Sahifa
2

· Har bir inson o'ziga qanday aniq maqsad qo'yilganligini biladi va boshqa xodimlar va bo'limlar oldida turgan maqsadlar haqida tasavvurga ega.

· Har bir xodim hamkasblarining o'z ish sohasiga o'zi kabi mas'uliyat bilan munosabatda bo'lishidan kelib chiqadi.

· Xodimlar hamkasblari ularni orqalarida muhokama qilishlaridan qo'rqmaydilar.

Odamlar bir-birlariga chin dildan muvaffaqiyat tilaydilar. Agar xodimlardan biri hamkasbining noto‘g‘ri ish qilayotganini payqasa, u darhol buni ko‘rsatadi va keyinchalik maqtanish uchun xatoga yo‘l qo‘yguncha kutmaydi.

· Kompaniyada o'zaro ishonch hukm suradi. Hamma hamkasblarning hech biri o'z mavqei va imkoniyatlarini suiiste'mol qilmasligidan kelib chiqadi.

· Muvaffaqiyatga intilishning umumiy tuyg'usi mavjud. Hamma hamkasblarining kichik kundalik faoliyati - hujjatlarni tayyorlash, telefon qo'ng'iroqlari, uchrashuvlar - umumiy natija uchun muhim ekanligini tushunadi.

Hamma hamkasbidan yordam so'rashi mumkinligini biladi. Ish shunday tashkil etilganki, hech kim hamma narsani yolg'iz qilmasligi kerak.

Odamlar bir-biriga yordam berish orqali idoraviy chegaralarni kesib o'tishlari mumkin.

· Odamlar o'zlarini va oilalarini boqish uchun emas, balki zavq bilan ishlashga kelishadi.

· Xohlasa, har kim o'z vakolatiga kirmaydigan taklif bilan chiqishi yoki ishtirok etishi mumkin.

· Har kim biladiki, ular o'z menejerining g'azabini xavf ostiga qo'ymasdan, kompaniyaning yuqori qismidagi har qanday kishi bilan gaplasha oladilar.

Tashkilotdagi marosimlar va an'analar

Euroset - bu discounter formatida ishlaydigan Rossiyadagi eng yirik aloqa do'konlari tarmog'i (keng assortimentga ega do'kon). eng yaxshi tovarlar ulgurji narxlarda) va eng yirik operatorlarning yetakchi dileri uyali aloqa. Bugungi kunga qadar kompaniyaning Rossiyada va xorijda 5000 dan ortiq aloqa do'konlari mavjud.

Euroset ishida ma'lum an'analar mavjud, biz ulardan eng muhimlarini nomlaymiz va mohiyatini tushuntiramiz:

"Ijtimoiy kafolatlar va imtiyozlar"

Eurosetda xodimlar qadrlanadi, ular hamma narsani ta'minlaydilar ijtimoiy kafolatlar, ga ko'ra Mehnat kodeksi Rossiya Federatsiyasi (to'lanadigan ta'til va kasallik ta'tillari, pullik o'qish ta'tillari, "oq" ish haqi), qo'shimcha kompensatsiya paketi (imtiyozlar va kompensatsiyalar).

"Karyera o'sishi, rivojlanishi va ta'limi"

Shuningdek, u xodimlarni o'qitishni, shaxsiy va kasbiy o'zini namoyon qilish imkoniyatini ta'minlaydi, har bir xodim kompaniyada professional tajriba orttirish imkoniyatiga ega.

"Nomzodlar va xodimlarga qo'yiladigan talablar"

Nomzodlarga qo'yiladigan asosiy talab - yoshlik, kuch-quvvat, shuhratparastlik va egallash istagi professional tajriba. Korxona ta’lim olayotgan yoki uni olgan, lekin ish tajribasiga ega bo‘lmagan yoshlarga kasbiy faoliyatini boshlash, keyingi kasbiy faoliyati uchun bilim va ko‘nikmalarni egallash imkonini beradi.

« Korporativ madaniyat»

Kompaniyada an'analar bor, biz bayramlarni birga nishonlaymiz, birga dam olamiz, o'tkazamiz korporativ tadbirlar(partiyalar, sport musobaqalari). Shiori: "Evroset - etakchi, men bu erda ishlayman - shuning uchun men eng zo'rman!"

Korxonada korporativ salomlar, kompaniya xodimlariga yozma murojaatlar – axborot va bir xil tabrik xatlari kabi korporativ madaniyatning ma’naviy elementlaridan keng foydalaniladi. Euroset rahbari Yevgeniy Chichvarkinning minglab xodimlari armiyasiga shov-shuvli xabarlarini allaqachon janr klassikasi deb atash mumkin. Ba'zilar uchun bu matnlar juda shafqatsiz va hatto jasur bo'lib tuyuldi, lekin ularni o'qigan tomoshabinlar bor edi.

Tashkilot haqidagi afsonalar, afsonalar

Odamlar butun umri davomida ishlaydigan tashkilot va korxonalarda o'zlarining kichik dunyolarini yaratadilar. Bu, aslida, ikkinchi hayot. Va agar u o'ziga xos madaniyatga ega bo'lmasa, yashash va ishlash zerikarli bo'ladi. Korporativ afsonalar qurilishi shunday boshlanadi!

Korporativ afsona nafaqat zerikishdan qutqarishdir. U jamoani birlashtiradi, umumiy impulslar uchun ritmni o'rnatadi. Korporativ afsonaning qurilishi qaerdan boshlanadi? Odatiy madaniyat bilan bir xil nuqtai nazardan - ma'naviy va moddiy qadriyatlardan.

"Ma'naviy qadriyatlar"

Dunyoni harakatga keltiradigan g'oyalar ekanligidan kelib chiqib, biz ma'naviy qadriyatlarni asosiy deb hisoblaymiz. Axir, har qanday kompaniyaning qurilishi ofisdan boshlanmaydi, balki uni yaratish g'oyasi bilan, g'oya bilan - umuman, g'oya, afsona bilan boshlanadi. Qoida tariqasida, butun g'oya biznes jarayonining o'zini amalga oshirish bilan tugaydi va Euroset kompaniyani sayohatning boshida harakatga keltirgan asosiy fikrlarni qamrab oladi. Aytish mumkinki, bunday afsonalar allaqachon kompaniyaning Konstitutsiyasiga aylangan, go'yo uning Korporativ kodeksi, ya'ni asosiy hujjati, uni o'qib chiqqandan so'ng, har bir xodim va mijoz kim bilan ishlayotganini tushunishi mumkin. Shunday qilib, hamfikr odamlar bor - eng ishonchli va ishonchli sheriklar.

"Brend eksklyuziv musiqasi"

Afsonaning juda zamonaviy elementi - bu eksklyuziv musiqa. Cherepovetsning ko'plab filiallarida telefon stantsiyasida qo'ng'iroqlarni kutish o'rnatilgan; uning yordami bilan turli xil korporativ bayramlar. Euroset allaqachon korporativ madhiyani sotib olgan. Korporativ musiqa odamlarning qalbini bog'laydi. “Musiqa ulangan-a-a-a-s! ." - esdami?

"Kompaniya aktivlari"

Turli diplomlar, mukofotlar, tavsiya xatlari, turli musobaqalarda qo‘lga kiritilgan medallar kompaniya afsonasining bir qismiga aylanishi aniq. Buni xalqqa to‘g‘ri yetkazish muhim. Buning uchun korporativ veb-saytda maxsus bo'lim yaratilgan bo'lib, u muntazam yangilanadi.

"Nokia haqida jim turing"

Bu ham afsonaning bir turi. Chunki Euroset Nokia-dan maxsus yetkazib berish shartlarini taqdim etishni talab qiladi mobil telefonlar, sotuvchilarning hech biri ushbu kompaniyaning telefonini taklif qilmagan. Finlyandiya kompaniyasining qurilmalari uzoq derazalarga o'chirildi, maslahatchilar ularni sotishdan bonus olmaydilar va ulardan foydalanish taqiqlanadi. Nokia telefonlari. Maslahatchilarning reaktsiyasini bilish uchun siz Finlyandiya brendidan quvurni ko'rishni so'rashingiz mumkin. Aksariyat sotuvchilar xotirjam bo'lishadi. Biroq, xaridor haqida gapirganda maxsus model Nokia, sotuvchilar buni ko'rsatishga majbur. Agar "mijoz" hali model haqida qaror qilmaganligini va Nokia-ga, masalan, Samsung-dan ko'ra ko'proq qiziqmasligini aniq aytsa, maslahatchi ko'p hollarda Finlyandiya telefonlarini tanqid qiladi va koreys yoki boshqa har qanday narsani maqtaydi. yo'l.

Tashkilotdagi aloqalar

Ichki:

Euroset kompaniyasining noyob topilmasi tizimdir ichki kommunikatsiyalar. Barcha xodimlar chakana savdo tarmog'i va ofis bo'linmalari doimiy ravishda yagona aloqa sohasida. Orqa ofis xodimlarining tashrifi savdo nuqtalari, sotuvchilarning ishini kuzatish, ular bilan muloqot qilish. Bu sizga biznes mexanizmlarini tezda sozlash imkonini beradi. Boshqa tomondan, kompaniyaning istalgan xodimi biror muammoga duch kelsa va negadir to'g'ridan-to'g'ri boshqaruv darajasida hal etilmasa, istalgan top-menejerga murojaat qilishi mumkin.

· 2009 yilning bahorida kompaniya korporativ ijtimoiy tarmoqni ishga tushirdi. U "Evrovsyo" deb ataladi. Xodimlarimiz uchun “Evrovsyo” aloqa kanali bo‘lib, ular joylashgan joydan qat’i nazar, real vaqt rejimida muloqot qilish imkonini beradi. "Evrovsyo"da ishtirok etish faqat xodimning xohishiga bog'liq. Va hozirda tarmoq kompaniyaning barcha xodimlarining 50% dan ortig'iga ega bo'lganligi sababli, loyiha muvaffaqiyatli bo'ldi. Ijtimoiy tarmoqning to‘liq funksiyasiga ega bo‘lgan “Evrovsyo” ommaviy tarmoqlar uchun jiddiy raqobatchiga aylanishi mumkin. Har holda, kompaniya xodimlari orasida. Har bir foydalanuvchi shaxsiy ma'lumotlari, sevimli mashg'ulotlari va qiziqishlari haqidagi ma'lumotlar, shaxsiy fotosuratlar bilan shaxsiy profilga ega. Ijtimoiy tarmoq"Bizning" bo'limini o'z ichiga oladi - barcha xodimlarni qiziqtiradigan joylarning o'ziga xos "do'koni". Unda turli muassasalar (tungi klubdan tortib to xorijiy davlatlar) tashrif buyurganlar hamkasblariga o‘z baholarini va maslahatlarini beradilar. Xizmat mashhur bo'lib, diqqatni jamlash joylarini baholash imkonini beradi jamoat hayoti va ishdan tashqari qiziqishlar.

Belgilarni yaratish bo'yicha ko'rsatmalar
yCHBOPCHB u.ch.
bNEUFYFEMSH ZOETBMSHOPZP DYTELFPTTB LPOUBMFYOZPPK ZHITNSCHKPG Resurslar
TSHTOBM "URTBCHPYUOIL LBDTPCHILB", OPNET 4-2000

eee OEULPMSHLP MEF OBBD RPYUFY OILFP OE OBM UMCHPUPUEFBOIS “LPTPTBFICHOBS LHMShFKhTB”, PDOBLP POB VSCHMB. Y, YuFP Jofheuop, Chue Viye “Dpul Retedpchilpch FTHDB”, Knouli, RPUEFOSHOSSHSHSHSHSHSHE FBME FBMEA DBMSAFUS LMBUEULEN BFTIVHFPN LPTREKYKYKYKYAI KOBPHKO UBPHKO LPPHKOPHKO UBK b ZhPTNB? dPUFBFPYUOP CHURPNOYFSH FTBDYGYPOOSCHE GCHEFB ZBMUFHLPC BOZMYKULYI LPMMEDTSEK, UYNCHPMYLKH “GEIPCH” Y UFTBOOSCHE RBTBMMMEMY NETSDH “VKhTTSHBOSCHEFRYBUL.

fBL UFP CE UYUYFBFSH LPTRPTBFICHOPK LHMSHFHTPC? LPOEYUOP TSE, OE CHUE FP, UFP CH RETCHHA PYUETEDSH VTPUBEFUS CH ZMBB-UYNCHPMYLKH, FTBDYGYY, UFYMSH PDETSDSCH. sFP - MYYSH RPCHETIOPUFOSHCHK UMPC.

LPTRPTBFICHOBS LKHMSHFKhTB LBL RPYUCHB: NSC CHUE CHYDYN Y BNEYUBEN FPMSHLP CHETIOYK UMPC, LPFPTSCHK UPUFBCHMSEF MYYSH OYUFPTSOP NBMHA RP OYUEOFOYA EE Y.

pTZBOYBGYPOOBS (LTRPTBFYCHOBS) LHMSHFHTB- FFP OBVPT OBYVPMEE CHBTSOSCHI RTERPMPTSEOIK, RTYOYNBENSCHI YUMEOOBNY PTZBOYBGYY Y CHCHTBTSBAEYIUS CH BSCHMSENSHI PTZBOYBGEEK GEOOPUFSI, BDBAEYI RADTSHETSCHDESN YUMEOOBNY. yFY GEOOPUFOSHCHE PTYEOFBGYY RETEDBAFUS YUMEOBN PTZBOYBGYY Yuete Uinchpmyuyeulye UTEDUFCHB DHIPCHOZP Y NBFETYIBMSHOPZP PLTHTSEOIS PTZBOYBGYY.

PUOPCHH LPTRPTTBFICHOPK LHMSHFHTSCH (PTZBOYBGYPOOPK LHMSHFHTSCH) UPUFBCHMSAF FE IDEY, CHZMSDSCH, PUOPCHPRPMBZBAEYE GEOOPUFY, LPFPTSCHE TBDEMSAFUS YUMEOBNYBY. kuylash NPZHF VSHCHFSH BVUPMAFOP TBOSCHNY, CH FPN YUYUME Y CH OBCHYUYNPUFY PF FPZP, UFP METSYF H PUOPCHE: YOFETEUSCH PTZBOYBGYY CH GEMPN YMYY YOFESHMECHMESHMESHOCHYY. sFP - SDTP, PRTEDEMSAEE CHUE PUFBMSHOPE. y GEOOPUFEK CHSHCHFELBEF UFYMSh RPCHEDEOYS, PVEEOIS. choeyoye BFTYVHFSHCH VE YOYI OE YNEAF OILBLPK UBNPUFPSFEMSHOPK GEOOPUFY. rPFPNKh NSC FBL OEZBFICHOP PFOPUYNUS L CHOEYOYOK UYNCHPMYLE RPUME RYPOETULPK PTZBOYBGYY, LPNUPNPMB, RSFYMEFPL Y F.R. FP TSE UBNPE NPCEF UMHYUYFSHUS Y U LPNRBOISNY, LPFPTSHCHE RTYOYNBAF bB LPTRPTBFYCHOHA LHMSHFHTH OBVPT CHOEYOYI RTYOBLPCH.

lBLPCHSC Idoralar RHFY ZHPTNYTPCHBOYS LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH? LBL Y OBGYPOBMSHOBS LHMSHFKhTB, POB ZHPTNYTHEFUS OEBCHYUYNP PF OBYEZP HYBUFYS. bfp RTPPYUPDIF RTINETOP FLA TSELB TEVELB: RBRPK ZPCHPTSF da Eumi NBNB, YuFP CHPTPCHBFSH OPEHF BBVPSH UMPS, UHFPPHF RPFPPS. th FBL CE ZHPTNYTPCHBOYE LPTRPTTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH YDEF PF ZHPTNBMSHOSCHI MYDETPCH (THLPCHPDUFCHB LPNRBOYY) YMYY, UFP VSHCHCHBEF TETSE, OEZHPTNBMSHOSH rPFPPNKh UBNPE CHBTSOPE, YuFP DPMTSEO UDEMBFSH NEOEDTSET, CEMBAEIK UZHPTNYTPCHBFSH LPTRPTBFYCHOHA LHMSHFKHTH, - FP UZHPTNKHMYTPCHBFSH DMS UEVS PUOPPUCHOSYPTYG.

EUFSH YOPUFTBOOSCH LPNRBOYY, ZDE SING YUEFLP UZHPTNHMYTPCHBOSHCH.

lPZDB CHIPDYYSH CH PZHYU ZHYTNSHCH “dTsPOUPO Y dTsPOUPO”, CHYDYYSH VPMSHYPK UFEOD, HAQIDA LPFPTPN UZHPTNKHMYTPCHBOSH PUOPCHOSCHE RTYOGYRSCH TB'YRSCH TB'YPYNCHBOSH TB'YPYYKUP. h LPNRBOY “NY LEK” UHEEUFCHHEF OEULPMSHLP LTBUPYOP YODBOSCHI VTPYAT, ZDE PUOPCHBFEMSHOYGB LPNRBOY RYEF PV PUOPCHPRPMBZBAEYI GEOOPUFSI LPNRBOY Y RTYOGYRBIYRBI HER.

EUFSH LPNRBOYY, LBL YOPUFTBOOSCHE, FBL Y TPUYKULYE, ZDE LFY RTYOGYRSCH UKHEUFCHHAF, CHUE YI PUPOBAF, OP OEF UPVUFCHEOOP BRYUY. fp, obchetop, OE fb y chbtsop. OP, L UPTSBMEOYA, RPDBCHMSAEEE VPMSHYYOUFCHP OEDBCHOP CHPOYOYLYI ZHITN YMY RPDNEOSAF UPDETTSBOYE ZHPTNPK, YMY CHPPVEE OE BOINBAFUS GEMEOBRTTBCHMEOOOSCHMSHBOHNY LVKCHMEOOOSCHNHBHBHN. PYUEOSH YUBUFP CHUFTEYUBAFUS PFZPMPULY RTETSOYI MEF: TBVPFB RP RTYOGYRKH “DBCHBK-DBCHBK!” UPCHUEN OE FTHDOP DPZBDBFSHUS, UFP YFP RTYCHPDYF HCE L RTSNCHN HVSCHFLBN. б, НЕЦДХ РТПЮЙН, ЬФП Й ЕУФШ ЙНЕООП ФЕ УБНЩЕ ЗМХВЙООЩЕ РТЙЮЙОЩ, ЛПФПТЩЕ ЛБЛ-ФП ОЕ ЧЙДСФ, ВПТСУШ УП УМЕДУФЧЙСНЙ (У ЛПОЛТЕФОЩНЙ УМХЮБСНЙ ЧПТПЧУФЧБ, ТБВПФПК “ОБМЕЧП”, РМПИЙН РМБОЙТПЧБОЙЕН ЧТЕНЕОЙ ПФДЕМШОЩНЙ УПФТХДОЙЛБНЙ Й Ф. Р.).

LPTRPTBFICHOBS LHMShFKhTB YUBUFP CHPOYILBEF Y UHEUFCHHEF VE PUPIOBOOPZP HER ZHPTNYTPCHBOYS.

RP OBYN OBVMADEOYSN (RPMHYUEOSCH HAQIDA PUOPCHE YUUMEDPCHBOYS RTYNETOP 200 LPNRBOYK CH FEYEEOYE 5 MEF), UPPFOPYOEOYE PUPBOBOOP Y OEPUPIOBOOP UZHPTNYCHFNETTPCHBOOPK UHPTNYCHFNETTPCHBOOPY:

• TPUUYKULYE LPNRBOYY (TPUYKULYK NEOEDTSNEOF VE OBBYUYFEMSHOPZP CHMYSOIS UP UFPTPOSCH RBTFOETPCH) - 20: 80;
• BRBDOSCHE LPNRBOYY (YOPUFTBOOSCHK NEOEDTSNEOF Y TPUYKULYK NEOEDTSNEOF) - 70: 30;
• BRBDOSCHE LPNRBOYY (FPMSHLP TPUUYKULYK NEOEDTSNEOF, DPUFBFPYuOP UIMSHOSHE LPTRPTTBFICHOSHE FTBDYGYY) - 50: 50;
• CHPUFPUOSCHE LPNRBOY - 90: 10.

y'CHEUFOP, YUFP JYTNSHCH U STLP CHSHCHTBTSOOOPK LPTRPTTBFYCHOPK LHMSHFHTTPK ZPTBDP LZHZHELFYCHOE YURPMSH'HAF YUEMPCHEYUEULIE TEUKHTUSCH. lPTRPTBFICHOBS LHMShFHTB - PDOP YBNSCHI YZHJELFYCHOSCHI UTEDUFCH RTYCHMEYUEOYS Y NPFICHBGYY UPFTHDOYLPCH. LBB FPMSHLP Yuempchel Khdpchmefchptsepef RPFTEVOPUF RETHPZP HTPCHOS (Khumpchop ZPCHPTS, YuFP Nbfetybmshche), X FSPP izhbeph RPFTEVOPHPN: RPMPCEII CHMMELFYCH. th 'DEUSH RETCHSHCHK RMBO CHSHIPDYF LPTRPTBFICHOBS LHMShFKhTB HAQIDA.

h tPUUYY LBL-FP OE PYUEOSH RTYOSFP ZPCHPTYFSH P LPTPTBFYCHOPK LHMSHFHTE RTSNP Y LPOLTEFOP. оП ЛПЗДБ ОБЮЙОБЕЫШ ПВУХЦДБФШ У ТХЛПЧПДЙФЕМЕН ЛПНРБОЙЙ, ЛБЛПЗП ЮЕМПЧЕЛБ ПО ИПФЕМ ВЩ ЧЙДЕФШ ОБ ФПН ЙМЙ ЙОПН НЕУФЕ, ФП РПУМЕ РЕТЕЮЙУМЕОЙС ПВСЪБФЕМШОЩИ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩИ ОБЧЩЛПЧ УМЕДХАФ РПЦЕМБОЙС Л РУЙИПМПЗЙЮЕУЛЙН, ЙНЙДЦОЩН, РПЧЕДЕОЮЕУЛЙН ПУПВЕООПУФСН ЮЕМПЧЕЛБ, ВЕЪ ЛПФПТЩИ, ЛБЛ ЬФП РПФПН УФБОПЧЙФУС СУОП, ОЙ ПДЙО УБНЩК ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООЩК LBOYDBF OE RPMHUYF RTYZMBIEOYS. Y Choynbphemshop RTPBOBMYYITPCHBH Yozhptnbgya, NPTSOP DEDEDEMENCHENED CHESHCHPDSH P Uheufchhaek LPTRPTBPHOPK LHMSHFHFHPHE PUPNOTE RETOPHPHPHPHPHPHPHPHPHPHPHPHPHPHPOPHMSPHPH.

Obyb NOPZPMEFOSS RTBLFYLB RPLBBMBMB, UFP DPUFBFPYUOP YUBUFP PDYO Y FPF TSE LCHBMYZHYGYTPCHBOOSCHK UREGYBMYUF RTPI'CHPDYF PYUEOSH TB'OPE CHREYUBBMBB. YUEN LFP UCHSBOP da? lPOEYUOP, OE U FEN, UFP PO / POB CHOEBROP FETSEF YMY RTYIPVTEFBEF RTPZHEUYPOBMSHOSHOSCHE GENERAL. oEUMPTSOP HZBDBFSH, UFP DEMP CH TBOOPK LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTE. dPMZP TBVPFBS U ZHITNPK, RPDVYTBS DMS OEE RETUPOBM TBMYUOPZP HTPCHOS, NPTsOP OBHYuYFSHUS IPTPYP YUHCHUFCHPCHBFSH EE LPTRPTBFYCHOHA LHMShFHTH. rTYCHEDEN OEULPMSHLP RTYNETCH Y' TSOYOY.

tPUUYKULBS LPNRBOYS RPDVYTBEF UELTEFBTS DYTELFPTTB, RTYUEN PTZBOYHEF FFPF RTPGEUU BDNYOYUFTBFICHOSCHK NEOEDCET, SCHOP IPTPYP PVTBPCHBOOSCHK YuEMPCHEL. l LBODIDBFBN RTEDIASCHMSAFUS DPUFBFPYuOP TSEUFLYE RTPZHEUUIPOBMSHOSCHE FTEVPCHBOYS, 2 YuEMPCHELB RTPIPDSF PE ChFPTPK FHT, F. E. pVE IPTPY RTPZHEUUYPOBMSHOP, OP PDOB DPUFBFPYuOP RTPUFP PVEBEFUS, TBVPFBMB LPZDB-FP YOTSEOETPN Y CH UELTEFBTY REtelCHBMYZHYGYTPCHBMBUSH 1–2 ZPDB OBBD. chFPTBS - RTPZHEUYPOBMSHOSCHK TEZHETEOF-RETECHPDUYL UP OBOBOYEN FTEI YOPUFTBOOSCHI SHCHLCH Y OEULPMSHLP VPZONOSCHN UFYMEN PVEEOIS. bDNYOYUFTBFPTH POB RPOTBCHYMBUSH OEUPRPPUFBCHYNP VPMSHYE. op... рПЪОБЛПНЙЧЫЙУШ У ОЕЛПФПТЩНЙ ДТХЗЙНЙ УПФТХДОЙЛБНЙ ЖЙТНЩ, НЩ РПОСМЙ, ЮФП ДЙТЕЛФПТ ЖПТНЙТПЧБМ ЛПНБОДХ “РПД УЕВС”, Й РТЕДУФБЧМСМЙ ХЦЕ ФПМШЛП ФЕИ РТПЖЕУУЙПОБМПЧ, ЛПФПТЩЕ ЙНЕМЙ УИПДОЩК УФЙМШ ПВЭЕОЙС Й ЙНЙДЦ.

LTHROPK Y'CHEUFOPK 'BRBDOPK LPNRBOYY, U UPOBFEMSHOP UZHPTNYTPCHBOOPK LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTPC UHEEUFCHHEF NOPZP FTBDYGYK Y PUPVEOOPUFEK RPCHEDEOYSCHFLP haqida. PYUECHIDOP, UFP UPPFCHEFUFCHYE RPFEOGYBMSHOPZP UPFTKHDOILB LPTRPTTBFICHOPK LKHMSHFKhTE ZHITNSCH - PYO Y ChBTSOEKYI RBTBNEFTCH PFVPTB. rPFPPNKh LBTsDPNKh RTEFEODEOFKH HAQIDA MAVKHA Y DPMTSOPUFEK CH FFK LPNRBOYY VSCHMP OEVPVIPDYNP PYUEOSH RPDTPVOP TBUULBJSCCHBFSH P FTBDYGYSI LPNRVEOOPUBOISF, PUPVEOOPUISF. DMS OELPFPTSCHI LFP UMHTSYMP DPRPMOYFEMSHOPK NPFICHBGEK DMS RPUFHRMEOYS CH LPNRBOYA, B DMS DTHZYI - OEZBFICHOSCHN ZhBLFPTPN. fPMSHLP FE, LFP NPZ "CHMYFSHUS" CH LFH UTEDH, RTYIPDYMY TBVPFBFSH Y, LBL RTBCHYMP, PUFBCHBMYUSH OBDPMZP.

lPTRPTBFICHOBS LHMSHFHTB YUBUFP PRTEDEMSEFUS UZHETPK DEFEMSHOPUFY. fBL, CH ZHYOBOUPPCHPK ALTA POB FTBDYGIPOOP VPMEE PTEDEMEOOOB, UFTPZB; HLBOP CHUE, CHRMPFSH DP GCHEFB PDETSDSCH Y HNEUFOPUFY NBLYSTSB Y BLUEUUHBTCH. OP UFTPZYK FENOSCHK LPUFAN Y NYOYNBMSHOSCHK NBLYSTs CHTSD MY VHDHF HNEUFOSHCH H RTEDUFBCHYFEMSHOYGSCH LPUNEFYUEULPK LPNRBOYY. b IPTPYEE MY CHEYUBFMEOYE RTPYCHEDEF RTEDUFBCHYFEMSH LPOUBMFYOZPCHPK LPNRBOY U RMPIP RPUFBCHMEOOOPK TEYUSHA Y SCHOP UMBVSHCHNY BOBMYFYYUEULYN URPUPVOPUFSNY?

CHBCOP UPPFOEUFY HNEUFOPUFSH DBOOPC ZhPTNSC LPTRPTTBFICHOPK LHMSHFHTSCH H PRTEDEMEOOPN CHYDE VYOEUB, UEZNEOFE TSCHOLB. ZMBCHOPE, YuEZP OEMSH'S DEMBFSH - UBNPFEL HAQIDA RHULBFSH CHUE. rPFPNH UFP ZHPTNB LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH NPTSEF VSHCHFSH LBL RPMPTSYFEMSHOPK, FBL Y PFTYGBFEMSHOPC. “fSHLBFSH”, TBVPFBFSH RP RTYOGYRKH “S OBYUBMSHOIL – FSH DHTBL”, DEMBFSH CHUE BCHTBMSHOSHCHN NEFPPN, RPUFPSOOP RETETBVBFSCHBFSH – CHUE LFP FPTS LPTTBKhFCHFCH. PYUEOSH YUBUFP POB PLBSHCHCHBEFUS CHEUSHNB UFPKLPK, Y DMS HER RTEPDPMEOYS FTEVHAFUS OBYUIFEMSHOSHE HUYMYS Y DMYFEMSHOPE CHTENS. oEPVIPDYNP RPOSFSh, PF LPZP POB YUIPDYF. eumy fp OEZHPTNBMSHOSHCHK MYDET, NPTsOP RPRTPVPCHBFSH RPCHMYSFSH HAQIDA OEZP, OBNEOYFSH EZP HAQIDA DTHZPZP UREGYBMYUFB YMY YJNEOYFSH UPGIPNEFTYUEGUL. eUMY FFP FTBDYGYY, YI OBDP NEDMEOOP, U HYUEFPN PUPVEOOPUFEK “LTYCHPK PFOPIEOYS L YOOPCHBHYSN”, NEOSFSH, RPUFEREOOP CHCHPDS OCHSHCHE.

ч ЛТХРОХА ТПУУЙКУЛХА ЖЙТНХ ОБ ПДОХ ЙЪ ТХЛПЧПДСЭЙИ ДПМЦОПУФЕК РТЙЫЕМ ЮЕМПЧЕЛ ЙЪ ЪБРБДОПК ЛПНРБОЙЙ, ЙНЕАЭЕК ПЮЕОШ ЙЪЧЕУФОЩК ВТЕОД Й ПРТЕДЕМЕООЩЕ ФТБДЙГЙЙ (МШЗПФЩ ДМС УПФТХДОЙЛПЧ, ХЧБЦЙФЕМШОПЕ ПФОПЫЕОЙЕ Л ОЙН, РПУФПСООЩЕ ФТЕОЙОЗЙ Й РПЧЩЫЕОЙЕ ЛЧБМЙЖЙЛБГЙЙ, ПЖЙУОЩК УФЙМШ ПДЕЦДЩ, РЕТЕЗПЧПТЩ У ЛМЙЕОФБНЙ ОБ ЧЩУПЛПН ХТПЧОЕ ЛПННХОЙЛБФЙЧОПК ЛПНРЕФЕОГЙЙ Y DT.). 'DEUSH TSE OYUEZP LFPZP OE VSCHMP. юЕЗП-ФП, НПЦЕФ ВЩФШ, Й ОЕ ОХЦОП ВЩМП (ОБРТЙНЕТ, РТЙОСФ ДПЧПМШОП ЧПМШОЩК УФЙМШ ПДЕЦДЩ, ФБЛ ЛБЛ ПУОПЧОПЕ ОБРТБЧМЕОЙЕ ДЕСФЕМШОПУФЙ – УРПТФЙЧОЩЕ ФПЧБТЩ), ОП ПФУХФУФЧЙЕ ПВХЮЕОЙС, НЙОЙНБМШОЩИ УПГЙБМШОЩИ ЗБТБОФЙК (ЧРМПФШ ДП ПФУХФУФЧЙС ПРМБЮЙЧБЕНЩИ ПЮЕТЕДОЩИ ПФРХУЛПЧ) ЪБНЕФОП ФПТНПЪЙМП ТПУФ Й ТБЪЧЙФЙЕ LIFE CH kanop. OPCHSHCHK NEOEDTSET, RPOYNBS LFH RTPVMENH, UFBM RSHCHFBFSHUS RPUFEREOOP CHOEDTSFSH UBNPE CHBTSOPE, OE BLNSCHLBSUSH HAQIDA CHOEYOYI RTYOBLBI (FIRB UFIMS PDETSDSCH). rPUFEREOOP HDBMPUSH DPVIFSHUS FPZP, UFP PDOIN LPNRBOYS PRMBFIMB PVCYUEOYE, DTHZYN VSHCHMY DBOSHCH CHPNPTSOPUFY DMS LBTSHETOPZP TPUFB. Y'NEOYMUS CH MHYUYHA UFPTPOH NYLTPLMYNBF LPMMELFYCHB, RPSCHYMYUSH UPGYBMSHOSCHE ZBTBOFYY. l YUENH FFP RTCHAMP? tBKHNEEFUS, L TPUFKh PVYAENB RTPDBTs OBRTBCHMEOYS, LPFPTSCHN THLPCHPDYM OPCHSHCHK NEOEDCET.

YOFETEUOP VSCHMP HOBFSH, GEOSF MY MADY, TBVPFBAEYE CH LPNRBOYY, OBMYYYE LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH. PLBSHCHCHBEFUUS, YuFP VPMEE 60% RTEDPYUYFBAF, YuFPVSH YI LPNRBOYS YUEN-FP PFMYUBMBUSH, YNEMB UCHPY FTBDYGYY. rTY LFPN MADY YOPZDB RTEDPYUYFBAF YNEFSH PFTYGBFEMSHOHA LHMSHFHTH, YUEN OE YNEFSH OILBLPC. TSEMBOYE YDEOFIZHYGYTPCHBFSH UEVS U PVEEUFCHPN, LPMMELFYCHPN - PDOB Y UBNSHCHI UIMSHOSCHI NPFIYCHBGIK YuEMPCHELB.

CHOEDTEOYE CH OPCHA LHMSHFHTH - RTPGEUU YUBUFP UMPTSOSCHK Y VPMEOOOSCHK. obdp OE RTPUFP RPOSFSH CHUE FPOLPUFY, OP Y “CHRYFBFSH” YI CH UEVS. bDBRFBGYS L LPTRPTBFICHOPK LHMSHFHTE - PYO Y UBNSHCHI UMPTSOSCHI NPNEOPHR RPUME RTYIPDB OPCHPE NEUFP HAQIDA. pVSCHUOP CH FFPN RPNPZBEF NEOEDCET RP RETUPOBMH. ч ОЕЛПФПТЩИ ЛПНРБОЙСИ УРЕГЙБМШОП РТПЧПДСФУС БДБРФБГЙПООЩЕ ФТЕОЙОЗЙ, ОП НЙОЙНБМШОПЕ ФТЕВПЧБОЙЕ Ч ЬФПН УМХЮБЕ УЧПДЙФУС Л ФПНХ, ЮФП ОПЧЩК УПФТХДОЙЛ ОЕ ДПМЦЕО ПЛБЪБФШУС Ч ХУМПЧЙСИ ЙОЖПТНБГЙПООПЗП ЗПМПДБ ЙМЙ РПМХЮБФШ ОЕЧЕТОХА ЙОЖПТНБГЙА.

h LPNRBOYA RTYYEM TBVPFBFSH OPCHSCHK UPFTKHDOIL - MPZYUFYL. YuETE 3 DOS ON HYEM. rPYENH? pLBSHCHCHBEFUS, ENH OE VSCHMB RTEDPUFBCHMEOB OILBLBS YOZHPTNBGYS RP TBVPFE; OE VSHMP RPDZPPFCHMEOP TBVPYUEE NEUFP; ULMBDE VSCHMB OETBVETYIB HAQIDA; FBNPTSOE ENH RTYYMPUSH DPMZP PVYASUOSFSH HAQIDA, RPYUENKH PO RTEDUFBCHMSEF LFKH ZHYTNKH, Y F.D. PO, LPOEYUOP, OE RTBC. OP Y LPTRPTBFICHOBS LKHMSHFKhTB ZHITNSCH PUFBCHMSEF CEMBFSH MHYUYEZP. h YFPZE LPNRBOYS MYYYMBUSH IPTPYEZP UREGYBMYUFB, B ON UBN - TBVPFShch.

h YOPZHYTHNH RTYYMB TBVPFBFSH UELTEFBTSH U PFMYUOSCHNY OCHCHSLBNY. POB RTELTBUOP 'OBEF LPNRSHAFET, UCHPVPDOP CHMBDEEF BOZMYKULYN SJSCHLPN. oERPUTEDUFCHEOOPZP OBYUBMSHOILB (LUFBFY, X OEZP CHRECHSCHE PLBBMUS CH RPDYOEOYY UELTEFBTSH) HUFTBYCHBEF HER LCHBMYZHYLBGYS, POB OTBCHYFUS ENH OTBCHYFUS PBDPRPRUENSHOILB, RPDYOEOYY UELTEFBTSH. rTEDShCHDHEIK PRSHCHF TBVPFSCH - NBMEOSHLBS ZHYTNPYULB U NBMPPVTBBPCHBOOSCHN OBYUBMSHOILPN, VE PUPVSHI HUMPCHOPUFEK, FTBDYGYK Y FYLEFB. b 'DEUSH - UFPMSHLP CHUEZP OBDP 'BRPNOYFSH Y HYUEUFSH! NEOEDCET RP RETUPOBMH CHCH OPCHPZP UELTEFBTS CH LKhTU DEMB, TBUULBBM P LPTRPTTBFICHOPK LHMSHFHTE CH FFPN LPNRBOY, B VPMEE PRSHCHFOSHCHK UELTEFBTUTROBSH ABBUTCHBOY TSSBCHBOY. h TEEKHMSHFBFE POB Y RP UEK DEOSH TBVPFBEF CH JITNE, UDEMBMB OERMPIKHA LBTSHETH Y CHRPMOE HDPCHMEFCHPTEOB TBVPFPK.

нПЦОП ДПМЗП ЗПЧПТЙФШ РТП ЙОФЕТЕУОЩЕ ФТБДЙГЙЙ ЙОПУФТБООЩИ ЛПНРБОЙК, ЛПФПТЩЕ ЖПТНЙТПЧБМЙУШ ДЕУСФЙМЕФЙСНЙ, РТП ЙИ УМПЦОХА ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ, ОП, ОБЧЕТОПЕ, ВПМЕЕ ЙОФЕТЕУОП (ФБЛ ЛБЛ НЕОЕЕ ЙЪЧЕУФОП) ЧЩСУОЙФШ, ЮФП ЦЕ РТПЙУИПДЙФ H TPUYKULYI LPNRBOYSI - LPNRBOYSI U RPMOPUFSHHA TPUYKULYN NEOEDTSNEOFPN. eEE 3–4 ZPDB OBBD, ZPCHPTS P UCHPYI RPFTEVOPUFSI CH RETUPOBME, THLPCCHPDYFEMY RPYUFY CHUEZDB PZTBOYUYCHBMYUSH FTEVKHENPK LCHBMYZHYLBGOSCHNYY POLEFKHENPK. y MYYSH LPZDB TEYUSH YMB P UELTEFBTE, CHURPNYOBMY RTP CHOEYOYE DBOOSCHE. UEKUBU CHUE UFBMP RP-DTKhZPNKh. у ПДОПК УФПТПОЩ, РПФПНХ ЮФП УФБМ ВПМЕЕ ТБЪОППВТБЪЕО ТЩОПЛ, Б У ДТХЗПК – ТХЛПЧПДЙФЕМЙ УФБМЙ РПОЙНБФШ, ЮФП ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ Й УПФТХДОЙЛЙ (ЛБЛ ЕЕ ЧЩТБЪЙФЕМЙ) ПРТЕДЕМСАФ РПЪЙГЙА ЖЙТНЩ ОБ ТЩОЛЕ, ХТПЧЕОШ ТБВПФЩ У ЛМЙЕОФБНЙ, ЙНЙДЦ. b RUYIPMPZYYUEULYK LMYNBF Y DPVTPTSEMBSHOSHCHE PFOPIEOYS RPCHPMSAF MADSN VPMEE URMPYUEOOP DPVICHBFSHUS RPUFBCHMEOOOSCHI GEMEK DMS UEVS, BOE DMS LPZP-FP. YuEN UMPTSOE UYFHBGYS, FEN VPMEE LPOLCHTEOFPURPUPVOSCH LPNRBOY U UIMSHOPK LPTRPTBFICHOPK LHMSHFHTPC, U HUFBOPCHYCHYNYUS FTBDYGYSNY, U MADSHNY, ZPFPCHSDOSHCHNY NPDYYGYSCHNY, ZPFPCHSDOSHDBSH.

zhPTNYTPCHBOYE LPTRPTBFICHOPK LHMSHFHTSCH - DMYFEMSHOSHCHK Y UMPTSOSCHK RTPGEUU. pFNEFYN PUOPCHOSHE EZP YBZY:

• PRTEDEMEOYE NYUUYY PTZBOYBGYY;
• PRTEDEMEOYE PUOPCHOSHI VBPCHSCHI GEOOPUFEK;
• ZHPTNHMYTHAFUS UFBODBTFSH RPCHEDEOYS YUMEOPCH PTZBOYBGYY YUIPDS Y' VBPCHSCHI GEOOPUFEK;
• PRYUSCHCHBAFUUS FTBDYGYY Y UYNCHPMYLB, PFTBTSBAEYE CHUE CHSHCHYE RETEYUMEOOPE.

CHUE LFY YBZY Y YI TEHMSHFBFSCH PRYUSCHCHBEFUUS CH LTRPTBFICHOPN THLPCHPDUFCHE. FFPF DPLKHNEOF PUPVEOOP RPMEJEO CH UYFKHBGYSI RTYENB HAQIDA TBVPFKH Y BDBRFBGYY OPCHSHCHI UPFTKHDOILPCH Y RPCHPMSEF UTBKH RPOSFSH, OBULPMSHLP RPMEJEO CH UYFKHBGYSI RTYENB HAQIDA.

obrtynet, RTPGYFYTHEN CHSHCHDETZLH Y LPTRPTTBFYCHOPZP THLPCHPDUFCHB, TBTBVPFBOOPZP DMS PDOPC PTZBOYBGYY:

• ZMBCHOBS GEOOPUFSH OBYEK LPNRBOYY - GENERAL LMYEOFSHCH.

OBY LMYEOFSHCH - LFP CHUE FE, LFP RPCHPOYM OBN, CHUE FE, LFP LPZDB-MYVP TBNEEBM X OBU BLBSCH. CHUE LMYEOFSHCH OEBCHYUYNP PF FPZP, OBULPMSHLP LTHROSCHE BLBSHCH POY TBNEEBAF H OBU, DMS OBU OBYUNSHCH. CHUE: GENERAL CHBYNPPFOPYEOIS, CHBYNPDEKUFCHYS CHOKHFTY LPNRBOYY, UPGYBMSHOBS BLFYCHOPUFSH - CHUE RPDYUYOEOP ZMBCHOPNKH YOFETEUKH - YOFETEUKH LMYFTEUKH.

• EDIOSCHE UFBODBTFSC PVEEOIS.

x OBU EUFSH CHOEYOYE LMYEOFSHCH Y CHOHFTEOOOYE. LBCDSCHK LPMMEZB – CHOHFTEOOYK LMYEOF, Y PVEEOOYE U OYN FTEVHEF OE NEOSHHYEK LPTTELFOPUFY, BYOFETEUPCHBOOPUFY CHDHNYUYCHPUFY, YUEN PVEEOYE U CHOEYOOFYN. FPMSHLP EJOSCHE UFBODBTFSC LPNNHOYLBGYK Y RPCEDEOYS ZBTBOFYTHAF UFBVYMSHOPE RPPTSEOYE HAQIDA TSCHOLE Y RPMPTSYFEMSHOSHCHK YNYDTS OBYEK LPNRBOYY.

• ZYVLPUFSH Y ZPFPCHOPUFSH L YOOPCHBHYSN.

h OBUFPSEEE CHTENS LPNRBOYS ZPFPCHYFUS L DYCHETUYZHYLBGYY UYUFENSCH RTPDCHYTSEOIS HUMHZ. HUREYOPUFSH YUMEOOB LPNBODSCH PE NOPZPN PRTEDEMSEFUS EZP HNEOYEN RTPBOBMYYTPCHBFSH UYFKHBGYA Y VSCFSh ZPFCHSHCHN L RPYFYCHOSCHN Y'NEOEOYSN.

• hNEOYE TBVPFBFSH H LPNBODE Y PTYEOFYTPCHBOOPUFSH PVEYK TEEKHMSHFBF HAQIDA.

fPMSHLP LPNBODB NPTSEF UFBFSH MYDETPN. rPFPPNKh KHUREOYOSCHN UMEOPN OBYEK PTZBOYBGYY NPTSEF UFBFSH FPMSHLP FPF, LFP VKhDEF TBVPFBFSH H RETCHHA PYUETEDSH HAQIDA TEEKHMSHFBF YYNYYDTSFBFBF YYNYYDTSFPRCHOBK – HUREOYOSCHN UMEOPN OBYEK .

• TBCHEOUFCHP CHP'NPTSOPUFEK.

mAVPK UPFTKHDOIL, RTYYEDYK CH LPNRBOYA HAQIDA MAVKHA DPMTSOPUFSH, YNEEF CHPNPTSOPUFSH RTPKFY CHUE UFXREOY LBTSHETOPZP TPUFB CHRMPFSH DP UBNSCHI CHSHCHUPF. fBLIE RTYNETSHCH CH LPNRBOY UKHEUFCHHAF. CHUE PRTEDEMSEFUS YODYCHIDKHBMSHOSHCHNY URPUPVOPUFSNY Y CHLMBDPN CH PVEEE DEMP, HNEOYEN TBVPFBFSH CH LPNBODE.

rTYCHEDEN RTYNET CHOEYOYI RTYOBBLPC LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH LPNRBOIK, CH LPFPTPN, NPTsOP RTPUMEDIFSH ZMHVYOOSH GEOOPUFY Y IDEY FFYI LPNRBOIK.

ftBDYGYY VSCCHBAF PYUEOSH TBOSHE, LHMSHFKhTB FPTS. zMBCHOPE - UDEMBFSH DMS UEVS RTBCHYMSHOSHK CHSHVPT, UPDBFSH LPTPTBFYCHOHA LHMSHFHTHTH H LPNRBOYY, VHDHYU THLPCHPDYFEMEN, Y CHSHVTBFSH DMS UEVS RPDIPYDOLPYLPYFIKH.

– TBVPPHH CH “PZHYUOPN UFIME” HAQIDA CHUE UPFTHDOILY IPDSF. HAQIDA RSFOYGH OE OBOBBYUBAFUS OILBLIE RETEZPCHPTSHCH, RPFPNh UFP FTBDYGYPOOP CH FFPF DEOSCH CHUE PDECHBAFUS “CHPMSHOP”
– x CHUEI PYOBLPCHSHCHE Y PYUEOSH DPTTPZYE THYULY PDOPK Y'CHEUFOPK ZHITNSCH
- TBVPFBEYSH HAQIDA DPTPCHSHCHK PVTB TSYOY - OE LHTY
– DEOSH PVTBPCHBOYS LPNRBOYY – VPMSHYPK RTBDOIL U CHCHEDPN OB ZPTPD
– eUMY UPFTKHDOILY 'BDETSYCHBAFUS UCHETIKHTPYUOP, FP 'B UYUEF ZHITNSCH YI HZPEBAF RYGGEK U RYCHPN.
– b LBTsDSHK RTPTBVPFBOOSCHK ZPD CHSHCHRMBUYCHBEFUUS PTEDEMEOOBS RTENYS
- CHUE PVEBAFUS "FS" Y RP YNEOY HAQIDA (LFP HUFBOPCHLB)
- OILBLYI RTYENCH - DCHETSH RTEIDEOFB PFLTSCHFB, NPTSEYSH OBKFY Y OBDBFSH UCHPK CHPRTPU
- pVSBFEMSHOP RPMSHKUS (RP LTBKOEK NETE, MADSY HAQIDA)
– yuEN YNRPBFOEE FCHPK CHYD – FEN CHSCHIE LTEBFICHOPUFSH. uFTPZPUFSH OEHNEUFOB.

Kirish

Kompaniyamizda 250 dan ortiq kishi mehnat qiladi. Va birgalikda biz juda yaxshi va zarur ishni qilyapmiz. Aks holda, kompaniyamiz allaqachon vafot etgan bo'lardi. Lekin biz yashaymiz. Biz 1993 yildan beri yashaymiz. Bu vaqt ichida biz ko'plab qayta tashkil etish va ichki inqiloblarni boshdan kechirdik, ular har safar rivojlanishda yangi bosqichga ko'tarilishimizga yordam berdi.

Ha, biz rivojlanyapmiz. Va, har yili, to'xtamasdan. Va bunday rivojlanish, albatta, nafaqat xodimlar o'rtasida yanada yaqinroq hamkorlikni, balki jamoamizga yangi o'yinchilarning kirib kelishini ham talab qiladi.

Biz uchun ahil jamoa bo'lish yetarli emas. Shuningdek, biz jamoaga yangi kelganlarni qabul qila olishimiz kerak, ular bizga yanada o'sishimizga yordam beradi, rivojlanishimizga yordam beradi va birgalikda yanada ko'proq va yanada yaxshi natijalarga erishadi.

Har bir inson - ham eski, ham yangi kelganlar - biz bilan qulay va qulay yashashi va ishlashi, Kompaniyamiz samarali rivojlanishi uchun ma'lum norma va qoidalar mavjud. O'yin qoidalari birgalikda. Ular yillar davomida sinov va xato orqali ishlab chiqilgan. Yillar davomida shakllangan to'plam biz har kuni birga o'tkazadigan 8-10-12-16 soat qiyin tartib emas, balki hayotning qiziqarli, muhim va voqealarga boy qismi bo'lishi uchun zarur bo'lgan hamma narsani o'zlashtirdi. Ushbu qoidalarga rioya qilish sizning hamkasblaringizga va kompaniyangizga hurmatning belgisidir. Ushbu qoidalar shunchalik tabiiyki, ular xodimlarning lavozim tavsiflariga kiritilmagan. Ammo, shunga qaramay, ushbu qoidalarga rioya qilish Kompaniyada ishlash uchun zaruriy shartdir. Chunki bir kishi qoida bo‘yicha o‘ynamasa, hammaning o‘ynashiga to‘sqinlik qiladi, jamoamizni yo‘q qiladi va pastga tushiradi.

Buning oldini olish uchun bu qoidalarni hamma bilishi va birgalikda amal qilishi zarur. Va ular unutilmasligi uchun biz ularni barcha xodimlar ko'rishi uchun rasman nashr qilamiz.

Kompaniyamizdagi boshqa hayot qoidalari, rahbariyatning tushuntirishlari va ish bo'yicha muhim mulohazalar Kompaniya forumida e'lon qilinadi. Xodimlar muntazam ravishda forumga tashrif buyurishlari va unda e'lon qilingan ma'lumotlarni "Kompaniyaning rasmiy vakillari" dan bilishlari kerak.(Ushbu maqomga ega bo'lmagan har qanday forumga tashrif buyuruvchilarning ma'lumotlari faqat shaxsiy fikrdir).

Ushbu qoidalar rasmiylarning xotirjamligi uchun emas, balki faqat xodimlarning qulay va samarali ishlashi uchun yaratilganligi sababli, ushbu qoidalarga ba'zi o'zgartirishlar kiritishni taklif qilishni muhim deb bilgan har bir kishi buni xavfsiz bajarishi mumkin. Bu bizning umumiy qoidalar. Biz ularni birgalikda yaratdik va xuddi shu tarzda - birgalikda - biz ularni yaratishda davom etamiz.

Ustuvorliklar.

Eng oddiy va eng tabiiy qoida: barcha harakatlaringizda va qarorlaringizda Kompaniyamiz uchun eng yaxshi narsaga amal qilish kerak. Shu bilan birga, agar ba'zi vaqtlarda Kompaniyamizning ayrim bo'linmalari yoki xodimlarining manfaatlari qandaydir tarzda Kompaniya manfaatlariga zid keladigan bo'lsa, unda Kompaniya manfaatlari ustuvorroq ekanligini tushunish kerak. Jumladan, butun kompaniyaning foydasi uning har bir bo'limi va har bir xodimi uchun foydadir.

Shu bilan birga, xodim o'z vazifalarini buzmasligi kerak. va qabul qilindi o'zingizning majburiyatlaringiz. Agar biror vaqt ish jarayonida xodim hali ham majburiyatlarning buzilishidan qocha olmasa, u holda buning salbiy oqibatlari minimal bo'lishi uchun u hamma narsani qilishi kerak.

Hamkasblar bilan o'zaro munosabat.

Tinchlik va totuvlikda yashash uchun o'zini shunday tutish kerakki, hamkasblar sizni qo'llab-quvvatlash va tushunishni his qilishlari kerak. Kerakli hamkasblaringizga hurmat bilan munosabatda bo'ling, shu jumladan boshqa bo'limlardan. Yangi kelganlarga alohida davolash kerak. Ular haqiqatan ham yordam va yordamga muhtoj. tajribali xodimlar. Shuning uchun, agar ular siz bilan bog'lansa, ularga maslahat yoki maslahat berishdan bosh tortmang.

Agar xodim (va ayniqsa yangi boshlovchi) sizning vakolatlaringiz va vazifalaringizga zid bo'lmagan ishda unga yordam berishingizni so'raydi, keyin buni qiling- axir, uning ishi Kompaniya uchun (shuning uchun siz uchun) siznikidan kam emas.

Shu bilan birga, shuni yodda tutish kerakki, sizga kompaniya ishongan va mas'uliyatli ish ishonib topshirilgan shaxs sifatida muhim tijorat ma'lumotlari Kompaniyalar. Va siz har doim ham uning qiymatini va maxfiyligini qadrlay olmaysiz. Shuning uchun esda tuting: siz bilgan hamma narsani boshqalar (hatto bizning xodimlarimiz) bilan baham ko'rish mumkin emas. Kompaniyamiz xodimiga ma'lumotni faqat uning ishiga tegishli bo'lgan taqdirdagina etkazish mumkin.

Agar siz boshqa xodimlar oldida biron bir majburiyat olsangiz, ularni bajarishingiz kerak.(lekin agar siz bunday majburiyatni bajarishga ishonchingiz komil bo'lmasa, xodimdan buni menejeringiz bilan muhokama qilishni so'rang).

Agar boshqa xodim sizga o'z majburiyatlarini olgan bo'lsa-da, lekin ularni bajarmagan bo'lsa yoki shunchaki unga ishongan narsangizda sizga yordam berishdan bosh tortsa, u vaziyatga ta'sir qilishi uchun bu haqda menejeringizga xabar berishingiz kerak va agar iloji bo'lsa, takrorlanishining oldini oladi.

Xuddi shunday - Agar siz xodimlardan birortasini insofsiz deb hisoblasangiz, qoidalarni buzsa yoki Kompaniya ishiga aralashsa, bu haqda menejeringizga yoki Ichki nazorat bo'limiga xabar qilishingiz kerak ( HVAC), chunki jamoada insofsizlik hammaga insofsizlik. Shuning uchun hammamiz birgalikda kurashishimiz kerak. Faqatgina istisno - sotuvchilarning ishi. Agar siz ulardan birining ishida insofsizlik yoki beparvolikdan shubhalansangiz, bu haqda OVK rahbariga xabar berishingiz kerak.

Agar menejeringiz sizning oldingizda o'z majburiyatlarini bajarmayotgan yoki insofsiz deb o'ylasangiz, bu zudlik bilan kerak. rahbaringiz rahbari bilan muhokama qiling.

Menejerlar, shuningdek, o'z xodimlarini qulay his qilishlari ularning ishining muhim qismi ekanligini unutmasliklari kerak. Bizning jamoamiz do'stona munosabatda bo'lganligi sababli, menejer va xodim o'rtasida ko'pincha yaxshi, hatto norasmiy munosabatlar mavjud. Ammo shuni yodda tutish kerakki, siz do'st bo'lsangiz ham, siz hali ham xo'jayin va xodimsiz. Va mavjud munosabatlar ishga aralashmasligi kerak. Masalan, agar xodim o'z menejeriga sovg'a qilsa (tug'ilgan kuniga va hokazo), bu ongsiz "pora" bo'lib qolmasligi juda muhim, shundan so'ng menejer o'z rahbaridan qat'iy talab qila olmaydi. xodim o'z mehnat majburiyatlarini bajarishi. Do'stlik ishchilarni yo'q qilish emas, balki ularni yaxshilashi muhimdir. O'z xodimlaridan sovg'a olish holatlari to'g'risida - rahbar o'z rahbarini xabardor qilishi shart shuning uchun u har doim bu ishda qiyinchiliklarga olib kelishi mumkinligini tushunadi va agar kerak bo'lsa, to'g'ri harakat yo'nalishini taklif qiladi.

Yaxshiyamki, bizning jamoamiz do'stona, hamkasblar ko'pincha bir-birlariga yordam berishadi va qo'llab-quvvatlaydilar. Bu xayrli ishlar ham e’tibordan chetda qolmasligi kerak. Shuning uchun, agar hamkasblardan biri siz uchun yaxshi ish qilgan bo'lsa (ayniqsa - uning vazifalariga kiritilmagan) yoki sizning so'rovingizga norasmiy tarzda murojaat qilgan bo'lsa - Bu haqda menejeriga aytishni unutmang, shunda u buni o'z xodimi uchun qo'shimcha "plyus" sifatida hisobga oladi va ehtimol uni rag'batlantirdi.

Hamkorlar bilan o'zaro munosabatlar.

Kompaniya ichida kiyinish kodi yo'q, ya'ni. xodimlar o'zlari qulay bo'lgan har qanday kiyimda ishga borishlari mumkin(yagona shart - bu boshqa xodimlarning ishiga xalaqit bermasligi). Biroq, agar siz bizning kompaniyamiz hamkorlari bilan uchrashuvingiz bo'lsa, unda sizning tashqi ko'rinish taqdim etilishi kerak, agar kerak bo'lsa - mustahkam bo'lishi kerak.

Hamkorlar kompaniyamizga tez-tez sovg'alar berishadi. Shu jumladan - sovg'alar xodimlarga shaxsan beriladi, chunki ular ushbu sherik bilan aloqada rasmiy vakillari Kompaniyalar. Siz ushbu sovg'ani maftunkor erkak yoki yoqimli qiz sifatida emas, balki Kompaniya xodimi sifatida qabul qilishingizni tushunishingiz kerak (hatto u shaxsiy sovg'a sifatida tashkil qilingan bo'lsa ham). Bu shuni anglatadiki, hamma sovg'alar, pullar, esdalik sovg'alari va boshqalarni olgan. - hatto ish vaqtidan tashqari hamkorlar yoki mijozlar tomonidan xayriya qilingan - shaxsan sizga emas, balki butun Kompaniyaga tegishli. Shuning uchun, agar ish paytida yoki undan tashqarida bo'lsa Kompaniyaning hamkorlaridan biri sizga sovg'a bergan bo'lsa, uni menejeringizga topshirishingiz kerak shuning uchun u uni tashkilotga kerak bo'lgan tarzda ishlatadi.

Tashqi dunyo bilan o'zaro munosabat.

Biz ishlayotganimiz va daromad olganimiz uchun, bu foyda uchun raqobatlashadigan raqobatchilarimiz borligi tabiiy. Biz o‘z sohamizda yetakchilardan biri bo‘lganimiz sababli, raqobatchilar ko‘pincha Kompaniyamiz haqida, uning tuzilishi, nazorat qilish vositalari va usullari, daromad yoki foyda, xodimlar, ularning maoshlari haqida ma’lumot olishga harakat qilishlari tabiiy. , telefon raqamlari, hamkorlarimiz va ular bilan munosabatlarimiz, rivojlanish rejalari va h.k. Shuni tushunish kerakki, bunday ma'lumotlarning tashqarida bo'lgan har bir kishiga yetkazilishi - Kompaniyaga bevosita zarar etkazishi mumkin. Shunung uchun Bunday ma'lumotni faqat rahbar bilan kelishilgan holda yuborish mumkin.

Menejerning roziligisiz siz faqat hisobot berishingiz mumkin ochiq ma'lumot Kompaniya haqida. Kompaniyaning rasmiy veb-saytida e'lon qilingan ma'lumotlar ochiq hisoblanadi.

Bundan ham qiyin vaziyat - inspektsiya organlarining idoraga kelishi. Agar siz buni to'g'ri qilsangiz, buning hech qanday yomon joyi yo'q. Mumkin bo'lgan tekshiruvdan o'tishni osonlashtirish uchun, uni xotirjam, yuzingizda tabassum bilan kutib olish uchun - biz ofisda tekshirish paytida xatti-harakatlar bo'yicha bir qator tavsiyalar ishlab chiqdik. Mos ravishda inspeksiya organlarining ofisiga kelgan taqdirda - har bir xodim unga muvofiq harakat qilishi kerak.

Bundan tashqari, tashqi dunyo odamlari har doim ham Kompaniyamiz xodimlaridan qaysi biri bilan qanday savollarga murojaat qilish kerakligini aniq tushuna olmaydi. Shuning uchun, agar sizning vakolatingizga kirmaydigan savol (yozma, og'zaki yoki telefon orqali) olsangiz, unda javobini bilsangiz ham- savolni ushbu soha uchun mas'ul shaxsga yuboring. Masalan, xatni yo'naltirish yoki qo'ng'iroq qilish va xabar berish orqali. Shu bilan birga, boshqa xodimning har qanday koordinatalarini faqat ushbu xodim bilan kelishilgan holda berish mumkin. Xuddi shu narsa sizga boshqa xodimlar tomonidan berilgan savollarga ham tegishli. Agar olingan savol sizga tegishli bo'lmasa, uni e'tiborsiz qoldirmang, balki uni to'g'ri xodimga yo'naltiring.

Rivojlanayotgan muammolar va qiyinchiliklar.

Ish jarayonida har qanday xodimda ko'plab savollar tug'iladi: kompaniyaning tuzilishi, uning faoliyati, undagi istiqbollari, shuningdek har qanday vazifani to'g'ri bajarish, yuzaga kelgan qiyinchiliklarni hal qilish haqida. paydo bo'lgan va boshqalar. Bu savollarning barchasiga javob berish va qiyin vaziyatlarda sizga yordam berish uchun - Kompaniyada alohida shaxs - sizning rahbaringiz bor. Savollar, fikrlar, g'oyalar bilan u bilan bog'laning, maslahat yoki ma'lumot so'rang. Rahbar - nafaqat ba'zida qasam ichadi, balki ko'pincha muammolarni hal qilishga yordam beradi, sizning manfaatlaringizni himoya qiladi va javob beradi paydo bo'ladigan savollar.

Shu bilan birga, shuni yodda tutish kerakki, sizning menejeringiz sizga nafaqat ko'rsatmalar berishi, balki kerak bo'lganda Kompaniyada amaldagi ba'zi qoidalarni yoki boshqa menejerning ko'rsatmasini (shu jumladan yuqoriroq) bekor qilishi mumkin. Agar sizning menejeringiz buni qilsa, demak, vaziyatda bu zarur, shuning uchun uning ko'rsatmasi, nimaga zid bo'lishidan qat'i nazar, xodim uchun majburiydir.

Agar biror nuqtada sizga zudlik bilan vazifani bajarish uchun menejerning qarori kerak bo'lsa va kechikish Kompaniyaga jiddiy zarar etkazishi mumkinligini tushunsangiz, lekin sizning menejeringiz mavjud bo'lmasa, harakatlaringizni muvofiqlashtirish uchun yuqori darajadagi menejer bilan bog'lanishingiz kerak. Agar barcha rahbarlar mavjud bo'lmasa va siz bunday qarorning to'g'riligiga ishonchingiz komil bo'lsa, siz ushbu qarorga muvofiq harakat qilishingiz kerak, hatto bu sizning vakolatingizdan oshib ketishni talab qilsa ham. Shu bilan birga, siz o'zingizning menejeringizni yuqori darajadagi menejerning qarori va o'zingizning harakatlaringiz haqida imkon qadar tezroq xabardor qilishingiz kerak..

Butun kompaniyaning faoliyati yoki rivojlanishi bog'liq bo'lishi mumkin bo'lgan favqulodda vaziyatlar yoki fors-major holatlarida, menejer xodimdan ishlamaydigan vaqtlarda, dam olish kunlarida yoki hatto ta'til paytida ham ketishni talab qilishi mumkin.. Tabiiyki, menejer bunday harakatlar xodim uchun yoqimsiz ekanligini tushunadi va dam olishning bunday buzilishini qandaydir tarzda qoplashga harakat qiladi. Ammo bu keyinroq sodir bo'ladi, lekin birinchi navbatda kompaniyamizga jiddiy zarar yetkazmaslik uchun barchamiz birgalikda muammoga qarshi kurashishimiz kerak. Ayniqsa, kompaniyani qo'llab-quvvatlovchi asosiy xodimlar uchun qiyin. Ularning ahamiyatini ortiqcha baholash qiyin, shuning uchun muhim vaziyatlar yoki favqulodda vaziyatlar yuzaga kelganda asosiy yuk ularga tushadi.

ofis va boshqa ishlar.

Bizning ofisimiz (ombor, do'kon va boshqalar) bizning umumiy uyimiz. Biz u erda ko'p vaqt o'tkazamiz. Va biz u erda shunchaki ishlamaymiz. Biz ham u erda muloqot qilamiz, ovqatlanamiz (albatta, soatdan keyin), dam olamiz va boshqa ko'plab qiziqarli va kerakli narsalarni qilamiz. Shu bilan birga, bu uyda sizdan tashqari bir necha o'nlab hamkasblaringiz bo'lishi mumkinligini yodda tutish kerak. Va ular uchun ham, siz uchun ham, hech kim ish oqimiga aralashmasligi va ish joyini hurmat qilishi muhimdir. Bu shuni anglatadiki asosiy xulq-atvor qoidalariga rioya qilish kerak.: shovqin qilmang va boshqa xodimlarni ishdan chalg'itmang; ovqatdan keyin axlat tashlamang va o'zingizni tozalamang; faqat belgilangan joylarda cheking, kompaniya mulkiga g'amxo'rlik qiling ( va sizga ishonib topshirilgan , va ommaviy), boshqa odamlarning narsalarini olmang yoki foydalanmang, agar bu narsalar egasining roziligini olmasangiz. Va davom etishga harakat qiling ish joyi unda ishlash sizga va atrofingizdagilarga qulay bo'ladigan tarzda.

Dam olish.

Kompaniyamiz yiliga 365 kun, haftada etti kun ishlaydi. Va Kompaniyaning uzluksiz ishlashini ta'minlash uchun barcha xodimlarimiz ishtirok etishi kerak (agar kimdir keraksiz bo'lsa, nega bizga qo'shimcha xodimlar kerak edi?). Bu shuni anglatadiki, har qanday xodimni ta'tilga qoldirish jamoaning yaxshi muvofiqlashtirilgan ishida buzilishlarni keltirib chiqaradi. haqida, ta'tilga chiqayotganda, xodim birinchi navbatda o'z menejeri bilan o'ylab ko'rishi kerak yo'qligida uning o'rnini kim egallaydi va ta'tilining ishiga zarar bermasligiga ishonch hosil qilishga harakat qiladi. Shunda Kompaniya zarar ko'rmaydi va xodim xotirjam dam oladi va qaytib kelganidan keyin uni bartaraf etishi kerak bo'lgan blokirovka haqida o'ylamaydi.

Ta'til sizning rahbaringiz bilan oldindan kelishilgan bo'lishi kerak. Bundan tashqari, Sizning yo'qligingiz va bu vaqtda sizning o'rningizga kim kelishi haqida xabar berishingiz kerak: o'zingizning xodimlaringizga, kotibingizga, kompaniyaning sheriklariga, ular bilan muloqot qilish uchun javobgarsiz. Buning eng qulay usuli - forum orqali, chunki forumni kompaniyaning barcha xodimlari ko'rishlari shart.

Ishlaringizga omad!

Tashkilot tarixi

"Nova Tour" sayyohlik kompaniyasi Cherepovets shahrida joylashgan Vologda viloyatidagi etakchi sayyohlik agentliklaridan biridir. Kompaniya 2002 yilda ochilgan. Shu vaqt ichida kompaniya hamkorlar va sayyohlar orasida yaxshi obro' qozondi, u kirish, chiqish, madaniy-ma'rifiy turizm sohalariga ixtisoslashgan. Firma boy mijozlarga ham, talabalarga ham eng past narxlarda turlarni taklif etuvchi keng ko'lamli xizmatlarni taklif etadi. Bundan tashqari, mehmonxonalar, dunyoning barcha mamlakatlariga aviachiptalarni bron qilish, shuningdek, chiqish va kirish hujjatlarini tayyorlashda yordam beradi. Kompaniya turistik xizmatlar ko'rsatish, xizmat safarlari va xalqaro sanoat ko'rgazmalariga tashriflar tashkil etish bilan shug'ullanadi, shuningdek Evropa, Osiyo va Afrikadagi uzoq xorij mamlakatlari: Gretsiya, Turkiya, Misr, Chexiya, kurort shaharlariga turpaketlarni sotadi. Frantsiya, Italiya, Bolgariya, Tunis, Xitoy, Mo'g'uliston. Shuningdek, kompaniya butun dunyo bo‘ylab mehmonxonalarni bron qilish, aviachiptalarni bron qilish, temir yo‘l chiptalarini bron qilish, sport va madaniy tadbirlarga chiptalar, vizani qo‘llab-quvvatlash, transferlar, xizmat safarlari (ko‘rgazmalar, yarmarkalar, kongresslar), ekskursiyalar tashkil etish kabi qo‘shimcha sayohat xizmatlarini ham taqdim etadi. Ichki turizmni sevuvchilar uchun ular Oltoy tog'lari, Baykal, Xakasiya bo'ylab faol sayohatlar, Oltin halqa bo'ylab sayohatlar, Krasnodar o'lkasining kurortlarida dam olish, sanatoriylarda davolanishni taklif qilishadi.

O'z faoliyati davomida sayyohlik agentligi qonun hujjatlariga muvofiq deyarli barcha tashkiliy shakllardan o'tdi, ya'ni. kichik biznesdan, shirkatdan mas'uliyati cheklangan jamiyatgacha.

Hozirgi vaqtda sayyohlik agentligi guruh va individual sayohatlarni tashkil etishga ixtisoslashgan bo'lib, ularni ishlab chiqishda turli yo'nalishlar va byudjetlar hisobga olinadi.

Mijozlarga yondashuvning asosiy tamoyillari: mas'uliyat, individual yondashuv, ishonchlilik.

Korxonaning moliyaviy ahvoli barqaror.

Faoliyati davomida kompaniya bir necha bor mukofotlangan rahmat maktublari ijtimoiy dasturlarda, shuningdek, aholining ijtimoiy himoyaga muhtoj qatlamlariga imtiyozli yoki bepul xizmatlar ko‘rsatgan boshqa xayriya tadbirlarida takroriy ishtiroki uchun.

Tashkilotning asosiy me'yorlari va qadriyatlari

Kompaniya jamoasi - bu har bir murojaatga mas'uliyat bilan yondashadigan, qarorlari puxta o'ylangan harakatlardir. Ishning asosiy printsipi - har bir mijozga individual yondashish, turlar va sayohat dasturlarini puxta tayyorlash va sifat va narx, mas'uliyat, ishonchlilik, sifatning eng yaxshi nisbatiga erishish.

Tashkilotdagi marosimlar va an'analar

Aynan marosimlar va an'analar bunday muammolarni hal qilishga imkon beradi, chunki ularda bizning hayotimiz, qonun-qoidalarimiz, me'yor va qadriyatlarimiz o'z ifodasini topgan. Marosimlar va an'analar o'z-o'zini ko'paytirish va kompaniya ichidagi madaniyatni rivojlantirish imkonini beradi. Ular odamlarning xulq-atvori va ongidagi o'zgarishlarga tashkiliy ta'sir ko'rsatishning jiddiy usulidir.

An'ana - vaqt va makonda o'tadigan umumiy qabul qilingan harakat va xatti-harakatlar usuli. U jamiyat ehtiyojlarini qondiradi va tajribani saqlashga qaratilgan. U inson xulq-atvorining normalari va shakllarini belgilaydi. Bu ko'plik tushunchasi bo'lib, u shunday komponentlarni o'z ichiga oladi: urf-odatlar; qoidalar; qiymatlar; vakillik.

Marosim - ma'lum bir jamoada yaratilgan (shakllangan) va ramziy xususiyatga ega bo'lgan xususiyatlar, harakatlar va tadbirlar majmuasidir.

An'analar va marosimlarning ko'lami juda keng: xodimlarni yollash va tanlashning o'ziga xos tizimi, moslashish, motivatsiya, guruhlarni birlashtirish, mijozlarga xizmat ko'rsatish, tashkilot uchun zarur bo'lgan qadriyatlarni saqlash, intizom va boshqalar. "Nova Tour" kompaniyasi faoliyatidan misollar:

1. Agar bo'sh ish o'rinlari mavjud bo'lsa, qidiruv birinchi navbatda kompaniya ichiga kiradi.

2. O'tayotganda ma'lum bir an'ana sinov muddati-- korporativ to'plamni chiqarish: qalam, krujka, papka va boshqalar.

3. Kompaniyaning tug'ilgan kunini nishonlash.

4. Jamoaviy sport turlari, sog'lomlashtirish va sport korxonalariga tashrif buyurish.

5. Reklama kampaniyalarini ishlab chiqish va amalga oshirish uchun xodimlarni jalb qilish.

6. Birinchi yoki yubiley bitimini tuzgan xodimlarni tabriklaymiz.

7. Xodimlar haqida devor gazetasi.

8. O'n daqiqalik ertalab choy ichish marosimi.

Bu va boshqa an'analar rahbarlarning kuchli tashkilotga ega bo'lish uchun nimadir qilish istagidan kelib chiqqan. Ba'zilari sodda marosimlardan, oddiy do'stlikdan o'sgan, ba'zilari o'z-o'zidan tug'ilgan va o'z vaqtida yig'ib olingan. Qanday bo'lmasin, lekin ular to'g'ri yo'nalishga yo'naltirildi, saqlangan va yangidan yaratilgan, shunda inson o'zi va o'zi uchun kompaniyaning qiymatini kompaniya uchun qadriyat sifatida his qiladi.

Korporativ madaniyat - bu korxona resursi bo'lib, uning ahamiyatini baholash qiyin. U bir vaqtning o'zida imidjning ko'rsatkichi va uni shakllantirish elementi, kompaniya brendini shakllantirish vazifasini bajaradi. Bu resurs nafaqat marketing vositasi, balki umuman xodimlarni boshqarish vositasidir.

Zamonaviy voqeliklar mijozlarga yo'naltirilgan biznesni yuritish uchun o'z shartlarini belgilaydi. Shu munosabat bilan kompaniyalarda korporativ madaniyat asosiy rol o'ynaydi va brendni ilgari surishda muvaffaqiyatga erishish va uni taniqli qilish imkonini beradi.

Ushbu resurs shakllantirilishi mumkin:

• O'z-o'zidan - kompaniya rahbariyatining ishtirokisiz, kompaniya xodimlari tomonidan tanlangan aloqa modellari asosida.
• Maqsadli - korporativ madaniyatning umumiy modeli kompaniya rahbariyati tomonidan shakllantirilganda va kerak bo'lganda unga o'zgartirishlar kiritiladi.

Ushbu resursning o'z-o'zidan shakllanishiga ishonish bunga loyiq emas, chunki har qanday vaqtda butun tizim pastga tushishi mumkin. Shuning uchun korporativ madaniyatni shakllantirish va rivojlantirish ustidan nazoratga katta e'tibor qaratish lozim.

Korporativ madaniyat tushunchasi va elementlari

Korporativ madaniyat tushunchasi ma'lum bir xulq-atvor modelini nazarda tutadi, unga kompaniyaning barcha xodimlari o'z vazifalarini bajarish jarayonida amal qiladilar. Unda ma'lum bir kompaniya tomonidan qabul qilingan normalar va qoidalar, an'analar va qadriyatlar mavjud.

Xulq-atvor modelining asosini uning faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda korxonaning umumiy falsafasi tashkil etadi. Uni ishlab chiqishda menejment kompaniya va munosabatlarni yanada rivojlantirish rejalariga amal qiladi.

Yuqoridagilarning barchasini umumlashtirish uchun biz korporativ madaniyatning asosiy elementlarini ajratib ko'rsatishimiz mumkin:

• Korxonani rivojlantirishning umumiy yo'nalishi;
• asosiy qadriyatlar;
• Korxona faoliyati davomida shakllangan urf-odatlar va marosimlar;
• Xulq-atvor standartlari - rahbariyat tomonidan belgilangan yoki o'z-o'zidan shakllangan qoidalar; Biznes etiketi, bu xodimning muayyan vaziyatda o'zini qanday tutishi kerakligini belgilaydi;
• Kompaniya uslubi - xodimlar uchun taqdim etilgan kiyim kodi, binolarning tashqi dizayni, ushbu kompaniyaga xos belgilar;
• Ichki aloqa - o'zaro munosabatlar qoidalari turli bo'limlar, shuningdek korxonaning barcha xodimlari;
• Umumiy maqsadlarga erishishda jamoaning birligi;
• Ishbilarmonlik muzokaralarini o'tkazish qoidalari, mijozlar, raqobatchilar bilan aloqalar;
• Korporativ madaniyat sub'ektlari va ob'ektlari bo'lgan xodimlarning o'zlari.

Asosiy funktsiyalari

Korporativ madaniyat kompaniyaning rivojlanishiga va brendni ilgari surishiga hissa qo'shadigan bir qator muhim funktsiyalarni bajaradi. Ular orasida:

• Motivatsion - mehnat unumdorligini oshirishga hissa qo'shadi, xodimlarni o'z maqsadlariga erishish va to'siqlarni engish uchun ilhomlantiradi.
• Image - kompaniyaning malakali ichki madaniyati korxonaning tashqi imidjiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi, yangi sheriklar va mijozlarni jalb qiladi, kompaniyani raqobatchilardan yaxshi ajratib turadi.
• Moslashish - jamoaning yangi a'zolariga samarali va tez jamoaga kirishga va ishga kirishishga imkon beradi.
• Ishtirok etish - jamoaviy muammolarni hal qilishda va umuman korxona hayotida barcha xodimlarning faol ishtirokini rag'batlantiradi.
• Aniqlash - xodimlar jamoadagi o'zlarining muhimligini va shu bilan birga unga tegishli ekanligini bilishadi.
• Menejment - bo'limlar ishini tashkil etish, xodimlarni boshqarish normalari va qoidalarini belgilaydi.
• Tizimni shakllantirish - bo'limlarning ishini va o'zaro hamkorligini tizimli ravishda tashkil etish, ularni yanada samarali va soddalashtirish imkonini beradi.
• Marketing - kompaniyani bozorda ilgari surish strategiyasini ishlab chiqishda korporativ madaniyat hisobga olinadi.

Korporativ madaniyat ham 3 asosiy darajaga bo'linadi: tashqi, ichki va yashirin. Birinchisi, kompaniya mijozlar, hamkorlar, raqobatchilar tomonidan qanday ko'rinishini, uning umumiy imidjini ifodalaydi. Ikkinchisi korxona xodimlarining harakatlarida aks ettirilgan normalar va qadriyatlar shaklida namoyon bo'ladi. Uchinchisi, kompaniyaning barcha xodimlarining e'tiqodlari shaklida ifodalanadi.

Korporativ madaniyat turlari

Korporativ madaniyatni rivojlantirish va ushbu kontseptsiyani faol amalga oshirish XX asrda boshlangan. O'shandan beri ko'p vaqt o'tdi, ushbu texnikaga yondashuvlar doimiy ravishda o'zgardi va takomillashtirildi. Ilgari asos bo'lgan ba'zi klassik elementlar bugungi kunda o'z ahamiyatini yo'qotdi.

Zamonaviy biznes sohasida quyidagi korporativ madaniyatlar faol qo'llaniladi:

1. "Rol" modeli - bu tip kompaniyaning barcha xodimlari o'rtasida vazifalarni aniq taqsimlashga asoslangan. Har bir xodim umumiy maqsadlarga erishish uchun muammosiz ishlaydigan katta mexanizmda tishli bo'lib ishlaydi. belgi bu korporativ madaniyat - bu qat'iy ierarxiyaning mavjudligi, ish tavsiflari,

Barcha bosqichlarda nazorat qilish mehnat jarayoni va ish jarayonining diqqatli sxemasi, korxonaning uzluksiz ishlashini ta'minlash. Ko'pincha ushbu modeldan foydalaniladi yirik kompaniyalar, katta xodimlar bilan.

Ishonchlilik, barqarorlik va ratsionallik korporativ madaniyatning ushbu turida birinchi o'rinda turadi. Qattiq ierarxiya va qoidalar tufayli kompaniyaning bunday modeli etarlicha moslashuvchan emas, bu uning beqaror bozor sharoitida ishlashga moslashishini qiyinlashtiradi.

1. "Dream Team" oldingi modelning mutlaqo aksi. Unda qat'iy cheklovlar, shuningdek, vazifalarni qat'iy taqsimlash va natijada ish tavsiflari mavjud emas. Ushbu korporativ madaniyatga xos bo'lgan gorizontal ierarxiya barcha xodimlar jarayonning teng huquqli ishtirokchilari ekanligini nazarda tutadi. Bunday kompaniyalardagi muhit do'stona, muloqot esa norasmiydir.

Barcha paydo bo'lgan masalalar vazifani bajarishdan manfaatdor bo'lgan xodimlar tomonidan birgalikda hal qilinadi. Shu bilan birga, xodimlar o'rtasida mas'uliyat sohalarini taqsimlashga ruxsat beriladi. Menejerning mas'uliyatini muayyan vazifani hal qilishni o'z zimmasiga olgan va buning uchun javobgar bo'lgan shaxs o'z zimmasiga oladi.

Ushbu modelning asosiy qadriyatlari ochiqlik, erkinlik, ijodkorlik va jamoaviy ruh. Ushbu korporativ madaniyatning asosiy g'oyasi jamoaviy ish bo'lib, bu bizga hatto eng murakkab vazifalarni hal qilish imkonini beradi. Bu startaplar va progressiv kompaniyalar uchun xosdir.

1. "Oila" - bu birinchi ikkita modelning aralashmasi. Vertikal ierarxiya mavjud, ammo menejerlar xo'jayin sifatida emas, balki har qanday xodim yordam so'rashi mumkin bo'lgan murabbiy sifatida ishlaydi. Model do'stona muhitning mavjudligi, "oilaviy" an'analarga sodiqlik, ishning uyg'unligi va mijozlar e'tibori bilan ajralib turadi.

Ushbu modelning markazida odamlar turadi. Kompaniya xodimlari va uning iste'molchilari eng yuqori qiymatga ega, barcha ish ularga qaratilgan. Xodimlar uchun qulaylik va mukofotlarga katta e'tibor qaratilganligi sababli, korporativ madaniyatning ushbu turi yuqori darajadagi motivatsiya bilan ajralib turadi. Shu tufayli ishchilarning mehnat unumdorligi sezilarli darajada oshadi.

Oilaviy modelda faoliyat yuritayotgan kompaniyalar faoliyati sodiq mijozlar va fidoyi xodimlar tomonidan qo‘llab-quvvatlanadi.

1. "Bozor" - foyda olishga qaratilgan korporativ madaniyatning bir turi. Unda xodimlarning har biri imtiyozlar olish uchun hamma bilan kurashadi. Ushbu model ambitsiyali, g'ayratli xodimlarga qaratilgan bo'lib, ularning har biri alohida va mustaqil birlikdir. Xodimlar kompaniyaga foyda keltirgan taqdirdagina qadriyatga ega.

Ushbu model aniq ierarxiyaga ega, bozor holatiga qarab o'zgarishi mumkin. Xodimlarning etakchilik fazilatlari asosiy rol o'ynaydi, chunki ular qaror qabul qilish, tavakkal qilish va mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga imkon beradi.

Bozor modelining asosiy qadriyatlari - etakchilik, foyda, raqobatbardoshlik, maqsadga muvofiqlik. Ushbu turdagi korporativ madaniyat biznesning "akulalari" ga xosdir, juda bema'ni va ko'p jihatdan despotik boshqaruv belgilariga ega.

1. "Natijaga yo'naltirilganlik" - bu juda moslashuvchan model bo'lib, uning ajralib turadigan xususiyati maqsadlarni rivojlantirish va erishishga qaratilgan. Ushbu turdagi kompaniyalarning barcha ishi har qanday maqsadlarga erishishga qaratilgan.

Ushbu modelda hokimiyatning vertikal ierarxiyasi mavjud, ammo rahbarlar ularning malakasi va faoliyatiga qarab belgilanadi va "yuqoridan" tayinlanmaydi va shuning uchun tarkib tez-tez o'zgarishi mumkin. Ish tavsiflari mavjud, lekin kompaniya xodimlarini cheklamaydi, chunki xodimlar rivojlanish va strategik muammolarni hal qilishda faol ishtirok etish imkoniyatiga ega.

Ushbu modelning asosiy qadriyatlari - natijalarga e'tibor, ishda erkinlik va mehnat muammolarini hal qilish, korporativ ruh.

Ba'zi hollarda korxonalar bir vaqtning o'zida bir nechta modellarning belgilarini ko'rsatishi mumkin. Bu tez-tez etakchilarni o'zgartiradigan, yo'nalishni o'zgartiradigan yoki egallab olingan kompaniyalarda tez-tez uchraydi.