Если сотрудник хочет уволиться как его остановить. Как опытные хедхантеры удерживают ценные кадры? Застоялся на карьерной лестнице

Встретившись взглядом с обреченными глазами менеджера по персоналу после очередного собеседования с соискателями на открывшуюся вакансию, остро начинаешь чувствовать актуальность поговорки «За одного битого двух небитых дают». Опытные HR-ки характеризуют нынешних кандидатов в массе своей как «недостаточно подготовленных», «слишком амбициозных» и «с пустыми глазами». Найти достойного претендента на таком рынке стоит большого труда. И когда из перспективного кандидата вам удалось вырастить хорошего специалиста, то вдвойне неприятно, если в один прекрасный день к вам на стол ложится заявление «по собственному желанию».

Для начала пригласите специалиста, пожелавшего покинуть вашу компанию, на беседу. В ходе разговора выясните, почему сотрудник принял решение об увольнении , нашел ли он уже новое место работы и что его там привлекает. Старайтесь выдержать ровный, заинтересованный и дружелюбный стиль беседы, тогда вместо формальных ответов сотрудник искренне расскажет вам, что его не устраивает в нынешней работе и нравится в новой. Таким образом вы получите развернутую картину демотиваторов и мотиваторов конкретно этого человека и сможете выбрать наиболее адекватные и зачастую менее затратные, чем повышение оклада, а то и вовсе бесплатные, способы мотивации сотрудника.

Причины, по которым работник принимает решение об увольнении, могут быть самыми разнообразными, но в общем и целом их можно разделить на четыре группы.

Проблема неудовлетворенности системой вознаграждения

Недовольство заработной платой и средствами материального стимулирования (системой премирования, социальным пакетом) выражается во фразах «мне слишком мало платят», «мне не хватает на жизнь», «на рынке работа, аналогичная моей, оплачивается выше».

Пути решения

Если ваша компания предоставляет сотрудникам хороший социальный пакет, то предложите сотруднику вместе просчитать, сколько организация тратит в год на его обучение, питание, доставку и развозку, подарки, корпоративные вечера, добровольное медицинское страхование (и дальше по пунктам социального пакета). Разделите получившуюся сумму на 12 и добавьте к окладу, возможно, итоговая сумма окажется больше предлагаемого на новом месте оклада. А кроме того, часто после такой нехитрой арифметики сотрудник вдруг начинает понимать, что на новом месте забыл уточнить кое-какие детали (например, будут ли его кормить и доставлять вечером домой за счет компании), и более отчетливо осознавать, чего он может лишиться.

Если первый вариант вам не подходит, то можно пересмотреть систему оплаты труда (не путать с повышением оклада). Например, перераспределите рабочую нагрузку. Если в отделе работают два сильных и один слабый специалист, может быть, есть смысл избавиться от слабого, а рабочую нагрузку и ФОТ (фонд оплаты труда), соответственно, перераспределить на двух оставшихся сильных? Либо другой вариант: введите переменную часть заработной платы, которая напрямую будет зависеть от перевыполнения сотрудником установленных норм. Возможно, вы сможете предложить этому специалисту какую-то дополнительную работу в вашей либо в аффилированных компаниях.

Обратите внимание на систему премирования сотрудника. Если его деятельность носит высокоэффективный характер и результаты его работы приносят ощутимую экономическую выгоду компании, то можно предложить сотруднику премирование по итогам реализации проектов с его участием либо под его руководством.

Если специалист настолько хорош, что нагрузку 8-часового рабочего дня легко укладывает в 4 часа, а его постоянное присутствие на рабочем месте не требуется, то имеет смысл предложить ему сокращенный рабочий день либо сокращенную рабочую неделю, с тем чтобы в оставшееся время он смог найти источники дополнительных заработков.

С этой же целью вы можете предложить сотруднику такую современную форму работы, как дистанционная, когда сотрудник работает удаленно от офиса (дома или нежась под лучами средиземноморского солнца), а информационный обмен с ним происходит по сети.

Проблема самоактуализации (самореализации )

Ваш сотрудник не видит перспективы для своего развития; чувствует, что его недооценивают; считает, что его потенциал используется не в полном объеме. Проблема самоактуализации в значительной степени может послужить причиной увольнения высококвалифицированных специалистов. К сожалению, у компании не всегда есть потенциал развития для удовлетворения потребности в самореализации специалиста, но, надо сказать, и специалистов таких, как правило, не много. А потому мы рассмотрим этот вопрос шире, не только в плане строго профессиональной самореализации.

Итак, если сотрудник может и хочет делать большее:

предложите ему работу в новой должности или в новом проекте;
поставьте перед ним более сложные задачи, делегируйте часть полномочий и расширьте круг его ответственности;
если в вашей компании нет возможности продвижения сотрудника, узнайте, возможно, в аффилированных компаниях есть более высокая и ответственная должность для работника, который «вырос из рубашки рядового специалиста»;
продемонстрируйте ценность его опыта: обращайтесь за советом к нему, как к эксперту в его области;
если у вас есть такая возможность, измените график работы сотрудника таким образом, чтобы у человека оставалось свободное время на то, чтобы самоактуализироваться в другом месте или в другой сфере (например, он мог бы заниматься консалтингом и пр.);
если зона самоактуализации сотрудника лежит вне работы, предоставьте ему возможность раскрытия творческого потенциала, например, назначьте его ответственным за проведение корпоративных мероприятий, ведущим корпоративного блога, редактором внутрикорпоративного сайта; предложите написать сценарий, срежессировать и провести корпоративный вечер. Поэтическое дарование специалиста может вылиться в написание стихов для поздравления коллег, а певческое мастерство ― в написание гимна компании, который в исполнении автора можно поставить на корпоративную аудиозаставку (ролик, который слышит каждый позвонивший в компанию);
здесь же необходимо упомянуть об особой категории сотрудников, для которых важно внешнее проявление их статуса. Посулите такому сотруднику доставку на работу персональным водителем и отдельный кабинет с табличкой ― и это сразу повысит ваш рейтинг как работодателя.

Проблема взаимодействия (психологический дискомфорт)

Сотрудник не нашел общий язык с коллегами, руководством, подчиненными. Как правило, такие проблемы не возникают вдруг, они коренятся глубоко, и решать их надо комплексно и, конечно, не в момент увольнения сотрудника, а гораздо раньше ― при приеме сотрудника на работу.

Грамотно проводите процедуру адаптации работников в коллективе, не пускайте это на самотек, отследите и опишите регламенты, которым должны следовать как новые, так и старые сотрудники, благодаря чему новый сотрудник в короткое время почувствует себя на рабочем месте уверенно и комфортно.
Введите фундаментальные принципы взаимодействия сотрудников, которые если не исключают, то сводят до минимума межличностные конфликты. Например: «Относись к другим так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе», «Переступая порог офиса, оставь свои симпатии и антипатии за порогом», «Критикуешь ― предлагай». Эти принципы должны быть доведены до сведения каждого вновь принятого работника.
Регламентируйте отношения «руководитель ― подчиненный» в документе «Кодекс менеджмента», который строится на фундаменте уважения личности сотрудника и четко должен соблюдаться всеми руководителями компании.
В тяжелом случае, когда специалист крайне важен и незаменим, но при этом проявляет асоциальные наклонности в поведении, вы можете просто изолировать его: предоставить отдельное помещение (без коллег) либо возможность работать на дому (дистанционно) и пр.

Проблема неудовлетворенности условиями труда

Это группа наиболее многочисленных, но наименее значимых для специалиста причин увольнения. Поводы уволиться в данном случае весьма разнообразны: «у меня недостаточно мощный компьютер»; «офис находится далеко от моего дома»; «ежедневно мне приходится решать вопрос обеда»; «меня не устраивает график работы» и т.п. Положительный момент для компании в решении этой проблемы заключается в том, что причины очевидны, так же как и их решение, ― социальный пакет. Отрицательный момент: как правило, решение вопросов неудовлетворенности условиями труда связано со значительными затратами со стороны работодателей. Согласитесь, замена парка офисной техники, апгрейд персональных компьютеров, введение вечерней развозки сотрудников по домам и организация питания стоит значительных средств и времени. Однако если вы готовы потратиться на то, чтобы обеспечить комфортное пребывание ваших сотрудников на рабочем месте, ваши усилия окупятся тем, что вам реже придется тратиться на найм новых. Поверьте, для определенной части людей ваша забота, проявленная в предоставленном социальном пакете, представляет гораздо большую ценность, чем туманность перспектив на новом месте, пусть и за бóльшие деньги.

Здесь важным моментом является индивидуальный подход в предоставлении благ, оплаченных компанией: для кого-то будет ценен абонемент в фитнес-центр или путевка в санаторий для больного ребенка, другому важна вечерняя доставка домой, а у третьего своя машина, и талон на бензин ― это как раз то, что нужно именно ему. Только в таком случае формальное словосочетание «социальный пакет» будет восприниматься сотрудниками как теплое выражение «забота обо мне» и включать внутренние мотиваторы высокого порядка, благодаря которым работник остается с компанией надолго.

Узнав о желании специалиста уйти из компании, задайте вопрос: «А стоит ли удерживать?» Если вы отвечаете однозначное «да», не спешите предлагать повышение заработной платы как единственный аргумент. Все мы разные, и мотивируют нас на успешную работу разные вещи: одних привлекает стабильность компании, других устраивает, что офис «под боком», третьим нравится коллектив. Найти доминирующий мотиватор (или группу мотиваторов) ― значит подобрать ключик к ретивому сердцу взбунтовавшегося сотрудника.

Фото: pixabay . com

По данным HeadHunter, число вакансий в сфере продаж к концу 2013 года выросло на 25% по сравнению с 2012м. Поэтому нетрудно представить ситуацию, когда ключевой сотрудник службы продаж решает покинуть компанию. Однако не стремитесь его удержать - иногда работника лучше отпустить. Как понять причины ухода ценного менеджера и предотвратить потерю кадров в дальнейшем?

Если на ваш стол легло заявление об увольнении от ценного или даже ключевого сотрудника коммерческой службы, не волнуйтесь: время от времени это происходит у любого руководителя. Как правило, в каждой компании в таких случаях действует своя корпоративная политика: гдето не принято уговаривать сотрудников изменить решение, будь то рядовой менеджер или топ-руководитель, а гдето удерживают ценных специалистов, готовя так называемый контроффер. Кстати, работодатели делают контрпредложения все чаще (подробнее об этом - в статье "Тренды-2014", "КД" "№" 1 за 2014 год. - Ред.).

Прежде чем реагировать на заявление об увольнении, проведите первичный анализ ситуации, попытайтесь понять причины, по которым сотрудник решил покинуть компанию.

Проводим интервью с сотрудником: главное - доверие и честность

На этом этапе основной вашей задачей будет выяснение истинных причин ухода специалиста. Есть два способа получить информацию. Первый - приглашение сотрудника к открытому диалогу. Такую беседу может провести сам коммерческий директор, если между ним и работником сложились доверительные отношения. Важно не давить на сотрудника, не стоит упрекать его, осуждать его поступок и обвинять в неблагодарности. Внимательно выслушайте собеседника, задавайте больше открытых вопросов, которые не предполагают односложных ответов. Попытайтесь выяснить, почему он принял такое решение, окончательно ли оно или ситуацию можно исправить, что именно послужило катализатором и другие моменты. Однако не все доверяют начальнику, поэтому сотрудник может быть неискренним либо вообще не идти на контакт. Тогда будет лучше, если с ним пообщается HR-менеджер или коллега, которому он доверяет. Такие беседы очень полезны, ведь даже если работника не удастся отговорить от увольнения, руководство сможет выявить проблемы, которые нужно устранить, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем.

Второй способ - использование метода "Тайный рекрутер". Его нельзя отнести к разряду этичных, однако он применяется некоторыми компаниями. Итак, к менеджеру обращается представитель рекрутингового агентства, интересуясь, рассматривает ли он предложения о трудоустройстве, обещая помощь в поиске вакансий и попутно выясняя причины увольнения с прежнего места работы. Помимо этического аспекта, здесь есть риск, что сотрудник чтото заподозрит, поэтому данный метод можно использовать, только если резюме работника находится в открытом доступе.

Анализируем полученные данные

Данные выходного интервью необходимо зафиксировать. Не обязательно использовать для этого специальные программы - достаточно таблицы в Word или Excel.

Таблица-классификатор поможет выявить системные причины увольнений: непродуманную схему мотивации, отсутствие перспектив карьерного роста или проблемы взаимоотношений внутри коллектива. К примеру, мы ведем карточку уволенных сотрудников в программе "1С:Предприятие" (таблица). В этом случае очень важна конкретная информация, поэтому в классификаторе можно выделить два уровня - общий и частный.
При желании руководитель может оставить в таблице комментарии в свободной форме. Давайте подробнее рассмотрим три самых распространенных причины увольнения и алгоритм работы с каждой из них.

Причина 1. Невысокая заработная плата

Не секрет, что менеджеры по продажам в первую очередь нацелены на хорошее материальное вознаграждение. Если сотрудник, который подал заявление об уходе, недоволен заработной платой, есть повод задуматься: стоит ли удерживать его, пересматривая уровень вознаграждения только для него? Как показывает практика, даже повышение зарплаты в подобной ситуации может лишь ненадолго удержать работника - он все равно уволится, просто позже, максимум через полгода. Однако некоторые компании идут на пересмотр заработной платы, чтобы за этот период подыскать специалисту замену.

Немаловажно узнать, рассказал ли менеджер о своем решении коллегам. Если да, его тем более не стоит удерживать, иначе группа самых ценных сотрудников получит рычаг давления на руководство.

Превентивные меры. Один из главных способов удержания менеджера по продажам в компании - контроль предложений на рынке. Сюда относится анализ не только средней заработной платы, но и соотношения оклада и процентной части, состава социального пакета, степени комфортности условий труда.

Такой мониторинг необходимо проводить не реже чем раз в полгода и обязательно включать в исследование сопоставимые компании, то есть фирмы-конкуренты, которым могут быть потенциально интересны ваши сотрудники. Менеджер по продажам - это прежде всего коммерсант, который хорошо умеет считать. И даже если конкурирующие компании предлагают работникам одинаковые условия оплаты труда, значимым фактором могут оказаться дополнительные льготы, например служебный автомобиль или компенсация расходов на ГСМ и мобильную связь.

Мы проводим подобный конкурентный анализ не реже двух раз в год, а полученные данные обсуждаем с коммерческим директором.
Согласно данным опроса, проведенного HeadHunter в 2013 году, 88% компаний принимают на работу уволившихся сотрудников, и даже не по одному разу. Так, 42% работодателей брали одного и того же сотрудника в штат дважды, а 22% - три и более раз.

Причина 2. Отсутствие карьерного роста

Это одна из самых распространенных причин увольнения. Многочисленные исследования подтверждают, что развитие сотрудников - ключевой инструмент руководителя, помогающий уменьшить текучесть, повысить вовлеченность и продуктивность команды. Как правило, работник может оставаться в компании без продвижения по карьерной лестнице в среднем в течение трех лет. Для менеджеров по продажам этот срок обычно еще меньше - около двух лет.

Создайте систему внутреннего роста, которая бы обеспечивала и повышение материального вознаграждения. Можно обозначить следующие ступени развития: младший менеджер, менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер, супервайзер. Для каждой ступени следует описать задачи и полномочия. Например, в обязанности старшего менеджера может входить обучение новых сотрудников, кураторство группы или управление определенной товарной категорией. Понятно, что сама система может быть иной в зависимости от сферы деятельности и масштаба компании.

Превентивные меры. Еще при приеме на работу необходимо узнать факторы мотивации соискателя. Если он говорит о важности карьеры, разберитесь, что конкретно имеется в виду. Под карьерным ростом одни подразумевают увеличение заработной платы, другие - получение возможности руководить коллективом, третьи - выполнение все более трудных задач и прочее. Важно выяснить, прилагал ли сам сотрудник усилия для собственного развития (например, получил второе высшее образование, посещал тренинги, читал профессиональную литературу, брал на себя дополнительные функции, добился существенных улучшений в своей области деятельности) или его мотивация в области карьерного роста чисто потребительская.

В первом случае мы имеем дело с мотивированными специалистами - внесите их в отдельный список. Вместе со службой персонала проведите с этими сотрудниками интервью на тему их ожиданий от работы в вашей компании, составьте личные планы развития. Выявляйте долгосрочные и краткосрочные цели и планы ключевых менеджеров, их возможности и опасения. Во многих компаниях наиболее ценным работникам предоставляют льготы и (или) устанавливают заработную плату выше среднерыночной.

Причина 3. Плохие отношения с руководством

Эту причину сотрудник, скорее всего, укажет только в личной беседе с HR-менеджером или с коллегой, которому доверяет. Поэтому, присутствуя на выходном интервью, вы вряд ли услышите подобное объяснение, особенно если в подразделении наблюдается высокая текучесть кадров.

Превентивные меры. Приходят в компанию, а уходят от руководителя. Не все начальники хорошо владеют навыками менеджмента, умеют грамотно ставить задачи перед сотрудниками и корректно отзываться о результатах их работы.

Проанализируйте, сколько времени вы уделяете общению с подчиненными, сколько раз они обращаются к вам, чтобы уточнить поставленную задачу, как часто вы оцениваете проделанную ими работу и отзываетесь о результатах. Общаетесь ли вы с ними на равных, обсуждаете рабочие вопросы как профессионалы или их мнение не имеет для вас значения? Для диагностики уровня лояльности и вовлеченности сотрудников очень полезно проводить регулярные анонимные опросы - опять же совместно со службой персонала. Это позволит руководителю увидеть себя со стороны, проанализировать свои недостатки и исправить их.

Геймификация как мотивационный тренд

Все большую популярность в системе вознаграждений и бонусов приобретает принцип геймификации. Многие крупные компании, к примеру, используют идею "бонусных счетов", которые сотрудники могут пополнить, выполнив какое-либо полезное для компании действие (создав инновационное предложение, оказав помощь коллеге, показав выдающиеся результаты деятельности, приняв участие в важном проекте). Накопленные бонусы можно обменять на призы или другие, нематериальные блага.

Геймификация вовлекает сотрудников в деятельность, активизируя так называемый конкурентный мотив, задевая струну соревновательности. Например, в нашей компании действует мотивационная игра "Повысь свой рейтинг". Менеджеры розничной сети соревнуются друг с другом по определенным правилам. Существуют как индивидуальные, так и командные рейтинги. Лучшие сотрудники раз в месяц могут выбрать поощрение на свой вкус из корпоративного "меню призов". Те, кому удается удержаться на верхних местах в рейтинге в течение всего года, награждаются поездкой в столицы мировой моды, например в Милан или Вену. Лучшая команда по итогам года получает в качестве премии веселую новогоднюю вечеринку.

Еще один вариант реализации принципа геймификации - система беджей. Специалисты нашей розничной сети, показавшие наиболее высокие результаты по итогам месяца, получают именные "золотые" беджи с надписью "Лучший сотрудник месяца", которые носят на работе.

Принцип геймификации лучше всего воспринимается молодыми людьми поколения Y; определенный процент консерваторов, которые относятся к нему с недоверием или даже скептически, - это, как правило, люди старшего возраста.

Несмотря на то что эта методика появилась сравнительно недавно, она уже получила широкое признание и многие руководители считают ее мощным инструментом мотивации.

Но именно их в первую очередь пытаются переманить конкуренты, а зачастую и сами сотрудники уходят в поисках лучшей доли. Эксперты по управлению персоналом уверены, что лучше заранее предотвратить утечку талантливых и квалифицированных кадров, чем переубеждать тех, кто уже принял решение уволиться.

Почему они уходят?

Подавляющая часть сотрудников принимает решение об увольнении не спонтанно, а под влиянием различных обстоятельств и размышлений. Мотивы могут затрагивать как профессиональные сферы, так и личные. Хотя финансы играют важную роль в удержании перспективных специалистов, не всегда размер заработной платы определяет стремление перейти в другую компанию.

Существует достаточно распространенное заблуждение, что если толковому работнику повысить зарплату, то он перестанет смотреть «налево» и останется. Практика показывает ошибочность и ограниченность такого взгляда. Кроме того, не каждая компания может позволить себе постоянно повышать суммы вознаграждений, особенно в «перегретых» сегментах рынка труда. Разумеется, если размер финансовой компенсации ниже рыночной, то необходимо увеличить оклад до уровня основных конкурентов.

Возможен и альтернативный вариант, также предусматривающий повышение, но только за конкретно выполненную часть работы. При этом размер зарплаты остается на прежнем уровне или изменяется незначительно. Например, ценному и талантливому сотруднику поручают руководство интересным проектом, за успешное выполнение которого полагается премия или бонус. Тем самым положительно решается вопрос с финансовой неудовлетворенностью и предлагаются новые профессиональные вызовы.

Если решение об увольнении принимает творческий сотрудник, то не исключено, что ему просто наскучило выполнение привычной работы. В этой ситуации отлично помогает смена деятельности, изменение привычной обстановки. Если человеку предоставить больше самостоятельности в решении вопросов, возможно, это повысит его интерес к выполняемым обязанностям.

Еще одним мотивом перехода на новую работу является стремление к более высокому статусу. Речь идет не обязательно о вертикальном карьерном росте. Быть может, сотруднику необходимо больше признания и внимания со стороны руководства, коллег и подчиненных. Неплохие результаты можно получить весьма недорогим способом – наделить такого специалиста статусом эксперта. Важно интересоваться его мнением во время совещаний, закрепить за ним обязанность давать комментарии СМИ по профессиональным вопросам, а в определенных случаях – предложить роль наставника для молодых специалистов. Однако эффект от подобных мер может быть только в том случае, если сотрудник изначально лоялен к компании.

Игра на опережение

Многие эксперты в области управления персоналом уверены, что легче заранее предупредить возникновение желания перейти на новую работу, чем уговаривать того, кто уже определился со своим решением. Здесь важно не пропустить первые симптомы того, что сотрудник начинает задумываться о смене работодателя.

Для предотвращения утечки талантливых специалистов необходимо знать, что мотивирует каждого из них трудиться именно в этой компании. Факторы могут быть самыми разными и не всегда совпадать с мнением руководителя или стандартами корпоративной культуры, поэтому так важна индивидуальная работа.

Возможность самостоятельно контролировать и направлять ход важных событий в своей жизни изначально заложена в человеческой природе. Даже если сотрудник декларирует на словах стремление к постоянным переменам, у него все равно есть потребность управлять ими. Опытные руководители знают, что прогнозируемость дальнейшего развития компании важна для формирования лояльности персонала.

Вовлеченность работников играет одну из ключевых ролей в формировании системы мотивации. Если творческий и инициативный человек все время предлагает идеи, которые остаются без внимания, то однажды ему это просто надоест. Не видя дальнейшей перспективы для неформального подхода, он будет механически выполнять свои обязанности. Снижение уровня вовлеченности напрямую негативно влияет на уровень лояльности.

Вовремя принятое решение повысить в должности ценного сотрудника может предотвратить его увольнение. Однако не все компании располагают такой возможностью, а в структурах с жесткой иерархией практически нереально создать новую должность «под человека». Выход в этой ситуации видится в горизонтальном росте. Сотрудника, заинтересованного в саморазвитии, всегда можно «соблазнить» курсами повышения квалификации, интересным тренингом или мастер-классом. Некоторые работодатели предлагают обучение в корпоративных университетах или имеют партнерские соглашения с вузами. Однако необходимо понимать, что с профессиональным ростом увеличится и рыночная стоимость специалиста. Так что, если только речь не идет о тренингах выходного дня, обучение сотрудника подразумевает повышение его зарплаты, пусть даже и символически.

Работа с мотивами увольнения

Если перед HR-специалистом стоит задача удержать ценного сотрудника, то вначале необходимо определиться мотивацией. Простого вопроса «Почему вы решили покинуть нашу компанию?», как правило, недостаточно. Подобная беседа – всегда стресс, поэтому обычно человек старается дипломатично уйти от прямых ответов.

Чтобы понять настоящие причины неудовлетворенности сотрудника текущим местом работы, можно поинтересоваться тем, каким он видит своего будущего работодателя и в чем отражаются его нынешние нереализованные ожидания. Если человек акцентирует внимание на карьерном росте или большей самостоятельности, следует провести параллель с его текущим положением.

Также можно вернуться к первым неделям работы в этой компании и попросить рассказать об ожиданиях на тот период. На основании этого проанализируйте, насколько ему удалось воплотить свои планы.

В разговоре с сотрудником важно обращать внимание на используемые формулировки. Большое количество частиц «не» прямо указывает на то, что его не устраивает. Например, описывая свое будущее место работы, он говорит, что ему «не придется большую часть рабочего времени писать отчеты», и это четко свидетельствует о доминирующем мотиве.

Иногда бывает сложно вовремя распознать, что ценный сотрудник принял решение о переходе в другую компанию, и не всегда можно сделать адекватное контрпредложение. Но в любом случае это увольнение должно стать для руководства серьезным сигналом о необходимости пересмотра политики управления талантами. Даже если не получится уговорить человека остаться, важно диагностировать причины, по которым он решил уйти, и, возможно, предотвратить начинающийся процесс массового оттока персонала.

Выяснения причин увольнения

9 советов как удержать сотрудника в компании

Выяснения причин увольнения

В любой организации, даже самой высококлассной, большой и опытной, текучка кадров — дело знакомое. Когда человек действительно хорошо знает и выполняет свою работу, тогда он нужен всем, и наивно полагать, что “никуда он не денется”. Лучше предотвратить потерю специалистов, чем уговаривать их вернуться или искать новых. Поэтому, прежде всего, выясняйте причины, даже простых разговоров подчиненных на подобные темы. Предупрежден — значит вооружен.

Когда вы узнаете что ваш хороший сотрудник хочет уволиться, естественно встает вопрос — как его удержать? И первое, что вам стоит сделать — спросить непосредственно увольняющегося. Без поводов никто не уходит с работы, и вам необходимо выяснить их, если хотите этого избежать. Обнаружив причины недовольства вы сможете их проанализировать, и изменить их. Таким образом получится не только сохранить имеющихся людей, но и создать наилучшие условия для новичков.

Очень важный момент — беседа с желающим уйти не должна проходить в формате начальник — подчиненный. Если для вас действительно важно понять как удержать этого сотрудника от увольнения, он должен это чувствовать. Когда ваши отношения доверительные, тогда и человек будет с вами честен, и вы получите реальные причины, над которыми можно работать, вы сможете их проанализировать и устранить, при возможности. Или же, можно использовать анкетирование. Как правило, в анкетах люди отвечают более честно и смело.

Собрав данные и изучив их вы сможете откорректировать эти конфликтные ситуации, как для отдельно взятого работника, так и для всего персонала.

Топ — 5 мотивов для увольнения

Конечно, разузнав у одного подчиненного, вы не сможете составить всей картины происходящего, не узнаете как много еще из них обдумывают такую возможность. Поэтому я подобрал для вас 5 наиболее часто возникающих спорных моментов, достаточных для ухода из фирмы. Итак:

Человеку кажется что его труд недооценивают. Это действительно очень распространенное основание для ухода. И такое правда может случиться, даже не по вине руководителя. Каждый человек хочет видеть свою значимость для компании, свою ценность. Продемонстрируйте подчиненным, что дело, выполняемое ими и получаемый результат, очень важен для организации и руководства.
Специалист боится отсутствия роста. Люди, в целом, могут быть амбициозны, и не очень. Со вторыми проблем в этом плане не возникнет — их будет устраивать занимаемая должность очень долго, если не всегда. А вот первые всегда хотят чего то больше, выше, ответственнее — продвижения вперед по карьерной лестнице. Им важно знать, что начальство их не просто ценит, но и гарантирует карьерный рост.
Боится что не справляется с задачами. Это постигает всех нас, в разное время. Кого то в начале карьерного пути, кого то уже на вершине. Во всех случаях выход один — подсказать и помочь. Удачно завершенное дело один раз во второй уже не вызывает столь бурных эмоций.
Чувствует себя некомфортно в коллективе. Это случается очень часто, особенно с новичками, и причин этому множество. Для укрепления командного духа очень полезно выдавать интересные командные задания, где каждый сможет трудиться на равных, устраивать корпоративы и “тимбилдинги”.
Не нашел общего языка с руководителем. Это может произойти как по вине подчиненного, так и начальника. В любом случае, эти этот кадр действительно важен для фирмы, этот вопрос придется решить.
Финансовый момент. Как видите, это не самая распространенное основание для смены места. Но входит пятерку самых частых. Часто случается что все в фирме хорошо — “и деятельность интересная и полезная, и коллектив с начальством отличные, только денег маловато. А в соседнем офисе побольше…”. Выход один — предлагайте и платите больше, чем конкуренты.

Кроме подборки мотивов ухода я подобрал для вас и 10 действенных советов, как сохранить хорошего подчиненного.

Предоставьте развитие.
Ваш подчиненный должен знать, что он не просто хорошо справляется, но так что вы цените это. А как это сделать проще и эффективнее всего? Правильно, повысить специалиста.
Но делать это тоже надо грамотно. Учитывайте, что любой менеджер рано или поздно достигнет своего некомпетентного уровня. То есть, если он хорошо справляется с любыми задачами в своем отделе, не значит что у него получиться этим отделом руководить. Бездумное повышение таких специалистов причин вред и им, и бизнесу.
Как же тогда поступать? Увеличьте подчиненному зарплату, и давайте ему более сложные и интересные дела.
Прислушивайтесь.
Это еще один прекрасный способ показать персоналу, что их мнения и действия важны для вас. Конечно, не нужно в погоне за сохранением кадров делать решительно все, что они вам советуют. Но, когда эти советы будут рациональные и действительно своевременные — тогда им нужно следовать, и обязательно вместе с подчиненным, предложившим это. Таким образом персонал действительно увидит свою ценность, и будет стремиться генерировать новые великолепные идеи.

Поощряйте креативность.
Последуя предыдущему совету вы сможете наладить ваши настоящие дела, но есть кое-что и для будущих. Многим людям нравиться создавать нечто новое и интересное, и, поверьте, такие есть и в вашей организации. Предоставьте им лучшие ресурсы и информацию, а так же свободу мысли, помогите им проявить креативность. Так вы не только сплотить команду, но и получите блестящие идеи для развития.

Избавьтесь от балласта.
Это сделать не просто, но совершенно необходимо. Так же как великолепных и целеустремленных, неэффективных и вечно недовольных людей в любой фирме хоть отбавляй. Вот с ними и надо закончить рабочие отношения. Потому что, что бы вы не сделали — как бы вы не старались улучшить свое предприятие, создать благоприятные условия для персонала и уютный микроклимат в команде — таким людям будет мало. А что делают они? Правильно, высказывают недовольство. Но не руководству, а своим коллегам, Тем самым сводя на “нет” любые усердия.
Также в эту категорию следует отнести и тех работников, которые попросту не справляются с поставленными задачами. И попрощаться.

Поработайте над внутрикомандными дружескими отношениями.
Увлекайте людей, и этим повышайте производительность. Предложите им соревнования. Сформируйте команды, дайте задания, а за лучшее и скорейшее выполнение обязательно предоставьте награду. Персонал почувствует дух соревнования, и будет стремиться выполнить все лучше других. Это интересно и увлекательно для любого человека, а предприятия, в которых интересно работать — не покидают. Вы же, в свою очередь, получите уменьшение текучки кадров и повышения показателей.

Предоставьте творческую свободу.
Да, именно так. Не стоит контролировать каждый шаг ваших людей. Они так задохнуться. Постоянный контроль выводит из себя. Они действительно знают, как им лучше работать, как быстрее и эффективнее достичь результатов. Действуйте по такой стратегии — давайте задание, и не мешайте! Люди очень ценят свободу.

Подружитесь с подчиненными.
Это спорный момент. Далеко не во всех компаниях есть возможность руководителю поддерживать дружеские отношения со своим персоналом. Этому может препятствовать статус предприятия и самого руководства или широкая география офисов, или давно установленные субординационные отношения внутри коллектива. Но, если для вас и вашей фирмы это представляется возможным, стоит с этим работать. Когда подчиненные увидят, что вы видите в них не только рабочий инструмент для получения прибыли, но и простых людей, они почувствуют внутренний комфорт. Согласитесь, приятно работать с теми людьми, которые вас не только ценят, но и уважают.

Посвятите персонал в свои цели.
У компании есть цель, и люди могут ее не знать. Потому и стоит рассказать об этом честно и открыто, показав желаемое будущее всем. Человек визуализирует то, ради чего он работает. Это станет и его целью тоже. К тому же, чем больше специалист знает о деятельности компании, тем активнее он будет включатся в работу.

Платите больше принятого.
Зарплаты работников могут быть не просто конкурентоспособными по сравнению с другими фирмами, но и значительно выше. Это банально, но работает. Каждый из классных специалистов рано или поздно получит предложение от конкурентов, от которого будет “невозможно отказаться”. Но, если у него уже тогда будет наивысшей доход, из предлагаемых другими, никакое предложение не станет актуальным. В конце концов, высоки зарплаты лучшим кадрам — прямые инвестиции в будущее всей компании.

Чтож, теперь вы узнали многое о том, как удержать сотрудника от ухода , целых 9 способов. Применяйте их на практике, все вместе, или выборочно, и не теряйте ценные кадры. Конечно, не забывайте подписываться, оставлять свои комментарии и мнения, мне очень важна обратная связь! До скорых встреч!

Заявление об уходе ценного специалиста может стать неприятной неожиданностью для работодателя. Компания рискует в ближайшее время не найти достойного кандидата на его место. С другой стороны, тот, кто решил уйти, скорее всего, нелоялен. Стоит ли удерживать такого сотрудника и есть ли шансы его удержать?

В конце прошлого года один из менеджеров финансового отдела сети салонов связи “Техмаркет” заявил своему руководителю, что собирается перейти в другую компанию, где ему предложили большую зарплату. Это стало полной неожиданностью для руководства компании, тем более что сотрудник проработал в компании уже несколько лет и считался одним из перспективных.

В “Техмаркете” решили: ценного сотрудника необходимо удержать. Директор по персоналу компании “Техмаркет” Татьяна Сергеева решила поговорить с менеджером и выяснила, что настоящая причина увольнения несколько иная, чем было заявлено. “Работник не видел перспектив для карьерного роста внутри компании, — говорит Сергеева. — Ему не хватало экономического образования, поэтому он решил перейти на «большие деньги», чтобы получить второе высшее и наконец восполнить этот пробел”. Компания предложила менеджеру расширить круг обязанностей и поднять зарплату, а также предоставила кредит на обучение. Сотрудника удалось сохранить.

“Тема удержания ценных сотрудников сегодня особенно актуальна, — считает консультант «ЭКОПСИ Консалтинг» Инна Чугунова. — Потребности рынка в ценном персонале растут быстрее, чем растет сам персонал. Число ценных талантливых сотрудников по-прежнему ограничено. Руководству требуется все больше изобретательности, чтобы таких сотрудников удержать”.

Изобретательный работодатель

В январе один из ведущих менеджеров страховой компании Prime Insurance стал обсуждать с коллегами возможность смены работы. Об этом стало известно руководству компании, но прошлый опыт подсказывал, что во время беседы сотрудник, не принявший окончательного решения об уходе, будет уверять руководство в своей лояльности. “Мы договорились с одним из агентств по подбору персонала, которое под видом предложения о работе пригласило потенциального перебежчика на собеседование, чтобы выяснить, что его не устраивает, — рассказывает президент Prime Insurance Никита Исаев. — После получения информации я пригласил сотрудника к себе и сам предложил решить все проблемы, о которых он рассказал рекрутерам. Сейчас он продолжает работать в компании”.

Работодатели стали намного чаще делать своим сотрудникам встречные предложения с более высокой компенсацией и перспективами карьерного роста, говорит партнер рекрутингового агентства Flex Татьяна Чернозуб. По ее словам, в последний год количество кандидатов, получающих предложения, но решающих остаться на нынешнем месте работы, увеличилось процентов на 50%. “Ситуация на рынке труда благоприятствует кандидатам, поэтому они торгуются очень жестко, — говорит эксперт. — Из 10 кандидатов, добившихся предложения, двое-трое в результате остаются у нынешнего работодателя”.

Доверия не будет

Юна Скобликова, партнер рекрутинговой компании “Зеленая улица”, считает, однако, что говорить об “исправившихся” работодателях рано. Именно поэтому “Зеленая улица” тщательно готовит кандидатов к тому, что они получат контрпредложения, и заранее проговаривает с ними все возможные сценарии и модели поведения. “Мы начинаем с обсуждения тех обстоятельств, которые привели человека к мыслям о смене работы, — говорит Скобликова. — Мы считаем, что те же самые обстоятельства непременно возникнут снова: организациям вообще несвойственно меняться ради одного человека”. Опыт клиентов ее компании показывает, что даже если сотрудник принимает контрпредложение, то в 90% случаев он покинет свою компанию в течение полугода. “К человеку, однажды положившему заявление на стол, все равно будут относиться без доверия” — замечает Скобликова. По ее словам, очень часто контрпредложения мотивированы тем, что данному специалисту нет замены в данный момент времени, но такую замену начнут искать и рано или поздно найдут.

Действительно, многие руководители никогда не удерживают сотрудников. Например, бывший сотрудник одной из новосибирских компаний — Николай Коробов рассказывает, что его бывший работодатель относится именно к такой категории. “Он никогда не интересуется, почему увольняется человек, и любит повторять, что сотрудник должен сто раз подумать, прежде чем подать заявление, так как он его обязательно уволит”, — рассказывает Коробов.

С точки зрения работодателей, эта ситуация выглядит несколько по-другому. “Если человек ставит нас перед фактом, значит, он уже проводил переговоры с потенциальными работодателями и вряд ли имеет смысл его удерживать”, — говорит Татьяна Петрякова, HR-директор рекламного холдинга Media Arts Group.

Польза диалога

Если сотрудник уходит, компании не помешает разобраться, почему это происходит. “Если человек решает сменить работу, это значит, что у него есть какие-то значимые мотивы, — говорит Чугунова. — Разобраться в этих мотивах особенно необходимо, когда уход стал для работодателя неожиданностью”. Именно поэтому в компаниях обычной практикой становятся интервью с увольняющимися сотрудниками. Правда, часто ситуация заходит так далеко, что человек уже принял решение и что-то объяснять работодателю ему неинтересно. Именно поэтому важно отслеживать ситуацию в коллективе. “Если присматриваться к настроениям, всегда есть шанс отследить потерю «блеска в глазах», снижение инициативности, частые пробуксовки. Даже по таким признакам становится понятно, что человек в группе риска, — продолжает Инна Чугунова. — Это именно тот этап, на котором еще можно что-то сделать”.

Чернозуб отмечает, что примерно в 50% случаев кандидаты начинают поиск работы из обыкновенного спортивного интереса. Таких сотрудников относительно просто удержать, многие из них в результате не решаются совершить переход. Для тех же, кто мотивирован на уход более серьезными причинами, например конфликтной ситуацией или ощущением дискомфорта, вероятность остаться крайне невелика — около 1%. В таких случаях, по мнению Чернозуб, мало что может помочь. Впрочем, работодатели крайне редко пытаются удерживать таких сотрудников. Ведь ощущение дискомфорта, как правило, бывает взаимным.