odzwierciedla stopień atrakcyjności wyników dla osoby. Podwyżka płac (wynik Poziomu 1) wynikająca z awansu może mieć wysoką wartość pozytywną, ponieważ przyczynia się do osiągnięcia efektów drugiego poziomu pozytywnie ocenianych przez pracownika, takich jak wyższy standard życia.

Choć, jak już zauważono, teoria ogólnych oczekiwań opiera się na zupełnie innych przesłankach metodologicznych niż teorie dyspozycyjne, łatwo zauważyć pewne podobieństwa, w szczególności dwupoziomową strukturę oczekiwanych wyników wydajnościowych, które są oczywiście powiązane z hierarchią ludzkich potrzeb. Generalnie takie podejście wydaje się dość złożone i eklektyczne, co znacznie komplikuje jego praktyczne zastosowanie. Co więcej, jak zauważa L. Jewell, chociaż „wiele hipotez opartych na teorii ogólnych oczekiwań znajduje potwierdzenie w różnych badaniach,… nie otrzymano dowodów na słuszność tego modelu jako całości”.

Z praktycznego punktu widzenia znacznie wygodniejsza w ocenie stopnia satysfakcji z pracy wydaje się teoria sprawiedliwości J. Adamsa. Zgodnie z tą koncepcją „ludzie porównują stosunek między tym, co otrzymują w swojej sytuacji zawodowej (ich wynikami) a włożonym w to wysiłkiem (swoimi inwestycjami) ze stosunkiem wyników i inwestycji innych osób. Wyniki obejmują zarobki, status i stanowiska Najistotniejsze inwestycje to... umiejętności, wiedza, doświadczenie, doświadczenie zawodowe i wykształcenie." Zgodnie z teorią sprawiedliwości satysfakcja z pracy będzie wysoka, jeśli indywidualny stosunek wyniku do wysiłku będzie równy lub nieco wyższy od średniej wartości dla tego rodzaju działalności. Oczywistym jest, że satysfakcja gwałtownie spada, jeśli wskaźnik ten jest poniżej średniej – sytuacja ta jest postrzegana jako wyraźna niesprawiedliwość. Jednak, jak wykazały liczne badania, satysfakcja z pracy często spada nawet wtedy, gdy wskaźnik ten jest znacznie wyższy od średniej. Wiele osób w takich przypadkach doświadcza poczucia winy i stara się go pozbyć, zwiększając swój wkład w pracę, a tym samym naprawiając stwierdzoną niesprawiedliwość.

Główną wadą teorii sprawiedliwości jest to, że w jej ramach jest ona znacznie ograniczona, aw wielu przypadkach po prostu niemożliwe jest uwzględnienie takich czynników, które determinują satysfakcję z pracy jako system relacji międzyludzkich, pozycję status-roli jednostki w nieformalnej strukturze grupowej itp.

Do tej pory psychologia organizacji zgromadziła ogromną ilość danych związanych z problemem satysfakcji z pracy. Ich analiza ujawniła szereg interesujących wzorców.

W szczególności ustalono, że „...że przez cały okres aktywności zawodowej osoby zadowolenie z pracy zmienia się zarówno w górę, jak i w dół. W grupie wiekowej od 20 do 30 lat satysfakcja z pracy spada, gdyż informuje o rozbieżność między ideałami a realiami pracy na określonym stanowisku („szok rzeczywistości”) W miarę jak człowiek przystosowuje się do tych realiów i osiąga określone cele zawodowe, jego satysfakcja stopniowo wzrasta, jej szczyt następuje około 40 roku życia. przez „kryzys w połowie kariery”, który zwykle pojawia się między 45 a 50 rokiem życia. Po ustąpieniu tego kryzysu poziom zadowolenia ponownie wzrasta, ale zaczyna ponownie spadać, gdy osoba przygotowuje się do przejścia na emeryturę („przedemerytalne wiek")."

Kolejny duży blok badawczy miał na celu zidentyfikowanie związku między satysfakcją z pracy a jakością jej wykonywania. Wbrew oczekiwaniom wyniki wielu badań nie potwierdzają bezpośrednio założenia, że ​​satysfakcja prowadzi do lepszych wyników pracy. Takie wyniki można tłumaczyć tym, że satysfakcja z pracy jest w dużej mierze cechą subiektywną, w dużej mierze zależną od osobistych cech jednostki.

W ostatnich latach w psychologii ukształtował się pogląd, zgodnie z którym w zadowoleniu z pracy pośredniczą przede wszystkim obiektywne parametry środowiskowe, ale ogólna skłonność danej osoby do „pozytywnej afektywności” (pozytywne postrzeganie świat - po prostu optymizm) lub "negatywna afektywność" (negatywna percepcja lub pesymizm). Według L. Jewella „obecnie istnieje wiele danych potwierdzających istnienie pozytywnej korelacji między pozytywną oceną afektywności a większą satysfakcją z pracy”.

Praktyczny psycholog społeczny, wykonując swoje zadania zawodowe, musi wyraźnie brać pod uwagę stopień zadowolenia z pracy zarówno grupy jako całości, jak i każdego z jej członków z osobna, gdyż bez pełnego posiadania tego obrazu nie będzie potrafi odpowiednio stymulować prospołeczną aktywność społeczności, ani przewidywać w niej procesów formowania się grupy i rozwoju osobistego.

1.3 Związek między motywacją a satysfakcją z pracy

Najważniejszym składnikiem motywacji zawodowej jest stopień zadowolenia pracowników z wykonywanej działalności zawodowej (Aktywność zawodowa pracownika gminnego nie ogranicza się do pełnienia poszczególnych funkcji. Z reguły jest to szeroki wachlarz różnych form aktywności: komunikacja z opinii publicznej, praca ze środkami technicznymi, praca z dokumentacją biznesową itp.).

Zadowolenie z pracy jest wyrazem jego ogólnego stosunku do wykonywanej pracy. Z drugiej strony, jak już zauważono, stan klimatu społeczno-psychologicznego w organizacji można oceniać za pomocą tak ważnego wskaźnika, jak zadowolenie lub niezadowolenie pracowników z głównych parametrów ich działalności zawodowej i relacji z najbliższym otoczeniem (współpracownicy i kierownictwo). Udowodniono empirycznie, że wysoka satysfakcja z aktywności zawodowej wpływa pozytywnie na pracę personelu, poprawia jego stosunek do pracy i organizacji, przyczynia się do wzrostu dyscypliny pracy i wydajności oraz wzrostu wydajności pracy. Jednocześnie nie można twierdzić, że wyższy poziom satysfakcji automatycznie prowadzi do wyższych wyników zawodowych. Wysokiemu zadowoleniu niektórych kategorii pracowników może towarzyszyć niski poziom produktywności.

Można zatem argumentować, że wśród najważniejszych czynników satysfakcji z pracy są godziwe wynagrodzenie, kreatywny charakter pracy, sprzyjające warunki i wsparcie współpracowników.

Satysfakcja z aktywności zawodowej jest więc ważną cechą efektywnego funkcjonowania nowoczesnej organizacji, która w dużej mierze decyduje o jakości efektu końcowego. Wyróżnia się następujące oznaki wysokiej motywacji pracowników:

Specjalista rzetelnie, z dużym zaangażowaniem i entuzjazmem wykonuje swoje obowiązki;

Jest gotów włożyć dodatkowy wysiłek, np. pracować w nadgodzinach;

Wykazuje satysfakcję z pracy, nie wyraża zamiaru zmiany pracy;

Skłonny do inicjatywy i reagujący na innowacyjne działania.

Istotą i główną treścią zarządzania personelem jest tworzenie ich wysokiej motywacji. Możemy mówić o stworzeniu przez kierownika systemu warunków psychologicznych, czyli takich obiektywnych okoliczności wspólnego działania, które wraz z warunkami materialnymi są niezbędne do pojawienia się osobistych wysiłków pracownika na rzecz samodoskonalenia i samodoskonalenia. -realizacja.

Psychologiczny mechanizm powstawania wysokiej motywacji zawodowej i tworzenia sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego polega na doświadczaniu prawdopodobieństwa zaspokojenia wszystkich podstawowych, a przede wszystkim społecznych potrzeb jednostki. Kiedy praca stanie się sposobem manifestowania potencjału pracownika, sferą jego samorealizacji i kreatywności, efektem będzie znaczny rozwój zawodowy i wysokie samozadowolenie Milman V.E. Motywacja do pracy i satysfakcja z pracy. // Dziennik psychologiczny. - 1985r. - nr 5. .

Rola różnych motywatorów aktywności zawodowej w istotny sposób zależy od aktualnych relacji społecznych, wykonywanej działalności (zawodu), orientacji jednostki (zainteresowania zawodem), różnic płci w podmiotach aktywności zawodowej.

Takimi motywatorami mogą być:

prestiż zawodu;

Możliwości awansu zawodowego i rozwoju zawodowego;

Możliwość zarabiania;

Nawiązywanie pozytywnych relacji z przełożonymi i współpracownikami;

Stopień gwarancji pracy.

Pierwsze cztery motywy stanowią „rdzeń motywacyjny” osobowości, który wyznacza kierunek i aktywność pracy. Siła motywu zależy od stopnia nasilenia i znaczenia potrzeby, dlatego ta lista nie jest hierarchią motywów aktywności zawodowej, ale ich złożonością. Motywy zewnętrzne (zachęty) przechodzą przez system potrzeb i orientacji na wartości pracowników iw efekcie stają się bodźcami do ich aktywności zawodowej – motywami.

Ostatnie dwa motywy odzwierciedlają stan klimatu społeczno-psychologicznego (SPC). Jednym z głównych wskaźników charakteru SEC jest zadowolenie pracowników z niektórych parametrów ich aktywności zawodowej, a także satysfakcja z relacji z partnerami w interakcji zawodowej.

Zachowanie człowieka w procesie pracy determinuje złożoną interakcję czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Najistotniejszymi czynnikami zewnętrznymi są takie czynniki produkcji jak możliwość kreatywności w procesie działania; Organizacja Pracy; warunki sanitarno-higieniczne; wynagrodzenie; prestiż zawodu; możliwość zaawansowanego szkolenia itp.

Menedżer musi liczyć się z pewną zależnością zmiany roli czynników motywacyjnych wraz ze wzrostem stażu pracy pracowników. Dla młodych pracowników (poniżej 30 roku życia) najważniejszymi czynnikami determinującymi stopień zadowolenia z pracy były możliwość awansu w pracy oraz różnorodność pracy. Stwierdzono, że wraz z wiekiem wzrasta rola sanitarnych i higienicznych warunków pracy, pracownik staje się bardziej wrażliwy na brak komfortu.

Empirycznie dowiodło ogromnego znaczenia dla mężczyzn treści i wartości społecznej pracy, jej różnorodności, dostępności możliwości twórczych. Są bardziej świadomi społecznego znaczenia swojej pracy. Dla kobiet ważniejsze są relacje w zespole, warunki pracy i zarobki.

Istotą procesu celowego rozwoju motywacji zawodowej oraz doskonalenia i zadowolenia z pracy w warunkach nowoczesnej aktywności zawodowej jest systematyczna pozytywna zmiana stosunku pracownika do administracji, zwiększająca efektywność jego interakcji i zwiększająca samo- percepcja i postawa pracownika.

Najpopularniejszymi i najskuteczniejszymi metodami zwiększania motywacji zawodowej i satysfakcji z pracy są:

a) programy zachęt finansowych;

b) zarządzanie celami;

c) wzbogacenie pracy (tj. przeprojektowanie struktury organizacyjnej oraz zadań i funkcji pracowników w celu zwiększenia ich motywacji i satysfakcji z pracy).

Można przypuszczać, że zarządzanie systemem motywacji i satysfakcji z pracy w organizacji jest zarówno problemem ekonomicznym. (skuteczny system motywacyjny pozwala na zwiększenie wyników ekonomicznych organizacji, zaspokojenie potrzeb ekonomicznych jej członków oraz problem psychologiczny, ponieważ jego konstrukcja powinna uwzględniać ideały, aspiracje, potrzeby osiągnięć i wyrażania siebie Uczestnicy).

Dla optymalnego funkcjonowania organizacji kierownictwo musi zapewnić efektywną aktywność zawodową pracowników. Aby to zrobić, konieczne jest nie tylko zapewnienie funkcjonalnego obciążenia pracowników i stworzenie im niezbędnych warunków, ale także wzbudzenie w nich chęci do energicznej pracy, podejmowania działań, które zbliżają organizację do osiągnięcia jej celów. W związku z tym kierownictwo organizacji musi pełnić bardzo ważną funkcję – stwarzać warunki do motywowania pracowników i wdrażania jej w praktyce. Identyfikując warunki, w jakich organizacja będzie funkcjonować najefektywniej, można celowo wpływać na motywację zawodową pracowników.

Czynniki zewnętrzne, które pośredniczą w motywacji pracowników i poprawiają satysfakcję z pracy pełnią następujące funkcje:

Funkcja pobudzania aktywności twórczej;

Funkcja demonstrowania pozytywnego nastawienia kierownictwa do wysokich wyników;

Funkcja popularyzatorska osiągnięć wśród pracowników organizacji;

Funkcja podnoszenia morale pracowników, a także ich ducha biznesowego;

Funkcja wzmacniania efektywności samego procesu stymulacji.

Istnieją również inne sposoby wpływania na motywację pracowników do pracy. W szczególności mówimy o społeczno-psychologicznych metodach zarządzania motywacją pracowników, czyli metodach wpływania i przekształcania motywów jednostki w obszarze aktywności zawodowej Milman V.E. Motywacja do pracy i satysfakcja z pracy. // Dziennik psychologiczny. - 1985r. - nr 5. .

Uważa się, że w działaniach, które budzą głębokie zainteresowanie i postawę twórczą, intensywnie rozwijane są doświadczenia zawodowe i umiejętności. Motywacja oparta na zainteresowaniach jest więc istotą odpowiedzialnego i proaktywnego podejścia do działania. W związku z tym celowa praca kierownika w celu wzbogacenia treści pracy jego podwładnych poprzez zmianę rodzajów pracy, różnorodność zadań zawodowych wyraźnie przyczyni się do zwiększenia motywacji zawodowej personelu. Motyw zainteresowania pojawia się z reguły w postaci zainteresowania procesem aktywności zawodowej oraz w postaci motywu wyniku działania. Uważa się, że motyw skoncentrowany na rezultatach działania jest bardziej stabilny i wiarygodny, a motyw skoncentrowany na procesie działania może być wykorzystany do zwiększenia inicjatywy pracowników. Orientacja w motywacji na rezultat działania jest bardziej spójna z obiektywnym celem działania. Motywacja skoncentrowana na procesie działania jest mniej stabilna, ponieważ celem tutaj są właśnie sposoby i metody wykonywania działania oraz satysfakcja, jaką człowiek odczuwa z samego procesu działania, a to nie jest na tyle wiarygodne, aby być jedynym motywem na które można było liczyć, aby zwiększyć inicjatywę i odpowiedzialność jednostki.

Oprócz motywów związanych z inicjatywą i odpowiedzialnością, wyróżniają motyw osiągnięcia sukcesu we własnych działaniach. Jego osobliwość polega na tym, że wynik i proces działania działają dla jednostki wyłącznie jako subiektywnie istotne, czasem niezorientowane na wartość społecznie użyteczną (zachowanie pracownika w tym przypadku może być proaktywne, ale nieodpowiedzialne, a zarówno efekt a proces działa dla jednostki jedynie jako wyznacznik jej osobistych osiągnięć. Ponadto zachowanie pracownika, ze względu na motywację do osiągnięcia sukcesu, może w pewnych sytuacjach stać w konflikcie z celami i zadaniami grupy współpracowników, ponieważ działalność w organizacji pełni funkcję: Ponieważ działanie ma charakter zbiorowy, istotą interakcji pracowników jest uzyskanie wspólnego rezultatu. Ale pracownik z motywacją do osiągnięcia sukcesu będzie skoncentrowany przede wszystkim na osiągnięciach osobistych, a nie na wyniku grupowym. W związku z tym główne działania kontrolne powinny być prowadzone w takim kierunku, aby działania społecznie użyteczne, działania zawodowe w zespole stały się pewnym obszarem osobistych osiągnięć pracowników).

Bardzo pożądane jest, aby menedżer wzmacniał związek między satysfakcją pracowników z ich działań a produktywnością w organizacji. Uważa się, że im mniej pozytywny jest ten związek, tym mniej skuteczna jest organizacja. Empirycznie ujawniono, że niezadowolenie z pracy zwiększa rotację personelu i obniża poziom dyscypliny pracy. Choć w warunkach konkurencji rynkowej pracownik jest bardziej „przywiązany” do swojej organizacji.

Z punktu widzenia psychologii osobowości stan zadowolenia z pracy można interpretować na różne sposoby. Stan ten może być więc konsekwencją dążenia pracownika do energicznego działania, pełniejszego wyrażania siebie, które osiąga się w procesie pracy. Ale czasami wynika to również z prymitywnych interesów, niskich wymagań jednostki. Z drugiej strony stan niezadowolenia pracownika może w pewnych warunkach skłaniać go do poszukiwań, kreatywności, podczas gdy w innych jest wynikiem zderzenia wysokiego poziomu roszczeń osobowościowych z bardzo małą szansą na ich realizację Naumova N.F., Slyusarsky M.A. Zadowolenie z pracy i niektóre cechy osobowości // Sotsis. Wydanie 3. 1970. .

Rozdział 2badanie diagnostyczne"

2.1 Miejsce prPrzeprowadzanie ankiet i pobieranie próbek

Badanie sprzedawców zostało przeprowadzone w sklepie spożywczym LLC „Maximum”. Sklep spożywczy LLC „Maximum” zlokalizowany przy ulicy Bisertskaya 133.

Badanie zostało przeprowadzone od 09.10.2010 do 15.10.2010.

Próba: 10 osób (od 18 do 54 lat; średnia wieku - 33 lata), 10 sprzedających kobiet wzięło udział w diagnozie. Wszyscy ankietowani to pracownicy sklepu spożywczego „Maximum” Sp.

2.2 Metody

W pracy dydaktycznej wykorzystano metodykę „Integralna satysfakcja z pracy” oraz metodologię „Diagnostyka sfery motywacyjnej” A. Mekhrabiana.

Do badania poziomu satysfakcji z pracy wykorzystano metodę „Integralna satysfakcja z pracy”. Wskaźnikiem integracyjnym odzwierciedlającym dobrostan/niekorzyść osoby w zespole roboczym jest satysfakcja z pracy, która zawiera ocenę zainteresowania wykonywaną pracą, satysfakcję z relacji z pracownikami i kierownictwem, poziom roszczeń w czynnościach zawodowych, satysfakcję z warunkami, organizacją pracy itp. Technika ta pozwala ocenić nie tylko ogólną satysfakcję z wykonywanej pracy, ale także ocenić jej składowe.

Do badania sfery motywacyjnej wykorzystano metodologię A. Mekhrabiana. Motywacja do osiągnięć, według G. Murraya, wyraża się w potrzebie pokonywania przeszkód i osiągania wysokich wyników w pracy, doskonalenia się, konkurowania z innymi i wyprzedzania ich, realizowania swoich talentów, a tym samym zwiększania samooceny. Test ten ma na celu zdiagnozowanie dwóch motywów osobowości – dążenia do sukcesu i unikania porażki. Okazuje się, który z dwóch motywów dominuje w człowieku. Test ma dwie formy - męską (a) i żeńską (b).

2.3 Psychodiagnozaprocedura badawcza

Badanie diagnostyczne przeprowadzono w sklepie spożywczym LLC „Maximum”. Ankieta została przeprowadzona w godzinach od 15:00 do 17:00. Motywacja badanych miała na celu skierowanie badanych na chęć poszerzenia własnego wizerunku.

Metodologia „Integralna satysfakcja z pracy”.

Waga: zainteresowanie pracą, satysfakcja z osiągnięć w pracy, satysfakcja z relacji z pracownikami, satysfakcja z relacji z kierownictwem, poziom aspiracji w działalności zawodowej, preferencja pracy wykonywanej nad wysokimi zarobkami, satysfakcja z warunków pracy, odpowiedzialność zawodowa, ogólna satysfakcja z pracy.

Instrukcje testowe. Przeczytaj każde z sugerowanych stwierdzeń i oceń, na ile jest ono dla Ciebie prawdziwe. Na osobnej kartce zapisz numer oświadczenia i literowe oznaczenie swojej odpowiedzi. Metodologia „Diagnostyka sfery motywacyjnej” A. Mekhrabiana. Test składa się z serii stwierdzeń dotyczących pewnych aspektów charakteru, a także opinii i odczuć dotyczących określonych sytuacji życiowych. Aby ocenić, w jakim stopniu zgadzasz się lub nie zgadzasz z każdym stwierdzeniem, użyj następującej skali:

· + 3 - całkowicie się zgadzam;

+2 - zgadzam się;

+ 1 - raczej się zgadzam niż się nie zgadzam;

0 - neutralny;

-1 - raczej się nie zgadzam niż zgadzam;

-2 - nie zgadzam się;

-3 - całkowicie się nie zgadzam.

Przeczytaj stwierdzenia testowe i oceń swój poziom zgody lub niezgody. W tym samym czasie na arkuszu odpowiedzi, obok numeru oświadczenia, umieść numer, który odpowiada stopniowi Twojej zgody. Najpierw udziel odpowiedzi, która przychodzi ci do głowy. Nie trać czasu na myślenie.

Rozdział 3dane diagnostyczne i ich omówienie

3.1 Wniosek psychodiagnostyczny o charakterystycznych cechach poziomówsatysfakcja z pracyorazmotywacjaliczicechy w diagnozowanej próbce

Jedną z charakterystycznych cech próby jest średni poziom zadowolenia z pracy (x cf = 20,4; S = 4,85; M o = 17; M e = 21,5). Ujawniono również poziom motywacji nastawionej na unikanie niepowodzeń (хav =129,1; S=24,57; Мо =121,5; Ме =124). Osoba początkowo skoncentrowana na porażce wykazuje zwątpienie, niepokój i lęk, nie wierzy w możliwość sukcesu, boi się krytyki, nie odczuwa przyjemności z działań, w których możliwe są chwilowe porażki. Patrz Dodatek 1

Podobne dokumenty

    Zadowolenie z pracy i życia: podstawowe pojęcia, kryteria, ich związek. Styl przywództwa jako jeden z czynników satysfakcji z pracy, jego wpływ na ogólną satysfakcję z życia. Badanie atrakcyjności pracy, analiza i diagnostyka.

    praca dyplomowa, dodana 28.04.2011

    Teoretyczne podstawy powstania, zmiany wartości i lokalizacji w organizacji. Główne etapy życia zawodowego danej osoby. Analiza satysfakcji pracowników z pracy. Wpływ stylów przywództwa na satysfakcję z pracy.

    praca semestralna, dodano 26.08.2013 r.

    Pojęcie motywacji i stymulacji porodu. Hierarchia potrzeb A. Maslow. Pojęcie satysfakcji z pracy. Badanie relacji między orientacją motywacyjną a satysfakcją z pracy menedżerów przedsiębiorstw na przykładzie JSC „YUG-SYSTEMA plus” i SOAO „VSK”.

    praca dyplomowa, dodana 16.07.2013

    Badanie pojęcia satysfakcji z pracy – przyjemnego pozytywnego stanu emocjonalnego wynikającego z oceny własnej pracy lub doświadczenia zawodowego. Główne czynniki wpływające na poczucie satysfakcji z pracy. Ankieta w siedzibie firmy.

    test, dodano 27.12.2016

    Badanie klimatu społeczno-psychologicznego i stanu zadowolenia z pracy pracowników instytucji. Motywacja do profesjonalnego wyboru. Czynniki wpływające na ciężkość pracy. Zalecenia dotyczące usprawnienia pracy z personelem jednostki.

    raport z praktyki, dodany 18.01.2015 r.

    Badanie związku zachowań organizacyjnych z satysfakcją pracowników z pracy. Studium piramidy potrzeb człowieka A. Maslow. Analiza metod motywacji zawodowej pracowników. Benefity zaprojektowane z myślą o potrzebach pracowników.

    praca semestralna, dodano 17.01.2015

    praca semestralna, dodana 19.01.2012

    Czynniki satysfakcji z pracy, rzeczywisty problem i złożoność jego rozwiązania. Legalna praca w zakresie stosunków pracy i uogólniony stosunek jednostki do swojej pracy. Subiektywne cechy percepcji i doświadczenia, okresy adaptacji.

    streszczenie, dodane 26.03.2012

    Holistyczne spojrzenie na zjawisko satysfakcji z pracy w jej związku z różnymi procesami i cechami społecznymi. Zdefiniowanie pojęcia rotacji pracowników, określenie przyczyn tego procesu i głównych sposobów radzenia sobie z nim.

    test, dodano 23.10.2013

    Kształtowanie motywacji personelu organizacji. Wskaźniki i czynniki satysfakcji zawodowej personelu w organizacji. Kryteria oceny. Badanie personelu organizacji LLC „Flagman”. Rekomendacje dotyczące podniesienia poziomu satysfakcji z pracy.

Aby dowiedzieć się, czy praca własna satysfakcjonuje pracowników w Studenckiej Telewizji „TViST”, a co za tym idzie, czy motywacja jest wystarczająca do osiągnięcia sukcesu w działaniach, zastosowaliśmy metodę określania integralnej satysfakcji z pracy. Technika pochodzi z kolekcji Batarszewa. Patrycja i Kamil - wesele w stylu boho Siedlce Węgrów - YouTube w Rosji. | Doskonałe niedrogie bezpieczne dane telefonów.

Wskaźnikiem integracyjnym, który odzwierciedla dobrostan lub niekorzyść jednostki w zespole roboczym jest satysfakcja z pracy, która zawiera oceny zainteresowania wykonywaną pracą, satysfakcję z relacji z pracownikami i kierownictwem, poziom aspiracji w działaniach zawodowych, satysfakcję z warunki, organizacja pracy itp.

Technika ta pozwala ocenić nie tylko ogólną satysfakcję z pracy, ale także ocenić jej elementy.

Instrukcja. Przeczytaj każde z sugerowanych stwierdzeń i oceń, na ile jest ono dla Ciebie prawdziwe. Zaznacz na tym samym arkuszu wybrane odpowiedzi haczykiem, kółkiem itp.

Tekst kwestionariusza

1. to co robię w pracy mnie interesuje:

b) w części;

W ostatnich latach odniosłem sukcesy w swoim zawodzie:

b) w części;

Nawiązałem dobre relacje z członkami naszego zespołu:

b) nie ze wszystkimi;

Satysfakcja z pracy jest ważniejsza niż wysokie wynagrodzenie:

b) w części;

Oficjalna pozycja, którą piastuję, nie odpowiada moim umiejętnościom:

b) w części;

W mojej pracy pociąga mnie przede wszystkim możliwość nauczenia się czegoś nowego:

b) nie jestem pewien

Z roku na rok czuję, jak rośnie moja wiedza zawodowa:

b) nie jestem pewien

Szanują mnie ludzie, z którymi pracuję:

b) coś pomiędzy;

W życiu często zdarzają się sytuacje, w których nie możesz wykonać zleconej Ci pracy:

b) średnia;

W ostatnim czasie kierownictwo wielokrotnie wyrażało zadowolenie z mojej pracy:

Pracy, którą wykonuję nie może wykonać osoba o niższych kwalifikacjach:

b) średnia;

Sam proces pracy sprawia mi przyjemność:

b) średnia;

Nie jestem zadowolony z organizacji pracy w naszym zespole:

b) w części;

Często mam spory ze współpracownikami:

b) czasami;

Rzadko dostaję wynagrodzenie za pracę:

b) czasami;

Nawet gdybym zaoferował wyższą pensję, nie zmieniłbym pracy:

b) może;

Mój bezpośredni przełożony często nie rozumie lub nie chce mnie zrozumieć:

b) czasami;

W naszym zespole powstają sprzyjające warunki pracy

b) nie do końca;

Przetwarzanie i interpretacja wyników

Składniki satysfakcji z pracy

Sprawozdania

Maksymalny wynik

Zainteresowanie pracą

Zadowolenie z osiągnięć w pracy

Zadowolenie z relacji pracowniczych

Zadowolenie z relacji z kierownictwem

Poziom roszczeń w działalności zawodowej

Preferencja pracy nad wysoką płacą

Zadowolenie z warunków pracy

Odpowiedzialność zawodowa

Ogólna satysfakcja z pracy

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14

Cel: badanie i ocena ogólnego zadowolenia z wykonywanej pracy, jej elementów składowych.

Podstawowe koncepcje.

Zarządzanie jakąkolwiek organizacją powinno opierać się na zasadzie maksimum efektywność działania. Najogólniej za miarę efektywności działania można rozumieć stopień realizacji celu, skorelowany z kosztami. Osiągnięcie celu samo w sobie nie świadczy o skutecznej wydajności. Zawsze należy brać pod uwagę jego możliwą „cenę”, którą można mierzyć czasem, materiałami, robocizną, kosztami finansowymi i innymi.

Każda organizacja jest nierozerwalnie związana ze społeczeństwem. W związku z tym, co do zasady, skuteczność jednej lub drugiej osoby prawnej jest składnikiem skuteczności społeczeństwa jako całości. Na tej podstawie efektywność działania można określić za pomocą następujących kryteriów: strategia osiągnięcia celu; subiektywne samopoczucie, komfort; atrakcyjność pracy; integralna efektywność działania.

integralny wskaźnik, odzwierciedlającym efektywność pracy jest satysfakcja z pracy, która zawiera oceny zainteresowania wykonywaną pracą, satysfakcję z relacji z pracownikami i kierownictwem, poziom roszczeń w działalności zawodowej, satysfakcję z warunków, organizacji pracy itp.

Instrukcja: Przeczytaj każde z sugerowanych stwierdzeń i oceń, na ile jest ono dla Ciebie prawdziwe. Na osobnej kartce zapisz numer oświadczenia i literowe oznaczenie swojej odpowiedzi.

Ankieta:

1. Interesuje mnie to, co robię w pracy:
a) tak
b) częściowo
c) nie

2. Przez ostatnie lata odniosłam sukces w swoim zawodzie:
a) tak
b) częściowo
c) nie

3. Mam dobre relacje z członkami naszego zespołu:
a) tak
b) nie ze wszystkimi
c) nie

4. Satysfakcja z pracy jest ważniejsza niż wysokie wynagrodzenie:
a) tak
b) nie zawsze
c) nie

5. Oficjalne stanowisko, które piastuję, nie odpowiada moim umiejętnościom:
a) tak
b) w części
c) nie

6. W swojej pracy pociąga mnie przede wszystkim możliwość nauczenia się czegoś nowego:
a) tak
b) od czasu do czasu
c) nie

7. Z roku na rok czuję, że moja wiedza zawodowa rośnie:
a) tak
b) nie jestem pewien
c) nie

8. Osoby, z którymi pracuję, szanują mnie:
a) tak
b) coś pomiędzy
c) nie

9. Często zdarzają się w życiu sytuacje, w których nie jest możliwe wykonanie wszystkich zleconych Ci prac:
a) tak
b) średnia
c) nie



10. Ostatnio kierownictwo wielokrotnie wyrażało zadowolenie z mojej pracy:
a) tak
b) rzadko
c) nie

11. Praca, którą wykonuję nie może być wykonywana przez osobę o niższych kwalifikacjach:
a) tak
b) średnia
c) nie

12. Proces pracy sprawia mi przyjemność:
a) tak
b) od czasu do czasu
c) nie

13. Nie jestem zadowolony z organizacji pracy w naszym zespole:
a) tak
b) nie do końca
c) nie

14. Często mam nieporozumienia ze współpracownikami:
a) tak
b) czasami
c) nie

15. Rzadko jestem nagradzany za swoją pracę:

a) tak
b) czasami
c) nie

16. Nawet gdybym zaoferował wyższą pensję, nie zmieniłbym pracy:
a) tak
b) może
c) nie

17. Mój bezpośredni przełożony często nie rozumie lub nie chce mnie zrozumieć:
a) tak
b) czasami
c) nie

18. W naszym zespole stworzono dogodne warunki pracy:
a) tak
b) nie do końca
c) nie

Przetwarzanie i interpretacja wyników



dekoder do klucza

Aby uzyskać zarówno ogólną ocenę satysfakcji z pracy, jak i jej składowych, konieczne jest przeliczenie odpowiedzi na punkty za pomocą poniższej tabeli:

Sprawozdania Opcje odpowiedzi Sprawozdania Opcje odpowiedzi
a b w a b w

Ocena ogólnej i częściowej satysfakcji z pracy (TS) jest dokonywana na podstawie porównania uzyskanych punktów z maksymalnymi wskaźnikami podanymi w kluczu przetwarzania.

Średni poziom UT określa się w przedziale 45-55% wyniku całkowitego. Niski poziom UT charakteryzuje się przedziałem 1-44%, a wysoki powyżej 56%.

Ćwiczenie:

* Zbadaj poziom zadowolenia pracownika testowego.

* Przeanalizuj wyniki.

Polecamy również

Ładowanie...Ładowanie...