Девять шагов к созданию кадрового резерва. Индивидуальный план развития резервиста Планирование и организация работы с кадровым резервом

Коротко этапы можно представить следующим образом.

1. Выявление потребности и составление модели компетенций специалистов, для которых будет формироваться КР.
2. Сбор заявок и рекомендаций в КР.
3. Оценка кандидатов на соответствие существующим критериям.
4. Формирование КР.
5. Подготовка, обучение участников КР.
6. Оценка прогресса в подготовке к назначению на должность, коррекция состава КР.
7. Назначение на должность.

Принципы организации КР

За организацию КР обычно отвечают такие структурные подразделения организации, как внутренний учебный центр, ассесмент-центр, отдел развития персонала или HR-отдел. Специалисты этих отделов и выбирают методы работы, а затем придают им нормативный «вес», утверждая приказом руководителя.

Чаще всего кадровики озабочены созданием КР руководителей, так как процедуры найма на руководящие позиции обычно трудны, а результат трудно прогнозируем. Создавая КР руководителей, они получают возможность избежать стрессовых ситуаций, а также сохранить установленные в компании подходы к управлению. Таким образом происходит вертикальное перемещение сотрудников.

Реже, но все же встречается и другой тип формирования КР — горизонтальный. В этом случае у ответственных за КР аккумулируются данные о сотрудниках, которые не стремятся к повышению, но заинтересованы в смене вида деятельности.

Формы работы с кадровым резервом

Задачами внутреннего рекрутинга и формирования КР являются:

• Выявление внутреннего потенциала сотрудников (путем проведения аттестации, оценки, интервьюирования, консультаций с руководителями среднего звена)
• Развитие, обучение, переобучение, повышение квалификации специалистов, вошедших в КР, — для того чтобы они приобрели недостающие компетенции
• Оценка приобретения компетенций, обязательных для желаемой позиции или должности, готовности к переводу.

Кроме того, КР может пополняться за счет внешних источников. Для этого специалист по подбору изучает резюме, представленные на сайтах по поиску работы, присланные кандидатами самостоятельно, принимают участие в профильных конференциях и семинарах, профессиональных группах в социальных сетях — и находя достойных кандидатов, обращается к ним с предложением войти в КР. К сожалению, на практике эффективность внешнего источника оказывается низка, потому что нужный специалист вряд ли будет ждать, когда откроется вакансия. Однако при планомерной работе такая тактика может принести хорошие плоды (к ней часто прибегают высокотехнологичные компании, формируя пул редких специалистов, которые могут потребоваться в будущем).

Какими актами регулируется работа с кадровым резервом на предприятии

Применительно к созданию КР это могут быть.

Индивидуальный план развития - документ, добровольно составляемый резервистом под руководством кадровой службы с участием соответствующих руководителей с целью развития компетенций, необходимых для исполнения обязанностей по более высокой должности. Подготовка индивидуального плана развития на основе компетенций представляется весьма перспективным направлением ухода от формализма в работе с резервом.

Индивидуальный план строится на основе компетентностного подхода. Компетенции - это знания, умения, навыки, личностные особенности и модели трудового поведения работника, необходимые для выполнения обязанностей по конкретной должности в данной организации. Анализ компетенций и оценка их наличия у резервиста является основой для составления индивидуального плана развития (самообразования).

Как известно, компетенции бывают функциональные и общеорганизационные.

• 1. Функциональные (профессиональные) компетенции - это конкретные знания, умения и навыки, необходимые для выполнения конкретной работы. К примеру, компетенцией «деловая оценка работника» должен обладать специалист по персоналу, а компетенцией «владение трудовым законодательством» - юрист кадровой службы.
• 2. Общеорганизационные или общекорпоративные (поведенческие) компетенции - это компетенции, единые для всех работников конкретной организации. В основе требований к поведению работников лежит данная организационная корпоративная культура.

Например, обладание компетенцией «навыки ведения переговоров». Это знание стадий процесса переговоров, умение определить интересы участников, выбрать наилучшую стратегию их проведения; способность эффективно вести дискуссию; умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг; владение техниками манипулирования и умения противостоять им. Определим условные уровни компетенции, по каждому из которых определим стандарт владения и показатели компетенции (табл. 8.2).

Уровни компетенции

Таблица 8.2

На основе уровневого подхода при помощи различных методов оценки компетенций анализируются результаты и определяются слабые зоны необходимых резервисту компетенций. Далее определяются направления их развития. Следует подчеркнуть, что взращивать важнейшие компетенции следует постепенно, поэтапно. На каждом этапе в индивидуальном плане развития планируется развитие 1-2 компетенций. На развитие каждой компетенции планируется 3-5 мероприятий или развивающих действий. Для формирования компетенции «навыки ведения переговоров», к примеру, можно запланировать: посещение тематического тренинга, изучение опыта других руководителей в этом направлении, участие в переговорах в роли ассистента, самообучение с привлечением специальной литературы.

Приложение

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ РЕЗЕРВИСТА

Цель: к « »_20хх года повысить уровень компетенций

до уровня должности заместителя начальника отдела

Компетенции: планирование и организация, анализ информации, развитие других.

При принятии решений о реализации резерва необходимо соблюдать зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешности обучения.

Служба персонала совместно с первыми лицами предприятия периодически должна проводить оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв. С той же периодичностью должны оцениваться реалистичность мероприятий по работе с резервом в контексте развития бизнеса компании и вноситься изменения в соответствующие планы.

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом необходимо использовать ряд количественных показателей (эффективность подготовки руководящих кадров внутри предприятия, текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, готовности резерва), учет которых позволяет своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку. Важно понимать, что, пребывая в резерве, работники проходят основательную подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал. А невозможность реализовать потенциал внутри предприятия может подвигнуть специалиста к смене места работы, в результате чего окажутся напрасными усилия (организационные, финансовые, временные и т. п.), затраченные на подготовку работника.

Планирование кадрового резерва является комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и от руководства компании постоянного внимания и значительных ресурсов. Опыт передовых организаций показывает, что они не жалеют времени и средств на оценку возможностей своих сотрудников. Благодаря этому они получают возможность обучать персонал своей компании для эффективного достижения стоящих перед ними бизнес-целей. Такие предприятия, как правило, подготовлены к неожиданной потере ключевых сотрудников. Компании, использующие передовой опыт, рассматривают подготовку кадрового резерва как постоянный процесс, а не как событие.

Система кадрового резерва - комплексный инструмент. Реализация его требует комплекса мероприятий. Крайне важно, чтобы СКР не была номинальной, а для этого в компании должны быть:

• - четкие профили всех должностей;
• - система оценки/аттестации персонала (положение об аттестации персонала);
• - система индивидуальных планов развития сотрудников;
• - руководители должны быть обучены работе с индивидуальными планами, системой аттестации и другими HR-инструментами, действующими в компании;
• - система внутреннего и/или внешнего обучения;
• - отлаженная система вводного обучения в компании (здесь необходим комментарий, что введение СКР заметно сдвигает акценты в кадровой политике компании; поскольку этот инструмент направлен на развитие и продвижение собственных сотрудников, то внешние кандидаты принимаются в основном на линейные позиции - за исключением случаев, когда для позиции высокого профессионального уровня требуются знания/навыки, которые отсутствуют в компании);
• - опционально: система профессиональных уровней, кафетерий социального пакета («профитерий»);
• - в компании должно быть положение о кадровом резерве - оно обеспечит прозрачность системы, а это является одним из базовых условий ее эффективности.

Наиболее часто в программах развития кадрового резерва применяются следующие модули.

Развитие базовых навыков управления:

• - функции руководителя: планирование, организация, контроль, делегирование;
• - навыки принятия управленческих решений;
• - мотивация подчиненных.

Развитие управленческого мышления:

• - навыки системного мышления;
• - креативное мышление в бизнесе.

Личная эффективность менеджера:

• - навыки эффективной коммуникации;
• - навыки работы в команде;
• - командное лидерство.

Пример реализации этапов построения системы кадрового резерва.

Этап 1. Получение поддержки руководства.

Обоснование необходимости изменений для первых лиц компании.

Этап 2. Аудит системы управления персоналом.

Проведение оценки HR-процессов компании:

• 1. опросы сотрудников (анализ изнутри);
• 2. сравнение с общеотраслевой практикой (анализ снаружи).

Проверка эффективности системы обучения в компании.

Оценка всех имеющихся HR-процессов, которые должны быть

включены в систему кадрового резерва.

Этап 3. Создание и внедрение отсутствующих частей системы кадрового резерва.

• - Профиль должности, который должен отвечать на несколько вопросов: «Каких результатов мы ждем от специалиста?», «Кто наш идеальный кандидат и где его искать?», «Какое место он займет в структуре нашей компании и как будет продвигаться далее?».
• - Разработка и внедрение системы оценки и аттестации персонала. Это тот вид изменений, который может быть воспринят сотрудниками с осторожностью.
• - Система индивидуальных планов развития сотрудников, ее регулярность.
• - Обучение руководителей.
• - Развитие системы привлечения внешних кандидатов на линейные позиции.
• - Логическая взаимосвязь HR-процессов, участвующих в системе кадрового резерва.
• - Необходимость проведения мониторинга противоречий и устранение их.

Этап 4. Измерение показателей.

Замеры некоторых показателей «на входе».

Анализ процессов в компании:

• - текучесть персонала (отдельно на каждом уровне, в каждом крупном департаменте и в целом по компании). Отдельно анализируем причины ухода сотрудников (классические инструменты - анкета увольняющегося сотрудника и exit interview);
• - стоимость закрытия одной вакансии (отдельно для линейного персонала, среднего и высшего менеджмента, и среднюю либо средневзвешенную по компании);
• - процент заполнения открытых вакансий внутренними кандидатами;
• - удовлетворенность персонала возможностями профессионального и карьерного роста;
• - сроки закрытия вакансий в днях (отдельно для линейного персонала, среднего и высшего менеджмента, и среднюю либо средневзвешенную по компании);
• - процент заполнения штатного расписания (поквартально или помесячно, выводы делаем с корректировкой на сезонность);
• - процент сотрудников, которые готовы рекомендовать компанию своим знакомым как хорошего работодателя;
• - темп роста фонда оплаты труда за последние два-три года (с корректировкой на инфляцию).

Этап 5. Внедрение системы кадрового резерва.

Проведение собраний, цель которых - донести суть СКР до каждого сотрудника, объяснить, как будет работать система и что она даст каждому специалисту.

Обеспечение информационной поддержки.

Сбор обратной связи от сотрудников и их руководителей.

Кадровый резерв можно использовать не только как фактор обеспечения стабильного функционирования организации, но и как ресурс ее инновационного развития. Определение подобной цели в качестве ключевой полностью меняет представление о подходе к организации всей работы с кадровым резервом. Такая цель предполагает развитие и использование управленческого и интеллектуального потенциала резервистов не только и не столько для затыкания кадровых брешей, сколько для решения задач развития, стоящих перед организацией. Резервисты, при грамотной организации их подготовки и использования вполне способны как разработать проекты решения подобных задач, так и при поддержке высшего руководства организовать их решение.

Кроме того, проблема целеполагания в создании и управлении работы с резервом касается не только субъекта организации работы с кадровым резервом, но и самих кандидатов на включение в кадровый резерв. То, что формирование кадрового резерва нужно организации, (или другому субъекту) все, как правило, более или менее осознают. Однако, когда речь касается интересов перспективных профессионалов, об их целях (субъективных выгодах) забывается. Вместе с тем важно участие в кадровом резерве потенциально наиболее сильных менеджеров, возможно уже достигших определенных вершин, нам нужна система ясных и внятных выгод, которые они могут получить, участвуя в проекте «кадровый резерв». В особенности это касается не внутриорганизационных резервов, а резервов, формируемых в рамках региональных управленческих или федеральных программ.

С другой стороны, проблема мотивации внутрифирменных резервистов также стоит достаточно остро. Не редкостью являются ситуации, когда сотрудник, стоящий в резерве кадров, негативно относится к самому факту своего зачисления в резерв. Зачисление в кадровый резерв вызывает энтузиазм, так как является формой поощрения работника. Однако, если этот работник (или внешний соискатель) длительно находится в кадровом резерве, а единственным способом использования резерва является смутная возможность в перспективе быть назначенным на вышестоящую должность, энтузиазм от включения в резерв постепенно проходит, сменяясь раздражением и неверием в перспективы своего служебного продвижения. Вместо благодарности за включение в кадровый резерв человек может испытывать негативные чувства.

Формой сопровождения и активации участников кадрового резерва, имеющего в том числе образовательный эффект, является участие в проектной работе. Участие в решении задач развития может выступать мощным инструментом развития самих резервистов, так как они в данном случае имеют стимулы. В результате выполнения проектных задач появляется реальная возможность оценить наличие важных управленческих компетенций резервиста, причем не только навыков разработки проектов, но и их реализации.

Таким образом, достигаются следующие эффекты:

• 1) решение актуальных задач развития предприятия;
• 2) повышение трудовой мотивации резервистов, занятых в программе подготовки, улучшение их морального состояния;
• 3) значительный рост компетентности резервистов, необходимой для решения реальных практических задач управления;
• 4) возможность объективной оценки управленческих компетенций резервиста в ходе выполнения реальной управленческой деятельности;
• 5) сохранение наиболее перспективных кадров, которые начинают ощущать, что организация о них помнит и использует их ресурсы;
• 6) развитие в организации культуры ориентации на результаты, а также понимания ценности экспертных качеств, таких как высокая компетентность, аналитические и творческие способности и т. п.;
• 7) повышение эффективности работы с кадровым резервом в целом (эффект не заканчивается отбором, обучением и назначением на вышестоящую должность).

Приведем пример формирования резерва для вертикального (управленческого) продвижения (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Психограмма, отражающая профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца

Анализ степени выраженности и взаимной динамики проявления как отдельных качеств, так и блоков качеств позволяет прогнозировать:

• - успешность претендента при замещении управленческих (менеджерских) должностей в зависимости от их уровня, числа подчиненных и степени ответственности принимаемых решений;
• - потенциал карьерного роста и границы компетентности менеджера;
• - эффективное выполнение управленческих функций, связанных с решением текущих административно-хозяйственных задач и организационным обеспечением работы предприятия;
• - эффективное решение задач, связанных со стратегическим планированием развития предприятия (организации), а также руководством проектами (направлениями), основанными на развитии новых технологий, требующими завоевания новых рынков сбыта, нетрадиционных подходов в сфере маркетинга и менеджмента.

В организации обязательными являются следующие документы по работе с резервом: «Положение о работе с резервом руководящих кадров», «Положение о конкурсной комиссии по формированию резерва руководящих кадров» и ее протоколы. Другие регламентирующие документы: «Программа и план мероприятий по работе с резервом на очередной год»; список резерва руководящих кадров; личные дела резервистов.

Для легитимности и управляемости процессами сопровождения работы с кадровым резервом создаются и утверждаются методики по оценке профессиональных, деловых, личностных качеств (компетенций) резервистов. Если это необходимо, в компании создается Положение о стажировке.

В процессе сопровождения технологии работы с кадровым резервом обнаруживаются типичные недостатки в работе с резервом, зная о которых можно оптимизировать и улучшить работу.

Кроме указанного возможного формализма при организации индивидуального развития резервистов, может отсутствовать система в подготовке различных категорий резервистов. Опасно отсутствие анализа изменений, происходящих в трудовой деятельности резервистов на основе выполнения индивидуальных планов развития. Затрудняет развитие кадрового резерва застылость состава резерва, отсутствие сценариев поддержания высокого уровня мотивации резервистов к развитию лидерских способностей. В ряде случаев резервисты не готовятся на конкретные должности.

Может встретиться нарушение в методологии обучения - отсутствие специальных тренингов для руководителей кадровых служб по этому направлению работы с руководителями. Следующая опасность - утрата руководителями кадровых служб лидирующей роли во всей совокупности работы с резервом и кулуарность, закрытость при обсуждении кандидатов в состав резерва. Непонимание сути развития персонала приводит к отсутствию работы с кандидатами в состав резерва, с молодыми, но имеющими потенциал развития работниками.

Нарушения в организационных вопросах проявляются в отсутствии кадрового реестра организации, для замещения которого создается резерв, схем замещения руководящих должностей и планов служебного продвижения в организации. Некомпетентность организаторов кадрового резерва нарушает мотивацию ее участников, когда руководство организации считает, что включение в состав резерва - это возможность дополнительного давления на работников с целью заставить их работать еще интенсивнее.

В наше время встречается и коррупционная составляющая при включении в кадровый резерв, создающая условия для проникновения в особые места организационной иерархии, когда происходит зачисление в резерв «нужных» кандидатов, или так называемых парашютистов.

В нахождении путей по преодолению недостатков в работе с резервом важная роль отведена специалистам в сфере управления персоналом. От их научного подхода и искусства зависит, смогут ли они с пользой для организации реализовать потенциал талантливых и перспективных управленцев.

Сопровождение работы с кадровым резервом предполагает юридическую составляющую, так как найм, увольнение, любое движение внутри организации строится на основе Трудового кодекса РФ и создания нормативного документа по регулированию создания и функционирования кадрового резерва (табл. 8.4). Для достижения успеха в этой деятельности важны также следующие ключевые условия:

• - поддержка работы с кадровым резервом со стороны высшего руководства компании;
• - мотивация резервистов на обучение и достижение высоких результатов;
• - учет особенностей корпоративной культуры и сложившейся практики управления при выборе форм и методов обучения кандидатов на менеджерские позиции.

Таблица 8.4

Нормативный документ по регулированию создания и функционирования кадрового резерва

Пример ПОЛОЖЕНИЯ О КАДРОВОМ РЕЗЕРВЕ ДЛЯ ЗАМЕЩЕНИЯ ВАКАНТНЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ

• 1. Общие положения
• 1.1. Настоящее Положение определяет структуру кадрового резерва для замещения вакантных должностей (далее - кадровый резерв), порядок его формирования и ведения, общие принципы отбора кандидатов на включение в состав кадрового резерва, формы работы с кадровым резервом.
• 1.2. Кадровый резерв формируется для замещения вакантных должностей компании.
• 1.3. Формирование кадрового резерва проводится в целях:
  • - своевременного замещения вакантных должностей лицами, соответствующими квалификационным требованиям по замещаемой должности;
  • - стимулирования повышения профессионализма, активности;
  • - сокращения периода профессиональной адаптации при назначении на вакантную должность;
  • - совершенствования деятельности по подбору и расстановке кадров;
  • - повышения качества работы специалистов.
• 1.4. Формирование кадрового резерва основано на принципах:
  • - компетентности и профессионализма лиц, включаемых в резерв;
  • - добровольности включения в резерв;
  • - единства основных требований, предъявляемых к кандидатам на выдвижение.
• 2. Порядок формирования и ведения кадрового резерва
• 2.1. Кадровый резерв формируется и ведется в кадровой службе (службе управления персоналом), ее структурных подразделениях.
• 2.2. Ведение кадрового резерва осуществляют специалисты, отвечающие за кадровую работу.
• 2.3. Кадровый резерв формируется и утверждается до « » _20хх года.

Кадровый резерв на замещение вакантных высших и главных должностей утверждается распоряжением генерального директора.

Кадровый резерв на замещение вакантных ведущих, старших и младших должностей утверждается руководителем подразделения

(отдал или службы) до « »_20хх года, представляется в отдел

кадров для формирования сводного списка лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей.

• 2.4. Список кадрового резерва формируется в виде таблицы.
• 2.5. В кадровый резерв могут быть включены специалисты, отвечающие квалификационным требованиям, обладающие необходимыми профессиональными, деловыми и личными качествами.

Включение в кадровый резерв осуществляется с письменного согласия.

• 2.6. Основанием для включения в кадровый резерв являются:
  • - рекомендация аттестационной комиссии;
  • - рекомендация руководителя, заместителя.
• 2.7. Ежегодно руководители подразделений проводят анализ кадрового резерва, дают оценку деятельности каждого зачисленного в кадровый резерв.
• 3. Формы работы с лицами, состоящими в кадровом резерве
• 3.1. Формами работы с лицами, состоящими в кадровом резерве, являются:
  • - профессиональная переподготовка, повышение квалификации в образовательных учреждениях профессионального образования;
  • - стажировка;
  • - временное замещение должности (на период отсутствия работника, замещающего эту должность на постоянной основе);
  • - подготовка проектов, докладов;
  • - иные формы.
• 3.2. Ответственными за организацию работы с лицами, состоящими в кадровом резерве, являются специалисты кадровой службы и руководители соответствующих структурных подразделений.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной Деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами, В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные! специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

Для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно -профессионального продвижения;

Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего Доклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.