Функциональная область логистики «производство» (Производственная логистика). Перспективы развития производственно-логистической системы Сокращение времени переналадки оборудования

Рассмотрим основные инструменты логистики, представленные в табл. 1.7.

Планирование потребности в материальных ресурсах (Material Requirements Planning – MRP ) – система организации производства и материально-технического обеспечения; относится к классу выталкивающих систем. Система позволяет согласовывать и оперативно корректировать планы и действия закупочных, производственных и сбытовых звеньев предприятия с учетом постоянных изменений в режиме реального времени. Планы закупок, производства и сбыта в системе MRP могут согласовываться в среднесрочной и долгосрочной перспективе; обеспечивается также текущее регулирование и контроль производственных запасов. Информационное обеспечение системы включает данные плана производства, файл материалов (формируемый на основе плана производства и включающий специфицированные наименования необходимых материалов с указанием их количества в расчете на единицу готовой продукции и с классификацией по ряду признаков, в том числе сырье, детали, сборочные единицы), файл запасов (данные по необходимым для выполнения плана производства материалам, как по имеющимся на складе, так и заказанным, по еще не поставленным; по срокам выполнения заказов, страховым запасам и пр.).

Планирование требований к распределению (Distribution Requirements Planning – DRP ) – система контроля за состоянием запасов в логистической системе реализации продукции и услуг. Относится к выталкивающим системам. Одним из основных параметров системы DRP является так называемая синхронизированная точка заказа, определяемая путем прогнозирования спроса в различных эшелонах логистической системы. Полученные данные используются в качестве исходных данных при формировании заказа на продукцию и расчета графика производства с помощью системы MRP.

Таблица 1.7

Бизнес-процессы, компоненты и инструменты логистики как концепции управления предприятиями

Бизнес- процесс	Компоненты	Инструменты
Стратегический менеджмент	Цели, задачи	Планирование потребности в материальных ресурсах (Material Requirements Planning – MRP) Планирование требований к распределению (Distribution Requirements Planning – DRP) Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP) Расширенное планирование (Advanced Planning and Scheduling – APS) Совместное планирование, прогнозирование и приобретение (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment – CPFR) Синхронизированное с потребителем планирование ресурсов (Customer Synchronized Resource Planning – CSRP)
Технологический менеджмент	Технология (консолидация, разукрупнение)	Гибкие производственные системы (Flexible Manufacturing Systems – FMS) Оптимизированные производственные технологии (Optimized Production Technology – ОРТ) Комплексное автоматизированное производство (Computer Integrated Manufacture – CIM) Управление техническим обслуживанием основных фондов (Physical Resource Management – PRM) Комплексная система обеспечения качественной работы оборудования (Total Productive Maintenance System – TPM) Замена штампа в течение одной минуты (Single Minute Exchange of Dies – SMED) Система рационализации рабочего места (5S) Бережливое производство (Lean Production – LP) Корпоративные системы управления производством (Manufacturing Enterprise Solutions – МES)
Логистический менеджмент	Структура, (поток, цепь), место (территория, траектория)	Управление событиями в логистических цепях (Supply Chain Event Management – SCEM) Мониторинг логистических цепей (Supply Chain Monitoring – SCMo) Планирование потребности во входных, внутренних и выходных материальных потоках (Logistics Requirements Planning – LRP) Логистика, ориентированная на спрос (Demand- driven Тесhniques/Logisties – DDT) Запасы, управляемые клиентами (Vendor Managed Inventory – VMI) Гибкая система складской грузопереработки (Flexible Materials Handling System – FMHS)
Управление товаром	Товар (количество, качество)	Непрерывная поддержка закупок и жизненного цикла изделий (Continuous Acquisition and Lifecycle Support – CALS) Автоматизированное проектирование (Computer Aided Design – CAD) Всеобщее управление качеством (Total Quality Management – TQM) Метод управления качеством "Шесть сигм" (Six sigma – 6σ)
Управление- отношениями с потребителями	Потребитель, коммуникации	Эффективное реагирование на запросы потребителей (Efficient Customer Response – ECR) Управление физическим распределением (Physical Distribution Management – PDM) Управление продажами (Sales Force Automation – SFA)
Управление отношениями с поставщиками	Персонал (поставщики, посредники)	Активная система поставок (Active Supply System – ASS) Аутсорсинг (Outsourcing – O)
Финансовый менеджмент	Цена (затраты, время)	Концепция "Точно во время" (Just in Time – JIT) Планирование потребностей в финансах (Finance Requirements Planning – FRP) Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC) Функционально-стоимостной анализ (Value analysis – VA) Управление портфелем активов (Portfolio Management – PM) Контроллинг (Controlling – C) Метод минимальных общих затрат (Least Total Cost – LTC) Метод управления затратами (Activity Based Costing – ABC)

Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP) – оптимальное распределение ресурсов предприятия в масштабах логистической системы, которое позволяет получать данные и сокращать объем ручных операций и число задач, связанных с обработкой финансовой, складской, транспортной и другой информации, а также с заказами потребителей. Одним из основных способов улучшения ключевых бизнес-процессов для большинства организаций является оперативная и точная интеграция, обеспечивающая получение, обработку и извлечение нужной информации. Компьютерные системы ERP позволяют добиваться высокого качества интеграции на основе единой модели данных, обеспечивающей общее толкование всех используемых данных и задающей набор правил для их оценки. Системы ERP действуют на основе общей базы данных, которая является фундаментом для коммуникаций внутри организации.

Расширенное планирование (Advanced Planning and Scheduling – APS ) – методология, которая появилась в середине 1990-х гг. и поэтому может считаться одной из последних разработок в теории управления производством. Включает в себя две части: планирование производства и закупок и диспетчеризацию производства. Первая часть метода APS похожа на алгоритм MRP. Существенное отличие заключается в том, что в системе APS согласование материалов и мощностей происходит не итеративно, а синхронно, что резко сокращает время перепланирования. Системы типа APS позволяют решать такие задачи, как "проталкивание" срочного заказа в производственные графики, распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений, перепланирование с использованием полноценного графического интерфейса. Это особенно актуально для позаказного производства, а также в случаях жесткой конкуренции в сроках выполнения заказа и необходимости точного соблюдения этих сроков. Вторая часть метода APS – диспетчеризация производства, с возможностью учета различного рода ограничений, с элементами оптимизации. Функции APS, присущие производственным ERP-системам, пока являются относительно новыми. Тем не менее, считается, что со временем алгоритмы APS станут общепринятыми для многих производственных предприятий.

Эффективное реагирование на запросы потребителей (Efficient Customer Response – ECR ) – система организации хозяйственных связей поставщиков-изготовителей продукции и торговых предприятий, построенная по принципу "точно во время" Gust in Time – JIT) и основанная на точной синхронизации производства и сбыта, предполагающая специфический подход к контролю за состоянием запасов и реорганизацию функций логистических систем реализации продукции и услуг. Эта система предполагает решение задач расчета оптимальной партии изделий, запускаемых в производство и последовательности переналадки оборудования, обеспечивающих более полную увязку графика производства и графика поставок. В системе используется принцип непрерывного пополнения запасов, в соответствии с которым расширены полномочия поставщиков в определении объема партии поставки и срока поставки; одновременно установлен объем ответственности поставщиков за последствия принятых ими решений. Непрерывность пополнения запасов может быть достигнута путем электронного обмена данными между системой кассовых терминалов магазина и ЭВМ поставщика. На основе полученных данных производится прогнозирование покупательского спроса, имитационное моделирование различных сценариев продаж, формирование графиков поставок и др.

Совместное планирование, прогнозирование и приобретение (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment – CPFR ) тесно связано с концепцией ECR и рассматривается как результат ее дальнейшего развития и совершенствования. CPFR представляет собой расширенный вариант концепции ECR. В отличие от ECR-проектов, ориентированных исключительно на сферу торговли, в концепции CPFR рассматриваются не только маркетинговые и логистические кооперационные процессы, но также и такие процессы, как совместное планирование, прогнозирование и корпоративное управление. В отличие от ECR, в CPFR основной упор делается на повышение качества и степень актуальности данных, а не на простой информационный обмен.

Основное отличие CPFR от ECR состоит в расчете прогнозов потребностей и поставок, которые постоянно актуализируются. Тем самым у участников цепи поставок появляется возможность оперативного и планового сравнения значения параметров выполнения работ и адекватной адаптации собственных планов.

В процессной модели CPFR представлены практические шаги для реализации кооперации. Суть процессной модели CPFR – объединение всех партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на предоставляемых обеими сторонами ресурсах и информации. После того, как определяются цели и предельные условия кооперации, начинается

этап совместного прогнозирования. Прежде всего составляется прогноз продаж, исходя из требований общих бизнес- планов. Составляется календарный план важных событий, таких как, например, избыточное или недостаточное число филиалов, маркетинговые акции, внедрение новой продукции, т.е. событий, которые могут повлиять на продажу продукции. На этом этапе спланированные процессы и прогнозы преобразуются в практический бизнес-процесс и начинается процесс поставок.

Ключевые достоинства CPFR состоят в едином для всех партнеров прогнозировании спроса потребителей; координации сотрудничества производителя и продавца от прогноза продаж до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах; динамичного подхода к решению проблемных ситуаций; гарантированных поставках продукции от продавцов и производителей, базирующихся на общем прогнозировании.

Синхронизированное с потребителем планирование ресурсов (Customer Synchronized Resource Planning – CSRP ) – системы, которые используют проверенную, интегрированную функциональность ERP и переориентируют производственное планирование от производства далее к покупателю (конечному потребителю). CSRP предоставляют действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя, переопределяя практику бизнеса и фокусируя ее на рыночной, а не на производственной деятельности. При этом бизнес- процессы теперь интегрируют интересы покупателей.

Сущность концепции состоит в том, что при управлении предприятием можно и нужно учитывать не только его материальные ресурсы, но и все ресурсы, которые обычно рассматриваются как "вспомогательные" или "накладные". Это ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и "текущей" работы с клиентом, послепродажного обслуживания (сервиса) товаров, логистических операций, а также внутрицеховые ресурсы. Таким образом, учитываются все этапы "жизненного цикла" товара. Поэтому часто CSRP- систему называют "интегрированной системой поддержания функционального жизненного цикла изделия".

Реализация концепции CSRP позволяет управлять заказами клиентов и в целом всей работой с ними на порядок "детальнее", чем это было возможно раньше. Действительно, стало реальностью ежечасное изменение производственного графика, что в условиях "классической" задачи ERP относилось к категории "кошмарных снов", а на конкретных производствах среднего и малого размера встречается повсеместно (в России – практически везде).

Детальный анализ стоимости заказа и даже конкретных товаров в его составе стал возможен уже на этапе его оформления, причем не в "среднепотолочных" цифрах, а с учетом конкретных технологических решений. При расчете себестоимости можно даже учесть все дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании (сервисе) (весь "бизнес-цикл" или "жизненный цикл" товара), что практически невозможно в стандартных системах. Несложно также моделировать задачи типа: "что лучше: произвести или купить?", "что дешевле: комплектующие или узлы готового изделия?".

Типичный пример – срочный заказ клиента, не включенный в производственные графики. Принимать или не принимать заказ? В этом случае следует учесть затраты на переналадку оборудования, потери от возможного несвоевременного выполнения уже размещенных (запланированных) в производстве заказов, затраты на срочную закупку недостающего сырья или комплектующих и т.д. К этой же категории проблем относится и дилемма: стоит ли торговому предприятию открывать новую продуктовую линию, если это потребует развития сервисной сети, расширения складских площадей, увеличения штата менеджеров, роста затрат па рекламу? Окупит ли потенциальная прибыль все эти затраты? На все эти вопросы может ответить CSRP- система.

Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем, предлагает новый набор правил бизнеса, которые позволяют разрабатывать решения и оказывать услуги, которые сделают производителей необходимыми для покупателей. Конкурентные преимущества все чаще определяются как способность производителей удовлетворять элитарные потребности конкретного покупателя каждый день. Например, процесс обработки заказов расширяется, и вместо простой функции ввода заказа он действительно интегрирует функции продаж и маркетинга. Обработка заказов теперь начинается не собственно с заказа, а с данных о покупателе или даже с перспектив продаж.

Гибкие производственные системы (Flexible Manufacturing Systems – FMS) – совокупность в различных сочетаниях оборудования с числовым программным управлением, роботизированных технологических комплексов, гибких производственных модулей, отдельных единиц технологического оборудования, систем обеспечения функционирования гибких производственных систем в автоматическом режиме в течение заданного интервала времени. Гибкие производственные системы обладают свойством автоматизированной переналадки при производстве изделий произвольной номенклатуры в установленных пределах значений и характеристик. Данные системы позволяют почти полностью исключить ручной труд на погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работах, осуществить переход к малолюдной, а в перспективе – и к безлюдной технологии.

Оптимизированные производственные технологии – (Optimized Production Technology – ОРТ ) – система организации производства и материально-технического обеспечения, разработанная американскими и израильскими специалистами. Ряд западных специалистов не без оснований утверждают, что ОРТ – это фактически компьютеризированный вариант системы "Канбан", с той существенной разницей, что ОРТ предотвращает возникновение "узких мест" в цепи "закупки – производство – сбыт", а "Канбан" позволяет эффективно устранять уже возникшие "узкие места". Основным принципом системы ОРТ является выявление в производстве "узких мест" или, по терминологии ее создателей, "критических ресурсов". В качестве критических ресурсов могут выступать, например, запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы, персонал. От эффективности использования критических ресурсов зависит эффективность экономической системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на эффективности системы практически не сказывается. Исходя из рассмотренного выше принципа, предприятия, использующие систему ОРТ, не стремятся обеспечить стопроцентную загрузку рабочих, занятых на некритических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приведет к росту незавершенного производства и другим нежелательным последствиям. Предприятия поощряют использование резерва рабочего времени таких рабочих на повышение квалификации, проведение собраний кружков качества и др. На основе перечня приоритетов планируется максимальное обеспечение ресурсами продукции, имеющей высший (нулевой) приоритет, а обеспечение всей остальной продукции – по убыванию приоритетов; осуществляется поиск альтернативных ресурсов при отклонении от графика производства.

Комплексное автоматизированное производство (Computer Integrated Manufacture – CIM ) – компьютеризированное интегрированное производство. CIM – это дальнейшее расширение возможностей систем управления предприятием, аналогичное расширению MRP до уровня MRP II. В классической MRP II/ERP системе функции планирования и управления взаимосвязаны с функциями выполнения планов, учета и управления заказами, поставщиками, производством, клиентами, управления финансами. В свою очередь, CIM добавляет в этот интегрированный набор возможности автоматизированного проектирования (САПР-системы) и оперативного управления цехами и оборудованием (АСУТП-системы) – функции, для которых столь тесное взаимодействие с основной бизнес-системой ранее не предусматривалось. Таким образом, в CIM-системе интегрируются различные программные продукты, имеющие, как правило, разную идеологию, разные операционные системы и форматы данных.

Управление техническим обслуживанием основных фондов (Physical Resource Management – PRM ) – система управления техническим обслуживанием производственных фондов, обеспечивающая системный подход к различным элементам (производственные здания, технологическое оборудование, транспортные средства и др.) на протяжении всего срока их эксплуатации. Система PRM обеспечивает сбор и обработку информации о состоянии производственных фондов, выдачу рекомендаций но предупредительным и капитальным ремонтам, контроль обеспечения запасными частями и др.

Комплексная система обеспечения качественной работы оборудования (Total Productive Maintenance System – TPM ) – система, обеспечивающая оптимальное сочетание фактического использования производственных мощностей и расходов на поддержание их в исправном состоянии за счет сокращения поломок и простоев (в том числе на переналадку), а также повышения производительности и совершенствования оборудования. ТРМ предусматривает активное участие работников всех уровней различных служб предприятия в процессе улучшения использования оборудования.

Замена штампа в течение одной минуты (Single Minute Exchange of Dies – SMED ) – переналадка или переоснастка оборудования менее чем за 10 минут. Представляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы "быстрой переналадки" можно применять ко всем типам процессов. Переналадка в одно касание (One-touch setup или One-Touch Exchange of Die) – вариант SMED, где время переналадки измеряется единицами минут (не больше 9).

Система рационализации рабочего места (5S) – система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии в компании "Toyota".

• 5S – это пять японских слов:
  • – сэири (сортировка) – четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
  • – сэитон (соблюдение порядка – аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать;
  • – сэисо (содержание в чистоте – уборка) – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности;
  • – сэикэцу (стандартизация – поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трех правил;
  • – сицукэ (совершенствование – формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Бережливое производство (Lean Production – LP ) – концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Бережливое производство – это интерпре

тация идей производственной системы компании "Toyota" американскими исследователями ее феномена.

В рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов: поток единичных изделий; канбан; всеобщий уход за оборудованием – система Total Productive Maintenance (TPM); система 5S; быстрая переналадка (SMED); кайзен; пока-ёкэ ("защита от ошибок") – специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Корпоративные системы управления производством (Manufacturing Enterprise Solutions – MES ) – группа средств автоматизации, которая возникла вследствие обособления задач, не относящихся к ERP. К системам MES принято относить приложения, отвечающие: за управление производственными и людскими ресурсами в рамках технологического процесса, планирование и контроль последовательности операций технологического процесса, управление качеством продукции, хранение исходных материалов и произведенной продукции по технологическим подразделениям, техническое обслуживание производственного оборудования, связь систем ERP и SCADA/DCS.

Управление событиями в логистических цепях (Supply Chain Event Management – SCEM ). Модули мониторинга цепочек поставок (SCEM) с помощью визуальных средств показывают, насколько эффективно осуществляется управление данными цепочками, оперативно предупреждают о любых изменениях в сложно структурированной цепочке поставок предприятий, вынужденных интегрировать данные о поставщиках, производителях готовой продукции, дилерах и других ее участниках, расположенных по всему миру.

Мониторинг логистических цепей (Supply Chain Monitoring – SCMo ) – система нового поколения Lean ERP или не-ERP систем. Она была разработана в 2002 г. для планирования и мониторинга производственных логистических цепочек как внутри, так и вне предприятий. В настоящее время SCMo-система – это решение для предприятий, постоянно совершенствующих свою деятельность, предприятий, которые стремятся быть бережливыми во всех процессах управления, в том числе и в области IT-систем управления логистической деятельностью. Основная функциональность SCMo включает необходимый набор

функций, предназначенных для поддержки дискретного производства: управление составами изделий; управление запасами, закупки, управление спросом/продажи, управление себестоимостью и, конечно, планирование и мониторинг производства.

Из-за относительной "молодости" системы, SCMo не имеет большинства "хронических" болезней традиционных ERP. Напротив, при се первоначальной разработке и при настоящем развитии использовались и используются наиболее современные концепции как программной архитектуры, так и методов управления. А именно:

• – SCMo изначально разработана для работы на интернет- платформе с использованием Microsoft.NET;
• – система "логически" построена по принципу SOA, т.е. "собирается" и конфигурируется для каждой конкретной производственной системы и под особенности предприятия;
• – обширная функциональность управления производством поддерживает такие методики эффективного управления, как:
• – Lean Production (вытягивающее планирование, управление по системе Канбан, визуализация происходящего, в том числе и через web-камеры, штрихкодирование, пока-ёка, поддержка единичного потока, расчет минимального и максимального уровней запасов);
• – ТОС (идентификация "узких мест", планирование производства по принципу "барабан–буфер–веревка");
• – "быстрое предприятие".

Планирование потребности во входных, внутренних и выходных материальных потоках (Logistics Requirements Planning – LRP ) – система планирования и координации материальных потоков на уровне предприятия, цепей поставок, территориально-производственного комплекса и т.п. Система LRP обеспечивает интегрированный подход к управлению запасами, прогнозирование спроса па перевозки, определение оптимального коэффициента звенно- сти движения материальных ресурсов и т.п. В системе LRP широко используются пакеты прикладных программ, применяемые в рамках систем MRP и DRP.

Логистика, ориентированная на спрос (Demand-driven Techniques/Logistics – DDT ). Эта технология разрабатывалась как модификация концепции RP ("планирование

потребностей") с целью улучшения реакции логистической системы на изменение потребительского спроса. Наиболее известными являются следующие четыре варианта концепции: rules based reorder (RBR), quick response (QR), continuous replenishment (CR) и automatic replenishment (AR). В конце 1990-х гг. появились усовершенствованные версии концепции DDT– Effective Customer Response (ECR) – "Эффективная реакция на запросы потребителей" и Vendor Managed Inventory (VMI) – "Управление запасами поставщиком", основанные на новых возможностях логистических информационных систем и технологий.

Технология RBR опирается на одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на концепции точки возобновления заказа – reorder point (ROP) и статистических параметрах спроса (расхода) продукции. Эта технология применяется для определения и оптимизации страховых запасов в целях выравнивания колебаний спроса.

Эффективность метода в значительной мере зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался большой популярностью у специалистов по логистическому менеджменту. Так как прогнозы потребительского спроса на готовую продукцию не отличались высокой точностью, практического применения технология RBR в логистической деятельности нс находила. Возрождение метода связано с революцией в информационных технологиях, когда появилась возможность получать и обрабатывать информацию о спросе из каждой точки продаж в реальном масштабе времени с помощью современных телекоммуникационных и информационно- компьютерных систем.

Этому же способствовали новые гибкие производственные технологии, значительно сократившие продолжительность производственных логистических циклов. RBR используется в основном для регулирования страховых запасов. Применяются и другие DDT-ориентированные методы.

Запасы, управляемые клиентами (Vendor Managed Inventory – VMI) представляет собой практику управления поставками, при которой материальные запасы контролируются, планируются и управляются поставщиком на основании ожидаемого объема спроса и заранее оговоренных минимальных и максимальных уровнях материальных запасов. Традиционно успех в управлении цепями поставок зависит от понимания ключевых процессов и нахождения баланса между политикой предприятия в отношении запасов и уровнем послепродажного обслуживания (сервиса) клиентов. Проекты VMI призваны улучшить оба параметра.

Концепция VMI основана на убеждении в том, что производитель занимает лучшие позиции для управления материальными запасами, так как имеет больше информации относительно производственных возможностей и сроков. Кроме того, передача производителю функции управления материальными запасами торгового посредника сокращает логистическую цепочку, увеличивая прозрачность поставок и уменьшая общий уровень запасов. Для управления поставками в соответствии с VMI-подходом производителю на регулярной основе требуются данные по продажам, передаваемые торговым предприятием посредством электронного обмена данными (Electronic Data Interchange – EDI), другим электронным способом, либо через традиционных агентов, например, при помощи RFID-технологии. На основании полученных данных производитель видит актуальную картину по остаткам продукции на складах торговых посредников, динамике спроса конечных потребителей и рассчитывает объем заказа для отгрузки данным посредникам.

Гибкая система складской грузопереработки (Flexible Materials Handling System – FMHS) – совокупность в различных сочетаниях гибких складских модулей, гибких производственных модулей, роботизированной внутри- складской транспортной сети, систем обеспечения функционирования в автоматическом и полуавтоматическом режимах в течение заданного интервала времени. FMHS предназначена для автоматизации технологических процессов па складах, рассматриваемых как организационное и функциональное целое, т.е. прежде всего на складах торговых организаций, не связанных непосредственно с процессами производства продукции.

Непрерывная поддержка закупок и жизненного цикла изделий (Continuous Acquisition and Lifecycle Support – CALS ) – система контроля и управления научными исследованиями и разработками в области создания военной техники, организации ее производства и логистической поддержки. В системе CALS предусмотрен комплекс стандартов автоматизированного обмена данными между заказчиком, размещающим государственный контракт на разработку и производство военной техники, поставщиками комплектующих и сырья, а также ведомствами, изготавливающими и эксплуатирующими военную технику. Общим для этих стандартов является принцип однократного ввода информации и многократного ее использования, безбумажных технологий передачи информации между локальными интегрированными базами данных. Предусмотрено взаимодействие системы CALS с гибкими производственными системами предприятий-изготовителей, системами автоматизированного проектирования предприятий- разработчиков и др.

Автоматизированное проектирование (Computer Aided Design – CAD , рус. САПР ) – программный пакет, предназначенный для проектирования (разработки) объектов производства (или строительства), а также оформления конструкторской и (или) технологической документации.

Компоненты многофункциональных систем САПР традиционно группируются в три основных блока CAD, САМ, САЕ. Модули блока CAD (Computer Aided Designed) предназначены в основном для выполнения графических работ, модули САМ (Computer Aided Manufacturing) – для решения задач технологической подготовки производства, модули CAE (Computer Aided Engineering) – для инженерных расчетов, анализа и проверки проектных решений.

Существует большое количество пакетов САПР разного уровня. Значительное распространение получили системы, в которых основное внимание сосредоточено на создании "открытых" (т.е. допускающих расширение) базовых графических модулей CAD, а модули для выполнения расчетных или технологических задач (соответствующие блокам САМ и САЕ) остаются для разработки пользователям или организациям, специализированным на соответствующем программировании. Такие дополнительные модули могут использоваться и самостоятельно, без CAD-систем, что очень часто практикуется в строительном проектировании. Они сами могут представлять крупные программные комплексы, для которых разрабатываются свои приложения, позволяющие решать более узкие задачи.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management – TQM) – это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды, как для сотрудников организации, так и для общества в целом. Основными целями TQM являются:

• – ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
• – возведение качества в ранг цели предпринимательства;
• – оптимальное использование всех ресурсов предприятия.

Наиболее важными элементами TQM являются:

• – вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Эго одно из основных и обязательных условий успешного внедрения TQM, которое является залогом успешной работы предприятия в вопросах обеспечения качества;
• – акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность предприятия на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей;
• – всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворять запросы потребителя;
• – внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели – максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости, как для потребителя, так и производителя;
• – постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта;
• – базирование решений на фактах: базировать все решения предприятия только на фактах, а не па интуиции или опыте ее работников.

Метод управления качеством "Шесть сигм" (Six sigma – 6σ) – высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории "среднеквадратическое отклонение", обозначаемой греческой буквой σ. Метод основывается на шести базовых принципах:

• – искренний интерес к клиенту;
• – управление на основе данных и фактов;
• – ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;
• – проактивное (упреждающее) управление;
• – сотрудничество без границ (прозрачность барьеров между предприятиями);
• – стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам.

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC ("define", "measure", "analyze", "improve", "control" – выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

• – определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
• – измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
• – анализ и определение коренных причин дефектов;
• – улучшение процесса, сокращая дефекты; контроль дальнейшего протекания процесса.

Управление физическим распределением (Physical Distribution Management – PDM ) связано с обеспечением процесса, в ходе которого требуемый продукт оказывается вовремя в нужном месте но приемлемой цене. PDM – это организация потока ресурсов с момента получения заказа до момента доставки готовой продукции клиенту. Кроме транспортировки, PDM тесно связано с планированием производства, закупками, обработкой заказов, контролем материалов и складским хозяйством. Управление всеми названными сферами должно осуществляться во взаимодействии друг с другом, гарантируя тот уровень сервиса, который требуют клиенты, и тот уровень затрат, который компания может себе позволить.

Управление физическим распределением (PDM) связано с обеспечением процесса, в ходе которого необходимый продукт оказывается вовремя в нужном месте по приемлемой цене.

PDM складывается из четырех принципиально важных компонентов:

• – уровень материальных запасов;
• – процесс обработки заказов;
• – складское хозяйство;
• – транспортное обеспечение.

Управление продажами (Sales Force Automation – SFA ) система автоматизации продаж. Она осуществляет автоматическую регистрацию всех этапов продаж предприятия. SFA включает в себя систему отслеживания контактов с клиентами, систему выявления потенциальных клиентов. SFA легко интегрируется с CRM и может служить основой для этой системы. Наиболее развитые SFA системы предоставляют клиенту возможность смоделировать продукт, удовлетворяющий его потребности "online". Это стало популярным в автомобильной промышленности. Покупатель может, воспользовавшись подобной функцией, выбрать наиболее подходящий цвет и интерьер автомобиля. Статистические данные доказывают неэффективность деятельности любой организации без грамотного планирования процесса продаж. Доподлинно известно, что 60% предприятий по этой причине прекращают свое существование в первые три года после создания.

Активная система поставок (Active Supply System – ASS ) – доставка материалов со склада предприятия его подразделениям, при этом выдачу, погрузку и передачу материалов осуществляет отдел материально-технического обеспечения или склад. ASS предусматривает установление лимитов и графиков доставки материалов; расчет потребности в погрузочно-разгрузочных и транспортных средствах, установление графиков их работы и рациональных маршрутов, расчет размеров партий поставки; контроль за использованием материалов; установление материальной ответственности за сохранность поставляемых грузов и передачу их материально-ответственным лицам потребителей. ASS освобождает работников цехов от оформления документации, позволяет лучше использовать промышленный транспорт за счет сокращения простоев под погрузочно-разгрузочными операциями и более полного использования грузоподъемности; повышает ответственность работников материально-технического обеспечения за своевременное обеспечение производства.

Аутсорсинг (Outsoursing – О ) – способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения на основном предмете и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным предприятиям. Используя аутсорсинг, предприятие приобретает ряд преимуществ: снижает издержки обслуживания бизнес-процессов, повышает качество непрофильной деятельности, оптимизирует деятельность, так как концентрирует ресурсы на основном виде деятельности предприятия, способствует повышению квалификации персонала.

Концепция "Точно во время" (Just in Time – JIT ) концепция организации производства, основанная на синхронизации работ различных цехов предприятия, связанных логистической цепочкой, на синхронизации графиков поставок и графиков производства, на периодическом анализе производства с целью устранения всех излишних звеньев. Концепция JIT предполагает сокращение производственного цикла, уменьшение времени на переналадку и длины очереди перед обрабатывающими центрами, оперативную ликвидацию "узких мест", повышение качества продукции, позволяющее перейти на упрощение процедуры приемочного контроля или отменить его совсем.

Планирование потребностей в финансах (Finite/Finance Requirements Planning – FRP ). Под данной аббревиатурой скрываются различные методологии: первая – планирование производственных ресурсов в условиях ограниченных мощностей, вторая – планирование финансовых ресурсов. Ни та ни другая не имеют статуса фактического стандарта, в основном ввиду того, что такого рода планирование достаточно специфично для конкретного предприятия.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC) – концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути, BSC – это механизм взаимосвязи стратегических планов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всего предприятия (или группы предприятий) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator – ΚΡΙ). ΚΡΙ являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

В этом контексте BSC является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество BSC состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате "систему координат " действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом , финансы , информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать BSC односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Функционально-стоимостной анализ (Value analysis – VA ) – исследование вариантов конструирования нового или усовершенствования выпускаемого изделия; разработки программного продукта, услуги и др. с точки зрения их соответствия выполняемым функциям при заданном уровне издержек производства, стоимости разработки и т.д. Основными направлениями VA являются стандартизация комплектующих изделий, применение более дешевых материалов и снижение материалоемкости продукции, установление оптимальных требований к качеству изделия и технологии его производства.

Управление портфелем активов (Portfolio Management – РМ) вобрало в себя многие положительные черты иных подходов к управлению финансами. Для достижения конечной цели организациям предлагается рассматривать как сотрудников информационной службы, так и инвестиции в информационные технологии не как затратную часть, а как активы, которые управляются по тем же самым принципам, что и любые другие инвестиции. Другими словами, можно сказать, что руководитель IT службы предприятия осуществляет постоянный контроль за капиталовложениями и оценивает новые инвестиции по критериям затрат, выгоды и риска, как самостоятельный проект. Он должен минимизировать риск, вкладывая деньги в разные технологические проекты, таким образом, формируя портфель проектов и нивелируя риски одних инвестиционных проектов с помощью других проектов.

Перейти на использование метода не так просто, и зачастую данный переход влечет за собой реорганизацию как системы управления, так и изменение организационной структуры управления. В случае, когда предприятие не изменит методы управления в соответствии с рассматриваемым методом, то преимущества окажутся утерянными, ибо подразумевают использование конкретной философии работы с активами, да и человеческий фактор недооценивать нельзя, а ведь при переходе к данному методу подход сотрудников предприятия к инвестиционным проектам придется менять.

Контроллинг (Controlling – С ) – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. К основным задачам контроллинга относятся: поиск эффективных путей достижения намеченных целей; принятие оперативных и стратегических решений, направленных на достижение целей; оценка эффективности использования всех ресурсов предприятия; выявление резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции и услуг; предупреждение возникновения кризисных ситуаций в ближайшем и отдаленном будущем.

Метод минимальных общих затрат (Least Total Cost – LTC ) – метод расчета оптимальной партии изделий, запускаемой в производство. По этому методу производится сравнение затрат на переналадку оборудования или транспортно-заготовительных расходов и затрат на формирование и хранение запасов для различных партий. В качестве оптимальной выбирается та партия, для которой затраты по обеим группам совпадают.

Метод управления затратами (Activity Based Costing – ABC ) – подмножество функционально-стоимостного анализа, определяющего и учитывающего только затраты в разрезе бизнес-процессов (операций) предприятия – в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, в обеспечении качества и т.д.

Метод АВС позволяет выполнить следующие виды работ:

• – определение и анализ затрат на реализацию бизнес- процессов;
• – сравнительный анализ альтернативных вариантов бизнес-процессов производства, сбыта и управления полученных в ходе оптимизации бизнес-процессов;
• – оптимизация бизнес-процессов по временным и стоимостным показателям, потребности в ресурсах;
• – определение и анализ основных затрат в разрезе структурных подразделений предприятия;
• – сформировать бюджеты структурных подразделений предприятия.

В основе применения метода АВС лежит создание моделей бизнес-процессов и предприятия в целом. Проведение анализа модели позволяет получить большой объем структурированной информации (стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат) по всем видам деятельности предприятия для анализа и оптимизации бизнес-процессов и структуры компании, а также для принятия управляющих решений по повышению эффективности и конкурентоспособности данного предприятия.

Для управления по видам деятельности (функционального управления) используется метод ABM – Activity Based Management, который стремится представить предприятие как совокупность различных взаимодействующих видов деятельности (бизнес-процессов и их операций), метод АВМ – это процессное (пооперационное) управление затратами.

Сущностью логистики производственных процессов является упорядочивание движения материальных потоков на стадии производства продукции. Главным объектом внимания при этом остается оптимизация движения материального потока на стадии производства.

Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и носит название производственной логистики.

Производственная логистика рассматривает процессы, происходящие в сфере материального производства, т.е. производство материальных благ и производство материальных услуг (работ, увеличивающих стоимость ранее созданных благ). Производственный процесс представляет собой совокупность трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление товаров, заданного качества, ассортимента и в установленные сроки.

Все производственные процессы делятся на основные и вспомогательные.

Задачи производственной, логистики касаются управления материальными потоками внутри предприятий, создающих материальные блага или оказывающих такие материальные услуги, как хранение, фасовка, развеска, укладка, и др. Главная задача производственной логистики — это обеспечение производства продукции необходимого качества в установленные сроки, и обеспечение непрерывного движения предметов труда, и непрерывная занятость . Объектом производственной логистики являются потоковые и материальные процессы (материальный поток, материальные услуги). Характерная черта объектов изучения в производственной логистике их территориальная компактность.

Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, носят название внутрипроизводственных логистических систем (ВЛС). К ним можно отнести промышленные предприятия, оптовые предприятия, имеющие складские сооружения, узловую грузовую станцию, узловой морской пот и другие. ВЛС можно рассмотреть на микро и макроуровне.

На макроуровне ВЛС выступают в качестве элементов макро логических систем. Они задают ритм работы этих систем, являются источником материальных потоков. Возможность адаптации макро логических систем к изменениям окружающей среды в существенной степени определяется способностью входящих в них ВЛС быстро менять качественный и количественный состав выходного материального потока, т.е. ассортимент и количество выпускаемой продукции.

Качественная гибкость ВЛС может обеспечиваться за счет наличия универсального обслуживающего персонала и гибкого производства.

На микроуровне ВЛС представляют собой ряд подсистем, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Эти подсистемы — закупка, склады, запасы, обслуживающие производства, транспорт, информация, сбыт и кадры — обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы. В соответствии с концепцией логистики построение ВЛС должно обеспечить возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия.

Логистическая концепция организации производства включает в себя следующие основные положения:

Отказ от избыточных запасов;

Отказ от завышенного времени на выполнение вспомогательных и транспортно-складских операций;

Отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказов покупателей;

Устранение простоев оборудования;

Обязательно устранение брака;

Устранение нерациональных внутризаводских перевозок;

Превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.

Таким образом, логистическая организация производства позволяет снизить себестоимость в условиях путем ориентации предприятия на рынок покупателя, т.е. приоритет получает цель максимальной загрузки оборудования и выпуски крупной партии изделий.

Типы организации производства

Все современные организации производства делятся на два типа: толкающие и тянущие. В некоторых источниках их называют выталкивающий и вытягивающий.

Характеристика традиционного (толкающего) подхода: изготовление деталей в соответствии с графиком (детали поступают по мере готовности с предыдущей операции на последующую).

Идея тянущей, или вытягивающей, системы появилась в середине XX в. в американских супермаркетах, когда на полки выставлялся товар, который практически сразу пополнялся, как только покупатель взял некоторое число единиц этой продукции. Сейчас такой подход стал привычен и российским покупателям. Возникнув в супермаркете, такая система была приспособлена японцами и к производству.

Преимущества тянущей системы:

Отказ от избыточных запасов, информация о возможности быстрого приобретения материалов или наличие резервных мощностей для быстрого реагирования на изменение спроса;

Замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров;

Задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков прохождения продукции по технологическому процессу;

Снижение оптимальной партии ресурсов, снижение партии обработки;

Выполнение заказов с высоким качеством;

Сокращение всех видов простоев и нерациональных внутризаводских Перевозок.

Недостаток: большая зависимость от поставщиков.

Такой системой является классическая система КАНБАН, она предполагает хорошую работу поставщиков, квалифицированный персонал на каждом уровне производства.

Преимуществами толкающей системы являются объединение, интегрирование всех звеньев производства, рассматривание его как единое целое.

Недостаток: сложность контроля и управления центральными органами, необходимость, хороших вычислительных ресурсов для обеспечения хорошей работы всей системы.

Пример: Идея вытягивающей системы не является новой на сегодняшний день для компании Сладко. Ориентация на клиента, большой ассортимент выпускаемой продукции и ограниченный срок хранения заставляет организовать производственный процесс по принципу супермаркета. Все производственные процессы планируются только на основании плана продаж и наличия продукции на складе. Информация об остатках на складе оперативно предоставляется всем заинтересованным подразделениям и является основой для ежедневного планирования работы всех подразделений, участвующих в производственном процессе. Эта же система контроля остатков действует и на складе сырья и материалов. Материалы закупаются в том количестве, которое требуется для производства востребованных объемов готовой продукции. Все это позволяет в значительной мере снизить затраты на производство, а также значительно сократить замороженные средства в запасах готовой продукции и сырья.

Сезонность спроса на кондитерские изделия стимулирует поиск путей сокращения времени производственного цикла. Работа предприятия в период роста продаж больше похожа на работу по выталкивающей системе. Возникающий в это время дефицит производственных мощностей выявляет узкие места производственной схемы и заставляет ткать способы повышения эффективности. По материалам статьи Сладкая практика Олега Грибова, директора по производству кондитерской фабрики Сладко, г. Екатеринбург.

Система КАНБАН

Система КАНБАН разработана группой японских менеджеров. Эта система использует в основе систему Точно в срок поставка необходимой продукции в требуемом количестве в требуемый срок, — служит для оперативного управления производством и включает не только специальные карточки, но и транспортные средства, производственные графики, технологические и операционные карты. Потери в данном методе — излишки продукции, досрочное производство, брак, нерациональная транспортировка, хранение излишних запасов.

Сущность системы КАНБАН заключается в том, что на все производственные участки предприятия, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска, точно определенного объема продукции. Средством для передачи приказа о поставке определенного количества конкретных изделий служит сигналом ярлык в виде специальной карточки в пластиковом конверте. При этом используется карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Эти карточки циркулируют как внутри завода, гак и между многочисленными фирмами поставщиками. Они 6оцержат информацию о количестве необходимых деталей, обеспечивая тем самым функционирование производства по системе точно вовремя.

КАНБАН является информационной системой, обеспечивающей оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства.

Карточка отбора содержит: вид и количество изделий, которые должны поступить с предшествующего участка.

Карточка производственного заказа содержит: вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии.

Карточка поставщика или карточка субподрядчика содержит: инструкции по поставке комплектующих изделий, карточка поставщика является разновидностью карточки отбора.

Сигнальная карточка используется для описания партий изделия. Такая карточка прикрепляется к контейнеру с партией изделий. Если детали из контейнера взяты до уровня, обозначенного прикрепленной карточкой, то начинает действовать заказ на их пополнение. Сигнальные карточки бывают двух видов: карточка требование на отпуск материала и карточка заказ на изготовление (треугольной формы).

По мере готовности с предыдущей операции на последующую. Тянущая система заключается в том, что последующий участок заказывает и изымает детали, сборочные единицы т.п. с предыдущего участка на последующий.

Правила КАНБАН:

1. Последующий технологический этап должен вытягивать необходимые изделия с предыдущего в необходимом количестве в нужном месте в строго установленное время:

Любое перемещение без карточек запрещается;

Любой отбор, превышающий количество карточек, запрещается;

Количество карточек должно соответствовать количеству продукции.

2. На участке выпускается такое количество, которое вытягивается последующим участком:

Производство в больших количествах запрещено;

Последовательность изготовления соответствует последовательности поступления карточек.

3. Бракованная продукция не должна поступать на следующий участок.

4. Число карточек должно быть минимальным, так как число отражает максимальный запас деталей и узлов.

5. Карточки должны использоваться для приспособления производства к изменениям спроса.

Система КАНБАН также способствует внедрению усовершенствований, ведущих к повышению .

Совершенствование ручных операций:

Совершенно излишние (абсолютно ненужная) — простои двойная транспортировка, складирование промежуточных продуктов. Такие операции подлежат ликвидации.

Операции, не увеличивающие , — лишние, но неизбежные операции (поход за деталями, перекладывание инструмента, распаковка деталей поступивших, а поставщиков, и т.д.)

Производственные операции, увеличивающие добавленную стоимость за счет использования человеческого труд! (выбраковка, промежуточная сборка, ремонтные работы). Эти операции составляют небольшую часть объема ручных операций, которые увеличивают стоимость.

Исходя из этого видна последовательность исключении ручного труда.

Совершенствование оборудования.

Критерий стоимость эффективность. Цель любого совершенствования сокращение числа занятых рабочих.

Рационализаторские предложения.

Система рациональных предложений действует на уровне рабочих и кружков качества — это небольшая группа рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Участникам кружков предлагается обучение. Определяются темы.

Методы выравнивания производства

При применении метода выравнивания производства производство отвечает потребностям сегодняшнего дня, а запасы, в результате реализации модульного принципа конструирования изготовления изделий могут быть сокращены до минимума.

Результатом выравнивания производства является производство деталей на смежных линиях с постоянной скоростью и постоянным количеством.

Выравнивание производства за счет использования рабочей силы

Если спрос на продукцию растет — нанимаются временные работники, время у универсала увеличивается, загрузка оборудования до 100% Важным условием является простота обучения работников. Возможны изменения длительности рабочих мен.

Если наблюдается падение спроса на продукцию, в этом случае предоставляются внеочередные оплачиваемые отпуска, сокращаются внеурочные работы, возможен перевод работников на другие линии, отрабатываются операции по переналадке оборудования. Изготовление комплектующих изделий, которые раньше приобретались у доставщиков, производится самостоятельно. Проводятся совещания кружков качества.

Основная философия — не обязательно минимизировав количество оборудования, главное минимизировать количестве работающих. Практика сверхурочных работ.

Выравнивание производства за счет гибкого производственного оборудования:

Приобретение многофункциональных станков;

Модернизация разработка оснастки для существующих станков;

Оперативная переналадка оснастки.

Методы сокращения продолжительности производственного процесса.

Методы сокращения цикла производства:

1. Принцип конвейера: весь процесс разбивается на участки таким образом, чтобы операционное время на каждом участке было одинаковым, соответственно и время транспортировки между участками должно совпадать. За единицу операционного времени принята 1 или определенная партия готовой продукции.

2. Совмещение профессий: 1 рабочий обслуживает 16 станков, начинает с 1го станка (самая длительная операция) и т.д., после того как запустит 16 станков, возвращается к первому станку. Операция закончена. На каждом станке находятся заготовки разной степени готовности.

3. Сокращение межоперационных перерывов, т.е. сокращение ожидания продукции с предыдущей стадии.

Методы сокращения времени переналадки:

1. Разделение внутренних требующих остановки оборудования и внешних переналадок. При остановленном оборудовании внешние переналадки не проводятся.

2. Включение во внешнюю переналадку большего количества внутренних.

3. Исключение регулировки.

4. Исключение переналадки как таковой. Используются унифицированные детали либо происходят изготовление одновременно различных деталей на одном оборудовании различными работниками. Важным в данном методе является расположение оборудования.

Метод нормирования операций.

Целью данного метода является сокращение количества работающих:

Назад | |

Just In Time
DRP (distribution requirements planning)
MRPII - Manufacturing resource planning
LEAN PRODUCTION
ROP, QR, CR, AR
EOQ МОДЕЛЬ
Система двух уровней
Двухбункерная схема
Модель с постоянной периодичностью заказа
Метод АВС
Нестационарные и стохастические модели управления запасами
Используются следующие сокращения:
МР - материальные ресурсы;
ГП - готовая продукция.

Концепция JUST IN TIME (JIT)
Основная идея JIT: если производственное расписание задано (абстрагируясь от спроса и заказов), то можно организовать движение материальных потоков так, что все материалы и компоненты будут поступать в нужном кол-ве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки. В таком случае не нужны запасы материальных ресурсов. Таким образом, основная задача - координация снабжения с производственным менеджментом, или абстрактнее - синхронизация потребностей в МР с потоком МР.

Основное предположение - возможность синхронизации возникновения потребностей в МР с их поставками.

Можно выделить, по крайней мере, два основных предположения данной концепции:
возможно обеспечить поставку МР точно в заданный срок;
возможно предсказать спрос на готовую продукцию (ГП) хотя бы на срок поставки + срок производства;
Отсюда возникает требование быстрой реакции на изменение спроса и, соответственно, быстрой смены производственной программы.

JIT характеризуется:

Минимальными (в идеале - нулевыми) запасами;
короткими логистическими цепями;
небольшими объемами производства и пополнения запасов;
взаимоотношением по закупкам с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;
эффективной информационной поддержкой;
высоким качеством ГП и логистического сервиса.
Принципы функционирования JIT системы на примере системы KANBAN:
На основании исследований спроса формируется производственная программа. По этой программе последнее в производственной цепочке подразделение (например, сборочный цех) получает заказ на сборку определенного количества ГП (карточку с указание кол-ва ГП и номенклатуры и кол-ва комплектующих). Тогда это подразделение отправляет свой заказ на комплектующие (аналогичную карточку) предыдущему в производственной цепочке подразделению и получает в указанный срок нужные комплектующие в заданном количестве (на один заказ). Если подразделений много, то процесс заказывания итеративно повторяется, пока не будет сформирован заказ внешнему поставщику.

Таким образом, запасы "вытягиваются" по каналам физического распределения от поставщиков. Заказ на пополнение запаса возникает только тогда, когда кол-во МР в подразделении достигает критической величины. Фактически, производство обеспечивается материальными ресурсами только на выполнение одного заказа.

В таком случае необходимость складов отпадает, но критичными становятся качество информационных систем, точное предсказание спроса, качество поставок. Поставщики становятся партнерами в бизнесе и могут даже интегрироваться в компанию - потребитель их продукции. Очень важна территориальная близость поставщиков.

Концепция МRP
MRP - Materials requirements planning

Цели MRP-систем:

Удовлетворение потребности в материалах, компонентах и комплектующих для планирования производства и доставки потребителю,
поддержание низких уровней запасов МР, ГП,
планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.
В процессе реализации этих целей система обеспечивает поток плановых количеств МР и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые кол-ва МР для удовлетворения потребностей производственного расписания.

Ядром MRP системы является программный комплекс, который и проводит все расчеты и анализ по определенным алгоритмам на основании базы данных о МР и их запасах, и на основании производственного расписания. На выходе программный комплекс дает набор документов, в том числе схемы доставки МР по подразделениям, объемы и сроки поставок.

Затем собственно все планы реализуются. Таким образом, MRP система как бы запланированно проталкивает МР по подразделениям.
При сбоях или изменениях производственной программы приходится перепланировать все заново.

Основные недостатки MRP систем:
значительный объем вычислений и предварительной обработки данных
возрастание логистических на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы еще больше уменьшить запасы МР или перейти на работу с малыми заказами с высокой частотой их выполнения
нечувствительность к кратковременным изменениям спроса
большое количество отказов из-за большой размерности системы и ее комплексности
К этому прибавляются общие недостатки всех толкающих систем: недостаточно точное отслеживание спроса и обязательное наличие страховых запасов. Наличие страховых запасов, с одной стороны, замораживает оборотные средства, но, с другой стороны, дает системе большую чем у jit устойчивость при резких колебаниях спроса и ненадежности поставщиков.

Для толкающих систем характерно наличие жестко заданного производственного расписания.

MRP системы используются, как правило, когда спрос на МР сильно зависит от спроса потребителя на ГП, или когда надо работать с большой номенклатурой МР. Вообще, MRP системы предпочтительнее JIT тогда, когда имеется достаточно длинный производственный цикл.

Наличие недостатков в MRP системах повлекло за собой создание MRP2 систем, обладающих большей гибкостью планирования, лучшей организацией поставок и лучшей реакцией на изменения спроса.

Важное место в MRP2 занимают блоки прогнозирования спроса, размещения заказов и управления запасами.

Концепция LEAN PRODUCTION
Логистическая концепция "Lean Production" по существу является развитием подхода "just in time" и включает в себя такие элементы как системы KANBAN и MRP.

Основные цели Lean Production в плане логистики:
высокие стандарты качества продукции
низкие производственные издержки
быстрое реагирование на потребительский спрос
короткое время переналадки оборудования
Ключевыми элементами реализации логистических целей при использовании являются:

1) уменьшение подготовительно-заключительного времени
2) маленькие размеры партий производимой продукции
3) короткое основное производственное время
4) контроль качества всех процессов
5) общее продуктивное обеспечение (поддержка)
6) партнерство с надежными поставщиками
7) эластичные потоковые процессы
8) "тянущая" информационная система

Ограничения на поставщиков в концепции "Lean Production":
доставка МР должна осуществляться в соответствии с технологией JIT
МР должны отвечать всем требованиям стандартов качества; входной контроль МР должен быть исключен
цены на МР должны быть как можно ниже из расчета длительных хозяйственных связей по поставкам МР, но цены не должны превалировать над качеством МР и доставки их потребителю
продавцы МР должны предварительно согласовывать возникающие перед ними проблемы и трудности с потребителем
продавцы должны сопровождать поставки МР документацией (сертификатами), подтверждающей контроль качества их изготовления, или документацией по организации такого контроля у фирмы - производителя
продавцы должны помогать покупателю в проведении экспертиз или адаптации технологий к новым модификациям МР
МР должны сопровождаться соответствующими входными и выходными спецификациями
Большое значение для реализации концепции "Lean Production" во внутрипроизводственной логистической сети имеет всеобщий контроль качества на всех уровнях производственного цикла. Как правило, большинство западных фирм использует при контроле качества своей продукции концепцию TQM и серию стандартов системы управления качеством ISO-9000.

MRP II
MRPII Manufacturing resource planning

MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:

1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).
2. Demand Management (Управление спросом).
3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).
4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).
5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).
6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).
7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).
8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).
9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).
10. Input/output control (Контроль входа/выхода).
11. Purchasing (Материально техническое снабжение).
12. Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов распределения).
13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций).
14. Financial Planning (Управление финансами).
15. Simulation (Моделирование).
16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II - имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибьюция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.

Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP II:
получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;
долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;
решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;
реальное сокращение материальных ресурсов на складах;
планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;
автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;
финансовое отражение деятельности предприятия в целом;
значительное сокращение непроизводственных затрат;
защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;
возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.
В основу MRP II положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего уровня должны быть пересмотрены. Таким образом можно проводить координацию спроса и предложения ресурсов на определенном уровне планирования и ресурсов на высших уровнях планирования.

ERP
ERP - Enterprise resource planning

Система управления предприятием, соответствующая концепции ERP, должна включать:
Управление цепочкой поставок (Supply Chain Management - SCM, ранее - DRP, Distribution Resource Planning)
Усовершенствованное планирование и составление расписаний (Advanced Planning and Scheduling -- APS)
Модуль автоматизации продаж (Sales Force Automation -- SFA)
Автономный модуль, отвечающий за конфигурирование (Stand Alone Configuration Engine -- SCE)
Окончательное планирование ресурсов (Finite Resource Planning - FRP)
Интеллект бизнеса, OLAP-технологии (Business Intelligence -- BI)
Модуль электронной коммерции (Electronic Commerce -- EC)
Управление данными об изделии (Product Data Management - PDM)
Главная задача ERP-системы -- добиться оптимизации (по времени и ресурсам) всех перечисленных процессов.

Довольно часто вся присущая концепции ERP совокупность задач реализуется не одной интегрированной системой, а некоторым комплектом ПО. В основе такого комплекта, как правило, лежит базовый ERP-пакет, к которому через соответствующие интерфейсы подключены специализированные продукты третьих фирм (отвечающие за электронную коммерцию, за OLAP, за автоматизацию продаж и проч.).

ERP связывает выполнение основных операций и обеспечивает повторяемый набор правил и процедур. Обработка заказов связана с планированием производства и плановые потребности автоматически передаются к процессу закупки и обратно. Стоимость продукции и финансовый учет автоматически изменяются, а критическая информация об операциях, прибыльности продукции, результатах деятельности подразделений и так далее становятся доступны в реальном времени. Устанавливается систематическая, измеряемая методология. После внедрения такой методологии бизнеса, процесс его улучшения может быть определен, выполнен и повторен на предсказуемой основе.

CSRP
CSRP - Customer Synchronized Resource Planning

Задача CSRP - синхронизировать покупателя с внутренним планированием и производством

CSRP использует интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства далее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя.

Для внедрения CSRP необходимо:
1. Оптимизировать производственную деятельность (операции), построив эффективную производственную инфраструктуру на основе методологии и инструментария ERP.
2. Интегрировать покупателя и сфокусированные на покупателе подразделения организации, с основными планирующими и производственными подразделениями.
3. Внедрить открытые технологии, чтобы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживать интеграцию покупателей, поставщиков и приложений управления производством.

Покупательская информация существует в подразделениях из четырех основных функциональных областей:
1.Продажа и Маркетинг
2.Обслуживание покупателей
3.Техническое обслуживание
4.Исследование и разработка.

Каждое из этих подразделений проводит значительное время, взаимодействуя с покупателем. Но в большинстве традиционных организаций эти подразделения тратят мало времени на взаимодействие с плановыми или производственными отделами. CSRP интегрирует деятельность предприятия, ориентированную на покупателе, в центр системы управления бизнесом.

CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе и сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей. Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями.

Непосредственная интеграция с информацией о конфигурации заказов позволяет производственным подразделениям увеличить целостность процесса планирования путем снижения количества повторной работы и снижения числа перерывов из-за наплыва заказов. Усовершенствование производственного планирования дает возможность обеспечить лучшую оценку сроков поставок и улучшить поставку вовремя. Производственное планирование теперь позволяет оптимизировать операции на основе действительных покупательских заказов, а не на прогнозах или оценках. С доступом в реальном времени к точной информации о заказах покупателей, подразделения планирования могут динамически изменять группирование работ, последовательность исполнения заказов покупателей, приобретения и заключения субконтрактов с целью улучшения обслуживания покупателей и снижения стоимости. Требования покупателей к продукту могут передаваться непосредственно от покупателя к субконтрактору или поставщику, устраняя ошибки и задержки, которые встречаются при трансляции заказов покупателей в заказы на покупку. Изменения в заказе покупателя могут приводить к автоматическим изменениям в заказах поставщикам, уменьшая количество повторной работы и задержки. Качество продуктов и правильность заказа основных комплектующих могут быть значительно улучшены, а также уменьшены циклы их доставки.

Выгоды успешного применения CSRP - это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение ценности продуктов для покупателя и так далее, а в результате этого - снижение производственных издержек, но что более важно, это создание инфраструктуры приспособленной для создания продуктов удовлетворяющих потребности покупателя, улучшение обратной связи с покупателями и обеспечение лучших услуг для покупателей. Это не эффективность производства, которая будет обеспечивать временные конкурентные преимущества, скорее это способность создавать продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и лучший сервис.

Прочие логистические концепции (ROP, QR, CR, AR)
Среди прочих микрологистических концепций большое распространение получили различные варианты концепции "demand-driven techniques" - DDT (реагирования на спрос). Наиболее известными являются четыре варианта концепции: "rules based reorder" (ROP), "quick response" (QR), "continuous replenishment" (CR) и "automatic replenishment" (AR).

ROP
Концепция ROP использует методику контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) -"reorder point" и статистических параметрах расхода продукции (см. EOQ модель). Концепция применяется для определения и оптимизации уровней страховых запасов в целях элиминирования (исключения влияния) колебаний спроса. Эффективность метода ROP в сильной степени зависит от точности прогнозирования спроса.

Сфера использования ROP относится в основном к регулированию уровней страховых запасов, причем те или иные варианты логики точек заказа используют другие DDT ориентированные методы.

QR
QR концепция представляет собой логистическую координацию между ритейлерами и оптовиками с целью улучшения продвижения ГП в их дистрибутивных сетях в ответ на предполагаемое изменение спроса. Реализация этой концепции осуществляется путем мониторинга продаж в розничной торговле и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них - производителям ГП. Информационная поддержка обеспечивает разделение QR процесса между ритейлерами, оптовиками и производителями.

CR
CR концепция является модификацией QR концепции и предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов ГП. Целью CR является установление эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов ГП у ритейлеров.

AR
Дальнейшим улучшением QR и CR стратегий явилась логистическая концепция AR (автоматического пополнения запасов). Стратегия AR обеспечивает поставщиков (производителей) ГП необходимым набором правил для принятия решений по товарным атрибутам и категориям. Путем применения AR метода поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживания единичных продаж и уровней запасов для товаров быстрой реализации.

Классическая модель расчета параметров заказа - EOQ модель
Наиболее распространенная на практике оптимизационная модель управления запасами - модель экономичного размера заказа (Economic order quantity - EOQ). Эта модель может использоваться при следующих ограничениях:

Спрос (расход) является непрерывным, а интенсивность спроса =const;
период между двумя смежными заказами (поставками) постоянен;
спрос удовлетворяется полностью и мгновенно;
транзитный и страховой запасы отсутствуют;
емкость склада не ограничена;
затраты на выполнение заказа (c0) и цена поставляемой продукции в течение планового периода постоянные;
затраты на поддержание запаса единицы продукции в течение единицы времени постоянные и равны сh.
Критерием оптимизации размера заказа на пополнение запасов в данной модели является минимум общих затрат на выполнение заказов и поддержание запаса (МР, ГП) на складе в течение планового периода. Составляющие суммарных затрат по разному зависят от размера заказа (величины поставки партии)

Затраты на выполнение заказа возрастают прямо пропорционально размеру заказа, а затраты на поддержание запаса с увеличением его размера падают, как это отражено на графиках. Суммарные годовые затраты имеют характерный вид вогнутой кривой, имеющей минимум, что позволяет оптимизировать размер запаса.

Модель с постоянным размером заказа (двухбункерная система)
Предусматривает пополнение запаса каждый раз на одну и ту же фиксированную величину, причем заказ на нее производится в момент, когда наличие запаса на складе снижается до определенного заданного уровня.

При неравномерном (случайном) спросе моменты заказов возникают через неравные промежутки времени.

Запас условно разделен на два бункера QI,QII. Из первого бункера от уровня═ QI+QII═ запас расходуется для удовлетворения потребностей в течение периода между последней поставкой и моментом заказа. Из второго бункера запас (QII) расходуется от момента заказа до момента очередной поставки, т.е. за время выполнения заказа, которое является постоянной величиной. Запас второго бункера должен быть достаточным для удовлетворения спроса за время выполнения заказа и может включать (в случае необходимости) страховой запас.

Модель с постоянной периодичностью заказа
Заказ повторяется через равные промежутки времени. В момент заказа проверяется наличие запаса на складе, размер заказа равен разности между фиксированным необходимым (максимальным) запасом и его фактическим наличием, т.е. величина заказа является переменной.

В данной модели определению подлежит уровень максимального запаса и период между двумя смежными поставками. Применение данной модели целесообразно при установлении регулярных сроков поставки и возможности запасать продукцию в любом количестве.

Достоинством системы является то, что при ней не нужно вести регулярный (ежедневный) учет наличия запасов на складе, а лишь к моменту, когда подходит время заказа. Это сокращает трудоемкость учета.

Метод АВС
Метод ABC состоит в том, что вся номенклатура МР (ГП) располагается в порядке убывания суммарной стоимости всех позиций номенклатуры одного наименования на складе. При этом цену единицы МР (ГП) умножают на количество их на складе, и список составляется в порядке убывания этих величин (произведений). Затем в группу А относят все наименования в списке, сумма стоимостей которых составляет 75-80% от суммарной стоимости всего запаса, в В - 10-15%, в С - 5-10%. Опыт показывает, что обычно в группу А попадает 10-15% всей номенклатуры, В - 20-25% и к третьей группе С относится 60-70% всей номенклатуры. Таким образом, основное внимание при контроле, нормировании и управлении запасами должно быть уделено группе А, которая при своей малочисленности составляет подавляющую часть стоимости хранимых запасов, тем самым вызывая наибольшие расходы по их хранению и содержанию в запасе. Для группы А целесообразно применять те модели управления, в которых требуется постоянный (ежедневный) контроль за уровнем запаса. Часто в эту группу включают и наиболее дефицитные МР.

Нестационарные и стохастические модели управления запасами
Выбор оптимальных объемов поставок сводится к перебору по конечному числу возможных вариантов разбиения периода планирования на отрезки, в течение каждого из которых спрос обеспечивается одной и той же поставкой, или, что то же самое, перебору по различным вариантам множества моментов опустошения склада. Для организации перебора удобно использовать логику динамического программирования.

5. МЕТОД «БАРАБАН-БУФЕР-ВЕРЕВКА» (DBR)

Метод «Барабан-Буфер-Веревка» (DBR-Drum-Buffer-Rope) — один из оригинальных вариантов «выталкивающей» логистической системы, разработанной в ТОС (Theory of Constraints) ,,. Она очень похожа на систему лимитированных очередей FIFO, за исключением того, что в ней не ограничиваются запасы в отдельных очередях FIFO.

Рис. 9.

Вместо этого устанавливается общий лимит на запасы, находящиеся между единственной точкой составления производственного расписания и ресурсом, ограничивающим производительность всей системы, РОП (в примере, приведенном на рисунке 9, РОП-ом является участок 3). Каждый раз, когда РОП завершает выполнение одной единица работы, точка планирования может запускать в производство еще одну единицу работы. Это в данной логистической схеме называется «веревкой» (Rope). «Веревка» — это механизм управления ограничением против перегрузки РОП. По существу, это график отпуска материалов, который предотвращает поступление работы в систему в темпе более высоком, чем она может быть обработана в РОП. Концепция веревки используется для предотвращения появления незавершенного производства в большинстве точек системы (кроме защищенных плановыми буферами критических точек).

Поскольку РОП диктует ритм работы всей производственной системы, то график его работы именуется «Барабаном» (Drum). В методе DBR особое внимание уделяется именно ресурсу, ограничивающему производительность, поскольку именно он определяет максимально возможный выход всей производственной системы в целом, так как система не может производить больше, чем ее самый маломощный ресурс. Лимит запасов и временной ресурс оборудования (время его эффективного использования) распределяется так, чтобы РОП всегда мог вовремя начать новую работу. Этот в рассматриваемом методе именуется «Буфером» (Buffer). «Буфер» и «верёвка» создают условия, предотвращающие недогрузку или перегрузку РОП.

Заметим, что в «вытягивающей» логистической системе DBR буферы, создаваемые перед РОП, имеют временной , а не материальный характер.

Временной буфер есть резерв времени, предусматриваемый для защиты запланированного времени «начала обработки», с учетом разброса в прибытии на РОП конкретной работы. Например, если расписание РОП требует начать конкретную работу на участке 3 во вторник, тогда материал для этой работы должен быть отпущен достаточно рано, чтобы все предшествующие обработке РОП шаги (участки 1 и 2) были закончены еще в понедельник (т.е. за один полный рабочий день до требуемого срока). Буферное время служит для «защиты» наиболее ценного ресурса от простоев, поскольку потеря времени этого ресурса эквивалентна невозвратной потери в конечном результате всей системы. Поступление материалов и производственных заданий может осуществляться на основе заполнения ячеек «Супермаркета» Передача деталей на последующие этапы обработки после их прохождение через РОП уже не являются лимитируемым FIFO, т.к. производительность соответствующих процессов заведомо выше .

Рис. 10. Пример организации буферов в методе DBR
в зависимости от положения РОП

Необходимо отметить, что только критические пункты в цепи производства защищаются буферами (см. рисунок 10). Такими критическими пунктами являются:

• сам ресурс с ограниченной производительностью (участок 3),
• любой последующий этап процесса, где происходит сборка детали, обработанной ограничивающим ресурсом с другими частями;
• отгрузка готовой продукции, содержащей детали, обработанные ограничивающим ресурсом.

Поскольку в методе DBR защита от возможных отклонений сосредоточена в наиболее критичных местах производственной цепи и устраняется во всех прочих местах, время производственного цикла может быть сокращено, иногда на 50 процентов или более, без ухудшения надежности в соблюдении сроков отгрузки продукции потребителям.

Рис. 11. Пример диспетчерского контроля
прохождения заказов в РОП в методе DBR

Алгоритм DBR — это обобщение известного метода OPT ,, который многие специалисты называют электронным воплощением японского метода «Канбан», хотя на самом деле, между логистическими схемами восполнения ячеек «Супермаркета» и методом «Барабан-Буфер-Веревка», как мы уже видели, имеется значительная разница.

Недостатком метода «Барабан-Буфер-Веревка» (DBR) является требование существования РОП, локализуемого на заданном горизонте планирования (на интервале расчета расписания для выполняемых работ), что возможно только в условиях серийных и крупносерийных производств. Однако для мелкосерийных и единичных производств локализовать РОП, в течение достаточно длительного интервала времени, вообще говоря, не удается, что значительно ограничивает применимость рассмотренной логистической схемы для этого случая.

6. ЛИМИТ НЕЗАВЕРШЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА (НЗП)

«Вытягивающая» логистическая система с лимитом незавершенного производства (НЗП) похожа на метод DBR. Отличие заключается в том, что здесь создаются не временные буферы, а задается некий фиксированный лимит материальных запасов, который распределяется на все процессы системы, а не заканчивается только на РОП. Схема приведена на рисунке 12.

Рис. 12.

Этот подход к построению «вытягивающей» системы управления» значительно проще рассмотренных выше логистических схем, внедряется легче, и ряде случаев является более эффективным. Как и в рассмотренных выше «вытягивающих» логистических системах здесь имеется единственная точка планирования, — это участок 1 на рисунке 12.

Логистическая система с лимитом НЗП имеет некоторые преимущества по сравнению с методом DBR и системой лимитированных очередей FIFO:

• неполадки, колебания ритма производства и другие проблемы процессов с запасом производительности не приведут к остановке производства из-за отсутствия работы для РОП, и не будут снижать общую пропускную способность системы;
• правилам планирования должен подчиняться только один процесс;
• не требуется фиксировать (локализовать) положение РОП;
• легко обнаружить местонахождение текущего участка РОП. К тому же, такая система дает меньше «ложных сигналов» по сравнению лимитированными очередями FIFO.

Рассмотренная система хорошо работает для ритмичных производств со стабильной номенклатурой выпускаемых изделий, отлаженными и неизменяемыми технологическими процессами, что соответствует массовым, крупносерийным и серийным производствам. В производства единичных и мелкосерийных, где постоянно запускаются в производство новые заказы с оригинальной технологией их изготовления, где сроки выпуска продукции диктуются потребителем и могут, вообще говоря, изменяться непосредственно в процессе изготовления изделий, тогда на уровне производственного менеджмента появляется множество организационных проблем. Опираясь лишь на правило FIFO в передаче полуфабрикатов от участка к участку, логистическая система с лимитом незавершенного производства в таких случаях теряет свою эффективность.

Важной особенностью рассмотренных выше «выталкивающих» логистических систем 1-4 является возможность вычисления времени выпуска (цикла обработки) изделий по известной формуле Литлла :

Время выпуска = НЗП/Ритм,

где НЗП — объем незавершенного производства, Ритм — это количество изделий, выпускаемых в единицу времени.

Однако для производств мелкосерийных и единичных понятие Ритма производства становится весьма расплывчатым, поскольку этот тип производств никак нельзя назвать ритмическими. Более того, статистика говорит о том, что в среднем вся станочная системы в таких производствах остается наполовину недогруженной, что происходит за счет постоянных перегрузок одного оборудования и одновременного простоя другого в ожидании работы, связанной с изделиями, пролеживающими в очереди на предыдущих стадиях обработки. Причем простои и перегрузки станков постоянно мигрируют от участка к участку, что не позволяет их локализовать и применить ни один из перечисленных выше логистических схем вытягивания. Еще одной особенностью мелкосерийных и единичных производств является необходимость выполнения заказов в виде целого комплекта деталей и сборочных единиц к фиксированному сроку. Это значительно усложняет задачу производственного менеджмента, т.к. детали, входящие в этот комплект (заказ), могут технологически подвергаться различным процессам обработки, и каждый из участков может представлять собой РОП для одних заказов, не вызывая проблем при обработке других заказов. Таким образом в рассматриваемых производствах возникает эффект так называемого «виртуального узкого места» (Virtual Bottle-Neck): вся станочная системы в среднем остается недогруженной, а ее пропускная способность низкой. Для таких случаев наиболее эффективной «вытягивающей» логистической системой является Метод вычисляемых приоритетов.

7. МЕТОД ВЫЧИСЛЯЕМЫХ ПРИОРИТЕТОВ

Метод вычисляемых приоритетов является своеобразным обобщением двух рассмотренных выше «выталкивающих» логистических систем: системы пополнения «Супермаркета» и системы с лимитированными очередями FIFO. Разница в том, что в данной системе уже не все пустые ячейки в «Супермаркете» пополняются в обязательном порядке, а производственные задания, оказавшись в лимитированной очереди, продвигаются от участка к участку не по правилам FIFO (т.е. не соблюдается обязательная дисциплина «в порядке поступления»), а по другим вычисляемым приоритетам. Правила вычисления этих приоритетов назначаются в единственной точке планирования производства, — в примере, приведенном на рисунке 13, это второй производственный участок, следующий непосредственно за первым «Супермаркетом». На каждом последующем производственном участке функционирует своя собственная исполнительная производственная система , (MES — Manufacturing Execution System), задача которой — обеспечить своевременную обработку поступающих на вход заданий с учетом их текущего приоритета, оптимизировать внутренний материальный поток и вовремя показать возникающие проблемы, связанные с этим процессом ,. Значительное отклонение в обработке конкретного задания на одном из участков может повлиять на вычисляемое значение его приоритета.

Рис. 13.

Процедура «вытягивания» осуществляется за счет того, что каждый последующий участок может начинать выполнять только те задания, которые имеют максимально возможный приоритет, что выражается в первоочередном заполнении на уровне «Супермаркета» не всех доступных ячеек, а лишь тех, что соответствуют приоритетным заданиям. Последующий участок 2, хотя и является единственной точкой планирования, определяющей работу всех остальных производственных звеньев, сам вынужден выполнять только эти наиболее приоритетные задания. Численные значения приоритетов заданий получаются за счет вычислений на каждым из участков значений общего для всех критерия. Вид этого критерия задается основным планирующим звеном (участком 2), а его значения каждый производственный участок самостоятельно вычисляет для своих заданий, либо вставших в очередь на обработку, либо находящихся в заполненных ячейках «Супермаркета» на предыдущей стадии.

Впервые такой метод восполнения ячеек «Супермаркета» стал применяться на японских предприятиях компании «Тойота» и получил название «Процедуры выравнивания производства» или «Хейдзунка» (Heijunka) ,. Ныне процесс заполнения «Ящика Хейдзунка» является одним из ключевых элементов «вытягивающей» системы планирования, используемой в TPS (Toyota Production System), когда приоритеты поступающих заданий назначаются или вычисляются вне выполняющих их производственных участков на фоне действующей «вытягивающей» системы восполнения «Супермаркета» (Канбан). Пример назначения одного из директивных приоритетов исполняемому заказу (аварийный, срочный, плановый, переходящий, прочее) приведен на рисунке 14.

Рис. 14. Пример назначения директивного
приоритета исполняемым заказам

Другой вариант передачи заданий от одного участка к другому в данной «вытягивающей» логистической системе служит так называемое «вычисляемое правило» приоритетов.

Рис. 15. Последовательность исполняемых заказов
в методе вычисляемых приоритетов

Очередь производственных заданий, передаваемых от участка 2 к участку 3 (рисунок 13), ограничена (лимитирована), но в отличие от случая, изображенного на рисунке 4, сами задания могут меняться местами в этой очереди, т.е. изменять последовательность своего поступления в зависимости от их текущего (вычисляемого) приоритета. Фактически это означает, исполнитель сам не может выбрать с какого задания начинать работу, но в случае изменения приоритета заданий ему, возможно, предстоит, недоделав текущее задание (превратив его в текущий НЗП), переключиться на выполнение наиболее приоритетного. Конечно, в такой ситуации при значительном числе заданий и большом числе станков на производственном участке необходимо использовать MES, т.е. проводить локальную оптимизацию материальных потоков, проходящих через участок (оптимизировать исполнение заданий, уже находящихся в обработке). В результате для оборудования каждого участка, не являющегося единственной точкой планирования, составляется локальное оперативное производственное расписание, которое подвергается коррекции каждый раз, как только изменяется приоритет исполняемых заданий. Для решения внутренних оптимизационных задач используются свои критерии, именуемые «Критерии загрузки оборудования». Задания, ожидающие обработки между участками, не связанными «Супермаркетом», упорядочиваются по «Правилам выбора из очереди» (рисунок 15), которые, в свою очередь, могут тоже изменяться в течение времени.

Если Правила вычисления приоритетов заданиям назначаются «извне» по отношению к каждому производственному участку (Процессу), то Критерии загрузки оборудования участка определяют характер прохождения внутренних материальных потоков. Эти критерии связаны с использованием на участке оптимизационных MES-процедур, предназначенных исключительно для «внутреннего» пользования. Они выбираются непосредственно диспетчером участка в режиме реального масштаба времени, рисунок 15.

Правила выбора из очереди назначаются на основании значений приоритетов исполняемых заданий, а также с учетом фактической скорости их исполнения на конкретном производственном участке (участок 3, рисунок 15).

Диспетчер участка может, учитывая текущее состояние производства, самостоятельно изменять приоритеты отдельных технологических операций и, используя MES-систему корректировать внутреннее производственное расписание. Пример диалога по изменению текущего приоритета операции приведен на рис.16.

Рис. 16.

Чтобы вычислить значение приоритета конкретного задания, выполняемого или ожидающего своей обработки на конкретном участке, проводится предварительное группирование заданий (деталей, входящих в определенный заказ) по ряду признаков:

1. Номер сборочного чертежа изделия (заказа);
2. Обозначение детали по чертежу;
3. Номер заказа;
4. Трудоемкость обработки детали на оборудовании участка;
5. Длительность прохождения деталей данного заказа через станочную систему участка (разница между временем начала обработки первой детали и окончанием обработки последней детали данного заказа).
6. Суммарная трудоемкость операций, выполняемых над деталями, входящими в данный заказ.
7. Время переналадки оборудования;
8. Признак обеспеченности обрабатываемых деталей технологической оснасткой.
9. Процент готовности детали (число завершенных технологических операций);
10. Число деталей из данного заказа, которые уже прошли обработку на данном участке;
11. Общее число деталей, входящих в заказ.

Ориентируясь по приведенным признакам и вычисляя ряд специфических показателей таких как напряженность (отношение показателя 6 к показателю 5), сравнивая значения 7 и 4, анализируя соотношения показателей 9, 10 и 11, локальная MES-системы производит расчет текущего приоритета для всех деталей, оказавшихся в одной группе.

Заметим, что детали из одного заказа, но находящиеся на разных участках, могут иметь и различные значения вычисляемого приоритета.

Логистическая схема Метода вычисляемых приоритетов применяется в основном в многономенклатурных производствах мелкосерийного и единичного типов. Представляя собой «вытягивающую систему» планирования и используя локальные MES для обеспечения высокой скорости прохождения заказов через отдельные производственные участки, эта логистическая схема использует децентрализованные вычислительные ресурсы для поддержания эффективности процессов в условиях изменяющихся приоритетов исполняемых заданий.

Рис. 17. Пример детального производственного расписания
для рабочего места в MES

Отличительной особенностью этого метода является то, что MES система позволяет в пределах производственного участка составлять детальные расписания выполняемых работ ,,. Несмотря на определенную сложность в реализации, метод вычисляемых приоритетов обладает значительными преимуществами:

• текущие отклонения, возникающие в ходе производства, компенсируются средствами локальных MES на основании изменяющихся приоритетов выполняемых заданий, что значительно повышает пропускную способность всей системы в целом.
• не требуется фиксировать (локализовать) положение РОП и лимитировать НЗП;
• имеется возможность оперативно контролировать серьезные сбои (например, поломка оборудования) на каждом участке и пересчитывать оптимальную последовательность обработки деталей, входящих в различные заказы.
• наличие на отдельных участках локальных производственных расписаний позволяет проводить оперативный функционально-стоимостной анализ производства .

В заключение заметим, что рассмотренные в данной статье типы «вытягивающих» логистических систем обладают общими для них характерными признаками, это:

1. Сохранение во всей системе в целом ограниченного объема устойчивых запасов (оборотных заделов) с регулированием их объема на каждом этапе производства независимо от действующих факторов.
2. План обработки заказов, составленный для одного участка (единственной точки планирования), определяет (автоматически «вытягивает») планы работ других производственных подразделений предприятия.
3. Продвижение заказов (производственных заданий) происходит как от последующего в технологической цепочке участка к предыдущему на израсходованные в процессе производства материальные ресурсы («Супермаркет»), так и от предыдущего участка к последующему по правилам FIFO или по вычисляемым приоритетам.

ЛИТЕРАТУРА

1. Jonson J., Wood D., Murphy P. Contemporary Logistics. Prentice Hall, 2001.
2. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. — СПб.: Питер, 2003. — 352 с.
3. Вумек Д, Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008, 474 с.
4. Hallett D. (перевод Казарина В.) Pull Scheduling Systems Overview . Pull Scheduling, New York, 2009. pp.1-25.
5. Голдратт Э. Цель. Цель-2. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2005, с. 776.
6. Dettmer, H.W. Breaking the Constraints to World-Class Performance. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1998.
7. Goldratt, E.. Critical Chain. Great Barrington, MA: The North River Press, 1997.
8. Фролов Е.Б., Загидуллин Р.Р. . // Генеральный директор, №4, 2008, с. 84-91.
9. Фролов Е.Б., Загидуллин Р.Р. . // Генеральный директор, №5, 2008, с. 88-91.
10. Zagidullin R., Frolov E. Control of manufacturing production by means of MES systems. // Russian Engineering Research, 2008, Vol. 28, No. 2, pp. 166-168. Allerton Press, Inc., 2008.
11. Фролов Е.Б., Загидуллин Р.Р. Оперативно-календарное планирование и диспетчирование в MES-системах. // Станочный парк, №11, 2008, с. 22-27.
12. Фролов Е.Б., . // Генеральный директор, №8, 2008, с. 76-79.
13. Мазурин А. ФОБОС: Эффективное управление производством на уровне цеха. // САПР и графика, №3, март 2001, с. 73-78. — Компьютер Пресс.

Евгений Борисович Фролов , д.т.н., профессор, Московский государственный технологический университет "СТАНКИН", кафедра "Информационные технологии и вычислительные системы".

Тема 8. Функциональные области логистики

Характеристика функциональных областей логистики

Характеристика логистических функций

Международная логистика

Вопрос 1. Характеристика функциональных областей логистики

Функциональная область логистики «снабжение» (Закупочная логистика)

Снабжение в тактическом аспекте – ежедневные операции, традиционно связываемые с закупками и направленные на избежание дефицита. Стратегическая сторона снабжения – собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами предприятия, поставщиками, потребностями конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем, методов и т.п.

Цель функциональной области «снабжение» - удовлетворение потребности производства в материальных ресурсах с максимально возможной эффективностью и создание надежного и бесперебойного материального потока в организацию.

Задачи снабжения :

· Определение потребности в материальных ресурсах;

· Исследование рынка закупок;

· Оценка и выбор поставщиков;

· Осуществление закупок;

· Контроль и оценка выполнения закупок;

· Создание запасов, проведение подходящей политики запасов и инвестиций в них;

· Подготовка бюджета закупок и др.

Эволюция функций управления закупками показана на рис. 8.1.

Рис. 8.1 - Эволюция функций управления
закупками (снабжением)

Функциональная область логистики «производство» (Производственная логистика)

Цель функциональной области «производство» – обеспечение логистической поддержки управления производственными процедурами. Задачи :

· Оперативно-календарное планирование выпуска готовой продукции (ГП);

· Оперативное управление технологическими процессами производства;

· Всеобщий контроль качества, поддержание стандартов и соответствующего сервиса;

· Стратегическое и оперативное планирование поставок материальных ресурсов (МР);

· Организация внутрипроизводственного складского хозяйства;

· Прогнозирование, планирование и нормирование расходов МР в производстве;

· Организация работы внутрипроизводственного технологического транспорта;

· Управление запасами МР, незавершенного производства (НП), ГП на всех уровнях;

· Физическое распределение МР и ГП (внутрипроизводственное) и др.

Существует два типа производственных логистических систем: толкающего (выталкивающего) типа и тянущего (вытягивающего) типа .

Толкающие системы характеризуются следующим: время выполнения каждой операции устанавливается общим расписанием, к этому времени операция должна быть завершена; Полученный продукт далее «проталкивается» дальше и становится запасом НП в начале следующей операции. Этот вариант игнорирует то, что в настоящее время делает следующий участок, а он может быть занят или ожидать поступления НП. Результатом становятся задержки в работе и рост запасов незавершенного производства.

Вытягивающие системы характеризуются следующим: когда в ходе одной операции заканчивается обработка единицы продукции, посылается сигнал на предыдущую операцию и сообщается, что требуется другая единица для работы. Другими словами, предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу только тогда, когда получает на это запрос.

Системы выталкивающего типа основываются на строгом графике производства и дают возможность применения систем планирования ресурсов (MRP – I, МRP – II). Планирование осуществляется на основе следующих источников информации (рис.8.2):

Основного графика, где указывается объем каждого продукта, изготавливается в каждый промежуток времени;

Ведомость спецификации материалов, где перечисляются материалы, необходимые для производства каждого вида продукции;

Учетная документация по запасам, где показано наличие материалов.

Рис.8.2 - Процедура планирования потребности в материалах,
основанного на производственных графиках

Вытягивающие системы работают в соответствии с концепциями точно-в-срок и быстрой реакции на запросы потребителей. Примером вытягивающих систем является система КАНБАН, рис.8.3.

Условия функционирования системы КАНБАН:

1) Все материалы хранятся и перемещаются в стандартных контейнерах, для каждого материала используется свой контейнер.

2) Контейнер перемещается только тогда, когда к нему прикрепляется канбан перемещения.

3) Когда одни участок нуждается в материалах (запас НЗП до уровня повторного заказа), к пустому контейнеру прикрепляется канбан перемещения. Это сигнал для отправления контейнера на предыдущий участок или участок хранения НЗП.

На этом участке к контейнеру прикрепляется канбан производства, и конейнер передается на предыдущий участок.

Рис. .8.3 - Система «канбан» с двумя картами

4) Это сигнал для производства следующий порции товара, достаточной для заполнения контейнера.

5) Контейнер заполняется, к нему прикрепляется канбан перемещения, и отправляется на следующий участок

Преимущества вытягивающих систем очевидны: снижение запасов, сокращение времени выполнения заказа, сокращается время производства продукции, более полная загрузка оборудования, повышенная производительность, упрощенное планирование и диспетчирование, повышение качества материалов и продуктов и др.

Проблемы, возникающие в производственных логистических системах вытягивающего типа:

Долгое время до существенного улучшения

Зависимость от высокого качества материалов, поставляемых поставщиком

Зависимость от способности поставщиков обеспечивать потребность в точные сроки

Необходимость разработки динамичных графиков

Зависимость от времени переналадки оборудования

Противодействия со стороны персонала

Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса и др.

1.3 Функциональная область логистики «распределение» (Распределительная логистика)

Цель – интегрированное управление логистическими функциями и операциями продвижения готовой продукции и сопутствующим сервисом от производителей и/или оптовых торговых компаний до конечных или промежуточных производителей

Задачи распределения на микроуровне :

· Организация получения и обработки заказа;

· Выбор вида упаковки, комплектация и т.д.;

· Организация доставки и контроль за транспортировкой;

· Организация послереализационного обслуживания.

Задачи распределения на макроуровне :

· Выбор и построение распределительной системы (каналов распределения);

· Определение оптимального количества складов на обслуживаемой территории;

· Определение оптимального расположения распределительных центров (складов) на обслуживаемой территории.

Решения в области распределения определяются двумя концепциями: специализация и ассортимент. Специализация на определенных операциях и/или функциях позволяет фирмам выполнить их наилучшим образом. Как правило, в системах распределения привлекают логистических посредников для выполнения функций: транспортировка, складирование, грузопереработка, организация продаж и т.п. Логистические посредники, специализирующиеся на отдельных функциях и операциях могут их выполнить лучше и более эффективно, чем фирма-производитель.

Концепция продуктового ассортимента заключается в создании комплекта материалов, продукции и т.п., требуемого конкретным потребителям. Процесс создания такого продуктового микса включает три этапа: концентрацию (сбор), кастомизацию (сортировку и группировку) и рассеивание (отправка в конкретное место).

Логистические посредники в распределении выполняют следующие функции:

а) функции (операции) физического распределения (транспортировка, складирование, упаковка, грузопереработка и т.п.);

б) функции обмена (купли-продажи);

в) поддерживающие функции (страхование рисков, информационная поддержка, финансирование и т.п.)

Наличие посредников значительно усложняет принятие эффективных решений. Основные проблемы возникают в области согласования локальных групп посредников и глобальными, или стратегическими, целями фирмы-организатора логистического процесса. Необходимо учитывать кооперацию логистических посредников (ассоциации, союзы, связанные взаимоотношения и другие формы), их конкуренцию и возникающие между ними горизонтальные (между посредниками одного уровня) и вертикальные (между посредниками разных уровней) конфликты.