Boshqaruv qarorining bajarilishini nazorat qilish tamoyillari. Boshqaruv qarorlarini amalga oshirish va bajarilishini nazorat qilish. ichki nazoratni tashkil etish borasidagi ishlar yetarli darajada emas

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Bilimlar bazasidan o‘z o‘qish va faoliyatida foydalanayotgan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘ladi.

E'lon qilingan http://allbest.ru

Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish

Kirish

Qaror qabul qilish har qanday boshqaruv faoliyatining muhim qismidir. Boshqaruv samaradorligi ko'p jihatdan bunday qarorlarning sifati bilan bog'liq. Boshqaruv funktsiyalarini bajarish uchun samarali qarorlar qabul qilish zarur.

Nazorat boshqaruv funktsiyalaridan biridir. Nazorat mazmuni haqiqiy qiymatlarni aniqlash va ularni belgilangan qiymatlar bilan taqqoslashdan iborat. Haqiqiy va belgilangan qiymatlar o'rtasida nomuvofiqliklar aniqlanganda, ularning sabablarini tahlil qilish amalga oshiriladi. Tahlil natijalariga ko‘ra mavjud vaziyatni to‘g‘rilash, javobgarlikka tortish va kelgusidagi qarorlar va ularni amalga oshirish uchun saboqlarni belgilash choralarini ko‘rish zarur.

Nazorat - bu tashkilotning o'z maqsadlariga erishishini ta'minlash jarayoni.

Nazorat jarayoni tashkilotda zarur, chunki:

Tahdidlar va umidlar muhit noaniq va vaziyatga qarab katta farq qiladi.

Tartibga solish nazorati inqirozli vaziyatlarning oldini olish uchun muammoni o'z vaqtida aniqlash va inqirozga kirishdan oldin tashkilot faoliyatini to'g'rilash uchun zarurdir.

Tashkilot faoliyatida muvaffaqiyatli bo'lgan barcha narsalarni qo'llab-quvvatlash uchun erishilgan natijalarni rejalashtirilgan natijalar bilan muntazam ravishda taqqoslash kerak.

Nazoratning kengligini ta'minlash kerak, ya'ni har bir boshqaruvchi o'z darajasida uning ishtirokchisi bo'lishi kerak.

Nazorat ikki tomonlama. Bir tomondan, bu standartlarni belgilash, haqiqiy erishilgan natijalarni va ularning belgilangan standartlardan chetga chiqishlarini o'lchash jarayonidir. Boshqa tomondan, bu taraqqiyotni kuzatish va qabul qilingan boshqaruv qarorlarini amalga oshirish jarayonida olingan natijalarni baholash jarayonidir.

Boshqaruv faoliyatida nazoratga bo'lgan ehtiyojning asosiy sababi har qanday boshqaruv qarorida ma'lum darajada noaniqlikdir. Boshqaruv qarori aniq ma'lumotlarga, tashqi va ichki sharoitlarga mos keladigan juda aniq vaqtda qabul qilinadi. Yechim ko'proq yoki kamroq uzoq vaqt davomida amalga oshiriladi, bunda qo'shimcha ma'lumot, qabul qilingan qarorni amalga oshirish uchun barcha sharoitlar o'zgarishlarga uchraydi.

Nazorat predmeti nafaqat korxona, tashkilot yoki muassasadagi ijro ishi, balki rahbarning ishi va uning natijalari ham bo'lishi mumkin. Nazorat paytida olingan ma'lumotlar joriy boshqaruv choralarini ham, loyihalarni rejalashtirish va amalga oshirish bo'yicha keyingi tadbirlarni ham belgilaydi. Bundan tashqari, boshqaruv funktsiyasi sifatida nazoratning mavjudligi, u yoki bu darajada, faoliyatning barcha maqsadlarining bajarilishini oldindan belgilaydi. Belgilangan nuqtalar rejalashtirish yoki improvizatsiya yo'li bilan o'rnatiladimi, nazoratni yo'qotish boshqaruv qarorini amalga oshirishdan kutilgan natijalarning paydo bo'lishiga to'sqinlik qiladi, shuning uchun mas'ul shaxslardan xatolarni o'rganish va kelajakdagi jarayonlarni yaxshiroq tashkil qilish mumkin.

Shu bilan birga, shuni yodda tutish kerakki, nazorat o'z-o'zidan maqsad emas, balki iqtisodiy jarayon bo'lib, uning maqbulligi, rentabelligi va maqsadga muvofiq tashkil etilishi tadbirkorlik maqsadlari va cheklovlaridan kelib chiqqan holda baholanishi kerak.

Kurs ishida o'rganish ob'ekti - boshqaruv qarorlarini amalga oshirish jarayoni. Mavzu - boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish.

Kurs ishining maqsadi boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish jarayonini tahlil qilishdir.

Maqsad muddatli ish asosiy vazifalarni belgilaydi:

1. Boshqaruvda nazoratning mohiyati, mazmuni va funksiyalarini aniqlash.

2. Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish tasnifini ko'rib chiqish.

3. Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish jarayonini tahlil qilish.

Maqolada boshqaruv qarorlari, boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish kabi tushunchalar ko'rib chiqiladi. Boshqaruv qarorlarining bajarilishi ustidan nazorat turlarining tasnifi, nazorat qilish usullari keltirilgan.

1. Boshqaruv qarorlari

boshqaruv qarorini nazorat qilish

1.1 Boshqaruv qarorlari: tushunchasi va mohiyati

Har qanday rahbarning faoliyati boshqaruv funktsiyalarini bajarish, shu jumladan har qanday jarayonlarni rejalashtirish, tashkil etish, muvofiqlashtirish va nazorat qilish bilan bog'liq. Bu faoliyat farmoyish, ish suhbati, ko‘rsatma va hokazolar shaklida amalga oshiriladi.Ko‘pincha direktor qaror qabul qilganini, sex boshlig‘i buyruqni imzolaganini, aksiyadorlar yig‘ilishida korxonani rivojlantirish rejasini tasdiqlaganini, korxonani rivojlantirish rejasini tasdiqlaganini eshitamiz. Rossiya Federatsiyasi Davlat Dumasi qonunni ishlab chiqdi va qabul qildi va hokazo. Umumlashtirilgan shaklda bu faoliyat qarorlar bilan bog'liq. Mutaxassislar yechimlarni ishlab chiqadilar va bu yechimlarni baholovchilar ekspertlar deb ataladi. Yechimlarning individual jihatlarini ishlab chiqish va amalga oshirishda muhim rolni konsalting firmalari yoki yetakchi kompaniyalardan doimiy yoki vaqtinchalik asosda taklif qilinadigan maslahatchilar egallaydi. Qarorlar qabul qilish yoki ularni amalga oshirish huquqiga ega bo'lgan shaxslar qaror sub'ektlari deb ataladi. Bo'lishi mumkin shaxslar(alohida fuqarolar) yoki vakillari yuridik shaxslar(mansabdor shaxslar: direktor, bosh iqtisodchi va boshqalar).

Qaror - bu shaxsning aqliy faoliyati natijasi bo'lib, u qandaydir xulosaga yoki zaruriy harakatlarga olib keladi, masalan, to'liq harakatsizlik, harakatni ishlab chiqish yoki muqobil variantlar to'plamidan harakatni tanlash va uni amalga oshirish.

Qaror bir martalik natijalarga erishish, davom etayotgan jarayonlarni yaratish, davom etayotgan jarayonlarni saqlash yoki har qanday faoliyatni to'xtatishga qaratilgan bo'lishi mumkin. Yechimlarni ishlab chiqish va amalga oshirishga ko'plab omillar ta'sir qiladi, shu jumladan shaxsiy fazilatlar shaxs, uning oilasidagi munosabatlari, dini va boshqalar.

Har bir inson har kuni har xil xarakterdagi qarorlar qabul qiladi va buni ko'p hollarda aql-idrok darajasida ko'p tayyorgarliksiz amalga oshiradi ("Men eng yaxshisini qilishni xohlardim"). DA oddiy holatlar natijalar ko'pincha kutilgan natijalarga javob beradi va murakkab holatlarda ular yechim maqsadlariga javob bermasligi mumkin. Bu, ayniqsa, tashqi va ichki muhitning doimiy o'zgaruvchan parametrlari sharoitida shakllanishi va rivojlanishi tashkilotlarda echimlarni ishlab chiqish va amalga oshirish uchun to'g'ri keladi. Masalan, yangi texnik, ekologik va xavfsizlik standartlarining joriy etilishi, raqobatning kuchayishi va energiya inqirozi, ma'muriyat va kasaba uyushmalari o'rtasidagi ziddiyatlarning kuchayishi. Ushbu o'zgarishlar davom etmoqda, shuning uchun tashkilot rahbari tomonidan tashkilot faoliyatini operativ tartibga solish talab qilinadi.

Tartibga solishga sifati va samaradorligi tashkilotning samaradorligini belgilaydigan turli xil echimlarni ishlab chiqish va amalga oshirish orqali erishiladi. Qarorning asosiy turi - bu chiziqli va funktsional menejerlar tomonidan amalga oshiriladigan boshqaruv qarori.

Boshqaruv qarori jamoaviy ijodiy mehnat natijasidir, u doimo ijtimoiy, jamoat xarakteriga ega; Hatto etakchining o'zi yechimlarni ishlab chiqsa ham, jamoaviy aql bu jarayonga bevosita ta'sir qiladi. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish bo'yicha ishlar mahalliy va xorijiy olimlarning nazariy va uslubiy ishlanmalaridan, shuningdek, to'plangan va tizimlashtirilgan amaliy tajribadan foydalangan holda yuqori malakali bo'lishi kerak.

Boshqaruv qarorining yuqoridagi ta’rifi boshqaruv qarorining mohiyati va mazmunini dastlabki tushunish uchun yetarli darajada to‘g‘ridir. Biroq, rahbar tomonidan ishlab chiqilgan va amalga oshirilgan har bir qaror boshqaruv xarakteriga ega emas. Shunday qilib, kompaniya faoliyatining texnik tomoni bilan bog'liq qarorlar, masalan, uning faoliyatini yakunlash yoki hujjatlarni rasmiylashtirishga qaratilgan qarorlar boshqaruvchi emas. Keling, "boshqaruv qarori" atamasining aniqroq ta'rifini beraylik.

Boshqaruv qarori - bu yilda qabul qilingan qaror ijtimoiy tizim va quyidagilarga qaratilgan:

Strategik rejalashtirish;

Boshqaruv faoliyatini boshqarish;

Inson resurslarini boshqarish;

Ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish faoliyatini boshqarish;

Kompaniyaning boshqaruv tizimini shakllantirish (metodologiya, tuzilma, jarayon, mexanizm);

Boshqaruv maslahati;

Tashqi muhit bilan aloqa.

Strategik rejalashtirish sohasidagi boshqaruv qaroriga mamlakat Konstitutsiyasi misol bo'la oladi.

Boshqaruv qarori - bu boshqaruv sub'ektining boshqariladigan tizim faoliyatining ob'ektiv qonuniyatlarini bilishga va uning faoliyati to'g'risidagi ma'lumotlarni tahlil qilishga asoslangan ijodiy, ixtiyoriy harakati bo'lib, u jamoa faoliyatining maqsadi, dasturi va usullarini tanlashdan iborat. muammoni hal qilish yoki maqsadni o'zgartirish. Boshqaruv qarori boshqaruv jarayonining asosidir. Boshqaruv qaror qabul qilishni anglatadi. "Boshqaruv qarori" atamasi ikkita asosiy ma'noda qo'llaniladi: jarayon sifatida va hodisa sifatida. Jarayon sifatida boshqaruv qarori zarur ma'lumotlarni qidirish, guruhlash va tahlil qilish, boshqaruv qarorini ishlab chiqish, tasdiqlash va amalga oshirishdir. Hodisa sifatida boshqaruv qarori - bu harakat rejasi, qaror, og'zaki yoki yozma buyruq va boshqalar.

Boshqaruv qarori kichikroq, shu jumladan boshqaruv, texnik va biologik qarorlar to'plami bilan ifodalanishi mumkin. Ularning har biri qarorga hissa qo'shishi kerak umumiy muammo. Shuning uchun umumiy boshqaruv qarorining tashabbuskori texnik sohalarda va ehtimol biologik sohalarda yaxshi bilimga ega bo'lishni talab qiladi.

Boshqaruvdagi eng yomon narsa bu yomon qaror emas, balki qarorning yo'qligi. Amalga oshirilgan boshqaruv qarorlarining miqdori rahbarning boshqaruv tajribasini tavsiflaydi, deb ishoniladi.

Har bir boshqaruv qarori kompaniyaning iqtisodiy, tashkiliy, ijtimoiy, huquqiy va texnologik manfaatlariga ta'sir qiladi. Shuning uchun, eng yaxshi boshqaruv qarorini tanlash mezonlari kompaniyaning ushbu manfaatlari to'plamini aks ettiradiganlarni o'z ichiga olishi kerak.

Boshqaruv qarorining iqtisodiy mohiyati shundan iboratki, har qanday boshqaruv qarorini ishlab chiqish va amalga oshirish moliyaviy, moddiy va boshqa xarajatlarni talab qiladi. Shuning uchun har bir boshqaruv qarori haqiqiy qiymatga ega. Samarali boshqaruv qarorini amalga oshirish kompaniyaga to'g'ridan-to'g'ri yoki bilvosita daromad keltirishi kerak va noto'g'ri qaror yoki bo'ysunuvchilar tomonidan noto'g'ri tushunilgan qaror yo'qotishlarga, ba'zan esa kompaniya faoliyatini tugatishga olib keladi. Shunday qilib, agar menejer beparvo xodimni ishdan bo'shatishga qaror qilsa, ikkinchisi katta zarar ko'rishi mumkin va agar siz ishdan bo'shatmasangiz yoki boshqa ta'sir choralarini ko'rmasangiz, butun tashkilot zarar ko'rishi mumkin.

Boshqaruv qarorining tashkiliy mohiyati shundan iboratki, bu ishga kompaniya xodimlari jalb qilinadi. Samarali ishlash uchun mehnatkash jamoani shakllantirish, yo'riqnomalar va qoidalarni ishlab chiqish, xodimlarning huquqlarini, huquqlarini, majburiyatlarini va majburiyatlarini kengaytirish, nazorat tizimini yaratish, zarur resurslarni, shu jumladan ma'lumotlarni taqsimlash, xodimlarni ta'minlash kerak. zarur jihozlar va texnologiya, o'z ishlarini doimiy ravishda muvofiqlashtiradi. Bu butun boshqaruv qarorining juda muhim qismidir.

Boshqaruv qarorining ijtimoiy mohiyati jamoada o'z faoliyatini muvofiqlashtirish uchun shaxsga ta'sir qilish vositalarini o'z ichiga olgan xodimlarni boshqarish mexanizmida yotadi. Bu dastaklarga insonning ehtiyojlari va manfaatlari, motivlari va rag'batlari, munosabat va qadriyatlari, qo'rquv va xavotirlar kiradi. Boshqaruv qarorining ijtimoiy mohiyati, eng avvalo, boshqaruv qarorining maqsadida namoyon bo'ladi. Boshqaruv qarorining maqsadlari birinchi navbatda qulay insoniy muhitni yaratishga, shaxsni har tomonlama rivojlantirishga qaratilgan bo'lishi kerak. Ba'zan ijtimoiy shaxs boshqaruv qarori texnokratik qaror bilan almashtiriladi, bunda boshqaruv qarorining asosiy maqsadi belgilangan xususiyatlarga erishishdir. texnik qurilmalar.

1.2 Boshqaruv qarorlarining tasniflari

Boshqaruv qarorlarini tasniflash ularni ishlab chiqish, amalga oshirish va baholashga umumiy va o'ziga xos yondashuvlarni aniqlash uchun zarur bo'lib, bu ularning sifati, samaradorligi va uzluksizligini oshirishga imkon beradi. Eritmalarni turli tasniflash xususiyatlariga ko'ra tasniflash mumkin. Qaror qabul qilish jarayonida yuzaga keladigan asosiy masalalar (muammoning manbai, kim, qanday, nima, qanday sharoitda, kim uchun qaror qabul qilinganligi, qarorni taqdim etish va topshirish shakli, uning oqibatlari) qarorni oldindan belgilab beradi. boshqaruv qarorlarining asosiy tasniflash xususiyatlari.

Boshqaruv qarorlarining ko'plab tasniflari mavjud bo'lib, ushbu boshqaruv muammosiga mos keladiganini tanlash kerak.

1. Amal qilish muddati bo'yicha:

operativ;

Taktik;

Strategik.

2. Variantlar soni bo‘yicha:

Ikkilik qaror (harakatning ikkita muqobil varianti mavjud - "ha" yoki "yo'q");

Bir nechta muqobil (muqobillarning kichik to'plami ko'rib chiqiladi);

Ko'p muqobil (juda katta, ammo cheklangan miqdordagi muqobillar mavjud);

Uzluksiz (tanlov doimiy o'zgaruvchan boshqariladigan o'zgaruvchilarning cheksiz sonli holatlaridan amalga oshiriladi).

3. Qaror qabul qiluvchi tomonidan:

moslashtirilgan;

Guruh.

4. Qo'llash sohasi bo'yicha (texnik, iqtisodiy, ijtimoiy, siyosiy va boshqalar).

5. Noaniqlik (axborotning to'liqligi) darajasiga ko'ra:

Ishonchlilik sharoitidagi qarorlar;

Xavf ostidagi qarorlar (ehtimollik aniqligi);

Noaniqlik sharoitida qarorlar.

6. Boshqaruv qarorini tayyorlashning murakkablik darajasiga ko'ra:

Standart yoki dasturlashtiriladigan;

Nostandart yoki dasturlashtirilmagan.

7. O‘ziga xoslik darajasiga ko‘ra:

Innovatsion (innovatsion, ijodiy, original) - bunda harakat talab etiladi, ammo maqbul alternativalar mavjud emas va ular birinchi marta ishlab chiqilishi kerak;

Muntazam.

8. Qaror qabul qilishga yondashuv bo'yicha:

intuitiv;

hukm asosida;

ratsionallikka asoslanadi.

9. Fikrlash shakliga ko'ra (reja, dastur, tartib, ko'rsatma).

10. Qaror qabul qiluvchi shaxsning shaxsiy turiga ko'ra:

Xavflilar impulsivlardan farq qiladi, chunki ularning mualliflari o'zlarining gipotezalarini to'liq asoslashga muhtoj emaslar va agar ular o'zlariga ishonsalar, hech qanday xavf-xatarlardan qo'rqmasliklari mumkin;

Inert - sinchkovlik bilan izlanish natijasi bo'ling. Ularda, impulsivlardan farqli o'laroq, g'oyalarning paydo bo'lishida nazorat va aniqlovchi harakatlar ustunlik qiladi, shuning uchun bunday qarorlarda o'ziga xoslik, yorqinlik va yangilikni aniqlash qiyin;

Ehtiyotkorlik - menejerning barcha variantlarni har tomonlama baholashi, biznesga o'ta tanqidiy yondashishi bilan tavsiflanadi. Ular hatto inertlardan ham kamroq, ular yangilik va o'ziga xoslik bilan ajralib turadi;

Balansli - o'z harakatlariga e'tiborli va tanqidiy munosabatda bo'lgan, farazlarni ilgari suradigan va ularni tasdiqlaydigan menejerlarni qabul qiling.

11. Maqsadlarga erishish darajasiga ko'ra:

Ruxsat etilgan (qabul qilinadigan) - cheklovlarni qondiradigan yechim: resurs, huquqiy, axloqiy va axloqiy;

Optimal (eng yaxshi) - agar yechim ma'lum bir vaziyat uchun tanlangan mezonning ekstremumini (maksimal yoki minimal) ta'minlasa;

Samarali - maqsadlarga erishish darajasi va ularga erishish xarajatlari bilan tavsiflanadi.

Yechim qanchalik samarali bo'lsa, maqsadlarga erishish darajasi shunchalik yuqori va ularni amalga oshirish xarajatlari shunchalik past bo'ladi.

Fatxutdinov R.A. boshqaruv qarorlarini quyidagi mezonlar bo'yicha tasniflashni taklif qiladi:

Bosqich hayot sikli tovarlar (marketing, R&D);

Boshqaruv tizimining quyi tizimi (maqsadli, funktsional);

Qo'llash sohasi (texnik, iqtisodiy, siyosiy);

Maqsad (tijorat, notijorat);

Boshqaruv darajasi (yuqori, o'rta, quyi);

Masshtab (murakkab, xususiy);

Ishlab chiqarishni tashkil etish (shaxsiy va jamoaviy, individual va guruh);

Harakat davomiyligi (strategik, taktik, operativ);

Ta'sir ob'ekti (tashqi va ichki);

Formallashtirish usullari (matn, grafik, matematik);

Takroriylik (bir martalik va takroriy);

Fikrlash shakllari (reja, dastur, tartib, ko'rsatma);

Murakkablik (standart va nostandart);

Etkazish usuli (og'zaki, yozma, elektron).

1.3 Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilish jarayoni.

Qaror qabul qilish odatda jarayon deb ataladi. Bu, birinchi navbatda, deyarli har bir boshqaruv qarori keyingi qarorlarning muhim sonini aniqlaganligi sababli sodir bo'ladi. Boshqa tomondan, haqiqiy hayotning aralashuvi, odatda, bitta yechim rejalashtirilgan va butunlay boshqasi amalga oshirilishiga olib keladi. Va nihoyat, uning davomiyligi, murakkabligi va bir qator mustaqil bosqichlarning mavjudligi tufayli qaror qabul qilish jarayoni haqida gapirish odatiy holdir.

Ratsional model doirasida quyidagi bosqichlarni ajratish mumkin:

Muammoni aniqlash;

Cheklovlar va qaror mezonlarini shakllantirish;

Muqobil variantlarni aniqlash;

Variantlarni baholash;

Muqobil variantni tanlash;

Qarorlarning bajarilishi va bajarilishini nazorat qilish.

1. Muammoning diagnostikasi.

LEKIN). Muammo - bu ilgari qo'yilgan maqsadlarga erishilmaydigan vaziyat. Bular. erishilgan natijalarni kuzatishda ular rejalashtirilganidan ancha yomonroq ekanligi ma'lum bo'ldi, mos ravishda vaziyatni to'g'irlash uchun muayyan choralar ko'rish talab etiladi. Boshqarishning bunday tabiiy usuli nomuvofiqlik nazorati deb ataladi. Nomutanosiblikni boshqarish faqat jarayonning faqat miqdoriy, oldindan bashorat qilinadigan rivojlanishi bilan samarali bo'ladi;

B). Muammo - potentsial foydalanilmagan imkoniyatning paydo bo'lishi. Bunday nazorat proaktiv nazorat deb ataladi va tizimning sifatli rivojlanishi holatlari uchun mo'ljallangan, masalan, yangi elementlarning paydo bo'lishi, ularning xususiyatlari, ulanishlari va boshqalar. Albatta, har doimgidek, bu jarayonda ijodiy daqiqalar paydo bo'lganda, bu yondashuv nafaqat qiyinroq, balki ancha qimmatroqdir.

Aytilgan narsa, birinchidan, ishlab chiqish va qaror qabul qilish jarayonining boshida ko'rib chiqilayotgan ob'ekt va uning atrof-muhitining xususiyatlaridan kelib chiqib, bu holda nima tushunilishi to'g'risida qaror qabul qilish kerakligini anglatadi. muammo. Bundan tashqari, "muammo" tushunchasining ushbu ta'riflari maqsadlarni shakllantirishga asoslanganligini ko'rsatadi, ularni ishlab chiqish va qaror qabul qilish jarayonining nol bosqichi deb atash mumkin.

Muammoning ta'rifi, lokalizatsiyasi odatda juda murakkab. Deyarli har qanday iqtisodiy ob'ektni tahlil qilganda, ularning haqiqiy chigalligi paydo bo'ladi. Boshqa barcha oqibatlarga olib kelgan asosiy muammoni topish talab qilinadi. Shunga ko'ra, salbiy hodisalarni bartaraf etishning asosiy chora-tadbirlari uni engib o'tishga qaratilgan bo'ladi.

Murakkabligi tufayli muammoni tashxislash bir necha bosqichlardan iborat jarayondir:

Qiyinchiliklar yoki mavjud foydalanilmagan imkoniyatlarning alomatlarini bilish va aniqlash (masalan, past foyda, yuqori xarajatlar, nizolar va boshqalar);

Muammoni umumiy tarzda aniqlash, ya'ni. muammoning sabablari;

Ichki va tashqi ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish, maslahatchilarni jalb qilish.

Muhim talab - faqat tegishli ma'lumotlarni tanlash, ya'ni. faqat ma'lum bir muammo, shaxs, maqsad yoki vaqt davriga tegishli ma'lumotlar. Shubhasiz, axborot miqdori qanchalik kichik bo'lsa, qoida tariqasida, qarorlarning sifati yomonlashadi. Biroq, jalb qilingan ma'lumotlarning o'sishi butun ishlab chiqish va qaror qabul qilish jarayoni narxining keskin oshishiga olib keladi.

2. Cheklovlar va qaror mezonlarini shakllantirish.

Boshqaruv qarorlari real va samarali bo'lishi kerak. Yechim real bo'lishi uchun, birinchi navbatda, mavjud cheklovlarni shakllantirish kerak. Bularga korxonaning ichki resurslari (mehnat, pul, texnologiya va boshqalar), shuningdek, tashqi cheklovlar (masalan, qonunlar, fan va texnikaning rivojlanish darajasi, savdo bozoridagi raqobat vaziyati va boshqalar) kiradi. ).

Qaror sifatini baholash uchun u baholanadigan mezonlar tizimini ishlab chiqish kerak. Bunday mezonlar, bir tomondan, mavjud maqsadlar tizimini, ikkinchi tomondan, qarorlarning o'ziga xos xususiyatlarini aks ettiradi.

3. Alternativlarning ta’rifi.

Aniqlangan muammoning muqobil yechimlari majmuasini shakllantirish juda murakkab va ijodiy jarayondir. Ushbu jarayonni qisman rasmiylashtirish aqliy hujum usulining turli xil modifikatsiyalari yordamida amalga oshirilishi mumkin.

Muqobil variantlar to'plamini shakllantirishda, bir tomondan, ushbu to'plamning to'liqligi va ikkinchi tomondan, vazifaning haqiqati va ko'rinishi o'rtasida murosani topish kerak. Albatta, yechimlar to'plami uning eng to'liq versiyasiga qanchalik yaqin bo'lsa, global optimalni topish yoki unga yaqinlashish ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi. Biroq, faqat yuqori xarajat va ob'ektiv vaqt cheklovlari tufayli emas, balki real vaziyatda barcha muqobillarni shakllantirish mumkin emas. Shu sababli, ko'pincha muqobil variantlarni shakllantirish jarayoni bir nechta istiqbolli variantlar topilishi bilan yakunlanadi. Ko'rinib turibdiki, ularni rivojlantirish jarayoni qanchalik murakkab va qimmat bo'lsa, ularning soni shunchalik kam bo'ladi va aksincha, qaror qanchalik mas'uliyatli bo'lsa, ular shunchalik ko'p.

Yangilik darajasi bo'yicha o'sish tartibida yechimlar uchun g'oyalarni yaratish usullarini quyidagilarga bo'lish mumkin:

Moslashuv bilan qarz olish - tayyor yechim vaziyatga yaxshiroq moslashish uchun biroz moslashtirilgan. Muhimi, ular yakunlanganda qancha mantiqiy o'tish yoki o'zgartirishlar amalga oshirilganligi;

Analogiyalar, umuman boshqa faoliyat sohasi yechimi tahlil qilinganda uning asosiy tamoyillari aniqlanadi va ular asosida kerakli sohada yechim quriladi;

Sifatli yangi yechimlar.

4. Muqobil variantlarni baholash.

Muqobil variantlarning har birini baholash tanlangan mezonlar majmuasi asosida amalga oshiriladi. Ba'zi hollarda ularning ba'zilari miqdoriy, ba'zilari esa sifatli bo'lishi mumkin.

5. Muqobil variantni tanlash.

Yaxshi tuzilgan qarorlar uchun muqobillarni tanlash usullari Operatsion tadqiqotlarda mavjud. Bunday boshqaruv qarorlarini tanlashda yuzaga keladigan eng keng tarqalgan muammolardan biri bu ularga qo'yiladigan talablarning ko'pligidir.

Asosiy usullar quyidagilardir:

Mezonlarning konvolyutsiyasi, ya'ni. bitta, xayoliy maqsadlar asosida, masalan, har qanday arifmetik amallar yordamida qurish;

Xususiyatlardan birini yaxshilash boshqalarni yomonlashtirmasdan mumkin bo'lmagan variantlarni aniqlash.

Variantlar orasidagi yakuniy tanlovga miqdoriy jihatdan rasmiylashtirish qiyin bo'lgan bir qator omillar kuchli ta'sir ko'rsatadi, masalan:

Mavjud variantlar soni va ularni ishlab chiqish sifati;

Kelgusi yechimdan foydalanish muddati va uning muntazamligi;

Tegishli qarorlarning tarkibi va ahamiyati;

Yechimni faollashtirishning maqbulligi, masalan, uning mashhur emasligi sababli.

Oldingi tanlovning barcha rasmiylashtirilgan va rasmiylashtirilmagan mezonlari nazorat ob'ekti manfaatlaridan kelib chiqqan. Biroq, menejerning o'zi ham o'z manfaatlariga ega ekanligini unutmasligimiz kerak. Shu sababli, ba'zida alternativani tanlashda hal qiluvchi omil menejerning ushbu qarordan ma'naviy va moddiy qoniqish darajasi hisoblanadi.

6. Qarorlarning bajarilishi va bajarilishini nazorat qilish.

Muhim shart - jamoa tomonidan tan olinishi. Buning uchun odamlarni ishontirish va qaror qabul qilishga jalb qilish kerak. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, agar jamoa variantni tayyorlashda ma'lum darajada ishtirok etgan bo'lsa, uni "o'ziniki" deb hisoblasa, uni amalga oshirish jarayoniga qarshilik sezilarli darajada kamayadi.

2. Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish

2.1 Nazorat tushunchasi, boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish jarayoni va funktsiyalari

Nazorat - bu qabul qilingan qarorlarning tizimning haqiqiy holatiga muvofiqligi darajasini belgilaydigan, og'ishlar va ularning sabablarini aniqlaydigan boshqaruv funktsiyasi. Nazoratga bo'lgan ehtiyoj aniq, amaliyot shuni ko'rsatadiki, hatto yaxshi ishlab chiqilgan echimlar ham yaxshi ishlaydigan boshqaruv tizimining yo'qligi sababli amalga oshirilmaydi.

Nazorat vositalarini amalga oshirish, bir tomondan, standartlarni belgilash, haqiqatda erishilgan natijalar va ularning belgilangan standartlardan chetlanishini o'lchash; boshqa tomondan, qabul qilingan boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish va ularni amalga oshirish jarayonida erishilgan natijalarni baholash. Aynan nazorat natijalari, agar ilgari qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish jarayonida og'ishlar sezilarli bo'lsa, tashkilot rahbarlari tomonidan ilgari qabul qilingan qarorlarni tuzatish uchun asos bo'ladi. Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish ko'p sabablarga bog'liq.

Noaniqlik. Nazorat qilish zaruratining asosiy sababi noaniqlik bo'lib, u kelajakning ajralmas elementi bo'lib, kelajakda amalga oshirilishi kutilayotgan har qanday boshqaruv qaroriga xosdir. Quyidagi noaniqliklar mavjud:

- qarorni qabul qilish va amalga oshirish o'rtasidagi vaqt oralig'i - boshqaruv qarorini qabul qilishda vaziyatning prognoz qilingan rivojlanishi va qaror qabul qilish holatining haqiqiy rivojlanishi o'rtasidagi vaqt oralig'i, qaror qabul qilingandan beri ma'lum bir bo'shliq har doim muqarrar, ba'zi og'ishlar. vaziyatning u yoki bu qarashlari asosida, vaziyatning har doim to'liq bo'lmagan u yoki bu modeli;

- tashkilot xodimlari. Qabul qilingan qarorlarning ijrochilari mashinalar emas, balki odamlardir. Qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish jarayonida og'ishlar bo'lishi mumkin va shu sababli, masalan, tashkilot ichidagi turli bo'linmalar o'rtasidagi ishning o'zaro ta'siri samarasiz bo'lishi mumkin, topshiriq to'g'ri tushunilmaydi, nihoyat, ijrochi tushib qolishi mumkin. kasal bo'lsa, u raqib tomonidan aldanishi mumkin va hokazo. Modelning qanchalik muvaffaqiyatli bo'lishi va boshqaruv qarorining qanchalik samarali qabul qilinishi qaror qabul qiluvchi menejerning professionalligiga bog'liq. Shu sababli, nazoratni amalga oshirishda tashkilot tomonidan qabul qilingan qarorlarni amalga oshirishdagi muvaffaqiyat ham, ilgari qabul qilingan qarorlarning qaror qabul qilish vaziyatining amalga oshirilgan rivojlanishiga muvofiqligi ham baholanadi va o'lchanadi.

Inqirozning oldini olish

Ishonchli boshqaruv tizimining yo'qligi va natijada samarali qayta aloqa tashkilotni inqirozli vaziyatga olib kelishi mumkin. Samarali qayta aloqaning yo'qligi ko'plab yirik va kichik tashkilotlarning qulashiga olib keldi. Agar ilgari qabul qilingan qaror etarli darajada samarali bo'lmasa yoki noto'g'ri bo'lib chiqsa, bu yaxshi ishlaydigan nazorat tizimi bo'lib, uni o'z vaqtida o'rnatish va tashkilotning harakatlariga tuzatishlar kiritish imkonini beradi. Yaxshi ishlaydigan boshqaruv tizimi muammolarni o'z vaqtida aniqlaydi. Bu xavf elementini o'z ichiga olgan yechimlar uchun ham amal qiladi.

Muvaffaqiyatni saqlab qolish. Nazorat tizimi o'sha ijobiy tomonlarini aniqlash imkonini beradi va kuchli tomonlari faoliyatini amalga oshirish jarayonida aniqlangan. Haqiqiy erishilgan natijalarni rejalashtirilgan natijalar bilan taqqoslab, tashkilot rahbariyati tashkilot qayerda muvaffaqiyatga erishgan va qayerda muvaffaqiyatsizlikka uchraganligini aniqlashga qodir. Boshqacha qilib aytganda, nazoratning muhim jihatlaridan biri bu tashkilot faoliyatining qaysi sohalari umumiy maqsadlarga erishishga eng samarali yordam berganligini aniqlashdir. Tashkilotning muvaffaqiyatlari va muvaffaqiyatsizliklarini va ularning sabablarini aniqlab, menejer tashkilotni dinamik talablarga tezda moslashtira oladi. tashqi muhit va shu bilan eng kattasini ta'minlang.

Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish jarayoni

Nazorat jarayonida uchta alohida bosqich mavjud:

Maqsadli qiymatlar va mezonlarni belgilash;

Haqiqiy natijalarni ular bilan solishtirish;

Kerakli tuzatish choralarini ko'rish.

Har bir bosqichda turli tadbirlar majmuasi amalga oshiriladi. Keling, har bir bosqichda amalga oshirilgan tadbirlarni batafsil ko'rib chiqaylik.

Rejalashtirilgan qiymatlarni o'rnatish. Birinchi bosqich nazorat va rejalashtirish funktsiyalari qanchalik yaqin ekanligini ko'rsatadi. Maqsadlar - bu taraqqiyotni o'lchash mumkin bo'lgan aniq maqsadlar. Ushbu maqsadlar rejalashtirish jarayoni bilan aniq bog'langan.

Nazorat maqsadlari sifatida foydalanish mumkin bo'lgan maqsadlar ikkita juda muhim xususiyatga ega. Ular ish bajarilishi kerak bo'lgan vaqt oralig'i va ish darajasini baholash mumkin bo'lgan aniq mezon mavjudligi bilan tavsiflanadi.

Rejalashtirilgan va haqiqiy qiymatlarni solishtirish. Nazorat jarayonining ikkinchi bosqichi real erishilgan natijalarni rejalashtirilgan natijalar bilan solishtirishdan iborat. Ushbu bosqichda menejer erishilgan natijalar uning kutganlariga qanchalik mos kelishini va rejalardan aniqlangan og'ishlar qanchalik maqbul yoki nisbatan xavfsiz ekanligini aniqlashi kerak. Nazorat protsedurasining ushbu bosqichida harakatni boshlash to'g'risida qaror qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladigan baho beriladi. Nazoratning ushbu bosqichida amalga oshiriladigan tadbirlar ko'pincha butun boshqaruv tizimining eng ko'zga ko'ringan qismidir. Ushbu faoliyat og'ishlar hajmini aniqlash, natijalarni o'lchash, ma'lumot uzatish va uni baholashdan iborat.

Ruxsat etilgan og'ishlar qiymatini aniqlash. Bu tubdan muhim savol. Agar juda katta toleranslar qabul qilinsa, boshqaruv etarlicha katta muammolarni o'tkazib yuborishi mumkin. Ammo qabul qilingan qiymat juda kichik bo'lsa, u holda tashkilot juda kichik og'ishlarga javob beradi, bu juda qimmat va vaqt talab qiladi. Bunday nazorat tizimi tashkilotning ishini falaj qilishi va buzishi mumkin va tashkilot maqsadlariga erishishga yordam berishdan ko'ra to'sqinlik qiladi. Bunday vaziyatlarda yuqori darajadagi nazoratga erishiladi, ammo nazorat jarayoni samarasiz bo'ladi. Bunday turdagi odatiy misol, biror narsaga ruxsat olish uchun ko'plab byurokratik holatlarni boshdan kechirishingiz kerak bo'lgan har qanday vaziyat bo'lishi mumkin. Ko‘pgina davlat dasturlari samarasiz ekani aniqlandi, chunki mablag‘ning katta qismi dasturning mohiyatiga emas, balki dasturni amalga oshirish va uning to‘g‘ri nazorat qilinishini ta’minlashga sarflangan.

Samarali bo'lishi uchun nazorat iqtisodiy bo'lishi kerak. Boshqaruv tizimining foydasi uni ishlatish xarajatlaridan ustun bo'lishi kerak. Boshqaruv tizimining xarajatlari menejerlar va boshqa xodimlarning ma'lumotlarni yig'ish, uzatish va tahlil qilish uchun sarflagan vaqti, shuningdek, nazoratni amalga oshirish uchun foydalaniladigan barcha turdagi asbob-uskunalar va tegishli ma'lumotlarni saqlash, uzatish va qidirish xarajatlaridan iborat. masalalarni nazorat qilish.. DA tijorat tashkiloti Agar nazoratni amalga oshirishdan olinadigan foyda uning tannarxidan kam bo'lsa, bunday nazorat iqtisodiy va samarasiz hisoblanadi. Ko'paytirishning bir usuli iqtisodiy samaradorlik nazorat qilish - istisno qilish tamoyili bo'yicha boshqaruv usulidan foydalanish. Ko'pincha bu usul istisno qilish printsipi deb ataladi va u boshqaruv tizimi faqat rejalashtirilgan qiymatlardan sezilarli og'ishlar mavjud bo'lganda ishlashi kerakligidan iborat. Ushbu tamoyilni ishlab chiqishda, biz shuni ta'kidlaymizki, dastlab mutlaqo ahamiyatsiz xususiyatga ega bo'lgan harakatlar hatto o'lchanmasligi kerak. Asosiy muammo, albatta, haqiqatan ham muhim og'ishlarni aniqlashdir. Ularni to'g'ridan-to'g'ri pul ekvivalentiga aylantirish, garchi juda aniq bo'lsa ham, har doim ham oqlanmaydi.

Natijalarni o'lchash. Belgilangan rejalarga qanchalik rioya qilish mumkinligini aniqlash uchun natijalarni o'lchash nazoratning eng qiyin va eng qimmat elementidir. Samarali bo'lishi uchun o'lchov tizimi kuzatilayotgan faoliyat turiga mos kelishi kerak. Avval siz o'lchov birligini tanlashingiz kerak va rejalashtirilgan qiymatlar ifodalangan birliklarga aylantirilishi mumkin. Shunday qilib, agar belgilangan maqsadli qiymat foyda bo'lsa, u holda o'lchash maqsadli qiymatni ifodalash shakliga qarab rubl yoki foizlarda amalga oshirilishi kerak.

To'g'ri o'lchov birligini tanlash ko'pincha nazorat o'lchovlarini amalga oshirishning eng oson qismidir. O'lchovlarning tezligi, chastotasi va aniqligi ham kuzatilishi kerak bo'lgan faoliyatga mos kelishi bir xil darajada muhimdir.

Rejalar va natijalar haqida ma'lumot berish. Bu bosqich nazorat samaradorligini ta'minlashda asosiy rol o'ynaydi. Nazorat tizimining samarali ishlashi uchun tashkilotning tegishli xodimlari e'tiboriga belgilangan rejalashtirilgan qiymatlarni ham, erishilgan natijalarni ham etkazish kerak. Bunday ma'lumotlar to'g'ri, o'z vaqtida bo'lishi va kerakli qarorlarni qabul qilish va zarur harakatlarni amalga oshirishni osonlashtiradigan tarzda tegishli soha uchun mas'ul shaxslarga etkazilishi kerak. Belgilangan maqsadli qiymatlar xodimlar tomonidan yaxshi tushunilganligiga to'liq ishonch hosil qilish ham maqsadga muvofiqdir. Bu shuni anglatadiki, maqsadlarni qo'yganlar va ularni bajarishi kerak bo'lganlar o'rtasida samarali aloqa bo'lishi kerak.

Nazorat ma'lumotlarini to'plash va tarqatishda yuzaga keladigan asosiy qiyinchiliklar biz ilgari muhokama qilgan turli xil aloqa muammolari bilan bog'liq. Ma'lumotlarning katta qismi inson tomonidan qayta ishlanishi kerak. Ushbu zanjirda shaxsning mavjudligi ma'lumotlarning mumkin bo'lgan buzilishi bilan bog'liq bo'lib, uning asosida nazorat sohasidagi qarorlar qabul qilinishi kerak. Ma'lumotlarning buzilishi sub'ektiv baholashdan qochib bo'lmaydigan holatlarda juda muhim rol o'ynashi mumkin. yaxshi misol bu borada menejer ishining samaradorligini baholashga urinish xizmat qilishi mumkin. Tashkilot o'z menejerlaridan qaysi biri yaxshi va qaysi biri yomon ekanligini bilishi kerak. Ammo buni aniq va samarali aniqlash qiyin, ayniqsa, daromadlilik va xarajatlarning maqsadli darajalariga erishish uchun javobgar bo'lmagan quyi darajadagi menejerlar uchun. Biroq, agar aniq maqsadlar, mezonlar va standartlar shakllantirilgan bo'lsa, u holda menejerning ish faoliyatini minimal buzilishlar va ob'ektiv ravishda baholash mumkin.

Olingan natijalar haqidagi ma'lumotlarni baholash. Bu moslashish bosqichining yakuniy bosqichidir. Menejer to'g'ri ma'lumot olingan yoki muhim emasligini hal qilishi kerak. Muhim ma'lumot - bu tekshirilayotgan hodisani etarli darajada tavsiflovchi va to'g'ri qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar. Ba'zan ma'lumotni baholash tashkilot siyosati bilan belgilanadi. Bank rahbariyati, masalan, agar mijozning qarzi uning daromadi yoki aktivlarining ma'lum foizidan oshsa, kredit mutaxassisidan mijozdan voz kechishni talab qilishi mumkin. Ko'pgina hollarda, o'lchov ilgari belgilangan tolerantliklarning qiymati bo'lishi mumkin. Biroq, ko'pincha menejerlar shaxsiy mulohazalar qilishlari, olingan ma'lumotlarning ahamiyatini sharhlashlari va rejalashtirilgan va haqiqatda erishilgan natijalar o'rtasidagi bog'liqlikni o'rnatishlari kerak. Bunday holda, menejer xavfni va qarorni tanlashni belgilaydigan boshqa omillarni hisobga olishi kerak. Ushbu baholashning maqsadi harakat qilish kerakmi yoki yo'qmi va agar kerak bo'lsa, qanday qilib qaror qabul qilishdir.

Tuzatish harakatlarini amalga oshirish. Baholash amalga oshirilgandan so'ng nazorat jarayoni uchinchi bosqichga o'tadi. Menejer uchta harakat yo'nalishidan birini tanlashi kerak: hech narsa qilmaslik, og'ishlarni bartaraf etish yoki standartni qayta ko'rib chiqish.

Tuzatish harakatlarini rad etish. Nazoratning asosiy maqsadi shunday vaziyatga erishishdirki, unda tashkilotni boshqarish jarayoni haqiqatan ham rejaga muvofiq ishlaydi. Haqiqiy natijalarni rejalashtirilgan natijalar bilan taqqoslash belgilangan maqsadlarga erishilayotganligini ko'rsatsa, hech narsa qilmaslik yaxshiroqdir. Boshqaruvda esa bir marta sodir bo'lgan narsa yana takrorlanishiga ishonib bo'lmaydi. Hatto eng ilg'or usullar ham o'zgarishi kerak. Shunday qilib, masalan, agar boshqaruv tizimi tashkilotning biron bir elementida hamma narsa yaxshi ketayotganini ko'rsatgan bo'lsa, nazorat tsiklini takrorlash orqali natijalarni o'lchashni davom ettirish kerak.

Burilishlarni bartaraf etish. Jiddiy og'ishlarni katta muammolarga aylanishidan oldin tuzatishga imkon bermaydigan nazorat qilish tizimi ma'nosizdir. Tabiiyki, davom etayotgan tuzatish og'ishning haqiqiy sababini bartaraf etishga qaratilgan bo'lishi kerak. Ideal holda, o'lchov bosqichi rejalashtirilgan qiymatdan og'ishning kattaligini ko'rsatishi va uning aniq sababini ko'rsatishi kerak. Bu samarali qaror qabul qilish jarayoniga bo'lgan ehtiyoj bilan birga keladi. Biroq, tashkilotdagi ishlarning aksariyati odamlar guruhlarining birgalikdagi sa'y-harakatlari natijasi bo'lganligi sababli, muayyan muammoning ildizlarini aniq aniqlash har doim ham mumkin emas. Barcha holatlarda tuzatish nuqtasi og'ish sabablarini tushunish va to'g'ri harakat yo'nalishiga qaytishdir.

Moslashtirishga tashkilotning har qanday ichki o'zgaruvchilari qiymatini yaxshilash, boshqaruv funktsiyalarini takomillashtirish yoki texnologik jarayonlar. Shunday qilib, masalan, menejment haqiqiy natijalarning istalganidan chetga chiqishiga olib keladigan asosiy o'zgaruvchi tashkilotning tuzilishi deb hisoblashi mumkin.

Rejalarni qayta ko'rib chiqish. Rejalashtirilgan qiymatlardan barcha sezilarli og'ishlarni yo'q qilish kerak emas. Ba'zida rejalashtirilgan qadriyatlarning o'zi haqiqiy emas bo'lib chiqishi mumkin, chunki ular rejalarga asoslanadi va rejalar faqat kelajak prognozlaridir. Rejalar qayta ko'rib chiqilganda, rejalashtirilgan qiymatlar ham qayta ko'rib chiqilishi kerak.

Nazorat maqsadi- qaror va ijroning birligini ta'minlash, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xato va kamchiliklarning oldini olish, berilgan dastur, topshiriq va muddatlardan chetga chiqishlarni o'z vaqtida aniqlash.

Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish funktsiyalari:

diagnostika holati

orientirlash,

Rag'batlantirish,

harakatlarni sozlash,

ilg‘or tajribalarni ommalashtirish,

Pedagogik va

Huquqni muhofaza qilish.

Nazoratning diagnostik funktsiyasi - qarorni amalga oshirishda ishlarning haqiqiy holatini aniqlash;

Yo'nalishni boshqarish funktsiyasi diqqatga sazovor joylarni ko'rsatishga qaratilgan, ya'ni. hozirda eng ko'p e'tiborga loyiq bo'lgan masalalar;

Nazoratning rag'batlantiruvchi funktsiyasi barcha foydalanilmayotgan zahiralarni va birinchi navbatda inson omilini aniqlash va ishga jalb etishda namoyon bo'ladi.

Nazoratning tuzatish funktsiyasi, agar vaziyat o'zgargan bo'lsa, qarorning o'zini takomillashtirishdan iborat. Buni kechiktirmasdan "joyida" qilish kerak. uzun quti". Rahbar haqiqiy vaziyat uning qarorlarini tekshirish natijasi ekanligini bilishi kerak.

Nazorat jarayonida ilg'or tajribalar, shu jumladan barcha vazifalarni bir xil darajada hal qila olmaydigan ijrochilarning tajribalarini diqqat bilan ko'rib chiqish kerak. Eng yaxshi amaliyotlar bir qator mezonlar bo'yicha baholanadi:

Ishdagi muvaffaqiyatlarning takrorlanishi, ularning barqarorligi;

Yaxshiroq natijalarga erishish usullarining qonuniyligi;

Ish usullari maqsadga erishish shartlarining o'ziga xosligi, shuningdek, ular qabul qilinishi mumkin bo'lmagan kontrendikatsiyalar.

Tajriba mexanik ravishda uzatilishi mumkin. Shunday qilib, nazorat paytida nafaqat tekshirish, balki ko'proq tavsiya qilish ham mumkin ratsional usullar ish, ya'ni ijobiy tajribani tarqatish.

Dizayner nazorati - bu nazorat funktsiyalaridan biri bo'lib, uning davomida muallif nafaqat g'oyani amalga oshirishga e'tibor beradi, balki kamchiliklarni tanqidiy baholaydi, shubhalarni manfaatdor shaxslar bilan muhokama qiladi, o'rganadi, malakasini oshiradi. Nazorat bu holatda pedagogik funktsiyani ham bajaradi.

Nazorat, shuningdek, huquqni muhofaza qilish funktsiyasi bilan tavsiflanadi, chunki rahbar amaldagi qonun qoidalariga rioya qilish va himoya qilish pozitsiyasini egallashi kerak.

2.2 Boshqaruv qarorlarining bajarilishi ustidan nazorat turlarining tasnifi

Nazorat boshqaruv jarayonining asosiy elementidir. Na rejalashtirish, na yaratish tashkiliy tuzilmalar motivatsiyani nazoratdan butunlay ajratib bo'lmaydi. Darhaqiqat, ularning deyarli barchasi ma'lum bir tashkilotdagi umumiy nazorat tizimining ajralmas qismidir. Nazoratning barcha turlari bir-biriga o'xshashdir, chunki ularning maqsadi bir xil: olingan haqiqiy natijalar talab qilinadigan natijalarga imkon qadar yaqin bo'lishini ta'minlashga yordam berish. Ular faqat bajarilish vaqtida farqlanadi.

1. Dastlabki nazorat. Ushbu turdagi nazorat dastlabki deb ataladi, chunki u ishning haqiqiy boshlanishidan oldin amalga oshiriladi. Tashkilotdagi eng muhim boshqaruv elementlaridan ba'zilari boshqa boshqaruv funktsiyalari orasida yashirin bo'lishi mumkin. Shunday qilib, masalan, tashkiliy tuzilmalarni rejalashtirish va yaratish kamdan-kam hollarda nazorat tartibi deb nomlansa ham, ular tashkilot faoliyati ustidan dastlabki nazoratni amalga oshirishga imkon beradi. Dastlabki nazoratni amalga oshirishning asosiy vositasi - amalga oshirish (yaratish emas, balki amalga oshirish) muayyan qoidalar, tartib va xulq-atvor yo'nalishlari. Rejalar bajarilishini ta'minlash uchun qoidalar va xulq-atvor yo'nalishlari ishlab chiqilganligi sababli, ularga qat'iy rioya qilish ishning ma'lum bir yo'nalishda bajarilishini ta'minlashning bir usuli hisoblanadi.

Agar aniq yozsangiz ish tavsiflari, maqsadlarni shakllantirishni bo'ysunuvchilarga samarali etkazish, boshqaruvning ma'muriy apparatiga malakali odamlarni jalb qilish, bu tashkiliy tuzilmaning maqsadga muvofiq ishlashi ehtimolini oshiradi. Tashkilotlarda ex ante nazorati uchta asosiy sohada qo'llaniladi:

Hududda dastlabki nazorat kadrlar bo'limi tashkilotlarda ma'lum ishlarni bajarish uchun zarur bo'lgan biznes va kasbiy bilim va ko'nikmalarni chuqur tahlil qilish orqali erishiladi rasmiy vazifalar va eng tayyor va malakali odamlarni tanlash. Yollanma ishchilar o'zlariga yuklatilgan vazifalarni bajara olishlariga ishonch hosil qilish uchun ushbu sohada minimal maqbul ma'lumot yoki ish tajribasini belgilash va yollanganlar tomonidan taqdim etilgan hujjatlar va tavsiyalarni tekshirish kerak.

Moddiy resurslar sohasida dastlabki nazorat sifatning minimal qabul qilinadigan darajalari uchun standartlarni ishlab chiqish va kiruvchi materiallarning ushbu talablarga muvofiqligini jismoniy tekshirish orqali amalga oshiriladi. Ushbu sohada tekshirish usullaridan biri mos keladigan materiallarni etkazib berish bo'yicha tasdiqlangan tajribaga ega bo'lgan yetkazib beruvchini tanlashdir spetsifikatsiyalar. Moddiy resurslarni dastlabki nazorat qilish usullari, shuningdek, ularning tashkilotdagi zaxiralarini tanqislikni oldini olish uchun etarli darajada ta'minlashni o'z ichiga oladi;

Moliyaviy resurslar sohasida dastlabki nazorat. Moliyaviy resurslarni dastlabki nazorat qilishning eng muhim vositasi budjetdir (joriy moliyaviy reja), bu ham rejalashtirish funktsiyasini amalga oshirish imkonini beradi. Byudjet oldindan nazorat qilish mexanizmi bo'lib, u tashkilotga naqd pul kerak bo'lganda, unga ega bo'lishini kafolatlaydi. Byudjetlar, shuningdek, sarf-xarajatlar chegaralarini belgilaydi va shu bilan har qanday bo'lim yoki tashkilotning naqd pul etishmasligining oldini oladi.

2. Joriy nazorat bevosita ish jarayonida amalga oshiriladi. Ko'pincha uning ob'ekti bo'ysunuvchi xodimlardir va uning o'zi an'anaviy ravishda ularning bevosita boshlig'ining huquqidir. Qo'l ostidagi xodimlar ishini muntazam tekshirish, yuzaga kelgan muammolarni muhokama qilish va ishni takomillashtirish bo'yicha takliflar reja va ko'rsatmalardan chetlanishlarni bartaraf etadi. Agar bu og'ishlarning rivojlanishiga yo'l qo'yilsa, ular butun tashkilot uchun jiddiy qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin.

3. Teskari aloqa - olingan natijalar bo'yicha ma'lumotlar almashinuvi. Eng oddiy misol fikr-mulohaza - boshliqning qo'l ostidagilarga, agar u xato qilishayotganini ko'rsa, ularning ishi qoniqarsiz ekanligi haqida xabar. Teskari aloqa tizimlari rahbariyatga kutilmagan muammolar mavjudligini aniqlashga va tashkilotni o'z vazifalariga eng samarali yo'ldan chetga surib qo'ymaslik uchun ularning xatti-harakatlarini o'zgartirishga imkon beradi. Barcha qayta aloqa tizimlari quyidagilar bilan tavsiflanadi:

Maqsadning mavjudligi;

Tashqi resurslardan foydalanish;

Tashqi resurslarni ichki resurslarga aylantirish

foydalanish;

Belgilangan maqsadlardan sezilarli og'ishlarni kuzatish;

Maqsadlarga erishishni ta'minlash uchun ushbu og'ishlarni tuzatish.

Tizim o'z maqsadlariga erishish uchun javob berishi kerak bo'lgan og'ishlar tashqi va ichki omillar tufayli yuzaga kelishi mumkin. Ichki omillarga tashkilot ichidagi vaziyat omillari bilan bog'liq muammolar kiradi. Tashqi omillar - tashkilotga uning muhitidan ta'sir qiladigan barcha narsalar: raqobat, yangi qonunlarning qabul qilinishi, texnologiyaning o'zgarishi, umumiy iqtisodiy vaziyatning yomonlashishi, tizimdagi o'zgarishlar. madaniy boylik va boshqalar .

4. Yakuniy nazorat - haqiqiy olingan natijalar nazorat qilinadigan faoliyat tugagandan so'ng yoki oldindan belgilangan vaqtdan keyin talab qilingan natijalar bilan taqqoslanadi. Yakuniy nazorat muammolar yuzaga kelgan paytdagi ularga munosabat bildirish uchun juda kech amalga oshirilgan bo'lsa-da, shunga qaramay, u ikkita muhim funktsiyaga ega:

Kelajakda shunga o'xshash ishlarni amalga oshirish kutilayotgan taqdirda tashkilot rahbariyatiga rejalashtirish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni beradi. Haqiqatan ham olingan natijalar va kerakli natijalarni solishtirib, rahbariyat o'z rejalari qanchalik real ekanligini baholashga qodir. Ushbu protsedura, shuningdek, yuzaga kelgan muammolar haqida ma'lumot olish va kelajakda ushbu muammolarni oldini olish uchun yangi rejalarni shakllantirish imkonini beradi;

Motivatsiyani rag'batlantiradi. Agar tashkilot rahbariyati motivatsion mukofotlarni ma'lum bir samaradorlik darajasiga erishish bilan bog'lasa, unda, albatta, erishilgan haqiqiy samaradorlik aniq va ob'ektiv o'lchanishi kerak.

Nazoratni samarali tashkil etish uchun tasniflash belgilari ishlab chiqilgan va uning turlari shakllantirilgan. Nazorat sub'ektining xususiyatlariga ko'ra u davlat, idoraviy, jamoatchilikka bo'linadi. Vazifalarning tabiatini hisobga olgan holda, u tashqi va ichki bo'lishi mumkin. Subyekt va ob'ekt o'rtasidagi munosabatlarning tabiatiga ko'ra, u haqiqiy va rasmiy bo'lishi mumkin.

Agar asosan miqdoriy ko'rsatkichlar saqlansa va uning natijalari biror joyda qayd etilsa, boshqaruvning nazorat funktsiyasi biroz kengroqdir. Birinchidan, miqdoriy ko'rsatkichlar va sifat talablari, hujjatlar va boshqa mehnat ob'ektlari kuzatilishi mumkin; ikkinchidan, u turli davrlarda amalga oshirilishi mumkin.

Nazoratni quyidagi mezonlarga ko'ra tasniflash mumkin:

1. mahsulot hayotiy tsiklining bosqichi - strategik marketing, ilmiy-tadqiqot (tadqiqot va ishlanmalar), ishlab chiqarish, ob'ektni foydalanishga tayyorlash bosqichlarida nazorat qilish, Xizmat va ta'mirlash;

2. nazorat obyekti – mehnat predmeti, ishlab chiqarish vositalari, texnologiya, jarayonlarni tashkil etish, mehnat sharoiti, mehnat, atrof-muhit tabiiy muhit, hududning infratuzilma parametrlari, hujjatlar, ma'lumotlar;

3. ishlab chiqarish jarayonining bosqichi - kiritish, operativ nazorat, nazorat tayyor mahsulotlar, uni tashish va saqlash;

4. ijrochi - o'z-o'zini nazorat qilish, boshqaruvchi tomonidan nazorat, nazorat ustasi, texnik nazorat bo'limi, inspeksiya, davlat va xalqaro nazorat;

5. nazorat ob'ektidan keyingi foydalanish imkoniyati - buzg'unchi va buzilmaydigan sinovlar;

6. qabul qilinayotgan qaror - faol (profilaktik) va passiv (og'ishlar bo'yicha) nazorat;

7. ob'ektni nazorat bilan qamrab olish darajasi - uzluksiz va tanlab nazorat qilish;

8. nazorat qilish rejimi - kuchaytirilgan (tezlashtirilgan) va normal boshqaruv;

9. mexanizatsiyalash darajasi - qo'lda, mexanizatsiyalashgan, avtomatlashtirilgan va avtomatik boshqaruv;

10. nazorat vaqti - dastlabki, joriy va yakuniy nazorat;

11. axborotni olish va qayta ishlash usuli - hisob-kitob va tahliliy, statistik va ro'yxatga olish nazorati;

12. nazorat operatsiyalari chastotasi - uzluksiz va davriy nazorat.

2.3 Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish usullari

Boshqarish vositalaridan foydalanish tanlangan vositaga mos keladigan usullarni tashkil etuvchi bir-biriga bog'liq bo'lgan texnikalar va protseduralar to'plami orqali amalga oshiriladi. Nazorat usullari boshqaruv elementlarining mazmunini ifodalaydi va aniq nazorat qilinadigan natijalarni olish kerak. Nazorat usullari nazorat shakllarining mazmunini to'ldirishga xizmat qiladi. Natijada, ba'zi shakllar nazorat qilish kabi nazorat usullari bilan to'yingan. Keling, nazorat qilish tizimini batafsil ko'rib chiqaylik.

Controlling - bu butun korxona ichidagi boshqaruv niyatlari va harakatlarini boshqarish jarayoni degan asosiy, nazariy asosga asoslanib, bugungi kunda u yirik firmalar ichidagi iqtisodiy sohaning harakati to'g'risidagi keng ko'lamli ma'lumotlar oqimining eng yaxshi tizimlashtiruvchilaridan biri hisoblanadi. boshqaruv qarorlarini muvofiqlashtirish.

Nazorat funktsiyalari qamrab oladigan asosiy yo'nalishlarga quyidagilar kiradi:

Moliya sohasi - tadbirkorlik faoliyatini rivojlantirish manfaati yo'lida ularni muvozanatlash maqsadida asosan pul mablag'lari (moliyaviy, kredit, soliq, sug'urta, pensiya va boshqalar) oqimlarining harakatini boshqarish;

Real investitsiyalar sohasi (aylanma mablag'larning sifat jihatidan o'sishi);

Boshqaruv doirasi bozor kapitallashuvi biznes (kompaniyaning fond birjalarida ro'yxatga olingan aktsiyalari qiymatining bir egasiga to'g'ri keladigan o'sishi);

Ishlab chiqarish sektori (sotib olish, inventarizatsiya qilish, ularni qayta ishlash va saqlash jarayonlarini texnologiyalashtirish, tayyor tovar mahsulotlarini saqlash va sotish);

Xodimlar bilan ta'minlash sohasi (samaradorlik va ish haqini oshirish, ijtimoiy kafolatlar, xodimlarni rag'batlantirish, joylashtirish, ularni kasbga tayyorlash va qayta tayyorlashning samarali tizimini yaratish);

Innovatsion soha (ilmiy tadqiqotlar, tajriba ishlab chiqarish, dastgoh sinovlari va ko'rgazmalar, mehnatni ilmiy tashkil etish, asosiy fondlar va texnologiyalarni modernizatsiya qilish).

Umumiy nazorat usullariga quyidagilar kiradi: kuzatish, baholash, taqqoslash (taqqoslash), tanlab olish, guruhlash, matematik va statistik usullar, tekshirish, tekshirish (test), ball berish usuli, modellashtirish. Masalan, GOST R ISO 9004-2001 sifat menejmenti tizimiga muvofiq, nosozliklarning oldini olish yoki kamchiliklarni tuzatishni rejalashtirish uchun boshqariladigan jarayonlarni (ob'ektlarni) modellashtirishning majburiy usullaridan foydalanish talab etiladi.

...

Shunga o'xshash hujjatlar

Qaror qabul qilish jarayonining dastlabki bosqichida odamlarning o'zaro ta'siri matritsasi. "Medtexnika" STF YoAJda boshqaruv qarorlarini amalga oshirish va amalga oshirishni tahlil qilish. Strategik rejaning bajarilishini nazorat qilishda korxona duch keladigan muammolar.

muddatli ish, 19.04.2016 qo'shilgan

Qarorlarning bajarilishini tashkil etish. Boshqaruv qarorlarini amalga oshirishning asosiy shakllari. Boshqaruv qarorlari uchun menejerlarning nazorati va javobgarligi. Nazorat jarayonining bosqichlari. Boshqaruvning iqtisodiy va ijtimoiy samaradorligining asosiy ko'rsatkichlari.

referat, 26.01.2010 qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish menejmentning muhim mavzusidir. Qabul qilingan qarorlar asosida korxonani boshqarish jarayonini amalga oshirish. Vahimaning boshqaruv qarorlarini tayyorlash, amalga oshirish jarayoniga ta'siri. Vahima qo'zg'atuvchi sabablarning uchta asosiy guruhi.

test, 2010 yil 10-09-da qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish. Qarorlarning bajarilishini monitoring qilish va baholashning ijtimoiy-psixologik jihatlari. Boshqaruv qarorlari. Qaror korxona faoliyati va rivojlanishidagi o'zgarishlar uchun vosita sifatida. Yechimlarning samaradorligini baholash.

muddatli ish, 31.10.2008 qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonini tashkil etish. Axborot bazasini shakllantirish. Qarorlarni amalga oshirish jarayonini rejalashtirish va uni samarali amalga oshirish uchun shart-sharoitlarni yaratish. Zamonaviy savdoda qaror qabul qilishning tasnifi.

muddatli ish, 11/19/2014 qo'shilgan

Yechimlarni ishlab chiqish jarayonini axborot bilan ta'minlash. Ma'lumotlarning boshqaruv qarorlarini qabul qilish samaradorligiga ta'siri. Yechimlarni loyihalash uchun optimallashtirish usullari va talablari. Buxgalteriya hisobi, nazorat qilish va boshqaruv qarorlarini amalga oshirishni rag'batlantirish tizimi.

muddatli ish, 22.12.2014 yil qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining tamoyillari va bosqichlari. Bu jarayonda rahbarning roli. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga ta'sir etuvchi omillar. Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish.

referat, 10/12/2003 qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarining mohiyati, turlari, turlari va tasnifi, boshqaruv jarayonidagi roli. ning qisqacha tavsifi"Mordovspirt" OAJ korxonalari. Boshqaruv vaziyatini tahlil qilish, qaror qabul qilish jarayoni va ularni amalga oshirish, monitoring va natijalarni baholash.

muddatli ish, 28.11.2014 yil qo'shilgan

Qabul qilingan qarorlarning bajarilishini tashkil etish. Boshqarishning ma'nosi, funktsiyalari va turlari. Nazorat usullari va uni amalga oshirish mexanizmi. Boshqaruv qarorlari sifatini nazorat qilish. Qarorlarning bajarilishini monitoring qilish va baholashning ijtimoiy-psixologik jihatlari.

muddatli ish, 19.04.2004 yil qo'shilgan

Boshqaruv qarori tushunchasi, uning menejer hayotidagi roli. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish va amalga oshirish jarayonining bosqichlari. “VSK-Merkuriy” MChJ misolida boshqaruv qarorlarini tayyorlash va amalga oshirishni tahlil qilish, ularni qabul qilish mexanizmini takomillashtirish.

Nazorat - boshqaruvning asosiy funktsiyalaridan biri bo'lib, u tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishish, qabul qilingan boshqaruv qarorlarini amalga oshirishni ta'minlash jarayonidir.

Nazorat yordamida tashkilot rahbariyati o'z qarorlarining to'g'riligini aniqlaydi va ularni tuzatish zarurligini belgilaydi.

Nazorat jarayoni, bir tomondan, standartlarni belgilash, haqiqatda erishilgan natijalarni va ularning belgilangan standartlardan chetlanishini o'lchash jarayoni; boshqa tomondan, qabul qilingan boshqaruv qarorlarining bajarilishini kuzatish va ularni amalga oshirish jarayonida erishilgan natijalarni baholash jarayoni.

Aynan nazorat natijalari, agar ilgari qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish jarayonida og'ishlar sezilarli bo'lsa, tashkilot rahbarlari tomonidan ilgari qabul qilingan qarorlarni tuzatish uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Nazorat qilish zaruratining asosiy sababi noaniqlikdir, bu kelajakning ajralmas elementi bo'lib, kelajakda amalga oshirilishi rejalashtirilgan har qanday boshqaruv qaroriga xosdir.

Boshqaruv qarorini qabul qilishda vaziyatning prognoz qilingan rivojlanishi va qaror qabul qilish holatining haqiqiy rivojlanishi o'rtasida har doim ma'lum bir "bo'shliq" muqarrar, ba'zi og'ishlar, chunki qaror u yoki bu qarashlar asosida qabul qilinadi. vaziyat, har doim to'liq bo'lmagan vaziyatning u yoki bu modeli.

Modelning qanchalik muvaffaqiyatli bo'lishi va boshqaruv qarorining qanchalik samarali qabul qilinishi qaror qabul qiluvchi menejerning professionalligiga bog'liq.

Shu sababli, nazoratni amalga oshirishda tashkilot tomonidan qabul qilingan qarorlarni amalga oshirishdagi muvaffaqiyat ham, ilgari qabul qilingan qarorlarning qaror qabul qilish vaziyatining amalga oshirilgan rivojlanishiga muvofiqligi ham baholanadi va o'lchanadi.

Bundan tashqari, shuni unutmasligimiz kerakki, qabul qilingan qarorlarning ijrochilari mashinalar emas, balki odamlardir va qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish jarayonida og'ishlar mumkin va shu sababli, masalan, turli bo'limlar o'rtasidagi ishlarning o'zaro ta'siri. tashkilot ichida samarasiz bo'lishi mumkin, topshiriq to'g'ri tushunilmagan va nihoyat, ijrochi kasal bo'lib qolishi mumkin, raqobatchi uni o'ziga jalb qilishi mumkin va hokazo.

Yaxshi ishlaydigan boshqaruv tizimi muammolarni o'z vaqtida aniqlaydi.

Bu xavf elementini o'z ichiga olgan yechimlar uchun ham amal qiladi. Xuddi shu tarzda, boshqaruv tizimi tashkilot faoliyati davomida aniqlangan ijobiy tomonlar va kuchli tomonlarni aniqlashga imkon beradi.

Har qanday boshqaruv funktsiyasi samarali boshqaruv tizimi mavjud bo'lgandagina samarali ishlashi mumkin.

Nazorat funktsiyasi keng qamrovli. Bu faqat maxsus tayinlangan nazoratchining vakolati emas. Nazorat funktsiyasi har qanday rahbar tomonidan amalga oshirilishi kerak.

Nazorat dastlabki, joriy va yakuniy bo'linadi.

Dastlabki nazorat ish boshlanishidan oldin amalga oshiriladi. Ushbu bosqichda ishning to'g'ri yo'nalishda borishini ta'minlash uchun qoidalar, tartiblar va xatti-harakatlar yo'nalishi nazorat qilinadi. Bu erda, qoida tariqasida, inson, moddiy va moliyaviy resurslar nazorat qilinadi.

Tashkilotdan kiruvchi va chiquvchi ma'lumotlarni nazorat qilish mustaqil boshqaruv vazifasi bo'lib, uni hech bir menejer e'tiborsiz qoldirishga haqli emas.

Hozirgi nazorat bevosita tashkilot tomonidan qabul qilingan qarorlarga muvofiq ish jarayonida amalga oshiriladi. Qoida tariqasida, u bevosita rahbar tomonidan amalga oshiriladi va bajarilgan ishlarning haqiqiy natijalarini o'lchashga asoslanadi.

Nazoratni tashkil etishning asosiy vositasi bu fikr-mulohazadir. Bu sizga ish jarayonida paydo bo'ladigan og'ishlarni aniqlash va tuzatuvchi qarorlar qabul qilish imkonini beradi.

Final ishni tugatgandan keyin nazorat qilish kerak. Agar yakuniy nazorat paytida ishning borishiga bevosita ta'sir ko'rsatish imkoniyati bo'lmasa, nazorat natijalari keyingi ishlarni bajarishda hisobga olinishi mumkin.

Yakuniy nazoratning yana bir muhim vazifasi uning motivatsiya funktsiyasini amalga oshirishdagi belgilovchi roli hisoblanadi. Motivatsiya nazorat natijalariga ko'ra amalga oshiriladi.

Nazorat jarayonining asosiy tarkibiy qismlari standartlar va mezonlarni ishlab chiqish, ular bilan real natijalarni taqqoslash va tuzatish ishlarini o'z ichiga oladi.

Qarorlarning bajarilishi va samaradorligini nazorat qilish zarurati. Nazoratning asosiy turlari va shakllari. Qarorlarni nazorat qilish tizimi va uning asosiy elementlari. Texnik nazorat vositalari. Qarorlarning bajarilishini va uning samaradorligini nazorat qilishning aniq tizimining xususiyatlari.

Kirish……………………………………………………………………………4

Boshqaruv qarorlarini nazorat qilish tizimi…………………………..6

Yaratilgan qarorlarning bajarilishini va samaradorligini nazorat qilish zarurati ...
Qarorlarni boshqarish tizimi va uning asosiy elementlari …………………8
1. Nazoratning asosiy turlari va shakllari …………………………………… 10
  Nazorat qilishning texnik vositalari……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………14

Qarorlarning bajarilishi va uning samaradorligini nazorat qilishning aniq tizimining xususiyatlari……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………15

Xulosa………………………………………………………………….22

Adabiyotlar………………………………………………………23

KIRISH

Boshqaruv qarorlari eng muhim jarayonlardan biridir. Biznesning muvaffaqiyati ko'p jihatdan uning samaradorligiga bog'liq. Faqatgina professional menejer boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish texnologiyalariga ega bo'lib, ularsiz qiyin iqtisodiy sharoitda tashkilotni samarali boshqarish deyarli mumkin emas. Menejerning professional sifati, ayniqsa, oldindan bilish qobiliyatidir. Oldindan ko'ra olmaydigan odam boshqarolmaydi. Boshqaruvning asosiy funksiyalaridan biri esa nazoratdir.

Tashkilot ishlayotgan tashqi va ichki muhit doimiy o'zgarishlarga duchor bo'ladi, ularning ahamiyati darajasi har xil. Tashkilotning tashqi va ichki muhiti holatini nazorat qilish doimiy ravishda amalga oshirilishi kerak.

Aynan boshqaruv qarorlarining samaradorligi va nazoratini baholash natijalari, agar ilgari qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish jarayonida og'ishlar sezilarli bo'lsa, tashkilot rahbarlari tomonidan ilgari qabul qilingan qarorlarni tuzatish uchun asos bo'ladi.

Mumkin bo'lgan yo'qotish va daromadlarni to'g'ri baholash, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan salbiy oqibatlarning oldini olish bo'yicha harakatlar dasturini ishlab chiqish orqali samarali boshqaruv qarorini qabul qilish mumkin.

Yuqorida aytilganlarning barchasi tashkilot samaradorligini oshirish uchun boshqaruv qarorlarini nazorat qilish tizimidagi tadqiqotlarning dolzarbligini tasdiqlaydi.

Ushbu ishning maqsadi qarorlarni boshqarish tizimi kontseptsiyasini va uning qabul qilingan qarorlar samaradorligiga va umuman tashkilotga ta'sir qiluvchi asosiy elementlarini o'rganishdir.

Amaliy tadqiqot ob'ekti "Klamas-Center" MChJ hisoblanadi.

Nazorat ishlarining vazifasi quyidagilarda amalga oshiriladi:

- boshqaruv qarorlarini boshqarish tizimi tushunchasiga to‘liq tavsif berish;

- nazorat qilish zarurati sabablarini aniqlash;

- nazorat qilish usullari va texnik vositalarini o'rganish.

1. BOSHQARUV QARORLARINI NAZORAT TIZIMI

1.1 Qarorlarning bajarilishi va samaradorligini nazorat qilish zarurati

Nazorat - bu qabul qilingan boshqaruv qarorida belgilangan parametrlarga rioya etilishini o'z vaqtida va ob'ektiv kuzatish yoki nazorat qilish va natijalarni qaror qabul qilgan shaxsga o'z vaqtida etkazish.

Nazorat menejmentning asosiy funktsiyalaridan biri bo'lib, tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishish, qabul qilingan boshqaruv qarorlarini amalga oshirishni ta'minlashdan iborat. Nazorat yordamida tashkilot rahbariyati o'z qarorlarining to'g'riligini aniqlaydi va ularni tuzatish zarurligini belgilaydi.

Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish ko'p sabablarga bog'liq.

Noaniqlik.

Nazorat qilish zaruratining asosiy sababi noaniqlik bo'lib, u kelajakning ajralmas elementi bo'lib, kelajakda amalga oshirilishi kutilayotgan har qanday boshqaruv qaroriga xosdir.

Mavjud quyidagi omillar noaniqliklar:

qarorni qabul qilish va amalga oshirish o'rtasidagi vaqt oralig'i. Boshqaruv qarorini qabul qilishda vaziyatning prognoz qilingan rivojlanishi va qaror qabul qilish holatining haqiqiy rivojlanishi o'rtasida har doim ma'lum bir bo'shliq, ba'zi og'ishlar muqarrar, chunki qaror vaziyatni u yoki bu qarash asosida qabul qilinadi. har doim to'liq bo'lmagan vaziyatning u yoki bu modeli;

tashkilot xodimlari. Qabul qilingan qarorlarning ijrochilari mashinalar emas, balki odamlardir. Qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish jarayonida og'ishlar bo'lishi mumkin va shu sababli, masalan, tashkilot ichidagi turli bo'linmalar o'rtasidagi ishning o'zaro ta'siri samarasiz bo'lishi mumkin, topshiriq to'g'ri tushunilmaydi, nihoyat, ijrochi tushib qolishi mumkin. kasal bo'lsa, u raqib tomonidan aldanishi mumkin va hokazo. Modelning qanchalik muvaffaqiyatli bo'lishi va boshqaruv qarorining qanchalik samarali qabul qilinishi qaror qabul qiluvchi menejerning professionalligiga bog'liq. Shu sababli, nazoratni amalga oshirishda tashkilot tomonidan qabul qilingan qarorlarni amalga oshirishdagi muvaffaqiyat ham, ilgari qabul qilingan qarorlarning qaror qabul qilish holatining amalga oshirilgan rivojlanishiga muvofiqligi ham baholanadi va o'lchanadi.

Inqiroz haqida ogohlantirish.

Agar ilgari qabul qilingan qaror etarli darajada samarali bo'lmasa yoki noto'g'ri bo'lib chiqsa, bu yaxshi ishlaydigan nazorat tizimi bo'lib, uni o'z vaqtida o'rnatish va tashkilotning harakatlariga tuzatishlar kiritish imkonini beradi. Yaxshi ishlaydigan boshqaruv tizimi muammolarni o'z vaqtida aniqlaydi. Bu xavf elementini o'z ichiga olgan yechimlar uchun ham amal qiladi.

Muvaffaqiyatni saqlab qolish.

Nazorat tizimi o'z faoliyatini amalga oshirishda aniqlangan ijobiy tomonlar va kuchli tomonlarni aniqlash imkonini beradi. Haqiqiy erishilgan natijalarni rejalashtirilgan natijalar bilan taqqoslab, tashkilot rahbariyati tashkilot qayerda muvaffaqiyatga erishgan va qayerda muvaffaqiyatsizlikka uchraganligini aniqlashga qodir. Boshqacha qilib aytganda, nazoratning muhim jihatlaridan biri bu tashkilot faoliyatining qaysi sohalari umumiy maqsadlarga erishishga eng samarali yordam berganligini aniqlashdir. Tashkilotning muvaffaqiyatlari va muvaffaqiyatsizliklarini va ularning sabablarini aniqlab, menejer tashkilotni tashqi muhitning dinamik talablariga tezda moslashtira oladi va shu bilan tashkilotning asosiy maqsadlariga erishishning eng yuqori sur'atlarini ta'minlaydi.

1.2 Qarorlarni nazorat qilish tizimi va uning asosiy elementlari

Yaxshi ishlaydigan boshqaruv tizimi muammolarni o'z vaqtida aniqlaydi.

Har qanday boshqaruv funktsiyasi samarali boshqaruv tizimi mavjud bo'lgandagina samarali ishlashi mumkin.

Nazorat funktsiyasi keng qamrovli. Bu nafaqat maxsus tayinlangan nazoratchining vakolati. Nazorat funktsiyasi har qanday rahbar tomonidan amalga oshirilishi kerak.

Nazorat jarayonining asosiy tarkibiy qismlari standartlar va mezonlarni ishlab chiqish, ular bilan real natijalarni taqqoslash va tuzatish harakatlarini amalga oshirishdir.

Standartlar - bu aniq maqsadlar bo'lib, ularga erishish darajasini o'lchash mumkin. Ushbu maqsadlarning har biri uchun ularni amalga oshirish muddati va ishni bajarishda erishilganlik darajasini baholash mezonlari belgilanishi kerak.

Faqat aniq miqdoriy ko'rsatkichlar ishning aniq natijalarini, qabul qilingan qarorlarning aniq natijalarini rejalashtirilganlar bilan taqqoslash imkonini beradi.

Albatta, har bir maqsadni miqdoriy aniqlash mumkin emas, lekin so'rovlar va so'rovlar, ekspert baholashlari, og'zaki-raqamli shkalalar yordamida siz birinchi taxminiy bo'lsa-da, lekin maqsadga erishish darajasini miqdoriy aniqlash imkonini beradigan asboblar to'plamini olishingiz mumkin. aniq miqdoriy ifodaga ega bo'lmagan maqsad.

Shuningdek, bunday maqsadlarga erishish darajasini baholash uchun bilvosita miqdoriy mezonlardan foydalanish mumkinligini ham ta'kidlaymiz.

Masalan, ijrochilarning ishidan qoniqish darajasini baholash uchun yil davomida tashkilotni tark etgan xodimlarning foizi kabi mezon xizmat qilishi mumkin.

Ilgari qabul qilingan qaror va bajarilgan ish natijasini o'lchash qobiliyatining yo'qligi nazoratni amalda amalga oshirishni imkonsiz qiladi.

Maqsadga erishish darajasining o'lchanishi belgilangan standartlarga rioya qilinganligini aniqlashga, ya'ni nazorat jarayonining ikkinchi komponentini amalga oshirishga imkon beradi.

Ushbu bosqichda shkala bo'yicha o'rnatiladigan va shuning uchun ko'pincha birlikning foiz yoki ulushi sifatida ifodalanishi mumkin bo'lgan standartdan standart og'ishni aniqlash ham muhimdir. Ushbu bosqichda ilgari qabul qilingan qarorlarni tuzatish maqsadga muvofiqligi to'g'risida qaror qabul qilinadi.

Ushbu bosqichda nazoratning asosiy vazifasi tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishishga deyarli ta'sir qilmaydigan mayda-chuydalarni emas, balki haqiqatan ham muhim og'ishlarni aniqlashdir.

Tabiiyki, monitoring xarajatlari nazorat choralarini amalga oshirish natijasida olingan samaradan oshmasligi kerak.

Nazoratning uchinchi komponenti zarur tuzatish qarorlarini qabul qilishdir.

Bajarilgan ishlarning natijalarini taqqoslashga qarab, ilgari qabul qilingan qaror standart bilan, agar og'ishlar ahamiyatsiz bo'lsa, hech narsa qilish mumkin emas. Agar og'ishlar ruxsat etilgan stavkadan oshsa, tuzatish choralari talab qilinadi. Biroq, boshqaruv qarorini qabul qilishning o'zgargan holati ilgari qabul qilingan standartlar va belgilangan normalarni qayta ko'rib chiqishni talab qilishi mumkin.

Nazorat tizimini yaratishda quyidagi tamoyillarga amal qilish tavsiya etiladi:

xodimlar tomonidan standartlarni mazmunli va aniq idrok etish;

xodimlar bilan ikki tomonlama aloqa;

ortiqcha nazorat yo'q, boshqaruv blokirovkasini boshqarish; nazorat qilish mehmonxona binosiga kirish; nazorat qilish hududlar; tizimi bilan kuzatishlar...), yetakchi hisoblanadi. Yechimlar ijtimoiy sohada yetakchi tomonidan qabul qilingan tizimi, deyiladi boshqaruvchi qarorlar. Ko'pincha adabiyotda ...

boshqaruvchi yechimlar ularning samaradorligi
Annotatsiya >> Boshqaruv
Bu samaradorlikni baholash natijalari va boshqaruv boshqaruvchi qarorlar tashkilot rahbarlari uchun ... boshqaruv darajalari uchun asos hisoblanadi. Tizimlar boshqaruv va buxgalteriya hisobi Amerika firmalarida moslashtirilgan qaror boshqaruvchi vazifalar...

Boshqarish funktsiyasi sifatida nazorat - bu qo'yilgan maqsadlarga erishish, qabul qilingan boshqaruv qarorlarini amalga oshirishni ta'minlash jarayoni. Nazorat jarayoni, bir tomondan, standartlarni belgilash, haqiqatda erishilgan natijalar va ularning normadan chetga chiqishlarini aniqlash jarayoni; boshqa tomondan, boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish va erishilgan natijalarni baholash jarayoni. Nazorat natijalari, agar qarorni amalga oshirishning rejalashtirilgan yo'nalishidan sezilarli og'ishlar aniqlansa, ilgari qabul qilingan qarorlarni tuzatish uchun asos bo'ladi. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, nazorat - bu olingan natijalarni rejalashtirilgan natijalar bilan taqqoslash va zarurat tug'ilganda tegishli tuzatish choralarini ko'rish jarayoni.

Kelajakning ajralmas xususiyati sifatida noaniqlik boshqaruv qarorini amalga oshirish jarayonida nazorat qilishning asosiy asosidir.

Nazorat jarayonning barcha bosqichlarida hamroh bo'ladi. Shu asosda nazoratning quyidagi asosiy turlari ajratiladi.

Dastlabki nazorat yechimni ishlab chiqishdan oldin amalga oshiriladi. Uning maqsadi - baholash mezonlarini ishlab chiqish, nazorat harakatlarining metodologiyasi va qoidalarini tuzatish orqali istalmagan natijalar paydo bo'lishidan oldin ularni oldini olish. Dastlabki nazorat muammoning belgilari va sabablarini aniqlash, noaniqliklarni tahlil qilish, cheklovlarni shakllantirish va muqobil variantlarni baholash uchun ishlatiladi. Kelgusi yil uchun byudjetni qabul qilishda Mudofaa vazirligi byudjeti loyihasi moddalarini baholash bo'yicha komissiyalarning harakatlari dastlabki nazoratga misol bo'la oladi.

joriy nazorat yechimni amalga oshirish jarayonida bevosita amalga oshiriladi. U menejer tomonidan amalga oshiriladi va ichki va tashqi omillar ta'sirida bajarilgan ishlarning haqiqiy oraliq natijalarini o'lchash va o'rganishga asoslanadi. Ijrochilarning ishini muntazam monitoring qilish, paydo bo'lgan muammolarni muhokama qilish rejalashtirilgan rejalardan joriy og'ishlarni tezda bartaraf etish va muammoni hal qilish jarayonini oldindan tuzatish imkonini beradi.

Tuzatish nazorati allaqachon qilingan harakatlarga va yuzaga kelgan vaziyatga e'tibor qaratildi. Boshqaruv qarorini amalga oshirish natijalari ma'lum bo'lgan va ular rejalashtirilgan qiymatlarga zid bo'lgan vaziyatni tuzatish uchun mo'ljallangan. Bundan ko‘zlangan asosiy maqsad – kelajakda shunga o‘xshash holatlarning takrorlanishining oldini olish. Tuzatish nazorati uchun ko'plab buxgalteriya va moliyaviy hujjatlar tuziladi, chunki, masalan, shahar moliya boshqarmasi haqiqiy yillik byudjet xarajatlarini rejalashtirilganlari bilan taqqoslaydi va kelgusi yil uchun moliyaviy resurslardan foydalanish bo'yicha boshqa loyiha taklif qilinishi mumkin. .

Yakuniy nazorat qaror qabul qilingandan keyin amalga oshiriladi. Maqsad - buxgalteriya hisobi, yakuniy natijalarni o'lchash va ularni rejalashtirilgan natijalar bilan taqqoslash, buning asosida maqsadga erishish darajasi to'g'risida xulosa chiqarish mumkin. Shuni esda tutish kerakki, yakuniy nazorat muvaffaqiyatsiz yakunlangan taqdirda qarorni o'zgartirishning iloji bo'lmaganda amalga oshiriladi. U quyidagi muhim funktsiyalarni bajaradi.

1. Quyidagi yo‘nalishlar bo‘yicha ma’lumotlar bazasini shakllantirish va to‘ldirish:

maqsadlar va ularni tashkil etuvchi vazifalar;

faoliyatning dastlabki, oraliq va yakuniy parametrlari;

bazaviy ko'rsatkichlarni baholash mezonlari;

tuzatuvchi echimlar to'plami;

faoliyatning aniq parametrlari bilan maqsadlarga erishish natijalari;

yechimlar to'plami, ammo nojo'ya ta'sirlarni neytrallash.

2. Muayyan sohadagi ishlarning o'ziga xos xususiyatlari bo'yicha statistik ma'lumotlarni to'plash, menejerga qiyin vaziyatlarda ko'proq adekvat qarorlar qabul qilish imkonini beradi.

3. Yechimni amalga oshirish jarayonini takomillashtirish uchun innovatsion texnologiyalarni ishlab chiqish.

Monitoringning ikkita varianti mavjud: natijalar va proaktiv.

Natijalar bo'yicha nazorat qilish tashkiliy, iqtisodiy, texnik va huquqiy hujjatlardan foydalanadi. Haqiqiy natijaning rejalashtirilgan qiymatlardan chetlanishini baholash amalga oshiriladi. Ushbu boshqaruv variantini qisqa tsikl vaqtiga ega bo'lgan jarayonlarda va yechimni ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonining arzonligi bilan qo'llash maqsadga muvofiqdir. Boshqaruv qarori avvalgi amalga oshirish natijalari asosida, tuzatishlar va tushuntirishlar yordamida bosqichma-bosqich takomillashtiriladi (6.1-rasm).

Proaktiv nazorat standartlar, normalar, qoidalarga asoslanadi va yechimni ishlab chiqish va amalga oshirishdan oldin yoki davomida amalga oshirilishi mumkin.

Controlling - boshqaruv amaliyotidagi yo'nalish bo'lib, u ma'muriy, texnologik nazorat, qayta ko'rib chiqish va auditni o'z ichiga oladi.

Ma'muriy nazorat boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonini, muddatlari va sifatini doimiy nazorat qilish hisoblanadi.

Texnologik nazorat- yechimlarni ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonida foydalaniladigan texnologiyalarni nazorat qilish.

qayta ko'rib chiqish- qarorni amalga oshirish natijalarining hujjatli fiskal ekspertizasi.

Audit- yechimni amalga oshirish natijalarini hujjatli o'rganish, uning muayyan mezonlarga muvofiqligi darajasini belgilaydi.

Boshqariladigan tizimning maqsadi, vazifasi va maqsadlari bilan belgilanadigan qarorlar qabul qilish, rejalashtirish va nazorat qilish jarayonlari o'rtasida uzviy bog'liqlik mavjud. Nazorat talablari rahbariyat tomonidan barcha manfaatdor tomonlar ishtirokida shakllantiriladi va tahlil qilinayotgan ma'lumotlarning tarkibi, hisobotlar tuzilishi va ma'lumotlarni to'plash, ma'lumotlarni tahlil qilish va qarorlar qabul qilish uchun javobgarlikni tartibga soladi. Samarali boshqaruv tizimini ishlab chiqish quyidagilarni nazarda tutadi:

maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan barcha tadbirlarni puxta rejalashtirish;

rejalarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslar va vaqtni baholash;

erishilgan natijalar va foydalanilgan resurslarni vaqtinchalik xususiyatlarni hisobga olgan holda taqqoslash;

qolgan ishlarni bajarish uchun zarur bo'lgan vaqt va moddiy xarajatlar rejalarini tuzatish;

natijalar va xarajatlarni reja va byudjet bilan davriy taqqoslash.

Samarali boshqaruv tizimini qurish xususiyatlari va tamoyillari. Samarali nazorat tizimi muvofiqlashtirish, aloqa qilish, moslashuvchanlik, tejamkorlik va o'z vaqtida ishlashning yaxshi o'rnatilgan mexanizmlariga ega bo'lishi kerak.

Aloqa. Axborotni uzatish jarayonlari samarali boshqaruvning asosidir. Nazorat faqat tizim asoslangan ma'lumotlar adekvat, o'z vaqtida va to'g'ri bo'lsa, shuncha samarali bo'ladi. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish, ularni amalga oshirish natijalarini baholash samarali axborot tizimini talab qiladi.

Xodimlar topshiriqning talablarini bilishlari kerak, shunda ular ularni bajarishlari va ularga asoslanib, o'z-o'zini nazorat qilishlari kerak. Ko'pincha samarasiz ish menejerning haqiqiy ma'lumotlarga ega emasligi natijasidir. Ish natijalari to'g'risidagi ma'lumotlarni tez va samarali qayta ishlash uchun zamonaviy axborot-kommunikatsiya texnologiyalaridan foydalanish kerak.

Nazoratni muvofiqlashtirish samaradorligining muhim sharti hisoblanadi. Nazorat - bu turli bo'limlar va xodimlar tomonidan topshiriqlarning bajarilishini muvofiqlashtirish, korporativ maqsadlarga erishishda xodimlarning konsentratsiyasiga hissa qo'shish vositasi. Har qanday muassasa faoliyatining natijalari biron bir xodim yoki bo'limning faoliyati natijasi emas, bundan tashqari, turli bo'limlar yoki xodimlarning vazifalari ko'pincha o'zaro bog'liq emas.

Nazoratning o'z vaqtida bajarilishi zarur bo'lganda amalga oshirilishi kerak. Natijalarning tizimli monitoringi qarorni amalga oshirish jarayonida tuzatish choralarini ko'rish va ko'zlangan maqsadlarga erishish imkonini beradi. Rejalashtirilgan ish rejasidan chetga chiqishlar aniqlangan taqdirda ularni tuzatish yoki bartaraf etish choralari ko'riladi. Biroq, ortiqcha nazorat yoki cheksiz tekshirishlar samaradorlikni pasaytiradi va boshqaruv qarorini amalga oshirish vaqtini oshiradi.

Tizimning moslashuvchanligi nazorat boshqaruv qarorini amalga oshirish jarayonida standartlar ham, mumkin bo'lgan tuzatish harakatlari ham o'zgarishi kerakligida ifodalanadi.

Iqtisodiyotni nazorat qilish. Agar nazorat qilish xarajatlari u yaratadigan foydadan ko'p bo'lsa, unda undan voz kechish kerak. Boshqacha aytganda, nazoratning foydasi uni amalga oshirish uchun moliyaviy, vaqt va inson resurslari xarajatlaridan ko'p bo'lishi kerak. Haqiqiy natijalarning rejalashtirilgan qiymatlardan sezilarli og'ishlari bo'lsa, boshqaruv tizimini ishga tushirish kerak.

Aniq tuzilgan rejalar nazorat qilishning asosi hisoblanadi. Agar reja o'zgarishlar nazoratini qo'llamasdan tez-tez yangilansa, yechimni amalga oshirish ustidan nazorat yo'qolishi mumkin.

Samarali hisobot tizimi. Ishning borishi to'g'risida hisobotlarni tuzishda yagona yondashuvlar va mezonlarga asoslanish kerak. Ularni tayyorlash va olish metodologiyasi aniq belgilangan va juda oddiy bo'lishi kerak. Barcha turdagi hisobotlar uchun aniq vaqt oralig'ini belgilash kerak.

Haqiqiy ko'rsatkichlar va tendentsiyalarni tahlil qilish tizimi mavjud vaziyat rejalashtirilganiga mos keladimi yoki yo'qligini aniqlashga imkon beradi, agar bo'lmasa, aniqlangan og'ishlar oqibatlarining og'irligini aniqlash.

Nazorat jarayoni maqsadga erishish ehtimolini oshirishga qaratilgan. Boshqaruv nazariyasida qarorlar qabul qilish va nazorat qilish jarayonlari bir-biri bilan chambarchas bog'liq deb ta'riflanadi, shuning uchun rejalashtirish bosqichida rejalarni real vaziyat bilan bog'lash usuli ishlab chiqilishi kerak. Maqsadlarni belgilash nafaqat rejalashtirish jarayonining bir qismi, balki nazorat jarayonining boshlanishi hamdir.

Boshqarish jarayoni quyidagilar bilan tavsiflanadi: kontent komponenti nima qilinayotganini belgilaydi; tashkiliy - nazorat kim tomonidan va qanday ketma-ketlikda amalga oshiriladi; qanday usul va texnologiyalardan foydalaniladi degan savolga texnologik javob beradi.

Nazoratning maqsadi - tasdiqlangan qaror va uni amalga oshirish jarayonining izchilligini ta'minlash, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan kamchilik va muammolarning oldini olish, berilgan dastur, belgilangan maqsad va vazifalar, muddatlardan chetga chiqishlarni aniqlashdir.

Diagnostika funktsiyasi - ishlarning haqiqiy holatini aniqlash; yo'naltirish funktsiyasi hozirda eng ko'p e'tiborga loyiq muammolarni ko'rsatishga qaratilgan; rag'batlantirish barcha vaqtinchalik, moliyaviy, inson resurslarini aniqlash va ishga jalb etishga qaratilgan.

Boshqaruv qarorini amalga oshirish jarayonida, haqiqiy va rejalashtirilgan natijalarni solishtirganda, menejer haqiqiy natijalar belgilangan standartlarga qanchalik mos kelishini aniqlashi kerak. Agar aniq nomuvofiqliklar aniqlansa, u ularni qabul qilish mumkinmi yoki yo'qligini hal qilishi kerak. Keyinchalik, menejer haqiqiy natijalarni baholaydi, ya'ni qabul qilingan qarorning sifati haqida xulosa chiqaradi. Nazorat jarayonining ushbu bosqichidagi tadbirlar quyidagi tadbirlar bilan bog'liq: qabul qilinadigan og'ishlar ko'lamini belgilash, haqiqiy natijalarni baholash, natijalar haqida ma'lumot berish, natijalarni baholash.

Boshqaruv qarorini amalga oshirish jarayonida ba'zan tanlov mezonlariga noto'g'ri rioya qilishga yo'l qo'yiladi. Shunday qilib, individual xususiyatlarga ko'ra, ruxsat etilgan og'ishlar oralig'i aniqlanadi, ular ichida ular ahamiyatsiz hisoblanadi. Intervalning kattaligi juda muhim rol o'ynaydi. Etarlicha katta interval bilan mumkin bo'lgan og'ishlar qaytarilmas oqibatlarga olib keladi. Agar interval kichik bo'lsa, menejer har bir kichik og'ishlarga javob beradi, bu katta moliyaviy va vaqt xarajatlarini talab qiladi va nazorat samarasiz bo'ladi.

Qarorlarni amalga oshirish jarayonida olingan haqiqiy natijalarni o'lchash metodologiyasiga alohida e'tibor qaratish lozim. Tarozi turlarini, nazorat qilinadigan parametrlar qiymatlarining o'lchov birliklarini to'g'ri aniqlash, o'lchovlarning chastotasi va aniqligini tanlash muhimdir.

Boshqarish jarayonida axborot almashinuvi muhim rol o'ynaydi. Agar ma'lumotlar eskirgan va noto'g'ri bo'lsa, uning qiymati sezilarli darajada kamayadi. Ma'lumotlar vizual bo'lishi kerak, bu esa boshqariladigan jarayonlarning ma'nosini tushunish va tegishli harakatlarni amalga oshirishni osonlashtiradi. Biz ma'lumot uzatish bilan bog'liq asosiy qiyinchiliklarni sanab o'tamiz:

xabar almashish davom etmoqda shaxslararo muloqot va axborot uzatish kanallari orqali o'tayotganda;

katta hajmdagi axborotni qayta ishlashda ishtirok etuvchi menejerning idroki va fikrlashini bostiradigan axborotning haddan tashqari yuklanishi;

axborotning o'tishini qiyinlashtiradigan va uning buzilishi ehtimolini oshiradigan murakkab tashkiliy tuzilma.

Natijalarni baholash qabul qilinadigan og'ishlar ko'lamini hisobga olgan holda yechimning haqiqiy va talab qilinadigan natijalarini taqqoslashdan iborat. Taqqoslash asosida qarorning maqsadiga erishildimi yoki yo'qmi, deb baholanadi. Agar ko'rsatkichlarning haqiqiy qiymatlarining rejalashtirilganidan sezilarli og'ishlari aniqlansa, tuzatish choralarini ko'rish to'g'risida qaror qabul qilinadi.

Shunday qilib, qarorni amalga oshirish natijalarini baholagandan so'ng, menejer quyidagi strategiyalardan birini tanlashi mumkin:

1) agar haqiqiy va rejalashtirilgan qiymatlarni taqqoslash natijalari maqsadga erishilganligi haqida xulosa chiqarishga imkon bersa, qo'shimcha harakatlar amalga oshirilmaydi va ijobiy yechim tajribasi kelajakda shunga o'xshash vaziyatlarda foydalanish uchun ma'lumotlar bazasida saqlanadi;

2) agar mo'ljallangan natijalardan chetga chiqishlar qabul qilib bo'lmaydigan bo'lib qolsa, bu og'ishlarning sabablarini tushunishga harakat qilinadi va to'g'ri traektoriyaga qaytish uchun zarur choralar ko'riladi. Agar joriy nazorat paytida og'ishlar aniqlansa, boshqaruvchi qarorni amalga oshirish jarayonida to'g'ridan-to'g'ri tuzatish choralarini ko'radi. Yakuniy nazorat natijalariga ko‘ra maqsaddan chetlanishlar aniqlansa, u holda yangi muammoli vaziyat tahlil qilinadi va yechimni ishlab chiqish va amalga oshirish jarayoni takrorlanadi;

3) haqiqiy va rejalashtirilgan natijalar o'rtasidagi nomuvofiqlik, real bo'lmagan maqsadning rejalashtirilganligi bilan izohlanadi. Qarorlar sifatiga qo'shimcha talablar ijrochilarning harakatlarini bekor qiladi, ularning motivatsiyasini pasaytiradi. Aksincha, belgilangan maqsadga erishish qulayligi juda yumshoq tanlov mezonlari bilan izohlanadi. Nazorat ma'lumotlari nafaqat yechimlarning o'zini, balki ularning sifatiga qo'yiladigan talablarni ham yuqoriga, ham pastga qarab takomillashtirish zarurligini aniqlash imkonini beradi.

Ishlab chiqilgan standartlar ishni tahlil qilish jarayonini va natijada boshqaruv qarorlarini qabul qilishni nazorat qilish tizimini takomillashtirish imkonini beradi. 6.2-rasmda boshqaruv elementlari, ishlash standartlari va o'lchovlar o'rtasidagi munosabatlar tasvirlangan. Keyin boshqaruv harakatlar ketma-ketligi sifatida ifodalanishi mumkin.

Haqiqiy natijalar solishtiriladigan samaradorlik standartlari va normalarini ishlab chiqish. Standartlar miqdoriy va sifat xususiyatlarini hisobga olishi kerak.

Yechimni amalga oshirishda mavjud standartlardan maqbul va maqbul og'ishlarni o'rnatish.

Turli o'lchov usullarini qo'llash asosida haqiqiy ishlash natijalarini baholash.

Standartlarni va olingan natijalarni taqqoslash jarayoni qiymat mulohazasiga asoslanadi va natijada juda subyektivdir.

Joriy faoliyat. Agar rejalashtirilgan natijaga erishilmagan bo'lsa, mavjud strategiyalarni o'zgartirish uchun tuzatish choralari ko'riladi.

Kelajakdagi faoliyat. Kelgusi faoliyatning maqsadlari kelajakdagi boshqaruv qarorlarini shakllantirish uchun to'plangan ijobiy tajribadan foydalanishni o'z ichiga oladi.

Shuni ta'kidlash kerakki, nazoratni tashkil etishda quyidagilarni hisobga olish kerak:

nazorat funktsiyalarini amalga oshirish ushbu masalalarda vakolatli shaxslarga topshirilishi kerak, shunda ular mumkin bo'lgan og'ishlarning sabablari va oqibatlarini baholay olishlari va ularni bartaraf etish choralarini taklif qilishlari mumkin;

baholashlarning xolisligi va halolligini ta’minlash uchun nazorat uchun mas’ul shaxslar nazorat ostidagi bo‘linmalar bilan moddiy manfaatdorlik bilan bog‘lanmasligi kerak.

Boshqaruv tizimi odamlarga ta'sir ko'rsatadiganligi sababli, uni amalga oshirishda menejer quyidagi jihatlarni hisobga olishi kerak:

odamlar tashqi nazoratni salbiy qabul qiladilar;

nazorat uni amalga oshiruvchining mavqei va kuchini belgilaydi;

munosabat va standartlarni turlicha tushunish mumkin, nazorat esa xodimlar o‘rtasida ziddiyatga olib kelishi mumkin;

juda qattiq nazorat bilan tizimning moslashuvchanligi cheklangan bo'lishi mumkin va moslashuvchanlik va tashabbusning etishmasligi motivatsiya darajasi va tashqi muhitga moslashish qobiliyatining pasayishiga olib keladi.

Ishlab chiqilgan nazorat standartlari barcha xodimlar tomonidan tushunilishi va qabul qilinishi kerak, shunda hamma sabablar va kutilgan natijalarni tushunadi va nazorat tizimini ishlab chiqish va joriy etishda ishtirok etish unga nisbatan salbiy munosabatni engishga ko'p jihatdan yordam beradi.

Monitoring jarayonida siz quyidagi qiyinchiliklarga duch kelishingiz mumkin:

tarafkashlik va sub'ektiv talqinlardan qochish qiyin;

ishonchlilik, yuzaki kuzatishlar, rahbariyatning umidlarini qondirish istagi;

past malaka;

batafsil tahlil qilish uchun qisqa vaqt;

haqiqatni aytish uchun qat'iyatning yo'qligi.

Shunday qilib, nazorat birinchi navbatda ijrochilarni ishning borishi, uning menejerning rejalariga muvofiqligi to'g'risida xabardor qilish uchun mo'ljallangan. Boshqaruv qarorini amalga oshiruvchi xodim, uning harakatlari boshqalar tomonidan e'tiborga olinishi va qadrlanishidan manfaatdor. Shunday qilib, ba'zida yumshoq nazorat ijrochi tomonidan bajariladigan vazifalarning og'irligini oshiradi, o'z-o'zini hurmat qilish, ishonchni oshiradi.

Nazorat samaradorligini oshirish uchun uni amalga oshirishda quyidagi psixologik omillarni hisobga olish kerak:

ishtiyoq bilan ishlaydigan xodimni chalg'itmaslik kerak, chunki u nazoratni to'siq sifatida qabul qiladi;

Ko'pincha boshqariladigan vazifalar ijrochi uchun kamroq boshqariladigan narsalarga nisbatan yuqori ustuvorlikka aylanadi, shuning uchun nazoratni tizimli ravishda amalga oshirish kerak.

Mahalliy o'zini o'zi boshqarish ustidan davlat nazorati. Davlat mahalliy ahamiyatga molik masalalarni hal etishga aralashmasdan, organlar va mansabdor shaxslarning qarorlari va harakatlari ustidan nazoratni amalga oshiradi. mahalliy hukumat. Har qanday ma'muriy nazorat quyidagilar bilan tavsiflanadi:

nazoratni faqat konstitutsiya yoki qonunda nazarda tutilgan shakl va hollarda amalga oshirish;

nazorat qonun ustuvorligini va konstitutsiyaviy tamoyillarni ta’minlashga qaratilgan;

nazorat qiluvchi organning aralashuv darajasi himoya qilinadigan manfaatlarning ahamiyatiga mutanosib bo'lishi kerak.

Sanab o'tilgan tamoyillar mahalliy davlat hokimiyati organlari tomonidan ularga berilgan vakolatlarning bajarilishi ustidan davlat nazoratini istisno etmaydi. Mahalliy o'zini o'zi boshqarish organlari va mansabdor shaxslari tomonidan qonun hujjatlarining bajarilishini nazorat qilish Rossiya Federatsiyasi prokuraturasiga yuklangan. Agar qonunga zid bo'lgan munitsipal huquqiy hujjatlar aniqlansa, tegishli darajadagi prokuror ushbu aktlar ustidan ularni qabul qilgan organ yoki mansabdor shaxsga protest keltirishi shart. Protest 10 kun ichida yoki mahalliy davlat hokimiyati vakillik organining navbatdagi majlisida ko‘rib chiqilishi kerak. Protest rad etilgan taqdirda prokuror sudga murojaat qilishga haqli.

Munitsipalitet ustavining Rossiya Federatsiyasi qonunchiligiga muvofiqligi uni ro'yxatga olish yuklangan adliya organi tomonidan nazorat qilinadi.

Mahalliy o'zini o'zi boshqarish organlari va mansabdor shaxslari tomonidan o'zlariga berilgan alohida davlat vakolatlarining bajarilishini nazorat qilish vakolatli davlat organlari tomonidan amalga oshiriladi.

Mahalliy hokimiyat organlarining kommunal faoliyatning ayrim sohalarida nazorati moliya, ekologik, sanitariya-epidemiologiya, yer nazorati va nazorati organlarini o'z ichiga olgan maxsus tuzilmalar tomonidan amalga oshiriladi.

Nazorat qiluvchi organlar quyidagi huquqlarga ega:

mahalliy o'zini o'zi boshqarish organlariga ularga yuklangan vazifalarni hal qilish bo'yicha tavsiyalar bilan murojaat qilish;

mahalliy davlat hokimiyati organlariga yuklangan vazifalar va majburiyatlar bajarilmagan taqdirda, ularga tegishli ko‘rsatmalar bilan murojaat qilish;

o‘z qarorlari va harakatlariga e’tiroz bildirish to‘g‘risida mahalliy davlat hokimiyati organlariga bildirishnomalar yuborish hamda ma’lum muddat ichida ushbu qaror va harakatlarni bekor qilish yoki o‘zgartirishni tavsiya etish.

Davlat maxsus nazorati organlari mahalliy hamjamiyat ishlariga o‘z vakolatlari doirasidan tashqarida aralashishga va mahalliy davlat hokimiyati organlarining mansabdor shaxslariga mahalliy ahamiyatga molik muammolarni hal qilish bo‘yicha ko‘rsatmalar berishga haqli emas.

Byudjet mablag'larining maqsadli sarflanishi ustidan moliyaviy nazorat Rossiya Federatsiyasi Moliya vazirligi tizimiga kiruvchi moliyaviy nazorat organlari tomonidan amalga oshiriladi.

Sud nazorati eng rasmiylashtirilgan, faqat huquqiy dalillarga asoslangan va barcha turdagi sudlar tomonidan amalga oshiriladi. Fuqarolar va yuridik shaxslarni xatolar va ushbu organlarning noqonuniy qarorlaridan himoya qilish uchun foydalaniladi. Fuqarolarning bevosita xohish-irodasini bildirish asosida qabul qilingan qarorlar, mahalliy davlat hokimiyati organlarining qarorlari va harakatlari ustidan qonun hujjatlarida belgilangan tartibda sudga shikoyat qilinishi mumkin.

Sud qarorlari ustidan shikoyat qilishning eng keng tarqalgan holatlari:

qonun hujjatlarida nazarda tutilmagan mahalliy soliqlar va yig'imlarni joriy etish;

ayrim tovarlarni olib kirish yoki olib chiqish shartlarini kuchaytirish;

kommunal mulk ob'ektlarini xususiylashtirish tartibini buzish;

yer uchastkalarini rivojlantirish uchun ajratish tartibini buzish.

Mavzuning dolzarbligi boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish eng muhimlaridan biri ekanligi sababli boshqaruv jarayonlari. Biznesning muvaffaqiyati ko'p jihatdan uning samaradorligiga bog'liq. Boshqaruv hisobining muhim vazifasi - bu menejerlar uchun o'z vaqtida va sifatli boshqaruv qarorlarini qabul qilishlari uchun zarur va foydali ma'lumotlarni to'plash, umumlashtirish va uzatishdir. Menejmentning ko'plab ta'riflaridan biri aniq ma'lumot to'plash, boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va ularni amalga oshirishni tashkil etish sifatida shakllantirilgan bo'lib, bu boshqaruv faoliyatida qarorlarning yuqori ahamiyatini ta'kidlaydi.

Samarali boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish bozorda mahsulot va firmalarning raqobatbardoshligini ta'minlash, oqilona tashkiliy tuzilmalarni shakllantirish, to'g'ri kadrlar siyosati va mehnatni amalga oshirish, korxonada ijtimoiy-psixologik munosabatlarni tartibga solish, ishlab chiqarishni boshqarish va ishlab chiqarishni rivojlantirishning asosiy shartidir. ijobiy obraz yaratish va h.k.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish muammosi asosiy bo'lib, u qarorlarning inson faoliyatining har qanday sohasidagi roli bilan belgilanadi.

Matematik usullar va rasmiy mantiq asosida ishlab chiqilgan boshqaruv qarorlarini qabul qilishning umumiy nazariyasi iqtisodiyotda qo'llaniladi va keng qo'llanilishi uchun zarur shart-sharoitlarga ega.

Ushbu nazariya nuqtai nazaridan boshqaruv qarorlarini qabul qilish eng maqbul alternativlar to'plamidan tanlovdir .

Boshqaruv qarorlari quyidagilarni anglatadi:

1) mumkin bo'lgan alternativalar to'plamining elementi;

2) boshqaruv tizimi faoliyatini tartibga soluvchi normativ hujjat;

3) muayyan harakat, operatsiya, jarayonni amalga oshirish zarurati to'g'risida og'zaki yoki yozma ko'rsatmalar;

4) maqsadga erishish uchun harakatlarning tartibga solingan ketma-ketligi;

5) maqsadga erishishni aks ettiruvchi narsa (moddiy ob'ekt, raqam, ko'rsatkich va boshqalar);

6) qo'zg'atuvchiga reaktsiya.

Eng umumlashtirilgan shaklda, bu ma'lum bir mezon bo'yicha eng samarali deb tan olingan maqsadga erishishning mumkin bo'lgan usullaridan biridir. Mezon sifatida miqdoriy yoki sifat ko'rsatkichi olinadi, masalan, iqtisodda bu foyda, mehnat xarajatlari, maqsadga erishish vaqti va boshqalar.Qiymati berilgan vazifa uchun maksimal erishish mumkin bo'lgan samaradorlikni tavsiflovchi ko'rsatkich optimallik mezoni deyiladi.

Tadqiqot maqsadi- boshqaruv qarorlarini nazorat qilish turlari.

O'rganish ob'ekti- boshqaruv qarori.

O'rganish mavzusi- boshqaruv qarorlarini nazorat qilish.

Vazifalar Maqsadga erishish uchun hal qilinadi:

1. Boshqaruv qarorlarining mohiyati va tasnifini ko'rib chiqing.

2. “Boshqaruv qarorlarini nazorat qilish” tushunchasini aniqlang.

3. Boshqaruv qarorlarini nazorat qilish turlarini aniqlang

4. .Boshqaruv qarorlarini samarali nazorat qilish vositalari va xususiyatlarini aniqlash

Ushbu mavzu bo'yicha tadqiqotlar ancha yuqori, chunki. Zamonaviy rus va xorijiy mualliflarning ko'plab asarlari unga bag'ishlangan.

1-bob. Boshqaruv qarorlarining mohiyati va tasnifi

1.1. Boshqaruv qarorining mohiyati

Qaror qabul qilish har qanday boshqaruv faoliyatining muhim qismidir. Bu tashkilotning hayoti atrofida aylanadigan "markaz" dir. Qarorni boshqaruv ishining mahsuli sifatida va uning qabul qilinishini ushbu mahsulotning paydo bo'lishiga olib keladigan jarayon sifatida ko'rish mumkin.

Qaror qabul qilish - bu tashkilotning hozirgi va kelajakdagi orzu qilingan holati o'rtasidagi tafovutni yo'q qiladigan mavjud variantlar yoki harakat yo'nalishining alternativalaridan ongli ravishda tanlash. Bu jarayon juda ko'p turli xil elementlarni o'z ichiga oladi, lekin, albatta, muammolar, maqsadlar, muqobil variantlar va muqobillarni tanlash kabi echimlar kabi elementlar mavjud. Ushbu jarayon tashkilot faoliyatini rejalashtirishning asosini tashkil qiladi, chunki reja tashkilot maqsadlariga erishish uchun resurslarni taqsimlash va ulardan foydalanish yo'nalishi bo'yicha qarorlar to'plamidir.

Tashkilotni boshqarishda qarorlar qabul qilish turli darajadagi menejerlar tomonidan amalga oshiriladi va juda rasmiylashtiriladi, chunki qaror faqat bitta shaxsga taalluqli emas, balki ko'pincha bir bo'linma yoki butun tashkilotga tegishli. Tashkilotda qarorlarning ikki darajasi mavjud: individual va tashkiliy.

Tashkilotda qaror qabul qilish quyidagilar bilan tavsiflanadi:

Shaxsning ongli va maqsadli faoliyati;

Faktga asoslangan xulq-atvor va qiymat yo'nalishlari;

Tashkilot a'zolari o'rtasidagi o'zaro munosabatlar jarayoni;

Tashkiliy muhitning ijtimoiy-siyosiy holati doirasida muqobil variantlarni tanlash;

Qism umumiy jarayon boshqaruv;

Menejerning kundalik ishining muqarrar qismi;

Boshqa barcha boshqaruv funktsiyalari uchun muhim.

Qanday qilib to'g'ri qaror qabul qilish fan tomonidan o'rganiladi va tavsiflanadi va uni kitoblardan o'rganish mumkin.

Xulosa:

1.2. Tasniflash ob'ekti sifatida boshqaruv qarorining xususiyatlari.

Yechilishi kerak bo'lgan muammoning takrorlanishiga qarab, barcha boshqaruv qarorlarini an'anaviy, boshqaruv amaliyotida qayta-qayta uchraydigan, mavjud muqobil variantlardan tanlash kerak bo'lganda va atipik, nostandart echimlarga bo'lish mumkin. ularning izlanishi, birinchi navbatda, yangilarini yaratish bilan bog'liq.

Qaror qabul qilish o'zining mustaqil maqsadiga intilishi yoki yuqori darajadagi maqsadga erishishga yordam beradigan vosita bo'lishi mumkin. Shunga ko'ra, qarorlar strategik, taktik yoki tashkiliy bo'lishi mumkin.

Rejalashtirilgan (strategik) - bu strategik maqsadlarga erishish uchun odamlarning jamoaviy harakatlarini boshqaradigan, tashkil etuvchi va rag'batlantiradigan ko'rsatmalar. Strategik rejalashtirish tashkilot hayotini belgilaydigan turli sohalarda siyosatni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi; dasturlar va loyihalarni ishlab chiqish, ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishni prognozlash va belgilash;

tezkor (taktik) qarorlar joriy maqsad va vazifalarni amalga oshirish bilan bog'liq. Vaqt bo'yicha ular bir oydan ortiq bo'lmagan muddatga hisoblab chiqiladi;

Tashkiliy qarorlar - bu rahbar o'z lavozimidagi mas'uliyatni bajarish uchun qilishi kerak bo'lgan tanlovdir.

Vaziyatlarning stereotipini va qo'llaniladigan usulni hisobga olgan holda qabul qilingan tashkiliy qarorlarni quyidagilarga bo'lish mumkin:

dasturlashtirilgan qarorlar - matematik tenglamani echishda qabul qilinganlarga o'xshash muayyan qadamlar yoki harakatlar ketma-ketligini amalga oshirish natijasi. Boshqaruv ko'pincha ma'lum bir muntazamlik bilan takrorlanadigan vaziyatlar uchun echimlarni dasturlaydi. Xorijiy amaliyotga ko'ra, qarorlarning qariyb 90 foizi odatiy vaziyatlarga qarab qabul qilinadi. Bunday holatlarga tovarlarni sotib olish, assortimentni shakllantirish, xodimlarni tanlash va boshqalar bilan bog'liq bo'lgan holatlar kiradi. Ularni hal qilish uchun o'ziga xos xususiyatlar uchun zaruriy tuzatishlar bilan taniqli model qo'llaniladi. Bu amalga oshiriladi, chunki vaziyatning barcha nuanslarining mutlaq takrorlanishi amalda yo'q.

· dasturlashtirilmagan qarorlar ma'lum darajada yangi, ichki tuzilmaga ega bo'lmagan yoki noma'lum omillar bilan bog'liq bo'lmagan holatlarda talab qilinadi. Ular bir martalik, ijodiy bo'lishi mumkin, ko'p jihatdan sog'lom fikr va sezgiga bog'liq (masalan, yangi texnologiyalar, mahsulotlarni ishlab chiqish, yangi tuzilmani shakllantirish, boshqaruv bo'linmasi tuzilmasini takomillashtirish, bo'ysunuvchilarning motivatsiyasini oshirish va boshqalar). .).

· Intuitiv qarorlar faqat to'g'ri ekanligini his qilish asosidagi tanlovdir. Murakkab tashkiliy vaziyatda minglab tanlovlar mumkin. Faqat intuitsiyaga tayanadigan rahbar uchun, statistik nuqtai nazardan, imkoniyatlar to'g'ri tanlov hech qanday mantiqiy dastursiz past.

Hukm qiluvchi qarorlar bilim yoki tajribaga asoslangan tanlovdir. Biror kishi hozirgi vaziyatda muqobil tanlovlar natijasini bashorat qilish uchun shunga o'xshash vaziyatlarda nima sodir bo'lganligi haqidagi bilimlaridan foydalanadi. Ammo shuni ta'kidlaymizki, mulohazaga haddan tashqari berilib ketgan va to'plangan tajribaga ega bo'lgan menejer ongli va ongsiz ravishda yangi texnologiyalar va ishlanmalar bilan o'zaro aloqadan qochishi mumkin, bu esa mantiqsiz qarorlar qabul qilishga olib keladi.

· oqilona qarorlar ob'ektiv tahliliy jarayon orqali oqlanadi.

Qarorning natijasi tashkilotning har qanday bir yoki bir nechta bo'linmalariga ta'sir qilishi mumkin. Bunday holda, yechim mahalliy deb hisoblanishi mumkin. Qaror, shuningdek, butun tashkilotning ishiga ta'sir qilish maqsadida ham qabul qilinishi mumkin, bu holda u global bo'ladi.

Amalga oshirish muddati. Har qanday boshqaruv qarori dastlabki prognozga asoslanganligini hisobga olib, qarorlar amal qilish muddatlari bo'yicha farqlanadi: uzoq muddatli (uzoq muddatli) va operatsion.

Istiqbolli echimlar umumiy ma'noda belgilanadi, ular faqat aniq maqsadni amalga oshirish uchun yo'nalishlarni belgilaydi. (Savdoda, masalan, mehnat unumdorligini oshirish, xizmat ko'rsatish sifati va boshqalar ko'rsatkichiga erishish). Uzoq muddatli soni va ahamiyati, istiqbolli yechimlar, natijalari bir necha yil davomida olib tashlanishi mumkin.

Operatsion qarorlar voqealarni rivojlantirish prognozlarini amalga oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni nazarda tutadi (aniq ish turlari, ularni bajarish muddatlari va ijrochilar). Ularning yechimni amalga oshirishi bir necha soat, kun yoki oy davom etishi mumkin. Qarorning qabul qilinishidan uning bajarilishini yakunlashgacha nisbatan qisqa muddat o‘tgan bo‘lsa, qaror qisqa muddatli hisoblanadi.

Ko'pgina boshqaruv qarorlari ularni amalga oshirish jarayonida, u yoki bu tarzda, har qanday og'ishlarni bartaraf etish yoki yangi omillarni hisobga olish uchun tuzatilishi mumkin, ya'ni. tuzatish mumkin. Biroq, oqibatlari qaytarib bo'lmaydigan echimlar mavjud.

Ba'zi qarorlar, qoida tariqasida, odatiy, takrorlanadi va muvaffaqiyatli rasmiylashtirilishi mumkin, ya'ni. oldindan belgilangan algoritmga muvofiq olinadi. Boshqacha qilib aytganda, rasmiylashtirilgan qaror oldindan belgilangan harakatlar ketma-ketligini bajarish natijasidir. Tanlov har bir variant bo'yicha yakuniy rentabellikni oddiy hisoblash va eng foydalisini aniqlash asosida amalga oshiriladi.

Qarorlarni qabul qilishni rasmiylashtirish xatolik ehtimolini kamaytirish va vaqtni tejash orqali boshqaruv samaradorligini oshiradi: har safar tegishli vaziyat yuzaga kelganda yechimni qayta ishlab chiqish kerak emas. Shuning uchun tashkilotlar rahbariyati ko'pincha muayyan, muntazam takrorlanadigan vaziyatlar uchun echimlarni rasmiylashtiradi, tegishli qoidalar, ko'rsatmalar va standartlarni ishlab chiqadi.

Ba'zan ular miqdoriy yechimlar, jumladan, matematik dasturlash usullari, statistik usullar deb ham ataladi. Matematik dasturlash usullaridan foydalanish oldindan belgilangan parametrlarga muvofiq optimal yechimni topish imkonini beradi.

Boshqaruv qarorlarini tasniflash xususiyatlari	Boshqaruv qarorlarining turlari
1. Ko‘lami va ahamiyati	strategik; Taktik; Operatsion
2. Amalga oshirish muddati	Uzoq muddat; o'rta muddatli; Qisqa muddat
3. Amalga oshirish doirasi	Global; Tematik;
4. Amalga oshirishda ishtirok etish tashkiliy tizimlar	Umumiy; Mahalliy; Shaxsiy
5. Tayyorlash usullari	tuzilgan; yarim tuzilgan; Tarkibi bo'lmagan
6. Innovatsiyalar darajasi	an'anaviy; Innovatsion
7. Axborot ta'minotining tabiati	Ruxsat etilgan; Noaniq; Potentsial

Xulosa: Qarorlarni qabul qilish jarayonini ikkita o'zaro bog'liq, ammo ayni paytda mustaqil bosqichlar - yechimni ishlab chiqish va uni amalga oshirish ketma-ketligi sifatida ko'rib chiqsak, shunga muvofiq boshqaruv qarorining ikkita modifikatsiyasini ta'kidlash kerak: nazariy jihatdan topilgan. va amalda amalga oshirildi. Birinchisiga nisbatan "sifat" tushunchasi qo'llanilishi kerak, ikkinchisiga esa - samaradorlik. Shunday qilib, boshqaruv qarorining sifati uni qabul qilish bosqichida, haqiqiy natijani kutmasdan, buning uchun qarorga qo'yiladigan asosiy talablarni ifodalovchi xususiyatlar to'plamidan foydalangan holda baholanishi mumkin va kerak. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, boshqaruv qarorining sifati - tanlangan variantning parametrlari uning ishlab chiquvchilari va iste'molchilarini qoniqtiradigan va samarali amalga oshirish imkoniyatini ta'minlaydigan ma'lum xususiyatlar tizimiga mos kelishi darajasi.

2-bob. Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish

2.1. Boshqaruv qarorlarini nazorat qilish tushunchasi

Noaniqlik

Nazorat qilish zaruratining asosiy sababi noaniqlik bo'lib, u kelajakning ajralmas elementi bo'lib, kelajakda amalga oshirilishi kutilayotgan har qanday boshqaruv qaroriga xosdir. Quyidagi noaniqliklar mavjud:

qaror qabul qilish va amalga oshirish o'rtasidagi vaqt oralig'i - boshqaruv qarorini qabul qilishda vaziyatning bashorat qilingan rivojlanishi va qaror qabul qilish holatining haqiqiy rivojlanishi o'rtasida, qaror qabul qilingandan beri ma'lum bir bo'shliq har doim muqarrar, ba'zi og'ishlar. vaziyatning u yoki bu qarashlari asosida, har doim to'liq bo'lmagan vaziyatning u yoki bu modeli;

tashkilot xodimlari. Qabul qilingan qarorlarning ijrochilari mashinalar emas, balki odamlardir. Qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish jarayonida og'ishlar bo'lishi mumkin va shu sababli, masalan, tashkilot ichidagi turli bo'linmalar o'rtasidagi ishning o'zaro ta'siri samarasiz bo'lishi mumkin, topshiriq to'g'ri tushunilmaydi, nihoyat, ijrochi tushib qolishi mumkin. kasal bo'lsa, u raqib tomonidan aldanishi mumkin va hokazo. Modelning qanchalik muvaffaqiyatli bo'lishi va boshqaruv qarorining qanchalik samarali qabul qilinishi qaror qabul qiluvchi menejerning professionalligiga bog'liq. Shu sababli, nazoratni amalga oshirishda tashkilot tomonidan qabul qilingan qarorlarni amalga oshirishdagi muvaffaqiyat ham, ilgari qabul qilingan qarorlarning qaror qabul qilish vaziyatining amalga oshirilgan rivojlanishiga muvofiqligi ham baholanadi va o'lchanadi.

Inqirozning oldini olish

Muvaffaqiyatni qo'llab-quvvatlash

Xulosa:

2.2. Nazorat turlari

Dastlabki nazorat. Ushbu turdagi nazorat dastlabki deb ataladi, chunki u ishning haqiqiy boshlanishidan oldin amalga oshiriladi. Tashkilotdagi eng muhim boshqaruv elementlaridan ba'zilari boshqa boshqaruv funktsiyalari orasida yashirin bo'lishi mumkin. Shunday qilib, masalan, tashkiliy tuzilmalarni rejalashtirish va yaratish kamdan-kam hollarda nazorat tartibi deb nomlansa ham, ular tashkilot faoliyati ustidan dastlabki nazoratni amalga oshirishga imkon beradi.

Dastlabki nazoratni amalga oshirishning asosiy vositasi - muayyan qoidalar, tartiblar va xatti-harakatlarning yo'nalishlarini amalga oshirish (yaratish emas, balki amalga oshirish). Rejalar bajarilishini ta'minlash uchun qoidalar va xulq-atvor yo'nalishlari ishlab chiqilganligi sababli, ularga qat'iy rioya qilish ishning ma'lum bir yo'nalishda bajarilishini ta'minlashning bir usuli hisoblanadi.

Agar siz aniq lavozim tavsiflarini yozsangiz, maqsadlarni bo'ysunuvchilarga samarali etkazsangiz, boshqaruvning ma'muriy apparatiga malakali odamlarni jalb qilsangiz, bu tashkiliy tuzilmaning maqsadga muvofiq ishlashi ehtimolini oshiradi. Tashkilotlarda ex ante nazorati uchta asosiy sohada qo'llaniladi:

Tashkilotlarda inson resurslari sohasidagi dastlabki nazoratga ma'lum mehnat majburiyatlarini bajarish uchun zarur bo'lgan ishbilarmonlik va kasbiy bilim va ko'nikmalarni chuqur tahlil qilish va eng tayyor va malakali odamlarni tanlash orqali erishiladi. Yollanma ishchilar o'zlariga yuklatilgan vazifalarni bajara olishlariga ishonch hosil qilish uchun ushbu sohada minimal maqbul ma'lumot yoki ish tajribasini belgilash va yollanganlar tomonidan taqdim etilgan hujjatlar va tavsiyalarni tekshirish kerak. Shuningdek, adolatli miqdordagi to'lovlar va kompensatsiyalarni belgilash orqali tashkilotga malakali xodimlarni jalb qilish va saqlab qolish ehtimolini sezilarli darajada oshirish mumkin. psixologik testlar, shuningdek, ishga qabul qilinishidan oldingi davrda xodim bilan ko'plab suhbatlar orqali. Ko'pgina tashkilotlarda kadrlar tayyorlash jarayonida dastlabki nazorat ular ishga qabul qilingandan keyin ham davom etadi. Trening sizga o'z vazifalarini amalda bajarishni boshlashdan oldin boshqaruv jamoasiga ham, oddiy ijrochilarga ham qanday bilim va ko'nikmalar qo'shilishi kerakligini aniqlash imkonini beradi. Tayyorgarlikdan oldingi kurs yollangan ishchilarning samarali ishlashi ehtimolini oshiradi;

Moddiy resurslar sohasida dastlabki nazorat sifatning minimal qabul qilinadigan darajalari uchun standartlarni ishlab chiqish va kiruvchi materiallarning ushbu talablarga muvofiqligini jismoniy tekshirish orqali amalga oshiriladi. Ushbu sohada egri chiziqdan oldinga o'tishning usullaridan biri materiallarni spetsifikatsiyaga muvofiq etkazib berish bo'yicha tasdiqlangan tajribaga ega bo'lgan yetkazib beruvchini tanlashdir. Moddiy resurslarni dastlabki nazorat qilish usullari, shuningdek, ularning tashkilotdagi zaxiralarini tanqislikni oldini olish uchun etarli darajada ta'minlashni o'z ichiga oladi (batafsilroq, boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari bo'limiga qarang);

Moliyaviy resurslar sohasida dastlabki nazorat. Moliyaviy resurslarni dastlabki nazorat qilishning eng muhim vositasi budjet (joriy moliyaviy reja) bo'lib, u rejalashtirish funktsiyasini ham amalga oshirish imkonini beradi. Byudjet oldindan nazorat qilish mexanizmi bo'lib, u tashkilotga naqd pul kerak bo'lganda, unga ega bo'lishini kafolatlaydi. Byudjetlar, shuningdek, sarf-xarajatlar chegaralarini belgilaydi va shu bilan har qanday bo'lim yoki tashkilotning naqd pul etishmasligining oldini oladi.

joriy nazorat bevosita ish jarayonida amalga oshiriladi. Ko'pincha uning ob'ekti bo'ysunuvchi xodimlardir va uning o'zi an'anaviy ravishda ularning bevosita boshlig'ining huquqidir. Qo'l ostidagi xodimlar ishini muntazam tekshirish, yuzaga kelgan muammolarni muhokama qilish va ishni takomillashtirish bo'yicha takliflar reja va ko'rsatmalardan chetlanishlarni bartaraf etadi. Agar bu og'ishlarning rivojlanishiga yo'l qo'yilsa, ular butun tashkilot uchun jiddiy qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin.

Joriy nazorat tom ma'noda ishning o'zi bajarilishi bilan bir vaqtda amalga oshirilmaydi. Aksincha, u istalgan maqsadlarga erishishga qaratilgan ishlarni amalga oshirgandan so'ng olingan haqiqiy natijalarni o'lchashga asoslanadi. Amalga oshirish uchun joriy nazorat shunday qilib, boshqaruv apparati qayta aloqaga muhtoj.

qayta aloqa olingan natijalar bo'yicha ma'lumotlar almashinuvidir. Mulohaza yuritishning eng oddiy misoli - bu boshliqning qo'l ostidagilarga, agar u xatolarga yo'l qo'yganini ko'rsa, ularning ishi qoniqarsiz ekanligi haqida xabaridir.

Teskari aloqa tizimlari rahbariyatga kutilmagan muammolar mavjudligini aniqlashga va tashkilotni o'z vazifalariga eng samarali yo'ldan chetga surib qo'ymaslik uchun ularning xatti-harakatlarini o'zgartirishga imkon beradi. Barcha qayta aloqa tizimlari quyidagilar bilan tavsiflanadi:

Maqsadning mavjudligi;

Tashqi resurslardan foydalanish;

Tashqi resurslarni ichki foydalanish uchun aylantirish;

Belgilangan maqsadlardan sezilarli og'ishlarni kuzatish;

Maqsadlarga erishishni ta'minlash uchun ushbu og'ishlarni tuzatish.

Tizim o'z maqsadlariga erishish uchun javob berishi kerak bo'lgan og'ishlar tashqi va ichki omillar tufayli yuzaga kelishi mumkin. Ichki omillarga tashkilot ichidagi vaziyat omillari bilan bog'liq muammolar kiradi. Tashqi omillar - tashkilotga uning muhitidan ta'sir qiladigan barcha narsalar: raqobat, yangi qonunlarning qabul qilinishi, texnologiyaning o'zgarishi, umumiy iqtisodiy vaziyatning yomonlashishi, madaniy qadriyatlar tizimining o'zgarishi va boshqalar.

Menejmentni birinchi navbatda tashkilot samarali teskari aloqa tizimi sifatida ishlashini ta'minlashga urinish sifatida qarash mutlaqo maqbuldir, ya'ni. tashqi va ichki chalg'ituvchi omillar ta'siriga qaramay, ma'lum darajadagi chiqish xususiyatlarini ta'minlaydigan tizim sifatida. Biroq, yaxshi boshqaruv shunchaki status-kvoni saqlab qolish va paydo bo'lgan muammolarga mos ravishda javob berishdan ham ko'proq narsani o'z ichiga oladi. Agar tashkilot boshidanoq o'z faoliyatini moslashtirishga va yaxshilashga intilmasa, u uzoq muddatda samarali bo'lib qolishi dargumon.

Yakuniy nazorat- haqiqiy olingan natijalar nazorat qilinadigan faoliyat tugagandan so'ng yoki oldindan belgilangan vaqt o'tgandan keyin talab qilinadigan natijalar bilan solishtiriladi. Yakuniy nazorat muammolar yuzaga kelgan paytdagi ularga munosabat bildirish uchun juda kech amalga oshirilgan bo'lsa-da, shunga qaramay, u ikkita muhim funktsiyaga ega:

Xulosa:

2.3. Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish jarayoni

Nazorat jarayonida uchta alohida bosqich mavjud:

Maqsadli qiymatlar va mezonlarni belgilash;

Haqiqiy natijalarni ular bilan solishtirish;

Kerakli tuzatish choralarini ko'rish.

Har bir bosqichda turli tadbirlar majmuasi amalga oshiriladi. Keling, har bir bosqichda amalga oshirilgan tadbirlarni batafsil ko'rib chiqaylik.

Rejalashtirilgan qiymatlarni o'rnatish

Birinchi bosqich nazorat va rejalashtirish funktsiyalari qanchalik yaqin ekanligini ko'rsatadi. Maqsadlar - bu taraqqiyotni o'lchash mumkin bo'lgan aniq maqsadlar. Ushbu maqsadlar rejalashtirish jarayoni bilan aniq bog'langan.

Nazorat qilish uchun rejalashtirilgan qiymatlar sifatida ishlatilishi mumkin bo'lgan maqsadlarga misollar: 1 million rubl foyda oling. 2008 yilda yoki 500 000 rubl miqdorida savdo tushumini oling. 2009 yilning birinchi choragida

Ishlash ko'rsatkichlari maqsadlarga erishish uchun nima kerakligini aniq belgilaydi. Bunday ko'rsatkichlar rahbariyatga haqiqatda bajarilgan ishlarni rejalashtirilgan ish bilan taqqoslash va quyidagi muhim savollarga javob berish imkonini beradi: rejalashtirilgan maqsadlarga erishish uchun nima qilish kerak, nimalar bajarilmagan?

Foyda, sotish hajmi, moddiy xarajatlar kabi ko'rsatkichlar uchun ishlash ko'rsatkichlarini o'rnatish nisbatan oson, chunki ularni hisoblash mumkin. Ammo tashkilotlarning ba'zi muhim maqsad va vazifalarini raqamlar bilan ifodalab bo'lmaydi.

Misol uchun, maqsad sifatida ma'naviyatni ko'tarish juda qiyin, hatto imkonsiz bo'lsa ham, miqdorni aniqlash. Axloqning bir yoki boshqa darajasiga raqamli qiymatni aniq belgilash yoki uni rublning ekvivalent miqdorida ifodalash mumkin emas.

Biroq, samarali faoliyat yuritadigan tashkilotlar maqsadlarni aniqlash bilan bog'liq qiyinchiliklarni engib o'tishga moyildirlar va ular muvaffaqiyatga erishadilar. Shunday qilib, masalan, ishchilarning ma'naviy darajasi haqida ma'lumotni turli so'rovlar va so'rovlar orqali olish mumkin. Bundan tashqari, bu aniq miqdoriy bo'lmagan miqdorlarning ba'zilari bilvosita, ba'zi bir ko'rsatkichni o'lchash orqali son shaklida ifodalanishi mumkin. Masalan, ishdan bo'shatishlar sonining kamligi odatda ishdan qoniqish belgisidir. Shunday qilib, ishdan bo'shatishlar soni ishdan qoniqish sohasidagi maqsadli qiymatlarni ishlab chiqishda samaradorlik ko'rsatkichi sifatida ishlatilishi mumkin. Misol uchun, yuqori lavozimli rahbarlar kelgusi yil uchun ishdan bo'shatishni 10% dan 6% gacha kamaytirish maqsadini qo'yishlari mumkin.

To'g'ridan-to'g'ri o'lchovlar o'rniga har qanday miqdorlarning bilvosita namoyon bo'lishidan foydalanish xavfi shundaki, o'lchangan bilvosita ko'rinishlarga butunlay boshqa o'zgaruvchilar ta'sir qilishi mumkin. Bizning misolimizni davom ettirib, shuni ta'kidlaymizki, ishdan bo'shatishning past darajasi ishdan qoniqishning yuqori darajasini emas, balki iqtisodiyotning umumiy yomon ahvolini aks ettirishi mumkin. Boshqacha qilib aytganda, odamlar bu ishda ularning ehtiyojlari haqiqatan qondirilgani uchun emas, balki boshqa ish topish juda qiyin bo'ladi deb o'ylaganlari uchun qolishlari mumkin. Menejer simptomlarni haqiqiy sabablardan ajratishni o'rganishi kerak. Menejerlar muayyan vaziyatda ularning harakatlari natijalariga ko'plab omillar ta'sir qilishini aniq bilishlari muhimdir.

Samaradorlik ko'rsatkichini to'g'ridan-to'g'ri aniqlay olmaslik bu sohada maqsadlar qo'ymaslik uchun bahona bo'lmasligi kerak (va ko'pincha).

Hatto sub'ektiv ko'rsatkich, agar uning cheklovlari tan olingan bo'lsa, hech narsadan yaxshiroqdir. Boshqaruv faoliyat ko'rsatkichlarining ayrim turlarisiz boshqaruvni samarali amalga oshira olmaydi. Bunday ko'rsatkichning yo'qligining muqarrar oqibati injiqlik bo'yicha boshqaruv bo'lib, u endi etakchilik emas, balki nazoratdan chiqib ketgan vaziyatga reaktsiya. Bir qator yaxshi boshqariladigan tashkilotlar ijtimoiy mas'uliyat va axloq kabi o'lchash qiyin bo'lgan sohalarda samaradorlik ko'rsatkichini o'rnatolmagani uchun juda jiddiy muammolarga duch kelishdi.

Samaradorlik ko'rsatkichlarini belgilash ayniqsa qiyin bo'lgan soha - bu R&D. Ushbu sohadagi samaradorlikni baholashning ob'ektiv usullarini ishlab chiqish uchun ko'plab urinishlar qilingan, ammo muvaffaqiyatsiz bo'lgan. Bu erda an'anaviy ravishda qo'llaniladigan ko'rsatkichlar patentlar, nashrlar, hisobotlar va tugallangan loyihalar sonini o'z ichiga oladi. Ushbu ko'rsatkichlarning barchasi ilmiy-tadqiqot ishlarining samaradorligi va samaradorligini aniqlashga qaratilgan bo'lib, ularni amalga oshirishning yo'nalishi va umuman tashkilot uchun foydaliligi haqidagi savolni chetlab o'tadi. Bu barcha patentlar, nashrlar, tugallangan loyihalar kompaniya faoliyatini diversifikatsiya qilish yoki yangi bozorlarga chiqish istagiga xizmat qiladimi? Agar firma u uchun afzal ko'rgan faoliyat sohalariga ega bo'lsa (va odatda shunday bo'lsa), unda AR-GEga e'tibor qaratish juda muhimdir. So'nggi yillarda tadqiqot va ishlanmalar bilan shug'ullanadigan menejerlar ushbu sohadagi ishlarning ba'zi nomoddiyligi uni boshqarishda faqat sezgiga tayanish yoki unga mos kelmaydigan ko'rsatkichlarni yagona asos sifatida ishlatish uchun asos bo'la olmasligini tushunishdi. samaradorlikni baholash ..

Rejalashtirilgan va haqiqiy qiymatlarni solishtirish

Nazorat jarayonining ikkinchi bosqichi real erishilgan natijalarni rejalashtirilgan natijalar bilan solishtirishdan iborat. Ushbu bosqichda menejer erishilgan natijalar uning kutganlariga qanchalik mos kelishini va rejalardan aniqlangan og'ishlar qanchalik maqbul yoki nisbatan xavfsiz ekanligini aniqlashi kerak. Nazorat protsedurasining ushbu bosqichida harakatni boshlash to'g'risida qaror qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladigan baho beriladi. Nazoratning ushbu bosqichida amalga oshiriladigan tadbirlar ko'pincha butun boshqaruv tizimining eng ko'zga ko'ringan qismidir. Ushbu faoliyat og'ishlar hajmini aniqlash, natijalarni o'lchash, ma'lumot uzatish va uni baholashdan iborat.

Ruxsat etilgan og'ishlar qiymatini aniqlash

Bu tubdan muhim savol. Agar juda katta toleranslar qabul qilinsa, boshqaruv etarlicha katta muammolarni o'tkazib yuborishi mumkin. Ammo qabul qilingan qiymat juda kichik bo'lsa, u holda tashkilot juda kichik og'ishlarga javob beradi, bu juda qimmat va vaqt talab qiladi. Bunday nazorat tizimi tashkilotning ishini falaj qilishi va buzishi mumkin va tashkilot maqsadlariga erishishga yordam berishdan ko'ra to'sqinlik qiladi. Bunday vaziyatlarda yuqori darajadagi nazoratga erishiladi, ammo nazorat jarayoni samarasiz bo'ladi. Bunday turdagi odatiy misol, biror narsaga ruxsat olish uchun ko'plab byurokratik holatlarni boshdan kechirishingiz kerak bo'lgan har qanday vaziyat bo'lishi mumkin. Ko‘pgina davlat dasturlari samarasiz ekani aniqlandi, chunki mablag‘ning katta qismi dasturning mohiyatiga emas, balki dasturni amalga oshirish va uning to‘g‘ri nazorat qilinishini ta’minlashga sarflangan.

Nazoratning iqtisodiy samaradorligini oshirishning bir usuli - istisno qilish orqali nazorat qilish usulidan foydalanish. Ko'pincha bu usul istisno qilish printsipi deb ataladi va u boshqaruv tizimi faqat rejalashtirilgan qiymatlardan sezilarli og'ishlar mavjud bo'lganda ishlashi kerakligidan iborat. Ushbu tamoyilni ishlab chiqishda, biz shuni ta'kidlaymizki, dastlab mutlaqo ahamiyatsiz xususiyatga ega bo'lgan harakatlar hatto o'lchanmasligi kerak. Asosiy muammo, albatta, haqiqatan ham muhim og'ishlarni aniqlashdir. Ularni to'g'ridan-to'g'ri pul ekvivalentiga aylantirish, garchi juda aniq bo'lsa ham, har doim ham oqlanmaydi.

Natijalarni o'lchash

Belgilangan rejalar qanchalik bajarilganligini aniqlash uchun natijalarni o'lchash nazoratning eng qiyin va eng qimmat elementidir. Samarali bo'lishi uchun o'lchov tizimi kuzatilayotgan faoliyat turiga mos kelishi kerak. Avval siz o'lchov birligini tanlashingiz kerak va rejalashtirilgan qiymatlar ifodalangan birliklarga aylantirilishi mumkin. Shunday qilib, agar belgilangan maqsadli qiymat foyda bo'lsa, u holda o'lchash maqsadli qiymatni ifodalash shakliga qarab rubl yoki foizlarda amalga oshirilishi kerak.

Axborotni yig'ish va qayta ishlash uchun har qanday tizim nisbatan qimmat. O'lchovlarni amalga oshirish narxi ko'pincha butun tekshirish jarayonida eng katta xarajat elementidir. Ko'pincha bu omil nazoratni umuman amalga oshirishga arziydimi yoki yo'qligini aniqlaydi. Ayniqsa, o'lchovning yuqori narxi tufayli menejer hamma narsani va iloji boricha aniq o'lchash vasvasasidan qochishi kerak. Agar o'lchovlar shu tarzda amalga oshirilsa, boshqaruv tizimining narxi shunchalik katta bo'ladiki, uning narxi uni qo'llashdan mumkin bo'lgan foydadan oshib ketadi. Bundan tashqari, biznesda o'lchovlarning maqsadi haqiqatda nima sodir bo'layotganini aniq belgilash emas, balki daromadni oshirishdir.

Rejalar va natijalar haqida ma'lumot berish

Bu bosqich nazorat samaradorligini ta'minlashda asosiy rol o'ynaydi. Nazorat tizimining samarali ishlashi uchun tashkilotning tegishli xodimlari e'tiboriga belgilangan rejalashtirilgan qiymatlarni ham, erishilgan natijalarni ham etkazish kerak. Bunday ma'lumotlar to'g'ri, o'z vaqtida bo'lishi va kerakli qarorlarni qabul qilish va zarur harakatlarni amalga oshirishni osonlashtiradigan tarzda tegishli soha uchun mas'ul shaxslarga etkazilishi kerak. Belgilangan maqsadli qiymatlar xodimlar tomonidan yaxshi tushunilganligiga to'liq ishonch hosil qilish ham maqsadga muvofiqdir. Bu shuni anglatadiki, maqsadlarni qo'yganlar va ularni bajarishi kerak bo'lganlar o'rtasida samarali aloqa bo'lishi kerak.

Nazorat ma'lumotlarini to'plash va tarqatishda yuzaga keladigan asosiy qiyinchiliklar biz ilgari muhokama qilgan turli xil aloqa muammolari bilan bog'liq. Ma'lumotlarning bir qismi kompyuter tomonidan to'plangan va qayta ishlansa-da, ma'lumotlarning aksariyati inson tomonidan qayta ishlanishi kerak. Ushbu zanjirda shaxsning mavjudligi ma'lumotlarning mumkin bo'lgan buzilishi bilan bog'liq bo'lib, uning asosida nazorat sohasidagi qarorlar qabul qilinishi kerak.

Ma'lumotlarning buzilishi sub'ektiv baholashdan qochib bo'lmaydigan holatlarda juda muhim rol o'ynashi mumkin. Bu borada yaxshi misol - menejerning ish faoliyatini baholashga urinish. Tashkilot o'z menejerlaridan qaysi biri yaxshi va qaysi biri yomon ekanligini bilishi kerak. Ammo buni aniq va samarali aniqlash qiyin, ayniqsa, daromadlilik va xarajatlarning maqsadli darajalariga erishish uchun javobgar bo'lmagan quyi darajadagi menejerlar uchun. Biroq, agar aniq maqsadlar, mezonlar va standartlar shakllantirilgan bo'lsa, u holda menejerning ish faoliyatini minimal buzilishlar va ob'ektiv ravishda baholash mumkin.

Eʼtibor bering, nazorat choralari bevosita zarar koʻrgan odamlardan faol yordam soʻrash oʻzaro ishonchni oshirishi, axborot tarqatilishini yaxshilash va shu orqali nazorat tizimining samaradorligini oshirishga xizmat qilishi haqida aniq dalillar mavjud. Dasturiy boshqaruv endilikda menejerlarni nazorat jarayonida faol ishtirok etishga jalb qilishning mashhur usuli hisoblanadi.

Tashkilot xodimlarining nazorat tartibida ishtirok etishi boshqaruvning eng quyi darajalarida juda samarali bo'lishi mumkin. Misol uchun, qog'oz ishlab chiqaruvchi firmada ishchilarga buxgalteriya hisobi va ishlab chiqarish iqtisodining asosiy tushunchalari o'rgatilgan, shunda ular hamma o'z ishlari uchun belgilangan maqsadlarga erishish muhimligini tushunishlari va qadrlashlari mumkin edi. Ishchilarga, shuningdek, raqobatchi firmalar tomonidan qo'yilgan maqsadlar to'g'risida ma'lumotlar berildi va ularning samarali va samarali ishlashi nima uchun muhimligi tushuntirildi. Ba'zida bo'ysunuvchilarning rejalarni ishlab chiqishda haqiqiy ishtirokini ta'minlash ayniqsa muhimdir, garchi bu odatda menejerning huquqidir. Qarorlarni qabul qilish va byudjetlashtirishda maqsadlarni belgilashda keng doiradagi xodimlarning ishtirokini ta'minlash xodimlarni o'z tashkiloti faoliyatiga yanada jadalroq jalb qilish va jamoaning tashkilotning umumiy maqsadlariga erishish istagiga yordam berdi.

So'nggi yillarda faqat miqdoriy xarakterdagi ma'lumotlarni tarqatishda juda katta muvaffaqiyatlarga erishildi. Endi menejer muhim ma'lumotlarni sintezlangan shaklda deyarli dastlabki ma'lumotlarni olish vaqtida allaqachon qilingan zarur taqqoslashlar bilan olish imkoniyatiga ega. Ba'zi ekspertlarning fikricha, boshqaruv ma'lumotlarini juda yuqori tezlikda qayta ishlashning yangi vositalari ulkan tashkilotlarni yaratish imkoniyatini ochadi.

Olingan natijalar haqidagi ma'lumotlarni baholash

Bu moslashish bosqichining yakuniy bosqichidir. Menejer to'g'ri ma'lumot olingan yoki muhim emasligini hal qilishi kerak. Muhim ma'lumot - bu tekshirilayotgan hodisani etarli darajada tavsiflovchi va to'g'ri qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar.

Ba'zan ma'lumotni baholash tashkilot siyosati bilan belgilanadi. Bank rahbariyati, masalan, agar mijozning qarzi uning daromadi yoki aktivlarining ma'lum foizidan oshsa, kredit mutaxassisidan mijozdan voz kechishni talab qilishi mumkin. Ko'pgina hollarda, o'lchov ilgari belgilangan tolerantliklarning qiymati bo'lishi mumkin. Biroq, ko'pincha menejerlar shaxsiy mulohazalar qilishlari, olingan ma'lumotlarning ahamiyatini sharhlashlari va rejalashtirilgan va haqiqatda erishilgan natijalar o'rtasidagi bog'liqlikni o'rnatishlari kerak. Bunday holda, menejer xavfni va qarorni tanlashni belgilaydigan boshqa omillarni hisobga olishi kerak. Ushbu baholashning maqsadi harakat qilish kerakmi yoki yo'qmi va agar kerak bo'lsa, qanday qilib qaror qabul qilishdir.

Tuzatish harakatlarini rad etish

Nazoratning asosiy maqsadi shunday vaziyatga erishishdirki, unda tashkilotni boshqarish jarayoni haqiqatan ham rejaga muvofiq ishlaydi. Haqiqiy natijalarni rejalashtirilgan natijalar bilan taqqoslash belgilangan maqsadlarga erishilayotganligini ko'rsatsa, hech narsa qilmaslik yaxshiroqdir. Boshqaruvda esa bir marta sodir bo'lgan narsa yana takrorlanishiga ishonib bo'lmaydi. Hatto eng ilg'or usullar ham o'zgarishi kerak. Shunday qilib, masalan, agar boshqaruv tizimi tashkilotning biron bir elementida hamma narsa yaxshi ketayotganini ko'rsatgan bo'lsa, nazorat tsiklini takrorlash orqali natijalarni o'lchashni davom ettirish kerak.

Burilishlarni bartaraf etish

Jiddiy og'ishlarni katta muammolarga aylanishidan oldin tuzatishga imkon bermaydigan nazorat qilish tizimi ma'nosizdir. Tabiiyki, davom etayotgan tuzatish og'ishning haqiqiy sababini bartaraf etishga qaratilgan bo'lishi kerak. Ideal holda, o'lchov bosqichi rejalashtirilgan qiymatdan og'ishning kattaligini ko'rsatishi va uning aniq sababini ko'rsatishi kerak. Bu samarali qaror qabul qilish jarayoniga bo'lgan ehtiyoj bilan birga keladi. Biroq, tashkilotdagi ishlarning aksariyati odamlar guruhlarining birgalikdagi sa'y-harakatlari natijasi bo'lganligi sababli, muayyan muammoning ildizlarini aniq aniqlash har doim ham mumkin emas. Barcha holatlarda tuzatish nuqtasi og'ish sabablarini tushunish va to'g'ri harakat yo'nalishiga qaytishdir.

Tuzatishni amalga oshirishga ushbu tashkilotning har qanday ichki o'zgaruvchilari qiymatini yaxshilash, boshqaruv funktsiyalarini yoki texnologik jarayonlarni takomillashtirish orqali erishish mumkin. Shunday qilib, masalan, menejment haqiqiy natijalarning istalganidan chetga chiqishiga olib keladigan asosiy o'zgaruvchi tashkilotning tuzilishi deb hisoblashi mumkin.

Shuni ta'kidlash kerakki, har qanday o'zgaruvchi muammolarning sababi bo'lishi mumkin va turli omillarning kombinatsiyasi natijalarning istalganidan chetga chiqishiga yordam beradi. Tabiiyki, menejer faqat paydo bo'lgan muammoni hal qilgani uchun bitta tuzatish harakatini tanlay olmaydi. Tuzatish chorasini tanlashdan oldin barcha tegishli ichki o'zgaruvchilarni va ularning o'zaro bog'liqligini tortish kerak. Tashkilotning barcha bo'limlari u yoki bu tarzda bog'langanligi sababli, ulardan biridagi har qanday katta o'zgarish butun tashkilotga ta'sir qiladi. Shuning uchun menejer birinchi navbatda u amalga oshiradigan tuzatish harakati qo'shimcha qiyinchiliklarni keltirib chiqarmasligiga, balki ularni hal qilishga yordam berishiga ishonch hosil qilishi kerak.

Bundan tashqari, ba'zida bu juda qiyin bo'lishi mumkin bo'lsa-da, tajribali menejer qisqa muddatda foyda va'da qiladigan, ammo uzoq muddatda katta xarajatlarga olib keladigan qarorlar qabul qilishdan qochishi kerak. Shunday qilib, masalan, bir necha yil oldin, firmalardan birining filiali rahbari sotishning pasayishiga duch keldi va xodimlarning uchdan bir qismini ishdan bo'shatishga qaror qildi. Uning vaziyatni tahlili quyidagicha edi: “Agar tanazzul davom etsa, biz undan minimal yo‘qotishlar bilan omon qolamiz. Agar ishlar biz o'ylagandek yomon ketmasa, bir muncha vaqt o'tgach, ko'pchilik ishchilarni yana ishga olamiz. Eng muhimi, mening filialim o‘tgan chorakdagidek rentabellikka erishadi. Bir yil bo'lganini hisobga olsak, menga bonuslar va qo'shimcha imtiyozlar beriladi.

Ushbu menejer kompaniyaning daromadliligini saqlab qolishdan ko'proq manfaatdor edi. Ammo bir yildan kamroq vaqt o'tgach, uning qarorining oqibatlari halokatli bo'ldi. Kompaniyaning sohadagi strategiyasining mohiyati mehnat resurslari har qanday holatda ham kasaba uyushmalaridan qochish va shu tariqa qat'iy xavfsizlik standartlariga rioya qilish, ishdan bo'shatish huquqini cheklash, ish tashlashlar va boshqalar bilan bog'liq qo'shimcha xarajatlardan qochish edi. Ishchilar kasaba uyushma bo'limini tashkil etish uchun birinchi imkoniyatda ovoz berishdi, asosan bu menejerning ishchilarni ishdan bo'shatish to'g'risidagi qarori tufayli. Shunday qilib, menejer qisqa muddatda rentabellikni saqlab qolishga muvaffaq bo'lsa-da, umuman firma o'zining eng muhim raqobatdosh ustunliklaridan birini yo'qotdi.

Rejalarni qayta ko'rib chiqish

Rejalashtirilgan qiymatlardan barcha sezilarli og'ishlarni yo'q qilish kerak emas. Ba'zida rejalashtirilgan qadriyatlarning o'zi haqiqiy emas bo'lib chiqishi mumkin, chunki ular rejalarga asoslanadi va rejalar faqat kelajak prognozlaridir. Rejalar qayta ko'rib chiqilganda, rejalashtirilgan qiymatlar ham qayta ko'rib chiqilishi kerak.

Agar, masalan, deyarli barcha sotuvchilar o'z kvotalarini 50% ga oshirsalar, bu, ehtimol, juda kam kvota va maqbul ishlash standarti bo'la olmaydi. Muvaffaqiyatli tashkilotlar ko'pincha maqsadlarini yuqoriga qarab qayta ko'rib chiqishga majbur bo'lishadi. Bundan tashqari, ba'zida bu juda tez-tez sodir bo'lmasligi kerak bo'lsa-da, rejalar juda optimistik tarzda tuzilganligi ayon bo'ladi. Shuning uchun rejalashtirilgan qiymatlar ba'zan pastga qarab qayta ko'rib chiqilishi kerak. Shuni esda tutish kerakki, erishish juda qiyin bo'lgan rejalashtirilgan qadriyatlar, aslida, ishchilar va menejerlarning belgilangan maqsadlarga erishish uchun intilishlarini behuda qiladi va barcha motivatsiyalarni bekor qiladi. Har xil turdagi tuzatish harakatlarida bo'lgani kabi, rejalashtirilgan qiymatlarni (yuqoriga yoki pastga) tubdan qayta ko'rib chiqish zarurati nazorat jarayonining o'zida yoki rejalashtirish jarayonida yuzaga kelgan muammolarning alomati bo'lishi mumkin.

2.4. Boshqaruv qarorlarining bajarilishini samarali nazorat qilish vositalari va xususiyatlari

Nazorat o'zining haqiqiy vazifasini bajarishi uchun, ya'ni. tashkilotning maqsadlariga erishish uchun u bir nechta muhim talablarga javob berishi kerak.

Samarali nazoratga qo'yiladigan talablar

Strategik e'tibor. Nazorat tashkilotning umumiy ustuvorliklarini aks ettirishi va ularni qo'llab-quvvatlashi kerak.

Natijalarni yo'naltirish. Nazoratning yakuniy maqsadi ma'lumot to'plash, standartlarni belgilash va muammolarni aniqlash emas, balki tashkilot oldida turgan muammolarni hal qilishdir.

Natijada, tashkilot haqiqatda ko'zlangan maqsadlarga erishsa va kelajakda uning omon qolishini ta'minlaydigan yangi maqsadlarni shakllantirishga qodir bo'lgandagina nazoratni samarali deb atash mumkin.

Nazorat qilinadigan faoliyat turiga muvofiqligi. Samarali bo'lishi uchun nazorat boshqariladigan faoliyat turiga mos kelishi kerak. U haqiqatan ham muhim bo'lgan narsani ob'ektiv ravishda o'lchashi va baholashi kerak. Noto'g'ri boshqaruv mexanizmi muhim ma'lumotlarni to'plash o'rniga niqoblashi mumkin.

Vaqtinchalik. Samarali bo'lishi uchun nazorat o'z vaqtida bo'lishi kerak. Nazoratning o'z vaqtida bo'lishi nafaqat yuqori tezlik yoki uni amalga oshirish chastotasi, lekin kuzatilayotgan hodisaga mos keladigan o'lchovlar yoki baholashlar orasidagi vaqt oralig'ida.

Moslashuvchanlik. Boshqaruv, rejalar kabi, o'zgarishlarga moslashish uchun etarlicha moslashuvchan bo'lishi kerak. Rejalardagi kichik o'zgarishlar kamdan-kam hollarda boshqaruv tizimida katta o'zgarishlarni talab qiladi.

Oddiylik. Qoidaga ko'ra, eng samarali nazorat u mo'ljallangan maqsadlar nuqtai nazaridan eng oddiy nazorat hisoblanadi. Eng oddiy nazorat usullari kamroq harakat talab qiladi va tejamkorroqdir.

Daromadlilik. Juda kamdan-kam hollarda, nazorat qilish orqali ular tashkilot ishida to'liq mukammallikka erishishga intilishadi, chunki so'nggi bosqichlarda progressiv takomillashtirish va takomillashtirish nomutanosib miqdordagi kuch va pulni talab qiladi.

Xulosa:

2.5. Nazorat qilish va qaror qabul qilish

Controllingning paydo bo'lishi dinamik bozor sharoitida qaror qabul qilish zarurati bilan bog'liq. Controlling - bu to'siqlarni bartaraf etishga qaratilgan va belgilangan maqsad va vazifalarga muvofiq kelajakka yo'naltirilgan tushunchadir, ya'ni. bu korxona va uning tarkibiy bo'linmalarining uzoq muddatli va samarali ishlashini ta'minlash uchun kelajakni boshqarishdir.

Nazoratning asosiy vazifalari muammolarni aniqlash va inqirozning oldini olish uchun korxona faoliyatini to'g'rilash, nazorat qilish va tartibga solish, shuningdek rejalashtirish jarayonini axborot bilan ta'minlashdir.

Strategik nazorat menejerlarga korxonaning afzalliklaridan samarali foydalanish va kelajakda muvaffaqiyatli faoliyat uchun yangi potentsiallarni yaratish bo'yicha qarorlar qabul qilishda yordam berish uchun mo'ljallangan.

Joriy nazoratning asosiy vazifasi menejerlarga rejalashtirilgan maqsadlarga erishish bo'yicha qarorlar qabul qilishda yordam berishdir, ular ko'pincha rentabellik, likvidlik va foyda darajasining miqdoriy qiymatlari shaklida ifodalanadi. Joriy nazorat qisqa muddatli natijalarga qaratilgan. Joriy nazorat doirasidagi qarorlarning bajarilishini monitoring qilish usullariga ABC tahlili, buyurtmalar hajmini tahlil qilish, zararsizlik nuqtasidagi qiymatlarni tahlil qilish, qoplash miqdorlarini hisoblash usuli, to'siqlarni tahlil qilish, og'ishlarni tahlil qilish, va boshqalar.

Xulosa:

Xulosa

Farzand asrab olish to'g'ri qarorlar Bu boshqaruv san'ati. Buni qilish qobiliyati va qobiliyati rahbar tomonidan hayot davomida to'plangan tajriba bilan rivojlanadi. Birinchi va ikkinchi, bilim va ko'nikmalarning uyg'unligi har qanday rahbarning kompetentsiyasini tashkil qiladi va erishilgan malaka darajasiga qarab, ular menejer ishining samaradorligi haqida gapiradi.

Qarorlarni qabul qilish jarayonini ikkita o'zaro bog'liq, ammo ayni paytda mustaqil bosqichlar - yechimni ishlab chiqish va uni amalga oshirish ketma-ketligi sifatida ko'rib chiqsak, shunga muvofiq boshqaruv qarorining ikkita modifikatsiyasini ta'kidlash kerak: nazariy jihatdan topilgan. va amalda amalga oshirildi. Birinchisiga nisbatan "sifat" tushunchasi qo'llanilishi kerak, ikkinchisiga esa - samaradorlik. Shunday qilib, boshqaruv qarorining sifati uni qabul qilish bosqichida, haqiqiy natijani kutmasdan, buning uchun qarorga qo'yiladigan asosiy talablarni ifodalovchi xususiyatlar to'plamidan foydalangan holda baholanishi mumkin va kerak. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, boshqaruv qarorining sifati - tanlangan variantning parametrlari uning ishlab chiquvchilari va iste'molchilarini qoniqtiradigan va samarali amalga oshirish imkoniyatini ta'minlaydigan ma'lum xususiyatlar tizimiga mos kelishi darajasi.

Boshqaruv qarorlarini nazorat qilish boshqaruvning asosiy funktsiyalaridan biri bo'lib, u tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishish, qabul qilingan boshqaruv qarorlarini amalga oshirishdir. Nazorat yordamida tashkilot rahbariyati o'z qarorlarining to'g'riligini aniqlaydi va ularni tuzatish zarurligini belgilaydi.

Nazorat boshqaruv jarayonining asosiy elementidir. Na rejalashtirish, na tashkiliy tuzilmalarni yaratish, na motivatsiyani butunlay nazoratdan ajratib bo'lmaydi. Darhaqiqat, ularning deyarli barchasi ma'lum bir tashkilotdagi umumiy nazorat tizimining ajralmas qismidir. Nazoratning barcha turlari bir-biriga o'xshashdir, chunki ularning maqsadi bir xil: olingan haqiqiy natijalar talab qilinadigan natijalarga imkon qadar yaqin bo'lishini ta'minlashga yordam berish. Ular faqat bajarilish vaqtida farqlanadi.

Maqsadlarga erishish uchun berganidan ko'ra ko'proq xarajat qiladigan har qanday nazorat vaziyat ustidan nazoratni yaxshilamaydi, balki ishni noto'g'ri yo'naltiradi, bu nazoratni yo'qotishning boshqa sinonimi deb atash mumkin.

Boshqaruv qarorlarini samarali amalga oshirish va rejalashtirilgan natijalarni olish uchun menejer qabul qilingan qarorlarning bajarilishini nazorat qilishi kerak. Bunday sharoitda bugungi va kelajakda barqaror muvaffaqiyatlarni oldindan belgilashga imkon beradigan keng qamrovli metodologiya va unga asoslangan vositalar talab qilinadi. Nazorat boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish jarayonida menejerlarga yordam berish uchun mo'ljallangan vosita bo'lib xizmat qiladi.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Armstrong M. Menejment asoslari. Rostov n / a.: Feniks, 2008 yil.

2. Tadbirkorlik qarorlarini tahlil qilish va asoslash. M.: Moliya va statistika, 2004 yil.

3. Breddrik V. Tashkilotda menejment - M .: INFRA-M, 2004 y.

4. Golubkov, E.P. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish texnologiyasi: darslik / E.P. Golubkov. - M .: Biznes va xizmat, 2005 yil.

5. Ivanov A.I., Malyavina A.V. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish: Qo'llanma. M.: IIK "Kalita", 2005 yil.

6. Ilyin N. P., Lukmapova I. G. va boshqalar. Loyihani boshqarish / Ed. V. D. Shapiro. - Sankt-Peterburg: DvaTri, 2004 yil.

7. Kardanskaya N.L. Boshqaruv qarorini qabul qilish: Proc. universitetlar uchun. M.: UNITI-DATA, 2005 yil.

8. Lebedeva O.T., Kankovskaya A.R. Menejment asoslari: Proc. nafaqa. Sankt-Peterburg: MiM, 2004 y.

9. Levina, S.Sh. Boshqaruv qarorlari: seminar / S.Sh. Levina, R.Yu. Turchaev. – M.: Infra-M, 2007.

10. Litvak B.G. Boshqaruv qarorlari. M.: TANDEM "Ekmos", 2005 yil.

11. Makarov S.F. Ishda menejer. – M.: FINPRESS, 2005 yil.

12. Matveev L.A. Qarorlarni qo'llab-quvvatlash tizimlari: Proc. nafaqa. Sankt-Peterburg: Spec. lit., 2005 yil.

13. Meskon M.X., Albert M., Xedouri F. Menejment asoslari. - M., 2006 yil.

14. Remennikov V.V. Boshqaruv qarorini ishlab chiqish: Proc. universitetlar uchun nafaqa. M.: UNITI-DANA, 2006 yil.

15. Smirnov E.A. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish: Proc. universitetlar uchun. M.: UNITI-DANA, 2005 yil.

Armstrong M. Menejment asoslari. Rostov n/a.: Feniks, 2008 yil

Biz ham tavsiya qilamiz

Yuklanmoqda...

uy > Biznes g'oyalar

Boshqaruv qarorining bajarilishini nazorat qilish tamoyillari. Boshqaruv qarorlarini amalga oshirish va bajarilishini nazorat qilish. ichki nazoratni tashkil etish borasidagi ishlar yetarli darajada emas

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Noaniqlik. Nazorat qilish zaruratining asosiy sababi noaniqlik bo'lib, u kelajakning ajralmas elementi bo'lib, kelajakda amalga oshirilishi kutilayotgan har qanday boshqaruv qaroriga xosdir. Quyidagi noaniqliklar mavjud:

Inqirozning oldini olish

Shunga o'xshash hujjatlar

Noaniqlik.

Inqiroz haqida ogohlantirish.

Muvaffaqiyatni saqlab qolish.

boshqaruvchi yechimlar ularning samaradorligi

1-bob. Boshqaruv qarorlarining mohiyati va tasnifi

1.1. Boshqaruv qarorining mohiyati

1.2. Tasniflash ob'ekti sifatida boshqaruv qarorining xususiyatlari.

2-bob. Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish

2.1. Boshqaruv qarorlarini nazorat qilish tushunchasi

2.2. Nazorat turlari

2.3. Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish jarayoni

2.4. Boshqaruv qarorlarining bajarilishini samarali nazorat qilish vositalari va xususiyatlari

2.5. Nazorat qilish va qaror qabul qilish

Xulosa

Adabiyotlar ro'yxati

Biz ham tavsiya qilamiz