Главная > План счетов

Совершенствование бизнес-процессов. Совершенствование бизнес процессов ооо «алые паруса Инструменты совершенствования бизнес-процессов

Совершенствование бизнес-процессов на предприятии проводится в двух случаях – либо если руководители отследили объективную неэффективность принятых регламентов и корпоративных традиций, либо если на рынке произошли серьезные перемены. Примером первого варианта может быть низкий уровень доходности в сравнении с иными участниками рынка, фиксируемый несмотря на напряженный труд всех сотрудников. Второй вариант – это, например, изобретение новых технологий, которыми начинают пользоваться все представители той или иной отрасли.

Все фирмы время от времени предпринимают шаги, направленные на повышение эффективности своей деятельности. Но только там, где процессный подход к управлению бизнесом применяется систематически и осознанно, там, где он ложится в основу всего менеджмента, эти действия производятся вовремя и всесторонне. Для улучшения бизнес-процессов разрабатываются специальные системы. Некоторые из них, пройдя испытание временем, стали общепризнанными в среде управленцев.

Методы оптимизации бизнес-процессов

Рассмотрим пять основных способов совершенствования бизнес-процессов:

  • Методика быстрого анализа решения (FAST). Этот образ действий нацелен на прорыв в некоей конкретной области и близок к идее «мозгового штурма». Группа специалистов в течение одного-двух дней обсуждает один определенный процесс. По итогам совещания предлагаются меры, которые позволят улучшить показатели в течение ближайших 90 дней. Какие из предложений принять, а какие отвергнуть, решает высшее руководство. Но при этом каждый из участников совещания обязан помнить, что несет личную ответственность за выработанные идеи – неудача будет свидетельствовать о непрофессионализме и может иметь негативные последствия для карьеры. Эта система была разработана и усовершенствована в таких успешных компаниях, как IBM, «Форд Мотор» и E&Y.
  • Бенчмаркинг. В основе этой схемы лежит сравнение бизнес-процессов внутри организации с регламентами аналогичных действий в компаниях, добившихся лучших результатов. В ходе анализа эксперты определяют, что именно негативно влияет на работу фирмы. Исправление выявленных в итоге ошибок позволяет существенно улучшить качество товаров или услуг, повысить финансовые и иные показатели. Это довольно простой и дешевый комплекс мер, однако порой сложные задачи можно решить как раз самыми очевидными путями.
  • Перепроектирование. Тот набор операций, который подлежит редактуре, внимательно изучают и изображают в виде схемы. Затем она критически анализируется и изменяется. Чаще всего при этом устраняется излишняя бюрократия и дублирующие операции, упрощаются приемы работы, внедряется автоматизация и информационные технологии. При этом в самом этом подходе существует опасность чрезмерного формализма и бюрократизации. Важно, чтобы все происходило не только в теории, но и постоянно проверялось на практике и обсуждалось с непосредственными исполнителями.
  • Инжиниринг. Под этим термином понимается эволюционное развитие всех существующих операций, постепенное внедрение новых технологий, эксперименты с новыми правилами и неспешное улучшение результатов. Эта схема не приносит в бизнес больших перемен и не обещает мгновенных ярких успехов, но она необходима для того, чтобы компания шла в ногу со временем и не деградировала. В тех организациях, которыми руководят грамотные управленцы, инжиниринг ключевых процессов проводится перманентно.
  • Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Business process reengineering – осуществляемое группой профессионалов радикальное перепроектирование всех хозяйственных процессов в организации. Это очень сложный и затратный проект. Поэтому к нему прибегают либо компании, находящиеся на грани краха, либо компании-лидеры, чувствующие потребность оставаться на первом месте и обновляться быстрее конкурентов. Первоначально схема каждого процесса (в первую очередь основного) создается в идеальном варианте, а затем ее оттачивают с учетом конкретных обстоятельств, финансирования и иных ресурсов. Цель команды – приблизить реальность к идеалу настолько, насколько окажется возможно. Затем все процессы согласуются между собой, создается либо обновляется корпоративная стратегия, определяются и контролируются критерии эффективности.

Методы совершенствования бизнес-процессов выбираются в зависимости от того, какие вопросы стоят перед реформаторами. FAST или бенчмаркинг позволяют оперативно устранить отдельные ошибки, перепроектирование и инжиниринг применяются для глубокого и комплексного разбора ситуации, для более сложных и медленных реформ. Реинжиниринг – еще более трудный подход, который можно назвать революционным.

Совершенствование системы управления бизнес-процессами подразумевает регулярное применение всех вышеперечисленных систем. Менеджеры, ответственные за эту сферу, должны оперативно реагировать на возникающие сложности внутри предприятия и на новые вызовы рынка. Каждый такой сигнал заставляет их выбирать наиболее подходящий образ действий и немедленно запускает его в работу. Эта деятельность никогда не кончается – бизнес, словно живой организм, постоянно обновляется и приспосабливается.

Все описанные системы мер объединяет комплексность. Изменения внутри фирмы проводятся не случайным образом, редактируется сразу вся последовательность операций, приводящих в тому, или иному результату. Для примера рассмотрим организацию работы call-центра. Допустим, операторы медленно отвечают на звонки, с трудом ищут информацию в базе данных, грубо говорят с клиентами. Если вспомнить об этой проблеме случайно на каком-нибудь заседании, то можно принять решение об усовершенствовании базы данных, но забыть об улучшении АТС, о принятии этического регламента для сотрудников, об определении точных критериев качества (время ответа на звонок, время консультации, опрос абонентов об удовлетворенности услугой). В таком случае новая база данных может лишь незначительно повлиять на ситуацию. Если же помнить о том, что главная цель подразделения – оперативная помощь клиентам, то управленец уже не сможет указать в отчете о своей деятельности такое отдельное и сомнительное достижение, как обновление базы данных. Иными словами, процессный подход позволяет компании совершенствовать себя не формально, а в реальности.

Бизнес-процессы не протекают сами по себе, они управляются, т.е. планируются, организуются, координируются, контролируются, регулируются и совершенствуются.

Впервые управление бизнес-процессами было успешно применено в производстве в начале XX в. Так, Ф. Тейлор в результате наблюдений усовершенствовал содержание и последовательность проведения рабочими операций, которые они выполняли, путем подбора способов их наиболее эффективного выполнения и удаления непроизводительных операций. В результате он добился повышения производительности труда в несколько раз.

Со времен Тейлора многое изменилось, наряду с производственными бизнес-процессами важную роль в организации стали играть и другие бизнес-процессы. Но, тем не менее, преуменьшать роль производства продукции (услуг) для любой организации не следует.

С развитием информационных технологий для анализа и совершенствования бизнес-процессов стали широко использоваться методы моделирования, которые базируются на правилах графического представления бизнес-процессов. С помощью моделирования можно анализировать деятельность организации, находить узкие места и улучшать весь бизнес-процесс.

Широкую известность и применение получает также идея оптимизации ключевых параметров бизнес-процессов.

Из-за жесткой конкуренции и изменчивой внешней среды организации вынуждены постоянно совершенствовать бизнес-процессы, чтобы удержать свои рыночные позиции.

Основные способы улучшения бизнес-процессов:

  • 1. Автоматизация бизнес-процессов. Этот способ предполагает применение информационных технологий с тем, чтобы существующие бизнес-процессы стали более эффективными. В ходе автоматизации сами бизнес-процессы могут измениться незначительно, но работы, выполняемые ранее вручную, будут выполнять автоматы, управляемые специальной программой.
  • 2. Сокращение затрат. При данном способе на основе анализа бизнес-процессов обнаруживают и устраняют непроизводительные затраты, не изменяя при этом сложившийся способ выполнения работ.
  • 3. Улучшение качества продукции (услуг). Цель данного способа - добиться повышения качества продукции, ее конкурентоспособности за счет улучшения существующих бизнес-процессов.
  • 4. Совершенствование бизнес-процессов. Этот способ предполагает долгосрочное и постепенное повышение эффективности бизнес- процессов. Наибольшей популярностью этот метод пользуется в Японии.

В совершенствовании бизнес-процессов особая роль принадлежит информационным технологиям.

Во-первых, на основе внедрения новейших информационных технологий можно существенно улучшить действующие бизнес-процессы и повысить их эффективность.

Во-вторых, информационные технологии используются как средство управления бизнес-процессами.

В-третьих, информационные технологии являются основой для перепроектирования и построения новых процессов. Современные бизнес-процессы становятся возможными, как правило, благодаря информационным технологиям.

Перепроектирование существующих бизнес-процессов - это принципиально новый подход к их улучшению. В экономической литературе он получил название реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов следует отличать от их совершенствования (табл. 9.2).

При реинжиниринге производится радикальное перепроектирование бизнес-процессов. Радикальное перепроектирование - это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов

Таблица 9.2

Реинжиниринг бизнес-процессов необходимо проводить на основе проекта, разработанного, как правило, специализированной фирмой. Разработка и освоение проекта реинжиниринга осуществляется в несколько этапов (рис. 9.4).


Рис. 9.4.

  • 1. Образ организации - упрощенная модель организации, представленная в форме описания, схем, планов и т.п. и отражающая главные ее черты. Формирование будущего образа организации - это задача стратегического управления. Она осуществляется при разработке миссии, целей и стратегии организации.
  • 2. Анализ существующего бизнеса - ретроспективный или обратный реинжиниринг. На этом этапе воссоздаются работы и действия, при помощи которых организация добивается поставленных целей. При этом производится подробное описание основных операций бизнес-процессов, определяются процессы, требующие коренной перестройки.
  • 3. На третьем этапе производится перепроектирование процессов, признанных неэффективными в ходе анализа. Особое внимание при этом уделяется современным информационным технологиям.
  • 4. На четвертом этапе внедряются модели новых бизнес-процессов на практике, осуществляется переход от старых процессов к новым, в том числе устанавливается новое оборудование, программное обеспечение и т.п. Для успешного освоения новых технологий формируются новые функции персонала, определяется новая система мотивации, производится переподготовка кадров и т.п.

КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

  • 1. Процесс в социальной организации - это осуществление в определенной последовательности взаимосвязанных работ, обеспечивающих преобразование входа (материалы, информация, капитал, трудовые ресурсы) в ее выходы (продукция, прибыль, социальные услуги и т.п.).
  • 2. Процессы, протекающие в организациях, разнообразны. Среди них можно выделить следующие: основные и вспомогательные; закономерные и случайные; управляемые и неуправляемые; регулярные и эпизодические; организуемые и самоорганизуемые и т.д.
  • 3. Ключевыми процессами коммерческой организации являются: проектирование продукции (услуг), маркетинг и сбыт, снабжение, производство, обеспечение и управление.
  • 4. Интересной представляется классификация бизнес-процессов на основные, обеспечивающие, развития и управления. К основным относятся процессы, которые создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента. Обеспечивающие - это процессы, у которых клиентами являются основные бизнес-процессы. Процессы развития нацеливают организацию на получение прибыли в долгосрочной перспективе. Процессы управления обеспечивают управление деятельностью организации.
  • 5. К основным способам улучшения бизнес-процессов относятся: автоматизация бизнес-процессов, сокращение затрат, улучшение качества продукции (услуг), совершенствование бизнес-процессов.
  • 6. Принципиально новым подходом к улучшению бизнес-процессов является реинжиниринг. Реинжиниринг - это создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности организации. В ходе реинжиниринга предлагаются совершенно новые способы выполнения работы. Разработка и освоение проекта реинжиниринга осуществляется в следующей последовательности: разработка образа будущей организации, анализ существующего бизнеса, разработка новых или изменение действующих бизнес-процессов, внедрение проекта реинжиниринга.

Непрерывное и радикальное совершенствование

Практически всем компаниям (внедряющие методы TQM) приходится, в конце концов, решать вопрос: на чем сконцентрироваться организации для повышения своей конкурентоспособности – на непрерывном совершенствовании или на методологии радикального прорыва.

  • Команды совершенствования в подразделениях, естественные рабочие бригады, целевые группы, статистический контроль качества, контроль процессов, структурирование функций качества и т.д. и т.п. – все это направлено на непрерывное совершенствование (НС)
  • В тех случаях, когда надо существенно уменьшить время и (или) затраты и улучшить выходное качество конкретного бизнес-процесса, применяется методология, называемая совершенствованием бизнес-процессов (СБП) или радикальным совершенствованием процессов (РС)

Эта методология объединяет такие подходы как сравнительная оценка (бенчмаркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, связанных с деятельностью, и анализ картины в целом – в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнес-процесс.

На протяжение двух лет производственным компаниям Японии, США и Германии задавали вопрос: «Какие инструменты наиболее важны для достижения дальнейшего улучшения качества?» (Давали список из 10 ответов):

НС приводит к 10-20%-ному годовому улучшению бизнеса всей организации.

РС позволит улучшить отдельные процессы на 300-1500% за весьма короткий срок – шесть месяцев.

Самое важное различие между методологией СБП (РС) и НС состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвращение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать правильные вещи правильно!

Сокращение вместо оптимизации (или скорее наоборот)

В течение 80-90-х годов в организациях США наблюдалась тенденция к сокращению затрат на производство в целях увеличения цены за акцию (у нас с целью повышения доходности). К сожалению, эта стратегия оказалась для большинства компаний (как у них так и у нас) разрушительной.

Что страдает прежде всего при снижении затрат на производство? Ответ очевидень – КАЧЕСТВО! (подберите самостоятельные примеры).

Цены на акции (у нас прибыльность) подскакивают сразу же после сокращения, так как извлекается краткосрочная прибыль, но вскоре уменьшившиеся ресурсы и потеря доверия работников начинают отражаться на деятельности компании, и цены на акции (прибыльность) падают ниже прежнего. Это стимулирует новый цикл сокращений.

С другой стороны, СБП позволяет решить ту же проблему снижения накладных расходов, но без ослабления способности компании соответствовать ожиданиям её внешних потребителей. СБП позволяет компании «оптимизировать» её процессы, устраняя те виды деятельности, которые, с точки зрения внешнего потребителя, не добавляют продукции стоимости.

Если ваши критические бизнес-процессы устарели и неэффективны, все ваши посредники должны быть в проигрыше, независимо от того как хороши ваши менеджеры или как сильно стараются ваши сотрудники. К сожалению, слишком многие менеджеры считают сотрудников источником проблем, тогда как зачастую – это плохие процессы.

  • Что такое СБП?

СБП – это систематическое использование межфункциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов.

Прорыв против непрерывного совершенствования

(нужно бежать очень быстро, чтобы оставаться на месте , и еще быстрее - чтобы двигаться вперед – мудрость веков!)

Слишком часто руководители сравнивая ВС с НС – безусловно направляют свое внимание на методологию СБП, ожидая серьезного увеличения прибыли. Однако это не всегда срабатывает!

Ответ состоит в том, что РС и НС по-разному влияют на ситуацию.

При объединении РС и НС результирующее улучшение превышает эффект от использования методов в отдельности.

Различия методов подхода к НС и РС

Характеристика изменения НС РС (СБП)
Цель Выявление ошибок Совершенствование процессов
Длительность Долгосрочная Краткосрочная
Уровень перемен Постепенный Радикальная
Размер перемен Малые шаги Большие шаги
Влияние улучшений Непрерывное и нарастающее Скачкообразное
Тип перемен Постоянный и постепенный Неровный и резкий
Проводники перемен Все сотрудники Команды
Подход Создание команды и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования Инновационные команды и индивидуальности, используемые для критического анализа и реконструкции
Усилия Легко начать, трудно поддерживать Трудно начать, но для поддержания нужно мало усилий
Технология Решение проблем, здравый смысл, общие знания Новые изобретения, рационализация, информационная технология
Исходный акцент Люди Технология
Использование Эффективно всегда Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики
Размер улучшений 10-20% в год 200-1000% на улучшаемый процесс

Структура бизнес-процессов

Вся деятельность организации состоит из:

Фазы

Сложность бизнес-среды и многочисленность организаций, вовлеченных в критические бизнес-процессы, требуют разработки весьма формального подхода к СБП. Эта методология разделена на пять фаз.

Фаза 1. Организация работ по совершенствованию.

Административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствование процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели и разрабатывает план проекта.

Фаза 2. Понимание процесса.

К сожалению, большинство бизнес-процессов не документировано, а если они документированы, то часто не следуют этой документации. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса (как он есть!), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.

Фаза 3. Рационализация процесса.

Чтобы понять разницу между перепроектированием процесса, бенчмаркингом (популярный инструмент сравнения существующего процесса с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различных отраслях) и разработкой нового процесса (реинжиниринг), необходимо сконцентрироваться на этой фазе, где применяются все эти три методологии. Фаза рационализации наиболее важна для СБП.

Фаза 4. Внедрение, измерение и контроль.

На этой фазе команда занимается «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс далее.

Фаза 5. Непрерывное совершенствование.

Теперь, когда показатели процесса претерпели радикальные изменения, нужно продолжать совершенствовать процесс, но обычно с намного меньше скоростью (на 10-20% в год, как и положено!). Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг (что такое скрининг? Кстати) эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса. КСП в отделах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса. Это наиболее приемлемый подход.

Модели различных поколений

В середине 80-х годов, испытав на себе конкурентный потенциал новых стратегий качества, многие крупные компании приступили к реализации внутренних проектов разработки собственной модели всеобщего качества.

Эти в основном неструктурированные модели, часто базировавшиеся на непосредственном опыте компании, консультантов или других компаний, можно считать моделями первого поколения.

(премию Э. Деминга, которая в то время была, не так широко известна на Западе, можно как раз рассматривать как модель TQM первого поколения).

Учреждение премии М. Болдриджа способствовало распространению концепции всеобщего менеджмента с трех точек зрения:

  • во-первых, премия придала концепции конкретную форму, не только в США, но и в целом на Западе;
  • во-вторых, продемонстрировала значимость количественной самооценки, т.е. применение компанией модели премии позволило оценить свой прогресс;
  • в-третьих, отношение к самой модели основано на ключевой концепции TQM – непрерывном совершенствовании.

Эта характеристика типична для моделей второго поколения.

Модели третьего поколения развиваются из концепции TQM (и из общих моделей качества), с тем чтобы стать моделями бизнеса, особенно полезными для диагностической самооценки корпораций и для планирования улучшений.

Первое требование к модели бизнеса – она должна ясно выражать цель компании. Модель, ограничивающая свое внимание лишь результатами, стратегически непригодна.

Второе, модель должна показывать связи между системными факторами, процессами и результатами.

Начальное движение от модели, ориентированной на премию или на самооценку качества, к модели бизнеса – это концентрация на стратегических задачах и целях компании, во-первых, и на результатах, во-вторых.

ПДПД – цикл

Модель, самооценка, планирование улучшений становятся эффективными факторами конкурентоспособности и, следовательно, стратегическими факторами, только если они составляют ясную часть цикла стратегического и тактического планирования. Как правило, модель полезна, если она помогает установить и на постоянной основе (ежегодно) выполнять ПДПД-цикл (планируй – делай – проверяй – действуй), тесно связанный со стратегическим планированием.

Метод диагностической самооценки

Диагностика начинается со сравнения результатов с целями и (или) с результатами соответствующих конкурентов; затем исследуются процессы, производящие результаты, для поиска причин расхождения между желаемым и действительным; слабых мест, приводящих к отрицательным сдвигам, или достоинств, приводящих к прогрессу.

Бенчмаркинг: определение. Функциональный. Внешний. Внутренний

Бенчмаркинг – это совокупность эффективных методов и процедур, способствующих существенному укреплению позиций компании на конкурентном рынке. Он заключается в постоянном сравнении собственной продукции (услуг) и главное технологий с продукцией (услугами) и технологиями нескольких различных компаний, причем не обязательно относящихся к одной определенной отрасли.

В результате выявляются определенные различия и намечаются пути улучшения. В качестве базы сравнения (как правило) выбирают самую лучшую компанию в своем классе.

Различают три вида бенчмаркинга:

  • функциональный, при котором собственные П, У и Т сравнивают с П, У и Т компаний, добившихся выдающихся успехов в избранных отраслях. Подобное сравнение необязательно ограничивается той отраслью, в которой специализируется оцениваемая компания;
  • внешний, при котором компания сравнивается с организациями, действующими в той же отрасли. Преимущество подобной оценки – более высокий уровень сопоставимости сравниваемых параметров;
  • внутренний, когда сравнительный анализ проводят в рамках собственной компании. Многие компании имеют в своем составе легко сравниваемые филиалы или отделения.

Глава 1 Теоретические основы процессного подхода к управлению организацией.

1.1 Современные подходы к управлению организацией в России и за рубежом.:.

1.2 Инструменты совершенствования управления бизнес-процессами организации.

1.3 Проблемы управления предприятиями пищевой промышленности

Глава 2 Моделирование бизнес-процессов организации.

2.1 Особенности моделирования бизнес-процессов

2.2 Факторы, влияющие на идентификацию бизнес-процессов организации.

2.3 Матричная модель управления бизнес-процессами.

Глава 3 Разработка системы показателей оценки эффективности управления бизнес-процессами организации.

3.1 Подходы к оценке и анализу эффективности управления бизнес-процессами.

3.2 Комплексная оценка эффективности управления бизнес-процессами на основе системы сбалансированных показателей.

3.3 Оценка эффективности системы управления бизнес-процессами предприятий пищевой промышленности Мурманской области.

Рекомендованный список диссертаций

  • Механизм управления бизнес-потенциалом промышленных предприятий: на примере предприятий пищевой промышленности 2012 год, кандидат экономических наук Симонова, Вера Алексеевна

  • Экономический механизм регулирования бизнес-процессов предприятий пищевой промышленности 2003 год, кандидат экономических наук Косолапов, Антон Николаевич

  • Формирование механизма управления процессами развития предприятий пищевой промышленности 2011 год, кандидат экономических наук Тарадина, Мария Владимировна

  • Системное управление трансформацией бизнес-процессов на промышленном предприятии: концепция, механизмы реализации 2007 год, доктор экономических наук Кутелев, Павел Владимирович

  • Развитие механизма эффективного управления бизнес-процессами предприятий машиностроительного комплекса 2013 год, кандидат экономических наук Гилев, Антон Виталиевич

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Совершенствование управления бизнес-процессами организации: на примере пищевой промышленности»

Современная российская экономика формируется в соответствии с теорией рынка, в основе которой лежит целенаправленное использование законов стоимости, предельной полезности, спроса и предложения в условиях развитых товарных отношений, свободы предпринимательства, конкуренции, наличия многообразных форм собственности.

В условиях, современного рынка одним из важных конкурентных преимуществ является эффективная система управления, отсутствующая у многих российских организаций. Если раньше большинство проблем решалось исключительно благодаря опыту и интуиции руководства предприятия, то сейчас для эффективного управления им этого уже недостаточно. Сегодня менеджеры компаний все чаще обращаются к консультантам с просьбой разработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса, во многих случаях не всегда четко представляя, что именно они хотят получить в результате. Эффективность деятельности может характеризоваться как, к примеру, повышением производительности, снижением издержек, так и распределением ответственности, оптимизацией системы управления. При этом само производство концептуально рассматривается как процесс переработки закупленных на рынке ресурсов, создания новых потребительских стоимостей и капитала с последующей продажей их на рынках потребителей. Сегодня генеральной целью многих производственных предприятий является достижение коммерческого успеха и получения прибыли в результате своевременного и сервисного удовлетворения запросов общества за счет осуществления успешного обмена через совершенствование своих производственных процессов.

В этой связи на первое место выходит система управления организацией. Одним из эффективных подходов к управлению организацией является процессный подход, который ориентирован на реализацию принципов сквозного управления производственными операциями, выполняемых взаимодействующими подразделениями предприятия.

К концепциям управления, основанным на процессном подходе, и, доказавшим свою эффективность на практике, можно отнести: минимизированное по ресурсам производство, управление проектами, всеобщее управление качеством, метод лучших показателей, реинжиниринг бизнес-процессов, менеджмент потока работ и другие. Применение данных концепций позволяет снизить издержки, повысить производительность, улучшить качество продукции и услуг, упорядочить производство и, в конечном счете, достичь поставленных целей. Сложность применения данных концепций на практике обусловлена отсутствием единого методологического подхода к идентификации бизнес-процессов организации, а также недостаточным вниманием вопросам оценки их эффективности.

Процессный подход к управлению является одним из основополагающих в современной системе менеджмента, базирующейся на ISO 9000 - 2001". Особую актуальность процессный подход представляет для предприятий пищевой отрасли, которая в настоящее время в Российской Федерации имеет высокие темпы роста, занимает одно из лидирующих мест по объему и номенклатуре выпускаемой продукции, по жесткости требований, предъявляемых к ходу технологического процесса и качеству изготавливаемых продуктов потребления.

Проблемы и концепция процессного подхода к управлению предприятием на основе идентификации бизнес-процессов, само определение понятия «бизнес-процесс», их моделирование и изложение принципов процессного управления производственными предприятиями нашли отражение в трудах российских и зарубежных ученых.

Первоначально идея использования процессного подхода к описанию деятельности органиазции рассматривалась в теории административного управления А. Файоля. Дальнейшее распространение данный подход получил лишь в конце XX века, когда применяемый функциональный подход к организации производства и управлению предприятием перестал быть прогрессивным. Вопросы реинжиниринга бизнес-процессов рассматриваются в работах М. Хаммера, Д. Чампи, Ф. Ж. Гуяра, Дж. Н. Келли, М. Робсона, Ф. Уллаха, С. Ю. Щенникова, Ю. Ф. Тельнова, JI. Н. Оголевой, Е. В. Чернецова, В. М. Радиковского и др.

Построению систем процессного подхода и его внедрению в управление организацией, разработке методик процессного управления посвящены труды В. В. Репина, В. Г. Елиферова, А. С. Козлова, Г. Е. Герасимовой, В. С. Егорова, О. В. Буч, В. Ф. Лелякова, Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Куглера, М. Роземанна и др.

Методологическая база и современные методы выполнения проектов по моделированию и анализу бизнес-процессов отражены в публикациях Г. Н. Калянова, Н. М. Абдикеева, Т. П. Данько, С. В. Идельменова, А. Д. Киселева, Э. Н. Гончарова, И. В. Кремлевой, С. И. Риб и др.

Американские экономисты Р. Каплан и Д. Нортон разработали стратегические карты, позволяющие эффективно управлять бизнес-процессами на основе сбалансированной системы показателей.

Однако, несмотря на значительное число публикаций, многие аспекты процессного подхода к управлению организацией остаются нерешенными, нуждаются в продолжении исследований. Предприятия пищевой промышленности являются в основном предприятиями малого и среднего бизнеса. Характерной особенностью малых и средних предприятий является высокая интенсивность использования всех видов ресурсов и постоянное стремление к оптимизации их количества, обеспечению их наиболее рациональных для данных условий пропорций. В быстро меняющейся бизнес-среде принимать обоснованные управленческие решения становится все труднее. Процессный подход позволяет совершенствовать систему управления организацией, влияя на конечные результаты деятельности.

Поиск управленческих решений по достижению максимальной эффективности производства и реализации пищевой продукции на принципах рыночных отношений ограничивается факторами стабильного и устойчивого развития, экономической безопасности, использования всех видов ресурсов, задействованных для изготовления конечного продукта. Особенности предприятий пищевой отрасли определяются производственными процессами, когда результаты деятельности зависят от многих объективных и субъективных факторов. Для достижения успеха необходимы такие инструменты управления, которые направлены на оптимизацию экономического результата и достижение поставленных руководством целей. Также необходимо признать, и недостаточную разработку многих теоретических и практических вопросов, касающихся разработки стратегии управления на основе процессного подхода к управлению организации и применения системы сбалансированных показателей, используемых для оценки его эффективности. Все это определило выбор темы диссертационного исследования и обусловило ее" актуальность.

Целью диссертационного исследования является решение научной проблемы по совершенствованию управления бизнес-процессами организации (на примере пищевой промышленности).

Поставленная цель определила необходимость решения следующих основных задач, последовательность которых отражает основные этапы диссертационного исследования:

Выявить основные проблемы управления организацией, в соответствии со спецификой рассматриваемой отрасли;

Определить основных потребителей продукции предприятий и построить их классификацию; сформировать матричную, модель управления бизнес-процессами организации;

Разработать систему показателей для комплексной оценки эффективности бизнес-процессов организации.

Объектом исследования являются предприятия промышленности, действующие в сфере производства пищевой продукции.

Предмет исследования избран в соответствии с целью и задачами работы и заключается в теоретическом обосновании совершенствования управления бизнес-процессами организации, разработке подходов к оценке эффективности процессного управления.

Теоретическую основу исследования составили методология экономической теории и теории менеджмента, теории организации, организации производства на предприятиях, теоретические основы процессного подхода к управлению промышленным предприятием, его бизнес-процессами, их анализ и моделирование, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам реинжиниринга бизнес-процессов.

Теоретической базой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области разработки методологии процессного подхода к управлению производственными предприятиями, материалы периодических изданий по теме исследования. Работа базируется на теоретических концепциях отечественных и зарубежных ученых, внесших существенный вклад в использование процессного подхода к управлению промышленными предприятиями. При проведении расчетов, построения таблиц и рисунков использованы современные компьютерные программные продукты.

В процессе выполнения диссертационного исследования применялись методы системного анализа, экспертных оценок, принципы и методы моделирования. Исследовались объекты на мезо- и микроуровнях экономики на основе комплексного анализа их взаимодействия.

Информационной базой исследования послужили отчетные данные Госкомстата РФ, предприятий пищевой промышленности Мурманской области.

Научная новизна исследования определяется следующими результатами теоретического и практического характера:

Выявлены особенности деятельности организаций, влияющие на определение подходов к управлению бизнес-процессами (продажа продукции в строго ограниченном географическом районе; сезонность производства; размер предприятий; макроэкономические факторы (рост цен и тарифов, диктат крупных розничных сетей) и др.;

Построена классификация потребителей по цели приобретения ими продукции (потребители группы А - покупатели продуктов, приобретающие их в розничных торговых предприятиях для своих личных, бытовых нужд, не связанных с предпринимательской деятельностью; потребители группы Б - предприятия, включающие готовую продукцию в собственный бизнес-процесс);

Сформирована матричная модель системы управления бизнес-процессами предприятия пищевой промышленности, которая обеспечивает взаимодействие ключевых бизнес-процессов (исследование рынка; взаимоотношения с поставщиками и потребителями; производство; обеспечение качества продукции; распределение) с подсистемами предприятия (взаимодействие с рынком потребителя; воспринимаемая ценность продукта; обеспечение ресурсами; обслуживание; взаимодействие с рынком поставщиков) и видами потребителей;

Предложен алгоритм комплексной оценки эффективности управления бизнес-процессами с использованием разработанной для предприятий пищевой промышленности системы сбалансированных показателей (ССП), включающий определение перечня показателей, коэффициентов их весомости, расчет «взвешенных показателей», вычисление комплексной оценки и анализ полученных результатов с целью принятия управленческих решений.

Элементы новизны содержатся в обосновании основных подходов к идентификации ключевых бизнес-процессов промышленной организации и оценке их эффективности.

Основные защищаемые положения:

1. Существующие системы управления организацией имеют ряд недостатков (замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; рассредоточенность и дублирование одних и тех же функций в разных подразделениях; отсутствие четких связей между подразделениями и др.), устранение которых может быть достигнуто на основе совершенствования управления бизнес-процессами.

2. При построении системы управления бизнес-процессами предприятий пищевой промышленности необходимо учитывать отраслевые особенности: отсутствие формализованной стратегии и долгосрочного планирования; продажа продукции в строго ограниченном географическом районе; сезонность производства; размер предприятия (в основном это предприятия малого и среднего бизнеса); макроэкономические факторы (рост цен и тарифов, диктат крупных розничных торговых сетей) и другие, определяющие структуру бизнес-процессов и эффективность управления ими.

3. Для построения эффективной системы управления бизнес-процессами организации необходима классификация потребителей в зависимости от назначения приобретаемой ими продукции.

4. Система управления бизнес-процессами оранизации должна строиться в форме матричной модели, обеспечивающей взаимодействие между ключевыми бизнес-процессами (исследование рынка; взаимоотношения с заказчиками и потребителями; производство; обеспечение качества продукции; распределение), подсистемами предприятия (взаимодействие с рынком потребителей; воспринимаемая ценность продукта; обеспечение ресурсами; обслуживание; взаимодействие с рынком поставщиком) и видами потребителей.

5. Эффективность системы управления бизнес-процессами организации оценивается с помощью системы сбалансированных показателей. При этом комплексный показатель эффективности управления бизнес-процессами позволяет оценить достижение поставленных целей по каждому ключевому бизнес-процессу.

Теоретическая значимость результатов исследования заключается в новой трактовке подходов к идентификации бизнес-процессов организации, разработке системы управления, ключевыми бизнес-процессами и определении эффективности процессного управления с использованием системы сбалансированных показателей.

Практическое значение определяется прикладным характером научных положений и выводов диссертации, направленных на идентификацию ключевых бизнес-процессов организации, созданием матричной модели системы управления бизнес-процессами, оценкой, эффективности управления ими. Матричная модель обеспечивает взаимодействие ключевых бизнес-процессов с подсистемами предприятия и потребителями продукции, позволяя объединить и упорядочить функции управления. Система управления предприятием по видам деятельности подразделений позволяет повысить качество управления и эффективность достижения поставленных целей.

Отдельные теоретические положения могут быть использованы для обоснования управленческих решений действующих предприятий пищевой промышленности.

Основные результаты работы обсуждались и получили положительную оценку на международных научно-практических конференциях «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами региона» (ноябрь, 2007 г., г. Мурманск), «Современные проблемы экономики, управления и юриспруденции» (март 2008 г., г. Мурманск), III Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы PR в современном обществе» (март, 2007 г., г. Пенза). Предложенные матричная модель системы управления бизнес-процессами, а также алгоритм расчета комплексной эффективности и результативности процессного управления с использованием системы сбалансированных показателей были применены с целью идентификации и анализа бизнес-процессов ряда предприятий пищевой промышленности Мурманской области (ООО «Кольская пивоваренная компания «Арктика», ОАО «Молочный завод» г. Североморск, ООО «Пивоварня «Пилигрим»).

Теоретические и методологические положения исследования используются в практике преподавания экономических и управленческих дисциплин Мурманского государственного технического университета.

Похожие диссертационные работы по специальности «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», 08.00.05 шифр ВАК

  • Организационные изменения в процессе управления качеством на предприятиях пищевой промышленности 2007 год, кандидат экономических наук Туркова, Елена Николаевна

  • Организационный механизм развития бизнес - процессов: на примере пищевой промышленности 2008 год, кандидат экономических наук Смирнова, Наталия Васильевна

  • Управление бизнес-процессами на промышленных предприятиях 2010 год, кандидат экономических наук Козлова, Ольга Сергеевна

  • Формирование системы сбалансированного управления развитием перерабатывающих организаций 2009 год, доктор экономических наук Брянцева, Лариса Викторовна

  • Гармонизация промышленной и торговой политики предприятий на основе развития инновационной деятельности 2009 год, доктор экономических наук Смольянова, Елена Леонидовна

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Марченко, Ирина Сергеевна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Задача любого производственного предприятия - предоставление потребителям определенной ценности, что позволит получить максимально возможную прибыль, обеспечить стабильное и ритмичное развитие, занятость населения. В конкурентной экономике, когда потребители ведут себя все рациональнее и сталкиваются с широким выбором продуктов, производственное предприятие может добиться настоящего успеха только за счет выбора, обеспечения и продвижения высокой ценности для потребителей, создания для них целевого предложения, а также благодаря точной оптимизации процесса предоставления этой ценности.

Каждая организация должна создавать и предоставлять предложения для четко определенных целевых рынков. В соответствии с этим современным подходом к управлению является рассмотрение деятельности организации как системы, основными элементами которой являются бизнес-процессы.

Бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости от того, какой продукт или услугу она производит. Поэтому все процессы должны выстраиваться в соответствии с целями организации.

Проблемы и концепция процессного подхода к управлению предприятием на основе выделения цепочки бизнес-процессов, само определение бизнес-процессов, их моделирование и изложение принципов управления информационными системами нашли отражение в трудах российских и зарубежных ученых. Однако несмотря на изученность этой проблемы, многие аспекты совершенствования управления бизнес-процессами в производственно-экономических системах остаются нерешенными и нуждаются в продолжении исследований, что обусловило актуальность и выбор темы диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования явилось решение научной проблемы по совершенствованию управления бизнес-процессами организации (на примере пищевой промышленности).

Поставленная цель определила необходимость решения основных задач, последовательность которых отразила основные этапы диссертационного исследования. Во введении были определены задачи для решения поставленной цели.

Объект исследования - предприятия промышленности, действующие в сфере производства пищевой продукции. Предмет исследования был избран в соответствии с целью и задачами работы и заключался в теоретическом обосновании совершенствования управления бизнес-процессами организации, разработке подходов к оценке эффективности процессного управления.

В настоящее время терминология процессного подхода еще до конца не утвердилась. Существует большое количество определений или интерпретаций понятия «бизнес-процесс». Но все они, акцентируют внимание на одном или нескольких свойствах производственной системы. Поэтому наиболее обоснованным можно считать такое определение понятия «бизнес-процесс», в котором отражается не только выполнение каких-либо функций, но обязательное достижение целей и создание ценности для потребителей. Любой покупатель, приобретатель или потребитель обращается всегда только к той компании, товар которой, по его ожиданиям, обладает для него наиболее высокой ценностью. Организация (предприятие) и ее бизнес-процесс должны составлять единую систему, направленную не только на получение прибыли, но и на удовлетворение потребностей потребителей, создание для них потребительской ценности предлагаемого товара.

Обобщив все существующие сегодня подходы к определению понятия «бизнес-процесс», в первой главе диссертации принято и в дальнейшем подразумевается в работе следующее понятие бизнес-процесса: «Бизнес-процесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную сферу его деятельности. Основными признаками бизнес-процесса являются точки соприкосновения этого процесса с бизнес-партнерами предприятия».

Также в первой главе рассмотрены современные инструменты совершенствования управления бизнес-процессами организаций, основными из которых являются реинжиниринг, бенчмаркинг, интегрированные системы менеджмента качества, система сбалансированных показателей, система менеджмента бизнеса и другие; проанализированы на примере предприятий пищевой промышленности проблемы управления.

Проведенный анализ существующих проблем управления предприятиями пищевой промышленности показал, что сложившиеся на сегодняшний день походы к управлению не вполне соответствуют целям и решаемым задачам, а также недостаточны для принятия эффективных управленческих решений. При этом структура управления предприятиями пищевой промышленности неадекватна текущей ситуации и происходящим в рыночной среде изменениям.

Существующие системы управления организацией имеют ряд недостатков (замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; рассредоточенность и дублирование одних и тех же функций в разных подразделениях; отсутствие четких связей между подразделениями и др.), устранение которых может быть достигнуто на основе формирования системы управления бизнес-процессами предприятия.

На эффективное управление предприятием пищевой промышленности существенное влияние оказывают отраслевые особенности: размер предприятия (в основном это предприятия малого и среднего бизнеса); отсутствие формализованной стратегии и долгосрочного планирования; продажа продукции в строго ограниченном географическом районе; сезонность производства; отсутствие внимания к мотивации персонала; недостатки в организационной структуре (замкнутость структурных подразделений на первых руководителей, рассредоточенность и дублирование функций и др.); макроэкономические факторы (рост цен и тарифов, диктат крупных розничных сетей) и др.

Процессный подход к управлению предприятиями пищевой промышленности обладает высоким организационным потенциалом. Внедрение процессного подхода обеспечивает предприятию ряд возможностей и преимуществ: позволяет доводить корпоративные цели до каждого исполнителя работ, взаимно увязывать и согласовывать все процессы предприятия; обосновывать и выделять необходимые ресурсы; реализовывать новое качество управления, основанное на прозрачности механизма функционирования и управления процессами. Процессный подход к управлению предприятием выстраивает процесс управления производством в единую логическую цепь. Главный критерий эффективности процессного управления - удовлетворенность потребителей через достижение целей предприятия всем персоналом.

При построении системы управления бизнес-процессами предприятий пищевой промышленности необходимо учитывать отраслевые особенности: отсутствие формализованной стратегии и долгосрочного планирования; продажа продукции в строго ограниченном географическом районе; сезонность производства; размер предприятия (в основном это предприятия малого и среднего бизнеса); макроэкономические факторы (рост цен и тарифов, диктат крупных розничных торговых сетей) и другие, определяющие структуру бизнес-процессов и эффективность управления ими.

Во второй главе диссертации проведен анализ основных потребителей продукции пищевых предприятий, дополнена классификация производственных предприятий новым классификационным признаком - по видам потребителей, определены цели и задачи моделирования бизнес-процессов, идентифицированы ключевые бизнес-процессы и сформирована матричная модель системы управления бизнес-процессами организации.

Создание матричной модели системы управления бизнес-процессами позволяет существенно облегчить решение следующих насущных в современных условиях задач, стоящих практически перед каждым промышленным предприятием: задачи реорганизации бизнеса, обусловленные переходом от функциональной модели к процессной;

Задачи применения информационных систем для управления бизнесом, обусловленные бурным ростом современных информационных технологий;

Задачи сертификации бизнеса с применением комплекса стандартов ИСО серии 9000, обусловленные повышением требований к качеству товаров и услуг.

Также во второй главе идентифицированы две группы основных потребителей продукции предприятий пищевой промышленности, что позволило дополнить существующие классификации производственных предприятий новым признаком - по видам потребителей. Основных потребителей по цели приобретения ими готовой продукции можно разделить на две группы:

Конечные потребители, приобретающие товары для целей своего личного, домашнего использования, не связанного с предпринимательской деятельностью (рынок В2С «Ьизтезз-Ш-сопзитег»);

Потребители, приобретающие товары для включения в собственный бизнес-процесс (рынок В2В «ЬштезБ^о-Ьшшезз»).

В свою очередь, потребители, приобретающие товары для включения в собственный бизнес-процесс, делятся на следующие подгруппы:

Дистрибьюторы, дилеры - приобретающие товары у производителей и реализующие их через розничные торговые сети, принимающие на себя сервисные обязательства и создающие у себя складские запасы;

Промышленные предприятия или предприятия сферы услуг, которые используют продукцию с обязательными элементами переработки и придания товару новых потребительских свойств (закупка сахара, муки для производства кондитерских изделий; изготовление блюд в сети общественного питания и т.д.);

Заказчики продукции (предприятия-клиенты), по заказу которых производственное предприятие выпускает готовую продукцию (расфасовывает масло сливочное, масло растительное, чай; изготавливает рыбные консервы; спреды и т.п.). При этом предприятие может выпускать продукцию как по уже имеющимся нормативным и техническим документам (ГОСТ, ГОСТ Р, ТУ, рецептурам, технологическим инструкциям, техническим описаниям), так и по разработанным заказчикам или приобретенным ими у организаций-разработчиков (НИИ, отраслевые институты, консалтинговые компании и др.).

Указанное разнообразие потребителей продукции, необходимость в определении целевого рынка и разработке для него рыночного предложения, оказывают существенное влияние на идентификацию и моделирование бизнес-процессов. Для построения эффективной системы управления бизнес-процессами промышленной организации необходима классификация потребителей в зависимости от назначения приобретаемой ими продукции.

На основании вышеизложенного определена цепочка из пяти ключевых бизнес-процессов, учитывающая взаимодействие организации с потребителями разных групп. Данная цепочка включает следующие ключевые бизнес-процессы:

Исследование рынка;

Взаимоотношения с заказчиками и потребителями;

Производство;

Обеспечение качества продукции;

Распределение.

Она позволяет довести их функции до конкретного исполнителя, составить регламенты; в дальнейшем их детализировать в соответствии с целями и размерами предприятия. Ключевые бизнес-процессы - это такие процессы, отсутствие управления и контроля над которыми может привести к недостижению поставленной цели и задач организации в части удовлетворенности потребителей и обеспечения качества выпускаемой продукции.

Предлагаемые ключевые бизнес-процессы - это приоритетные процессы текущей деятельности организации, результатом которых является производство выходов, востребованных внешним клиентом (заказчиком или потребителем). Затем могут быть выделены вспомогательные процессы, которые обеспечивают существование первичных (ключевых) процессов.

Управление организацией заключается в разработке целей его деятельности, доведении этих целей до исполнителей и контроле по их достижению. Система взаимосвязанных процессов образует замкнутый цикл управления организацией (предприятием). При этом выделяется два контура управления предприятием: первый контур: руководитель предприятия - руководитель бизнес-процесса; второй контур: руководитель бизнес-процесса - исполнители бизнес-процесса. Выделение этих контуров управления позволяет распределить ответственность менеджмента предприятия за функционирование бизнес-процессов и достижение конечных целей деятельности.

Система управления бизнес-процессами организации должна строиться в форме матричной модели, обеспечивающей взаимодействие между ключевыми бизнес-процессами (исследование рынка; взаимоотношения с заказчиками и потребителями; производство; обеспечение качества продукции; распределение), подсистемами предприятия (взаимодействие с рынком потребителей; воспринимаемая ценность продукта; обеспечение ресурсами; обслуживание; взаимодействие с рынком поставщиков) и видами потребителей.

Матричная модель системы управления бизнес-процессами позволяет:

Осуществлять целевое управление предприятием; определить цели и задачи каждого структурного подразделения;

Определить ключевые показатели эффективности бизнес-процессов;

Оценить эффективность системы управления бизнес-процессами;

Оценить достижение поставленных целей.

Предложенная матричная модель была внедрена на ряде предприятий пищевой промышленности Мурманской области: ООО «Пивоварня «Пилигрим», ООО «Кольский пивоваренный комбинат «Арктика», ОАО «Молочный завод» г. Североморск.

Для каждого предприятия разрабатывалась матричная модель системы управления бизнес-процессами с учетом их взаимодействия с различными видами потребителей, размеров предприятия и целей его деятельности. В действующую на этих предприятиях линейно-функциональную систему управления внесены изменения с точки зрения процессного подхода. На основании проведенной реорганизации структуры управления были определены целевые ориентиры для каждого подразделения в соответствии с матричной моделью управления бизнес-процессами, установлено взаимодействие между ними в соответствии с выполняемым видом деятельности, идентифицированы входы и выходы, а также потребители каждого процесса. Матричная модель позволила получить информацию не только о том, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с поставщиками и заказчиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте; дала возможность руководителю предприятия иметь своевременную и достаточную информацию. о том, как работает персонал предприятия, а персоналу - как работают их коллеги, и на какой конечный результат направлена их деятельность.

В третьей главе на основе изучения теоретических, методических аспектов и международного опыта проведения оценки эффективности управления бизнес-процессами, разработан и апробирован на ряде предприятий пищевой промышленности Мурманской области алгоритм проведения оценки их эффективности.

Понятие «эффективность процессного управления» является интегрированным. Бизнес-процесс будет эффективным в том случае, если он удовлетворяет конечным целям предприятия. Показатели эффективности бизнес-процессов можно разделить на три группы:

Эффективность формирования доходной части (ЭД), т.е. отношение целей к потребностям внешней микросреды предприятия;

Эффективность достижения целей (ЭЦ), т.е. отношение фактических (достигнутых) результатов деятельности к планируемым или достигнутым в предшествующем периоде, которые используются с целью оценки достижения интересов участников бизнес-процессов;

Эффективность осуществленных затрат (ЭЗ), т.е. отношение затрат к достигнутым результатам, связанные с измерением затрат ресурсов на производство конечных продуктов (услуг производства).

В диссертационной работе результативность и эффективность бизнес-процессов рассматривается как набор экономических, финансовых и управленческих показателей, разработанных на основе ССП, которая позволяет представить стратегию организации в виде взаимосвязанных индикаторов деятельности в рамках четырех основных перспектив (финансы, клиенты, процессы, развитие). Все показатели, которые выбираются независимо друг от друга, связаны с целями предприятия и ориентированы на оценку степени их достижения. Показатели представляют количественно выраженную информацию о состоянии дел предприятия и позволяют осуществлять элементарный контроль над процессами и их результатами. Показатели результативности и эффективности функционирования бизнес-процессов могут быть ежедневными, еженедельными, ежемесячными, ежеквартальными или ежегодными.

Эффективность системы управления бизнес-процессами предприятия пищевой промышленности оценивается с помощью системы сбалансированных показателей. При этом комплексный показатель эффективности управления бизнес-процессами позволяет оценить достижение поставленных целей по каждому ключевому бизнес-процессу.

Оценка эффективности процессного управления ряда предприятий пищевой промышленности Мурманской области позволяет сделать заключение о достигнутых результатах деятельности предприятия, взаимодействии подразделений. На основании полученной итоговой оценки эффективности руководители предприятий усилили работу по взаимодействию с потребителями, обеспечению производства ресурсами, продвижению продукции на потребительский рынок.

Таким образом, поставленные задачи выполнены, цель диссертационного исследования достигнута.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Марченко, Ирина Сергеевна, 2008 год

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Введ. 2001 - 08 - 31. - М.: Госстандарт России: ИПК Издательство стандартов, 2001. -26 с.

2. Абдикеев, H. М. Реинжинринг бизнес-процессов: учебник / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, C.B. Ильдеменов, А. Д. Киселев. 2-е изд., испр. - М.: Эксмо, 2007. - 592 с. - (Полный курс МВА).

3. Аладышкина, Н. Инвестируйте в качество, а не в проблемы! // Стандарты и качество. 2003. - № 12. - С. 78 - 82.

4. Александров, О. А. Управленческий анализ издержек обращения розничных торговых организаций. // Экономический анализ: теория и практика. -2007. -№ 19.-С. 44-51.

5. Алексеева, Е. В. Совершенствование организационной структуры системы управления качеством и безопасностью. // Пищевая промышленность. -2007. -№ 5.-С. 72-73.

6. Аронов, И. 3. Современные методы менеджмента качества и фордизм. // Стандарты и качество. 2005. - № 12. - С. 74 - 78.

7. Баринов, В. А. Реинжиниринг: сущность и методология. // Управление качеством. 2006. - № 8. - С. 48 - 55.

8. Бекетов, Н. В., Извольская, Е. А., Бекетов, П. Н. Оценка планов технико-экономической эффективности развития производства. // Экономический анализ: теория и практика. 2008. - № 1. - С. 2 - 8.

9. Болдырев, Д. В. Концепция анализа и оптимизации управленческой деятельности телекомпании. // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. - № 2. -С. 66-75.

10. Боровков, П. С. Финансовая структура управление бизнесом через экономику.// Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - № 1. - С. 46 - 51.

11. Буч О. В. Методика процессного подхода к управлению организацией. -СПб.: СПбГУЭФ, 2005. 220 с.

12. Буч О. В. Менеджмент процессов. М. : Креативная экономика, 2007.114 с.

13. Винокуров, С. Г. Методологические основы систем оперативного менеджмента. // Кожевенно-обувная промышленность. 2006. - № 6. - С. 15-17.

14. Волошин, Д. А. Внутренний аудит системы управленческого учета на предприятии. // Экономический анализ: теория и практика. 2007. - № 19. - С. 52 -57.

15. Волошин, Д. А. Совершенствование и развитие системы управленческого учета на предприятии. // Экономический анализ: теория и практика. 2007. - № 22. - С. 22 - 26.

16. Боткине, Д. Размышления о будущем качества. // Стандарты и качество. -2006. -№ 7.-С. 102- 106.

17. Воронина, В. М., Федорищева, О. В., Мулов, А. В. Ретроспективный анализ и группировка факторов внутренней среды промышленного предприятия. // Пищевая промышленность. 2007. - № 8. - С. 48 - 50.

18. Выборова, Е. Н. Методологические особенности сравнительной диагностики экономического состояния субъектов хозяйствования. // Экономический анализ: теория и практика. 2007. - № 24. - С. 15-19.

19. Гаффорова, Е. Б. Интеграция менеджмента для повышения качества деятельности предприятия. // Пищевая промышленность. - 2007. № 3. - С. 30 - 32.

20. Гончаров, Э. Н. Некоторые соображения по поводу идентификации процессов системы менеджмента качества. // Стандарты и качество. 2007. - № 9. - С. 68-72.

21. Горинов, П. Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты (на примере лесопильно-деревообрабатывающего комбината в Архангельске) // Управление качеством. 2006. - № 5. - С. 40 - 43.

22. Горшкова, Л. А., Поплавский, Б. Н. Комплексная методика стратегического управления. // Стандарты и качество. 2007. - № 16. - С. 2 - 7.

23. Губта, П. Новая модель менеджмента процессов. // Стандарты и качество. 2007. - № 5.- С. 94 - 98.

24. Гурышев, А. П. Оценка эффективности деятельности предприятия через использование финансовых и нефинансовых показателей. // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. - № 5. - С. 99 - 105.

25. Гусев, В. В., Ходурский, М. Л., Баранов, В. Д. Основные варианты создания корпораций в пищевой промышленности. // Пищевая промышленность. - 2006.- № 12.-С. 24-26.

26. Денищенко, Г. Успешное развитие бизнеса на основе описания бизнес-процессов. // Контролллинг. 2004. - № 12. - С. 7 - 14.

27. Дзахмишева, И. Ш, Яицкая, Е. А. Оценка эффективности развития машиностроительного производства // Экономический анализ: теория и практика. -2005.-№ 13 (46).-С. 9-16.

28. Евсеев, Н. Н. Системный подход к менеджменту пищевого предприятия // Пищевая промышленность. 2006. - № 10. - С. 56.

29. Егоров, И. В. О потребительской ценности и результативности. // Стандарты и качество. 2007. - № 7. - С. 75.

30. Елиферов, В. Г. Эффективный менеджмент это ИСО 9001:2000 + Balanced Scorecard (BSC) + бюджетирование. // Управление качеством. - 2006. - № 8.-С. 13-18.

31. Егорова, Л. Причины неэффективности систем менеджмента качества. // Стандарты и качество. 2006. - № 12. - С. 54 - 59 .

32. Жиделева, В. В., Каптейн, Ю. Н. Экономика предприятия: учеб. пособие. -2-е изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2005. - 133 с. - (Высшее образование).

33. Завьялова, JT. И., Кавецкий, Д. Г. Структура управления предприятиями пищевой промышленности на основе контроллинга // Пищевая промышленность. - 2006.-№ 1.-С. 42-45.

34. Иванова, Ж. А. Анализ взаимосвязи «затраты объем - прибыль» как инструмент управления предприятием. // Молочная промышленность. - 2006. -№ 10.-С. 16-19.

35. Ильин, В. Роль бизнес-моделирования в построении эффективной системы качества. // Управление качеством. - 2007. № 6. - С. 16-19.

36. Каблашова, И. В. Концепция процессного подхода и ее применение в практике организации производства // Управление качеством. 2007. - № 4. - С. 19 - 22.

37. Каблашова, И. В. Применение концепции процессного подхода в практике организации производства. // Стандарты и качество. 2007. - № 2. - С. 97

38. Кайшев, В. Г. Анализ макроэкономических показателей развития пищевой и перерабатывающей промышленности Российской Федерации за 1995 -2006 г.г. // Пищевая промышленность. 2007. - № 4. - С. 6 - 18.

39. Калянов, Г. Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2006. - 240 е.: ил.

40. Каплан, Р., Нортон, Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. : Пер. с англ. - М. : Олимп-Бизнес, 2005. 320 с. : ил.

41. Каплан, Р., Нортон, Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. Пер. с англ. - М. : Олимп-Бизнес, 2004. -416 с. : ил.

42. Каплан, Р., Нортон, Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: Пер. с нагл. М. Павлова. М. : Олимп-Бизнес, 2005. - 512 с.

43. Козлов, А. С. Проектирование и исследование бизнес-процессов. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Флинта: МПСИ, 2006. - 272 с.

44. Краснова, В. М. Техника подхода к разработке менеджмента качества по требованиям стандарта ИС09001: 2000. // Управление качеством. 2006. - № 2. -С. 59-61.

45. Кобаяси, И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятии. М. : Стандарты и качество, 2006. - 248 с.

46. Котлер, Ф., Келлер, К. Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. СПб. : Питер, 2006. -816с.: ил. - (Серия «Классический зарубежный учебник»).

47. Кудрявцев, В. В., Сидоряк, А. А. Механизм формирования конкурентных преимуществ мясоперерабатывающих предприятий // Пищевая промышленность. 2006. - № 10. - С. 42 - 43.

48. Кузнецов, К. С. ^22-маркетинг (основы искусства импровизации управления компанией). // Управление качеством. - 2007. № 5. - С. 22 - 24.

49. Курицын, А. Н. Эффективный менеджмент: учиться у Японии. // Управление качеством. - 2007. № 3. - С. 7 - 9.

50. Крылов, С. И. Концепция стратегического финансового анализа деятельности коммерческой организации. // Экономический анализ: теория и практика. 2007. - № 19. - С. 2 - 10.

51. Крылов, С. И. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2007. - № 24 (105).-С. 2- 10.

52. Латышев, М. В. Методология планирования качества процессов. // Управление качеством. № 7. - С. 52 - 54.

53. Леньель, К. Интеграция функции менеджмента качества через использование системы сбалансированных показателей (венгерский опыт). // Управление качеством. 2006. - № 11. - С. 15-21.

54. Лосев, С. В. Управление отношениями с клиентами // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. - № 1. - С. 42 - 47.

55. Мазур, И. И., Шапиро, В. Д. Управление качеством: учебное пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. - Казань: Идеал-Пресс, 2007. 400 с. - (Высшая школа менеджмента).

56. Манасян, М. Л., Протопопов, И. И., Аникеева, И. А. Корпоративная система оценки эффективности работы персонала и структурных подразделений предприятия. // Молочная промышленность. 2005. - № 12. - С. 54 - 55.

57. Маслов, Д. В. Бенчмаркинг - новое слагаемое успешной стратегии бизнеса в России. // Деловое совершенство. - 2006. № 1. - С. 14 - 20.

58. Маслов, Д. В. Функциональная модель оценки менеджмента как инструмент совершенствования системы управления. // Управление качеством. - 2007. -№1.~ С. 32-37.

59. Маркова, Т. Неуставные цели // Управление качеством. 2007. - № 3. -С. 62 - 64.

60. Мартынов, Р. А. От «учета и контроля» к системному построению производственных процессов. // Управление качеством. 2007. - № 6. - С. 57 - 60.1. V.»

61. Менеджмент процессов / Под ред. И. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна; пер. с нем.. М.: Эксмо, 2007. - 384 с. -(Качественный менеджмент).

62. Механцева, К. Ф. Об измерении процесса. // Стандарты и качество. - 2007. -№7.-С. 81.

63. Мирошников, В. В. Система менеджмента качества: методика внедрения и подготовки к сертификации. // Сертификация. 2002. - № 1. - С. 11.

64. Михайлова, Е. А. Основы бенчмаркинга: основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проекта. // Менеджмент в России и за рубежом. -2001. № 3. - С. 13- 18

65. Неганова, И. Внутренний маркетинг для повышения конкурентоспособности организации. // Стандарты и качество. 2007. - № 2. - С. 57 -59.

66. Нестеров, А. В. Современные походы управления качеством в производстве пищевых продуктов // Пищевая промышленность. 2006. - № 7. - С. 38-39.

67. Овчинникова, Т. И., Пахомов, А. И., Булгакова, И. Н. Совершенствование организационной структуры пищевых предприятий на основе оценки деятельности персонала // Кадры предприятия. - 2005. № 8. - С. 23 - 29.

68. Оголева, Л. Н. Реинжиниринг производства: учебное пособие / Л. Н. Оголева, Е. В. Чернецова, В. М. Радиковский; под ред. д-ра экон. наук, проф. Л. Н. Оголевой. М.: КНОРУС, 2005. - 304 с.

69. Осипова, Л. В. Коммерческая деятельность на промышленном предприятии: учебник для вузов / Л. В. Осипова. - 3-е изд., перераб. и доп. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 255 с.

70. Печатникова, С. М. Системное управление «по образу и подобию» как фактор выживания предприятия на рынке. // Менеджмент в России и за рубежом. -2005. -№3.-С. 11-17.

71. Прайснер, А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте / Андреас Прайснер. М. : ИД Гребенникова, 2007. - 304 с.

72. Переверзев, Н. Связь бюджетирования и системы сбалансированных. -Электронный ресурс. / Web-сайт КИС-.Бюджетирование, КИС:Финанализ. -Электрон, дан. М., 2007. - Режим доступа: http://www.cis2000.rU/l/121ll.shtml, свободный. - Загл. с экрана.

73. Поникаров, В., Ляховенко, В. Научиться грамотно оценивать. // Журнал управление компанией. 2007. - № 5. - С. 49 - 52.

74. Пономарев, С. В., Миронов, С. В. Формирование и оценка показателей результативности и эффективности процессов СМК. // Стандарты и качество. -2007.-№8.-С. 70-72.

75. Процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 и на практике / кол. авт. под общей ред. Герасимовой Г. Е. М.: ООО «НТК «Трек», 2006. - 168 е., ил.

76. Прянишников, В. В., Ильтяков, А. В., Фёсген, В. П^ международный пищевой стандарт для производства продуктов питания. // Пищевая промышленность. - 2007. - № 4. - С. 48 - 49.

77. Пузов, Е. Н., Яшин, С. Н. Подходы к оценке и анализу эффективности бизнеса в рамках процессно-ориентированного управления. // Экономический анализ: теория и практика. 2007. - № 16. - С. 8 - 16.

78. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. 2-е изд., расшир. / под ред. А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьевой. - М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 128 с. : ил.

79. Резников, Р. Критерий качества продукции и показатель успешной хозяйственной деятельности предприятия. // Стандарты и качество. 2003. - № 2. - С. 61-63.

80. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделировавние бизнес-процессов. 5-е изд. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. - 408 е., ил. - (Серия «Практический менеджмент»).

81. Репин, В. В., Сооляттэ, А. Ю. Система бизнес-процессов компании как «платформа» для развития бизнеса // Управление качеством. 2006. - № 2. - С. 84 -88.

82. Репников, Д. А. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов компании // Пищевая промышленность. 2006. - № 5. - С. 44 - 45.

83. Риб, С. И., Кремлева И. В. Различные подходы к выделению и описанию бизнес-процессов // Методы менеджмента качества. 2004. - № 5. - С. 18 -22.

84. Робсон, М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство / Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. -222 с.

85. Романова, М. М., Бородин, В. А. Применение новых методов управления на предприятиях. // Экономический анализ: теория и практика. 2007. -№ 19.-С. 58-60.

86. Рубцов, С. В. Уточнение понятия «Бизнес-процесс». // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - № 6. - С. 25 - 27.

87. Рубцова, Н. В. Сектор услуг в структуре современной экономики // Маркетинг. 2007. - № 1. - С. 89 - 96.

88. Санжина, О. П, Имедеева, И. В. Современные инструменты и методы менеджмента: проблемы и направления использования. // Управление качеством. - 2007. -№ 5.-С. 31-34.

89. Саяхова, А. Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия. // Деловое совершенство. 2005. № 3. - С. 36 - 38.

90. Сгибнев, А. В. Информационные технологии и Реинжиниринг бизнес-процессов в российских условиях. М. : КомКнига, 2005. - 48 с.

91. Селиванова, И. Качество услуг: в погоне за совершенством. // Управление качеством. 2007. - № 3. - С. 54 - 57.

92. Серегин, С. Н. Повышение конкурентоспособности продукции -приоритетное направление развития отрасли // Пищевая промышленность. - 2007. -№ 1,- С. 38-40.

93. Серегин, С. Н. Повышение конкурентоспособности продукции - приоритетное направление развития отрасли // Пищевая промышленность. - 2007. -№2. С. 26 -29.

94. Сидоров, А. Н. Научные предпосылки реструктуризации системы управления организациями. // Пищевая промышленность. 2007. - № 1. - С. 44 - 45.

95. Синяева, И. М. Маркетинг в коммерции: учебник / И. М. Синяева, С. В. Земляк., В. В. Синяев. Под ред. Л. П. Дашкова. - М.: Дашков и К0, 2007. - 548 с.

96. Ситникова, В. В. Методы математического анализа и экономико-математическое моделирование в управлении предприятием. // Экономический анализ: теория и практика. 2005. - № 13. - С. 53 - 60.

97. Ситниченко, В. М., Киселева, А. Б., Стоякин, Е. А. Определение степени эффективности применения восьми принципов менеджмента. // Методы менеджмента качества. 2007. -№ 10.-С. 16-21.У

98. Соклаков, В. Безопасность пищевых продуктов: стандарт ИСО 22000:2005 // Стандарты и качество. 2006. - № 12. - С. 60 - 63.

99. Степанов, А. В. Цели в области качества: измеримость и виды // Стандарты и качество. 2007. - № 5. - С. 64 - 68.

100. Столяров, О., Курынцев С. Процессно-ориентированное управление на промышленном предприятии. // Стандарты и качества. 2006. - № 12. - С. 67.

101. Суханов, И. П. Опыт подсчета затрат на качество. // Управление качеством. 2007. - № 3. - С. 43 - 49.

102. Тельнов, Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 320 с. : ил.

103. Тихомиров, И. А., Цыганова JI. В. Подходы к формированию сети процессов современного предприятия. // Управление качеством. 2007. - № 2. - С. 39-43.

104. Трушин, Ю. В. Мониторинг состояния и развития предприятий пищевой промышленности. // Пищевая промышленность. 2007. - № 5. - С. 48 - 49.

105. Ульянов, М. Повышение конкурентоспособности предприятия с помощью СМК. // Стандарты и качество. 2006. -№ 12. - С. 48-53.

106. Управление обеспечением качества и конкурентоспособностью продукции / Н. J1. Маренков, В. П. Мельников, В. П. Смоленцев, А. Г. Схиртладзе. -М. : Национальный институт бизнеса; Ростов н/Д: Феникс, 2004. (Серия «Высшее образование»).

107. Фидельман, Г. Н., Дедиков, С. В. Бизнес-процессы и изменение организации. // Методы менеджмента качества. 2002. - № 1. - С. 14-18.

108. Фидельман, Г. Н., Дедиков, С. В. Бизнес-процессы и изменение организации. // Методы менеджмента качества. 2002. - № 2. - С. 11 - 14.

109. Фролова, Н. Н., Храброва, Н. Н., Еремин, С. В., Панкрат, О. М. Создание системы менеджмента качества на пищевом предприятии. // Пищевая промышленность. 2007. - № 8. - С. 55 - 57.

110. Хаммер, M. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. М. : Манн, Иванов и Фебер, 2006. - 287 с.

111. Хан, Д., Хунберг, X. П. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: пер. с нем. / под ред. JI. Г. Головача, M. JI. Лукашевича и др. - М. : Финансы и статистика, 2005. 928 с.

112. Хандамова, Э. Управление взаимоотношениями с потребителями // Маркетинг. 2007. - № 3. - С. 56 - 67.

113. Хейвуд, Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. -М.: Вильяме, 2002. 176 с.

114. Хохлявин, С. А. Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов в ISO/TS 22000:2005 // Пищевая промышленность. 2006. - № 5. - С. 66 -69.

115. Хохлявин, С. А., Михеева, С. В. Система ХАССП в Европе и США: зарубежный опыт технического регулирования и его значение для России. // Пищевая промышленность. 2006. - № 3. - С. 42 - 46.

116. Чая, В. Т., Чупахина, Н. И. Перспективы развития управленческого учета // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 22. - С. 2 - 14.

117. Чернов, С., Перминов, А. Системный взгляд. // Журнал управление компанией. 2007. - № 5. - С. 24 - 29.

118. Чернуха, И. М., Макаренкова, Г. Ю., Кузнецова, О. А. «Единый международный стандарт для производителей пищевых продуктов» IFS. // Управление качеством. - 2007. - №1. - С. 89 - 92.

119. Шадрин, А. Некоторые аспекты практической реализации процессного подхода // Стандарты и качество. - 2003. № 6. - С. 52 - 56

120. Шеметов, П. В. Теория организации: учеб. пособие / П. В. Шеметов, С. В. Петухова. 2-е изд., испр. - М. : Омега-Л, 2007. - 282 с. : ил., табл. - (Библиотека высшей школы).

121. Шиков, Р. Дерево организационных познаний сущность системы управления предприятием. // Управление качеством. - 2006. - № 12. - С. 31 - 40.

122. Щенников, С. Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление, планирование и оценка. - М. : Ось-89, 2004. 288 с.

123. Цаприлов, Д. А., Чудаев, А. В. Построение системы процессного управления как элемента системы менеджмента качества. // Управление качеством. -2007.-№ 6.-С. 106.- 109.

124. Цыганова, Л. В., Тихомирова, О. И., Матисон, В. А. Интегрированная система менеджмента - современный инструмент обеспечения качества и безопасности // Пищевая промышленность. 2006. - № 11. - С. 62 - 63.

125. Яновский, А. М. Знание сила бизнеса. // Пищевая промышленность. -2006.-№ 2.-С. 38-39.

126. Becker, J., Rosemann, М., Schütte, R. Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung (GoM) // Wirtschaftsinformatik. 1995. - № 5. - P. 435 - 445.

127. Hammer, M., Champy, J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolutioon. -N-Y: Harper Collins, 1993. -223 p.

128. Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Strategy Focused Organization. - Boston: Harvard Business School Press, 2001. - 385 p.

129. Rosemann, M. Komplexitätsmanagement in Prozeßmodellen. Methodenspezifische Gestaltungsempfehlungen für die Informationsmodellierung. - Wiesbaden, 1996.-415 c.

130. Porter, M. E. Competitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985. - 318 p.

131. Fisher F. M. Accounting Data and Economic Performance of the Firm // Journal of Accounting and Public Policy. 1988. - Vol. 7. - P. 52 - 86.

132. Щепетова, С. E , Адлер, Ю. П., Процессное описание бизнеса - основа основ и для «Системы экономики качества» Электронный ресурс. / Web-сайт

133. Зиа1Ш. Менеджмент качества и ИСО 9000. Экономика качества. Электрон, дан. -М., 2000 - 2008. - Режим доступа: http://quality.eup.ru/ECONOM/process.htm , свободный. - Загл. с экрана.

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Вы узнаете:

  • Какие факторы вызывают необходимость совершенствования процессов.
  • Когда нужно вносить изменения.
  • Какие методы и технологии совершенствования используют.

О том, когда требуется совершенствование бизнес-процессов организации и какие для этого существуют методы и технологии, читайте в этом материале.

Совершенствование бизнес-процессов компании

Бизнес-процесс представляет собой комплекс методов, направленных на производство товара или услуги. Они могут обслуживать как конкретный аспект деятельности предприятия, так и обеспечивать функционирование всех рабочих процессов.

Бизнес-процессы существуют на производстве по умолчанию, поскольку являются естественным явлением. Любой порядок действий, возникающий в процессе функционирования предприятия может быть квалифицирован как бизнес-процесс: снабжение, подбор сотрудников , производство товара, ведение документооборота. Любые бизнес-процессы периодически нуждаются в отладке и совершенствовании.

Причинами, побуждающими к усовершенствованию бизнес-процессов, могут являться:

  • изменения в законах;
  • изменения в организации и ее структуре;
  • снижение или повышение потребительского спроса ;
  • контроль качества товаров и услуг;
  • проблемы в производственном процессе;
  • требование снизить затраты или время производства;
  • появление новых технологий и материалов.

Потребность в регулярном совершенствовании бизнес-процессов возникает рано или поздно во всех организациях, но определение приоритетных проблем и процессов для оптимизации зависит от многих факторов и является индивидуальным для каждой компании. Для этого требуется комплексный анализ и совместное решение руководства.

Самым эффективным подходом к выбору бизнес-процессов для усовершенствования является комплекс мер, включающий в себя:

  • аудит существующих процессов;
  • анализ современных подходов к решению определенных вопросов;
  • использование базовых принципов улучшения процессов;
  • поиск и применение инновационных подходов;
  • выбор системы совершенствования бизнес-процессов.

Не все руководители уделяют внимание изучению текущих бизнес-процессов с целью их улучшения. Чаще всего изменения проводятся уже тогда, когда игнорировать их необходимость просто невозможно.

Предварительный анализ и принятие превентивных мер позволяет улучшить работу предприятия еще до того, как в этом возникнет острая необходимость.

Когда нужно совершенствовать бизнес-процессы организации

Лучше понять необходимость совершенствования бизнес-процесса поможет оценка определенных параметров в разных сферах.

Внутренние факторы

Оцените ваше производство на наличие проблем: достаточно ли высокое качество производимых товаров и услуг , можно ли снизить себестоимость, выполняются ли сроки и нормативы работ. Проанализируйте, можно ли ускорить, оптимизировать и улучшить каждый из этапов производственного процесса.

Далее обратите внимание на занятых в производстве сотрудников: довольны ли они условиями труда, имеют ли мотивацию для деятельности, можно ли увеличить их эффективность и вовлеченность в процесс. Достаточно ли четко проговариваются задачи, есть ли проблемы с дисциплиной и субординацией.

Проанализируйте организационную структуру предприятия. Выясните, нуждаются ли отдельные подразделения в реорганизации, существует ли необходимость в новых отделах и специалистах.

Внешние факторы

Проанализируйте произошедшие в последнее время изменения в законодательстве и правилах регулирования. Требуется ли ввести дополнительные этапы контроля, сменить качество сырья, усложнить или упросить существующие процессы оплаты и взаимодействия с клиентами.

Также проведите поиск технологических нововведений и изобретений, которые могут улучшить существующие процессы.

Взаимодействие с потребителями

Проведите опросы среди ваших потребителей и целевой аудитории : довольны ли клиенты вашим обслуживанием и товарами, изменился ли спрос на конкретные категории товаров и услуг. Возможно, пришло время скорректировать стратегию взаимодействия или найти новый подход. Особенно актуальным этот вопрос становится при расширении ассортимента, выходе на новый рынок, переключении на новый сегмент целевой аудитории и переходу в другую категорию: например, из масс-маркета в премиальный сектор.

Конкурентный анализ

Обратите внимание на конкурентов: есть ли пункты, по которым они значительно впереди вас, как им удается достичь более высоких показателей. Постоянно отслеживать ситуацию у конкурирующих организаций необходимо. Это позволяет ориентироваться в условиях рынка и обращать внимание на слабые места в собственной организации.

Ответы на эти вопросы позволят лучше понять происходящее на мировом рынке и внутри компании. Также это позволит выбрать правильные методы совершенствования бизнес-процессов компании.

Какие 8 бизнес-процессов нужно совершенствовать в вашей компании

На протяжении последних 2 лет проводилась диагностика 165 российских компаний, в общей сложности было изучено 1313 бизнес-процессов. На основе полученных данных были сделаны выводы о качестве управления: итак, 59 % процессов компаний – слабые, 36 % – неоптимальные и 5 % – сильные. При этом руководители и сотрудники осознают проблемы, тормозящие бизнес-процессы, однако ничего не предпринимают.

В статье электронного журнала «Генеральный Директор» вы узнаете о восьми процессах, которые назвали слабыми более 50 % компаний. Возможно, те же проблемы есть и в вашей компании, тогда читайте наш материал и приступайте к их совершенствованию.

Инструменты совершенствования бизнес-процессов

Существует множество подходов к улучшению бизнес-процессов. Среди них можно выделить:

  • метод экспресс-анализа решения;
  • бенчмаркинг;
  • реорганизацию процесса;
  • инжиниринг;
  • реинжиниринг.

Рассмотрим каждый из перечисленных методов более подробно.

Экспресс-анализ решения

Этот метод также называется FAST и основывается на концентрации внимания на определенном процессе. Собирается группа специалистов, призванных найти решение для конкретной задачи и в сжатые сроки (обычно это 1-2 дня) усиленно занимается его поиском. Результат обычно тестируется в течение необходимого короткого периода и может быть отклонен или одобрен руководителем.

Суть этой методики заключается в применении таких приемов как мозговой штурм и коллективное обсуждение. Идеи генерируются в большом количестве, после чего оцениваются на предмет пригодности и критикуются. Чаще всего этот подход применяют чтобы сократить сроки производства или существующие расходы.

Преимуществом метода FAST является то, что решение принимается быстро, расходы ресурсов минимальны, а разработанные, но не одобренные руководством решения можно впоследствии протестировать на других процессах или использовать в качестве запасного варианта. К минусам можно отнести выборочность исследований: все внимание сосредоточено на одном процессе – в итоге не оценивается его взаимосвязь в системе и отношение к другим бизнес-процессам. Это может привести к неверному пониманию проблемы, игнорированию важных факторов и ухудшению работы других отделов, связанных с остальными производственными процессами.

Бенчмаркинг

Этот процесс представляет собой сравнение реальных показателей с идеальными, которые служат своего рода эталоном. При бенчмаркинге бизнес-процессов за основу берутся те же самые или схожие процессы в своей или другой организации, где их обеспечение находится на более высоком уровне. Главная цель: выяснить, почему именно данные процессы протекают эффективнее и определить пути улучшения для собственных аналогичных процессов.

К плюсам этого метода относятся невысокие затраты и расход ресурсов, в том числе времени. А к недостаткам – возможность копирования не только улучшений, но и ошибок, возникающих в связи с применением данного подхода к работе над проектом.

Реорганизация процесса

При данном подходе все внимание также уделяется одному процессу, на котором концентрируются все усилия. Реорганизацию применяют обычно в том случае, когда все и так хорошо работает, но требуется внести коррективы в связи с изменениями в законодательстве или ростом/снижением потребительского спроса. Этот метод имеет широкое применение и подходит для большинства процессов, задействованных на производстве.

Часто реорганизацию проводят одновременно с процессом бенчмаркинга, анализируя эталонный результат с тем, что планируется получить на текущем производстве. Задача в данном случае состоит в том, чтобы получить более-менее близкий к идеалу процесс и избежать главных ошибок.

Плюсы данного метода заключаются в том, что не происходит радикальных изменений, в то время как производительность и эффективность могут значительно улучшиться. Тот же факт одновременно может служить и минусом – ведь иногда компании требуются значительно более радикальные перемены, чем кажется на первый взгляд.

Инжиниринг

Этот метод скорее подходит не для улучшения процессов, а для создания новых или для взгляда на существующую ситуацию под другим углом. Само название отсылает к проектированию и изобретательской деятельности, которое теоретически может относиться к улучшению и совершенствованию бизнеса. В то же время инжиниринг можно оценивать как изменение точки зрения на определенные процессы, действующие в организации.

Чаще всего инжиниринг процессов задействуется там, где возникает потребность в новом, радикальном и ранее не изученном. Например, в компании изобрели технологию виртуальной примерочной и теперь нужно придумать, как именно ее применять для повышения эффективности продаж. Ранее эта технология вообще не использовалась, а теперь для ее обеспечения нужно выделить ресурсы, продумать стратегию и нанять или выделить специалистов.

Как можно заметить, инжиниринг процессов имеет место в сочетании с нововведениями, причем не только технологическими. Например, если вдруг начнет действовать новый закон, требующий дополнительной проверки качества новым классом специалистов, потребуется придумать и организовать возможности для такой проверки.

Инжиниринг процессов необходимо проводить с привлечением высококлассных специалистов, чтобы обеспечить эффективность результата, поскольку процесс чаще всего производится с нуля. Кроме того, можно использовать другие технологии, перечисленные выше, для облегчения труда и повышения шансов на успех.

Инжиниринг процессов – очень затратное по всем ресурсам мероприятие, однако в перспективе оно может принести значительную пользу.

Реинжиниринг

Это определение, возникшее в начале девяностых в Америке, подразумевает радикальные перемены и перестройку существующих процессов. Это всегда довольно новаторский, революционный подход, который отличается от простой реорганизации более углубленным вмешательством в суть процесса. Например, переход с ручного труда на автоматизированный и наоборот.

Реинжиниринг подразумевает глубокое изучение вопроса, выяснение и переосмысление основ производственных процессов компании . Требуется четкое осознание, почему именно такой способ использовался раньше и по каким причинам сегодня он утратил актуальность.

Побуждение к изменениям может быть не только внутренним, но и внешним. Введение санкций вынудило производителей перестраивать работу так, чтобы максимально использовать местное сырье и значительно снизить количество иностранной продукции. Это потребовало глобального переосмысления и поиска новых путей и возможностей для развития.

Реинжиниринг – самый радикальный из всех перечисленных способов и подразумевает сохранение основных процессов с полным их переосмыслением.

Вывод

Бизнес-процессы – неотъемлемая часть деятельности любого предприятия, однако они имеют тенденцию со временем устаревать или утрачивать эффективность. Избежать возникающих при этом проблем поможет совершенствование бизнес процессов на предприятии, которое можно осуществлять с помощью различных методов и технологий: от безболезненного внесения коррективов до радикальных перемен, вносящих новый ритм и перестраивающих предприятие почти полностью.

Многие не уделяют этому должное внимание, совершая изменения лишь в случае крайней необходимости, и теряют при этом шансы на повышение эффективности и избавление от несовершенных и отживших свое технологий и подходов. Своевременное совершенствование управления бизнес-процессами позволяет избежать ошибок и быть на голову впереди своих конкурентов.

Рекомендуем также

Loading...Loading...