Страница
2

· Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами.

· Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам – к своему.

· Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.

· Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.

· В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.

· Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что мелкие повседневные дела их коллег – составление документов, телефонные звонки, встречи – имеют значение для общего результата.

· Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.

· Люди могут пересекать границы отделов, помогая, друг другу.

· Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.

· При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

· Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного руководителя.

Ритуалы и традиции в организации

«Евросеть» - крупнейшая в России сеть салонов связи, работающая в формате дискаунтера (магазин с широким ассортиментом лучших товаров по оптовым ценам) и ведущий дилер крупнейших операторов сотовой связи. На сегодняшний день компания насчитывает более 5 000 салонов связи в России и за рубежом.

В работе «Евросети» есть определенные традиции, назовем и поясним суть самых важные из них:

«Социальные гарантии и льготы»

В «Евросети» ценят сотрудников, предоставляют все социальные гарантии, согласно Трудовому Кодексу РФ (оплачиваемый отпуск и больничный, оплачиваемый учебный отпуск, «белая» заработная плата), дополнительный компенсационный пакет (льготы и компенсации).

«Карьерный рост, развитие и обучение»

Также здесь предусмотрено обучение сотрудников, возможность личностного и профессионального самовыражения, каждый сотрудник имеет возможность получения профессионального опыта в компании.

«Требования к кандидатам и сотрудникам»

Основное требование для кандидатов – это молодость, энергичность, амбициозность и желание приобрести профессиональный опыт. Компания дает возможность молодежи, получающим образование либо уже его получившим, но не имеющим опыта работы, начать карьеру и приобрести знания и навыки для дальнейшей профессиональной деятельности.

«Корпоративная культура»

В компании существуют традиции, мы вместе отмечаем праздники, вместе отдыхаем, проводим корпоративные мероприятия (вечеринки, спортивные соревнования). Девиз: «Евросеть - лидер, я здесь работаю - значит, я - лучший!»

В компании широко используются духовные элементы корпоративной культуры, как фирменные поздравления, письменные обращения к сотрудникам компании – информационные и те же поздравительные письма. Классикой жанра уже можно назвать нашумевшие послания главы «Евросети» Евгения Чичваркина армии своих многотысячных сотрудников. Кому-то эти тексты казались уж слишком жестокими и даже смелыми, но была ведь аудитория, которая их читала.

Мифы, легенды организации

Люди создают свои маленькие мирки в организациях и предприятиях, на которых они трудятся на протяжении всей своей жизнедеятельности. Это, по сути, вторая жизнь. И если в ней не будет своей особой культуры – жить и работать окажется скучновато. Так начинается строительство корпоративных легенд!

Корпоративная легенда - это не только спасение от скуки. Она сплачивает коллектив, задает ритм единым порывам. С чего начинается строительство корпоративной легенды? С того же, с чего и привычную культуру – с духовных и материальных ценностей.

«Духовные ценности»

Исходя из того, что именно идеи движут миром, будем считать первичными именно духовные ценности. Ведь и строительство любой компании начинается не с офиса, а с мысли о ее создании, с задумки, – в общем, с идеи, с легенды. Как правило, вся идея заканчивается на воплощении непосредственно бизнес-процесса, а в „Евросети” фиксируются основные моменты, которые двигали компанию в начале ее пути. Можно сказать, что такие легенды уже стали Конституцией компании как бы ее Корпоративным кодексом, то есть основополагающим документом, прочитав который каждый сотрудник и клиент может понять, с кем он имеет дело. Так находятся единомышленники – самые верные и надежные партнеры.

«Фирменная эксклюзивная музыка»

Очень современным элементом легенды является фирменная эксклюзивная музыка. Во многих филиалах Череповца она поставлена на ожидание вызова на телефонной станции, с ее помощью открываются и закрываются разные корпоративные праздники. В Евросети уже обзавелись корпоративным гимном. Корпоративная музыка имеет свойство связывать сердца людей. «Музыка на-а-а-а-с связала! .» – помните?

«Материальные ценности компании»

Различные дипломы, награды, рекомендательные письма, медали, завоеванные на различных конкурсах, обязательно становятся частью легенды компании. Важно правильно подать это людям. Для этого создан специальный раздел на корпоративном сайте, который регулярно наполняется.

«Помолчим о Nokia »

Это своего рода тоже легенда. Поскольку «Евросеть» требует от Nokia особых условий поставки сотовых телефонов, ни один из продавцов не предложил телефон этой фирмы. Аппараты финской компании убраны на дальние витрины, консультанты не получают бонусов от их продажи и им самим запрещено пользоваться телефонами Nokia. С целью выяснить реакцию консультантов, можно попросить показать трубку финского бренда. Большинство продавцов сохранит спокойствие. Однако, когда покупатель говорит о конкретной модели Nokia, продавцы вынуждены ее демонстрировать. Если же «клиент» дает понять, что с моделью он пока не определился, а Nokia его интересуют не больше, чем, например, Samsung, консультант в большинстве случев критикует финские телефоны и всячески хвалит корейские или любые другие.

Коммуникации в организации

Внутренние:

· Уникальной находкой компании «Евросеть» является система внутренних коммуникаций. Все сотрудники розничной сети и офисных подразделений постоянно находятся в едином коммуникационном поле. Сотрудники бэк-офиса посещают торговые точки, наблюдают за работой продавцов, общаются с ними. Это позволяет оперативно корректировать механизмы бизнеса. С другой стороны, любой сотрудник компании может обратиться к любому из топ-менеджеров, если у него возникла проблема, и она почему-либо не решается на уровне непосредственного руководства.

· Весной 2009 года в компании запустили внутрикорпоративную социальную сеть. Называется она «Евровсё». Для наших сотрудников «Евровсё» - это канал общения, позволяющий общаться в режиме реального времени, независимо от их местонахождения. Участие в «Евровсё» зависит только от желания работника. И, поскольку сейчас сеть насчитывает более 50% всех сотрудников компании, проект имеет успех. «Евровсё», обладающее полноценным функционалом социальной сети, может стать серьезным конкурентом общедоступным сетям. Во всяком случае, среди сотрудников компании. Каждый пользователь имеет личный профайл, со своими персональными данными, информацией о своих увлечениях и интересах, личными фотографиями. Социальная сеть включает в себя раздел «Наше» - своего рода «кладезь» мест, которые интересны всем сотрудникам. Здесь размещается информация о различных заведениях (от ночного клуба до зарубежных стран), которые посетили, дают свою оценку и советы своим коллегам. Сервис пользуется популярностью и позволяет оценивать места концентрации общественной жизни и интересов вне работы.

Инструкция по изготовлению вывесок
йЧБОПЧБ у.ч.
ъБНЕУФЙФЕМШ ЗЕОЕТБМШОПЗП ДЙТЕЛФПТБ ЛПОУБМФЙОЗПЧПК ЖЙТНЩ KPG Resources
цХТОБМ "уРТБЧПЮОЙЛ ЛБДТПЧЙЛБ", ОПНЕТ 4-2000

еЭЕ ОЕУЛПМШЛП МЕФ ОБЪБД РПЮФЙ ОЙЛФП ОЕ ЪОБМ УМПЧПУПЮЕФБОЙС “ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ”, ПДОБЛП ПОБ ВЩМБ. й, ЮФП ЙОФЕТЕУОП, ЧУЕ ОБЫЙ “ДПУЛЙ РЕТЕДПЧЙЛПЧ ФТХДБ”, ЪОБЮЛЙ, РПЮЕФОЩЕ ЗТБНПФЩ Й ФБЛ ДБМЕЕ СЧМСАФУС ЛМБУУЙЮЕУЛЙН БФТЙВХФПН ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ НОПЗЙИ ЪБРБДОЩИ ЛПНРБОЙК У ДБЧОЕК Й УМБЧОПК ЙУФПТЙЕК. б ЖПТНБ? дПУФБФПЮОП ЧУРПНОЙФШ ФТБДЙГЙПООЩЕ ГЧЕФБ ЗБМУФХЛПЧ БОЗМЙКУЛЙИ ЛПММЕДЦЕК, УЙНЧПМЙЛХ “ГЕИПЧ” Й УФТБООЩЕ РБТБММЕМЙ НЕЦДХ “ВХТЦХБЪОЩНЙ” УЛБХФБНЙ Й УПЧЕФУЛЙНЙ РЙПОЕТБНЙ.

фБЛ ЮФП ЦЕ УЮЙФБФШ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТПК? лПОЕЮОП ЦЕ, ОЕ ЧУЕ ФП, ЮФП Ч РЕТЧХА ПЮЕТЕДШ ВТПУБЕФУС Ч ЗМБЪБ – УЙНЧПМЙЛХ, ФТБДЙГЙЙ, УФЙМШ ПДЕЦДЩ. ьФП – МЙЫШ РПЧЕТИОПУФОЩК УМПК.

лПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ ЛБЛ РПЮЧБ: НЩ ЧУЕ ЧЙДЙН Й ЪБНЕЮБЕН ФПМШЛП ЧЕТИОЙК УМПК, ЛПФПТЩК УПУФБЧМСЕФ МЙЫШ ОЙЮФПЦОП НБМХА РП ЪОБЮЕОЙА ЕЕ ЮБУФШ.

пТЗБОЙЪБГЙПООБС (ЛПТРПТБФЙЧОБС) ЛХМШФХТБ – ЬФП ОБВПТ ОБЙВПМЕЕ ЧБЦОЩИ РТЕДРПМПЦЕОЙК, РТЙОЙНБЕНЩИ ЮМЕОБНЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Й ЧЩТБЦБАЭЙИУС Ч ЪБСЧМСЕНЩИ ПТЗБОЙЪБГЙЕК ГЕООПУФСИ, ЪБДБАЭЙИ МАДСН ПТЙЕОФЙТЩ ЙИ РПЧЕДЕОЙС Й ДЕКУФЧЙК. ьФЙ ГЕООПУФОЩЕ ПТЙЕОФБГЙЙ РЕТЕДБАФУС ЮМЕОБН ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЮЕТЕЪ УЙНЧПМЙЮЕУЛЙЕ УТЕДУФЧБ ДХИПЧОПЗП Й НБФЕТЙБМШОПЗП ПЛТХЦЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

пУОПЧХ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ (ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЛХМШФХТЩ) УПУФБЧМСАФ ФЕ ЙДЕЙ, ЧЪЗМСДЩ, ПУОПЧПРПМБЗБАЭЙЕ ГЕООПУФЙ, ЛПФПТЩЕ ТБЪДЕМСАФУС ЮМЕОБНЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. пОЙ НПЗХФ ВЩФШ БВУПМАФОП ТБЪОЩНЙ, Ч ФПН ЮЙУМЕ Й Ч ЪБЧЙУЙНПУФЙ ПФ ФПЗП, ЮФП МЕЦЙФ Ч ПУОПЧЕ: ЙОФЕТЕУЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Ч ГЕМПН ЙМЙ ЙОФЕТЕУЩ ЕЕ ПФДЕМШОЩИ ЮМЕОПЧ. ьФП – СДТП, ПРТЕДЕМСАЭЕЕ ЧУЕ ПУФБМШОПЕ. йЪ ГЕООПУФЕК ЧЩФЕЛБЕФ УФЙМШ РПЧЕДЕОЙС, ПВЭЕОЙС. чОЕЫОЙЕ БФТЙВХФЩ ВЕЪ ОЙИ ОЕ ЙНЕАФ ОЙЛБЛПК УБНПУФПСФЕМШОПК ГЕООПУФЙ. рПЬФПНХ НЩ ФБЛ ОЕЗБФЙЧОП ПФОПУЙНУС Л ЧОЕЫОЕК УЙНЧПМЙЛЕ РПУМЕ РЙПОЕТУЛПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ЛПНУПНПМБ, РСФЙМЕФПЛ Й Ф. Р. рТПУФП Ч РПУМЕДОЙЕ ДЕУСФЙМЕФЙС ЪБ ЧОЕЫОЙН УМПЕН ОЙЮЕЗП ОЕ УФПСМП Ч ЗМХВЙОЕ. фП ЦЕ УБНПЕ НПЦЕФ УМХЮЙФШУС Й У ЛПНРБОЙСНЙ, ЛПФПТЩЕ РТЙОЙНБАФ ЪБ ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ ОБВПТ ЧОЕЫОЙИ РТЙЪОБЛПЧ.

лБЛПЧЩ ЦЕ РХФЙ ЖПТНЙТПЧБОЙС ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ? лБЛ Й ОБГЙПОБМШОБС ЛХМШФХТБ, ПОБ ЖПТНЙТХЕФУС ОЕЪБЧЙУЙНП ПФ ОБЫЕЗП ХЮБУФЙС. ьФП РТПЙУИПДЙФ РТЙНЕТОП ФБЛ ЦЕ, ЛБЛ Й ЧПУРЙФБОЙЕ ТЕВЕОЛБ: ЕУМЙ НБНБ У РБРПК ЗПЧПТСФ, ЮФП ЧПТПЧБФШ ОЕИПТПЫП, Б УБНЙ ОЕУХФ У ТБВПФЩ ЧУЕ, ЮФП НПЦОП ЧЩОЕУФЙ, ДЕФЙ ВХДХФ РПЧФПТСФШ ЙИ ДЕКУФЧЙС, Б ОЕ УМПЧБ. й ФБЛ ЦЕ ЖПТНЙТПЧБОЙЕ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ ЙДЕФ ПФ ЖПТНБМШОЩИ МЙДЕТПЧ (ТХЛПЧПДУФЧБ ЛПНРБОЙЙ) ЙМЙ, ЮФП ВЩЧБЕФ ТЕЦЕ, ОЕЖПТНБМШОЩИ. рПЬФПНХ УБНПЕ ЧБЦОПЕ, ЮФП ДПМЦЕО УДЕМБФШ НЕОЕДЦЕТ, ЦЕМБАЭЙК УЖПТНЙТПЧБФШ ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ, – ЬФП УЖПТНХМЙТПЧБФШ ДМС УЕВС ПУОПЧОЩЕ ГЕООПУФЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

еУФШ ЙОПУФТБООЩЕ ЛПНРБОЙЙ, ЗДЕ ПОЙ ЮЕФЛП УЖПТНХМЙТПЧБОЩ.

лПЗДБ ЧИПДЙЫШ Ч ПЖЙУ ЖЙТНЩ “дЦПОУПО Й дЦПОУПО”, ЧЙДЙЫШ ВПМШЫПК УФЕОД, ОБ ЛПФПТПН УЖПТНХМЙТПЧБОЩ ПУОПЧОЩЕ РТЙОГЙРЩ ТБЪЧЙФЙС ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ЧЪБЙНППФОПЫЕОЙК У УПФТХДОЙЛБНЙ Й ЛМЙЕОФБНЙ. ч ЛПНРБОЙЙ “нЬТЙ лЕК” УХЭЕУФЧХЕФ ОЕУЛПМШЛП ЛТБУПЮОП ЙЪДБООЩИ ВТПЫАТ, ЗДЕ ПУОПЧБФЕМШОЙГБ ЛПНРБОЙЙ РЙЫЕФ ПВ ПУОПЧПРПМБЗБАЭЙИ ГЕООПУФСИ ЛПНРБОЙЙ Й РТЙОГЙРБИ ЕЕ ТБВПФЩ.

еУФШ ЛПНРБОЙЙ, ЛБЛ ЙОПУФТБООЩЕ, ФБЛ Й ТПУУЙКУЛЙЕ, ЗДЕ ЬФЙ РТЙОГЙРЩ УХЭЕУФЧХАФ, ЧУЕ ЙИ ПУПЪОБАФ, ОП ОЕФ УПВУФЧЕООП ЪБРЙУЙ. ьФП, ОБЧЕТОП, ОЕ ФБЛ Й ЧБЦОП. оП, Л УПЦБМЕОЙА, РПДБЧМСАЭЕЕ ВПМШЫЙОУФЧП ОЕДБЧОП ЧПЪОЙЛЫЙИ ЖЙТН ЙМЙ РПДНЕОСАФ УПДЕТЦБОЙЕ ЖПТНПК, ЙМЙ ЧППВЭЕ ОЕ ЪБОЙНБАФУС ГЕМЕОБРТБЧМЕООЩН ЖПТНЙТПЧБОЙЕН ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ. пЮЕОШ ЮБУФП ЧУФТЕЮБАФУС ПФЗПМПУЛЙ РТЕЦОЙИ МЕФ: ТБВПФБ РП РТЙОГЙРХ “ДБЧБК-ДБЧБК!”, “ЗМБЧОПЕ – ПФЮЙФБФШУС” Й ХЦ УПЧУЕН РМПИЙЕ ЧБТЙБОФЩ – “ЧПТХК ЧУЕ, ЮФП РМПИП МЕЦЙФ”, ОЕЦЕМБОЙЕ ЦЙФШ “ОБ ПДОХ ЪБТРМБФХ”. уПЧУЕН ОЕ ФТХДОП ДПЗБДБФШУС, ЮФП ЬФП РТЙЧПДЙФ ХЦЕ Л РТСНЩН ХВЩФЛБН. б, НЕЦДХ РТПЮЙН, ЬФП Й ЕУФШ ЙНЕООП ФЕ УБНЩЕ ЗМХВЙООЩЕ РТЙЮЙОЩ, ЛПФПТЩЕ ЛБЛ-ФП ОЕ ЧЙДСФ, ВПТСУШ УП УМЕДУФЧЙСНЙ (У ЛПОЛТЕФОЩНЙ УМХЮБСНЙ ЧПТПЧУФЧБ, ТБВПФПК “ОБМЕЧП”, РМПИЙН РМБОЙТПЧБОЙЕН ЧТЕНЕОЙ ПФДЕМШОЩНЙ УПФТХДОЙЛБНЙ Й Ф. Р.).

лПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ ЮБУФП ЧПЪОЙЛБЕФ Й УХЭЕУФЧХЕФ ВЕЪ ПУПЪОБООПЗП ЕЕ ЖПТНЙТПЧБОЙС.

рП ОБЫЙН ОБВМАДЕОЙСН (РПМХЮЕОЩ ОБ ПУОПЧЕ ЙУУМЕДПЧБОЙС РТЙНЕТОП 200 ЛПНРБОЙК Ч ФЕЮЕОЙЕ 5 МЕФ), УППФОПЫЕОЙЕ ПУПЪОБООП Й ОЕПУПЪОБООП УЖПТНЙТПЧБООПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ РТЙНЕТОП УПУФБЧМСЕФ:

• ТПУУЙКУЛЙЕ ЛПНРБОЙЙ (ТПУУЙКУЛЙК НЕОЕДЦНЕОФ ВЕЪ ЪОБЮЙФЕМШОПЗП ЧМЙСОЙС УП УФПТПОЩ ЪБРБДОЩИ РБТФОЕТПЧ) – 20: 80;
• ЪБРБДОЩЕ ЛПНРБОЙЙ (ЙОПУФТБООЩК НЕОЕДЦНЕОФ Й ТПУУЙКУЛЙК НЕОЕДЦНЕОФ) – 70: 30;
• ЪБРБДОЩЕ ЛПНРБОЙЙ (ФПМШЛП ТПУУЙКУЛЙК НЕОЕДЦНЕОФ, ДПУФБФПЮОП УЙМШОЩЕ ЛПТРПТБФЙЧОЩЕ ФТБДЙГЙЙ) – 50: 50;
• ЧПУФПЮОЩЕ ЛПНРБОЙЙ – 90: 10.

йЪЧЕУФОП, ЮФП ЖЙТНЩ У СТЛП ЧЩТБЦЕООПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТПК ЗПТБЪДП ЬЖЖЕЛФЙЧОЕЕ ЙУРПМШЪХАФ ЮЕМПЧЕЮЕУЛЙЕ ТЕУХТУЩ. лПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ – ПДОП ЙЪ УБНЩИ ЬЖЖЕЛФЙЧОЩИ УТЕДУФЧ РТЙЧМЕЮЕОЙС Й НПФЙЧБГЙЙ УПФТХДОЙЛПЧ. лБЛ ФПМШЛП ЮЕМПЧЕЛ ХДПЧМЕФЧПТСЕФ РПФТЕВОПУФЙ РЕТЧПЗП ХТПЧОС (ХУМПЧОП ЗПЧПТС, ЮЙУФП НБФЕТЙБМШОЩЕ), Х ОЕЗП ЧПЪОЙЛБЕФ РПФТЕВОПУФШ Ч ДТХЗПН: РПМПЦЕОЙЙ Ч ЛПММЕЛФЙЧЕ, ПВЭОПУФЙ ГЕООПУФЕК, ОЕНБФЕТЙБМШОПК НПФЙЧБГЙЙ. й ЪДЕУШ ОБ РЕТЧЩК РМБО ЧЩИПДЙФ ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ.

ч тПУУЙЙ ЛБЛ-ФП ОЕ ПЮЕОШ РТЙОСФП ЗПЧПТЙФШ П ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ РТСНП Й ЛПОЛТЕФОП. оП ЛПЗДБ ОБЮЙОБЕЫШ ПВУХЦДБФШ У ТХЛПЧПДЙФЕМЕН ЛПНРБОЙЙ, ЛБЛПЗП ЮЕМПЧЕЛБ ПО ИПФЕМ ВЩ ЧЙДЕФШ ОБ ФПН ЙМЙ ЙОПН НЕУФЕ, ФП РПУМЕ РЕТЕЮЙУМЕОЙС ПВСЪБФЕМШОЩИ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩИ ОБЧЩЛПЧ УМЕДХАФ РПЦЕМБОЙС Л РУЙИПМПЗЙЮЕУЛЙН, ЙНЙДЦОЩН, РПЧЕДЕОЮЕУЛЙН ПУПВЕООПУФСН ЮЕМПЧЕЛБ, ВЕЪ ЛПФПТЩИ, ЛБЛ ЬФП РПФПН УФБОПЧЙФУС СУОП, ОЙ ПДЙО УБНЩК ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООЩК ЛБОДЙДБФ ОЕ РПМХЮЙФ РТЙЗМБЫЕОЙС. й ЧОЙНБФЕМШОП РТПБОБМЙЪЙТПЧБЧ ЬФХ ЙОЖПТНБГЙА, НПЦОП УДЕМБФШ ПРТЕДЕМЕООЩЕ ЧЩЧПДЩ П УХЭЕУФЧХАЭЕК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ Й П ФПН, ОБУЛПМШЛП ПУПЪОБЕФ ЕЕ УХЭЕУФЧПЧБОЙЕ ТХЛПЧПДЙФЕМШ ЙМЙ НЕОЕДЦЕТ РП РЕТУПОБМХ.

оБЫБ НОПЗПМЕФОСС РТБЛФЙЛБ РПЛБЪБМБ, ЮФП ДПУФБФПЮОП ЮБУФП ПДЙО Й ФПФ ЦЕ ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООЩК УРЕГЙБМЙУФ РТПЙЪЧПДЙФ ПЮЕОШ ТБЪОПЕ ЧРЕЮБФМЕОЙЕ Ч ТБЪОЩИ ЖЙТНБИ. у ЮЕН ЬФП УЧСЪБОП? лПОЕЮОП, ОЕ У ФЕН, ЮФП ПО/ПОБ ЧОЕЪБРОП ФЕТСЕФ ЙМЙ РТЙПВТЕФБЕФ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩЕ ОБЧЩЛЙ. оЕУМПЦОП ХЗБДБФШ, ЮФП ДЕМП Ч ТБЪОПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ. дПМЗП ТБВПФБС У ЖЙТНПК, РПДВЙТБС ДМС ОЕЕ РЕТУПОБМ ТБЪМЙЮОПЗП ХТПЧОС, НПЦОП ОБХЮЙФШУС ИПТПЫП ЮХЧУФЧПЧБФШ ЕЕ ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ. рТЙЧЕДЕН ОЕУЛПМШЛП РТЙНЕТПЧ ЙЪ ЦЙЪОЙ.

тПУУЙКУЛБС ЛПНРБОЙС РПДВЙТБЕФ УЕЛТЕФБТС ДЙТЕЛФПТБ, РТЙЮЕН ПТЗБОЙЪХЕФ ЬФПФ РТПГЕУУ БДНЙОЙУФТБФЙЧОЩК НЕОЕДЦЕТ, СЧОП ИПТПЫП ПВТБЪПЧБООЩК ЮЕМПЧЕЛ. л ЛБОДЙДБФБН РТЕДЯСЧМСАФУС ДПУФБФПЮОП ЦЕУФЛЙЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩЕ ФТЕВПЧБОЙС, 2 ЮЕМПЧЕЛБ РТПИПДСФ ЧП ЧФПТПК ФХТ, Ф. Е. ДПМЦОЩ ВЩФШ РТЕДУФБЧМЕОЩ ОЕРПУТЕДУФЧЕООП ДЙТЕЛФПТХ. пВЕ ИПТПЫЙ РТПЖЕУУЙПОБМШОП, ОП ПДОБ ДПУФБФПЮОП РТПУФП ПВЭБЕФУС, ТБВПФБМБ ЛПЗДБ-ФП ЙОЦЕОЕТПН Й Ч УЕЛТЕФБТЙ РЕТЕЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБМБУШ 1–2 ЗПДБ ОБЪБД. чФПТБС – РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК ТЕЖЕТЕОФ-РЕТЕЧПДЮЙЛ УП ЪОБОЙЕН ФТЕИ ЙОПУФТБООЩИ СЪЩЛПЧ Й ОЕУЛПМШЛП ВПЗЕНОЩН УФЙМЕН ПВЭЕОЙС. бДНЙОЙУФТБФПТХ ПОБ РПОТБЧЙМБУШ ОЕУПРПУФБЧЙНП ВПМШЫЕ. оП... РТЙИПДЙФ ДЙТЕЛФПТ, ОБЮЙОБЕФ ПВЭБФШУС, Й УФБОПЧЙФУС ПЮЕЧЙДОП, ЮФП ЕНХ ЗПТБЪДП ВМЙЦЕ РЕТЧБС ЛБОДЙДБФХТБ, Б ВПЗЕНОПУФШ Й ЧЩУПЛЙК ХТПЧЕОШ ПВТБЪПЧБОЙС ЕЗП ОЕУЛПМШЛП ТБЪДТБЦБАФ. рПЪОБЛПНЙЧЫЙУШ У ОЕЛПФПТЩНЙ ДТХЗЙНЙ УПФТХДОЙЛБНЙ ЖЙТНЩ, НЩ РПОСМЙ, ЮФП ДЙТЕЛФПТ ЖПТНЙТПЧБМ ЛПНБОДХ “РПД УЕВС”, Й РТЕДУФБЧМСМЙ ХЦЕ ФПМШЛП ФЕИ РТПЖЕУУЙПОБМПЧ, ЛПФПТЩЕ ЙНЕМЙ УИПДОЩК УФЙМШ ПВЭЕОЙС Й ЙНЙДЦ.

оБ ЛТХРОПК ЙЪЧЕУФОПК ЪБРБДОПК ЛПНРБОЙЙ, У УПЪОБФЕМШОП УЖПТНЙТПЧБООПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТПК УХЭЕУФЧХЕФ НОПЗП ФТБДЙГЙК Й ПУПВЕООПУФЕК РПЧЕДЕОЙС УПФТХДОЙЛПЧ. пЮЕЧЙДОП, ЮФП УППФЧЕФУФЧЙЕ РПФЕОГЙБМШОПЗП УПФТХДОЙЛБ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ ЖЙТНЩ – ПДЙО ЙЪ ЧБЦОЕКЫЙИ РБТБНЕФТПЧ ПФВПТБ. рПЬФПНХ ЛБЦДПНХ РТЕФЕОДЕОФХ ОБ МАВХА ЙЪ ДПМЦОПУФЕК Ч ЬФПК ЛПНРБОЙЙ ВЩМП ОЕПВИПДЙНП ПЮЕОШ РПДТПВОП ТБУУЛБЪЩЧБФШ П ФТБДЙГЙСИ ЛПНРБОЙЙ, ПУПВЕООПУФСИ ПВЭЕОЙС. дМС ОЕЛПФПТЩИ ЬФП УМХЦЙМП ДПРПМОЙФЕМШОПК НПФЙЧБГЙЕК ДМС РПУФХРМЕОЙС Ч ЛПНРБОЙА, Б ДМС ДТХЗЙИ – ОЕЗБФЙЧОЩН ЖБЛФПТПН. фПМШЛП ФЕ, ЛФП НПЗ “ЧМЙФШУС” Ч ЬФХ УТЕДХ, РТЙИПДЙМЙ ТБВПФБФШ Й, ЛБЛ РТБЧЙМП, ПУФБЧБМЙУШ ОБДПМЗП.

лПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ ЮБУФП ПРТЕДЕМСЕФУС УЖЕТПК ДЕСФЕМШОПУФЙ. фБЛ, Ч ЖЙОБОУПЧПК УЖЕТЕ ПОБ ФТБДЙГЙПООП ВПМЕЕ ПРТЕДЕМЕООБ, УФТПЗБ; ХЛБЪБОП ЧУЕ, ЧРМПФШ ДП ГЧЕФБ ПДЕЦДЩ Й ХНЕУФОПУФЙ НБЛЙСЦБ Й БЛУЕУУХБТПЧ. оП УФТПЗЙК ФЕНОЩК ЛПУФАН Й НЙОЙНБМШОЩК НБЛЙСЦ ЧТСД МЙ ВХДХФ ХНЕУФОЩ Х РТЕДУФБЧЙФЕМШОЙГЩ ЛПУНЕФЙЮЕУЛПК ЛПНРБОЙЙ. б ИПТПЫЕЕ МЙ ЧРЕЮБФМЕОЙЕ РТПЙЪЧЕДЕФ РТЕДУФБЧЙФЕМШ ЛПОУБМФЙОЗПЧПК ЛПНРБОЙЙ У РМПИП РПУФБЧМЕООПК ТЕЮША Й СЧОП УМБВЩНЙ БОБМЙФЙЮЕУЛЙН УРПУПВОПУФСНЙ?

чБЦОП УППФОЕУФЙ ХНЕУФОПУФШ ДБООПК ЖПТНЩ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ Ч ПРТЕДЕМЕООПН ЧЙДЕ ВЙЪОЕУБ, УЕЗНЕОФЕ ТЩОЛБ. зМБЧОПЕ, ЮЕЗП ОЕМШЪС ДЕМБФШ – РХУЛБФШ ЧУЕ ОБ УБНПФЕЛ. рПФПНХ ЮФП ЖПТНБ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ НПЦЕФ ВЩФШ ЛБЛ РПМПЦЙФЕМШОПК, ФБЛ Й ПФТЙГБФЕМШОПК. “фЩЛБФШ”, ТБВПФБФШ РП РТЙОГЙРХ “С ОБЮБМШОЙЛ – ФЩ ДХТБЛ”, ДЕМБФШ ЧУЕ БЧТБМШОЩН НЕФПДПН, РПУФПСООП РЕТЕТБВБФЩЧБФШ – ЧУЕ ЬФП ФПЦЕ ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ. пЮЕОШ ЮБУФП ПОБ ПЛБЪЩЧБЕФУС ЧЕУШНБ УФПКЛПК, Й ДМС ЕЕ РТЕПДПМЕОЙС ФТЕВХАФУС ЪОБЮЙФЕМШОЩЕ ХУЙМЙС Й ДМЙФЕМШОПЕ ЧТЕНС. оЕПВИПДЙНП РПОСФШ, ПФ ЛПЗП ПОБ ЙУИПДЙФ. еУМЙ ЬФП ОЕЖПТНБМШОЩК МЙДЕТ, НПЦОП РПРТПВПЧБФШ РПЧМЙСФШ ОБ ОЕЗП, ЪБНЕОЙФШ ЕЗП ОБ ДТХЗПЗП УРЕГЙБМЙУФБ ЙМЙ ЙЪНЕОЙФШ УПГЙПНЕФТЙЮЕУЛХА РПЪЙГЙА. еУМЙ ЬФП ФТБДЙГЙЙ, ЙИ ОБДП НЕДМЕООП, У ХЮЕФПН ПУПВЕООПУФЕК “ЛТЙЧПК ПФОПЫЕОЙС Л ЙООПЧБГЙСН”, НЕОСФШ, РПУФЕРЕООП ЧЧПДС ОПЧЩЕ.

ч ЛТХРОХА ТПУУЙКУЛХА ЖЙТНХ ОБ ПДОХ ЙЪ ТХЛПЧПДСЭЙИ ДПМЦОПУФЕК РТЙЫЕМ ЮЕМПЧЕЛ ЙЪ ЪБРБДОПК ЛПНРБОЙЙ, ЙНЕАЭЕК ПЮЕОШ ЙЪЧЕУФОЩК ВТЕОД Й ПРТЕДЕМЕООЩЕ ФТБДЙГЙЙ (МШЗПФЩ ДМС УПФТХДОЙЛПЧ, ХЧБЦЙФЕМШОПЕ ПФОПЫЕОЙЕ Л ОЙН, РПУФПСООЩЕ ФТЕОЙОЗЙ Й РПЧЩЫЕОЙЕ ЛЧБМЙЖЙЛБГЙЙ, ПЖЙУОЩК УФЙМШ ПДЕЦДЩ, РЕТЕЗПЧПТЩ У ЛМЙЕОФБНЙ ОБ ЧЩУПЛПН ХТПЧОЕ ЛПННХОЙЛБФЙЧОПК ЛПНРЕФЕОГЙЙ Й ДТ.). ъДЕУШ ЦЕ ОЙЮЕЗП ЬФПЗП ОЕ ВЩМП. юЕЗП-ФП, НПЦЕФ ВЩФШ, Й ОЕ ОХЦОП ВЩМП (ОБРТЙНЕТ, РТЙОСФ ДПЧПМШОП ЧПМШОЩК УФЙМШ ПДЕЦДЩ, ФБЛ ЛБЛ ПУОПЧОПЕ ОБРТБЧМЕОЙЕ ДЕСФЕМШОПУФЙ – УРПТФЙЧОЩЕ ФПЧБТЩ), ОП ПФУХФУФЧЙЕ ПВХЮЕОЙС, НЙОЙНБМШОЩИ УПГЙБМШОЩИ ЗБТБОФЙК (ЧРМПФШ ДП ПФУХФУФЧЙС ПРМБЮЙЧБЕНЩИ ПЮЕТЕДОЩИ ПФРХУЛПЧ) ЪБНЕФОП ФПТНПЪЙМП ТПУФ Й ТБЪЧЙФЙЕ ЖЙТНЩ Ч ГЕМПН. оПЧЩК НЕОЕДЦЕТ, РПОЙНБС ЬФХ РТПВМЕНХ, УФБМ РЩФБФШУС РПУФЕРЕООП ЧОЕДТСФШ УБНПЕ ЧБЦОПЕ, ОЕ ЪБНЩЛБСУШ ОБ ЧОЕЫОЙИ РТЙЪОБЛБИ (ФЙРБ УФЙМС ПДЕЦДЩ). рПУФЕРЕООП ХДБМПУШ ДПВЙФШУС ФПЗП, ЮФП ПДОЙН ЛПНРБОЙС ПРМБФЙМБ ПВХЮЕОЙЕ, ДТХЗЙН ВЩМЙ ДБОЩ ЧПЪНПЦОПУФЙ ДМС ЛБТШЕТОПЗП ТПУФБ. йЪНЕОЙМУС Ч МХЮЫХА УФПТПОХ НЙЛТПЛМЙНБФ ЛПММЕЛФЙЧБ, РПСЧЙМЙУШ УПГЙБМШОЩЕ ЗБТБОФЙЙ. л ЮЕНХ ЬФП РТЙЧЕМП? тБЪХНЕЕФУС, Л ТПУФХ ПВЯЕНБ РТПДБЦ ОБРТБЧМЕОЙС, ЛПФПТЩН ТХЛПЧПДЙМ ОПЧЩК НЕОЕДЦЕТ.

йОФЕТЕУОП ВЩМП ХЪОБФШ, ГЕОСФ МЙ МАДЙ, ТБВПФБАЭЙЕ Ч ЛПНРБОЙЙ, ОБМЙЮЙЕ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ. пЛБЪЩЧБЕФУС, ЮФП ВПМЕЕ 60 % РТЕДРПЮЙФБАФ, ЮФПВЩ ЙИ ЛПНРБОЙС ЮЕН-ФП ПФМЙЮБМБУШ, ЙНЕМБ УЧПЙ ФТБДЙГЙЙ. рТЙ ЬФПН МАДЙ ЙОПЗДБ РТЕДРПЮЙФБАФ ЙНЕФШ ПФТЙГБФЕМШОХА ЛХМШФХТХ, ЮЕН ОЕ ЙНЕФШ ОЙЛБЛПК. цЕМБОЙЕ ЙДЕОФЙЖЙГЙТПЧБФШ УЕВС У ПВЭЕУФЧПН, ЛПММЕЛФЙЧПН – ПДОБ ЙЪ УБНЩИ УЙМШОЩИ НПФЙЧБГЙК ЮЕМПЧЕЛБ.

чОЕДТЕОЙЕ Ч ОПЧХА ЛХМШФХТХ – РТПГЕУУ ЮБУФП УМПЦОЩК Й ВПМЕЪОЕООЩК. оБДП ОЕ РТПУФП РПОСФШ ЧУЕ ФПОЛПУФЙ, ОП Й “ЧРЙФБФШ” ЙИ Ч УЕВС. бДБРФБГЙС Л ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ – ПДЙО ЙЪ УБНЩИ УМПЦОЩИ НПНЕОФПЧ РПУМЕ РТЙИПДБ ОБ ОПЧПЕ НЕУФП. пВЩЮОП Ч ЬФПН РПНПЗБЕФ НЕОЕДЦЕТ РП РЕТУПОБМХ. ч ОЕЛПФПТЩИ ЛПНРБОЙСИ УРЕГЙБМШОП РТПЧПДСФУС БДБРФБГЙПООЩЕ ФТЕОЙОЗЙ, ОП НЙОЙНБМШОПЕ ФТЕВПЧБОЙЕ Ч ЬФПН УМХЮБЕ УЧПДЙФУС Л ФПНХ, ЮФП ОПЧЩК УПФТХДОЙЛ ОЕ ДПМЦЕО ПЛБЪБФШУС Ч ХУМПЧЙСИ ЙОЖПТНБГЙПООПЗП ЗПМПДБ ЙМЙ РПМХЮБФШ ОЕЧЕТОХА ЙОЖПТНБГЙА.

ч ЛПНРБОЙА РТЙЫЕМ ТБВПФБФШ ОПЧЩК УПФТХДОЙЛ – МПЗЙУФЙЛ. юЕТЕЪ 3 ДОС ПО ХЫЕМ. рПЮЕНХ? пЛБЪЩЧБЕФУС, ЕНХ ОЕ ВЩМБ РТЕДПУФБЧМЕОБ ОЙЛБЛБС ЙОЖПТНБГЙС РП ТБВПФЕ; ОЕ ВЩМП РПДЗПФПЧМЕОП ТБВПЮЕЕ НЕУФП; ОБ УЛМБДЕ ВЩМБ ОЕТБЪВЕТЙИБ; ОБ ФБНПЦОЕ ЕНХ РТЙЫМПУШ ДПМЗП ПВЯСУОСФШ, РПЮЕНХ ПО РТЕДУФБЧМСЕФ ЬФХ ЖЙТНХ, Й Ф. Д. юЕМПЧЕЛ ПВЙДЕМУС Й ХЫЕМ. пО, ЛПОЕЮОП, ОЕ РТБЧ. оП Й ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ ЖЙТНЩ ПУФБЧМСЕФ ЦЕМБФШ МХЮЫЕЗП. ч ЙФПЗЕ ЛПНРБОЙС МЙЫЙМБУШ ИПТПЫЕЗП УРЕГЙБМЙУФБ, Б ПО УБН – ТБВПФЩ.

ч ЙОПЖЙТНХ РТЙЫМБ ТБВПФБФШ УЕЛТЕФБТШ У ПФМЙЮОЩНЙ ОБЧЩЛБНЙ. пОБ РТЕЛТБУОП ЪОБЕФ ЛПНРШАФЕТ, УЧПВПДОП ЧМБДЕЕФ БОЗМЙКУЛЙН СЪЩЛПН. оЕРПУТЕДУФЧЕООПЗП ОБЮБМШОЙЛБ (ЛУФБФЙ, Х ОЕЗП ЧРЕТЧЩЕ ПЛБЪБМУС Ч РПДЮЙОЕОЙЙ УЕЛТЕФБТШ) ХУФТБЙЧБЕФ ЕЕ ЛЧБМЙЖЙЛБГЙС, ПОБ ОТБЧЙФУС ЕНХ РП-ЮЕМПЧЕЮЕУЛЙ, ОП ПОБ ЧУЕ ЧТЕНС РПРБДБЕФ ЧРТПУБЛ. рТЕДЩДХЭЙК ПРЩФ ТБВПФЩ – НБМЕОШЛБС ЖЙТНПЮЛБ У НБМППВТБЪПЧБООЩН ОБЮБМШОЙЛПН, ВЕЪ ПУПВЩИ ХУМПЧОПУФЕК, ФТБДЙГЙК Й ЬФЙЛЕФБ. б ЪДЕУШ – УФПМШЛП ЧУЕЗП ОБДП ЪБРПНОЙФШ Й ХЮЕУФШ! нЕОЕДЦЕТ РП РЕТУПОБМХ ЧЧЕМ ОПЧПЗП УЕЛТЕФБТС Ч ЛХТУ ДЕМБ, ТБУУЛБЪБМ П ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ Ч ЬФПН ЛПНРБОЙЙ, Б ВПМЕЕ ПРЩФОЩК УЕЛТЕФБТШ ЬФПК ЦЕ ЛПНРБОЙЙ ОБ РЕТЧЩИ РПТБИ ЧЪСМ ОБД ОЕК “ЫЕЖУФЧП”. ч ТЕЪХМШФБФЕ ПОБ Й РП УЕК ДЕОШ ТБВПФБЕФ Ч ЖЙТНЕ, УДЕМБМБ ОЕРМПИХА ЛБТШЕТХ Й ЧРПМОЕ ХДПЧМЕФЧПТЕОБ ТБВПФПК.

нПЦОП ДПМЗП ЗПЧПТЙФШ РТП ЙОФЕТЕУОЩЕ ФТБДЙГЙЙ ЙОПУФТБООЩИ ЛПНРБОЙК, ЛПФПТЩЕ ЖПТНЙТПЧБМЙУШ ДЕУСФЙМЕФЙСНЙ, РТП ЙИ УМПЦОХА ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ, ОП, ОБЧЕТОПЕ, ВПМЕЕ ЙОФЕТЕУОП (ФБЛ ЛБЛ НЕОЕЕ ЙЪЧЕУФОП) ЧЩСУОЙФШ, ЮФП ЦЕ РТПЙУИПДЙФ Ч ТПУУЙКУЛЙИ ЛПНРБОЙСИ – ЛПНРБОЙСИ У РПМОПУФША ТПУУЙКУЛЙН НЕОЕДЦНЕОФПН . еЭЕ 3–4 ЗПДБ ОБЪБД, ЗПЧПТС П УЧПЙИ РПФТЕВОПУФСИ Ч РЕТУПОБМЕ, ТХЛПЧПДЙФЕМЙ РПЮФЙ ЧУЕЗДБ ПЗТБОЙЮЙЧБМЙУШ ФТЕВХЕНПК ЛЧБМЙЖЙЛБГЙЕК Й БОЛЕФОЩНЙ ДБООЩНЙ. й МЙЫШ ЛПЗДБ ТЕЮШ ЫМБ П УЕЛТЕФБТЕ, ЧУРПНЙОБМЙ РТП ЧОЕЫОЙЕ ДБООЩЕ. уЕКЮБУ ЧУЕ УФБМП РП-ДТХЗПНХ. у ПДОПК УФПТПОЩ, РПФПНХ ЮФП УФБМ ВПМЕЕ ТБЪОППВТБЪЕО ТЩОПЛ, Б У ДТХЗПК – ТХЛПЧПДЙФЕМЙ УФБМЙ РПОЙНБФШ, ЮФП ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ Й УПФТХДОЙЛЙ (ЛБЛ ЕЕ ЧЩТБЪЙФЕМЙ) ПРТЕДЕМСАФ РПЪЙГЙА ЖЙТНЩ ОБ ТЩОЛЕ, ХТПЧЕОШ ТБВПФЩ У ЛМЙЕОФБНЙ, ЙНЙДЦ. б РУЙИПМПЗЙЮЕУЛЙК ЛМЙНБФ Й ДПВТПЦЕМБФЕМШОЩЕ ПФОПЫЕОЙС РПЪЧПМСАФ МАДСН ВПМЕЕ УРМПЮЕООП ДПВЙЧБФШУС РПУФБЧМЕООЩИ ГЕМЕК ДМС УЕВС, Б ОЕ ДМС ЛПЗП-ФП. юЕН УМПЦОЕЕ УЙФХБГЙС, ФЕН ВПМЕЕ ЛПОЛХТЕОФПУРПУПВОЩ ЛПНРБОЙЙ У УЙМШОПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТПК, У ХУФБОПЧЙЧЫЙНЙУС ФТБДЙГЙСНЙ, У МАДШНЙ, ЗПФПЧЩНЙ РПДДЕТЦБФШ Ч ФТХДОЩК НПНЕОФ ДТХЗ ДТХЗБ Й УЧПА ЖЙТНХ.

жПТНЙТПЧБОЙЕ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ – ДМЙФЕМШОЩК Й УМПЦОЩК РТПГЕУУ. пФНЕФЙН ПУОПЧОЩЕ ЕЗП ЫБЗЙ:

• ПРТЕДЕМЕОЙЕ НЙУУЙЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ;
• ПРТЕДЕМЕОЙЕ ПУОПЧОЩИ ВБЪПЧЩИ ГЕООПУФЕК;
• ЖПТНХМЙТХАФУС УФБОДБТФЩ РПЧЕДЕОЙС ЮМЕОПЧ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЙУИПДС ЙЪ ВБЪПЧЩИ ГЕООПУФЕК;
• ПРЙУЩЧБАФУС ФТБДЙГЙЙ Й УЙНЧПМЙЛБ, ПФТБЦБАЭЙЕ ЧУЕ ЧЩЫЕ РЕТЕЮЙУМЕООПЕ.

чУЕ ЬФЙ ЫБЗЙ Й ЙИ ТЕЪХМШФБФЩ ПРЙУЩЧБЕФУС Ч ЛПТРПТБФЙЧОПН ТХЛПЧПДУФЧЕ. ьФПФ ДПЛХНЕОФ ПУПВЕООП РПМЕЪЕО Ч УЙФХБГЙСИ РТЙЕНБ ОБ ТБВПФХ Й БДБРФБГЙЙ ОПЧЩИ УПФТХДОЙЛПЧ Й РПЪЧПМСЕФ УТБЪХ РПОСФШ, ОБУЛПМШЛП РПФЕОГЙБМШОЩК УПФТХДОЙЛ ТБЪДЕМСЕФ ГЕООПУФЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

оБРТЙНЕТ, РТПГЙФЙТХЕН ЧЩДЕТЦЛХ ЙЪ ЛПТРПТБФЙЧОПЗП ТХЛПЧПДУФЧБ, ТБЪТБВПФБООПЗП ДМС ПДОПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ:

• зМБЧОБС ГЕООПУФШ ОБЫЕК ЛПНРБОЙЙ – ОБЫЙ ЛМЙЕОФЩ.

оБЫЙ ЛМЙЕОФЩ – ЬФП ЧУЕ ФЕ, ЛФП РПЪЧПОЙМ ОБН, ЧУЕ ФЕ, ЛФП ЛПЗДБ-МЙВП ТБЪНЕЭБМ Х ОБУ ЪБЛБЪЩ. чУЕ ЛМЙЕОФЩ ОЕЪБЧЙУЙНП ПФ ФПЗП, ОБУЛПМШЛП ЛТХРОЩЕ ЪБЛБЪЩ ПОЙ ТБЪНЕЭБАФ Х ОБУ, ДМС ОБУ ЪОБЮЙНЩ. чУЕ: ОБЫЙ ЧЪБЙНППФОПЫЕОЙС, ЧЪБЙНПДЕКУФЧЙС ЧОХФТЙ ЛПНРБОЙЙ, УПГЙБМШОБС БЛФЙЧОПУФШ – ЧУЕ РПДЮЙОЕОП ЗМБЧОПНХ ЙОФЕТЕУХ – ЙОФЕТЕУХ ЛМЙЕОФБ.

• еДЙОЩЕ УФБОДБТФЩ ПВЭЕОЙС.

х ОБУ ЕУФШ ЧОЕЫОЙЕ ЛМЙЕОФЩ Й ЧОХФТЕООЙЕ. лБЦДЩК ЛПММЕЗБ – ЧОХФТЕООЙК ЛМЙЕОФ, Й ПВЭЕОЙЕ У ОЙН ФТЕВХЕФ ОЕ НЕОШЫЕК ЛПТТЕЛФОПУФЙ, ЪБЙОФЕТЕУПЧБООПУФЙ Й ЧДХНЮЙЧПУФЙ, ЮЕН ПВЭЕОЙЕ У ЧОЕЫОЙН ЛМЙЕОФПН. фПМШЛП ЕДЙОЩЕ УФБОДБТФЩ ЛПННХОЙЛБГЙК Й РПЧЕДЕОЙС ЗБТБОФЙТХАФ УФБВЙМШОПЕ РПМПЦЕОЙЕ ОБ ТЩОЛЕ Й РПМПЦЙФЕМШОЩК ЙНЙДЦ ОБЫЕК ЛПНРБОЙЙ.

• зЙВЛПУФШ Й ЗПФПЧОПУФШ Л ЙООПЧБГЙСН.

ч ОБУФПСЭЕЕ ЧТЕНС ЛПНРБОЙС ЗПФПЧЙФУС Л ДЙЧЕТУЙЖЙЛБГЙЙ УЙУФЕНЩ РТПДЧЙЦЕОЙС ХУМХЗ. хУРЕЫОПУФШ ЮМЕОБ ЛПНБОДЩ ЧП НОПЗПН ПРТЕДЕМСЕФУС ЕЗП ХНЕОЙЕН РТПБОБМЙЪЙТПЧБФШ УЙФХБГЙА Й ВЩФШ ЗПФПЧЩН Л РПЪЙФЙЧОЩН ЙЪНЕОЕОЙСН.

• хНЕОЙЕ ТБВПФБФШ Ч ЛПНБОДЕ Й ПТЙЕОФЙТПЧБООПУФШ ОБ ПВЭЙК ТЕЪХМШФБФ.

фПМШЛП ЛПНБОДБ НПЦЕФ УФБФШ МЙДЕТПН. рПЬФПНХ ХУРЕЫОЩН ЮМЕОПН ОБЫЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ НПЦЕФ УФБФШ ФПМШЛП ФПФ, ЛФП ВХДЕФ ТБВПФБФШ Ч РЕТЧХА ПЮЕТЕДШ ОБ ТЕЪХМШФБФ Й ЙНЙДЦ ЛПНРБОЙЙ, Б ХЦЕ ЪБФЕН – ОБ УЧПК МЙЮОЩК ТЕЪХМШФБФ.

• тБЧЕОУФЧП ЧПЪНПЦОПУФЕК.

мАВПК УПФТХДОЙЛ, РТЙЫЕДЫЙК Ч ЛПНРБОЙА ОБ МАВХА ДПМЦОПУФШ, ЙНЕЕФ ЧПЪНПЦОПУФШ РТПКФЙ ЧУЕ УФХРЕОЙ ЛБТШЕТОПЗП ТПУФБ ЧРМПФШ ДП УБНЩИ ЧЩУПФ. фБЛЙЕ РТЙНЕТЩ Ч ЛПНРБОЙЙ УХЭЕУФЧХАФ. чУЕ ПРТЕДЕМСЕФУС ЙОДЙЧЙДХБМШОЩНЙ УРПУПВОПУФСНЙ Й ЧЛМБДПН Ч ПВЭЕЕ ДЕМП, ХНЕОЙЕН ТБВПФБФШ Ч ЛПНБОДЕ.

рТЙЧЕДЕН РТЙНЕТ ЧОЕЫОЙИ РТЙЪОБЛПЧ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ ЛПНРБОЙК, Ч ЛПФПТПН, НПЦОП РТПУМЕДЙФШ ЗМХВЙООЩЕ ГЕООПУФЙ Й ЙДЕЙ ЬФЙИ ЛПНРБОЙК.

фТБДЙГЙЙ ВЩЧБАФ ПЮЕОШ ТБЪОЩЕ, ЛХМШФХТБ ФПЦЕ. зМБЧОПЕ – УДЕМБФШ ДМС УЕВС РТБЧЙМШОЩК ЧЩВПТ, УПЪДБФШ ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ Ч ЛПНРБОЙЙ, ВХДХЮЙ ТХЛПЧПДЙФЕМЕН, Й ЧЩВТБФШ ДМС УЕВС РПДИПДСЭЙК ФЙР, ВХДХЮЙ УПФТХДОЙЛПН.

– чУЕ УПФТХДОЙЛЙ ИПДСФ ОБ ТБВПФХ Ч “ПЖЙУОПН УФЙМЕ”. оБ РСФОЙГХ ОЕ ОБЪОБЮБАФУС ОЙЛБЛЙЕ РЕТЕЗПЧПТЩ, РПФПНХ ЮФП ФТБДЙГЙПООП Ч ЬФПФ ДЕОШ ЧУЕ ПДЕЧБАФУС “ЧПМШОП”
– х ЧУЕИ ПДЙОБЛПЧЩЕ Й ПЮЕОШ ДПТПЗЙЕ ТХЮЛЙ ПДОПК ЙЪЧЕУФОПК ЖЙТНЩ
– тБВПФБЕЫШ ОБ ЪДПТПЧЩК ПВТБЪ ЦЙЪОЙ – ОЕ ЛХТЙ
– дЕОШ ПВТБЪПЧБОЙС ЛПНРБОЙЙ – ВПМШЫПК РТБЪДОЙЛ У ЧЩЕЪДПН ЪБ ЗПТПД
– еУМЙ УПФТХДОЙЛЙ ЪБДЕТЦЙЧБАФУС УЧЕТИХТПЮОП, ФП ЪБ УЮЕФ ЖЙТНЩ ЙИ ХЗПЭБАФ РЙГГЕК У РЙЧПН
– ъБ ЛБЦДЩК РТПТБВПФБООЩК ЗПД ЧЩРМБЮЙЧБЕФУС ПРТЕДЕМЕООБС РТЕНЙС
– чУЕ ПВЭБАФУС ОБ “ФЩ” Й РП ЙНЕОЙ (ЬФП ХУФБОПЧЛБ)
– оЙЛБЛЙИ РТЙЕНПЧ – ДЧЕТШ рТЕЪЙДЕОФБ ПФЛТЩФБ, НПЦЕЫШ ЪБКФЙ Й ЪБДБФШ УЧПК ЧПРТПУ
– пВСЪБФЕМШОП РПМШЪХКУС (РП ЛТБКОЕК НЕТЕ, ОБ МАДСИ) ФПК РТПДХЛГЙЕК (ЛПУНЕФЙЛБ, ЖПФП, БЛУЕУУХБТЩ), ЛПФПТЩЕ РТПДБЕФ ФЧПС ЖЙТНБ
– юЕН ЙНРПЪБОФОЕЕ ФЧПК ЧЙД – ФЕН ЧЩЫЕ ЛТЕБФЙЧОПУФШ. уФТПЗПУФШ ОЕХНЕУФОБ.

Введение

В нашей Компании работает более 250 человек. И все вместе мы делаем что-то очень хорошее и нужное. Иначе наша Компания давно бы уже умерла. Но мы живем. Живем с 1993 года. За это время претерпели много реорганизаций и внутренних революций, которые каждый раз помогали нам выходить на новый уровень в развитии.

Да, мы развиваемся. Причем, каждый год, без остановки. И такое развитие, конечно же, требует не только все более тесного взаимодействия между сотрудниками, но и притока новых игроков в нашу команду.

Нам мало быть сплоченным дружным коллективом. Нам нужно еще и уметь принимать в команду новичков, которые будут помогать нам расти дальше, помогать развиваться и достигать всем вместе еще большего и еще лучшего.

Чтобы всем - и старожилам, и новичкам - жилось и работалось у нас уютно и комфортно, и чтобы наша Компания могла эффективно развиваться — существуют определенные нормы и правила. Правила игры вместе. Они вырабатывались годами, методом проб и ошибок. И за многие годы сформировавшийся свод впитал в себя все, что необходимо для того, чтоб те 8-10-12-16 часов, которые мы ежедневно проводим вместе - были бы не тяжелой рутиной, а интересной, важной и насыщенной частью жизни. Соблюдать эти правила - признак элементарного уважения к своим коллегам и к своей Компании. Правила эти настолько естественны, что они не включаются в должностные инструкции, сотрудников. Но, тем не менее, выполнение этих правил - необходимое условие работы в Компании. Потому что если кто-то один играет не по правилам, то он мешает играть всем остальным, разрушает нашу команду и тянет ее вниз.

Чтобы такого не происходило - необходимо всем вместе знать и соблюдать эти правила. А чтобы они не забывались - мы официально публикуем их для обозрения всех сотрудников.

Иные правила жизни в нашей Компании, разъяснения руководства и важные замечания по работе - публикуются на форуме Компании. Сотрудникам необходимо регулярно посещать форум и знать ту информацию, которая опубликована на нем от «Официальных представителей Компании» (информация от любых посетителей форума, не имеющих этого статуса - является просто частным мнением).

Поскольку правила эти - созданы не для спокойствия начальства, а исключительно для комфортной и эффективной работы сотрудников, то каждый, кто считает важным предложить какие-то изменения в эти правила - смело может это сделать. Это - наши общие правила. Мы вместе создавали их, и точно также - вместе - будем создавать их дальше.

Приоритеты .

Самое простое и естественное правило: во всех своих действиях и решениях необходимо руководствоваться тем, что будет лучше всего для нашей Компании . При этом если когда-то интересы какого-то из отделов или сотрудников нашей Компании будут в чем-то противоречить интересам Компании, то необходимо понимать, что интересы Компании приоритетнее. В том числе потому, что выгода Компании в целом - это выгода и для каждого ее отдела, и каждого ее сотрудника.

При этом сотрудник должен не нарушать свои должностные обязанности и взятые на себя обязательства. Если когда-то в процессе работы сотруднику все-таки не удается избежать нарушения обязательств, то он должен сделать все возможное, чтоб негативные последствия от этого были минимальны .

Взаимодействие с коллегами .

Чтобы жить в мире и гармонии, необходимо вести себя так, чтоб коллеги чувствовали от вас поддержку и понимание. Необходимо уважительно относиться к своим коллегам , в том числе из других отделов. Особенное отношение должно быть к новичкам. Им очень нужна помощь и поддержка опытных сотрудников. Поэтому если они обращаются к вам, не отказывайте им в совете или консультации.

Если сотрудник (и особенно - новичок) просит вас помочь ему по работе в чем-либо, не противоречащем вашим полномочиям и обязанностям, то сделайте это - ведь его работа не менее важна для Компании (а значит и для вас), чем ваша.

При этом важно помнить, что вам, как человеку, которому Компания доверяет и которому вверена ответственная работа, — может быть предоставлен доступ к важной коммерческой информации Компании. И вы сами не всегда можете оценить ее ценность и секретность. Поэтому помните: не все, что вы знаете, можно рассказывать другим (даже нашим сотрудникам). Сообщать информацию сотруднику нашей Компании можно только в том случае, если эта информация относится к его работе .

Если вы берете на себя какие-либо обязательства перед другими сотрудниками, то вы обязаны их выполнить (но если вы не уверены, брать ли на себя такие обязательства, то попросите сотрудника обсудить это с вашим руководителем).

Если другой сотрудник взял на себя обязательства перед вами, но не выполнил их, или просто отказался вам помогать в том, в чем вы очень на него рассчитывали, то необходимо сообщить об этом своему руководителю, чтобы он мог повлиять на ситуацию и, по возможности, исключить ее повторение.

Аналогично - если вам кажется, что кто-либо из сотрудников нечестен, нарушает правила или мешает работе Компании, то об этом также необходимо сообщить своему руководителю или в Отдел внутреннего контроля ( ОВК), т.к. нечестность в команде - это нечестность по отношению ко всем. Поэтому бороться с ней надо всем вместе. Единственное исключение - это работа продавцов. Если вы подозреваете в нечестности или халатном отношении к работе кого-то из них, то об этом необходимо сообщать начальнику ОВК.

Если же вам кажется, что ваш руководитель не выполняет свои обязательства перед вами или нечестен, то это необходимо срочно обсудить с руководителем вашего руководителя .

Руководители также не должны забывать, что обеспечение комфортной работы их сотрудников - важная часть их работы. Поскольку коллектив у нас дружный, то часто между руководителем и сотрудником складываются хорошие, даже неформальные отношения. Однако важно помнить, что даже будучи друзьями, вы все равно остаетесь начальником и сотрудником. И сложившиеся отношения не должны мешать работе. Так, например, если сотрудник дарит своему руководителю подарок (к дню рождения и т.д.), то важно, чтобы это не стало подсознательной «взяткой », после которой руководитель не сможет строго требовать с сотрудника выполнения его рабочих обязательств. Важно, чтобы дружеские отношения улучшали рабочие, а не разрушали их. О случаях получения подарка от своих сотрудников - руководитель обязан сообщать своему руководителю , чтобы тот всегда понимал, не может ли это привести к сложностям в работе, и при необходимости - подсказал правильную линию поведения.

К счастью, коллектив у нас дружный, коллеги часто помогают и поддерживают друг друга. И эти хорошие дела также должны не остаться не замеченными. Поэтому если кто-то из коллег сделал вам что-то хорошее (особенно - не входящее в его обязанности) или просто неформально подошел к вашей просьбе - не забудьте сказать об этом его руководителю, чтоб он учел это как дополнительный «плюс » своего сотрудника и, возможно, поощрил его.

Взаимодействие с партнерами .

Внутри Компании не существует дресскода, т.е. сотрудники могут ходить на работу в любой удобной им одежде (единственное условие - не мешающей работать другим сотрудникам). Однако если вам предстоит встреча с партнерами нашей Компании, то ваш внешний вид должен быть презентабельным, а при необходимости - солидным .

Часто партнеры дарят нашей Компании подарки. В том числе - подарки дарятся и персонально сотрудникам, поскольку они в общении с этим партнером являются официальными представителями Компании. Необходимо понимать, что этот подарок вы получаете не как обаятельный мужчина или милая девушка, а именно как сотрудник Компании (даже если обставляется это как личный подарок). А значит, все полученные подарки, деньги, сувениры и т.д. - даже подаренные партнерами или клиентами во внерабочее время — принадлежат не вам лично, а всей Компании. Поэтому если во время работы или вне ее кто-то из партнеров Компании вручил вам какой-либо подарок, то необходимо передать его своему руководителю , чтобы он использовал его так, как это будет необходимо для организации.

Взаимодействие с внешним миром .

Поскольку мы работаем и получаем прибыль, то естественно, у нас есть конкуренты, с которыми мы за эту прибыль соревнуемся. Поскольку мы являемся одним из лидеров в своей области, то естественно, конкуренты часто стараются всеми правдами (а часто и неправдами) получить информацию о нашей Компании, об ее устройстве, средствах и методах контроля, о выручке или прибыли, о сотрудниках, их зарплатах, номерах телефонов, о наших партнерах и взаимоотношениях с ними, о планах развития и т.д. Важно понимать, что сообщение такой информации кому-либо вовне - может наносить прямой вред Компании. Поэтому сообщение такого рода информации возможно только по согласованию со своим руководителем .

Без согласования с руководителем можно сообщать только открытую информацию о Компании. Открытой считается информация, опубликованная на официальном сайте Компании.

Еще более сложная ситуация - это приход в офис проверяющих органов. В этом нет ничего страшного, если правильно вести себя. Чтобы вам было легче пройти возможную проверку, встретить ее спокойно, с улыбкой на лице - мы выработали ряд рекомендаций по поведению при проверке в офисе. Соответственно в случае прихода в офис проверяющих органов - каждому сотруднику необходимо действовать в соответствии с .

Кроме того, люди из внешнего мира не всегда четко представляют, к кому из сотрудников нашей Компании с какими вопросами надо обращаться. Поэтому если вы получили вопрос (письменно , устно или по телефону), не относящийся к вашей компетенции, то даже если вы знаете ответ на него - переадресуйте вопрос тому, кто отвечает за эту область. Например, переслав письмо или позвонив и сообщив об этом. При этом давать какие-либо координаты другого сотрудника можно только по согласованию с этим сотрудником. То же самое относится к вопросам к вам других сотрудников. Если полученный вопрос относится не к вам, то не игнорируйте его, а перенаправьте нужному сотруднику.

Возникающие проблемы и трудности .

В процессе работы у любого сотрудника возникает множество вопросов: о структуре Компании, о ее деятельности, о своих перспективах в ней, а также о правильности выполнения какого-либо задания, о решении возникших трудностей и т.д. Для ответа на все эти вопросы и для помощи вам в трудных ситуациях - в Компании есть специальный человек - ваш руководитель. Не стесняйтесь обращаться к нему с вопросами, мыслями, идеями, просить от него совета или информации. Руководитель - не только иногда ругается, но и очень часто помогает решать проблемы, отстаивает ваши интересы и отвечает на возникающие вопросы.

При этом важно помнить, что ваш руководитель может не только давать вам указания, но и отменять при необходимости какое-то правило, действующее в Компании, или указание другого руководителя (в т.ч. вышестоящего). Если ваш руководитель делает это - значит, в данных обстоятельствах это необходимо, поэтому его указание - обязательно для выполнения сотрудником, чему бы оно ни противоречило .

Если в какой-то момент вам срочно необходимо решение руководителя для выполнения задания, и вы понимаете, что промедление может нанести серьезный ущерб Компании, но ваш руководитель не доступен, то необходимо связаться с вышестоящим руководителем для согласования своих действий. Если же все руководители недоступны, а вы абсолютно уверены в правильности именно такого решения, то необходимо действовать в соответствии с этим решением, даже если для этого требуется превысить свои полномочия. Однако при этом необходимо сообщить своему руководителю о решении вышестоящего руководителя и о своих действиях при первой же возможности .

В случае возникновения авральных ситуаций или форс-мажора, от которого может зависеть деятельность или развитие всей Компании, руководитель может потребовать от сотрудника выхода в нерабочие часы, в выходные дни или даже во время отпуска сотрудника . Естественно, руководитель понимает, что такие действия неприятны для сотрудника, и постарается как-то компенсировать такое нарушение отдыха. Но это будет потом, а сначала - всем вместе надо бороться с проблемой, чтобы не допустить нанесения серьезного ущерба нашей Компании. Особенно тяжело приходится ключевым сотрудникам, на которых держится Компания. Их важность сложно переоценить, и поэтому именно на них ложится основная нагрузка при возникновении критических ситуаций или ЧП.

Офис и другие рабочие места .

Наш офис (склад , магазин и т.д.) - это наш общий дом. Мы проводим там много времени. И мы там не только работаем. Еще мы там общаемся, едим (в нерабочее время, конечно), отдыхаем, и делаем много других интересных и нужных дел. При этом важно помнить, что в этом доме, кроме вас, может находиться еще несколько десятков ваших коллег. И для них, как и для вас, важно, чтоб никто не мешал течению работы и уважительно относился к их рабочему месту. Это значит, что нужно соблюдать элементарные нормы поведения : не шуметь и не отвлекать других сотрудников от работы; не мусорить и убираться за собой после еды; курить только в предназначенных для этого местах, бережно относиться к имуществу Компании ( и вверенному вам , и общественному), не брать и не использовать чужие вещи, если вы не получили на это согласие хозяина этих вещей. И стараться поддерживать свое рабочее место в таком виде, чтобы работать в нем было комфортно для вас и тех, кто вас окружает.

Отпуск.

Наша Компания работает 365 дней в году, без выходных. И для обеспечения бесперебойной работы Компании необходимо участие всех наших сотрудников (ведь если б кто-то был ненужным, то зачем нам лишние сотрудники?). Это значит, что уход в отпуск любого сотрудника - вызывает сбои в слаженной работе команды. В связи с этим, уходя в отпуск, сотрудник должен предварительно продумать и согласовать со своим руководителем , кто будет заменять его на время его отсутствия, и постараться сделать так, чтобы его отпуск не нанес вреда работе. Тогда и Компания не пострадает, и сотрудник сможет отдыхать спокойно и не думать о том завале, который ему придется разгребать после возвращения.

Уход в отпуск необходимо заранее согласовать со своим руководителем. Кроме того, необходимо сообщить о своем отсутствии и о том, кто заменяет вас на это время : своим сотрудникам, секретарю, партнерам Компании, за общение с которыми отвечаете вы. Удобнее всего это сделать через форум, поскольку форум обязательно просматривают все сотрудники компании.

Удачной Вам работы!

История организации

Туристическая фирма «Нова Тур» одна из ведущих турфирм Вологодской области, располагается в городе Череповце. Фирма открыта в 2002 года, За это время фирма заслужила хорошую репутацию у партнеров и туристов, специализируется в области въездного, выездного, культурного и познавательного туризма. Фирма предлагает широкий спектр услуг, ориентированных как на состоятельных клиентов, так и на студентов, предлагая туры за минимальные цены. Кроме того, оказывает содействие в бронировании гостиниц, авиабилетов во все страны мира, а также в оформлении выездных и въездных документов. Фирма занимается предоставлением туристских услуг, организацией бизнес - поездок и посещения международных отраслевых выставок, а так же реализует турпутевки в курортные города дальнего зарубежья Европы, Азии и Африки: Греция, Турция, Египет, Чехия, Франция, Италия, Болгария, Тунис, Китай, Монголия. Также фирма оказывает дополнительные туруслуги, такие как бронирование гостиниц в странах мира, бронирование авиабилетов, железнодорожных билетов, билетов на спортивные и культурно-зрелищные мероприятия, визовая поддержка, трансфер, организация деловых поездок (выставки, ярмарки, конгрессы), экскурсий. Для любителей отечественного туризма предлагают активные туры по Горному Алтаю, Байкалу, Хакасии, туры по «Золотому кольцу», отдых на курортах Краснодарского края, лечение в санаториях.

За время своего существования турфирма прошла практически все организационные формы в соответствии с законодательством, т.е. от малого предприятия, товарищества, до общества с ограниченной ответственностью.

В настоящее время специализацией турфирмы является организация как групповых так и индивидуальных поездок, при разработке которых учитываются разнообразные маршруты и бюджет.

Основополагающими принципами подхода к клиентам являются: ответственность, индивидуальный подход, достоверность.

Финансовое состояние фирмы устойчивое.

За время своей деятельности фирма неоднократно награждалась благодарственными письмами за многократное участие в программах социального характера, а также и других благотворительных акциях, которые предусматривали льготное или бесплатное обслуживание слабозащищенных слоев населения.

Основные нормы и ценности организации

Коллектив фирмы - это люди, которые подходят с ответственностью к каждой заявке, чьи решения - это точно продуманные действия. Основным принципом работы является индивидуальный подход к каждому клиенту, тщательная подготовка программ туров и путешествий и достижение наилучшего соотношения качества и цены, ответственность, достоверность, качество.

Ритуалы и традиции в организации

Именно ритуалы и традиции позволяют решить такого рода проблемы, так как именно в них отражается наша жизнь, правила и установления, нормы и ценности. Ритуалы и традиции позволяют самовоспроизводиться и развиваться внутрифирменной культуре. Они являют собой серьезный способ организационного воздействия на изменения в поведении и сознании людей.

Традиция -- это общепринятый образ действий и поступков, передающийся во времени и пространстве. Она отвечает потребности социума и направлена на сохранение опыта. Она задает нормы и формы поведения людей. Это множественное понятие, которое включает в себя такие компоненты: обычаи; правила; ценности; представления.

Ритуал -- это комплекс атрибутов, действий и мер, созданный (сложившийся) в определенной общности и имеющий символический характер.

Область применения традиций и ритуалов весьма широка: специфическая система подбора и отбора персонала, адаптация, мотивация, групповая сплоченность, обслуживание клиентов, поддержание необходимых организации ценностей, дисциплина и многое, многое другое. Приведем примеры из деятельности фирмы «Нова Тур»:

1. При наличии вакансии поиск вначале идет внутри фирмы.

2. Определенная традиция при прохождении испытательного срока -- выдача фирменного набора: ручка, кружка, папка и т.д.

3. Празднование Дня рождения фирмы.

4. Командные виды спорта, посещение оздоровительно-спортивных предприятий.

5. Привлечение сотрудников для разработки и реализации рекламных кампаний.

6. Поздравление сотрудников, заключивших первую или юбилейную сделку.

7. Стенгазета о сотрудниках.

8. Десятиминутная утренняя чайная церемония.

Эти и другие традиции складывались из желания руководителей что-то сделать, чтобы иметь сильную организацию. Некоторые выросли из наивных ритуалов, простой дружбы, часть из них родилась сама по себе и была вовремя подхвачена. Так или иначе, но их направляли в нужное русло, хранили и создавали заново, чтобы человек ощущал ценность компании для себя и себя как ценность для компании.

Корпоративная культура является ресурсом предприятия, важность которого сложно оценить. Она выступает одновременно в роли показателя имиджа и элемента его формирования, образования бренда компании. Этот ресурс не только является маркетинговым инструментом, но и средством управления персоналом в целом.

Современные реалии диктуют свои условия для ведения бизнеса, который все более становится клиентоориентированным. В связи с этим корпоративная культура в компаниях играет ключевую роль и позволяет достичь успеха в продвижении бренда, сделать его узнаваемым.

Этот ресурс может формироваться:

• Стихийно – без участия руководства компании, на основании коммуникативных моделей, выбранных сотрудниками компании.
• Целенаправленно – когда общую модель корпоративной культуры формирует руководство компании и вносит в неё изменения по мере необходимости.

Полагаться на стихийное формирование данного ресурса не стоит, так как в любой момент вся система может пойти под откос. Поэтому контролю над формированием и развитием корпоративной культуры необходимо уделять большое внимание.

Понятие и элементы корпоративной культуры

Понятие корпоративной культуры подразумевает под собой определенную поведенческую модель, которой придерживается весь персонал компании в процессе исполнения должностных обязанностей. Она содержит нормы и правила, традиции и ценности, принятые на конкретной фирме.

Основой поведенческой модели является общая философия предприятия, с учетом специфики его деятельности. При её разработке руководство ориентируется на планы дальнейшего развития компании и взаимоотношений.

Если обобщить все вышесказанное, то можно выделить основные элементы корпоративной культуры:

• Общее направление развития предприятия;
• Основные ценности;
• Традиции и ритуалы, которые сложились на предприятии за время его работы;
• Нормы поведения – предписанные руководством или сложившиеся стихийно правила, деловой этикет, который определяет, как должен вести себя работник в той или иной ситуации;
• Стиль компании – дресс-код, предусмотренный для сотрудников, внешнее оформление помещений, символика, присущая данной компании;
• Внутренние коммуникации – правила взаимоотношений между различными отделами, а также всеми сотрудниками предприятия;
• Единение коллектива в достижении общих целей;
• Правила проведения деловых переговоров, контактов с клиентами, конкурентами;
• Сами сотрудники, которые являются одновременно и субъектами, и объектами применения корпоративной культуры.

Основные функции

Корпоративная культура выполняет несколько важных функций, способствующих развитию компании и продвижению бренда. Среди них:

• Мотивационная – способствует улучшению производительности труда, вдохновляет работников на достижение поставленных задач и преодоление препятствий.
• Имиджевая – грамотная внутренняя культура фирмы оказывает положительное воздействие на внешний образ предприятия, привлекает новых партнеров и клиентов, выгодно выделяет компанию на фоне конкурентов.
• Адаптационная – позволяет новым членам коллектива эффективно и быстро войти в коллектив и включиться в работу.
• Вовлекающая – стимулирует активное участие всех сотрудников в решении коллективных задач и жизни предприятия в целом.
• Идентифицирующая – сотрудники осознают собственную значимость в коллективе и в то же время принадлежность к нему.
• Управленческая – определяет нормы и правила организации работы подразделений, управления сотрудниками.
• Системообразующая – позволяет системно организовать работу и взаимодействие подразделений, делая их более эффективными и упорядоченными.
• Маркетинговая – корпоративная культура учитывается при разработке стратегии продвижения компании на рынке.

Корпоративная культура также делиться на 3 основных уровня: внешний, внутренний и скрытый. Первый представляет то, как компанию видят клиенты, партнеры, конкуренты, её общий образ. Второй – проявляется в виде норм и ценностей, отражающихся в действиях сотрудников предприятия. Третий – выражается в виде убеждений, разделяемых всеми служащими компании.

Типы корпоративных культур

Развитие корпоративной культуры и активное внедрение данного понятия началось еще в ХХ веке. С этого момента прошло немало времени, подходы к этой методике постоянно менялись и усовершенствовались. Некоторые классические элементы, на которых базировались они ранее, сегодня потеряли свою актуальность.

В современной бизнес-сфере активно используются следующие корпоративные культуры:

1. «Ролевая» модель – данный тип основан на четком разделении обязанностей между всеми сотрудниками компании. Каждый работник выступает в роли шестеренки в большом механизме, который слаженно работает для достижения общих целей. Отличительной чертой данной корпоративной культуры является наличие строгой иерархии, должностных инструкций,

Контроль на всех этапах трудового процесса и тщательная схема рабочего процесса, обеспечивают бесперебойную работу предприятия. Чаще всего данная модель используется в крупных компаниях, с большим штатом сотрудников.

Во главу угла данного типа корпоративной культуры поставлена надёжность стабильность и рациональность. Благодаря строгой иерархии и правилам такая модель компании не достаточно пластична, из-за чего ей сложно приспособиться к работе при нестабильных условиях на рынке.

1. «Dream Team» – полная противоположность предыдущей модели. В ней нет жестких ограничений, а также строго разделения обязанностей и, как следствие, должностных инструкций. Горизонтальная иерархия, присущая данной корпоративной культуре, предполагает, что все сотрудники являются равными участниками процесса. Атмосфера в таких компаниях поддерживается дружеская, а общение – неформальное.

Все возникающие вопросы решаются сообща, сотрудниками, заинтересованными в выполнении поставленной задачи. При этом допускается разделение между работниками зон ответственности. Обязанность руководителя берет на себя лицо, принявшее на себя решение конкретной задачи и несущее за неё ответственность.

Главными ценностями данной модели являются открытость, свобода, креативность и командный дух. Основная идея этой корпоративной культуры заключается в командной работе, которая позволяет решить даже самые сложные задачи. Она характерна для стартапов и прогрессивных компаний.

1. «Семья» – представляет собой некую смесь первых двух моделей. Вертикальная иерархия присутствует, но руководители выступают не в роли начальников, а в качестве наставников, к которым любой сотрудник может обратиться за помощью. Модель характеризуется наличием дружеской атмосферы, преданность «семейным» традициям, сплочённостью работы и клиентоориентированностью.

Во главу угла в данной модели поставлены люди. Сотрудники компании и её потребители имеют наивысшую ценность, на них ориентирована вся работа. Благодаря тому, что большое внимание уделяется комфорту и поощрениям для персонала, этот тип корпоративной культуры отличается высоким уровнем мотивации. За счет этого значительно возрастает производительность труда работников.

Деятельности компаний, работающих по семейной модели, поддерживается за счет лояльных клиентов и преданных сотрудников.

1. «Рыночная» – тип корпоративной культуры ориентированный на прибыль. В ней каждый из сотрудников борется со всеми за получение преференций. Данная модель ориентирована на амбициозных, целеустремленных работников, каждый из которых является отдельной и самостоятельной единицей. Кадры имеют ценность в ней только до тех пор, пока приносят прибыль компании.

В данной модели присутствует четкая иерархия, достаточно гибкая, для того, чтобы меняться в зависимости от ситуации на рынке. Лидерские качества сотрудников играют ключевую роль, так как позволяют им с готовностью принимать решения, рисковать и брать на себя ответственность.

Главные ценности рыночной модели – лидерство, прибыль, конкурентоспособность, целеустремленность. Этот тип корпоративной культуры присущ «акулам» бизнеса, достаточно циничен и во многом имеет признаки деспотичного управления.

1. «Ориентирование на результат» – достаточно гибкая модель, отличительной особенностью которой является фокусирование на развитие и достижение целей. Вся работа компаний, работающих по данному типу, ориентирована на достижение каких-либо целей.

В данной модели присутствует вертикальная иерархия власти, но руководители определяются исходя из их квалификации и результативности работы, а не назначаются «сверху», в связи с чем, состав может часто меняться. Должностные инструкции присутствуют, но не отграничивают персонал компании, так как перед сотрудниками отрыты возможности развития и активного участия в решении стратегических задач.

Главными ценностями данной модели является ориентированность на результат, свобода в работе и решении трудовых вопросов, корпоративный дух.

В некоторых случаях на предприятиях могут наблюдаться признаки нескольких моделей одновременно. Это часто встречается у быстроразвивающихся компаний, часто сменяющих руководителей, изменяющих направления работы или тех, которые были поглощены.