Внедрение сэд в организацию. Внедрение системы электронного документооборота. Что лежит на поверхности? Не отказывайтесь от технической поддержки

Расскажем, как за 10 шагов внедрить систему электронного документооборота в компании своими силами.

Скачайте полезные документы:

Зачем нужна система электронного документооборота

Наверное, уже не осталось ни одной компании, где бы в системе делопроизводства не использовали компьютеры и локальные сети. Поэтому термины ЭДО, электронный документооборот, рано или поздно начнут упоминать в разговорах о ближайших планах даже небольших организаций.

Электронный документооборот кратко - это перевод документопотоков организации в цифровую электронную форму, автоматизация всех процессов обработки документов.

Какие преимущества дает компании внедрение и ведение электронного документооборота с помощью специализированного программного обеспечения - системы электронного документооборота (СЭД)?

1. Растет эффективность труда и, как следствие, его производительность. Автоматизированный поиск по любому запросу позволяет существенно сократить время обработки документов, обеспечить контроль своевременности их исполнения.
2. Сотрудники получают мгновенный доступ к любому созданному и зарегистрированному в системе документу. Появляется возможность оперативно вносить исправления, доступа к документам можно разграничить по исполнителям.
3. Минимизируется влияние «человеческого фактора», исключаются ошибки, связанные с ним.
4. Сокращаются затраты за счет повышения эффективности труда, снижаются издержки на оргтехнику и расходные материалы.
5. Улучшаются взаимодействия как между отдельными исполнителями, так и между подразделениями компании. Обмена информацией и прохождение управленческих сигналов ускоряются.
6. Сокращается время создания, согласования и утверждения документации за счет обеспечения коллективного доступа и контроля сроков исполнения каждого этапа.
7. Снижаются затраты на организацию архивного хранения документов.
8. Повышается степени защиты документации от утраты и повреждения, от несанкционированного доступа.

Поскольку с понятиями «электронный документ, электронный документооборот» знакомы все, кто так или иначе связан с делопроизводством, убеждать в необходимости внедрения СЭД уже никого не надо. Но многие компании еще считают, что сложен и стоит дорого. Но, между тем, осуществить его вполне возможно силами самой организации, что существенно сократит расходы.

Система электронного документооборота (ЭДО): этапы внедрения

Алгоритм внедрения системы электронного документооборота состоит из 10 шагов.

Шаг 1. Определитесь с целями и задачами автоматизации. Проанализируйте проблемы ведения документооборота на предприятии, продумайте, будут ли они решены посредством электронного документооборота.

Шаг 2. Проведите предпроектное обследование. Изучите специфику ведения делопроизводства в вашей компании, для этого:

• проведите ревизию документопотоков между исполнителями и структурными подразделениями;
• проанализируйте действующие регламенты на предмет оптимизации документопотоков, проследите маршруты движения внутренних и внешних документов;
• изучите процесс создания, согласования и утверждения всех видов внутренних документов, формирующихся в компании;
• проинспектируйте порядок регистрации и обработки входящей и исходящей корреспонденции;
• оцените, насколько ведение делопроизводства в компании соответствует нормам и требованиям отраслевых стандартов, законодательству РФ;
• изучите процедуру формирования дел, требования к их текущему хранению и передаче на хранение в архив организации;
• продумайте, какие бизнес-процесс должны быть автоматизированы;
• проанализируйте полученные данные и сформулируйте технические требования, которым должна отвечать СЭД электронный документооборот.

Схема. Операции над внутренними документами

Шаг 3. Проведите ревизию сложившихся в компании делопроизводственных процессов прежде, чем перейти на документооборот в электронном виде. Нужно систематизировать и упорядочить работу с документопотоками, повести оптимизацию всей системы делопроизводства в компании. Разработайте регламенты обработки документов, составьте инструкции, в которых установите зоны ответственности между исполнителями, пропишите порядок взаимодействия между ними. Внесите поправки и дополнения в локальные нормативные акты, должностные инструкции. Вместе с IT-службой продумайте вопросы безопасности, разграничения доступа. Руководствуйтесь требованиями системы стандартизации в управлении документами, изложенными в ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007.

Шаг 4. Составьте схему процесса управления документами, пропишите маршруты документопотоков, порядок и очередность исполнения, согласования и утверждения документации. Предусмотрите возможность одновременного доступа и совместной работы с документом для всех исполнителей. Составьте техническое задание с учетом конкретных пожеланий и требований.

Шаг 5. Изучите современные СЭД, продумайте, какие изменения и дополнения можно внести в типовую конфигурацию с учетом особенностей, характеризующих электронный документооборот ЭДО вашей организации. Многие компании-разработчики ПО учитывают индивидуальные требования заказчиков и вносят необходимые им корректировки.

Шаг 6. Начните внедрение СЭД в организации, выбрав один из двух вариантов:

1. Внедрите ЭДО по типам документов, когда сначала автоматизируется обработка какого-то одного вида документов: приказов и распоряжений, контрактов и договоров.
2. Поэтапно внедрите СЭД по подразделениям, когда сначала рабочие места автоматизируют в службе делопроизводства, затем - в кадровой службе, бухгалтерии и так далее во всей компании.

Поскольку при любом варианте уже начинается обработка документов, получите сертификаты для ответственных исполнителей, уполномоченных на подписание документов.

В таблице показано, какие виды электронных цифровых подписей существуют и при подписании каких документов их можно использовать.

Шаг 7. Создайте электронный архив, сконвертировав созданные ранее бумажные документы в электронные форматы. В электронном архиве документы могут храниться как в виде сканов, так и в форматах текстовых редакторов. Начинать создание электронного архива можно сразу, как только руководство примет решение о необходимости внедрения электронного документооборота.

Электронные дела в номенклатуре дел компании

Шаг 8. Интегрируйте СЭД с другими системами автоматизированного учета, используемыми в компании. Работа в системах электронного документооборота, как правило, подразумевает возможность обмена данными с теми системами учета, которые уже внедрили и сейчас обеспечивают автоматизированный кадровый, финансовый, производственный учет в компании.

Шаг 9. Проведите обучение сотрудников, разработайте руководства для пользователей с учетом специфических особенностей конкретных рабочих мест.

Шаг 10. Обеспечьте контроль над соблюдением регламентированных процедур в период адаптации исполнителей к новым условиям работы. Назначьте в подразделениях ответственных сотрудников, которые будут оказывать остальным оперативную помощь и следить за тем, чтобы соблюдался установленный порядок применения СЭД.

Следует понимать, что внедрение СЭД, документооборот в электронных форматах - не самоцель. Это эффективный инструмент внешнего взаимодействия и не только с органами исполнительной власти и контрольно-надзорными. СЭД обеспечит единый документооборот с обособленными подразделениями и оперативный обмен документами с контрагентами. Проявите инициативу и своих партнеров, поставщиков и заказчиков. Это поможет не только повысить качество и скорость обмена информационными потоками, но и сократить время окупаемости внедренной на предприятии системы электронного документооборота.

Национальный стандарт по делопроизводству и архивному делу ГОСТ Р 7.0.8-2013 дает определения терминам «документооборот» и «электронный документооборот». Документооборот — движение документов в организации с момента их создания или получения до завершения исполнения или отправки. Электронный документооборот — документооборот с использованием автоматизированной информационной системы (системы электронного документооборота).

Рассмотрим предмет обзора с точки зрения функционального заказчика, чьим ожиданиям от внедрения информационных систем, в том числе СЭД, зачастую не соответствуют результаты. Происходит это из-за довольно распространенных ошибок, предвидение и понимание причин которых позволит ставить достижимые цели и максимально продуктивно организовывать процессы внедрения и последующей эксплуатации систем.

Обширный набор затруднений и препятствий, которые возникали в нашей практике внедрения и развития информационных систем, удалось классифицировать, и теперь можно говорить о пяти основных заблуждениях.

Заблуждение № 1: СЭД спасает от хаоса

Суть самого распространенного заблуждения в том, что автоматизированная система документооборота якобы должна избавить от творящегося в организации документарного хаоса.

Дело, однако, в том, что задача любого процесса информатизации — автоматизировать предлагаемые регламенты. Поэтому в отсутствие регламентированных процессов документооборота в организации СЭД не сможет помочь — она лишь выявит слабые места в регламентах, но сами регламенты не создаст.

Ярким примером было внедрение единой системы электронного документооборота у одного из крупных заказчиков (уже на первом этапе в систему предполагалось включить более тридцати организаций и соответственно почти тысячу рабочих мест). На установочном совещании был задан вопрос об утвержденных регламентах делопроизводства. Учитывая, что это государственная структура, ожидаемый ответ совпал с реакцией: «Да, конечно, они есть!» — и через десять минут на столе выросла внушительная стопка папок на несколько сотен листов. Проект обещал быть легким и успешным. Но… Детально изучив все представленные бумаги, мы нашли всё что угодно — описание десятков типов документов, сроков их согласования и правил оформления (отступы, логотипы, шрифты, интервалы, обращения к корреспонденту и пр.), но ни путей прохождения документов, ни маршрутов их согласования, ни жизненных циклов регламенты не содержали. Если только не брать в расчет волшебную фразу: «Руководитель расписывает документ на исполнение в зависимости от его содержания», — которая может звучать и так: «Далее документ расписывается по компетенции».

На следующем совещании выяснили, что иных документов, регламентирующих делопроизводство, у функционального заказчика просто не существует. Заказчик начал проявлять недовольство после того, как ему было предложено перед началом внедрения все-таки расписать маршруты движения различных типов документов с указанием контрольных сроков и других регламентирующих параметров.

В итоге, имея в проекте достаточно полномочий и поддержку высшего руководства, мы приняли решение: в пилотной зоне (две организации, внутреннее делопроизводство, межведомственное взаимодействие) внедряем «как есть», то есть автоматизируя лишь представленные регламенты.

Два месяца работы — и проект вводится в опытную эксплуатацию. Еще две недели, и мы слышим поначалу ропот, а затем крики и шум: «Что за система?! Ничего не работает!!! Мы вас сейчас…». Ожидаемо… Но мы заняли жесткую позицию: «Покажите, пожалуйста, что из представленных регламентов не реализовано», — и таковых позиций, разумеется, не оказалось.

В итоге руководство организации поручило ответственным представителям заказчика с участием внедренцев (то есть нас) в течение месяца разработать и утвердить регламенты делопроизводства, включающие маршруты движения всех основных типов документов. Через месяц регламенты были утверждены, еще через два — все маршруты настроены, протестированы и некоторые даже оптимизированы, а система акцептована к тиражированию на остальных участках.

Первым этапом при тиражировании на каждом объекте были работы по адаптации типовых регламентов делопроизводства: добавление уникальных типов документов и их маршрутов, корректировка сроков обработки и т. п. И только после этого начиналось непосредственное внедрение системы.

Итак, автоматизация хаоса приводит лишь к увеличению скорости обращения этого хаоса. СЭД должна внедряться и эксплуатироваться при наличии регулярно актуализируемых регламентов делопроизводства. Под такими регламентами функциональные заказчики часто понимают правила формирования номенклатуры дел и подготовки бумажных документов. Но для автоматизации этой работы не нужна полноценная система электронного документооборота, поскольку в данном случае СЭД превращается в простую реестровую задачу по регистрации входящих и исходящих документов и корреспонденции.

Заблуждение № 2: СЭД упростит ­делопроизводство

Это заблуждение во многом основано на предыдущем. При этом, говоря об упрощении делопроизводства, пользователи в первую очередь ожидают именно снижения производственной нагрузки. Самые наивные ожидания выливаются в попытки рядового участника СЭД переложить на информационную систему всю свою работу и, разумеется, разлетаются в прах.

Заблуждение заключается еще и в том, что при автоматизации документооборота в одновременную работу над документом вовлекается гораздо больше сотрудников. Включение каждого нового сотрудника в работу с бумажными документами требовало создания бумажных копий. Если документ имел большой объем или его копирование было запрещено, то работа над ним шла последовательно, а не параллельно. В электронном же варианте через сотрудников проходит существенно больший поток информации, ставится гораздо больше параллельных задач, а это требует высокой степени самоорганизации специалистов.

Кроме того, одной из основных задач внедрения СЭД в организации является построение системы контроля исполнительской дисциплины. Если же возвращаться к задаче упрощения делопроизводства, то необходима возможность оперативного и эффективного поиска различных документов. А это означает, что с помощью СЭД должна существенно повыситься аналитичность документооборота — увеличиться количество признаков, маркеров и других «флажков», которыми помечаются документы в системе. Обе задачи — контроль и аналитичность — приводят к тому, что в СЭД приходится заносить намного больше данных, чем раньше. Однако в последующем эти затраты сторицей окупятся на задачах поиска и обработки электронных документов.

Заблуждение № 3: меня это не затронет

Под это заблуждение подпадают практически все категории пользователей функционального заказчика — от рядовых сотрудников до руководителей. Причем варианты здесь диктуются статусом пользователя, наличием или отсутствием у него подчиненных, его моральной готовностью к работе в корпоративной системе.

Зачастую все сотрудники организации считают, что СЭД предназначена исключительно для секретарей и канцелярии. А когда речь заходит о развертывании системы на их рабочих местах, начинают возмущаться, что их заставляют делать чужую (секретарскую) работу. «Почему я должен размещать документ в системе? Это не моя задача. Моя задача написать отчет, а в СЭД пусть его заносит секретарь!» Но ведь именно автор документа понимает его содержание, может определить, кому он должен быть доступен, а кому нет, именно он в состоянии дополнить сопроводительную карточку всеми необходимыми признаками, которые в последующем позволят легко находить документ, и т. д.

Вовлечение сотрудников организации в СЭД увеличивает их нагрузку (особенно на первом этапе работы с системой), добавляет новые функции, делает их работу более прозрачной, что в некоторых случаях вызывает активное сопротивление, направляемое в первую очередь на ИТ-специалистов, которые внедряют систему, как на источники неприятностей, и выражаемое порой в откровенном саботировании процессов внедрения.

Недальновидное руководство может с высоты своего статуса диктовать внедренцам: пусть в СЭД работают подчиненные! Но вопреки распространенным убеждениям руководители всех уровней должны быть полноценными участниками СЭД. В рамках крупной корпорации полная распечатка документов для начальства (с целью ознакомления, наложения резолюции, утверждения и т. п.) может снизить нагрузку на конкретную высокопоставленную персону, однако повлечет нерациональное использование корпоративных ресурсов — времени сотрудников, оргтехники, бумаги и прочих расходных материалов. Особенно это ощутимо при активном электронном взаимодействии организации с внешним миром, поскольку в связи с переходом на такое взаимодействие растут постраничные объемы пересылаемых документов. Электронный формат предполагает удобное рассмотрение документов на экране компьютера и не требует от пользователя той экономии, которая ставится во главу угла, когда готовится документ для передачи в бумажном виде. Разумеется, функционал СЭД для топ-менеджмента должен существенно отличаться от функционала, предназначенного для рядовых сотрудников организации.

Итак, в ходе обширного внедрения СЭД охватывает практически весь персонал, что неизбежно меняет уровень зрелости отдельных пользователей и организации в целом, идеология корпоративного мышления трансформируется из бумажной в электронную — от «shelfware» к software. СЭД при этом должна обладать функционалом, удовлетворяющим потребности каждой категории пользователей.

Заблуждение № 4: бумаги станет ­меньше

Нет, не станет! Может показаться, что это утверждение противоречит представленным выше тезисам. Но если ключевой целью внедрения СЭД руководство ставит минимизацию бумажного документооборота или полный отказ от него, проект потерпит фиаско. Дело в том, что в первые год-полтора пользователям придётся привыкать к полноценной работе с документом на экране компьютера. Надо понимать, что традиционно сотрудники работали именно с бумажными экземплярами. Получив на вход бумажный документ, они его вычитывали, вносили правки, делали пометки. Вся культура работы с документами в организации шла от работы «с бумагой». И моментально избавиться от этой привычки будет не просто.

Практически во всех внедрениях процесс привыкания к работе с электронными документами проходит «бумажную» стадию — распечатки документа, работы с ним и регистрации результата данной работы в СЭД. Именно на этом этапе расход бумаги в организации возрастает практически в два раза! Как правило, к концу первого года эксплуатации СЭД объем расхода бумаги возвращается к «базовому» и только после этого начинается его снижение. И все равно оно редко снижается больше, чем на 15-20% от «базового» уровня.

Заблуждение № 5: все СЭД одинаковые

Вопрос выбора конкретного инструмента и информатизаторы, и функциональные заказчики должны решать с особой тщательностью. Грамотная постановка целей и формулировка функциональных требований позволит выбрать решение, которое можно гибко подстраивать под специфику организации при том, что сотрудникам не придется подстраиваться под его функционал. Нужно исключить нерадивое пользовательское «Мы будем делать так, как работает программа», — чтобы ответственность за результаты своей деятельности не перекладывалась на СЭД со ссылкой на функциональные и технические ограничения программного продукта.

Функционал, закрывающий задачи канцелярии и делопроизводителей, поддерживающий регистрацию входящих и исходящих документов и корреспонденции, действительно присутствует уже в каждом из решений, относящихся к категории СЭД.

Рассмотрим некоторые ключевые аспекты, на которые необходимо обратить особое внимание при выборе системы электронного документооборота.

• Наличие инструментов контроля исполнительской дисциплины. Это ключевой вопрос в выборе СЭД. Если система идеально поддерживает все процессы делопроизводства в организации, но не может на лету показать все «зависшие» документы, не отражает слабые места, не сигнализирует о приближении срока исполнения по документу, не «жалуется начальнику», что вы давно уже должны были исполнить документ; в конце концов, если она просто не представляет вам оперативных отчетов о нерадивых исполнителях, о просроченных и «потерявшихся» документах — грош цена такой СЭД. Обычно о подобных системах говорят: «Она у нас как собака. Умная, всё понимает. Только сказать ничего не может».
• Встроенная подсистема управления бизнес-процессами для настройки маршрутизации типов документов. Любая организация — это живой организм. И чем быстрее обеспечивающие системы, к которым, естественно, относится и СЭД, смогут реагировать на изменения в процессах этого организма, тем он будет эффективнее. Необходимо убедиться, что данная подсистема достаточно функциональна и гибка.
• С точки зрения функциональности системы:
  • рабочее место руководителя. Как правило, в предлагаемых системах неплохо проработан функцио­нал рядовых сотрудников, а вот такие необходимые топ-менеджерам средства, как инструменты быстрой росписи документов, контроля их исполнения и т. п., практически отсутствуют, что приводит к проблемам в работе руководителей с системой;
  • полноценный мобильный клиент. Если в организации много сотрудников, которые большую часть рабочего времени проводят не за стационарными местами (бывая в командировках, проводя встречи за пределами офиса и пр.), то наличие полноценного мобильного офлайн-клиента может оказаться крайне важным фактором при выборе решения;
  • реализация принципа workflow. Проще всего описать его фразой: «Рабочее место ведет сотрудника, а не наоборот». Иначе говоря, сотруднику нет необходимости искать в системе невыполненные работы. Они сами «выстраиваются» на его рабочем месте, причем с учетом приоритетов срочности и важности;
  • наличие и функционал электронной подписи. Даже немного глубже: если в организации предполагается полный отказ от бумажных документов во внутреннем делопроизводстве, то возникает вопрос реализации юридически значимого электронного документооборота;
  • версионность документов. Если в рамках делопроизводства в организации предполагается, например, анализ различных версий документов, возникавших в ходе работы с ними (версии договоров, нормативных актов, коммерческих предложений и пр.), то необходимо убедиться, что данная возможность поддерживается базовым функционалом выбираемого решения;
  • работа с секретными и другими закрытыми документами. Это весьма важная проблема, которая может доставить много неприятностей, если изначально не уделить ей внимание. Отсутствие шифрования данных в базе, жесткое разграничение прав доступа, необходимые сертификаты. Стоимость развертывания данного функционала на не приспособленных для этого решениях может превысить стоимость самого внедрения;
  • совместная работа с документами. Если в организации существует культура одновременной работы нескольких сотрудников с одним документом, необходимо убедиться, что соответствующий функционал в системе имеется;
  • функционал замещения. Об этом функционале обычно вспоминают, когда какой-либо ключевой сотрудник уходит в отпуск и… документы продолжают к нему поступать, но остаются без исполнения;
  • функционал группового назначения. В некоторых организациях принято групповое назначение документов — скажем, «В бухгалтерию», «В общий отдел». Дальше сотрудники работают по внутренним регламентам, например, обрабатывая документы в порядке очередности их поступления — закончив работу с одним документом, берут на исполнение следующий из очереди. Данный функционал редко присутствует в СЭД, так что если такой вопрос актуален, на него тоже надо обратить внимание.
• По поводу эргономики нужно сказать, что сотрудники привыкают к любой системе, даже самой неудобной. Как показывает наша практика, через полгода после внедрения любой системы пользователь может жаловаться на что угодно: решение медленно, нефункционально, не умеет искать, не работает как надо, — но на интерфейс уже не жалуется, потому что привык. Но это не означает, что данному вопросу не надо уделять должного внимания:
  • удобство, логичность и понятность интерфейса. Прежде всего надо иметь в виду, что красиво — не значит удобно. Удобство — это когда всё что нужно находится под рукой и нет ничего лишнего, кнопки располагаются там, где ты и ожидаешь, делают они именно то, что на них написано, логика расположения элементов на экране соответствует логике пользователя, а не программиста;
  • работа без «лишних» кликов. Этот пункт имеет архиважное значение. Именно от него зависит спокойствие, а значит, здоровье и производительность сотрудников. Обязательно проверьте, сколько щелчков нужно сделать, чтобы выполнить наиболее частые операции в системе — расписать документ, зарегистрировать его, наложить резолюцию. Если насчитали больше десяти — задумайтесь;
  • необходимость использования внешних инструментов при работе с документами. Это также важный вопрос, на который зачастую не обращают внимания, а он потом «выходит боком». Многие операции можно выполнить в окне СЭД, не выгружая документ, прикрепленный к карточке, во внешний редактор. Ведь выгрузка документа — подгрузка его по сети, открытие редактора — у пользователей, особенно работающих на удаленных рабочих местах, может занять не одну минуту. Убедитесь, что вас устраивает предлагаемое решение в данном аспекте.
• С точки зрения архитектуры решения:
  • централизованное или децентрализованное. Это наиважнейший вопрос. От него зависит не только успешность внедрения системы, но и длительность её жизни, через сколько лет ее придется заменить. Понятно, что есть общие критерии — количество территориально распределенных участников системы, ширина каналов связи с ними, наличие серверных мощностей в центре и на удаленных точках. Но фразы: «Не переживайте, мы их соединим» или «Ну им же нужен только браузер» — должны заставить вас задуматься, насколько хорошо разработчик понимает масштаб проекта;
  • наличие инструментов синхронизации. Ключевой вопрос, если вы выбрали децентрализованное решение. Причем речь идет не только о технической синхронизации, но и о синхронизации бизнес-процессов, правил ведения справочников и других организационно-методологических и технологических инструментов;
  • быстродействие системы. Как бы вас ни убеждали, что «у нас всё летает», требуйте результатов нагрузочных тестов системы. Нанесите референс-визит к заказчику, у которого уже год-два, как внедрена система с параметрами, аналогичными вашим. Дело в том, что проблема быстродействия обычно проявляется именно через один-два года полной эксплуатации системы. Когда она уже наполнилась документами, а у вас теперь нет другого выхода, кроме как использовать то, что вы имеете, подставляя «костыли», — удалять старые документы, делить базы и т. д.;
  • требования к техническому обеспечению серверной составляющей. Не лишним будет спрогнозировать, какие мощности потребуются для нормального функционирования системы года через три или пять, когда база данных превысит сотню гигабайт, а база документов потянет на десятки терабайт. Ведь именно эффективное написание кода системы не даст вам разориться на оборудовании;
  • техническое обеспечение рабочих станций. Стоимость данного вопроса может оцениваться в десять-двадцать миллионов рублей на каждую тысячу потенциальных пользователей. А если вы собираетесь работать в СЭД с «грифоваными» документами, то не забудьте оценить стоимость средств защиты;
  • операционные системы для клиентов. В свете все более активного «наступления» импортозамещения этот вопрос приобретает всё большую актуальность;
  • интеграция с внешними информационными системами. Учитывая, что при правильном внедрении СЭД станет «кровеносной системой» организации, на повестку дня выйдут вопросы по интеграции ее с другими бэк-офисными системами — бухгалтерской, ERP, CRM и пр. И наличие инструментов интеграции — необходимый параметр в этом случае;
  • совокупная стоимость владения системой (TCO — Total Cost of Ownership). Фактически это итоговый вопрос в данном подразделе. Отвечая на него, не забудьте прибавить к ранее обозначенным затратам стоимость ежегодного обслуживания, стоимость лицензий при расширении и другие возможные платежи (лицензирование систем управления базами данных, каналы связи до удаленных подразделений), которые и составят TCO системы.

Безусловно, набор перечисленных свойств не является полным. Обзор конкретных решений на рынке СЭД — это тема отдельной статьи. С учетом курса на импортозамещение она будет посвящена исключительно отечественным разработкам.

Выбирая решение, следует оценить и его поставщика (разработчика) с опорой на следующие характеристики: максимально возможная нагрузка (по объему задач, по количеству обслуживаемых организаций и одновременно работающих пользователей, по объему базы данных и пр.), планы компании по развитию продукта, роль СЭД в бизнесе разработчика (входит ли данная деятельность в число ключевых направлений, на которых компания специализируется), наличие преднастроенных регламентов СЭД, методологическая поддержка внедрения системы.

Итак, системы электронного документооборота друг от друга отличаются, и порой существенно. Перед выбором конкретного продукта нужно наметить цели и приоритеты внедрения, оценить его конечный масштаб, а также определить наборы наиболее востребованных и особо критичных функций системы для облегчения повседневной работы в СЭД руководства и специалистов.

Истинные цели внедрения СЭД

На наш взгляд, ключевые цели внедрения системы электронного документооборота необходимо выстраивать следующим образом (в порядке их приоритетности).

1. Создание системы контроля исполнительской дисциплины и повышение прозрачности процессов делопроизводства.
2. Автоматизация и оптимизация бизнес-процессов организации.
3. Построение корпоративного электронного хранилища документов.

В заключение хотелось бы привести слова выдающегося государственного деятеля Авраама Линкольна: правильно поставленная цель — это половина успеха!

Следует отметить, что внедрение СЭД не является панацеей от всех проблем предприятия. Главной целью ее внедрения является повышение эффективности документооборота предприятия или организации, а, следовательно, в какой-то степени, и эффективности их работы в целом. Есть и такое мнение, что главной целью внедрения СЭД является создание эффективной среды управления и функционирования предприятия или организации.

Перед выбором СЭД обязательно необходимо сформулировать перечень задач, которые должны помочь решить её внедрение. Кроме того, нужно разработать подробный организационный план ее внедрения. Поставку и внедрение СЭД должна осуществлять внешняя фирма, несущая полную юридическую ответственность перед предприятием за успех проекта внедрения. К выбору фирмы-поставщика и внедрения СЭД нужно подходить очень скрупулезно, так как после подписания контракта, проплаты каких-либо средств и начала внедрения СЭД с этой фирмой будет непросто прекратить отношения в случае, если предприятие будет не полностью удовлетворять качество её работы. Фактически, в случае неправильного выбора фирмы-подрядчика, будут напрасно потеряны деньги, время и нервы. Конечно, при выборе СЭД необходимо внимательно изучить все предложения, имеющиеся на рынке, и обязательно провести тендер. Очень важно также учесть, есть ли опыт успешных внедрений у поставщика СЭД и насколько он соответствует специфике деятельности предприятия или организации.

В свою очередь, при внедрении СЭД приходится сталкиваться со следующими основными проблемами, от решения которых зависит успех всего проекта внедрения:

• - в большинстве случаев, необходимость масштабной реорганизации предприятия;
• - слабая формализация бизнес-процессов и отсутствие корпоративных стандартов;
• - СЭД должна быть внедрена и использоваться на всем предприятии (везде, где создается, корректируется и хранится информация), иначе успех от ее внедрения будет минимален (если вообще будет);
• - наличие определенного сопротивления внедрению СЭД со стороны сотрудников предприятия («сопротивление изменениям»), нередко вызванного нежеланием какой-либо «прозрачности» своей деятельности;
• - отсутствие необходимого уровня подготовки у сотрудников предприятия (в том числе, и руководителей нижнего, среднего и верхнего уровней) к работе с СЭД.

Внедрение СЭД следует осуществлять постепенно, начиная с наиболее важного звена документооборота (хорошо описанного и понятного), автоматизация которого позволит быстро получить положительный эффект. В процессе внедрения СЭД необходимо обеспечить возможность работы как по новой, так и по старой технологии, чтобы не мешать повседневной деятельности предприятия. Очень важную роль играет реальная поддержка руководством предприятия проекта внедрения (так называемый «фактор первого лица»). При отсутствии такой поддержки (например, даже в организации получения всей необходимой информации при обследовании предприятия), в лучшем случае, система будет внедрена лишь в отдельных подразделениях предприятия (вряд ли от этого можно ждать какого-либо заметного возврата инвестиций).

Как правило, внедрение СЭД на предприятии включает следующие основные этапы:

• - тщательный анализ бизнес-процессов предприятия, состояния используемого оборудования и технологий;
• - разработка информационно-функциональной модели предприятия, реинжиниринг его бизнес-процессов;
• - анализ возможной конфигурации аппаратно-программных средств, необходимой для внедрения СЭД;
• - выбор и поставка необходимых для внедрения СЭД аппаратно-программных средств;
• - поставка и инсталляция СЭД;
• - адаптация и настройка СЭД;
• - перенос и конвертация данных из унаследованных систем;
• - обучение системных администраторов и пользователей работе с СЭД;
• - подготовка контрольного примера, программы и методики испытаний, проведение полного тестирования СЭД;
• - разработка проектной, программной, технической и пользовательской документации;
• - завершение внедрения СЭД, сдача ее в промышленную эксплуатацию;
• - сопровождение CЭД.

Целью практической части является переход предприятия на систему электронного документооборота, для чего нужно выполнить следующие задачи.

Во-первых, требуется модель организации она представлена на рис. 2.1

В качестве примера будет взята СЭД «DocsVision». При невысокой стоимости лицензии на продукт, она зарекомендовала себя как система с хорошей функциональностью. Потребуется разобрать архитектуру данной СЭД и произвести требуемые настройки, а также выявить ее преимущества и недостатки при внедрении в организацию.

Структура электронного документа

Документ в «DocsVision» состоит из карточки документа и возможных к нему источников внешних данных. Карточка документа содержит набор стандартных реквизитов и несколько дополнительных реквизитов. Источник внешних данных представляет собой одну или несколько таблиц дополнительных реквизитов. Типичный пример такого документа - счет-фактура.

Если документ имеет подчиненные документы, то для каждого подчиненного документа заводится отдельная карточка, соответствующая его типу. В карточке подчиненного документа указывается индекс родительского документа. При просмотре карточки родительского документа система выдает список всех подчиненных документов с гиперссылками на карточки этих документов.

Рисунок 3.2 - Модель электронного документа

Настройка установки системы. Для инсталляции «DocsVision» выделяется отдельный IP-адрес (обычно это адрес данного компьютера в корпоративной локальной сети) - программа установки попросит его ввести.

Можно отдельный IP-адрес для работы «DocsVision» не выделять, а ввести в процессе инсталляции IP-адрес 127.0.0.1, в этом случае «DocsVision» можно вызывать с компьютера, на котором система установлена, но нельзя будет вызывать с других компьютеров сети по IP-адресу.

Позже, при возникновении необходимости подключать к «DocsVision» пользователей с других компьютеров, необходимо будет в настройке web-узла «DocsVision» в системе указать реальный IP-адрес главного компьютера, отличный от 127.0.0.1, чтобы разрешить вызывать «DocsVision» пользователям с других компьютеров по реальному IP-адресу.

База данных инсталлируемой версии «DocsVision» системы содержит заполненные примеры документов, справочников и бизнес-процессов для того, чтобы с работой системы можно было ознакомиться.

После того как временные файлы обучения больше не понадобятся, необходимо будет заменить файл базы данных системы, содержащий примеры, на такой же файл с пустой базой данных, не содержащий этих примеров - чтобы примеры, содержащиеся в инсталлированной версии, не мешали работать с реальными документами и справочниками, которые изначально загружены.

Создание сложных форм документов. Также система электронного документооборота рассчитан, для работы со сложными формами документов. Сложные документы составляются для улучшения работы документооборота, они упрощают работу как отдельных отделов организации, так и общее ведение документооборота на предприятии. Сложные документы - это документы, для которых необходимо ввести в системе большое количество реквизитов; автоматически рассчитывать часть реквизитов на основе значений других реквизитов; создавать произвольные печатные формы, содержащие реквизиты документ.

Вывод сформированного документа в MS Word. Система «DocsVision» интегрирует с MS Office, но самое востребованное приложение это MS Word.

Для обеспечения правильного вывода сформированного документа в MS Word необходимо обеспечить соответствие указанных в документе в MS Word закладок полям стандартной карточки документа и полям внешних источников данных, связанных с документом.

Для простых документов, содержащих не более одного внешнего источника данных, такое соответствие обеспечивается без использования программных настроек, только через названия закладок файла MS Word, которые должны соответствовать стандартным реквизитам карточки документа.

Использование в документе нескольких внешних источников данных, вывод в документ MS Word произвольных вычисляемых выражений и использование в документе MS Word произвольных наименований закладок требует использования программной настройки.

Каждой таблице внешнего источника данных и списку подчиненных документов должна соответствовать отдельно располагаемая таблица в документе MS Word.

Если настройка связи с MS Word не произведена, то при выдаче таких документов система будет выдавать ошибку.

Расчет эффективности внедрения системы электронного документооборота. Для начала подсчитаем все расходы на внедрение системы. Введем некоторые предположения и обозначения, выполним простейшие подсчеты.

Стоимость одной лицензии ПО. Лицензия данной СЭД составляет 184$ на одного пользователя, и в существенной степени зависит от числа закупаемых лицензий, то есть - от количества рабочих мест в СЭД. В нашем случае, количество рабочих мест равняется 38. Таким образом, стоимость внедрения составит: для начала переведем доллары в рубли, на сегодня курс доллара составляет 31,30 руб., затем умножим стоимость одной лицензии на количество административного персонала 5759,2*38 = 218 849,6 руб.

Стоимость дополнительной техники, необходимой для внедрения СЭД (компьютеры, принтеры, сканеры и т. д.). Величина, в большинстве случаев практически пропорциональная количеству рабочих мест.

ЗАО «Сыркомбинат Тихорецкий» имеет всю необходимую технику для внедрения СЭД, поэтому дополнительных затрат не будет, что очень важно при внедрении.

Стоимость работ по внедрению системы. Эта величина не пропорциональна размеру организации, но, естественно, находится в определенной зависимости от него. Стоимость внедрения в существенной степени зависит от того, как будет организовано внедрение, чьими силами оно будет проводиться, во сколько этапов.

На предприятии есть собственный штат сотрудников, способных организовать внедрение системы, и ей нужно только привлечь консультанта для решения наиболее сложных проблем. Типовой объем работ по внедрению информационных систем такого класса обычно составляет порядка 5 человек. Из них примерно 2 человека- работа консультанта, которая стоит дороже, еще два с учетом достаточно большого количества сотрудников в организации. Средняя стоимость собственного персонала типичного ведомства - примерно 15 000 руб. в месяц. Стоимость консультанта в зависимости от условий предоставления услуг - от 50 000 до 150 000 руб. в месяц. Для определенности предположим, что она равна 100 000 руб. Итого получаем оценку стоимости работ по внедрению:

Х= a * b + c * d, (1)

где Х - это стоимости работ по внедрению;

a - это численность штатного персонала;

b - зарплата в месяц штатному персоналу;

c - численность наемного персонала;

d - заплата наемного персонала

5*15 000 + 2*100 000 = 275 000 руб.

Таким образом, суммарные расходы по внедрению такой системы при разумной организации процесса могут составить:

X = a + b + c, (2)

где Х - суммарные расходы по внедрению;

a - это стоимость внедрения;

b - расход на персонал;

c - стоимость сопровождения.

218 849,6 +275 000+ 200 000=693 849,6 руб. Стоимость сопровождения составит еще порядка 200 000 руб. Стоит отметить, что для такой большой организации данная цифра достаточно мала.

Оценка эффекта. Начнем с оценки прямой экономии средств. Пусть она включает только стоимость бумаги, сэкономленной при внедрении такой системы, и стоимость сэкономленного рабочего времени сотрудников. Это постоянные расходы, поэтому посчитаем расходы в месяц, чтобы затем оценить сроки окупаемости.

Максимальную стоимость расходуемой в месяц бумаги можно подсчитать, исходя из возможностей одного сотрудника прочитать и усвоить количество страниц документов в месяц. На основе эксперимента можно выяснить, что в течение рабочего дня один средний сотрудник в состоянии прочесть не более 100 машинописных листов. С другой стороны, минимальный объем страниц, которые читает сотрудник в течение рабочего дня, не может быть меньше 4-5 страниц, иначе этот сотрудник не работает с документами, а значит, не представляет интереса с точки зрения внедрения СЭД. Разброс получается большой, но для грубой схемы предположим, что на одного сотрудника средней организации приходится 30 страниц в день.

Если Р - стоимость одного листа бумаги с нанесенной информацией (ксерокс, печать), то месячные расходы на бумагу составят:

X = a * b * c, (3)

где Х - месячные расходы на бумагу;

a - количество рабочих дней в месяц;

b - расход листов в день;

c - стоимость одного листа (примерно 0,5).

21*30* c. Предположим, что один напечатанный в организации лист стоит примерно 0,5 руб. Тогда:

Расходы на бумагу = 21*30*0,5*38 = 11 970 руб. в месяц.

Стоимость сбереженного рабочего времени оценить сложнее. В первую очередь она складывается из следующих факторов:

Экономия усилий за счет повторного использования существующих документов.

Экономия времени на поиск нужных документов за счет систематизации в хранении документов и эффективных средств поиска информации.

Ускорение всех бизнес-процессов за счет их автоматизации, формализации и контроля исполнительской дисциплины.

Попытаемся перевести эти факторы в конкретные оценки.

Так как любая организация постоянно занимается решением достаточно похожих друг на друга задач, то очевидно, что возможность повторного использования существующих документов весьма реальна. Если для одних типов документов (договоры, письма, приглашения) такое повторное использование - устоявшаяся практика в большинстве мест, то для документов типа коммерческих предложений, аналитических обзоров, предварительных проектов или даже просто переписки, к сожалению, процент повторного использования в большинстве случаев равен нулю.

Исходя из того, что практически для любого документа в достаточно давно существующей организации найдется прототип. Чаще всего от прототипа можно будет «взять» от 20 до 30% (не от объема текста, а по трудозатратам на создание), остальное - специфика отдельного случая, которая требует продумывания и принятия решений. Поэтому будем исходить из коэффициента повторного использования в 25%. Если предположить, что каждый сотрудник тратит на создание новых документов примерно 30% своего рабочего времени (этот параметр нигде не измерялся, но, по моему мнению, является достаточно близким к истине), то общая экономия времени сотрудников составит примерно 7,5% (0,25*0,30)от их полного рабочего времени.

Экономия времени на поиск документа. В рекламных целях называют цифры, доходящие до 30% рабочего времени сотрудника. В реальности, конечно же, эта цифра меньше, и скорее всего находится в диапазоне 5-10%. Для определенности возьмем 5,5%. Таким образом, общая экономия рабочего времени по этим двум факторам составит примерно 13% (7,5%+5,5%).

Ускорение бизнес-процессов - наиболее очевидная выгода от внедрения СЭД. При бумажном документообороте почта сотрудникам обычно разносится канцелярией два раза в день. Таким образом, в зависимости от списка согласования документ может проходить инстанции от трех дней до месяца и более. Любая задержка исполнения только увеличивает этот срок. Контроль задержки исполнения по отдельным документам невозможен, а комплексный контроль исполнительской дисциплины отдельного сотрудника осложняется непрозрачностью его деятельности. При внедрении СЭД документы передаются в следующую инстанцию сразу же после исполнения. При любых задержках кем-либо из исполнителей можно видеть как сроки задержки, так и загрузку исполнителя другими работами, и соответственно можно принять меры. С учетом этого документ, который обычно исполняется не менее трех дней, может быть исполнен в один-два дня, а время исполнения документов, которые проходят через многостадийное утверждение и согласование, может быть сокращено в несколько раз. Другими словами, это еще 10-30% экономии рабочего времени.

Таким образом, наиболее пессимистичная оценка экономии трудозатрат составила величину около 20%.

В приведенном выше подсчете можно легко выявить недостатки. Во-первых, стоимость внедрения СЭД может оказаться выше в несколько раз - в зависимости от того, какая форма внедрения будет выбрана, и насколько требования организации отличаются от возможностей, уже заложенных в систему. Во-вторых, эффективность от внедрения может быть не столь очевидной, хотя, 20% экономии усилий - вполне достижимая величина для организации, постоянно работающей с документами.

Проблемы внедрения СЭД. Одной из типичных ошибок, совершаемых при переходе к электронному документообороту, является их недостаточная проработка, что в свою очередь приводит к неэффективной работе системы. Очень часто руководство компании считает вопросы организации документооборота несущественными, не заслуживающими особого внимания, но в конечном итоге именно эти «мелочи» становятся решающими в деле повышения эффективности бизнес-процессов компании. Недостаточная заинтересованность руководства в проекте может привести к тому, что внедрение может затянуться на очень длительное время.

Другим распространенным препятствием является способ построения систем электронного документооборота. По мнению экспертов, самостоятельная разработка СЭД корпоративного масштаба силами ИТ - подразделения заранее обрекает организацию на длительный процесс доработок и ставит, кроме того, весь проект в зависимость от разработчиков системы.

Еще несколько трудностей возможны на следующих этапах внедрения систем электронного документооборота. Среди них недостаточная проработанность внутрикорпоративных документов, регламентирующих процессы документооборота в организации и слабое внимание со стороны руководства к вопросам обучения конечных пользователей.

Эффект от внедрения автоматизированной системы электронного документооборота складывается из двух основных частей:

К первой группе эффектов относятся:

• 1) экономия средств (благодаря использованию более дешевой технологии обработки документов в электронной форме): на расходные материалы (бумагу), на оборудование (копировально-множительную технику и др.), на доставку информации в бумажном виде; на хранение бумажных документов (в т.ч. физическое освобождение места);
• 2) экономия рабочего времени сотрудников:
  • - на ручную обработку данных и выполнение обслуживающих функций (передача, копирование и пр.);
  • - на прохождение документов;
  • - на поиск нужных документов; на повторное использование документов.

Ко второй группе эффектов (неисчисляемых) относятся:

• 1) ускорение прохождения документов и предоставления услуг связано со своевременностью и оперативностью принятия решений в случаях, когда ситуация зависит от информации, содержащейся в документе. Значительно ускоряются процессы коллективной работы с документами (согласования и утверждения и т.п.);
• 2) оптимизация бизнес-процессов, связанных с документооборотом, повышение их прозрачности и улучшение контроля за всеми информационными потоками и процессами в организации. Современные технологии позволяют централизованно отслеживать ход всего процесса работы с документами, осуществлять контроль исполнительской дисциплины, систематизировать и анализировать результаты контроля и тем самым выявлять проблемы и принимать меры для совершенствования системы управления;
• 3) повышение качества работы с информацией, возможность выполнения новых типов или способов выполнения работ. С внедрением системы электронного документооборота пользователям становится доступной более широкая область применения информации документов, возрастает востребованность данных, влияющих на принятие решений, что, в свою очередь, приводит к улучшению работы организации;
• 4) формирование единого информационного пространства в масштабах распределенных организаций. Современная система документооборота должна решить проблему географической удаленности людей (например, сотрудников филиалов или дочерних организаций) и обеспечивать возможность их совместной работы в рамках единой инфраструктуры;
• 5) развитие корпоративной культуры, стимулируемое применением современных технологий для коллективной работы сотрудников и предоставляемых ими информационных и коммуникационных возможностей.

Изучение понятия «системы электронного управления документами» поможет разграничить, в зависимости от характеристики и способов решения делопроизводственных задач, «системы электронного документирования», «системы электронного документооборота», «корпоративные системы электронного управления документами».

Проведенный в работе анализ автоматизированных систем, позволил сформулировать основные критерии для выбора наиболее эффективной автоматизированной системы, которая бы решала большинство делопроизводственных задач. К таким критериям можно отнести: критерии функциональности системы, возможности персональных настроек, универсальность технических характеристик, удобство внедрения, критерий ценовой политики системы, критерий безопасности и удобства эксплуатации.

Рассчитана эффективность внедрения СЭД на смоделированном предприятии. Таким

образом, сроки окупаемости системы, даже при пессимистических прогнозах, не будут превышать двух лет.

Внедрение СЭД на предприятие поможет решить проблемы делопроизводства ранее выявленные в п. 2.4..

Во-первых, расшифруем, СЭД – это система электронного документооборота.

Во-вторых, нужно отметить, что в последние три-пять лет на системы электронного документооборота переходит все большее число компаний, как крупных, так и средних, и даже совсем небольших.

Для электронного документооборота используются специальные программные платформы. Например, одна из наиболее популярных – система .

Внедрение СЭД предполагает закупку такой программной платформы, установку и настройку ее на рабочих местах пользователей, заполнение баз данных, перевод бумажной документации в электронную форму.

Но что же в результате получает компания от внедрении СЭД? Какие преимущества дает автоматизация документооборота?

Постараемся ответить на этот вопрос.

Внедрение СЭД производится практически для всех подразделений компании. В зависимости от ее организационной структуры это могут быть:

• руководство предприятия,
• юридический отдел,
• канцелярия,
• отдел финансового контроля,
• бухгалтерия,
• проектно-сметный отдел,
• административно-хозяйственная служба,
• отдел кадров,
• отдел продаж
• тендерный отдел т.д.

Оценивая результаты внедрения СЭД, эксперты выделяют такие важные и достаточно общие преимущества, которые проявляются в любом из подразделений:

Увеличение производительности труда

При внедрении СЭД рост производительности труда достигается за счет сокращения времени на поиск необходимых документов и информации.

Система электронного документооборота позволит не только за считанные секунды найти необходимый файл, но и сделать это с любого компьютера компании, независимо от того, находится он в головном офисе или в филиале. Теперь можно более эффективно потратить свое рабочее время.

Оптимизация бизнес-процессов

В рамках внедрения СЭД в большинстве случаев происходит оптимизация процессов. Электронный документооборот и, в первую очередь, автоматизация учета договоров, дают возможность не только существенно сократить временные затраты на оформление и согласование того или иного документа, но и отследить все этапы прохождения документом различных стадий.

Соответственно в любой момент времени можно легко найти «узкое» место, не позволяющее процессу идти дальше. Аналогичный пример можно привести и по согласованию других видов документов – счетов на оплату, заявок на расходование денежных средств, бюджетов компании, потребностей в закупке материалов и т.д.

Те, кто уже внедрил в своей компании СЭД, часто говорят, что электронный документооборот выявил недостатки в организации деятельности – позволил увидеть среди своих сотрудников мало загруженных «лентяев» и тех «трудоголиков», которые оказались просто перегружены задачами и документами.

Коллективная работа в СЭД и улучшение взаимодействия между отделами

Одним из важнейших преимуществ электронного документооборота является улучшение отношений между отделами внутри компании.

Ведь внедрение СЭД не только облегчает передачу и обмен информацией между отделами, но и дает возможность одновременно работать с одним документом сразу нескольким сотрудникам из разных отделов.

Внедрение СЭД уменьшает влияние «человеческого фактора»

Поиск «потерявшихся» документов, исправление ошибок, в том числе и грамматических, выяснение актуальности того или иного документа - все то, на что при бумажном документообороте понадобится не менее получаса, при наличии внедренной системы электронного документооборота займет всего несколько секунд.

Внедрение СЭД способствует снижению материальных затрат

Помимо увеличения производительности труда, автоматизация документооборота значительно снижает издержки на такие расходные материалы, как бумага и картриджи для принтера. Кроме того, внедрение электронного документооборота позволит сократить затраты на хранение документации.

Уменьшение необходимости в дополнительном персонале

Внедрение СЭД позволяет так организовать работу компании, что рост объемов производства или расширение сферы деятельности не потребуют значительного увеличения штата компании.

Развитие «командного духа»

Интересно, что внедрениесистемы электронного документооборота повышает не только производительность труда сотрудников, но и способствует развитию корпоративного сознания сотрудников, помогает им чувствовать себя единой командой.

Это неслучайно, срабатывает эффект социализации и сплочения, подобный тому, который наблюдается при общении людей в социальных сетях. Можно сказать, что внедрение СЭД в определенной степени удовлетворяет естественную потребность человека в коллективной деятельности и общении.

Исключение утечки информации

У современных СЭД развитые средства управления доступом позволяют грамотно построить стратегию безопасности при работе с разными видами документов.

Внедрение СЭД обеспечивает максимально эффективное использование всех информационных систем предприятия

Как правило, в любой компании уже установлены учетные или комплексные ERP-системы предприятия. Интеграция этих систем с СЭД позволяет поднять эффективность общего управления предприятием на качественно новый уровень (см. проект ).

Наконец, внедрение СЭД обеспечивает комплексный рост таких конкурентных преимуществ предприятия, которые не измеряются количественно. Это уверенность менеджмента в правильности исполнения поручений и соблюдении сроков решения задач, это и общее изменение корпоративной культуры.
И, что еще немаловажно — создание имиджа передового современного предприятия с понятными и прозрачными бизнес-процессами и хорошо отлаженной системой управления.

Кстати, серьезные зарубежные компании среди основных требований, которые они предъявляют к своим партнерам, в первую очередь называют именно электронный документооборот.

15 способов не провалить внедрение электронного документооборота в организации

Выбор СЭД

О том, как успешно выбрать систему документооборота, . Однако выбором и покупкой софта проект внедрения СЭД не ограничивается. Можно найти отличную систему, но при этом организовать провальное внедрение. Продукт будет установлен в организации, но не будет использоваться в полную силу, будет неудобен пользователям или не принесет ожидаемой выгоды.

Опыт отечественных и зарубежных проектов внедрения систем документооборота в организациях показывает, что заказчики СЭД раз за разом совершают одни и те же ошибки, которые приводят, в лучшем сценарии, к неэффективному использованию СЭД, а в худшем - к ее бесполезности или к тому, что проект внедрения останавливается на половине пути.

Мы попытались собрать наиболее распространенные ошибки и составить список того, что не нужно делать для успешного перехода на ЭДО.

1. НЕ РАСПЫЛЯЙТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРОЕКТ МЕЖДУ НЕСКОЛЬКИМИ ЛЮДЬМИ

Эксперты, поставщики, консультанты, занимающиеся вопросами внедрения электронного документооборота, едва ли не хором утверждают, что один из первых шагов в данном процессе - организация рабочей группы по внедрению системы. В рабочую группу рекомендуют привлекать как лиц со стороны компании-вендора, так и со стороны организации-заказчика.

Камень преткновения, на который может натолкнуться проект на данном этапе - «семибоярщина» в рабочей группе со стороны заказчика. В компании, внедряющей электронный документооборот, может быть несколько подразделений (или отделов), и в каждом из них - свои люди, заинтересованные во внедрении безбумажного документооборота и управления бизнес-процессами.

У каждого из инициаторов, разумеется, будет свое видение того, для чего нужен электронный документооборот, и как система должна использоваться. Если при этом все участники рабочей группы имеют равные полномочия в организации активности по внедрению СЭД, то может возникнуть ситуация, в которой каждый инициатор будет «тянуть одеяло на себя».

В этом случае проект может завязнуть, в лучшем случае, на стадии обсуждения. В менее удачных сценариях - тогда, когда каждый из инициаторов отдал уже распоряжения, развил какую-то активность по внедрению СЭД в своем подразделении, потратил деньги. Возникает путаница, организационная и финансовая, и проект сворачивают, чтобы не допустить дальнейших потерь.

Важно обеспечить такой баланс сил, чтобы у рабочей группы со стороны Заказчика был один ответственный руководитель электронного документооборота - менеджер проекта, за которым будет оставаться последнее авторитетное слово в вопросах стратегии внедрения СЭД. Безусловно, предложения остальных участников могут и должны учитываться. Но ответственность за успешное ведение проекта должен взять кто-то один.

2. НЕ СТОИТ НЕДООЦЕНИВАТЬ БЮДЖЕТ И СРОКИ

Посчитать, сколько стоит система электронного документооборота, несложно. Любой уважающий себя вендор предложит вам , на котором можно приблизительно прикинуть стоимость лицензий в зависимости от редакции системы, количества пользователей, наличия дополнительных модулей и так далее.

На самом деле, стоимость технических средств обеспечения электронного документооборота несопоставима со стоимостью человеческих и временных ресурсов, которые требуются для успешного внедрения. Кроме стоимости самих лицензий, в бюджет проекта входит планирование, консультирование, настройка, тестирование, установка, обучение и дальнейшая поддержка системы - подводная часть бюджетного айсберга, о которой не подозреваешь, пока не столкнешься лицом к лицу.

Как правило, при расчете бюджета и планировании внедрения чаще всего забывают учесть: стоимость обновления аппаратного обеспечения для обеспечения оптимальной производительности системы (покупка серверов, работа ИТ-отдела и т.д.); ;

стоимость и время труда рабочей группы по внедрению СЭД;

человеческие, временные и финансовые затраты на оцифровку и ввод документов в СЭД; стоимость обучения пользователей и администраторов.

Лучше начать с небольшого проекта и корректно распланировать его по деньгам и жестко - по срокам, чем пытаться автоматизировать сразу все, и в итоге выяснить, что на это не хватает либо средств, либо времени.

3. НЕ ВНЕДРЯЙТЕ СИСТЕМУ САМОСТОЯТЕЛЬНО, ЕСЛИ ВАМ НЕ ХВАТАЕТ КОМПЕТЕНТНОСТИ

Недоверие к подрядчикам и стремление сделать все самостоятельно - гвоздь, которым был заколочен не один гроб проекта внедрения. Случается, что заказчик переоценивает собственные силы и силы своих специалистов в уверенности, что он сам знает, «как лучше» внедрить электронный документооборот.

Разумеется, успешные примеры самостоятельного внедрения системы электронного документооборота есть, и их немало - мы сами искренне гордимся . Однако в большинстве случаев успешный проект внедрения СЭД - результат сотрудничества и взаимопонимания между заказчиком и вендором.

Часть внедрений СЭД на предприятиях рушится из-за того, что заказчик убежден в своей экспертизе, недооценивает риски электронного документооборота и отказывается от помощи профессионалов по внедрению ЭДО. В этом случае, если проект внезапно буксует, организация остается с проблемой один на один, и не знает, как ее решать.

Другая часть проектов страдает, потому что заказчик пытается самостоятельно придумать способы реализации своих задач и навязать их специалистам подрядчика при постановке технического задания. Вместо «что надо сделать», клиент пытается сам объяснить «как надо сделать», что при нехватке специализированных знаний ни к чему конструктивному не приводит. Хорошо, если удается договориться.

Важно трезво оценивать собственные возможности и не отказываться от сотрудничества, когда это необходимо. Кроме того, честный и адекватный диалог между заказчиком и исполнителем помогает избежать излишних споров и ускоряет реализацию проекта внедрения.

4. НЕ ВЫБИРАЙТЕ ПОДРЯДЧИКОВ СЛИШКОМ ШИРОКОГО ПРОФИЛЯ

В Сети ходит известная шутка про «ты ж программист»: некоторые люди считают, что если человек зарабатывает написанием программ, то он по умолчанию должен уметь решать проблемы с любой техникой, от компьютера до электрочайника. Что в действительности совершенно не так, и если даже программист по доброте душевной возьмется чинить вам чайник, не факт, что он сделает это хорошо. Потому что это работа мастера по бытовой технике.

Некоторые заказчики портят себе внедрение электронного документооборота, выбирая интегратора по тому самому принципу «ты ж программист». Заказчик предполагает, что если компания-интегратор внедряет системы автоматизации бухгалтерского учета, и «до кучи» еще и СЭД, то она одинаково хорошо разбирается и в том, и в другом. Что в действительности, опять же, вовсе не так.

Интегратор, успешно автоматизировавший вашу бухгалтерию, конечно, может взяться и за документооборот, но в итоге может оказаться, что процесс внедрения электронного документооборота идет уже слишком долго, а в результате получается не то, что нужно. Подобная история произошла у одного из наших крупных заказчиков - проект буксовал до тех пор, пока руководство не приняло решение сменить интегратора. (В итоге все закончилось хорошо, ).

Доверяя автоматизацию другим людям, важно выбирать специалистов в своем деле. В вопросе внедрения СЭД это компании, занимающиеся разработкой СЭД, или их .

5. НЕ ВОСПРОИЗВОДИТЕ СТАРУЮ СЭД НА БАЗЕ НОВОЙ

Этот повод для провала проекта подстерегает заказчиков, которые принимают решение заменить устаревшую СЭД. В компании уже была система, она выполняла какие-то задачи, и в итоге возникает большой соблазн организовать работу новой системы по образу и подобию предыдущей.

Причем довольно часто случается так, что из старой СЭД в новую в первую очередь хочется перенести не актуальные бизнес-процессы компании, а какие-то мелкие привычные вещи - расположение элементов интерфейса, специфическую (не имеющую отношения к функционированию бизнеса) функциональность старой платформы, и прочее. Это довольно бессмысленное занятие - на привыкание к новому интерфейсу затрачивается куда меньше времени, чем на воспроизведение старого.

Более фундаментальная проблема - перенос в новую СЭД неэффективных бизнес-процессов из старой. Нежелание оптимизировать процессы работы с документами приводит к тому, что из старой системы в новую придет целый «хвост» проблем электронного документооборота, которые мешали организации ранее. Вот на реорганизацию и обдумывание того, как сделать работу с документами быстрее и лучше, время потратить можно и нужно.

6. НЕ ОТКАЗЫВАЙТЕ СЕБЕ В КАСТОМИЗАЦИИ, ЕСЛИ ВЫБРАННАЯ СЭД ЭТО ПОЗВОЛЯЕТ

Этот пункт достаточно спорный и является яблоком раздора между сторонниками различных подходов к разработке СЭД - «коробочного» и платформенного. Разница между ними, в сущности, заключается в том, что «коробочные» продукты адаптируются под пользователя в основном за счет предоставленных разработчиком настроек и конфигурационных файлов, а вторые - в основном за счет программирования. Первый способ проще, но менее гибок, второй - более сложен, но открывает широкие возможности для адаптации системы под нужды организации.

Эксперты отрасли с «коробочной» стороны утверждают, что кастомизацией системы увлекаться не стоит. В качестве аргументов приводится высокая стоимость внедрения и поддержки конечного продукта, а также проблемы с обновлением системы - уникальная функциональность может вызывать проблемы совместимости при переходе на новые версии «коробочной» системы.

Мы, как представители платформенного подхода, разумеется, считаем (), что выгода от кастомизации превышает стоимость ее проведения. Затраты на создание одного нового модуля для системы окупаются за счет массы факторов - к примеру, ускорения работы компании за счет оптимизации процесса работы с документами, или вывода из эксплуатации устаревших систем, которые ранее исполняли функции, реализованные в новом модуле.

Что касается проблем с обновлением, то для современной платформы СЭД их практически не существует - механизмы создания расширений платформы, на основе которых создается новая функциональность, позволяют обновлять функциональность платформы без потери совместимости с «дописанной» функциональностью. Этот принцип является в построении платформенной СЭД. Но будьте внимательны при выборе системы, далеко не все платформы СЭД обладают такими преимуществами.

Таким образом, если выбранная СЭД изначально не рассчитана на гибкую кастомизацию, лучше ей не увлекаться - можно действительно провалить проект. Однако, если продукт позволяет кастомизировать себя по максимуму, странно этим не пользоваться.

7. НЕ ОГРАНИЧИВАЙТЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОТДЕЛОМ ДОУ

Один из самых верных способов снизить эффективность системы - замкнуть ее использование внутри отдела делопроизводства. Да, основная функция СЭД - автоматизировать бумажный документооборот, но ведь с документами работают не только одни делопроизводители - потоки документов только завершают свой путь на полках архива.

Резюме: Не стоит изолировать систему от общей ИТ-инфраструктуры организации - интегрированное решение будет удобнее для использования сотрудниками вне отдела ДОУ.

9. НЕ ПЫТАЙТЕСЬ УБЕЖДАТЬ СОТРУДНИКОВ, ЧТО СЭД - ХОРОШАЯ ШТУКА

Людям, которые всю жизнь работали только с бумажными документами, бывает крайне сложно объяснить, что СЭД позволит им работать быстрее и эффективнее. Руководство организации может быть обеими руками за автоматизацию документооборота, оно может выбрать СЭД, заключить договор, даже установить систему в организации - но пользователи будут ее игнорировать.

Нередко случается так, что по окончанию проекта выясняется - сотрудники не понимают, зачем им вообще поставили СЭД. И если работают в ней, то только «из-под палки» руководителя. Фактически, проект оказывается провален - и причина этому то, что руководство не озаботились тем, чтобы обеспечить принятие системы пользователями.

Принятие нового программного инструмента конечным пользователем - это проблема, которую сложно решить силой убеждения. Гораздо эффективнее поставить пользователя в такое положение, в котором он сам осознает, что новая система ему необходима.

С одной стороны, необходимо сделать так, чтобы СЭД была доступна и необходима в работе критической массе сотрудников компании. С другой стороны - в системе должна быть доступна критическая масса документов, необходимых сотрудникам.

Если не выполняется любое из этих условий, страдает общий процент использования СЭД по компании. Кроме того, не следует забывать о том, что к неподготовленному пользователю система должна быть максимально дружелюбна - в конце концов, в его прежнем мире ему еще не приходилось сравнивать традиционный и электронный документооборот.

10. НЕ ЭКОНОМЬТЕ НА ОБУЧЕНИИ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ

Этот пункт напрямую вытекает из предыдущего. Поставив сотрудников лицом к лицу с СЭД, важно не допустить такой ситуации, в которой им придется самостоятельно бороться с неведомой доселе программой. Даже блистательно внедренная в технологическом плане СЭД не будет эффективна, пока пользователи не получат адекватного обучения.

На самом деле, это справедливо для любого приложения, даже самого привычного. Большинство пользователей, ежедневно работающих с клиентом электронной почты или Word/Excel, не знают 90% функциональности этих программ. Что уж говорить о масштабной системе для работы с документами?

Если вы рассчитываете оптимизировать документооборота и улучшить производительность сотрудников при помощи внедрения электронного документооборота, определенно не стоит приносить в жертву от 25% до 95% возможностей системы документооборота, о которых пользователи просто не будут знать, потому что вы сэкономили на обучении.

Кроме того, сотрудники имеют свойство уходить из компании, а на их место приходят новые. Поэтому курсы СЭД - это время от времени повторяющееся мероприятие, для которого можно выделить отдельную статью расходов на постоянной основе.

11. НЕ ДОПУСКАЙТЕ АНАРХИИ В СИСТЕМЕ

Когда система переходит из тестовой эксплуатации в промышленную, может воцариться сущий хаос - на первых порах еще не разобравшиеся в системе подчиненные могут пытаться ставить задачи начальникам, и так далее. Это совершенно нормально, но лучше, чтобы этот этап не затягивался.

Для этого, как правило, вводится регламент работы с системой документооборота, который в приказном порядке доводится до сведения сотрудников. Некоторые вендоры (и мы в том числе) бесплатно предлагают типовой регламент работы со своей СЭД в рамках пакета услуг по внедрению после заключения договора на внедрение системы электронного документооборота.

Типовое положение об электронном документообороте в организации кратко описывает порядок работы с основными функциями любой СЭД - в нашем случае, с задачами, документами и канцелярией. При необходимости его несложно переписать «под себя» и своих сотрудников.

12. НЕ ЗАБЫВАЙТЕ О МОБИЛЬНОСТИ

«Система требует делать все через веб-браузер/десктоп-клиент, а я », - еще одна распространенная жалоба сотрудника на неэффективно внедренную СЭД.

Если у сотрудника, привыкшего работать с собственного мобильного устройства, нет доступа к общей информации в СЭД при помощи привычного гаджета, то ему приходится пересаживаться за ПК, что превращает работу с системой в лишние мучения. Бизнес-процессы начинают идти медленнее.

От оперативности, с которой в работу попадают данные, например, заявки, договоры или протоколы, между тем, зависит скорость выполнения задач. Кроме того, если у каждого сотрудника будет постоянный доступ к данным, связанным с работой над проектом, это сделает более эффективным его обсуждение с руководителями и коллегами на собраниях.

Именно эти показатели - скорость и эффективность работы - все и пытаются повысить, внедряя электронный документооборот. Мобильность этому способствует, и ее не следует игнорировать, подбирая технические и программные средства электронного документооборота.

13. НЕ ПРОПУСКАЙТЕ ОБНОВЛЕНИЯ

Единственная неизменная вещь в мире - то, что он постоянно изменяется. Меняются ожидания рынка от бизнеса, точно так же меняются ожидания пользователей от ИТ-систем.

Каждый новый релиз включает в себя новую функциональность и улучшения существующих функций, исправление ошибок.

Поэтому регулярно обновлять систему необходимо, чтобы поддерживать ее безошибочную работу и получать выгоду от новых возможностей системы. Иначе через определенное, возможно, весьма значительное время после завершения внедрения придется запускать новый проект - заменять морально устаревшую систему на очередную новую СЭД.

14. НЕ ОТКАЗЫВАЙТЕСЬ ОТ ТЕХНИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ

Когда вы открываете занавес, и все поднимают бокалы с шампанским, чтобы поздравить вас с успешным завершением проекта внедрения СЭД, никому и в голову не приходит, что этот прекрасный момент может вскоре превратиться в кошмар.

По нашему опыту, перевод системы в действительную эксплуатацию - наиболее сумбурная и тяжелая часть проекта. В процессе осуществления электронного документооборота у заказчика постоянно возникают различные нюансы, которые поставщику приходится парировать «на лету» постоянными обновлениями - вот, к примеру, очень красочный пример того, .

Поэтому важно, чтобы как минимум в первые полгода-год после внедрения системы вендор обязался предоставлять вам исправления ошибок и изменения по вашему требованию, а также поддерживать систему в стабильном состоянии. Продление договора на поддержку также гарантирует вам своевременные обновления - эти два пункта взаимосвязаны.

15. НЕ БОЙТЕСЬ ПЕРЕМЕН

«Управление бизнес-процессами, в первую очередь, заключается не в технологиях, а в изменениях», - утверждают аналитики Gartner Research.

Изменения - это то, чему естественным образом сопротивляется любое человеческое существо. Внедряя в организации что-то новое, необходимо настроиться на то, что изменения - это нечто, происходящее постоянно и приносящее новые возможности.

У успешного проекта должен быть четкий план введения изменений, и первый шаг в нем - поиск таких же открытых к изменениям единомышленников среди сотрудников, которые смогут двигать процесс изменений в организации.

Ваша команда должна быть уверена, что внедрение электронной системы управления документооборотом - это ценное приобретение для организации, и это изменение необходимо внедрить. Еще ни один проект не завершался удачно без настроя на победу.