Quelles sont les méthodes d'évaluation du personnel dans l'organisation ? Méthodes d'évaluation du personnel Méthodes modernes d'évaluation du personnel

Les collègues occidentaux utilisent des méthodes efficaces pour évaluer le personnel. Avec leur aide, vous pouvez évaluer les qualités personnelles et professionnelles du personnel. De nombreuses entreprises russes s'efforcent d'introduire des méthodes modernes d'évaluation du personnel lors de l'analyse de leurs employés. Cependant, lors du choix des méthodologies, il est important de comprendre si la méthode d'évaluation est appropriée pour la tâche commerciale choisie et quelles compétences doivent être évaluées.

À partir des matériaux de cet article, vous apprendrez:

Les méthodes modernes d'évaluation du personnel sont apparues relativement récemment en Russie, avec l'arrivée d'entreprises occidentales sur le marché russe. Le nombre d'entreprises utilisant les méthodes : "360 degrés", MBO - Management par objets, Assessment Center, Performance management (PM) se développe, mais pas aussi vite qu'on le souhaiterait. Ceci est entravé par la mentalité russe de non-continuité des technologies occidentales, une attitude méfiante à leur égard, ainsi que le désir du peuple russe de constance et de conservatisme.

Méthodes modernes d'évaluation du personnel utilisées en Occident

Les méthodes d'évaluation non traditionnelles activement utilisées en Occident comprennent :

• évaluation formalisée,
• gestion par objectifs MVO - Gestion par objets,
• gestion de la performance - Gestion de la performance (PM),
• techniques "360 degrés",
• centre d'évaluation - Centre d'évaluation,
• système d'évaluation d'un employé par des collègues - évaluation par les pairs,
• méthode d'évaluation des compétences.

Ces méthodes considèrent le groupe de travail comme l'unité principale de l'entreprise, contiennent des éléments d'auto-évaluation et tiennent compte du potentiel futur de l'employé.

Analysons chacun d'eux plus en détail.

Les systèmes formalisés d'évaluation du personnel sont apparus pour la première fois dans les entreprises américaines au début du XXe siècle.

Mode de management par objectifs - Management par objets (MBO), paru dans les années 1960 et 1970. aux Etats-Unis. Au cours de la dernière décennie, il s'est activement développé dans les entreprises russes. La méthode MVO se concentre sur l'évaluation des résultats finaux du travail effectué, mesurés quantitativement, après la période de reporting. Le gestionnaire et l'employé définissent les tâches ensemble.

Méthodologie de gestion de la performance (PM), créé dans les années 80, évalue les résultats, les compétences, les méthodes des collaborateurs, aide à identifier les axes de développement, à planifier la carrière d'un collaborateur. Contrairement à la méthode de gestion par objectifs, PM évalue non seulement les résultats finaux, mais également la compétence de l'employé, c'est-à-dire les traits de personnalité dont il a besoin pour atteindre ses objectifs. Tous les employés, quel que soit leur poste, participent à l'évaluation.

La technique "360 degrés" est apparue en Occident en 1980-1990. et s'est généralisé dans les entreprises russes depuis les années 2000. La technique est reconnue comme l'une des plus évolutives. Il est attrayant en ce qu'il diffère de systèmes traditionnels des évaluations de type "manager-subalterne", où le dirigeant lui-même agit en tant qu'expert. Basé sur la technique du « 360 degrés », quatre parties agissent en tant qu'experts externes : subordonnés, collègues, clients, manager (7-12 personnes). Ainsi, l'opinion sur l'employé est faite d'en bas, à côté, autour et au-dessus. Différentes compétences sont évaluées. Les données des questionnaires et questionnaires sont collectées et transmises pour traitement à un prestataire externe (afin de préserver une totale confidentialité) et traitées en ligne. Les résultats de l'évaluation sont reçus par l'employé et son supérieur immédiat.

Centre d'évaluation - est une méthode moderne et universelle d'évaluation complexe du personnel de l'entreprise, basée sur l'utilisation de méthodes complémentaires (tests de personnalité et d'intelligence, études de cas, discussions de groupe, entretiens individuels comportementaux, jeux d'entreprise). Le centre d'évaluation se concentre sur l'identification des professionnels et caractéristiques psychologiques employés afin d'identifier leur conformité exigences de l'emploi pour libérer leur potentiel. En Russie, la méthodologie du centre d'évaluation est apparue il n'y a pas plus de 10 à 15 ans, selon SHL Russie, elle est aujourd'hui utilisée par environ 80% des grandes entreprises russes, au cours des cinq dernières années, sa demande a quadruplé.

Système d'évaluation des employés par des collègues ou par des pairs emprunté à des experts occidentaux. L'essence de la méthode est la suivante: les employés de l'entreprise reçoivent des questionnaires (questionnaires) contenant de 25 à 90 questions. Les employés répondent à des questions sur la productivité du travail, sur le degré d'indépendance de leur travail. Dans le questionnaire, les employés sont tenus, par exemple, de donner des exemples lorsqu'un collègue a pris l'initiative, ou s'est tourné vers quelqu'un pour obtenir de l'aide, pour nommer trois traits de personnalité des employés - négatifs et positifs.

Méthode d'évaluation des compétences est utilisé en Occident depuis les années 1990. Une étude menée par la CIPD en 2007 a confirmé que 60% des entreprises étrangères utilisent cette méthode d'évaluation moderne dans leur pratique, et 48% envisagent de la mettre en œuvre dans un avenir proche. Aujourd'hui, la méthode d'évaluation basée sur les compétences est largement utilisée dans les entreprises nationales. Il est devenu l'un des plus populaires ces dernières années.

L'efficacité des méthodes occidentales d'évaluation du personnel

Les dirigeants des entreprises russes mettent activement en œuvre les méthodes de recrutement et d'évaluation du personnel les plus modernes, convaincus que leur utilisation entraînera une augmentation de l'efficacité du personnel. Cependant, ici, il est important de déterminer si la méthode d'évaluation est appropriée pour le problème commercial choisi. Cela déterminera son efficacité.

A chaque étape du travail du salarié dans l'entreprise, il convient d'utiliser certains outils d'évaluation. Par exemple, lors du choix poste vacant, les tests psychologiques seront les plus efficaces. S'il s'agit d'un poste vacant de manager, il conviendrait d'organiser un Assessment Center.

Lors de l'évaluation des résultats du travail d'employés déjà en poste, il est conseillé d'appliquer la méthode d'évaluation par compétences ou la méthode de gestion par objectifs.

Pour résoudre certains problèmes d'organisation (lors de la fixation de nouveaux objectifs dus à la réorganisation de l'entreprise, lors de l'inclusion d'un candidat dans la réserve de personnel), il est recommandé d'utiliser la technique "360 degrés". Il est important d'assurer l'anonymat absolu de cet événement :

• les questionnaires sont remplis en lettres majuscules
• mettre dans des boîtes noires
• Les points sont collectés automatiquement.

La méthode à 360 degrés doit être appliquée de manière interactive. Ainsi, l'employé ne sera pas grandement distrait de la performance devoirs, et le traitement des résultats prendra un minimum de temps.

Les chefs des services RH des entreprises russes doivent transmettre avec compétence les informations concernant les commentaires aux employés. Les employés doivent s'assurer que les informations recueillies lors de l'évaluation ne seront pas ouvertes, qu'elles ne deviendront pas des éléments supplémentaires classés dans leur dossier personnel. Seuls l'employé et un consultant tiers auront accès à l'information.

Les salariés doivent comprendre clairement ce qui leur est demandé, quel est l'objectif de cette évaluation dans leur entreprise, comment elle se déroule et quels en seront les résultats.

La méthode de management par objectifs est efficace surtout pour évaluer les cadres et les métiers créatifs difficiles à décrire avec des indicateurs qualitatifs et quantitatifs.

L'utilisation du Centre d'évaluation est justifiée pour les cadres supérieurs afin d'identifier les employés ayant un potentiel de leadership et leur inclusion ultérieure dans le vivier de talents.

L'efficacité du modèle de compétences et du système d'évaluation par les pairs

Utilisation du modèle de compétences peut améliorer considérablement l'efficacité de la gestion du personnel de l'entreprise. Le modèle ne tient pas compte de ce que fait exactement l'employé et des résultats spécifiques qu'il obtient, ainsi que des facteurs organisationnels et personnels qui affectent la performance. De plus, la méthode d'évaluation basée sur les compétences implique un important travail d'analyse et de recherche, qui implique généralement l'implication de ressources supplémentaires - des consultants d'entreprises spécialisées. Comme le montre la pratique, la mise en œuvre indépendante d'un tel projet ne conduit pas toujours aux résultats souhaités.

Dans les pays occidentaux système d'évaluation par les pairs ou alors système d'évaluation par les pairs considéré comme l'un des plus efficaces. Les spécialistes RH européens et américains pensent que sur la base de questionnaires, on peut non seulement obtenir de véritables informations sur le travail des employés, mais aussi les aider à accroître leur niveau de responsabilité personnelle et à acquérir des compétences analytiques.

En Russie, la méthode occidentale s'enracine encore très difficilement. Bien que la plupart des employeurs expliquent aux employés qu'aucune sanction ne suivra après l'enquête, certains facturent les salaires en fonction des résultats de l'enquête. Dans les entreprises occidentales, les salariés ont la garantie d'un anonymat complet, mais dans notre pays, au contraire, les employeurs exigent qu'ils indiquent leur nom dans le questionnaire. De plus, les questionnaires eux-mêmes sont compilés de telle manière qu'il n'est pas difficile de deviner quel employé a signalé l'infraction. Les experts estiment que l'avenir de la technique d'examen par les pairs est très flou, l'efficacité de la méthode dépend entièrement de la confiance dans la direction.

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Introduction

certification du personnel

L'une des tâches principales de tout manager est de s'engager pleinement dans le travail du plein potentiel de ses employés. Lors du développement du bon système de motivation des employés, il y a une augmentation de la productivité et, par conséquent, de la rentabilité de l'entreprise.

La gestion du personnel est une fonction stratégique conditionnée de façon vitale qui, au cours du XXe siècle, s'est transformée en une structure indépendante au cours de l'évolution de diverses formes de gestion. Il s'est avéré que la principale mesure du progrès et du développement de l'activité est une personne avec ses besoins, ses motivations et ses intérêts spécifiques.

À cet égard, la relation entre les chefs d'organisations, entre le chef et ses subordonnés, entre tous les employés au sein de l'organisation est en train de changer. L'attitude envers le personnel de l'organisation change également, puisque l'orientation sociale des réformes économiques les tourne vers la personne, le personnel de l'organisation. La gestion des ressources humaines se concentre sur les travailleurs et les employés qui se trouvent dans l'environnement organisationnel de l'entreprise. Il concerne généralement les dirigeants des niveaux inférieur, intermédiaire et supérieur de l'encadrement.

Afin de se développer, de réussir, de maintenir la santé des personnes et la stabilité de l'équipe, ils doivent optimiser le retour sur investissement de toutes les ressources, qu'elles soient financières, matérielles ou humaines.

L'évaluation du personnel est une procédure qui permet de mesurer les résultats du travail des employés, leur niveau de compétence professionnelle, leurs qualités professionnelles et personnelles et leur potentiel dans le cadre des objectifs stratégiques de l'entreprise.

L'évaluation du personnel dans les entreprises d'une manière ou d'une autre existe toujours. Tout dirigeant exprime son attitude à l'égard du travail de ses subordonnés, mais le plus souvent, une telle évaluation est vague et émotionnellement colorée. Lorsqu'elle est bien conçue et menée, une évaluation est un outil efficace qui permet d'identifier les forces et les faiblesses des employés, d'établir un plan de développement professionnel, de construire une culture d'entreprise ouverte et des relations de confiance avec le gestionnaire, et d'augmenter la rentabilité de l'entreprise grâce à une meilleure gestion du personnel.

Le problème de l'évaluation du personnel à l'embauche et dans le processus d'activité professionnelle devient de plus en plus important. De l'efficacité d'utilisation ressources en main-d'œuvre dépend de la performance de l'organisation dans son ensemble.

La pertinence du problème à l'étude a déterminé l'établissement des buts et objectifs de l'étude.

Le but du travail est de développer des méthodes pour améliorer le système d'évaluation commerciale du personnel de l'UE "Minsk Gear Plant" (ci-après - UE "MZSH") sur la base de l'étude et de l'analyse de la technologie de gestion du personnel.

Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de résoudre les tâches suivantes :

Procéder à une analyse théorique des méthodes modernes de sélection et d'évaluation du personnel ;

Envisager des méthodes d'évaluation du personnel lors de l'embauche et dans le processus d'activité de travail, utilisées à l'UE "MZSh" ;

élaborer des propositions pratiques pour améliorer le processus de sélection et d'évaluation du personnel.

L'objet de l'étude est la politique du personnel de l'UE "Minsk Gear Plant".

Le sujet de la recherche dans le travail est le système d'évaluation du personnel de l'UE "MZSH".

Le but et les objectifs de la recherche ont déterminé la structure spécifique du travail de cours. L'ouvrage se compose d'une introduction, de trois chapitres, d'une conclusion, d'une liste de références et d'applications.

Lors de l'exécution des travaux, des méthodes scientifiques générales, des modèles et des méthodes statistiques, des méthodes de classification et des images graphiques ont été utilisées.

La base d'informations du travail est constituée d'informations - documents analytiques d'auteurs nationaux et étrangers, publications scientifiques sur cette question, diverses formes de rapports financiers, comptables et autres de l'entreprise. La principale source de matériel pratique utilisé dans la rédaction du mémoire est les données de rapport de l'UE "MZSH".

1. Analyse théorique et méthodologique de l'évaluation commerciale du personnel

1.1 L'essence de l'évaluation du personnel en tant qu'élément de la politique du personnel de l'organisation

Dans les pratiques de gestion modernes, un vaste arsenal de technologies, de méthodes et de techniques d'évaluation a été accumulé. La nécessité pour les systèmes de gestion de produire de meilleurs résultats en prenant des décisions optimales a conduit à l'émergence de toute une direction dans la gestion - la gestion évaluative ou gestion des marques.

Leader dans la gestion des notes est le concept de «l'évaluation». Les auteurs nationaux, révélant ce concept, distinguent ses trois caractéristiques les plus importantes:

1. Appartenance au sujet : une appréciation est caractéristique de toute personne, puisqu'elle reflète ses opinions personnelles, ses jugements, ses attitudes. Une personne peut, pour une raison ou une autre, « cacher » ses appréciations en se référant aux appréciations des autres ou en disant encore plus vaguement « il y a une opinion » (mais de toute façon cette « opinion » a un auteur). En d'autres termes, il s'agit d'évaluations subjectives (c'est-à-dire appartenant à des matières spécifiques), mais pas d'évaluations non subjectives qui sont importantes dans la gestion des notes.

2. Disponibilité de la technologie : il ne suffit évidemment pas que quelqu'un dispose d'informations évaluatives, il faut obtenir ces informations, c'est-à-dire « déduire » des estimations de personnes utilisant certaines techniques et méthodes. Le degré de fiabilité des évaluations dépend largement du niveau des technologies d'évaluation utilisées. De plus, le terme « évaluation objective » n'est pas accepté dans la gestion des notes, et l'accent est mis sur le degré de fiabilité de l'évaluation : plus il est élevé, plus il est fiable pour la prise de décision.

3. Représentation sous une certaine forme finale : à la suite du traitement des informations d'évaluation reçues, il est important d'obtenir une note finale (par exemple, une note) ou une série de notes (en particulier, la sévérité d'une qualité particulière dans points). Dans ce cas, l'évaluation agit comme un résultat, un résultat spécifié de l'évaluation.

À thèse nous adhérons à la définition de la notion d'"évaluation" donnée par V.I. Joukov et E.I. Komarov: "L'évaluation, ce sont les jugements, les opinions, les conclusions de quelqu'un et quoi et / ou à propos de quelqu'un qui sont identifiés à l'aide d'une certaine technologie, agissent à la suite de l'évaluation."

Dans la gestion moderne, il existe une distinction entre l'évaluation du travail et l'évaluation du personnel. Le but de l'évaluation de la main-d'œuvre est de "comparer le contenu, la qualité et les coûts de la main-d'œuvre avec le prévu".

L'objet de l'évaluation du travail peut être:

l l'efficacité des systèmes de rémunération appliqués ;

ü système de stimulation (motivation) du travail;

l conditions et niveau d'organisation du travail, etc.

Sur la base des résultats de l'évaluation du travail, il est possible d'identifier les employés qui ne satisfont pas, satisfont et dépassent de manière significative les normes du travail.

Le but de l'évaluation du personnel est d'étudier le degré de préparation d'un employé à exercer exactement le type d'activité dans lequel il est engagé, ainsi que d'identifier le niveau de son potentiel pour déterminer les perspectives de croissance professionnelle et professionnelle.

L'évaluation du personnel vous permet de diagnostiquer le niveau de développement des qualités importantes sur le plan professionnel, de comparer les résultats individuels aux exigences standard (par niveaux et spécificités des postes) et de définir les perspectives de carrière.

L'évaluation commerciale du personnel est un processus délibéré visant à établir la conformité des caractéristiques qualitatives du personnel (capacités, motivations et propriétés) avec les exigences d'un poste ou d'un lieu de travail.

Nous avons déjà découvert que l'évaluation du personnel fait partie intégrante de l'ensemble du système de gestion d'une organisation, car il est impossible de gérer efficacement les personnes sans avoir une idée des résultats de leur travail, du niveau de développement professionnel et personnel qualités.

Sans un système d'évaluation du personnel approprié, l'entreprise ne peut pas non plus mettre en place des systèmes de sélection, de rotation, de motivation, de formation et de développement du personnel, des systèmes de planification du personnel, la rétention de spécialistes particulièrement précieux, et une réserve de personnel est également formée.

Les principaux critères d'évaluation des qualités d'un employé sont :

§ connaissances et compétences professionnelles ;

§ expérience de production;

§ santé, capacité de travail ;

§ qualités commerciales et morales;

§ propriétés psychologiques;

§ le niveau de culture générale, etc.

À partir de quelles tâches l'évaluation poursuit dépend des critères à privilégier. Si l'objectif de l'évaluation est d'augmenter la productivité du travail sur le lieu de travail, les critères doivent être directement liés à la productivité du travail. Si ce métier requiert des compétences en communication et des qualités personnelles, il est nécessaire de se concentrer sur celles-ci. Si l'objectif est la possibilité de promotion, il est nécessaire de connaître les possibilités de développement personnel de l'employé.

Les objectifs de l'évaluation commerciale du personnel sont les suivants :

1) formation réserve de personnel pour la promotion ;

2) obtenir le matériel analytique nécessaire pour prendre des décisions éclairées sur la sélection et le placement du personnel de gestion ;

3) développement de mesures de perfectionnement et de recyclage du personnel d'encadrement, en tenant compte des caractéristiques personnelles (développement des compétences pertinentes);

4) accroître la motivation pour le développement professionnel et la croissance de carrière ;

5) formation d'un climat socio-psychologique favorable.

En règle générale, la nécessité pour une organisation d'évaluer les personnes est particulièrement pertinente au moment de :

Sélection des candidats aux postes vacants,

Achèvements par de nouveaux employés période de probation,

Achèvement d'un certain cycle de travail (année fiscale, projet semestriel, etc.),

Mise en œuvre de changements nécessitant la recherche et le développement de nouvelles compétences,

Muter les salariés à un autre poste, les promouvoir à un poste supérieur,

Émergence de la nécessité de commencer à former les employés,

Prendre des décisions sur le licenciement des employés.

Les résultats de l'évaluation du personnel pour l'entreprise :

Déterminer les résultats du travail, le niveau de connaissances et de compétences du personnel, les qualités professionnelles et personnelles des employés ;

Possibilité de rotation du personnel et création d'une réserve de personnel ;

La base pour le développement d'un système de motivation, de développement et de formation du personnel.

Avantages de l'évaluation pour un employé :

Déterminer la place et le rôle de chaque employé;

Une compréhension claire des tâches fixées, des critères de réussite, de la dépendance du montant de la rémunération aux résultats du travail ;

Possibilité de recevoir des commentaires du gestionnaire ;

Capacité à planifier le développement ultérieur et à évaluer les opportunités développement de carrière.

En fonction des tâches, une évaluation de tout le personnel (à la fois les gestionnaires et les spécialistes), les employés d'une unité distincte, uniquement les gestionnaires d'un certain niveau, l'évaluation des connaissances et des compétences professionnelles, l'évaluation des résultats du travail, l'évaluation de l'état de préparation au travail de direction ou au travail dans une nouvelle direction peut être effectuée.

Ainsi, nous pouvons conclure qu'une évaluation efficace du personnel est l'un des éléments les plus importants de la gestion de toute organisation. L'évaluation du personnel est à la base de nombreuses procédures de gestion et de personnel : sélection du personnel, mutations intra-organisationnelles, enrôlement dans la réserve pour promotion, contrôle du personnel, recyclage et perfectionnement, amélioration de la structure de l'appareil, etc.

1.2 Méthodes d'évaluation du personnel

Il convient de noter que tant les supérieurs immédiats de l'évalué que d'autres supérieurs, collègues, subordonnés, spécialistes RH, consultants externes et, enfin, la personne évaluée elle-même (auto-évaluation) peuvent être impliqués dans l'évaluation du personnel. Ainsi, une familiarité minimale avec les méthodes d'évaluation du personnel de tous les employés est une garantie que les méthodes utilisées produiront l'effet escompté.

Toutes les méthodes d'évaluation peuvent être divisées en méthodes d'évaluation individuelle des employés, qui sont basées sur une étude des qualités individuelles d'un employé, et en méthodes d'évaluation de groupe, qui sont basées sur une comparaison de l'efficacité des employés à l'intérieur.

Bon nombre des méthodes d'évaluation utilisées aujourd'hui se sont développées au cours du siècle dernier. Cependant, au cours de l'évolution de ces méthodes ont subi des transformations importantes.

Considérez les méthodes les plus courantes d'évaluation du personnel.

Méthode du questionnaire

Le questionnaire d'évaluation est un ensemble spécifique de questions et de descriptions. L'évaluateur analyse la présence ou l'absence des caractéristiques indiquées chez la personne évaluée et note l'option appropriée.

Méthode d'évaluation descriptive

L'évaluateur doit identifier et décrire les caractéristiques positives et négatives du comportement de l'évalué. Cette méthode ne permet pas une fixation claire des résultats et est donc souvent utilisée en complément d'autres méthodes.

Méthode de classement

Cette méthode est basée sur le classement des travailleurs certifiés selon un certain critère du meilleur au pire, avec l'attribution d'un certain numéro de série.

Méthode de comparaison de paires

Dans cette méthode, il est comparé dans un groupe d'évaluateurs qui sont dans la même position, chacun avec chacun, après quoi le nombre de fois où l'évalué s'est avéré être le meilleur de sa paire est compté. Sur la base des résultats obtenus, une note globale pour le groupe est construite.

Lors d'une comparaison par paires, il est efficace d'utiliser le formulaire d'évaluation de groupe (tableau 1.1).

Tableau 1.1 - Forme d'évaluation de groupe

À l'intersection, marquez le nom de l'employé qui semble être le plus efficace dans cette paire.

Elle repose sur une évaluation de l'aptitude du salarié au poste occupé. Il s'agit d'une méthode de mise à l'échelle des qualités personnelles d'un employé. L'élément le plus important de ce type d'évaluation est la liste des tâches que l'employé évalué doit effectuer. Après avoir compilé cette liste (elle peut également être tirée de les descriptions d'emploi) il y a une étude des activités, en tenant compte du temps consacré par l'employé à la prise de décision, des moyens d'accomplir les tâches. Il tient également compte de l'économie avec laquelle l'employé utilise les ressources matérielles. Ensuite, il y a une évaluation des qualités de l'employé certifié répertorié dans la liste sur une échelle de 7 points : 7 - un degré très élevé, 1 - un degré très faible.

L'analyse des résultats peut s'effectuer soit en appariant les estimations identifiées avec le benchmark, soit en comparant les résultats obtenus auprès des salariés d'un même poste.

Méthode de distribution spécifiée

Avec cette méthode, la personne qui effectue l'évaluation est réécrite pour donner aux employés des évaluations dans le cadre d'une distribution prédéterminée (fixe) d'évaluations. Par example:

10 % - insatisfaisant ;

20 % - satisfaisant ;

40 % - tout à fait satisfaisant ;

20 % - bon ;

10 % - excellente ;

au total - 100%.

La seule chose qui oblige l'employé est d'écrire le nom de l'employé sur une carte séparée et de le répartir en groupes conformément au quota spécifié. La distribution peut s'effectuer sur différents motifs (critères d'appréciation).

Méthode d'évaluation de la situation critique

Pour utiliser cette méthode, les évaluateurs préparent une liste de descriptions du "bon" et du "mauvais" comportement des employés dans des situations typiques - "situations décisives". Ces descriptions sont divisées en rubriques selon la nature du travail. Ensuite, la personne qui effectue l'évaluation prépare un journal pour les enregistrements de chaque employé évalué, dans lequel il inscrit des exemples de comportement pour chaque rubrique. Plus tard, ce journal est utilisé pour évaluer les qualités commerciales de l'employé.

En règle générale, cette méthode est utilisée dans les évaluations effectuées par le responsable, et non par des collègues et des subordonnés.

Elle repose sur l'utilisation de "situations décisives" (voir la méthode d'évaluation des situations décisives), dont découlent les qualités professionnelles et personnelles requises du salarié, qui deviennent les critères d'évaluation. L'évaluateur lit la description de tout critère d'évaluation (par exemple, la compétence en ingénierie) dans le questionnaire d'évaluation et met une note dans l'échelle en fonction de la qualification de l'évalué. Méthode coûteuse et chronophage, mais accessible et compréhensible pour les travailleurs.

Méthode d'échelle d'observation du comportement

Semblable au précédent, mais au lieu de déterminer le comportement de l'employé dans la situation décisive de l'heure actuelle, l'évaluateur fixe sur l'échelle le nombre de cas où l'employé s'est comporté d'une manière ou d'une autre plus tôt. La méthode est laborieuse et nécessite des coûts matériels importants.

Méthode des questionnaires et questionnaires comparatifs

Comprend un ensemble de questions ou des descriptions du comportement des employés. L'évaluateur met une note devant la description du trait de caractère qui, à son avis, est inhérent au salarié, sinon laisse un espace vide. La somme des notes donne la note globale du profil de cet employé. Utilisé pour l'évaluation par la direction, les collègues et les subordonnés.

Entrevue

Cette technique est empruntée par les services des ressources humaines à la sociologie.

Voici un exemple de plan d'entretien pour un bilan de personnalité. Lors d’un entretien, il est important d’obtenir des informations sur les composantes et caractéristiques de personnalité suivantes :

Sphère intellectuelle; sphère motivationnelle;

Tempérament, caractère;

Expérience professionnelle et de vie;

Santé;

Attitude activité professionnelle

Premières années ;

Jardin d'enfants;

Formation professionnelle (primaire, secondaire, supérieur, professionnel);

Service militaire;

Attitude envers le travail dans l'entreprise;

Passe-temps;

Auto-évaluation des opportunités, santé ;

État matrimonial, relations familiales;

Loisirs.

Méthode "360 degrés d'évaluation"

Un employé est évalué par son superviseur, ses collègues et ses subordonnés et clients. Les formulaires d'évaluation spécifiques peuvent varier, mais tous les évaluateurs remplissent les mêmes formulaires et les résultats sont traités par ordinateur pour garantir l'anonymat. Le but de la méthode est d'obtenir une évaluation complète de la personne certifiée.

Gestion des objectifs. Cette méthode est basée sur le fait que les gestionnaires dans le cadre des activités de l'organisation doivent coopérer avec leurs subordonnés pour développer les objectifs de l'organisation, ce qui donne aux subordonnés la possibilité d'utiliser l'auto-surveillance de la productivité du travail. Mais ce n'est pas seulement un processus d'évaluation - c'est une méthode par laquelle les managers et leurs subordonnés planifient, organisent, contrôlent, communiquent et discutent du travail. Ainsi, le subordonné reçoit le programme et le but de son travail.

Méthode des juges indépendants

Les membres indépendants de la commission - 6-7 personnes - posent les diverses questions certifiées. La procédure rappelle le contre-interrogatoire dans divers domaines d'activité de la personne à certifier. Il y a un ordinateur devant le juge, sur lequel l'évaluateur appuie sur la touche «+» en cas de réponse correcte et, par conséquent, sur la touche «-» en cas de réponse incorrecte. Une fois la procédure terminée, le programme émet une conclusion. Il est également possible de traiter manuellement les réponses de l'employé, puis l'exactitude des réponses est enregistrée dans un formulaire pré-compilé.

Essai

Divers tests peuvent être utilisés pour évaluer un employé. Selon leur contenu, ils sont divisés en trois groupes :

qualification, permettant de déterminer le degré de qualification d'un employé;

Psychologique, permettant d'évaluer les qualités personnelles d'un employé ;

Physiologique, révélant les caractéristiques physiologiques d'une personne.

Le côté positif du test d'évaluation est qu'il permet d'obtenir une caractéristique quantitative pour la plupart des critères d'évaluation, et un traitement informatique des résultats est possible. Cependant, lors de l'évaluation des capacités potentielles d'un employé, les tests ne tiennent pas compte de la manière dont ces capacités se manifestent dans la pratique.

Méthode du comité

L'évaluation est effectuée par un collège d'experts et vise à connaître les capacités du candidat, qui lui donnent le droit de postuler à d'autres postes, notamment pour une promotion.

Cette technique comprend les étapes suivantes :

Les activités sont décomposées en composantes distinctes;

L'efficacité de chaque activité est déterminée en points sur une échelle (par exemple, de -10 à +10), et détermine ainsi le degré de réussite ;

Trois listes de tâches sont compilées : les tâches qui peuvent être résolues avec succès, qui fonctionnent de temps en temps et celles qui ne fonctionnent jamais ;

Une évaluation globale finale est faite.

L'évaluation dans sa forme la plus générale comprend les quatre étapes suivantes :

Le choix des qualités appréciées, des indicateurs de performance du salarié ;

Usage différentes méthodes collecte d'informations;

Les informations d'évaluation doivent donner une image complète d'une personne;

Comparaison des qualités réelles d'un employé avec celles requises.

Les ensembles de qualités étudiés sont élaborés en tenant compte des tâches,

effectuée par poste. Habituellement, ces qualités sont recrutées de 5 à 20.

Méthode du centre d'évaluation

Cette méthode résout deux problèmes :

Le personnel et qualités commerciales employé, (généralement cette méthode est utilisée pour évaluer les employés seniors)

Le programme de formations individuelles du leader est déterminé, ce qui permet de développer ses capacités, ses compétences comportementales.

Le test prend un temps différent, ainsi, par exemple, plusieurs heures suffisent pour évaluer le professionnalisme d'un maître, un jour pour un cadre de bas niveau, deux ou trois jours pour les cadres intermédiaires, un peu plus pour les cadres et les cadres supérieurs. Voici quelques-unes des procédures utilisées pour l'évaluation :

Mise en place d'actions de gestion. Pendant les deux heures allouées pour accomplir la tâche, le sujet doit se familiariser avec certaines instructions, documents commerciaux, commandes et autres documents nécessaires pour émettre des commandes sur des questions technologiques, de production et de personnel spécifiques. Cela imite l'activité réelle de l'entreprise. Après la fin des deux heures de travail sur la tâche, la personne évaluée est auditionnée.

Discuter des problèmes en petit groupe. Cette procédure révèle la capacité de travailler en groupe. Les membres du groupe reçoivent du matériel dont ils ont besoin pour se familiariser avec, prendre leur propre décision sur question posée et lors d'une discussion de groupe (40-50 minutes) pour convaincre les autres de sa justesse. A toutes ces étapes, le sujet est évalué par des observateurs en points.

Faire des décisions. Les sujets sont répartis en plusieurs groupes (représentants d'entreprises concurrentes). Le travail des firmes est modélisé sur plusieurs années (2-5 ans). Chaque heure compte pour une année, au cours de laquelle un certain nombre de tâches sont accomplies. L'activité de chaque sujet est évaluée par des experts.

Développement et présentation du projet. Il est nécessaire d'élaborer un projet de plan pour le développement d'une sorte d'activité en 1 heure, qui est ensuite défendu devant des experts.

Préparation d'une lettre commerciale. Chaque sujet prépare des lettres commerciales sur différentes questions et à partir de différentes positions : refus, annulation d'une décision, information négative, etc. Les actions sont évaluées par des experts.

Parfois, il est d'usage de comparer les résultats de l'expertise d'un employé avec son auto-évaluation de ses qualités personnelles et professionnelles. Les résultats d'une telle comparaison peuvent être très révélateurs tant pour la direction que pour l'employé lui-même.

Méthode de jeu d'entreprise

L'évaluation du personnel est réalisée dans le cadre de simulations spécialement conçues et de jeux d'entreprise en développement. Les participants aux jeux d'entreprise et les observateurs experts sont impliqués dans l'évaluation. Les jeux d'entreprise d'attestation sont généralement organisés pour le résultat, ce qui permet d'évaluer l'état de préparation du personnel à résoudre les problèmes actuels et futurs, ainsi que la contribution individuelle de chaque participant au jeu. Cette méthode d'évaluation peut être utilisée pour déterminer l'efficacité du travail d'équipe du personnel.

Méthode d'évaluation de la réalisation des objectifs (Méthode d'établissement des objectifs)

Le manager et le subordonné déterminent conjointement les objectifs clés de l'activité de l'employé pendant une certaine période (un à six mois). Les objectifs doivent être spécifiques, réalisables, mais intenses, importants à la fois pour le développement professionnel de l'employé et pour l'amélioration des performances de l'organisation. Les objectifs fixés décrivent l'étendue de la responsabilité de l'employé et l'étendue de ses fonctions pour les périodes spécifiques qui sont nécessaires pour atteindre le résultat visé. Ces résultats doivent être mesurables, au moins en pourcentage. L'évaluation des résultats est effectuée conjointement par le manager et l'employé sur la base de normes individuelles pour la mise en œuvre des objectifs, cependant, le manager a un vote décisif pour résumer les résultats.

Méthode d'évaluation basée sur des modèles de compétences

Les modèles de compétences décrivent les qualités intellectuelles et commerciales d'un employé, ses compétences la communication interpersonnelle nécessaires à une activité professionnelle réussie dans le cadre de la culture d'entreprise existant dans l'organisation. L'écart entre le niveau de compétence requis et le niveau existant devient la base de l'élaboration de plans individuels de développement professionnel. La réalisation de ces plans, qui se traduit par des résultats concrets d'activité professionnelle, fait l'objet d'une évaluation et d'une auto-évaluation, ainsi que d'un examen indépendant.

1.3 Expérience à l'étranger dans l'évaluation du personnel en entreprise

La politique du personnel de chaque organisation dans les pays économiquement développés consiste tout d'abord en la formation d'un certain ensemble de décisions en matière de personnel concernant les employés individuels ou leurs groupes afin d'assurer le fonctionnement normal de l'organisation dans son ensemble. Au cœur de ces décisions, la première place est occupée par l'évaluation du personnel.

Les méthodes les plus développées pour évaluer le personnel déjà employé de l'entreprise. Cela est dû à la volonté de maximiser l'identification et l'utilisation du potentiel des ressources humaines internes dans l'intérêt de l'organisation dans un contexte de « rétrécissement » des sources externes de personnel qualifié. Et le processus même d'évaluation des sources internes est facilité par la proximité de l'objet.

D'une manière générale, l'évaluation du personnel est définie comme une procédure planifiée, formalisée, régulière et normalisée d'évaluation de la qualité du travail des employés d'une organisation sur la base de critères sélectionnés tout au long de la période d'emploi, en vérifiant généralement la conformité des caractéristiques du personnel avec les exigences d'un poste ou d'un lieu de travail.

L'élément initial de l'évaluation du personnel, nécessaire pour prendre des décisions sur la promotion, la formation avancée, etc., est le niveau formel de connaissances et d'expérience, c'est-à-dire informations purement personnelles. Mais les principaux domaines d'évaluation sont l'évaluation (enregistrement) des résultats du travail et l'évaluation (analyse) des qualités professionnelles et personnelles qui affectent ces résultats. Par ailleurs, l'évaluation du potentiel des collaborateurs, ainsi que l'appréciation de leur motivation, sont particulièrement mises en avant.

Parmi les principales méthodes d'évaluation du personnel, populaires à l'étranger, on peut distinguer les suivantes:

1) Management par objectifs,

2) Gestion des réalisations,

3) Centre d'évaluation,

4) Méthode "360 degrés", etc.

Entreprises américaines se concentrer sur les connaissances spécialisées et les compétences professionnelles.

Quant à la fréquence d'évaluation, les statistiques sont les suivantes : 74 % des salariés et 58 % des ouvriers ont été évalués une fois par an ; 25 % des employés et 30 % des travailleurs ont été évalués une fois tous les six mois, environ 10 % ont été évalués pour leur performance plus d'une fois tous les six mois. Dans les entreprises américaines, les périodiques d'évaluation assez fréquents sont courants. L'évaluation des salariés est le plus souvent réalisée par le manager-manager.

Le plus souvent, dans les entreprises américaines, la méthode de l'échelle de notation graphique est utilisée. Nous utilisons également largement la méthode descriptive, le plus souvent dans le cadre d'une échelle de notation graphique. Les questionnaires sont largement diffusés. Les autres méthodes combinées ne représentent que 5 % des cas. La méthode de gestion par objectifs est le plus souvent utilisée pour évaluer le travail des gestionnaires, des ingénieurs et des ouvriers qui ne sont pas directement liés à la production de produits.

Travailler avec le personnel de Entreprises japonaises, repose tout d'abord sur des traditions profondes. Ici et collectivisme de groupe et soif d'activité de travail en commun; obéissance au chef et à l'aîné en âge. Le doyen du poste (poste) est également plus âgé que le plus jeune en âge et en ancienneté. L'harmonie est avant tout. Dévotion aux idéaux de l'entreprise. Établir des relations informelles avec les subordonnés et les employés ordinaires. Emploi à vie dans grandes entreprises, rotation constante du personnel avec un changement de métiers et de postes tous les 3 à 5 ans.

L'évaluation du personnel s'effectue principalement par l'étude de biographies et de dossiers personnels. Préférence pour les tests professionnels - la mise en œuvre de travaux écrits (projet, rapport, lettre commerciale). Examens oraux sous forme d'entretiens et de discussions de groupe. Questionnaire pour connaître les capacités, l'expérience professionnelle, le développement personnel et les envies. Tester les connaissances et les compétences. Dans certaines entreprises, un document spécial est conservé pour chaque employé, qui indique les qualifications professionnelles et leur évolution, les réalisations dans le domaine de l'innovation et de la qualité, l'activité intra-entreprise et les réalisations dans le travail. Ce document est similaire à la carte d'attestation utilisée pour l'attestation dans les entreprises russes et sert de base pour déterminer le montant des gains et des promotions.

Sous une forme ou une autre, la comptabilisation des résultats du travail concerne la quasi-totalité du personnel, puisqu'elle est à la base du système de rémunération. Les résultats du travail des ouvriers et de certains employés sont déterminés, comme on le sait, par le niveau de respect des normes. Quant aux salariés dont le travail ne peut être strictement standardisé, le principal critère d'évaluation de son efficacité est la conformité des résultats du travail avec des objectifs fixés à l'avance pour une certaine période (ci-après, par souci de brièveté, nous appellerons une telle évaluation "évaluation selon aux objectifs »). Le travail d'identification de cette conformité comprend les étapes suivantes :

* établissement de plusieurs tâches principales (fonctions) de l'employé ;

* en précisant chacune de ces fonctions et en les associant à certains indicateurs (bénéfice, coûts, ampleur des travaux, délais et qualité de leur mise en œuvre, rotation du « personnel clé », état discipline du travail etc.);

* établissement d'unités de mesure (pourcentages, jours, dollars, etc.) et d'un système d'indicateurs reflétant les résultats des activités (réduction des conditions de travail, diminution du niveau de nuptialité, croissance des bénéfices par rapport à la période précédente, diminution du roulement du "personnel clé", diminution du niveau des violations de la discipline du travail, etc. );

* fixer des "normes de performance" minimales et maximales pour chaque indicateur ;

* comparaison des résultats réels du travail avec les normes de performance (au-dessus de la norme maximale, à son niveau, en dessous du minimum) et la dérivation d'un score estimé pour cet indicateur ;

* dérivation du score moyen pour tous les indicateurs.

Parallèlement aux estimations ci-dessus, des estimations du «niveau de contribution» apporté par l'employé aux activités de l'organisation sont appliquées: les résultats du travail ne sont pas corrélés aux indicateurs individuels prévus (ces derniers ne sont pas définis dans ce cas), mais avec des exigences formelles plus générales. La description du «niveau de contribution» est effectuée non pas par des artistes interprètes individuels, mais par des groupes d'emplois d'employés.

Ainsi, par exemple, au Stanford Research Center, en ce qui concerne le personnel de recherche, il existe cinq domaines d'activité à travers lesquels l'employé participe à la résolution de problèmes communs:

b contribution professionnelle (en tant que chercheur),

l mise en œuvre commerciale des idées (contribution à l'augmentation du profit du centre),

développement des relations avec les clients,

ü gestion et coordination de la recherche et du développement (rôle dans les activités des équipes projets complexes),

l'exercice des fonctions d'un supérieur hiérarchique.

Pour chacun des domaines, six "niveaux de contribution" (catégories d'évaluation) sont attribués, et pour chacun il y a une description précise, qui est présentée dans la "matrice de maturité professionnelle" du spécialiste du centre.

La "matrice de maturité professionnelle" reflète à la fois les résultats du travail et le niveau professionnel général et de qualification. C'est la base non seulement de l'évaluation actuelle, mais aussi de la certification des employés. Lors du choix d'une catégorie d'évaluation, le gestionnaire ne prend pas en compte les meilleures réalisations individuelles, mais le travail d'un spécialiste pendant la majeure partie de l'année.

Les entreprises cherchent, d'une part, à déterminer un ensemble de facteurs de productivité du travail, un critère commun d'évaluation du personnel, et d'autre part, à mettre en évidence des qualités spécifiques pour des groupes individuels de salariés. Ainsi, dans les usines de la société américaine General Electric, une évaluation de toutes les catégories de travailleurs - des ouvriers qualifiés aux cadres - a été introduite selon cinq facteurs :

1) connaissance du travail (l'employé a-t-il une compréhension claire du contenu du travail et de ses objectifs);

2) la nécessité d'un contrôle de ses actions par le patron (la diligence de l'employé dans l'exécution des tâches de production, s'il observe la discipline du travail, y compris l'heure du déjeuner, les pauses, etc.);

3) style de travail (prend-il toujours des décisions réfléchies, a-t-il un penchant pour l'introspection, la capacité de mener les choses à leur terme);

4) initiative (le désir d'entreprendre responsabilité supplémentaire comment il perçoit les nouvelles idées, s'il est enclin au risque) ;

5) propension à coopérer (montre-t-il prêt et capable de travailler avec des collègues et des subordonnés, est-il capable de maintenir une humeur psychologique favorable dans l'équipe).

Résumé Expérience à l'étrangerévaluation commerciale du personnel, il convient de noter que les méthodes les plus développées pour évaluer le personnel déjà employé de l'entreprise. D'une manière générale, l'évaluation du personnel est définie comme une procédure planifiée, formalisée, régulière et standardisée pour évaluer la qualité du travail des employés d'une organisation sur la base de critères sélectionnés tout au long de la période d'emploi, en vérifiant généralement la conformité des caractéristiques du personnel avec les exigences d'un poste ou d'un lieu de travail. Parmi les principales méthodes d'évaluation du personnel, populaires à l'étranger, on peut distinguer : 1) la gestion par objectifs, 2) la gestion des réalisations, 3) le Centre d'assistance, 4) la certification "360 degrés"

1.4 Attestation persaneonala comme méthode d'évaluation d'entreprise

Certification du personnel, c'est-à-dire évaluation de la conformité au poste occupé - une procédure d'évaluation formalisée systématique, selon les critères spécifiés, de la conformité des activités d'un employé particulier avec des normes claires pour l'exécution du travail sur un lieu de travail donné dans un poste donné pour un certaine période de temps.

La certification est une procédure spécifique, et doit donc être rédigée conformément aux exigences de la législation en vigueur, ainsi qu'aux documents réglementaires locaux de l'organisation.

Schématiquement, le processus de certification ressemble à ceci :

Figure 1.1 - Algorithme des actions lors de la certification

Objectif de la certification. La chose la plus importante dans le processus de certification est de décider de l'objectif. Les objectifs possibles de l'attestation ont été discutés ci-dessus.

Analyse de la situation. Avant de commencer l'attestation, il est nécessaire de déterminer quels résultats sont attendus de l'attestation, comment ils sont traités, les conclusions et les actions possibles. Il est nécessaire de prendre en compte l'expérience antérieure de la conduite de la certification, ses avantages et ses inconvénients, la conformité de la certification à la culture organisationnelle, les normes d'exécution du travail adoptées dans l'organisation, les documents réglementant les activités des employés, la réaction des personnel à la certification à venir, ressources humaines, temporelles et financières disponibles pour la certification, etc. questions.

Analyse des méthodes et approches (3-6 ) . Parmi la variété des méthodes, il est nécessaire de choisir exactement celles qui conviennent à une organisation particulière. Différentes approches imposent leurs propres exigences sur les qualifications et la formation du personnel, le climat moral dans l'équipe, la disponibilité de temps et d'argent.

Plan de travail. Il est nécessaire d'établir un plan de travail détaillé avec une description de qui est impliqué dans le processus, quelles étapes et dans quel délai elles passent, quelles ressources sont nécessaires, qui est responsable des étapes individuelles et du processus dans son ensemble.

Estimation des coûts pour l'organisation semble également assez important. Les coûts évidents sont l'impression des formulaires d'attestation, les coûts pour attirer des consultants (si nécessaire) et l'achat de documentation.

Réalisation de certification. Performance cette étape dépend de la préparation. Le plus difficile à ce stade est l'entretien de certification. Analyse et suivi. L'analyse des résultats de la certification permet non seulement de mieux comprendre les activités d'un employé en particulier, mais également la situation de l'organisation dans son ensemble. Les résultats dépendent des objectifs fixés et des méthodes utilisées.

Pour un employé particulier, sur la base des résultats de la certification, il est possible de tirer des conclusions raisonnables sur le besoin de formation et de développement, sa place dans l'organisation, la planification de carrière, le changement les salaires, actions disciplinaires.

Il est également possible d'évaluer ce qui se passe dans l'organisation dans son ensemble et dans les différents départements, dans quelle mesure le travail est réparti raisonnablement, comment planifier les ressources humaines, s'il est possible de mettre en œuvre les plans de l'organisation avec les ressources disponibles, d'augmenter la productivité du travail , qui est nécessaire pour introduire de nouvelles technologies et modifier les conditions de travail, si les normes et règles adoptées dans l'organisation, en particulier les normes de protection du travail, sont conformes à la loi.

Les participants à la certification sont deux parties, dont l'une est appelée le certifié, l'autre - le certifiant.

Dans la pratique occidentale, l'évaluation par le superviseur immédiat est très souvent utilisée, ce qui est logique, car la compréhension mutuelle entre le superviseur et le subordonné est la base d'un travail efficace. Dans le "chiffre d'affaires" quotidien, les tâches de production principalement tactiques sont résolues. Psychologiquement et organisationnellement, il est assez difficile sans raison claire de s'asseoir et de discuter des réalisations et des échecs passés et d'esquisser des plans pour l'avenir. La certification peut être l'occasion d'une conversation franche. Cependant, l'évaluation par le supérieur immédiat implique une relation constructive entre le patron et le subordonné. Dans le cas de situations conflictuelles, la probabilité d'achèvement effectif de la certification avec une telle interaction est faible.

Les organisations utilisent une combinaison de différentes méthodes d'évaluation. Jetons un coup d'œil à certains d'entre eux et à leurs utilisations.

Méthodes d'évaluation - la méthode de certification la plus courante et la plus simple. Son essence réside dans le fait que les employés sont évalués selon des critères précis conformément à l'échelle choisie. Il existe deux options - l'introduction d'échelles de notation, lorsque le score est attribué de 1 à 3 points, de 1 à 4 points, de 1 à 5 ou 10 points - à la discrétion des développeurs de l'échelle. La deuxième option est "liste", où une réponse oui ou non est sélectionnée.

Les méthodes comparatives consistent dans le fait que les managers comparent les performances des employés. Cette méthode est beaucoup moins utilisée que les méthodes de cotation. Il est logique de le contacter pour déterminer les incitations pour les meilleurs employés.

Méthodes écrites. Il s'agit principalement d'un essai (ou caractérisation d'un employé) et d'une méthode de situations critiques. La caractéristique est souvent utilisée à la fois en combinaison avec d'autres méthodes et indépendamment. Une condition importante pour transformer une caractéristique écrite en un outil de travail est sa structure. L'inclusion de caractéristiques dans le formulaire de certification en complément d'autres méthodes permettra au gestionnaire de noter les points qui n'ont pas été inclus dans l'évaluation par d'autres méthodes. L'utilisation indépendante des caractéristiques est plus acceptable pour les petites entreprises, où il n'est pas toujours judicieux de développer des schémas plus complexes. Le traitement des informations obtenues à l'aide de caractéristiques est beaucoup plus difficile que celui obtenu à l'aide de méthodes de notation. De plus, les caractéristiques sont beaucoup plus susceptibles d'être subjectives.

Dans une organisation, les employés sont interrogés indépendamment sur divers comportements. Ces exemples sont ensuite collectés et résumés et remis aux personnes interrogées pour leur demander de placer les exemples sur l'échelle. Les notations les plus fréquemment répétées par les différents répondants sont prises comme base pour construire des échelles de notation comportementale.

En conséquence, ces échelles décrivent divers comportements dans une situation allant de souhaitable et attendu à hautement indésirable.

Gestion par Objectifs (MBO). La gestion par objectifs est une méthode qui a récemment reçu la plus grande reconnaissance et le plus grand développement non seulement en tant que méthode de certification, mais aussi en tant que méthode de gestion, en tant que philosophie de gestion.

L'idée principale de la méthode est que la gestion et le développement sont ciblés, et la réalisation des objectifs de l'organisation en fixant des objectifs pour chaque employé et leur coordination, ce qui vous permet de passer de la simple performance quotidienne fonctions officielles(orientation processus) à un travail conscient visant un résultat important pour l'organisation.

MVO est une méthode de validation idéale dans les cas où d'autres méthodes ne fonctionnent pas ou peuvent être utilisées de manière limitée. Cela concerne tout d'abord le personnel d'encadrement, notamment de haut niveau, dont la certification par d'autres méthodes donne des résultats limités. La gestion par objectifs convient aux types de travaux créatifs difficiles à décrire quantitativement et qualitativement. Schématiquement, le processus de certification de MVO peut être décrit comme suit - fig. 1.2. :

Figure 1.2 - Gestion par objectifs

Le processus ne commence pas par la définition d'objectifs, mais par une discussion sur les responsabilités professionnelles, la performance au travail et les normes de performance. En fait, tout s'explique par le fait que tous les objectifs sont atteints en utilisant certaines ressources. Dans ce cas, la ressource pour atteindre l'objectif est l'activité d'un employé particulier. On suppose qu'à chaque étape de la certification, la barre des objectifs montera de plus en plus haut. Pour ce faire, il faut d'abord déterminer ce que fait l'employé et avec quelle qualité et exigences de travail. Ensuite, il faut trouver des ressources pour améliorer les performances, c'est-à-dire le développement continu des normes de performance est nécessaire. Après cela, vous pouvez définir des objectifs d'activité pour une certaine période - spécifiques, mesurables, compréhensibles, communiqués à l'employé et convenus avec lui. Dans la période entre les attestations, il est recommandé d'évaluer périodiquement l'exécution de la planification. Lors de la certification suivante, la procédure est répétée, mais à un niveau supérieur.

Selon qui effectue la certification, l'utilisation de certaines méthodes est autorisée. Visuellement, cela ressemble à ceci - onglet. 1.2.

Tableau 1.2 - Application de diverses méthodes d'évaluation du personnel

Qui évalue
		Méthodes comparatives	Méthodes d'enregistrement
Le gestionnaire évalue les subordonnés
Les employés évaluent le manager
Les collègues s'évaluent
Combinaison de qualité
Amour propre
Conseillers

Souvent, en pratique, plusieurs méthodes sont combinées dans la certification (et la fiche de certification). Par example, une brève description de(méthodes d'enregistrement) peuvent compléter les méthodes de notation, et pour une meilleure organisation du MBO, il est raisonnable d'appliquer des méthodes d'auto-évaluation et, dans certains cas, de notation. résultats méthodes comparatives il est souhaitable d'étayer et de justifier les méthodes de cotation ou les méthodes d'enregistrement. Dans tous les cas, lors de la préparation d'une attestation, il est important de garder à l'esprit les objectifs et les ressources dont dispose l'organisme. La combinaison de méthodes la plus complexe est choisie,

plus la certification sera longue et difficile, mais les informations reçues seront plus profondes et plus sérieuses.

En plus des méthodes de certification ci-dessus, vous pouvez utiliser les méthodes suivantes :

Essai;

Évaluation par résumés ;

Méthode d'enquête d'experts ;

- « 360 - certification » ;

jeux d'entreprise;

Méthodes psychologiques ;

Centres d'évaluation.

Ainsi, l'évaluation du personnel fait partie intégrante de l'ensemble du système de gestion d'une organisation, car il est impossible de gérer efficacement les personnes sans avoir une idée des résultats de leur travail, du niveau de développement des qualités professionnelles et personnelles.

Toutes les méthodes d'évaluation peuvent être divisées en méthodes d'évaluation individuelle des employés, qui sont basées sur une étude des qualités individuelles d'un employé, et en méthodes d'évaluation de groupe, qui sont basées sur une comparaison de l'efficacité des employés à l'intérieur.

Les méthodes d'évaluation du personnel les plus courantes sont : la méthode du questionnaire, la méthode d'évaluation descriptive, la méthode de classification, la méthode de comparaison par paires, la méthode de notation ou de comparaison, la méthode de distribution donnée, la méthode d'évaluation de la situation décisive, la méthode de notation des attitudes comportementales, la méthode de l'échelle d'observation du comportement, la méthode du questionnaire et la méthode comparative. questionnaires, entretiens, méthode d'évaluation à 360 degrés, méthode des juges indépendants, tests, méthode du comité, méthode du centre d'évaluation, méthode du jeu d'entreprise, méthode d'évaluation de la réalisation des objectifs (méthode de fixation des objectifs), méthode d'évaluation basée sur des modèles de compétences. La certification est une procédure complète d'évaluation du personnel afin d'identifier la conformité du niveau de travail, de la qualité et du potentiel de l'individu avec les exigences des activités exercées.

2. Analyse des méthodes d'évaluation du personnel lors de l'embauche et dans le processus d'activité de travail utilisées à l'UE "MZSh"

2.1 Caractéristiques organisationnelles et économiques des activités de l'UE "MZSH"

Production républicaine entreprise unitaire Minsk Gear Plant (ci-après PRUP MZSH) est l'une des plus grandes entreprises spécialisées de la CEI.

PRUP "MZSH" est une entreprise à cycle technologique complet. Dispose d'une zone de production de 110 000 mètres carrés. Dispose de plus de 3200 équipements de travail des métaux, de puissantes unités de forgeage et de pressage, de production thermo et chimico-thermique ; ateliers - outillage, énergie, réparation - machines mécaniques, agricoles, transport et traitement des déchets métalliques. Type de production : de masse et à grande échelle à unique. Le système de gestion de la qualité de la production est conforme aux exigences standard international ISO9001 et introduit à l'usine en 2001.

Les principaux produits sont les engrenages et les arbres (engrenages et arbre - engrenages) pour tracteurs, voitures, machines agricoles, moissonneuses-batteuses, moteurs, pompes, boîtes de vitesses, machines de l'industrie légère.

Les principaux indicateurs techniques et économiques nécessaires à l'analyse de la production de l'entreprise, les résultats des activités de l'UE "MZSH", sont résumés dans le tableau 2.1.

Comme le montrent les données du tableau 2.1, tous les indicateurs analysés de l'entreprise ont augmenté, ce qui indique une augmentation de l'efficacité des activités au cours de la période d'étude. La coopération inter-atelier et intra-atelier est clairement organisée dans l'entreprise, l'organisation du travail en brigade est largement utilisée, une partie importante des travailleurs effectue la maintenance de plusieurs machines.

Tableau 2.1 - Indicateurs de production et d'activité économique de l'UE "MZSH" pour 2012-2014

Indicateurs				Déviation, +/-	Taux de croissance, %
Volume de produits vendus, millions de roubles
Le volume de produits commercialisables, millions de roubles
Production brute, millions de roubles
Nombre moyen d'employés, pers.
Bénéfice du bilan, millions de roubles
Profit de
la mise en oeuvre
produits, millions de roubles
coût du produit,
Moyenne annuelle
coût de production de base
fonds, millions de roubles
Moyenne annuelle
fonds de roulement
fonds, millions de roubles

Selon les résultats des travaux pour 2010 avec une augmentation des volumes de production de 23,6% par rapport à l'année précédente effectif moyen La PPA a diminué de 4 % (-90 personnes). Par rapport à 1990, la productivité du travail a augmenté de 2,4 fois. Il n'y a pratiquement pas de perte de temps de travail dans l'entreprise pour des raisons organisationnelles et techniques.

Le travail sur la mise en œuvre et le développement de la politique du personnel est effectué par le service du personnel. Dans ses activités, le service du personnel de l'UE «MZSH» est guidé par la législation en vigueur de la République du Bélarus et la charte de l'entreprise.

La fonction la plus importante du service du personnel de l'UE "MZSh" est de documenter le processus de mouvement du personnel dans l'entreprise. Ce type d'activité peut inclure une promotion, une rétrogradation, une mutation, un licenciement Contrat de travail. À cette fin, une instruction a été élaborée qui détermine la procédure d'enregistrement lors de l'embauche, du transfert, du licenciement et de la comptabilisation des employés de l'entreprise, ainsi que la procédure d'émission, de comptabilisation et de distribution des commandes du personnel.

Examinons plus en détail la structure du personnel de l'UE "MZSH" (tableau 2.2).

Tableau 2.2 - Effectif du personnel de l'UE "MZSH"

Comme on peut le voir dans le tableau 2.3, pour les cadres supérieurs et intermédiaires, la disponibilité des ressources en main-d'œuvre dépasse 100 %. Les données de l'analyse indiquent la nécessité d'une meilleure utilisation des ressources disponibles dans l'entreprise. La disponibilité des spécialistes et des travailleurs est respectivement de 98,8 % et 98,4 %, ce qui oblige à reconsidérer le besoin de ce personnel et une éventuelle augmentation du nombre de cette catégorie de travailleurs.

L'utilisation efficace des ressources en main-d'œuvre est cruciale pour améliorer les performances de l'entreprise.

Au cours des 2 dernières années, UE "MZSH" a augmenté gravité spécifique des travailleurs de plus de 25 ans, les travailleurs ayant une expérience de deux à cinq ans prédominent, malgré la prédominance des travailleurs ayant une formation secondaire spécialisée, la part du personnel ayant fait des études supérieures est en augmentation.

Tableau 2.3 - Fourniture de l'UE "MZSH" avec rémunération du travail

La structure du personnel de l'UE "MZSH" doit être évaluée positivement, car l'organisation compte des employés d'âges différents et d'ancienneté différente.

Considérez les indicateurs du mouvement de la main-d'œuvre de l'UE "MZSH" (tableau 2.5).

Tableau 2.5 - Indicateurs du mouvement de la population active de l'UE "MZSH"

Indicateur
Nombre moyen d'employés
Nombre de personnes embauchées
Nombre de licenciés
Taux de rotation des acceptations
Taux de rotation des résiliations
Débit
Taux de rétention du personnel
Taux de rotation des employés

Comme le montrent les données ci-dessus, la rotation du personnel dans l'entreprise est faible. Au cours de 2011-2013 il a diminué de 3,1 % et s'élevait à 4,4 % en 2013. Le roulement du personnel cause de grands dommages à l'économie. Selon des études avant le licenciement, en un mois, la productivité des licenciés diminue de 10 à 15%, et pour les travailleurs nouvellement embauchés, la productivité est inférieure de 56% en trois mois. Ces pertes sont d'environ 10-15 jours. Il faut encore 10 à 20 jours entre le moment du licenciement et le début d'un nouvel emploi. Par conséquent, la perte totale sera de 20 à 35 jours.

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Les méthodes d'évaluation doivent correspondre à la structure de l'organisation, à la nature des activités du personnel, aux objectifs de l'évaluation, être simples et compréhensibles, prévoir l'utilisation d'indicateurs quantitatifs, combiner des travaux écrits et oraux.

Les moyens d'évaluation les plus connus et les plus répandus sont les tests, mais la précision des informations obtenues sur leur base est généralement de 35 à 45%.

Le nombre et la combinaison de toutes les méthodes de test varient en fonction des spécificités du poste vacant et du candidat. Leur diversité peut être systématisée dans les types de tests les plus utilisés suivants :

Le test d'aptitude est une échelle de Wechsler composée de deux groupes de tâches : verbale, vérification du vocabulaire et prise de conscience générale, composée de tâches basées sur la réalisation d'un dessin, la prise d'objets, etc.

Questionnaire de basse. Il diagnostique l'orientation prédominante de la personnalité et la spécificité des motifs de son activité.

La technique de Thomas, qui révèle le style d'interaction interpersonnelle et le comportement humain dans les situations de conflit.

Un questionnaire de test qui évalue les intérêts et le caractère d'une personne. Ils sont également utilisés pour déterminer la propension à un type d'activité particulier et sont utilisés pour l'orientation professionnelle.

Tests de stabilité psychologique et de résistance au stress, d'honnêteté. Utilisez un détecteur de mensonge.

Les tests évaluent bien des facteurs psychologiques relativement simples - le niveau formel d'intelligence, la stabilité émotionnelle, la sociabilité, mais mesurent très mal des facteurs complexes - le leadership, l'ouverture à l'apprentissage, l'orientation vers les résultats, l'innovation. Par conséquent, les tests sont le plus souvent utilisés pour évaluer le personnel des postes inférieurs, pour lesquels il existe peu d'exigences et ils sont simplement formalisés. Afin d'évaluer les cadres supérieurs de notre pays, les tests ne sont traditionnellement pas utilisés ou ne sont utilisés que comme outils auxiliaires. En ce qui concerne les cadres supérieurs, les tests ne peuvent révéler que les spécificités prononcées de leur constitution intellectuelle et émotionnelle, mais pour évaluer des compétences managériales telles que la réflexion stratégique, le leadership, la capacité d'apprentissage, etc., d'autres méthodes sont nécessaires.

L'entretien de compétence est également un moyen d'évaluation du personnel et est une conversation structurée qui vise à une analyse détaillée du comportement réel d'une personne dans ses situations de travail habituelles - comment il prend des décisions, comment il planifie, exerce un contrôle, comment il se comporte dans des situations stressantes. La structure et le contenu de l'entretien dépendent des compétences qui y sont évaluées et sont développés spécifiquement. Pour ce faire, vous devez répondre aux questions suivantes :

Ce qu'il était prévu de faire pendant la période de rapport ;

Qu'est-ce qui a été fait du prévu;

Qu'est-ce qui a empêché la réalisation des travaux prévus ;

Un tel entretien dure de une à trois heures, selon le nombre de compétences évaluées, et se déroule principalement dans des situations de manque de temps, lorsqu'il est nécessaire d'obtenir rapidement des informations précises sur le manager, par exemple lors de la sélection de candidats pour des postes de direction ou d'évaluation des besoins de formation.

Ces entretiens avec les employés sont menés afin de les informer des résultats de l'évaluation de leur performance. Il permet au manager de faire le point sur le travail du subordonné, de renforcer le comportement souhaité, de signaler les lacunes dans le travail et d'élaborer conjointement un plan d'amélioration du travail.

Il est important de garder à l'esprit que l'erreur dans la procédure de conduite d'un entretien sur les compétences est directement proportionnelle à l'inexpérience d'un spécialiste, à son incapacité à contrôler les facteurs subjectifs (ses préférences, ses stéréotypes, son expérience) et à standardiser la situation d'entretien. Une erreur dans le format de la procédure est inévitable, lorsque les compétences évaluées ne se manifestent pas vraiment, comme dans la méthode des centres d'évaluation, mais ne font l'objet que d'une analyse détaillée. Il est possible de remplacer la réalité par vos connaissances détaillées et vos idées sur la façon dont cela devrait être - une personne capable de dire en détail comment gérer un subordonné ou travailler avec des informations peut ne pas le faire assez efficacement dans des situations réelles.

Des compétences telles que, par exemple, le leadership, le travail d'équipe, l'influence, sont très difficiles à évaluer lors d'un entretien - elles peuvent être évaluées principalement dans des jeux d'entreprise spécialement organisés simulant des situations de travail réelles, dont les possibilités sont fournies par la méthode du centre d'évaluation.

Le centre d'évaluation est conçu pour évaluer les employés en termes de compétences pour une tâche personnelle spécifique. Extérieurement, cela ressemble à une session de formation - les participants se voient également proposer des jeux et des tâches d'entreprise, mais leur objectif n'est pas de développer des compétences, mais des opportunités égales pour chacun de montrer ses forces et ses faiblesses. Dans chaque tâche, un expert est assigné à chaque participant. Il enregistre en détail le comportement de son pupille, qui se rapporte à la compétence observée. La précision relativement élevée des évaluations dans le centre d'évaluation (60 - 80%) est assurée par tout un système de procédures :

les tâches du jeu sont conçues avec précision pour des compétences spécifiques et ont idéalement passé la procédure de validation ;

chaque participant a des experts différents dans différentes tâches, cela réduit l'effet des facteurs subjectifs ;

Plusieurs tâches sont proposées pour évaluer chaque compétence, ce qui réduit considérablement les chances du participant de masquer le niveau réel de son développement.

Les situations de jeu peuvent être de différents formats - discussions de groupe, jeux de paires, devoirs écrits individuels. En combinant ces types de formats de situation de jeu, il est possible de créer les conditions pour que chaque participant ait le maximum de possibilités de manifester son individualité.

Décisions prises sur la base des résultats du centre d'évaluation :

Sélection des candidats aux postes de direction

Évaluation des cadres supérieurs et intermédiaires afin d'identifier le besoin de formation, d'évaluer son efficacité

Nomination des candidats à la réserve de personnel.

En Russie, la méthode a commencé à être utilisée assez récemment. Il est utilisé dans très peu d'entreprises. Dans la plupart des cas, les consultants qui connaissent cette technique sont invités à mener un centre d'évaluation dans les organisations nationales.

Un autre avantage du centre d'évaluation est que les candidats en train de mener un centre d'évaluation ne se contentent pas de parler de la façon dont ils agiront dans un cas particulier (comme, par exemple, dans un entretien de cas), mais interagissent les uns avec les autres dans le mode en temps réel, ayant la possibilité de démontrer des caractéristiques telles qu'une tendance au leadership, la capacité d'établir des contacts, etc. En règle générale, l'évaluation est effectuée par groupes de 7 à 10 personnes.

Le centre d'évaluation est l'une des méthodes les plus fiables d'évaluation du personnel. Ses résultats nous permettent de parler avec un haut degré de confiance que la personne évaluée possède les qualités professionnelles et personnelles nécessaires. L'évaluation est un ensemble de procédures d'évaluation, telles que des entretiens basés sur les compétences, des tests psychologiques et professionnels, des entretiens situationnels et comportementaux (entretiens de cas), etc. L'utilisation de diverses méthodes dans un complexe (centre d'évaluation) donne l'image la plus complète des connaissances, des compétences et des capacités d'un employé, de l'efficacité de ses activités, de ses caractéristiques comportementales et de ses qualités personnelles.

Le choix des méthodes dépend de la tâche spécifique, du budget alloué à l'évaluation, du nombre d'évalués et de leurs exigences. L'évaluation n'est pas toujours utilisée dans son intégralité. Il existe plusieurs catégories de salariés pour lesquelles il est conseillé d'utiliser l'ensemble de méthodes le plus complet inclus dans l'assessment center :

cadres (y compris les candidats à la réserve de personnel) ;

des spécialistes de premier plan qui gèrent de grands projets et jouent un rôle important dans les activités de l'organisation;

personnes dont les activités lieu important occupe la communication (responsables d'acquisition de clients, responsables commerciaux, agents commerciaux, etc.) ;

les analystes, c'est-à-dire ceux qui ont souvent affaire à l'analyse de situations, de personnes, de tendances, etc.;

professionnels de la création impliqués dans le développement de nouveaux produits.

Pour évaluer d'autres catégories de travailleurs, il n'est pas conseillé d'effectuer une procédure d'évaluation complète, car cela peut entraîner des coûts trop élevés. Ainsi, si l'effectif de l'entreprise est de plusieurs centaines ou milliers de personnes, une procédure d'évaluation simplifiée est réalisée, qui est une combinaison de deux ou trois méthodes les plus significatives pour une catégorie particulière de salariés.

Méthode de gestion par objectifs (MPC).

La réalisation d'une évaluation selon la méthode UOC consiste en la définition conjointe de tâches par le manager et l'employé et en l'évaluation des résultats de leur mise en œuvre après la période de reporting. La période de déclaration coïncide avec l'exercice financier. Le système couvre tous les postes de l'entreprise - du personnel ordinaire aux cadres supérieurs.

Au début de la période, le chef, avec le subordonné, établit une liste de tâches. Après avoir défini l'éventail des tâches, les critères de leur mise en œuvre sont déterminés. Parfois, un facteur d'importance différent (pondérations, souvent exprimées en pourcentage du « succès » global) est utilisé pour chaque tâche. Le gestionnaire doit s'assurer que les tâches de la période sont formulées dans le cadre de la stratégie de l'organisation.

Lors de l'entretien d'évaluation à la fin de la période de reporting, l'employé et le manager déterminent le succès de chaque tâche, découvrent les raisons du succès et de l'échec et développent des mesures pour améliorer la qualité du travail.

Décisions prises sur la base de l'évaluation de l'UOC :

Révision salariale

Paiement des primes et bonus

Motivation immatérielle : remise de titres honorifiques, remise de lettres et de distinctions, etc.

Avantages :

Le salarié comprend les critères de réussite de son travail avant même le début des tâches

il y a des éléments de traduction de la stratégie de l'entreprise

des éléments de rétroaction apparaissent

la méthode est optimale en termes de coûts de temps

Désavantages:

la méthode est assez subjective, car l'exécution des tâches est généralement évaluée par une seule personne (responsable)

se concentrer sur les réalisations passées de l'employé plutôt que sur son développement futur.

L'évaluation par objectifs comprend les étapes suivantes :

• 1. Détermination de plusieurs responsabilités principales de l'employé.
• 2. Concrétisation de chacune de ces fonctions dans certains indicateurs économiques (bénéfice, volume, coûts, délais, qualité, etc.).
• 3. Établissement d'unités de mesure et d'un système d'indicateurs reflétant les résultats des activités (réduction des mandats, réduction du mariage, croissance des bénéfices en pourcentage de l'année précédente - pour les cadres, etc.)
• 4. Établissement de "normes de performance" minimales et maximales pour chaque indicateur.
• 5. Corrélation des résultats de performance maximum et minimum avec les normes acceptées (au-dessus du maximum, à son niveau, en dessous du minimum) et dérivation du score d'évaluation.
• 6. Note moyenne pour tous les indicateurs.

Méthode à 360 degrés.

Son objectif principal est l'évaluation basée sur les compétences effectuée par des personnes qui interagissent constamment avec l'employé.

L'évaluation à 360 degrés s'applique à la fois aux individus tâches du personnel(par exemple, lorsqu'un candidat est inclus dans le vivier de talents ou dans le cadre de formations de team building), et en complément du dispositif principal (par exemple, la méthode à 360 degrés est utilisée dans le cas de l'évaluation des managers).

Quatre groupes de personnes expriment leur opinion sur un employé : les managers, les subordonnés, les collègues qui sont au même niveau hiérarchique que lui et les clients (ou partenaires). D'où le nom - 360 degrés - c'est-à-dire une évaluation "circulaire".

dirigeants

employé

Clients ou Partenaires

subordonnés

Un groupe de 7 à 12 personnes est sélectionné pour l'évaluation : l'employé lui-même, les managers (par exemple, direct ; supérieur ; top manager, à qui l'employé ne relève pas, mais le connaît par le biais d'un travail en commun), les clients (internes et externes ), subordonnés, collègues de son propre service et d'autres services. Pour une évaluation objective, il est souhaitable que parmi les répondants, il y ait des personnes capables de donner à un employé non seulement une évaluation positive, mais également une évaluation critique.

Le questionnaire peut être à la fois standard et conçu pour une tâche spécifique. Tous les participants doivent le remplir. Les compétences les plus couramment considérées sont :

Leadership

Travail en équipe

Ressources humaines

autogestion

Sociabilité

Compétences organisationnelles

Capacité à prendre des décisions

Professionnalisme

Initiative

Capacité d'adaptation.

Les données de tous les questionnaires remplis sont collectées ensemble et généralement envoyées à un fournisseur externe pour traitement. Les services de prestataires externes sont utilisés pour assurer une confidentialité totale - les répondants ne doivent pas avoir peur que leurs réponses soient vues par la personne évaluée - seulement dans ce cas, il y a une chance qu'ils expriment honnêtement leur opinion à ce sujet.

Seul le superviseur immédiat peut montrer son évaluation à un subalterne, fournissant ainsi une rétroaction. Les résultats de l'évaluation peuvent ressembler à ceux de la figure 3.

Donne des commentaires

Bonne tenue

relation d'affaires

ouvert aux nouvelles idées

valorise les opinions des autres

reconnaît les réalisations

Décisions prises à la suite de l'évaluation à 360 degrés :

Identification des forces et axes de développement du collaborateur ;

Cette évaluation, en règle générale, n'est pas utilisée comme base pour la révision des salaires et l'accumulation des primes, ainsi que pour la prise de décisions relatives au personnel lors de la promotion.

L’objectif d’une évaluation à 360 degrés peut être :

Identification des besoins de formation et identification des axes de développement ;

Élargissement du système d'évaluation de l'entreprise existant ;

Prendre une décision sur la compensation monétaire.

Avantages :

360 degrés - une évaluation complète objective, ce qui est rarement possible dans la vie ordinaire;

Favorise la confiance, une rétroaction plus ouverte ;

Prend en compte l'avis des clients externes;

Il contribue à renforcer l'identité de l'entreprise, car les compétences importantes pour l'entreprise et correspondant à sa culture d'entreprise sont sélectionnées pour l'évaluation.

Désavantages:

Seules les compétences sont évaluées, pas les résultats de performance ;

Un très haut degré de confidentialité est requis ;

Dépenses pour le paiement des services de consultants externes ;

Il est difficile d'avoir une opinion franche des subordonnés sur la gestion - en particulier en Russie.

Les organisations utilisent également la méthode d'observation - observation du salarié évalué dans un cadre informel (en vacances, à son domicile) et dans un environnement de travail en utilisant les méthodes d'observations momentanées et de photographies de la journée de travail. Vous pouvez également créer un incident critique - créer une situation critique et observer le comportement d'une personne en train de la résoudre.

Jeu d'entreprise - mener un jeu d'organisation et d'activité, analyser les connaissances et les compétences, classer les joueurs par rôles (générateur d'idées, organisateur, critique, expert, commis, observateur, etc.) et évaluer les capacités en petit groupe.

Méthode biographique - analyse des données du personnel, fiche du personnel, autobiographie, documents pédagogiques, caractéristiques.

Questionnaire - un questionnaire spécialement conçu avec une liste de questions et d'options de réponse spécifiquement sélectionnées. L'essence de cette méthode est de collecter un maximum d'informations sur le salarié à l'aide d'un questionnaire, de questions au candidat, de tests.

La certification est une forme d'évaluation complète du personnel, sur la base des résultats de laquelle des décisions sont prises concernant l'évolution de carrière, la relocalisation ou le licenciement d'un employé.

La certification reste la méthode d'évaluation du personnel la plus courante en Russie. Selon le Règlement de certification, certaines catégories d'employés peuvent être exclus du processus d'évaluation : ceux qui ont travaillé moins d'un an, les jeunes professionnels (qui n'ont pas travaillé plus de trois ans après l'obtention de leur diplôme), les femmes enceintes ou celles qui ont des enfants de moins de trois ans. Par décision de l'administration, les représentants de la direction générale de l'entreprise peuvent également être exclus de la procédure.

La certification peut être effectuée une fois par an, deux ou trois. Selon la décision de l'administration, elle peut être régulière ou extraordinaire.

La certification évalue les caractéristiques d'un employé telles que ses qualifications, son niveau de connaissances et de compétences pratiques, ses qualités professionnelles et personnelles. Le critère d'évaluation est le standard professionnel des spécialités et des postes des personnes assujetties à la certification.

Pour mener à bien la certification dans l'organisation, une commission de certification est créée. Il est généralement composé de représentants de l'encadrement intermédiaire de l'entreprise, d'employés du service de gestion du personnel, de membres du syndicat. La commission comprend 5 à 11 personnes. Le nombre de membres de la commission, en règle générale, est impair. Dans les grandes entreprises, plusieurs commissions d'attestation peuvent être créées - la commission principale et les commissions des divisions.

Au cours de la certification, les connaissances et compétences professionnelles de l'employé sont évaluées (souvent sous la forme d'un examen standard), les résultats de l'activité de travail (une fiche d'évaluation est remplie ou une recommandation est donnée par le supérieur immédiat), personnels et qualités managériales.

Le processus de certification peut être divisé en quatre étapes principales :

• 1. Phase préparatoire - préparation d'une commande de certification, approbation de la commission de certification, préparation et reproduction de la documentation, information de la main-d'œuvre sur le calendrier et les caractéristiques de la certification ;
• 2. Formation de la composition de la commission d'attestation et son approbation : directeur général (président) ; chef du service du personnel (vice-président); chef du département où a lieu la certification (membre de la commission); conseiller juridique (membre de la commission); et psychologue social;
• 3. L'étape principale : organisation des travaux de la commission d'attestation des divisions de l'entreprise, évaluation des contributions individuelles des salariés, remplissage des questionnaires « Attestation », traitement informatique des résultats.
• 4. Dernière étape : résumer les résultats de la certification, prendre des décisions personnelles concernant la promotion des employés, les envoyer en formation, déplacer ou licencier les employés qui n'ont pas réussi la certification.

Décisions prises sur la base des résultats de la certification :

abaisser ou augmenter la catégorie de paiement (pour cela, il doit y avoir une grille de bits pour les spécialités en question);

transfert à un autre poste

congédiement

recertification

éducation

Avantages :

la méthode est bien connue et élaborée

sur la base des résultats de la certification, des décisions juridiques peuvent être prises

décision collégiale de la commission.

Désavantages:

la méthode est perçue négativement par de nombreux employés, est associée à un grand stress

peut ne pas s'appliquer à toutes les catégories d'employés

demande beaucoup de travail et de temps

les employés ne reçoivent pas de commentaires

vise à évaluer les performances passées.

Ainsi, grâce à la certification, nous pouvons planifier la formation et l'embauche du personnel, créer une réserve de personnel et modifier objectivement les salaires des employés.

L'efficacité de la méthode d'évaluation ne dépend pas tant d'elle-même que de sa conformité aux objectifs commerciaux et à la culture d'entreprise de l'organisation, ainsi que de la littératie de la mise en œuvre. Les méthodes d'évaluation peuvent changer en fonction du stade de développement et des besoins de l'organisation. Le système d'évaluation d'une même entreprise peut combiner plusieurs méthodes.

Le choix des méthodes d'évaluation du personnel pour chaque organisation spécifique est une tâche unique qui ne peut être résolue que par la direction de l'organisation (éventuellement avec l'aide de consultants professionnels). Le système d'évaluation devrait prendre en compte et refléter un certain nombre de facteurs : objectifs stratégiques organisations, l'état de l'environnement extérieur, culture organisationnelle et la structure, les traditions de l'organisation, les caractéristiques de la main-d'œuvre qui y est employée.

Après avoir considéré les principales caractéristiques théoriques des méthodes d'évaluation, il convient de passer aux considérations pratiques ce problème sur l'exemple de JSC "Touristes".

Dans le numéro d'aujourd'hui de la rubrique "Interview d'expert", nous discuterons des méthodes modernes d'évaluation du personnel avec Maxim Peskin, spécialiste produit chez SHL Russie & CEI.

• Veuillez nous dire comment le domaine de l'évaluation du personnel s'est développé en Russie - quelles étapes principales pouvez-vous distinguer ? Comment caractériser la situation actuelle ?

L'apparition dans notre pays d'outils modernes d'évaluation objective du personnel est relativement récente.

A l'époque soviétique, il n'était pas question d'une évaluation objective : un diplôme, un entretien biographique, une vérification des antécédents, cela épuisait en fait l'éventail des outils disponibles. Oui, dans certaines organisations, des candidats pourraient se voir proposer tâches de test mais cette pratique n'était guère universelle. En principe, à l'époque soviétique, il n'y avait pratiquement pas d'évaluation objective du personnel précisément parce qu'il n'y avait pas de RH au sens actuel : il n'y avait qu'une administration du personnel. C'est la première étape.

La situation a radicalement changé à la fin des années 80 et au début des années 90, lorsqu'un changement radical des conditions économiques et l'émergence de formes et de méthodes fondamentalement nouvelles de faire des affaires - en fait, l'émergence de l'entreprise en tant que telle - ont obligé les spécialistes des ressources humaines à résoudre de nouveaux problèmes. La deuxième étape est associée à la croissance expansive de diverses industries. Les outils, les méthodes et les pratiques d'évaluation ont évolué autour de la question clé de la gestion des ressources humaines : « Comment trouver les meilleurs Les meilleurs gens? C'est la deuxième étape.

Au cours des dernières années, me semble-t-il, la troisième étape commence, qui se caractérise par un changement fondamental dans l'orientation des RH en général. Si dans la décennie précédente, il était plus important d'attirer et de trouver les «bonnes» personnes, aujourd'hui les tâches les plus importantes sont liées à leur préservation et à leur développement, à l'identification des futurs leaders et à la succession des dirigeants. Nous entendons de plus en plus souvent de la part des clients des questions telles que : "Comment identifier les vrais hauts potentiels en début de carrière et comment les retenir dans l'entreprise ?", "De quel type de développement les futurs leaders ont-ils besoin ?", "De quoi les postes sont clés pour mon entreprise et qu'est-ce qui motive les personnes qui occupent ces postes ? »… Cette étape se caractérise en principe par une plus grande attention portée aux salariés actuels de l'entreprise (surtout aux plus expérimentés et performants) qu'aux candidats externes.

Un autre sujet important qui apparaît progressivement sur le marché est lié à l'évaluation externe du personnel - c'est-à-dire une telle évaluation, qui est non seulement objective et fiable en soi, mais vous permet d'obtenir des informations détaillées sur le niveau comparatif des personnes. De plus en plus d'organisations posent des questions sur la façon dont leurs employés d'un niveau ou d'un autre département regardent le contexte de l'industrie, sur quoi et combien ils sont en retard par rapport à leurs concurrents, et enfin, sur le type de développement dont ils pourraient avoir besoin. En principe, c'est la quatrième étape, et aujourd'hui on peut dire que de telles questions ne se posent que dans les entreprises les plus avancées.

• Aujourd'hui, de nombreux outils d'évaluation du personnel sont proposés par diverses entreprises. Comment comprendre et choisir les outils vraiment nécessaires pour votre entreprise ?

Selon le type d'instrument dont nous parlons, l'ensemble de critères sera, bien entendu, différent. Dans tous les cas, le choix outils nécessaires repose principalement sur une compréhension approfondie et objective des objectifs de l'évaluation. Déterminer exactement qui sera évalué, quoi exactement - quelles caractéristiques du candidat ou de l'employé - doit être évalué, dans quel but et à quel degré de profondeur, comment ces informations seront utilisées ultérieurement - tout cela est la première étape. Et après cela, nous pouvons parler de la sélection des outils d'évaluation proprement dits.

Lors du choix d'un outil d'évaluation, on suppose généralement qu'il existe des types d'outils standard pour évaluer chaque aspect de la personnalité. Je vais en parler ci-dessous. Mais il y a aussi la question de savoir comment choisir le meilleur outil dans une catégorie donnée (par exemple, comment choisir le meilleur test d'aptitude). En ce sens, plusieurs points obligatoires peuvent être distingués - quelque chose comme une liste de contrôle, selon laquelle il vaut la peine de vérifier chaque offre et d'éliminer celles manifestement non rentables et inappropriées :

• La notoriété et la fiabilité du prestataire, son expérience et les recommandations clients
• La "base théorique" du fournisseur : dans quelle mesure les méthodologies, les approches et les modèles utilisés sont-ils convaincants et scientifiquement étayés ?
• Étendue et profondeur du portefeuille d'instruments parmi lesquels choisir
• Des outils « aiguisés » pour les entreprises, prenant en compte les réalités spécifiques des entreprises modernes
• Volonté d'interagir dans divers formats - formation, évaluation, personnalisation, développement à partir de zéro
• Informations sur la validité et la fiabilité des instruments proposés
• Persuasion externe (validité externe) des instruments, leur complexité perçue (si l'on parle, par exemple, de tests) et leur profondeur (pour les questionnaires)
• Pour les tests, la pertinence et la régularité de la mise à jour des groupes normatifs revêtent une importance particulière.
• Mécanisme d'interaction - pour l'évaluation en ligne, c'est principalement la qualité, la fiabilité, la commodité des interfaces, pour l'évaluation en face à face - la vitesse et l'intensité de l'échange d'informations
• Un ensemble de rapports proposés, leur qualité et leur profondeur

Enfin, presque toujours, lors du choix d'un outil d'évaluation, il faut choisir entre des outils hautement spécialisés qui évaluent une gamme strictement définie de caractéristiques, et des outils « larges » qui fournissent une analyse moins approfondie, mais permettent d'évaluer une personne à partir de nombreux critères différents. angles. Ce choix, encore une fois, est déterminé par les objectifs de l'évaluation. Par exemple, si nous parlons d'évaluer des candidats pour un poste qui subit constamment des changements organisationnels, technologiques et de contenu, s'il est nécessaire d'évaluer les qualités d'une personne dans un environnement en évolution dynamique, ces outils qui vous permettent de regarder à une personne sous différents angles sera plus utile. .

• Société SHL - un des leaders sur le marché des outils d'évaluation. Quels outils proposez-vous ? Faites-vous une différence dans les approches lors de l'évaluation des candidats pour les postes vacants et du personnel actuel de l'entreprise ? Qu'est-ce que c'est?

Nous offrons une gamme d'outils conçus pour évaluer les candidats et les employés tout au long de leur cycle de vie en compagnie. La structure de portefeuille de nos instruments repose sur deux modèles de base. Premièrement, nous partons du fait que le résultat requis par l'organisation est déterminé par le comportement des personnes et que la base du comportement est potentielle. Par conséquent, du point de vue de l'organisation, il est possible d'évaluer les trois composantes : les résultats obtenus dans le passé, le comportement réel d'aujourd'hui et les éléments de potentiel, dont dépend le succès futur d'un employé à la fois dans ce poste et dans l'organisation dans son ensemble.

Les centres d'évaluation (assessment centers) sont considérés comme le moyen le plus efficace d'évaluer le comportement actuel. Dans ceux-ci, les participants se voient proposer des exercices dans lesquels n'importe quelle situation commerciale réelle est simulée. Cette approche permet au candidat ou à l'employé de démontrer clairement à la fois ses forces et ses axes de développement. Le portfolio SHL contient des dizaines d'exercices différents types: présentations analytiques, exercices métiers individuels (également appelés "in-trays" - exercices entièrement écrits qui modélisent divers aspects du travail individuel administratif et organisationnel), discussions de groupe, exercices d'enquête, jeux de rôle, etc. Au cœur de la mécanique de tout exercice se trouve le concept de compétence - un ensemble stable de manifestations comportementales observables qui déterminent le succès du travail.

Les exercices vous permettent de donner une évaluation de la compétence (bien que, bien sûr, pour cela, vous deviez vérifier la compétence avec au moins deux exercices pertinents). A titre de comparaison, le potentiel ne peut pas être évalué « en un chiffre », puisqu'il est, par définition, constitué de plusieurs entités hétérogènes. Premièrement, cela inclut la motivation d'une personne - des facteurs qui déterminent ce qui augmentera sa productivité et son efficacité, et ce qui peut devenir un obstacle. Deuxièmement, ce sont des traits de personnalité - en fait des traits de caractère et des caractéristiques individuelles qui déterminent comment une personne gère ses propres émotions, comment elle interagit avec les autres et comment elle décide diverses tâches. Pour évaluer ces deux groupes de facteurs, des questionnaires professionnels sont généralement utilisés - motivationnels et personnels, respectivement.

Soit dit en passant, nous ne recommandons pas l'utilisation de questionnaires cliniques de personnalité dans un contexte professionnel - pour au moins deux raisons. Premièrement, ils ont été initialement conçus à d'autres fins et ne répondent en principe pas à la question de la performance future d'une personne au travail. Deuxièmement, une interprétation trop libre des échelles cliniques, notamment par des psychologues non professionnels, peut faire plus de mal que de bien, et motiver l'étiquetage d'un salarié.

Revenons aux composantes du potentiel. Le troisième élément est constitué par les connaissances et les compétences d'une personne, qui sont évaluées à l'aide de tests professionnels appropriés. Le quatrième est la capacité intellectuelle. Pour les évaluer, des tests de capacité sont utilisés : des tests numériques et verbaux bien connus aux tests de pensée critique et systémique, de créativité, de capacité à prendre des décisions managériales, et bien d'autres.

Si nous parlons de différences dans l'évaluation des candidats et des employés actuels, il n'y a pas de différence fondamentale dans les outils. En d'autres termes, il n'y a pas d'outil dont on puisse dire qu'il est complètement inapproprié dans un cas et efficace dans un autre - la seule exception serait peut-être l'évaluation à 360 degrés. Tous les autres outils peuvent être utilisés dans un cas, et dans un autre. Leur poids dans l'appréciation globale et, en un sens, la logique d'interprétation des résultats vont changer.

En règle générale, dans la pratique, cela ressemble à ceci. Si nous parlons d'employés existants, alors tout d'abord, très probablement, leur comportement sera évalué - pour cela, il est plus logique de mener un centre d'évaluation, ainsi que de recourir à la méthode à 360 degrés. Si l'on parle, par exemple, de candidats à n'importe quel poste, y compris des candidats à une réserve de personnel ou à un programme de développement d'employés à haut potentiel, alors certaines composantes du potentiel viennent souvent au premier plan. Ensuite, au niveau des instruments, la tâche de leur évaluation est résolue par divers tests et questionnaires.

Le portefeuille SHL contient tous les outils d'évaluation potentiels répertoriés : tests d'aptitudes diverses, et questionnaires de personnalité et de motivation (ainsi que des questionnaires hautement spécialisés élaborés sur leur base - par exemple, un questionnaire sur les styles de vente ou un questionnaire sur les styles de travail), et des tests de compétences et de connaissances professionnelles (pour certains domaines et industries).

• Quelles sont les méthodes les plus demandées par les entreprises progressistes ?

Les entreprises progressistes ont tendance à utiliser un large éventail de méthodes et d'outils d'évaluation, et leur choix est basé sur les besoins spécifiques de chaque cas. Cependant, cela ne signifie pas, par exemple, que la sélection des candidats pour chaque poste utilise un ensemble d'outils fondamentalement différent. Au contraire, les entreprises progressistes se caractérisent par un entonnoir de sélection complexe et structuré. Aux premières étapes, le dépistage s'effectue à l'aide de plusieurs outils, quel que soit le poste. À l'avenir, au stade de la sélection proprement dite, les candidats seront confrontés aux outils qui détermineront le plus efficacement la présence et le niveau des caractéristiques requises. Par exemple, si nous parlons d'embaucher de jeunes professionnels et des employés au niveau d'un chef de service dans une grande entreprise manufacturière, alors au début de la sélection, les premiers et les seconds peuvent faire face à des tests de capacité. Cependant, à l'avenir, les managers potentiels pourraient se voir proposer des tests de réflexion situationnelle, destinés à déterminer la qualité de leurs décisions. décisions de gestion, identifier un style managérial caractéristique, etc.

Une image similaire est observée pour l'évaluation des employés actuels - bien que nos recherches montrent que les outils d'évaluation objectifs sont utilisés beaucoup plus souvent dans la sélection et le recrutement. Selon notre Global Appraisal Trends Survey 2013, 72% des entreprises utilisent l'évaluation pour le recrutement externe, 62% pour la promotion interne, mais seulement environ 40%, par exemple, pour les tâches liées à l'identification des hauts potentiels, leur développement, la planification de la succession, etc. En d'autres termes, ces tâches, malgré leur importance, sont beaucoup plus souvent résolues sur la base de jugements subjectifs et de données incomplètes.

En général, et ce qui est intéressant, les tests professionnels sont historiquement restés l'outil d'évaluation le plus populaire, c'est-à-dire tests de compétences et de connaissances. Si nous parlons de l'image globale, les questionnaires de personnalité et les tests de capacité viennent sur leurs talons - à titre de comparaison, en Russie, la part des entreprises utilisant de tels outils est beaucoup plus faible. En général, on ne peut peut-être pas dire que les entreprises progressistes se caractérisent par une préférence pour certains outils spécifiques : elles se distinguent plutôt par l'étendue de l'éventail des méthodes utilisées, la profondeur de la compréhension de l'objectif de l'évaluation, et enfin , l'exactitude de la correspondance entre les tâches de l'évaluation et les outils sélectionnés et l'efficacité de leur utilisation.

• Aujourd'hui, de nombreuses entreprises tentent de simplifier et d'automatiser les processus associés à l'évaluation. Comment ces tendances ont-elles affecté les offres des fournisseurs de services ?

S'agissant de l'automatisation des processus d'évaluation, trois tendances distinctes, bien que fortement interconnectées, peuvent être distinguées.

Tout d'abord, l'automatisation et l'informatisation des "anciens" outils d'évaluation, bien connus en version papier et livret, se poursuivent. L'intégration de tels outils «numérisés» dans les plateformes d'évaluation en ligne réduit considérablement le coût des activités d'évaluation et les rend plus pratiques pour le client, de sorte que presque tous les fournisseurs sont intéressés par cet aspect de l'automatisation. En fait, aujourd'hui, il n'y a pas une seule grande catégorie d'outils d'évaluation qui n'existe que hors ligne. La seule exception concerne les exercices et les simulations, mais même dans ce domaine, il y a des progrès significatifs (voir ci-dessous, au troisième paragraphe).

Deuxièmement, non seulement les outils eux-mêmes sont intégrés, mais aussi les données, c'est-à-dire résultats des activités d'évaluation. Dans ce cas, du point de vue informatique, on parle de systèmes de gestion du personnel (HRIS - HR Information System) ou des talents (TMS - Talent Management System). L'intégration des données assure la cohérence, la validité et l'uniformité des décisions relatives au personnel à toutes les étapes de la vie d'un employé dans une organisation. En principe, cette tâche dépasse déjà la compétence des prestataires de services d'évaluation. Cependant, ils sont impliqués dans la création de tels systèmes d'information pour soutenir l'intégration de toutes les données à toutes les étapes - de l'évaluation au stockage et à l'analyse des informations. En effet, l'analytique devient ici un point clé et une source d'avantage concurrentiel pour l'entreprise.

Troisièmement, des outils radicalement nouveaux émergent, basés sur les capacités technologiques d'aujourd'hui. L'exemple le plus frappant est l'émergence des exercices d'affaires individuels électroniques, ou e-trays. Ce ne sont pas tant les "in-trays" habituels traduits en format électronique, mais un outil d'évaluation très particulier.

Le principal avantage des exercices de bac à courrier est que la simulation de la situation de travail devient interactive, c'est-à-dire l'apparition de nouveaux documents se fait au fur et à mesure des actions du participant (contrairement à la version "classique", dans laquelle les documents sont disponibles dès le début), ce qui offre de nombreux scénarios événementiels alternatifs. Bien que les exercices de bac à courrier gagnent en popularité aujourd'hui, seules une dizaine d'entreprises dans le monde les ont utilisés au cours de la décennie précédente. L'exemple le plus parlant est celui de Deloitte, qui utilise une telle solution comme l'une des étapes de sélection pour l'embauche des diplômés, ainsi que pour l'évaluation des candidats internes aux postes de direction junior. Pourquoi ce format n'est-il pas très populaire ? Cela est dû, d'une part, à la complexité exceptionnelle et au coût élevé du développement (même par rapport au développement d'exercices « classiques ») et, d'autre part, au problème de prévisibilité des scénarios de simulation et, donc, de fiabilité de l'évaluation des compétences.

Cependant, on peut prédire que dans les années à venir, nous verrons au moins des tentatives pour les mettre en œuvre ; de plus, une mention plus fréquente leur est garantie dans les milieux professionnels.

• Comment les méthodes d'évaluation vont-elles évoluer dans un futur proche ? Quelles tendances de l'évaluation du personnel pouvez-vous mettre en évidence ?

La tendance la plus importante qui détermine l'avenir de la zone d'évaluation est le développement constant des technologies de l'information et de l'informatique. Outre les aspects d'automatisation ci-dessus - l'informatisation des exercices, l'intégration des données dans les systèmes de gestion des talents, l'émergence de formats fondamentalement nouveaux -, il faut également noter l'influence croissante des technologies mobiles. Selon nos recherches, les utilisateurs d'outils d'évaluation déclarent de plus en plus qu'ils apprécient de pouvoir passer des évaluations et/ou d'accéder aux résultats via des applications ou des portails optimisés pour les mobiles. Fait intéressant, si dans les pays en développement, environ un tiers des entreprises en parlent déjà et y réfléchissent, alors dans les pays développés, ce n'est qu'une sur six.

Une autre tendance est la personnalisation. Moins d'entreprises sont prêtes à utiliser des solutions en boîte. Et nous ne parlons pas de changements superficiels dans des outils comme la conception de "packaging" ou, disons, de transférer un exercice d'une industrie à une autre. On parle aujourd'hui de personnalisation à un niveau beaucoup plus profond, au niveau de la mécanique et du contenu sémantique des outils d'évaluation. Qu'est-ce que ça veut dire? Premièrement, le développement à partir de zéro ou l'adaptation des outils au modèle de compétences du client. Deuxièmement, la création de rapports spéciaux visant à identifier les aspects les plus clés de la personnalité d'un candidat ou d'un employé - et à présenter ces informations sous une forme extrêmement compréhensible, dans un langage managérial vivant.

La troisième tendance est le lien entre les résultats de l'évaluation et les résultats de l'entreprise. En principe, cette tendance ne peut pas être qualifiée de nouvelle, car l'exigence de « prouver l'efficacité de l'instrument » sous-tend en principe toute activité d'investissement. Aujourd'hui, on entend de plus en plus souvent dire que ce sont les personnes qui constituent l'actif le plus important et le plus précieux de l'entreprise : il n'est pas surprenant que les investissements dans cet actif fassent l'objet d'une analyse particulièrement rigoureuse. Cette tendance se manifeste au niveau de l'interaction entre le fournisseur de service/outil d'évaluation et le client. En effet, comprendre ce qu'on appelle un impact business, la capacité à le définir et à le communiquer devient aujourd'hui un autre critère de qualité d'un prestataire - peut-être l'un des plus importants.

La quatrième tendance, de nature locale, est associée à l'adoption progressive d'outils d'évaluation plus objectifs et au rejet de ceux plus subjectifs. Comme indiqué ci-dessus, la Russie est loin derrière le monde en termes d'utilisation des tests d'aptitude, des questionnaires de personnalité et des outils d'évaluation similaires. Nous prévoyons qu'à mesure que les avantages de ces outils seront démontrés, ils seront utilisés plus fréquemment. Bien sûr, cela ne signifie pas que les méthodes "habituelles" - entretiens biographiques, tâches ou cas tests, recommandations - disparaîtront complètement dans un avenir proche. Cela n'arrivera certainement pas. Malgré la capacité prédictive inférieure (la soi-disant validité prédictive), de telles méthodes peuvent apporter certains avantages à l'entreprise et résoudre des problèmes spécifiques dans la sélection et / ou l'évaluation des employés actuels.

Si nous résumons les tendances ci-dessus, alors la "mégatendance" dans le domaine de l'évaluation est sans aucun doute une augmentation de l'objectivité due à diverses solutions technologiques et conceptuelles. Aujourd'hui, l'exigence d'objectivité cesse d'être une exigence pour les outils individuels et devient une exigence pour le système d'évaluation dans son ensemble - voire, peut-être, pour le système de gestion des talents dans une organisation.

• Que pouvez-vous recommander à ceux HEURE -des spécialistes qui sont uniquement chargés d'organiser une évaluation systématique du personnel dans l'entreprise. Par où leur conseilleriez-vous de commencer ?

Comme pour tout projet majeur, il est préférable de commencer par clarifier les objectifs de l'entreprise et les besoins qui les sous-tendent. Pourquoi une organisation a-t-elle besoin d'évaluations du personnel ? Quels types de problèmes sont censés être résolus de cette manière ? En quoi la performance de l'organisation sera-t-elle différente une fois l'évaluation mise en œuvre ? Qu'est-ce qui va changer pour le mieux ? Quels résultats commerciaux devraient être affectés ? Enfin, comment la direction de l'organisation et les autres parties prenantes peuvent-elles savoir que l'évaluation a été mise en œuvre, et qu'elle a été mise en œuvre de manière adéquate et efficace ? Et tout aussi important, qui sont les parties prenantes, qui peuvent aider et qui peuvent entraver la mise en œuvre de ce projet ?

Une fois que le contexte stratégique est clair, il faut traiter du contexte tactique et organisationnel. D'abord, de quels postes parle-t-on ? À quelle étape du cycle de vie d'un employé se trouve-t-il dans une organisation ? Deuxièmement, qu'est-ce qui constitue le succès pour ces postes, c'est-à-dire quels indicateurs significatifs et quels résultats commerciaux cibles reflètent cela ? Troisièmement, qu'y a-t-il derrière la réussite de ces emplois ? (En fait, la réponse idéale à ces questions est de développer un modèle de compétences complet pour chaque poste). Enfin, quelles informations sur les candidats ou les employés devraient être collectées – idéalement ?

En d'autres termes, vous devez corréler les résultats commerciaux avec les caractéristiques des personnes, puis identifier les catégories les plus importantes de données objectives concernant les compétences et le potentiel des candidats et des employés, ainsi que leurs performances. Et ce n'est qu'ensuite qu'il convient de procéder au choix des outils d'évaluation et à la formulation des critères de sélection.

Un autre conseil important est de traiter l'innovation avec une certaine prudence. Tout d'abord, c'est important s'il ne s'agit pas seulement d'un nouvel outil ou d'une nouvelle méthode, mais d'une nouvelle plate-forme ou approche d'évaluation. Cela vaut la peine de peser le pour et le contre, en évaluant non seulement les avantages potentiels des innovations proposées, mais également leur compatibilité fondamentale avec les spécificités de l'entreprise. En outre, une politique formelle sur l'utilisation de nouvelles plateformes et technologies d'évaluation peut être un outil utile, par exemple, la valeur d'informations spécifiques pour l'organisation, qui peuvent être collectées légalement et honnêtement concernant les candidats, et également indiquer comment elles peut être utilisé. .

Si nous réduisons toute la variété des recommandations, " les meilleures pratiques», des conseils de gourous des RH et juste des idées basées sur le bon sens et l'expérience des affaires, à trois conseils clés, alors, à mon avis, ce sera prochain trio:

1. Comprendre les buts et les objectifs de l'évaluation. L'introduction d'outils d'évaluation et leur application directe dans chaque cas spécifique doivent être basées sur une compréhension claire de l'objectif de l'évaluation, de la manière dont les informations seront utilisées et des décisions qu'elles influenceront. Bien sûr, il existe une certaine probabilité d'erreur dans la détermination de ces paramètres stratégiques. Cependant, un scénario beaucoup plus risqué est celui dans lequel les RH ne pensent pas à quoi servent exactement les outils d'évaluation, pourquoi l'entreprise collecte ces informations sur les personnes et quel rôle elles joueront dans certains processus RH.

2. Qualité et efficacité des outils. Seuls doivent être utilisés des outils conçus pour répondre aux questions posées et fournir aux RH exactement les informations dont elles ont besoin. De plus, il faut tenir compte du contexte d'utilisation des outils et ne pas chercher à trouver un seul outil qui puisse répondre à toutes les questions et en même temps fournir une description exhaustive d'une personne, en tenant compte, relativement parlant, de toutes les possibilités comportements dans toutes les situations. De plus, la fiabilité et la validité des instruments doivent être prouvées par des études indépendantes. Cette exigence nécessite directement la nécessité de travailler avec des fournisseurs d'outils et de services d'évaluation éprouvés et performants, capables d'offrir une large gamme de produits et de solutions et possédant de nombreuses années d'expérience mondiale dans ce domaine.

3. Valoriser pour le bien de l'entreprise, pas pour le bien de l'évaluation elle-même. Tant lors du choix des outils que lors de l'utilisation des données obtenues, une chaîne logique doit être tracée reliant les résultats de l'entreprise dans son ensemble, les indicateurs de performance des personnes et, enfin, les caractéristiques des compétences et du potentiel, qui sont mesurés par des outils d'évaluation. De plus, les investissements dans l'évaluation du personnel peuvent être assez importants et risqués, il est donc tout simplement nécessaire de démontrer la pertinence et la rentabilité de ces investissements. Ceci est particulièrement important étant donné que les RH deviennent aujourd'hui un partenaire à part entière de l'entreprise et que les départements RH doivent non seulement mettre en œuvre des outils modernes et efficaces pour évaluer les candidats et les employés existants, mais également adopter une approche véritablement stratégique et systématique de l'entreprise dans son ensemble.

L'évaluation du personnel est un système qui permet de mesurer les résultats du travail et le niveau de compétence professionnelle des employés, ainsi que leur potentiel dans le cadre des objectifs stratégiques de l'entreprise.

Lors de l'évaluation, l'employeur compare le salarié occupant un poste particulier avec un spécialiste parfaitement adapté à ce poste.

En Occident, la valorisation formalisée est apparue dans les entreprises américaines au début du XXe siècle.

Dans les années 1960, une nouvelle méthodologie apparaît - le management par objectifs (MBO - Management par objets) - les réalisations personnelles de chaque salarié sont évaluées.

Dans les années 1980, une technique appelée gestion de la performance (PM) a été créée - la gestion de la performance. Non seulement le résultat est évalué, mais aussi les moyens d'y parvenir. Suppose une rétroaction à grande échelle de la part de l'employé. Il peut servir d'outil pour prévoir l'évolution professionnelle future d'un salarié et planifier sa carrière dans l'entreprise.

Dans les années 1980 - 1990, l'objectivité de l'évaluation s'est accrue avec l'avènement d'une nouvelle technique - "360 degrés", qui implique une enquête systématique auprès des personnes (manager, subordonnés, collègues et clients) avec lesquelles l'employé travaille.

Dans le même temps, le Centre d'évaluation (Assessment Center), qui consiste en une évaluation complète des compétences, commence à gagner en popularité. Il servait principalement à l'évaluation des cadres supérieurs aux fins de nomination à ces postes et d'inscription dans la réserve de personnel des entreprises.

En Russie, l'attestation est considérée comme le moyen traditionnel d'évaluation.

Les méthodes modernes d'évaluation sont apparues en Russie récemment, avec l'arrivée d'entreprises occidentales sur le marché russe. Le nombre d'entreprises utilisant RM, Assessment Center, y compris interne, "360 degrés" est en croissance, mais pas aussi vite que nous le souhaiterions. Le principal obstacle est la mentalité russe de la continuité des technologies occidentales, la méfiance à leur égard, ainsi que le désir de stabilité et de conservatisme.

Considérez les principales méthodes d'évaluation du personnel utilisées dans les entreprises russes.

Certificat

La procédure de certification est définie dans des documents officiellement approuvés. A défaut, l'organisme doit faire approuver de la manière prescrite un "Règlement sur la certification" du personnel de l'entreprise. La procédure et tous les règlements sont convenus et approuvés par les premières personnes de l'entreprise.

L'attestation est le droit de l'administration de l'entreprise, qui peut être exercé à l'égard de tout ou certaines catégories employés. Les salariés ayant travaillé moins d'un an, les femmes enceintes ou ayant des enfants de moins de trois ans, ainsi que les représentants de la haute direction peuvent être exclus de l'évaluation.

La certification est effectuée une, deux ou trois fois par an. Il peut être par décision de l'administration de l'ordinaire ou extraordinaire.

La certification évalue les qualifications, les résultats du travail (fiche d'évaluation ou sur recommandation du responsable), le niveau de connaissances et de compétences pratiques (sous la forme d'un examen standard), les qualités professionnelles et personnelles.

Le critère d'évaluation est le standard professionnel des spécialités et des postes.

Une commission d'attestation est en cours de création composée de représentants de niveau intermédiaire, de responsables du personnel et de syndicalistes. Le nombre est généralement déterminé par un nombre impair de participants d'un montant de 5 à 11. La commission, en présence de l'employé, examine toutes les données et prend une décision sur le sort futur de l'employé dans l'organisation.

Les résultats peuvent être à la base du licenciement d'un employé conformément à l'art. 81 du Code du travail de la Fédération de Russie.
En cas de désaccord avec la décision de la commission de certification, l'employé a le droit de faire appel auprès de la commission des conflits du travail de l'entreprise ou de saisir le tribunal. La Commission doit motiver sa décision.

Il consiste en la définition conjointe des tâches par le manager et l'employé et l'évaluation des résultats de leur mise en œuvre après la période de reporting (généralement la fin de l'exercice).

L'évaluation concerne toutes les catégories et tous les postes de l'entreprise.
1) Une liste de tâches est compilée :
a) le manager fixe lui-même les tâches, puis les apporte aux employés. Ensuite, il y a un ajustement en tenant compte des suggestions de l'employé ;
b) le manager et l'employé définissent les tâches indépendamment l'un de l'autre, puis s'accordent sur celles-ci lors de l'entretien.
2) Des critères de réalisation des tâches sont déterminés (coefficient, poids en pourcentage de la réussite globale de chaque tâche) en fonction de la stratégie de l'entreprise.
3) Le succès de la tâche est déterminé. L'avis du manager est considéré comme prioritaire ou un manager supérieur est impliqué dans la décision.
4) Des mesures sont décrites pour améliorer la qualité du travail.

Évalue les résultats, les méthodes et les compétences des employés, identifie les axes de développement, planifie la carrière d'un employé. La participation est acceptée par toutes les catégories et tous les postes de l'entreprise. L'accent est mis sur la rétroaction du chef avec le subordonné sous la forme de contacts réguliers une fois par an (formellement) et plus souvent (au besoin, de façon informelle).

Des entretiens de définition des tâches et un entretien final (conduits conjointement par le responsable et ses subordonnés) ont lieu une fois par an, au cours desquels l'employé reçoit un retour sur son travail et des moyens de développer son succès et la qualité de son travail sont développés. Les résultats des travaux sur les tâches et les compétences sont évalués, des domaines sont identifiés et des plans de formation et d'évolution de carrière sont élaborés.

"360 degrés"

Évaluation des compétences effectuée par des personnes qui travaillent régulièrement avec l'employé.

Il est utilisé à la fois pour les tâches individuelles du personnel et en complément du système principal. Le salarié peut lui-même initier cette méthode d'évaluation afin de déterminer ses axes de développement.

Une opinion sur un employé est faite par quatre parties: un responsable, des subordonnés, des collègues et des clients (d'en haut, d'en bas, à côté et autour) au nombre de 7 à 12 personnes. Il est souhaitable que les gens évaluent non seulement positivement, mais aussi de manière critique.

Compétences évaluées :

Leadership
Travail en équipe
Ressources humaines
autogestion
Sociabilité
Vision
Compétences organisationnelles
Capacité à prendre des décisions
Professionnalisme
Initiative
Adaptabilité

Les données des enquêtes et questionnaires remplis sont collectées et envoyées pour traitement à un prestataire externe (pour garantir une confidentialité totale) ou traitées en ligne (automatiquement). Seul le leader peut montrer son évaluation, fournissant ainsi un retour d'information.

Les résultats de l'évaluation (généralement sur une échelle de cinq points) sont reçus par l'employé et son supérieur.

Centre d'évaluation

1) Phase préparatoire :
- détermination des objectifs de l'évaluation ;
- développement (mise à jour) du modèle de compétences. Le modèle doit être cohérent avec la stratégie globale de l'entreprise et inclure les compétences nécessaires pour effectuer une tâche spécifique. Pour développer les compétences, les chefs d'entreprise et de préférence la première personne de l'entreprise sont nécessairement impliqués. Les compétences sont prescrites par niveaux.

2) Développement de la procédure d'Assessment Center :
- élaboration d'un plan-scénario (timing et logistique de l'événement) ;
- modélisation et/ou adaptation d'exercices ;
- détermination de l'ensemble et de la séquence des méthodes d'évaluation ;
- formation d'experts, formation d'observateurs ;
- familiarisation des participants évalués avec le programme du Centre d'évaluation.

3) réalisation du Centre d'évaluation :

- réalisation d'un jeu d'entreprise, études de cas, discussions de groupe dans lequel se manifestent les compétences sélectionnées. Le sujet peut être n'importe quoi et ne doit pas nécessairement correspondre au contenu du travail de l'employé. Chaque cas offre l'occasion d'évaluer plusieurs compétences dans différentes combinaisons. Les exercices se pratiquent en groupe ou en binôme. Le comportement des employés est surveillé par des observateurs spécialement formés - consultants externes, employés du service RH, représentants des unités commerciales ;
- entretiens individuels, tests (d'intelligence, de personnalité) avec chaque participant selon les résultats du jeu ;
- évaluation globale du participant au jeu (session d'intégration)- synthèse des évaluations. Tous les observateurs expriment leur opinion sur le comportement humain lors de jeux d'entreprise et discutent de l'évaluation globale de chaque compétence;
- établir un rapport sur les résultats de l'Assessment Center ;
- fournir des commentaires aux participants du centre d'évaluation. Il est très important que les consultants/observateurs qui donnent leur avis fassent preuve d'extrême tact et de prudence. Souvent, les employés ambitieux ayant une haute estime de soi sont évalués dans des centres d'évaluation. Après avoir donné des commentaires, ils devraient laisser une impression positive.

En outre, les méthodes d'évaluation peuvent être datées de manière informelle encadrement, ce qui est mineur, mais donne des informations plus détaillées sur l'employé - son potentiel, ses motivations, ses intentions, ses aspirations, ses forces et faiblesses. Le coaching est une méthode forte de motivation et d'initiation de la responsabilité des employés pour leurs activités, par conséquent, à toutes les étapes du travail d'un employé, il peut être utilisé à la fois comme méthode d'évaluation, et comme méthode de développement, et comme moyen de motiver un employé.

Caractéristiques comparatives des différentes méthodes, étapes de mise en œuvre du système d'évaluation dans l'entreprise, ainsi que les difficultés qui en découlent.

Détermination de la nécessité d'une évaluation du personnel
L'entreprise doit évaluer, et le consultant peut y contribuer en informant (les avantages et les inconvénients de chaque méthode d'évaluation), quelle méthode d'évaluation est acceptable pour l'entreprise et si elle est nécessaire, sur la base de l'analyse facteurs suivants:
La date de la dernière évaluation.
Âge de l'entreprise.
Dans quelle mesure l'entreprise est financièrement préparée pour la mise en œuvre de l'activité d'évaluation.
Avoir une stratégie et une mission.
Dans quelle mesure la culture d'entreprise de l'entreprise est-elle développée et quelles sont ses caractéristiques.
Taille de l'entreprise.
Le périmètre de l'entreprise, la nature des produits ou services fournis.
Ambiance socio-psychologique dans l'entreprise.
Étape de travail des employés à évaluer et autres facteurs.

Pour déterminer le besoin réel d'une évaluation, le consultant et le client doivent comprendre la raison de contacter une société de conseil, car les souhaits de l'évaluation peuvent être très différents, du besoin réel d'identifier le niveau de réussite de l'entreprise à l'évaluation comme un hommage à la mode. Le dernier souhait n'est pas un besoin d'évaluation, et sa mise en œuvre peut déclencher le processus irréversible de l'effondrement de l'entreprise. Par conséquent, le processus de détermination des véritables intentions, où un objectif clair, un résultat et des tâches spécifiques de l'entreprise sont construits, est la première et la plus importante étape de l'évaluation réelle du personnel.

Chaque étape du travail d'un salarié dans l'entreprise implique l'utilisation de certaines méthodes d'évaluation

Ne peut être utilisé qu'en combinaison avec d'autres méthodes
+ - peut être utilisé séparément

A la fin de la période probatoire, des entretiens d'évaluation et des tests de connaissance du sujet d'activité sont utilisés.

Avantages d'une évaluation

Avantages de l'évaluation pour une entreprise
1. Déterminer les résultats du travail, le niveau de connaissances et de compétences du personnel de l'entreprise.
2. La possibilité de rotation du personnel et la création d'une réserve de personnel.
3. Création d'un programme de développement personnel ciblé.
4. Motivation du personnel.
5. Construire une culture d'entreprise.
6. Développement organisationnel.

Avantages de l'évaluation pour un employé
1. Détermination de la place et du rôle de chaque employé dans l'entreprise - horizontalement et verticalement.
2. Une compréhension claire des tâches définies, des critères de réussite de leur mise en œuvre, de la dépendance des salaires et des primes aux résultats du travail.
3. Possibilité de recevoir des commentaires du superviseur immédiat.
4. Veiller à ce que les réalisations ne soient pas laissées sans attention (si le système fonctionne efficacement).
5. Possibilité de croissance professionnelle et de carrière.

La place de l'évaluation du personnel dans le processus de gestion du personnel
Formation. L'évaluation du personnel aide à identifier les besoins de formation des employés, ainsi qu'à déterminer l'efficacité des programmes de formation utilisés.
Planification du personnel. L'évaluation des indicateurs de performance vous permet de déterminer les besoins quantitatifs et qualitatifs actuels et futurs en personnel.
Sélection du personnel. Les informations issues de l'évaluation des performances sont utilisées pour améliorer les méthodes de recrutement et de sélection utilisées.
Développement des employés et planification de carrière. L'évaluation des indicateurs de performance vous permet d'évaluer le potentiel d'un employé et de définir des moyens d'effectuer un travail plus complexe et responsable.
Stimulation et motivation du travail. L'évaluation des performances contribue à améliorer l'efficacité du système de motivation et d'incitation, en fournissant aux employés un retour d'information, en évaluant leur contribution à la réalisation des objectifs de l'organisation et du département.
Formation d'une réserve de personnel et travail avec elle. L'évaluation du travail et du comportement au travail des salariés sous-tend la constitution d'une réserve et la détermination de l'efficacité de sa préparation.

Mise en place d'un système d'évaluation du personnel dans l'entreprise

La mise en place du système d'évaluation dans l'entreprise se déroule en plusieurs étapes :

1) Décider de la création d'un système d'évaluation dans l'entreprise par le top management et le service RH de l'entreprise. Actions à ce stade :
Déterminer les objectifs de l'évaluation et son impact sur la motivation des employés (réaliser au préalable une enquête auprès des employés).
La fonction RH devrait faire une présentation à la haute direction sur les avantages et les inconvénients des différentes méthodes d'évaluation.
Décider de la mise en œuvre du système d'évaluation dans l'ensemble de l'entreprise et de son mode de mise en œuvre.
La décision de créer un groupe de travail.

2) Création d'un groupe de travail, qui comprendra des représentants du middle management, du service RH, des services juridiques et RP, éventuellement des consultants externes et des salariés de l'entreprise. Le groupe fournit à la haute direction un plan d'action détaillé pour la création et la mise en œuvre du système, ainsi qu'un budget, si nécessaire.

3) Sélection des méthodes d'évaluation et développement de la première version du système. Étapes:
a) développement d'un système de compétences d'entreprise.
b) à préciser structure organisationnelle entreprises et subordination linéaire pour clarifier la hiérarchie en cascade.
c) le système d'évaluation est en corrélation avec le système de planification des activités de l'entreprise et les KPI
d) le système d'évaluation doit s'intégrer dans l'ensemble des outils RH.
e) revoir et clarifier les descriptions de travail.

Le résultat est une décision finale sur la méthode d'évaluation, la structure du système d'évaluation, un ensemble de compétences, une échelle d'évaluation, des options pour les formulaires et les formulaires.

4) Affinage du système et préparation des documents par le service RH : règlement d'évaluation, formulaires d'évaluation, instructions pour le manager et l'employé.

5) Support d'information du système au sein de l'entreprise, formation des managers (évaluateurs) selon le plan : explication des avantages de l'évaluation pour l'entreprise et les employés, description claire de la séquence d'évaluation, structure des formulaires d'évaluation et comment pour les remplir, formation à la fixation d'objectifs et à leur mise en relation avec le business plan, récit des conséquences du résultat pour les salariés et l'entreprise, formation à la conduite d'un entretien d'évaluation avec les salariés.

6) Affinement du système, en tenant compte des souhaits des cadres intermédiaires.

7) Formation du personnel.

8) Procéder à une évaluation.

9) Synthèse, analyse des succès et des échecs.

Erreurs et difficultés dans la mise en œuvre du système d'évaluation
Incohérence dans la méthode d'évaluation du degré de maturité de l'entreprise.
Attitude négative des employés à toute évaluation de leur travail.
Évaluation des qualités personnelles des employés indépendamment des tâches et des compétences professionnelles.
Le système d'évaluation n'est pas lié au système de motivation matérielle et immatérielle.
Les gestionnaires estiment qu'ils n'ont pas le temps d'évaluer.
La participation des employés à la définition des tâches est minime.
Les managers donnent de mauvais commentaires et les employés ne savent pas comment les prendre.
Faible ou haute estime de soi des employés.

• Évaluation du personnel, évaluation

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