Tashkilotda xodimlarni baholash usullari qanday? Xodimlarni baholash usullari Xodimlarni baholashning zamonaviy usullari

G'arblik hamkasblar xodimlarni baholashning samarali usullaridan foydalanadilar. Ularning yordami bilan siz xodimlarning shaxsiy va professional fazilatlarini baholashingiz mumkin. Ko'pgina rus kompaniyalari o'z xodimlarini tahlil qilishda xodimlarni baholashning zamonaviy usullarini joriy etishga intilmoqda. Biroq, metodologiyalarni tanlashda, baholash usuli tanlangan biznes vazifasiga mos keladimi yoki yo'qligini va qanday vakolatlarni baholash kerakligini tushunish muhimdir.

Ushbu maqolaning materiallaridan siz quyidagilarni bilib olasiz:

Xodimlarni baholashning zamonaviy usullari Rossiyada nisbatan yaqinda, G'arb kompaniyalarining Rossiya bozoriga kelishi bilan paydo bo'ldi. Usullardan foydalanadigan kompaniyalar soni: "360 daraja", MBO - ob'ektlar bo'yicha boshqarish, Baholash markazi, Ishlashni boshqarish (PM) o'sib bormoqda, ammo biz xohlagancha tez emas. Bunga G'arb texnologiyalarining uzluksizligi haqidagi rus mentaliteti, ularga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lish, shuningdek, rus xalqining doimiylik va konservatizmga intilishi to'sqinlik qilmoqda.

G'arbda qo'llaniladigan xodimlarni baholashning zamonaviy usullari

G'arbda faol qo'llaniladigan noan'anaviy baholash usullariga quyidagilar kiradi:

rasmiylashtirilgan baholash,
maqsadlar bo'yicha boshqarish MVO - ob'ektlar bo'yicha boshqarish,
samaradorlikni boshqarish - Performansni boshqarish (PM),
texnikasi "360 daraja",
baholash markazi - Baholash markazi,
xodimni hamkasblar tomonidan baholash tizimi - o'zaro baholash,
malakani baholash usuli.

Bunday usullar ishchi guruhini kompaniyaning asosiy bo'linmasi deb hisoblaydi, o'z-o'zini baholash elementlarini o'z ichiga oladi va xodimning kelajakdagi salohiyatini hisobga oladi.

Keling, ularning har birini batafsilroq tahlil qilaylik.

Rasmiylashtirilgan xodimlarni baholash tizimlari birinchi marta 20-asr boshlarida AQSh kompaniyalarida paydo bo'lgan.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish usuli - Ob'ektlar bo'yicha boshqarish (MBO), 1960-1970-yillarda paydo bo'lgan. AQShda. So'nggi o'n yil ichida u Rossiya kompaniyalarida faol rivojlanmoqda. MVO usuli hisobot davridan keyin bajarilgan ishlarning miqdoriy jihatdan o'lchanadigan yakuniy natijalarini baholashga qaratilgan. Menejer va xodim birgalikda vazifalarni belgilashadi.

Samaradorlikni boshqarish metodologiyasi (PM), 80-yillarda yaratilgan, xodimlarning natijalarini, vakolatlarini, usullarini baholaydi, rivojlanish yo'nalishlarini aniqlashga yordam beradi, xodimning karerasini rejalashtirish. Maqsadlar bo'yicha boshqarish usulidan farqli o'laroq, Bosh vazir nafaqat yakuniy natijalarni, balki xodimning malakasini, ya'ni o'z maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan shaxsiyat xususiyatlarini ham baholaydi. Baholashda egallab turgan lavozimidan qat’iy nazar barcha xodimlar ishtirok etadilar.

"360 daraja" texnikasi paydo bo'ldi 1980-1990 yillarda G'arbda. va 2000-yillardan boshlab Rossiya kompaniyalarida keng tarqaldi. Texnika eng ilg'orlardan biri sifatida tan olingan. dan farq qilishi bilan jozibali an'anaviy tizimlar"rahbar-bo'ysunuvchi" turidagi baholashlar, bunda rahbarning o'zi ekspert sifatida ishlaydi. "360 daraja" texnikasiga asoslanib, to'rtta tomon tashqi ekspert sifatida ishlaydi: bo'ysunuvchilar, hamkasblar, mijozlar, menejer (7-12 kishi). Shunday qilib, xodim haqida fikr pastdan, yonidan, atrofidan va yuqoridan amalga oshiriladi. Turli xil malakalar baholanadi. Anketalar va anketalar ma'lumotlari yig'iladi va qayta ishlash uchun tashqi provayderga yuboriladi (to'liq maxfiylikni saqlash uchun) va onlayn tarzda qayta ishlanadi. Baholash natijalari xodim va uning bevosita rahbari tomonidan qabul qilinadi.

Baholash markazi - bir-birini to'ldiradigan usullardan foydalanishga asoslangan (shaxsiyat va intellekt testlari, amaliy tadqiqotlar, guruh muhokamalari, xulq-atvor individual suhbatlar, biznes o'yinlari) kompaniya xodimlarini kompleks baholashning universal zamonaviy usulidir. Baholash markazi professional va aniqlashga qaratilgan psixologik xususiyatlar xodimlarning muvofiqligini aniqlash uchun ish talablari ularning salohiyatini ochish uchun. Rossiyada Baholash markazi metodologiyasi 10-15 yil oldin paydo bo'lgan, SHL Russia ma'lumotlariga ko'ra, bugungi kunda u yirik rus kompaniyalarining qariyb 80 foizi tomonidan qo'llaniladi, so'nggi besh yil ichida unga bo'lgan talab to'rt baravar oshdi.

Hamkasblar yoki tengdoshlar tomonidan xodimlarni baholash tizimi G‘arb mutaxassislaridan olingan. Usulning mohiyati quyidagicha: kompaniya xodimlariga 25 dan 90 tagacha savollarni o'z ichiga olgan anketalar (so'rovnomalar) beriladi. Xodimlar mehnat unumdorligi, o'z ishining mustaqillik darajasi haqidagi savollarga javob berishadi. So'rovnomada xodimlardan, masalan, hamkasbi tashabbus ko'rsatganida yoki kimgadir yordam so'rab murojaat qilganida misollar keltirish, xodimlarning uchta shaxsiy xususiyatlarini - salbiy va ijobiy deb nomlash talab qilinadi.

Qobiliyatni baholash usuli Gʻarbda 1990-yillardan beri qoʻllanila boshlandi. 2007 yilda CIPD tomonidan o'tkazilgan tadqiqot shuni tasdiqladiki, xorijiy kompaniyalarning 60 foizi ushbu zamonaviy baholash usulini o'z amaliyotida qo'llaydi va 48 foizi uni yaqin kelajakda amalga oshirishni rejalashtirmoqda. Bugungi kunda malakaga asoslangan baholash usuli mahalliy korxonalarda keng qo'llaniladi. Bu so'nggi yillarda eng mashhurlaridan biriga aylandi.

Xodimlarni baholashning g'arbiy usullarining samaradorligi

Rossiya kompaniyalari rahbarlari kadrlarni tanlash va baholashning eng zamonaviy usullarini faol joriy qilmoqdalar, ulardan foydalanish kadrlar ishining samaradorligini oshirishga ishonch bilan ishonadilar. Biroq, bu erda baholash usuli tanlangan biznes muammosiga mos keladimi yoki yo'qligini hisobga olish muhimdir. Bu uning samaradorligini aniqlaydi.

Xodimning kompaniyadagi faoliyatining har bir bosqichida ma'lum baholash vositalaridan foydalanish maqsadga muvofiqdir. Masalan, tanlashda vakansiya, psixologik test eng samarali bo'ladi. Agar menejer bo'sh ish o'rni haqida gapiradigan bo'lsak, Baholash markazini tashkil qilish maqsadga muvofiq bo'ladi.

Ishlayotgan xodimlarning ish natijalarini baholashda vakolatlar bo'yicha baholash usuli yoki maqsadlar bo'yicha boshqarish usulini qo'llash tavsiya etiladi.

Muayyan tashkiliy muammolarni hal qilish uchun (kompaniyani qayta tashkil etish munosabati bilan yangi maqsadlarni belgilashda, nomzodni kadrlar zaxirasiga kiritishda) "360 daraja" texnikasidan foydalanish tavsiya etiladi. Ushbu hodisaning mutlaq anonimligini ta'minlash muhim:

anketalar bosh harflar bilan to‘ldiriladi
qora qutilarga soling
Ballar avtomatik ravishda yig'iladi.

360 daraja usuli interaktiv tarzda qo'llanilishi kerak. Shunday qilib, xodim ishlashdan juda chalg'itmaydi ish vazifalari, va natijalarni qayta ishlash minimal vaqtni oladi.

Rossiya kompaniyalarining kadrlar bo'limi rahbarlari xodimlarga fikr-mulohazalar bo'yicha ma'lumotlarni malakali etkazishlari kerak. Xodimlar baholash paytida to'plangan ma'lumotlar ochiq bo'lmasligiga, ularning shaxsiy ishiga kiritilgan qo'shimcha materialga aylanmasligiga ishonch hosil qilishlari kerak. Faqat xodim va uchinchi tomon maslahatchisi ma'lumotlarga kirish huquqiga ega bo'ladi.

Xodimlar ulardan nima talab qilinishini, ularning kompaniyasida ushbu baholashdan maqsad nima ekanligini, u qanday o'tkazilishini va qanday natijalarga olib kelishini aniq tushunishlari kerak.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish usuli, birinchi navbatda, sifat va miqdoriy ko'rsatkichlar bilan tavsiflash qiyin bo'lgan boshqaruv xodimlarini va ijodiy ish turlarini baholash uchun samarali.

Baholash markazidan foydalanish top-menejerlar uchun etakchilik salohiyatiga ega xodimlarni aniqlash va keyinchalik ularni iqtidorlar jamg'armasiga kiritish uchun asoslanadi.

Kompetentsiya modeli va o'zaro baholashni baholash tizimining samaradorligi

Kompetentsiya modelidan foydalanish kompaniyaning xodimlarni boshqarish samaradorligini sezilarli darajada oshirishi mumkin. Modelda xodim aynan nima bilan shug'ullanayotgani va u qanday aniq natijalarga erishayotgani, shuningdek, ishlashga ta'sir qiluvchi tashkiliy va shaxsiy omillarni hisobga olmaydi. Bundan tashqari, kompetentsiyaga asoslangan baholash usuli keng qamrovli tahliliy va tadqiqot ishlarini o'z ichiga oladi, bu, qoida tariqasida, qo'shimcha resurslarni - ixtisoslashgan kompaniyalardan maslahatchilarni jalb qilishni o'z ichiga oladi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, bunday loyihani mustaqil ravishda amalga oshirish har doim ham kerakli natijalarga olib kelmaydi.

G'arbiy mamlakatlarda tengdoshlarni baholash tizimi yoki tengdoshlarni baholash tizimi eng samaralilaridan biri hisoblanadi. Evropa va Amerika HR-mutaxassislari so'rovnomalar asosida nafaqat xodimlarning ishi haqida haqiqiy ma'lumot olish, balki ularning shaxsiy mas'uliyat darajasini oshirish va tahliliy ko'nikmalarni egallashga yordam berish mumkin, deb hisoblashadi.

Rossiyada G'arb usuli hali ham katta qiyinchilik bilan ildiz olmoqda. Aksariyat ish beruvchilar xodimlarga so'rovdan keyin hech qanday jazo choralari qo'llanilmasligini tushuntirishsa-da, so'rov natijalariga ko'ra ish haqi undiradiganlar ham bor. G'arb kompaniyalarida xodimlarga to'liq anonimlik kafolatlangan, ammo bizda, aksincha, ish beruvchilar so'rovnomada o'z ismlarini ko'rsatishni talab qilishadi. Bundan tashqari, anketalarning o'zi shunday tuzilganki, qaysi xodim buzilish haqida xabar berganligini taxmin qilish qiyin emas. Mutaxassislarning fikricha, tengdoshlarni tekshirish texnikasining kelajagi juda noaniq, usulning samaradorligi butunlay boshqaruvga bo'lgan ishonchga bog'liq.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Bilimlar bazasidan o‘z o‘qish va faoliyatida foydalanayotgan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘ladi.

http://www.allbest.ru/ saytida joylashgan

Kirish

xodimlarni sertifikatlash

Har qanday menejerning asosiy vazifalaridan biri bu o'z xodimlarining to'liq imkoniyatlarini ishga to'liq jalb qilishdir. Xodimlarni rag'batlantirishning to'g'ri tizimini ishlab chiqishda samaradorlikning oshishi va natijada kompaniyaning rentabelligi kuzatiladi.

Xodimlarni boshqarish hayotiy shartli strategik funktsiya bo'lib, 20-asrda boshqaruvning turli shakllari evolyutsiyasi jarayonida mustaqil tuzilmaga aylandi. Ma'lum bo'lishicha, faoliyatning rivojlanishi va rivojlanishining asosiy o'lchovi - bu uning ehtiyojlari, motivatsiyasi va o'ziga xos manfaatlariga ega bo'lgan shaxs.

Shu munosabat bilan tashkilot rahbarlari o'rtasidagi, rahbar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi, tashkilot ichidagi barcha xodimlar o'rtasidagi munosabatlar o'zgarmoqda. Tashkilot xodimlariga bo'lgan munosabat ham o'zgarib bormoqda, chunki iqtisodiy islohotlarning ijtimoiy yo'nalishi ularni shaxsga, tashkilot xodimlariga aylantiradi. Inson resurslarini boshqarish firmaning tashkiliy muhitida bo'lgan ishchilar va xodimlarga qaratilgan. Bu odatda boshqaruvning quyi, o'rta va yuqori bo'g'inlari rahbarlariga tegishli.

Rivojlanish, muvaffaqiyatga erishish, odamlarning sog'lig'ini va jamoa barqarorligini saqlash uchun ular moliyaviy, moddiy yoki inson resurslari bo'ladimi, har qanday resurslarning investitsiya daromadini optimallashtirishlari kerak.

Xodimlarni baholash - bu kompaniyaning strategik maqsadlari kontekstida xodimlarning ish natijalarini, ularning kasbiy malakasi darajasini, ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlari va salohiyatini o'lchash imkonini beruvchi protsedura.

Kompaniyalarda xodimlarni baholash u yoki bu tarzda har doim mavjud. Har qanday rahbar o'z bo'ysunuvchilarining ishiga o'z munosabatini bildiradi, lekin ko'pincha bunday baholash noaniq va hissiy jihatdan rangga ega. To'g'ri ishlab chiqilgan va o'tkazilgan taqdirda, baholash xodimlarning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, kasbiy rivojlanish rejasini tuzish, ochiq korporativ madaniyat va menejer bilan ishonchli munosabatlarni o'rnatish va yanada samaraliroq biznes rentabelligini oshirish imkonini beradigan samarali vositadir. xodimlarni boshqarish.

Ishga qabul qilish va mehnat faoliyati jarayonida xodimlarni baholash muammosi tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Foydalanish samaradorligidan mehnat resurslari butun tashkilot faoliyatiga bog'liq.

O'rganilayotgan muammoning dolzarbligi tadqiqotning maqsad va vazifalarini belgilashni oldindan belgilab berdi.

Ishning maqsadi - xodimlarni boshqarish texnologiyasini o'rganish va tahlil qilish asosida "Minsk tishli zavodi" UE (keyingi o'rinlarda - UE "MZSH") xodimlarining ish faoliyatini baholash tizimini takomillashtirish usullarini ishlab chiqish.

Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:

Xodimlarni tanlash va baholashning zamonaviy usullarini nazariy tahlil qilish;

"MZSH" UEda qo'llaniladigan xodimlarni ishga qabul qilishda va mehnat faoliyati davomida baholash usullarini ko'rib chiqing;

kadrlarni tanlash va baholash jarayonini takomillashtirish bo‘yicha amaliy takliflar ishlab chiqish.

Tadqiqot ob'ekti "Minsk tishli zavodi" UEning kadrlar siyosati hisoblanadi.

Ishda tadqiqot mavzusi - "MZSH" UE xodimlarini baholash tizimi.

Tadqiqotning maqsadi va vazifalari kurs ishining o'ziga xos tuzilishini belgilab berdi. Ish kirish, uch bob, xulosa, foydalanilgan adabiyotlar ro‘yxati va ilovalardan iborat.

Ishni bajarishda umumiy ilmiy usullar, statistik modellar va usullar, tasniflash usullari va grafik tasvirlardan foydalanilgan.

Ishning axborot bazasini mahalliy va xorijiy mualliflarning axborot-tahliliy materiallari, ushbu masala bo'yicha ilmiy nashrlar, korxonaning moliyaviy, buxgalteriya hisobi va boshqa hisobot shakllari tashkil etadi. Kurs ishini yozishda foydalaniladigan amaliy materialning asosiy manbai "MZSH" UEning hisobot ma'lumotlari hisoblanadi.

1. Xodimlarning ish faoliyatini baholashning nazariy va uslubiy tahlili

1.1 Tashkilotning kadrlar siyosatining elementi sifatida xodimlarni baholashning mohiyati

Zamonaviy boshqaruv amaliyotida texnologiyalar, usullar va baholash usullarining katta arsenali to'plangan. Menejment tizimlarining optimal qarorlar qabul qilish orqali yaxshiroq natijalarga erishish zarurati menejmentda butun bir yo'nalishning paydo bo'lishiga olib keldi - baholash boshqaruvi yoki. belgilarni boshqarish.

Belgilarni boshqarishda etakchilik "baholash" tushunchasidir. Mahalliy mualliflar ushbu kontseptsiyani ochib, uning uchta muhim xususiyatini ajratib ko'rsatishadi:

1. Mavzuga mansublik: baholash har qanday shaxsga xosdir, chunki u uning shaxsiy fikri, mulohazalari, munosabatini aks ettiradi. Biror kishi, u yoki bu sabablarga ko'ra, o'z baholarini boshqalarning baholariga murojaat qilish orqali yoki "fikr bor" deb yanada noaniqroq gapirish orqali "yashirishi" mumkin (lekin har qanday holatda ham bu "fikr"ning muallifi bor). Boshqacha qilib aytganda, bu sub'ektiv (ya'ni aniq sub'ektlarga tegishli), ammo markani boshqarishda muhim ahamiyatga ega bo'lmagan sub'ektiv baholar emas.

2. Texnologiyaning mavjudligi: Kimdir baholash ma'lumotlariga ega bo'lishi etarli emas, bu ma'lumotni olish, ya'ni ma'lum texnika va usullardan foydalangan holda odamlardan taxminlarni "chiqarish" kerak. Baholashning ishonchlilik darajasi ko'p jihatdan qo'llaniladigan baholash texnologiyalari darajasiga bog'liq. Bundan tashqari, "ob'ektiv baholash" atamasi markalarni boshqarishda qabul qilinmaydi va asosiy e'tibor baholash ishonchliligi darajasiga qaratiladi: u qanchalik baland bo'lsa, qaror qabul qilish uchun shunchalik ishonchli bo'ladi.

3. Muayyan yakuniy shaklda taqdim etish: olingan baholash ma'lumotlarini qayta ishlash natijasida yakuniy ball (masalan, reyting) yoki bir qator reytinglarni (xususan, ma'lum bir sifatning jiddiyligi) olish muhimdir. ball). Bunday holda, baholash natija, baholashning belgilangan natijasi sifatida ishlaydi.

DA tezis biz V.I. tomonidan berilgan "baholash" tushunchasining ta'rifiga amal qilamiz. Jukov va E.I. Komarov: "Baholash - bu baholash natijasida ma'lum bir texnologiyadan foydalangan holda aniqlangan kimningdir va / yoki kimningdir haqidagi mulohazalari, fikrlari, xulosalari."

Zamonaviy menejmentda mehnatni baholash va xodimlarni baholash o'rtasida farq mavjud. Mehnatni baholashning maqsadi "mehnatning mazmuni, sifati va xarajatlarini rejalashtirilgan bilan solishtirish".

Mehnatni baholash predmeti bo'lishi mumkin:

l qo'llaniladigan ish haqi tizimlarining samaradorligi;

l mehnatni rag'batlantirish (rag'batlantirish) tizimi;

l mehnatni tashkil etish shartlari va darajasi va boshqalar.

Mehnatni baholash natijalariga ko'ra, mehnat me'yorlarini qoniqtirmaydigan, qoniqtirmaydigan va sezilarli darajada oshib ketgan xodimlarni aniqlash mumkin.

Xodimlarni baholashning maqsadi xodimning o'zi shug'ullanayotgan faoliyat turini bajarishga tayyorlik darajasini o'rganish, shuningdek uning kasbiy va ish o'rni o'sishi istiqbollarini aniqlash uchun potentsial darajasini aniqlashdir.

Xodimlarni baholash sizga professional muhim fazilatlarning rivojlanish darajasini tashxislash, individual natijalarni standart talablar bilan solishtirish (lavozimlarning darajalari va o'ziga xos xususiyatlari bo'yicha) va martaba istiqbollarini belgilash imkonini beradi.

Xodimlarni ishbilarmonlik baholash - bu xodimlarning sifat xususiyatlarining (qobiliyatlari, motivatsiyasi va xususiyatlari) lavozim yoki ish joyi talablariga muvofiqligini aniqlashning maqsadli jarayoni.

Biz allaqachon bilib oldikki, xodimlarni baholash tashkilotdagi butun boshqaruv tizimining ajralmas qismidir, chunki odamlarni ish natijalari, kasbiy va shaxsiy rivojlanish darajasi haqida tasavvurga ega bo'lmasdan samarali boshqarish mumkin emas. sifatlar.

Xodimlarni baholashning to'g'ri tizimi bo'lmasa, kompaniya xodimlarni tanlash, rotatsiya qilish, rag'batlantirish, o'qitish va rivojlantirish tizimlarini, xodimlarni rejalashtirish tizimlarini, ayniqsa qimmatli mutaxassislarni ushlab turish tizimini qura olmaydi, shuningdek, kadrlar zaxirasi shakllanadi.

Xodimning fazilatlarini baholashning asosiy mezonlari:

§ kasbiy bilim va ko'nikmalar;

§ ishlab chiqarish tajribasi;

§ salomatligi, mehnat qobiliyati;

§ ishbilarmonlik va axloqiy fazilatlar;

§ psixologik xususiyatlar;

§ umumiy madaniyat darajasi va boshqalar.

Baholash qaysi vazifalarni bajarishi qaysi mezonlarga ustunlik berishiga bog'liq. Agar baholashning maqsadi ish joyidagi mehnat unumdorligini oshirish bo'lsa, unda mezonlar bevosita mehnat unumdorligiga bog'liq bo'lishi kerak. Agar bu ish muloqot qobiliyatlari va shaxsiy fazilatlarni talab qilsa, ularga e'tibor qaratish kerak. Agar maqsad lavozimga ko'tarilish imkoniyati bo'lsa, unda xodimning shaxsiy rivojlanish imkoniyatlarini aniqlash kerak.

Xodimlarni biznesni baholashning maqsadlari quyidagilardan iborat:

1) shakllantirish kadrlar zaxirasi rag'batlantirish uchun;

2) boshqaruv xodimlarini tanlash va joylashtirish bo'yicha asosli qarorlar qabul qilish uchun zarur bo'lgan tahliliy materiallarni olish;

3) shaxsiy xususiyatlarni hisobga olgan holda rahbar kadrlarning malakasini oshirish va qayta tayyorlash bo'yicha chora-tadbirlarni ishlab chiqish (tegishli vakolatlarni rivojlantirish);

4) kasbiy rivojlanish va martaba o'sishi uchun motivatsiyani oshirish;

5) qulay ijtimoiy-psixologik iqlimni shakllantirish.

Odatda, tashkilotning odamlarni baholashga bo'lgan ehtiyoji, ayniqsa, quyidagi hollarda dolzarbdir:

Bo'sh ish o'rinlari uchun nomzodlarni tanlash,

Yangi xodimlar tomonidan to'ldirish sinov muddati,

Muayyan ish tsiklini yakunlash (moliyaviy yil, yarim yillik loyiha va boshqalar),

Yangi vakolatlarni izlash va rivojlantirishni talab qiladigan o'zgarishlarni amalga oshirish;

Xodimlarni boshqa ishga o'tkazish, ularni yuqori lavozimga ko'tarish;

Xodimlarni tayyorlashni boshlash zarurati paydo bo'lishi,

Xodimlarni ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilish.

Kompaniya uchun xodimlarni baholash natijalari:

Mehnat natijalarini, xodimlarning bilim va malaka darajasini, xodimlarning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini aniqlash;

Kadrlar almashinuvi va kadrlar zaxirasini yaratish imkoniyati;

Xodimlarni rag'batlantirish, rivojlantirish va tayyorlash tizimini rivojlantirish asosi.

Xodim uchun baholashning afzalliklari:

Har bir xodimning o'rni va rolini aniqlash;

Qo'yilgan vazifalarni, muvaffaqiyat mezonlarini, ish haqi miqdorining ish natijalariga bog'liqligini aniq tushunish;

Menejerdan fikr-mulohazalarni olish imkoniyati;

Keyingi rivojlanishni rejalashtirish va imkoniyatlarni baholash qobiliyati martaba rivojlanishi.

Vazifalarga qarab, barcha xodimlarni (ham rahbarlar, ham mutaxassislar), alohida bo'linma xodimlarini, faqat ma'lum darajadagi menejerlarni baholash, kasbiy bilim va ko'nikmalarni baholash, mehnat natijalarini baholash, rahbarlik ishiga yoki ishga tayyorlikni baholash. yangi yo'nalishda amalga oshirilishi mumkin.

Shunday qilib, biz xodimlarni samarali baholash har qanday tashkilot boshqaruvining eng muhim tarkibiy qismlaridan biri degan xulosaga kelishimiz mumkin. Xodimlarni baholash ko'plab boshqaruv va kadrlar tartib-qoidalari uchun asos bo'lib xizmat qiladi: kadrlarni tanlash, tashkilot ichidagi o'tkazish, lavozimga ko'tarilish uchun zaxiraga kiritish, xodimlarni nazorat qilish, qayta tayyorlash va malakasini oshirish, apparat tuzilmasini takomillashtirish va boshqalar.

1.2 Xodimlarni baholash usullari

Shuni ta'kidlash kerakki, xodimlarni baholashda baholanayotgan shaxsning bevosita rahbarlari ham, boshqa rahbarlar ham, hamkasblari, bo'ysunuvchilari, kadrlar bo'yicha mutaxassislari, tashqi maslahatchilar va nihoyat, baholanayotgan shaxsning o'zi (o'zini o'zi baholash) ishtirok etishi mumkin. Shunday qilib, barcha xodimlarning xodimlarni baholash usullari bilan minimal darajada tanishish, qo'llaniladigan usullar kutilgan samarani berishining kafolati hisoblanadi.

Barcha baholash usullarini xodimlarning individual fazilatlarini o'rganishga asoslangan xodimlarni individual baholash usullariga va xodimlarning samaradorligini taqqoslashga asoslangan guruhli baholash usullariga bo'lish mumkin.

Bugungi kunda qo'llaniladigan ko'plab baholash usullari o'tgan asrda ishlab chiqilgan. Biroq, evolyutsiya jarayonida bu usullar sezilarli o'zgarishlarga duch keldi.

Xodimlarni baholashning eng keng tarqalgan usullarini ko'rib chiqing.

Anketa usuli

Baholash anketasi savollar va tavsiflarning o'ziga xos to'plamidir. Baholovchi baholangan shaxsda ko'rsatilgan xususiyatlarning mavjudligi yoki yo'qligini tahlil qiladi va tegishli variantni qayd etadi.

Tasviriy baholash usuli

Baholovchi baholanayotgan shaxsning xatti-harakatlarining ijobiy va salbiy xususiyatlarini aniqlashi va tavsiflashi kerak. Ushbu usul natijalarni aniq belgilashni ta'minlamaydi va shuning uchun ko'pincha boshqa usullarga qo'shimcha sifatida ishlatiladi.

Tasniflash usuli

Ushbu usul sertifikatlangan ishchilarni ma'lum bir mezon bo'yicha eng yaxshidan eng yomonigacha, ularga ma'lum seriya raqamini berish bilan asoslanadi.

Juftlikni taqqoslash usuli

Ushbu usulda har biri bir xil holatda bo'lgan baholovchilar guruhida taqqoslanadi, shundan so'ng baholovchi o'z juftligida eng yaxshisi bo'lgan vaqtlar soni hisoblanadi. Olingan natijalar asosida guruh uchun umumiy reyting tuziladi.

Juftlikda solishtirishda Guruhni baholash formasidan foydalanish samaralidir (1.1-jadval).

1.1-jadval - Guruhlarni baholash shakli

Chorrahada ushbu juftlikda eng samarali ko'rinadigan xodimning ismini belgilang.

U xodimning egallab turgan lavozimiga muvofiqligini baholashga asoslanadi. Bu xodimning shaxsiy fazilatlarini ko'paytirish usuli. Ushbu turdagi baholashning eng muhim komponenti - bu baholangan xodim bajarishi kerak bo'lgan vazifalar ro'yxati. Ushbu ro'yxatni tuzgandan so'ng (uni ham olish mumkin ish tavsiflari) xodimning qaror qabul qilish uchun sarflagan vaqtini, vazifalarni bajarish usullarini hisobga olgan holda faoliyatni o'rganish mavjud. Xodimning moddiy resurslardan qanchalik tejamkor foydalanishi ham hisobga olinadi. Keyin ro'yxatda sanab o'tilgan sertifikatlangan xodimning fazilatlari 7 balli shkala bo'yicha baholanadi: 7 - juda yuqori daraja, 1 - juda past daraja.

Natijalarni tahlil qilish aniqlangan hisob-kitoblarni benchmark bilan solishtirish yoki bir xil lavozimdagi xodimlardan olingan natijalarni solishtirish orqali amalga oshirilishi mumkin.

Belgilangan tarqatish usuli

Ushbu usul yordamida baholashni o'tkazuvchi shaxs oldindan belgilangan (qat'iy) baholash taqsimoti doirasida xodimlarga baho berish uchun qayta yoziladi. Misol uchun:

10% - qoniqarsiz;

20% - qoniqarli;

40% - juda qoniqarli;

20% - yaxshi;

10% - a'lo;

jami - 100%.

Xodimdan talab qilinadigan yagona narsa - xodimning ismini alohida kartaga yozib qo'yish va ularni belgilangan kvotaga muvofiq guruhlarga taqsimlash. Tarqatish turli asoslar (baholash mezonlari) bo'yicha amalga oshirilishi mumkin.

Kritik vaziyatni baholash usuli

Ushbu usuldan foydalanish uchun baholovchilar odatdagi vaziyatlarda - "hal qiluvchi vaziyatlarda" xodimlarning "to'g'ri" va "noto'g'ri" xatti-harakatlari tavsiflari ro'yxatini tayyorlaydilar. Bu tavsiflar ish xususiyatiga ko‘ra sarlavhalarga bo‘linadi. Keyinchalik, baholashni o'tkazuvchi shaxs baholanayotgan har bir xodim uchun yozuvlar jurnalini tayyorlaydi, unda u har bir bo'lim uchun xatti-harakatlar namunalarini kiritadi. Keyinchalik, bu jurnal xodimning ishbilarmonlik fazilatlarini baholash uchun ishlatiladi.

Odatda, bu usul hamkasblar va qo'l ostidagilar tomonidan emas, balki menejer tomonidan amalga oshiriladigan baholashda qo'llaniladi.

U "hal qiluvchi vaziyatlar" dan foydalanishga asoslanadi (hal qiluvchi vaziyatlarni baholash usuliga qarang), ulardan xodimdan talab qilinadigan ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlar kelib chiqadi, ular baholash mezoniga aylanadi. Baholovchi reyting so'rovnomasida har qanday baholash mezonining (masalan, muhandislik kompetensiyasi) tavsifini o'qiydi va baholanayotgan shaxsning malakasiga muvofiq shkalaga baho qo'yadi. Qimmat va vaqt talab qiladigan usul, ammo ishchilar uchun ochiq va tushunarli.

Xulq-atvorni kuzatish shkalasi usuli

Oldingi holatga o'xshash, ammo hozirgi zamonning hal qiluvchi vaziyatida xodimning xatti-harakatlarini aniqlash o'rniga, baholovchi shkala bo'yicha xodim ilgari u yoki bu o'ziga xos tarzda o'zini tutgan holatlar sonini belgilaydi. Usul mashaqqatli va katta moddiy xarajatlarni talab qiladi.

Anketalar va qiyosiy anketalar usuli

Bir qator savollar yoki xodimlarning xatti-harakatlari tavsiflarini o'z ichiga oladi. Baholovchi, uning fikricha, xodimga xos bo'lgan, aks holda bo'sh joy qoldiradigan xarakter xususiyatining tavsifi oldiga belgi qo'yadi. Belgilar yig'indisi ushbu xodimning profilining umumiy reytingini beradi. Rahbariyat, hamkasblar va bo'ysunuvchilar tomonidan baholash uchun foydalaniladi.

Intervyu

Ushbu uslub sotsiologiyadan kadrlar bo'limi tomonidan olingan.

Shaxsni baholash uchun suhbat rejasiga misol. Intervyuda quyidagi tarkibiy qismlar va shaxsiy xususiyatlar haqida ma'lumot olish muhimdir:

Intellektual soha; motivatsion soha;

Temperament, xarakter;

Professional va hayotiy tajriba;

Salomatlik;

ga munosabat kasbiy faoliyat

Dastlabki yillar;

Bolalar bog'chasi;

Kasbiy ta'lim (boshlang'ich, o'rta, oliy, kasbiy);

Harbiy xizmat;

Kompaniyadagi ishga munosabat;

Xobbi;

Imkoniyatlarni, salomatlikni o'z-o'zini baholash;

Oilaviy ahvol, oilaviy munosabatlar;

Dam olish faoliyati.

"360 daraja baholash" usuli

Xodimni uning rahbari, uning hamkasblari va unga bo'ysunuvchilari va mijozlari baholaydilar. Muayyan baholash shakllari farq qilishi mumkin, ammo barcha baholovchilar bir xil shakllarni to'ldiradilar va natijalar anonimlikni ta'minlash uchun kompyuterlar tomonidan qayta ishlanadi. Usulning maqsadi sertifikatlangan shaxsning har tomonlama bahosini olishdir.

Maqsadlarni boshqarish. Ushbu usul tashkilot faoliyati davomida menejerlar tashkilot maqsadlarini ishlab chiqish uchun bo'ysunuvchilar bilan hamkorlik qilishlari kerakligiga asoslanadi, bu esa bo'ysunuvchilarga mehnat unumdorligini o'z-o'zini nazorat qilish imkoniyatidan foydalanish imkonini beradi. Ammo bu shunchaki baholash jarayoni emas - bu menejerlar va bo'ysunuvchilar ishni rejalashtirish, tashkil etish, nazorat qilish, muloqot qilish va muhokama qilish usulidir. Shunday qilib, bo'ysunuvchi o'z ishining dasturini va maqsadini oladi.

Mustaqil sudyalar usuli

Komissiyaning mustaqil a'zolari - 6-7 kishi - sertifikatlanganlarga turli savollar beradi. Jarayon sertifikatlangan shaxs faoliyatining turli sohalarida o'zaro so'rovni eslatadi. Hakamning oldida kompyuter mavjud bo'lib, unda baholovchi to'g'ri javob berilgan taqdirda "+" tugmachasini va noto'g'ri javob bo'lsa, mos ravishda "-" tugmachasini bosadi. Jarayon tugagandan so'ng, dastur xulosa chiqaradi. Shuningdek, xodimning javoblarini qo'lda qayta ishlash mumkin, keyin javoblarning to'g'riligi oldindan tuzilgan shaklga kiritiladi.

Sinov

Xodimni baholash uchun turli testlardan foydalanish mumkin. Tarkibiga ko'ra ular uch guruhga bo'linadi:

xodimning malaka darajasini aniqlashga imkon beruvchi malaka;

Xodimning shaxsiy fazilatlarini baholashga imkon beradigan psixologik;

Insonning fiziologik xususiyatlarini ochib beruvchi fiziologik.

Sinovni baholashning ijobiy tomoni shundaki, u ko'pgina baholash mezonlari uchun miqdoriy xarakteristikani olish imkonini beradi va natijalarni kompyuterda qayta ishlash mumkin. Biroq, xodimning potentsial imkoniyatlarini baholashda testlar bu qobiliyatlarning amalda qanday namoyon bo'lishini hisobga olmaydi.

Komissiya usuli

Baholash ekspertlar guruhi tomonidan amalga oshiriladi va nomzodning qobiliyatini aniqlashga qaratilgan bo'lib, unga boshqa lavozimlarga, xususan lavozimga ko'tarilish huquqini beradi.

Ushbu texnika quyidagi bosqichlardan iborat:

Faoliyat alohida komponentlarga bo'linadi;

Har bir faoliyatning samaradorligi shkala bo'yicha ball bilan aniqlanadi (masalan, -10 dan +10 gacha) va shu bilan muvaffaqiyat darajasini aniqlaydi;

Ishlarning uchta ro'yxati tuziladi: muvaffaqiyatli hal qilinishi mumkin bo'lgan, vaqti-vaqti bilan ishlaydigan va hech qachon amalga oshmaydigan ishlar;

Yakuniy kompleks baholash amalga oshiriladi.

Eng umumiy shaklda baholash quyidagi to'rt bosqichdan iborat:

Xodimning baholangan fazilatlarini, ishlash ko'rsatkichlarini tanlash;

Foydalanish turli usullar ma'lumotlar yig'ish;

Baholash ma'lumotlari insonning har tomonlama tasvirini berishi kerak;

Xodimning haqiqiy fazilatlarini talab qilinadiganlar bilan taqqoslash.

O'rganilayotgan sifatlar to'plami vazifalarni hisobga olgan holda ishlab chiqiladi,

pozitsiyasi bo'yicha amalga oshiriladi. Odatda bunday fazilatlar 5 dan 20 gacha olinadi.

Baholash markazi usuli

Ushbu usul ikkita muammoni hal qiladi:

Shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari xodim, (odatda bu usul katta xodimlarni baholash uchun ishlatiladi)

Rahbarning individual treninglar dasturi belgilanadi, bu uning qobiliyatini, xulq-atvor ko'nikmalarini rivojlantirishga imkon beradi.

Sinov boshqa vaqtni oladi, shuning uchun, masalan, ustaning professionalligini baholash uchun bir necha soat etarli, past darajadagi menejer uchun bir kun, o'rta menejerlar uchun ikki yoki uch kun, menejerlar va katta menejerlar uchun bir oz ko'proq. Baholash uchun qo'llaniladigan ba'zi protseduralar:

Boshqaruv harakatlarini amalga oshirish. Topshiriqni bajarish uchun ajratilgan ikki soat davomida sub'ekt muayyan texnologik, ishlab chiqarish va kadrlar masalalari bo'yicha buyruqlar berish uchun zarur bo'lgan ba'zi ko'rsatmalar, ish hujjatlari, buyruqlar va boshqa materiallar bilan tanishishi kerak. Bu kompaniyaning haqiqiy faoliyatini taqlid qiladi. Vazifa ustidagi ikki soatlik ish tugagandan so'ng, baholangan shaxs bilan suhbat o'tkaziladi.

Kichik guruhda muammolarni muhokama qilish. Ushbu protsedura guruhda ishlash qobiliyatini ochib beradi. Guruh a'zolariga ular bilan tanishishlari, o'zlari qaror qabul qilishlari kerak bo'lgan materiallar beriladi savol berildi va guruh muhokamasi paytida (40-50 daqiqa) boshqalarni uning to'g'riligiga ishontirish. Bu barcha bosqichlarda mavzu kuzatuvchilar tomonidan ball bilan baholanadi.

Qarorlar qabul qilish. Sub'ektlar bir necha guruhlarga bo'linadi (raqobatchi firmalar vakillari). Firmalarning ishi bir necha yil (2-5 yil) uchun modellashtirilgan. Har bir soat bir yil hisoblanib, uning davomida bir qancha vazifalar bajariladi. Har bir fanning faoliyati ekspertlar tomonidan baholanadi.

Loyihani ishlab chiqish va taqdimoti. 1 soat ichida biron bir faoliyat turini ishlab chiqish rejasi loyihasini ishlab chiqish kerak, keyin u mutaxassislar oldida himoya qilinadi.

Ish xatini tayyorlash. Har bir mavzu turli masalalar bo'yicha va turli pozitsiyalardan ish xatlarini tayyorlaydi: rad etish, qarorni bekor qilish, salbiy ma'lumotlar va boshqalar. Harakatlar ekspertlar tomonidan baholanadi.

Ba'zan xodimning ekspert bahosi natijalarini uning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini o'z-o'zini baholashi bilan solishtirish ham mashq qilinadi. Bunday taqqoslash natijalari rahbariyat uchun ham, xodimning o'zi uchun ham juda aniq bo'lishi mumkin.

Biznes o'yin usuli

Xodimlarni baholash maxsus ishlab chiqilgan simulyatsiya va ishbilarmonlik o'yinlari doirasida amalga oshiriladi. Baholashda ishbilarmonlik o‘yinlari ishtirokchilari ham, ekspert kuzatuvchilar ham ishtirok etadi. Attestatsiya biznes o'yinlari, qoida tariqasida, natija uchun o'tkaziladi, bu xodimlarning joriy va kelajakdagi muammolarni hal qilishga tayyorligini, shuningdek, o'yindagi har bir ishtirokchining shaxsiy hissasini baholashga imkon beradi. Ushbu baholash usuli xodimlarning jamoaviy ishining samaradorligini aniqlash uchun ishlatilishi mumkin.

Maqsadga erishishni baholash usuli (maqsadni belgilash usuli)

Rahbar va unga bo'ysunuvchi xodimlarning ma'lum bir davr uchun (bir oydan olti oygacha) faoliyatining asosiy maqsadlarini birgalikda belgilaydilar. Maqsadlar aniq, erishish mumkin, ammo shiddatli bo'lishi kerak, xodimning kasbiy rivojlanishi uchun ham, tashkilot faoliyatini yaxshilash uchun ham muhimdir. Belgilangan maqsadlar xodimning mas'uliyat doirasini va kutilgan natijaga erishish uchun zarur bo'lgan aniq davrlar uchun uning vazifalari doirasini belgilaydi. Bu natijalar hech bo'lmaganda foiz sifatida o'lchanishi kerak. Natijalarni baholash maqsadlarni amalga oshirishning individual standartlari asosida menejer va xodim tomonidan birgalikda amalga oshiriladi, ammo natijalarni sarhisob qilishda menejer hal qiluvchi ovozga ega.

Kompetentsiya modellari asosida baholash usuli

Kompetentsiya modellari xodimning intellektual va ishbilarmonlik fazilatlarini, uning mahoratini tavsiflaydi shaxslararo muloqot tashkilotda mavjud bo'lgan korporativ madaniyat doirasida muvaffaqiyatli professional faoliyat uchun zarur. Talab qilinadigan va mavjud bo'lgan malaka darajasi o'rtasidagi tafovut kasbiy rivojlanish uchun individual rejalarni ishlab chiqish uchun asos bo'ladi. Kasbiy faoliyatning aniq natijalarida ifodalangan ushbu rejalarning bajarilishi baholash va o'z-o'zini baholash, shuningdek mustaqil ekspertiza predmeti hisoblanadi.

1.3 Xodimlarni biznesni baholashda xorijiy tajriba

Iqtisodiy rivojlangan mamlakatlardagi har bir tashkilotning kadrlar siyosati, birinchi navbatda, butun tashkilotning normal ishlashini ta'minlash uchun alohida xodimlar yoki ularning guruhlari bo'yicha ma'lum bir kadrlar qarorlarini shakllantirishdan iborat. Bu qarorlar zamirida yetakchi o‘rinni xodimlarni baholash turadi.

Kompaniyaning allaqachon ishlaydigan xodimlarini baholashning eng rivojlangan usullari. Bu malakali kadrlarning tashqi manbalarini "qisqartirish" sharoitida tashkilot manfaatlari yo'lida ichki kadrlar salohiyatini maksimal darajada aniqlash va ulardan foydalanish istagi bilan bog'liq. Va ichki manbalarni baholash jarayoni ob'ektning yaqinligi tufayli osonlashadi.

Umuman olganda, xodimlarni baholash - bu tashkilot xodimlarining butun ish davri davomida tanlangan mezonlar bo'yicha ish sifatini baholashning rejalashtirilgan, rasmiylashtirilgan, muntazam, standartlashtirilgan tartibi, shu bilan birga, odatda, xodimlarning xususiyatlarining belgilangan talablarga muvofiqligini tekshirish. lavozim yoki ish joyiga qo'yiladigan talablar.

Ko'tarilish, malaka oshirish va hokazolar bo'yicha qarorlar qabul qilish uchun zarur bo'lgan xodimlarni baholashning boshlang'ich elementi bilim va tajribaning rasmiy darajasidir, ya'ni. faqat shaxsiy ma'lumotlar. Ammo baholashning asosiy yo'nalishlari mehnat natijalarini baholash (hisoblash) va ushbu natijalarga ta'sir qiluvchi ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarni baholash (tahlil qilish) hisoblanadi. Bundan tashqari, xodimlarning salohiyatini baholash, shuningdek, ularning motivatsiyasini baholash alohida ta'kidlangan.

Xorijda mashhur bo'lgan xodimlarni baholashning asosiy usullari orasida quyidagilarni ajratib ko'rsatish mumkin:

1) Maqsadlar bo'yicha boshqarish;

2) yutuqlarni boshqarish;

3) baholash markazi,

4) "360 daraja" usuli va boshqalar.

Amerika firmalari maxsus bilim va kasbiy ko'nikmalarga e'tibor qaratish.

Baholash chastotasiga kelsak, statistik ma'lumotlar quyidagicha: xodimlarning 74 foizi va ishchilarning 58 foizi yiliga bir marta baholandi; Xodimlarning 25 foizi va ishchilarning 30 foizi har olti oyda bir marta baholandi, taxminan 10 foizi har olti oyda bir martadan ko'proq ishlash uchun baholandi. AQSh kompaniyalarida tez-tez baholanadigan davriy nashrlar keng tarqalgan. Xodimlarni baholash ko'pincha menejer-menejer tomonidan amalga oshiriladi.

Ko'pincha AQSh firmalarida grafik reyting shkalasi usuli qo'llaniladi. Biz tavsiflovchi usuldan ham keng foydalanamiz, ko'pincha grafik reyting shkalasining bir qismi sifatida. Anketalar keng tarqalgan. Boshqa usullar birlashtirilgan holatlarning atigi 5% ni tashkil qiladi. Maqsadlar bo'yicha boshqarish usuli ko'pincha mahsulot ishlab chiqarish bilan bevosita bog'liq bo'lmagan menejerlar, muhandislar va ishchilarning ishini baholashda qo'llaniladi.

Xodimlar bilan ishlash Yaponiya firmalari, birinchi navbatda, chuqur an'analarga tayanadi. Bu erda va jamoaviylik va birgalikdagi mehnat faoliyatiga intilish; yoshida rahbar va oqsoqolga itoatkorlik. Lavozimi (lavozimi) bo'yicha kattalar ham yoshi va ish stajiga ko'ra yoshi kattaroqdir. Uyg'unlik hamma narsadan ustundir. Firma ideallariga sadoqat. Qo'l ostidagilar va oddiy xodimlar bilan norasmiy munosabatlar o'rnatish. Umr bo'yi ish bilan ta'minlash yirik kompaniyalar, har 3-5 yilda kasblar va lavozimlarni o'zgartirish bilan xodimlarning doimiy almashinuvi.

Xodimlarni baholash asosan biografiyalar va shaxsiy ishlarni o'rganish orqali amalga oshiriladi. Kasbiy testlarga ustunlik berish - yozma topshiriqlarni bajarish (loyiha, hisobot, ish xati). Suhbat va guruh muhokamasi shaklida og'zaki imtihonlar. Qobiliyatlar, ish tajribasi, shaxsiy rivojlanish va istaklarni aniqlash uchun so'rovnoma. Bilim va ko'nikmalarni tekshirish. Ba'zi firmalarda har bir xodim uchun maxsus hujjat yuritiladi, unda kasbiy malaka va ularning o'sishi, innovatsiyalar va sifat sohasidagi yutuqlar, kompaniya ichidagi faoliyat va ishdagi yutuqlar ko'rsatilgan. Ushbu hujjat Rossiya firmalarida attestatsiyadan o'tkazish uchun ishlatiladigan attestatsiya kartasiga o'xshash bo'lib, daromad va lavozimni oshirish miqdorini aniqlash uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

U yoki bu shaklda ish natijalarini hisobga olish deyarli barcha xodimlarni qamrab oladi, chunki bu mehnatga haq to'lash tizimining asosidir. Ishchilar va ayrim xizmatchilar mehnatining natijalari, ma'lumki, normalarni bajarish darajasi bilan belgilanadi. Ishini qat'iy standartlashtirish mumkin bo'lmagan xodimlarga kelsak, uning samaradorligini baholashning asosiy mezoni mehnat natijalarining ma'lum bir davr uchun oldindan belgilangan maqsadlarga muvofiqligidir (bundan buyon matnda qisqacha aytganda, biz bunday baholashni "baholash" deb nomlaymiz. maqsadlarga"). Ushbu muvofiqlikni aniqlash bo'yicha ish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

* xodimning bir nechta asosiy vazifalarini (funktsiyalarini) belgilash;

* ushbu funktsiyalarning har birini belgilash va ularni ma'lum ko'rsatkichlar bilan bog'lash (foyda, xarajatlar, ish hajmi, ularni amalga oshirish muddati va sifati, "asosiy kadrlar almashinuvi", davlat mehnat intizomi va hokazo.);

* установление единиц измерения (проценты, дни, доллары и др.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков работ, снижение уровня брака, рост прибыли по сравнению с предшествующим периодом, сокращение текучести «ключевого персонала», снижение уровня нарушений трудовой дисциплины va hokazo.);

* har bir ko'rsatkich bo'yicha minimal va maksimal "ishlash standartlari" ni belgilash;

* ishning haqiqiy natijalarini samaradorlik me'yorlari bilan taqqoslash (maksimal standartdan yuqori, uning darajasida, minimaldan past) va ushbu ko'rsatkich bo'yicha taxminiy ballni chiqarish;

* barcha ko'rsatkichlar bo'yicha o'rtacha ballni chiqarish.

Yuqoridagi hisob-kitoblar bilan bir qatorda, xodimning tashkilot faoliyatiga qo'shgan "hissa darajasi" ning hisob-kitoblari qo'llaniladi: mehnat natijalari individual rejalashtirilgan ko'rsatkichlar bilan bog'liq emas (bu holda ikkinchisi aniqlanmagan), lekin umumiy rasmiy talablar bilan. "Hisob darajasi" tavsifi individual ijrochilar tomonidan emas, balki xodimlarning ish guruhlari tomonidan amalga oshiriladi.

Masalan, Stenford tadqiqot markazida tadqiqotchilarga nisbatan beshta faoliyat sohasi mavjud bo'lib, ular orqali xodim umumiy muammolarni hal qilishda ishtirok etadi:

b professional hissa (tadqiqotchi sifatida),

l g'oyalarni tijorat asosida amalga oshirish (markazning daromadini oshirishga hissa qo'shish),

mijozlar bilan munosabatlarni rivojlantirish,

tadqiqot va ishlanmalarni boshqarish va muvofiqlashtirish (kompleks loyiha guruhlari faoliyatidagi roli),

liniya menejeri funktsiyalarini bajarish.

Har bir yo'nalish uchun oltita "hissa darajasi" (baholash toifalari) ajratilgan va ularning har biri uchun markaz mutaxassisining "kasbiy etuklik matritsasi" da keltirilgan aniq tavsif mavjud.

"Kasbiy etuklik matritsasi" ham ish natijalarini, ham umumiy kasbiy va malaka darajasini aks ettiradi. Bu nafaqat joriy baholash, balki xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish uchun ham asosdir. Baholash toifasini tanlashda menejer shaxsiy eng yaxshi yutuqlarni emas, balki mutaxassisning yil davomidagi ishini hisobga oladi.

Firmalar, bir tomondan, mehnat unumdorligi omillari majmuini, xodimlarni baholashning umumiy mezonini aniqlashga, ikkinchi tomondan, xodimlarning alohida guruhlari uchun o'ziga xos fazilatlarni ajratib ko'rsatishga intiladi. Shunday qilib, Amerikaning General Electric korporatsiyasi zavodlarida ishchilarning barcha toifalarini - malakali ishchilardan tortib to menejerlargacha - besh omil bo'yicha baholash joriy etildi:

1) ishni bilish (xodim ish mazmuni va uning maqsadlari haqida aniq tushunchaga egami);

2) xo'jayin tomonidan o'z xatti-harakatlarini nazorat qilish zarurati (xodim ishlab chiqarish vazifalarini bajarishda qanchalik g'ayratli ekanligi, u mehnat intizomiga rioya qiladimi, shu jumladan tushlik vaqti, tanaffuslar va boshqalar);

3) ish uslubi (u har doim o'ylangan qarorlar qabul qiladimi, u introspektsiyaga moyilmi, narsalarni oxirigacha etkazish qobiliyatiga egami);

4) tashabbus (o'z zimmasiga olish istagini bajaradi qo'shimcha javobgarlik u yangi g'oyalarni qanday qabul qiladi, u tavakkal qilishga moyilmi);

5) hamkorlikka moyillik (u hamkasblari va qo'l ostidagilar bilan birgalikda ishlashga tayyorligi va qobiliyatini namoyon qiladimi, jamoada qulay psixologik kayfiyatni saqlab tura oladimi).

Xulosa qilish Xorijiy tajriba Xodimlarni biznesni baholash, shuni ta'kidlash kerakki, kompaniyaning allaqachon ishlaydigan xodimlarini baholashning eng rivojlangan usullari. Umuman olganda, xodimlarni baholash - bu tashkilot xodimlarining butun ish davri davomida tanlangan mezonlar bo'yicha ish sifatini baholashning rejalashtirilgan, rasmiylashtirilgan, muntazam, standartlashtirilgan tartibi, shu bilan birga, odatda, xodimlarning xususiyatlarining belgilangan talablarga muvofiqligini tekshirish. lavozim yoki ish joyiga qo'yiladigan talablar. Xorijda mashhur bo'lgan xodimlarni baholashning asosiy usullari orasida quyidagilarni ajratib ko'rsatish mumkin: 1) maqsadlar bo'yicha boshqarish, 2) yutuqlarni boshqarish, 3) yordam markazi, 4) "360 daraja" sertifikati.

1.4 Forscha attestatsiyaonala biznesni baholash usuli sifatida

Xodimlarni sertifikatlash, ya'ni. egallab turgan lavozimiga muvofiqligini baholash - ma'lum bir xodimning faoliyatining ma'lum bir ish joyida ma'lum bir lavozimdagi ishlarni bajarish uchun aniq standartlarga muvofiqligini belgilangan mezonlar bo'yicha tizimli rasmiylashtirilgan baholash tartibi. ma'lum vaqt davri.

Sertifikatlash o'ziga xos protsedura bo'lib, shuning uchun amaldagi qonunchilik talablariga, shuningdek, tashkilotning mahalliy normativ hujjatlariga muvofiq tuzilishi kerak.

Sxematik ravishda sertifikatlash jarayoni quyidagicha ko'rinadi:

1.1-rasm - Sertifikatlash vaqtidagi harakatlar algoritmi

Sertifikatlash maqsadi. Sertifikatlash jarayonida eng muhim narsa maqsad to'g'risida qaror qabul qilishdir. Attestatsiyaning mumkin bo'lgan maqsadlari yuqorida muhokama qilingan.

Vaziyatni tahlil qilish. Sertifikatlash boshlanishidan oldin sertifikatlashdan qanday natijalar kutilayotgani, ular qanday qayta ishlanishi, mumkin bo'lgan xulosalar va harakatlarni aniqlash kerak. Sertifikatlashtirishni o'tkazish bo'yicha oldingi tajribani, uning ijobiy va salbiy tomonlarini, sertifikatlashtirishning tashkiliy madaniyatga muvofiqligini, tashkilotda qabul qilingan ishlarni bajarish standartlarini, xodimlarning faoliyatini tartibga soluvchi hujjatlarni, xodimlarning reaktsiyasini hisobga olish kerak. yaqinlashib kelayotgan sertifikatlash uchun xodimlar, sertifikatlashtirish uchun mavjud inson, vaqt va moliyaviy resurslar va hokazo savollar.

Usul va yondashuvlarni tahlil qilish (3-6 ) . Turli xil usullardan ma'lum bir tashkilotga mos keladiganlarni tanlash kerak. Turli xil yondashuvlar xodimlarning malakasi va tayyorgarligiga, jamoadagi ma'naviy muhitga, vaqt va pulning mavjudligiga o'z talablarini qo'yadi.

Ish rejasi. Jarayonda kim ishtirok etayotgani, qaysi bosqichlar va qaysi vaqt oralig'ida o'tishi, qanday resurslar kerakligi, alohida bosqichlar va umuman jarayon uchun kim mas'ul ekanligi tavsiflangan batafsil ish rejasini tuzish kerak.

Tashkilot uchun xarajatlar smetasi ham juda muhim ko'rinadi. Aniq xarajatlar - bu attestatsiya blankalarini chop etish, maslahatchilarni jalb qilish (agar kerak bo'lsa) va adabiyotlarni sotib olish xarajatlari.

Sertifikatlashtirishni o'tkazish. Ishlash bu bosqich tayyorlashga bog'liq. Ushbu bosqichda eng qiyini sertifikatlash bo'yicha suhbatdir. Tahlil va kuzatish. Sertifikatlash natijalarini tahlil qilish nafaqat ma'lum bir xodimning faoliyatini, balki butun tashkilotdagi vaziyatni yaxshiroq tushunish imkonini beradi. Natijalar qo'yilgan maqsadlar va qo'llaniladigan usullarga bog'liq.

Muayyan xodim uchun attestatsiya natijalariga ko'ra, o'qitish va rivojlanish zarurati, uning tashkilotdagi o'rni, martaba rejalashtirish, o'zgarishlar to'g'risida asosli xulosalar chiqarish mumkin. ish haqi, intizomiy jazo.

Shuningdek, butun tashkilotda va alohida bo'limlarda nima sodir bo'layotganini, ish qanchalik oqilona taqsimlanganligini, inson resurslarini qanday rejalashtirish kerakligini, mavjud resurslar bilan tashkilot rejalarini amalga oshirish mumkinmi, mehnat unumdorligini oshirish mumkinmi yoki yo'qligini baholash mumkin. , yangi texnologiyalarni joriy etish va mehnat sharoitlarini o'zgartirish uchun zarur bo'lgan, tashkilotda qabul qilingan me'yorlar va qoidalar, xususan, mehnatni muhofaza qilish standartlari qonunga mos keladimi.

Sertifikatlashning ishtirokchilari ikki tomon bo'lib, ulardan biri sertifikatlangan, ikkinchisi - sertifikatlash deb ataladi.

G'arb amaliyotida bevosita rahbar tomonidan baholash juda tez-tez qo'llaniladi, bu mantiqiydir, chunki rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasidagi o'zaro tushunish samarali ish uchun asosdir. Kundalik "aylanma"da asosan taktik ishlab chiqarish vazifalari hal qilinadi. Aniq sababsiz o'tirib, o'tmishdagi yutuqlar va muvaffaqiyatsizliklarni muhokama qilish va kelajak uchun rejalarni belgilash psixologik va tashkiliy jihatdan juda qiyin. Sertifikatlash ochiq suhbat uchun imkoniyat bo'lib xizmat qilishi mumkin. Biroq, bevosita rahbar tomonidan baholash xo'jayin va bo'ysunuvchi o'rtasidagi konstruktiv munosabatlarni o'z ichiga oladi. Qarama-qarshi vaziyatlarda bunday o'zaro ta'sir bilan sertifikatlashni samarali yakunlash ehtimoli past bo'ladi.

Tashkilotlar turli baholash usullarining kombinatsiyasidan foydalanadilar. Keling, ulardan ba'zilari va ulardan foydalanishni ko'rib chiqaylik.

Baholash usullari - sertifikatlashtirishning eng keng tarqalgan va eng oddiy usuli. Uning mohiyati shundan iboratki, xodimlar tanlangan shkala bo'yicha belgilangan mezonlar bo'yicha baholanadi. Ikkita variant mavjud - 1 dan 3 ballgacha, 1 dan 4 ballgacha, 1 dan 5 gacha yoki 10 ballgacha berilganda - shkala ishlab chiquvchilarning ixtiyoriga ko'ra reyting shkalasini joriy etish. Ikkinchi variant - "ro'yxat", bu erda "ha" yoki "yo'q" javobi tanlanadi.

Qiyosiy usullar menejerlar xodimlarning ish faoliyatini taqqoslashlaridan iborat. Bu usul baholash usullariga qaraganda ancha kam qo'llaniladi. Eng yaxshi xodimlarni rag'batlantirishni aniqlash uchun u bilan bog'lanish mantiqan.

Yozma usullar. Bularga, birinchi navbatda, insho (yoki xodimning tavsifi) va tanqidiy vaziyatlar usuli kiradi. Xarakteristika ko'pincha boshqa usullar bilan birgalikda ham, mustaqil ravishda ham qo'llaniladi. Yozma xarakteristikani ishchi vositaga aylantirishning muhim sharti uning tuzilishidir. Sertifikatlash shakliga boshqa usullarga qo'shimcha sifatida xususiyatlarni kiritish menejerga boshqa usullar bilan baholashga kiritilmagan fikrlarni qayd etish imkonini beradi. Xususiyatlardan mustaqil foydalanish kichik kompaniyalar uchun ko'proq maqbuldir, bu erda murakkabroq sxemalarni ishlab chiqish har doim ham mantiqiy emas. Xarakteristikalar yordamida olingan ma'lumotlarni qayta ishlash reyting usullari yordamida olinganidan ko'ra ancha qiyin. Bundan tashqari, xarakteristikalar sub'ektiv bo'lish ehtimoli ko'proq.

Tashkilotda xodimlardan mustaqil ravishda turli xatti-harakatlar haqida so'raladi. Keyin bu misollar to'planadi va umumlashtiriladi va suhbatdoshlarga misollarni shkalaga joylashtirishni so'rash uchun qaytariladi. Turli respondentlar tomonidan tez-tez takrorlanadigan reytinglar xulq-atvorni baholash shkalasini yaratish uchun asos sifatida olinadi.

Natijada, bu o'lchovlar istalgan va kutilgandan juda nomaqbulgacha bo'lgan vaziyatdagi turli xatti-harakatlarni tavsiflaydi.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish (MBO). Maqsadlar bo'yicha boshqarish - bu nafaqat sertifikatlash usuli, balki boshqaruv usuli, boshqaruv falsafasi sifatida ham yaqinda eng katta e'tirof va rivojlanishga ega bo'lgan usul.

Usulning asosiy g'oyasi shundan iboratki, menejment va rivojlanish maqsadga muvofiqdir va har bir xodim uchun maqsadlarni belgilash va ularni muvofiqlashtirish orqali tashkilot maqsadlariga erishish oddiy kundalik ishlashdan o'tishga imkon beradi. rasmiy vazifalar(jarayon yo'nalishi) tashkilot uchun muhim natijaga qaratilgan ongli mehnatga.

MVO baholash usuli bo'lib, u boshqa usullar ishlamagan yoki cheklangan tarzda qo'llanilishi mumkin bo'lgan hollarda idealdir. Bu, birinchi navbatda, boshqaruv xodimlariga, ayniqsa boshqa usullardan foydalangan holda sertifikatlash cheklangan natijalarga olib keladigan yuqori darajadagi xodimlarga tegishli. Maqsadlar bo'yicha boshqarish miqdoriy va sifat jihatidan tasvirlash qiyin bo'lgan ijodiy ish turlariga mos keladi. Sxematik ravishda MVOni sertifikatlash jarayonini quyidagicha ta'riflash mumkin - rasm. 1.2.:

1.2-rasm - Maqsadlar bo'yicha boshqarish

Jarayon maqsadlarni belgilash bilan emas, balki ish majburiyatlari, ish samaradorligi va ishlash standartlarini muhokama qilish bilan boshlanadi. Aslida, hamma narsa ma'lum resurslardan foydalangan holda har qanday maqsadlarga erishilishi bilan izohlanadi. Bunday holda, maqsadga erishish uchun manba ma'lum bir xodimning faoliyati hisoblanadi. Sertifikatlashning har bir bosqichida maqsadlar chizig'i yanada yuqoriroq ko'tariladi deb taxmin qilinadi. Buning uchun, birinchi navbatda, xodim nima bilan shug'ullanayotgani va ish uchun qanday sifat va talablar bilan shug'ullanayotganini aniqlash kerak. Keyinchalik, ishlashni yaxshilash uchun resurslarni topish kerak, ya'ni. ishlash standartlarini doimiy ravishda ishlab chiqish talab etiladi. Shundan so'ng siz ma'lum bir davr uchun faoliyat maqsadlarini belgilashingiz mumkin - aniq, o'lchanadigan, tushunarli, xodimga etkazilgan va u bilan kelishilgan. Attestatsiyalar orasidagi davrda rejalashtirilgan ishlar qanday amalga oshirilayotganligini vaqti-vaqti bilan baholash tavsiya etiladi. Keyingi sertifikatlash jarayonida protsedura takrorlanadi, lekin yuqori darajada.

Sertifikatlashni kim o'tkazishiga qarab, ma'lum usullardan foydalanishga ruxsat beriladi. Vizual ravishda, bu shunday ko'rinadi - yorliq. 1.2.

1.2-jadval - Xodimlarni baholashning turli usullarini qo'llash

Kim baholaydi
	Qiyosiy usullar	Yozib olish usullari
Menejer qo'l ostidagilarni baholaydi
Xodimlar menejerni baholaydilar
Hamkasblar bir-birlarini baholaydilar
Dars kombinatsiyasi
O'z-o'zini hurmat
Maslahatchilar

Ko'pincha, amalda, sertifikatlashda (va sertifikatlashtirish varag'ida) bir nechta usullar birlashtiriladi. Misol uchun, ning qisqacha tavsifi(yozuv usullari) reyting usullarini to'ldirishi mumkin va MBOni yaxshiroq tashkil etish uchun o'z-o'zini baholash va ba'zi hollarda reyting usullarini qo'llash maqsadga muvofiqdir. natijalar qiyosiy usullar baholash usullari yoki yozish usullarini zaxiralash va asoslash maqsadga muvofiqdir. Har qanday holatda, attestatsiyani tayyorlashda tashkilotning maqsadlari va resurslarini yodda tutish kerak. Usullarning yanada murakkab kombinatsiyasi tanlanadi,

sertifikatlash qanchalik uzoq va qiyin bo'lsa, lekin olingan ma'lumotlar chuqurroq va jiddiyroq bo'ladi.

Yuqoridagi sertifikatlash usullariga qo'shimcha ravishda siz quyidagi usullardan foydalanishingiz mumkin:

Sinov;

Tezislar bo'yicha baholash;

Ekspert so'rovi usuli;

- "360 - sertifikatlash";

Biznes o'yinlari;

Psixologik usullar;

Baholash markazlari.

Shunday qilib, xodimlarni baholash tashkilotdagi butun boshqaruv tizimining ajralmas qismidir, chunki ularning ish natijalari, kasbiy va shaxsiy fazilatlarning rivojlanish darajasi haqida tasavvurga ega bo'lmasdan, odamlarni samarali boshqarish mumkin emas.

Xodimlarni baholashning eng keng tarqalgan usullari quyidagilardir: anketa usuli, tavsifiy baholash usuli, tasniflash usuli, juft taqqoslash usuli, reyting yoki taqqoslash usuli, berilgan taqsimlash usuli, hal qiluvchi vaziyatni baholash usuli, xulq-atvorga munosabatni baholash usuli, xatti-harakatlarni kuzatish shkalasi usuli, anketa usuli va qiyosiy. anketalar, intervyu, 360 daraja baholash usuli, mustaqil hakamlar usuli, test, qo‘mita usuli, baholash markazi usuli, ishbilarmonlik o‘yini usuli, maqsadga erishishni baholash usuli (Maqsadni belgilash usuli), kompetensiya modellari asosida baholash usuli. Sertifikatlash - bu shaxsning ish darajasi, sifati va potentsialining amalga oshirilayotgan faoliyat talablariga muvofiqligini aniqlash uchun xodimlarni baholashning kompleks tartibi.

2. "MZSh" DUKda qo'llaniladigan xodimlarni ishga qabul qilish va mehnat faoliyati jarayonida baholash usullarini tahlil qilish.

2.1 "MZSH" UE faoliyatining tashkiliy-iqtisodiy xususiyatlari

Respublika ishlab chiqarish unitar korxona Minsk tishli zavodi (keyingi o'rinlarda PRUP MZSH) MDHdagi eng yirik ixtisoslashtirilgan korxonalardan biridir.

PRUP "MZSH" - to'liq texnologik tsikl korxonasi. 110 000 kvadrat metr ishlab chiqarish maydoniga ega. 3200 dan ortiq metallga ishlov berish uskunalari, kuchli zarb va presslash, termo va kimyoviy-termik ishlab chiqarish birliklariga ega; ustaxonalar - asbob-uskunalar, energetika, ta'mirlash - mexanik, qishloq xo'jaligi mashinalari, metall chiqindilarini tashish va qayta ishlash. Ishlab chiqarish turi: ommaviy va yirik hajmdan bittagacha. Ishlab chiqarish sifatini boshqarish tizimi talablarga javob beradi xalqaro standart ISO9001 va 2001 yilda zavodga kiritilgan.

Asosiy mahsuloti traktorlar, avtomobillar, qishloq xoʻjaligi mashinalari, kombaynlar, dvigatellar, nasoslar, reduktorlar, yengil sanoat mashinalari uchun tishli va vallar (tishli va val — tishli gʻildiraklar).

Korxonaning ishlab chiqarishini tahlil qilish uchun zarur bo'lgan asosiy texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar, UE "MZSH" faoliyati natijalari 2.1-jadvalda jamlangan.

2.1-jadvaldagi ma'lumotlardan ko'rinib turibdiki, korxonaning barcha tahlil qilingan ko'rsatkichlari o'sdi, bu o'rganilayotgan davrda faoliyat samaradorligi oshganligini ko'rsatadi. Korxonada sexlararo va sexlararo kooperatsiya aniq yo'lga qo'yilgan, mehnatni brigadaviy tashkil etish keng qo'llanilgan, ishchilarning salmoqli qismi ko'p dastgohli texnik xizmat ko'rsatmoqda.

2.1-jadval - 2012-2014 yillardagi "MZSH" UEning ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyati ko'rsatkichlari

Ko'rsatkichlar	Og'ish, +/-	O'sish sur'ati, %

Sotilgan mahsulot hajmi, million rubl
Sotiladigan mahsulotlar hajmi, million rubl
Yalpi mahsulot, million rubl
Xodimlarning o'rtacha soni, kishi.
Balans foydasi, million rubl
dan foyda
amalga oshirish
mahsulotlar, million rubl

mahsulot tannarxi,

O'rtacha yillik
asosiy ishlab chiqarish xarajatlari
mablag'lar, million rubl
O'rtacha yillik
aylanma mablag'lar
mablag'lar, million rubl

2010 yil yakunlari bo‘yicha ishlab chiqarish hajmi o‘tgan yilga nisbatan 23,6 foizga oshgan. o'rtacha xodimlar soni PPP 4% ga kamaydi (-90 kishi). 1990 yilga nisbatan mehnat unumdorligi 2,4 barobar oshdi. Tashkiliy va texnik sabablarga ko'ra korxonada ish vaqti deyarli yo'qolmaydi.

Kadrlar siyosatini amalga oshirish va ishlab chiqish bo'yicha ishlarni kadrlar bo'limi amalga oshiradi. "MZSH" UEning kadrlar bo'limi o'z faoliyatida Belarus Respublikasining amaldagi qonunchiligiga va korxona ustaviga amal qiladi.

"MZSh" UE kadrlar bo'limining eng muhim vazifasi korxonada kadrlar harakati jarayonini hujjatlashtirishdir. Ushbu turdagi faoliyat ko'tarilish, pasaytirish, o'tkazish, tugatishni o'z ichiga olishi mumkin mehnat shartnomasi. Shu maqsadda korxona xodimlarini ishga qabul qilish, o'tkazish, ishdan bo'shatish va hisobga olishda ro'yxatga olish tartibini, shuningdek, xodimlar uchun buyruqlar berish, hisobga olish va taqsimlash tartibini belgilaydigan yo'riqnoma ishlab chiqilgan.

Keling, "MZSH" UEning kadrlar tarkibini batafsil ko'rib chiqaylik (2.2-jadval).

2.2-jadval - "MZSH" UE xodimlari soni

2.3-jadvaldan ko'rinib turibdiki, yuqori va o'rta bo'g'in rahbarlari uchun mehnat resurslari bilan ta'minlanganlik darajasi 100% dan oshadi. Tahlil ma'lumotlari korxonada mavjud resurslardan yaxshiroq foydalanish zarurligini ko'rsatadi. Mutaxassislar va ishchilarning mavjudligi mos ravishda 98,8% va 98,4% ni tashkil etadi, bu esa ushbu xodimlarga bo'lgan ehtiyojni va ushbu toifadagi ishchilar sonining ko'payishini qayta ko'rib chiqish zarurligini ta'minlaydi.

Mehnat resurslaridan samarali foydalanish korxona faoliyatini yaxshilashda hal qiluvchi ahamiyatga ega.

So'nggi 2 yil ichida "MZSH" UE ko'paydi solishtirma og'irlik 25 yoshdan oshgan ishchilar, ikki yildan besh yilgacha ish stajiga ega ishchilar ustunlik qilmoqda, oʻrta maxsus maʼlumotli ishchilar koʻp boʻlishiga qaramay, oliy maʼlumotli kadrlar ulushi ortib bormoqda.

2.3-jadval - "MZSH" UEni mehnat remurslari bilan ta'minlash

"MZSH" UE xodimlarining tarkibi ijobiy baholanishi kerak, chunki tashkilotda turli yoshdagi va turli ish stajiga ega xodimlar mavjud.

"MZSH" UE ishchi kuchi harakatining ko'rsatkichlarini ko'rib chiqing (2.5-jadval).

2.5-jadval - "MZSH" UE ishchi kuchi harakati ko'rsatkichlari

Ko'rsatkich
Xodimlarning o'rtacha soni
Ishga qabul qilinganlar soni
Ishdan bo'shatilganlar soni
Qabul qilish aylanmasi nisbati
Tugatish aylanmasi nisbati
Oqim darajasi
Xodimlarni ushlab turish darajasi
Xodimlarning aylanmasi darajasi

Yuqoridagi ma’lumotlardan ko‘rinib turibdiki, korxonada kadrlar almashinuvi past. 2011-2013 yillar davomida 2013 yilda 3,1 foizga kamaydi va 4,4 foizni tashkil etdi. Kadrlar almashinuvi iqtisodiyotga katta zarar yetkazmoqda. Ishdan bo'shatilgunga qadar olib borilgan tadqiqotlarga ko'ra, bir oy ichida ishdan bo'shatilganlarning mehnat unumdorligi 10-15 foizga, yangi ishga qabul qilingan ishchilar uchun esa uch oy ichida 56 foizga kamaygan. Ushbu yo'qotishlar taxminan 10-15 kun. Ishdan bo'shatilgan paytdan boshlab yangi ish boshlanishigacha yana 10-20 kun davom etadi. Shuning uchun umumiy yo'qotish 20-35 kun bo'ladi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Tashkilotning samarali kadrlar siyosatini ishlab chiqish va amalga oshirishning muhim vositalaridan biri sifatida xodimlarni baholash usullarini o'rganish. Xodimlarni psixologik baholash. Sotsiometrik baholash usuli (360 daraja sertifikatlash). R.Kettel testi.

muddatli ish, 05/11/2015 qo'shilgan

Kadrlar attestatsiyasi tushunchasi, uning turlari va mohiyati. Korxonada xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishning zamonaviy usullari. Korxonani sertifikatlashtirish tizimini tahlil qilish. O'rganilayotgan korxona misolida xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar va chora-tadbirlar.

dissertatsiya, 24/08/2017 qo'shilgan

Rol kadrlar ishi korxonada samarali va samarali ishlaydigan kadrlarni shakllantirish xususiyatlari. Xodimlarni baholash tushunchasi, vazifalari va turlari, metodologiyasining mohiyati va uni amalga oshirish tartiblari. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish tartibi va roli.

nazorat ishi, 06/01/2012 qo'shilgan

Xodimlarni baholashning asosiy usullari. "IGET" MUPda sertifikatlashtirish jarayonining tayyorgarlik bosqichi. "Irkutskgorelektrotrans" MUEda sertifikatlashtirish samaradorligini o'rganish va tahlil qilinayotgan korxonada xodimlarni sertifikatlashni takomillashtirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish.

muddatli ish, 29.06.2010 qo'shilgan

Xodimlarning ish faoliyatini baholashning asosiy maqsad va vazifalari, qo'llaniladigan usullar va usullar, ular orasida baholash intervyusining o'rni. "Maslotorg" YoAJda qo'llaniladigan xodimlar faoliyatini baholash tizimi va baholash usullari, ularning samaradorligini oshirish yo'llari.

dissertatsiya, 2013 yil 11/03 qo'shilgan

Sertifikatlashning asosiy tushunchalari xodimlarni baholash usuli sifatida. Sertifikatlashning maqsadlari va rahbarning roli. Tashkilotda xodimlarni baholash tizimini joriy etish. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishni baholash usullari va mezonlari. Natijalarni baholash va attestatsiya komissiyasining qarori.

referat, 22.02.2008 qo'shilgan

muddatli ish, 10/12/2010 qo'shilgan

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi va uning mohiyati. Xodimlarni baholash va sertifikatlash tizimlarining roli. Xarakter xususiyatlari turli darajadagi raqobatbardoshlik darajasidagi korxonalarning kadrlar boshqaruvi. Sertifikatlash va baholashning maqsadlari. Xodimlarni davriy baholash bosqichlari.

kurs qog'ozi, 2011 yil 09/13 qo'shilgan

Boshqaruv xodimlarini baholash: maqsadlar va yondashuvlar. Korxonada boshqaruv xodimlarini baholash tizimi va usullari. Miqdoriy baholash usullari: ekspert xulosalari. Sifatli baholash usullari. Boshqaruv xodimlarini kompleks baholashni qo'llash.

muddatli ish, 2006-yil 10-06-da qo‘shilgan

Kadrlar siyosatining mohiyati, asoslari va vazifalari. Umumiy talablar inqiroz iqtisodiyotida xodimlarni boshqarish. Korxona xodimlarini tanlash. Korxonada kadrlarni tanlash, baholash va tanlash tizimi, moslashtirish va sertifikatlash tizimining holatini tahlil qilish.

Baholash usullari tashkilot tuzilishiga, xodimlar faoliyatining tabiatiga, baholash maqsadlariga mos kelishi, sodda va tushunarli bo'lishi, miqdoriy ko'rsatkichlardan foydalanishni ta'minlashi, yozma va og'zaki topshiriqlarni birlashtirishi kerak.

Baholashning eng mashhur va keng tarqalgan vositasi testlardir, ammo ular asosida olingan ma'lumotlarning aniqligi, qoida tariqasida, 35-45% ni tashkil qiladi.

Barcha test usullarining soni va kombinatsiyasi vakansiya va nomzodning o'ziga xos xususiyatlariga qarab o'zgaradi. Ularning xilma-xilligini quyidagi eng ko'p ishlatiladigan test turlariga tizimlashtirish mumkin:

Qobiliyat testi Wechsler shkalasi bo'lib, ikkita topshiriq guruhidan iborat: og'zaki, lug'atni tekshirish va umumiy xabardorlik, chizmani bajarish, ob'ektlarni yig'ish va hokazolarga asoslangan vazifalardan iborat.

Bass so'rovnomasi. U shaxsning ustuvor yo'nalishini va uning faoliyati motivlarining o'ziga xosligini tashxis qiladi.

Tomasning ixtilofli vaziyatlarda shaxslararo o'zaro ta'sir va inson xatti-harakatlari uslubini ochib beradigan texnikasi.

Shaxsning qiziqishlari va xarakterini baholaydigan test anketasi. Ular, shuningdek, muayyan faoliyat turiga moyillikni aniqlash uchun ishlatiladi va kasbga yo'naltirish uchun ishlatiladi.

Psixologik barqarorlik va stressga chidamlilik, halollik uchun testlar. Yolg'on detektoridan foydalaning.

Sinovlar nisbatan oddiy psixologik omillarni yaxshi baholaydi - intellektning rasmiy darajasi, hissiy barqarorlik, xushmuomalalik, ammo murakkab omillar - etakchilik, o'rganishga ochiqlik, natijalarga yo'naltirilganlik, innovatsiyalar juda yomon baholanadi. Shuning uchun testlar ko'pincha quyi lavozimdagi xodimlarni baholash uchun qo'llaniladi, ular uchun kam talablar mavjud va ular oddiygina rasmiylashtiriladi. Mamlakatimizda yuqori darajali menejerlarni baholash uchun testlar an'anaviy ravishda qo'llanilmaydi yoki faqat yordamchi vosita sifatida qo'llaniladi. Top-menejerlarga kelsak, testlar faqat ularning intellektual va hissiy tuzilishining aniq xususiyatlarini ochib berishi mumkin, ammo kompleksni baholash uchun. boshqaruv qobiliyatlari strategik fikrlash, etakchilik, o'rganish qobiliyati va boshqalar kabi boshqa usullar kerak.

Vakolatli intervyu, shuningdek, xodimlarni baholash vositasi bo'lib, u odatdagi ish sharoitida odamning haqiqiy xatti-harakatlarini batafsil tahlil qilishga qaratilgan tuzilgan suhbatdir - u qanday qaror qabul qiladi, qanday rejalashtiradi, nazoratni amalga oshiradi, o'zini qanday tutadi. stressli vaziyatlarda. Suhbatning tuzilishi va mazmuni unda baholanadigan va maxsus ishlab chiqilgan vakolatlarga bog'liq. Buni amalga oshirishda siz quyidagi savollarga javob berishingiz kerak:

Hisobot davrida nima qilish rejalashtirilgan edi;

Rejadan nimalar amalga oshirildi;

Rejalashtirilgan ishlarni amalga oshirishga nima to'sqinlik qildi;

Bunday suhbat baholanayotgan vakolatlar soniga qarab bir soatdan uch soatgacha davom etadi va birinchi navbatda, menejer haqida aniq ma'lumotni tezda olish zarur bo'lganda, masalan, nomzodlarni tanlashda vaqt etishmasligida o'tkaziladi. yuqori boshqaruv lavozimlari yoki ta'lim ehtiyojlarini baholash.

Xodimlar bilan bunday suhbatlar ularning faoliyatini baholash natijalari to'g'risida xabardor qilish uchun o'tkaziladi. Bu menejerga bo'ysunuvchining ishini hisobga olish, kerakli xatti-harakatlarni kuchaytirish, ishdagi kamchiliklarni ko'rsatish va ishni takomillashtirish rejasini birgalikda ishlab chiqish imkonini beradi.

Shuni yodda tutish kerakki, vakolatlar bo'yicha suhbatni o'tkazish tartibidagi xato mutaxassisning tajribasizligi, uning sub'ektiv omillarni (uning afzalliklari, stereotiplari, tajribasi) nazorat qila olmasligi va intervyu holatini standartlashtirishga to'g'ridan-to'g'ri proportsionaldir. Protsedura formatidagi xatolik muqarrar, agar baholanayotgan vakolatlar baholash markazi usulida bo'lgani kabi o'zini namoyon qilmasa, faqat batafsil tahlilga duchor bo'ladi. Haqiqatni o'zingizning batafsil bilimingiz va qanday bo'lishi kerakligi haqidagi g'oyalaringiz bilan almashtirishingiz mumkin - bo'ysunuvchini qanday boshqarish yoki ma'lumot bilan ishlash haqida batafsil aytib berishga qodir bo'lgan odam real vaziyatlarda buni etarli darajada samarali qilmasligi mumkin.

Masalan, etakchilik, jamoaviy ish, ta'sir qilish kabi vakolatlarni intervyuda baholash juda qiyin - ularni asosan real ish sharoitlarini taqlid qiluvchi maxsus tashkil etilgan biznes o'yinlarida baholash mumkin, ularning imkoniyatlari baholash markazi usuli bilan ta'minlanadi.

Baholash markazi xodimlarni ma'lum bir kadrlar vazifasi bo'yicha vakolatlari nuqtai nazaridan baholash uchun mo'ljallangan. Tashqi tomondan, bu mashg'ulotga o'xshaydi - ishtirokchilarga ishbilarmonlik o'yinlari va vazifalari ham taklif etiladi, ammo ularning maqsadi ko'nikmalarni rivojlantirish emas, balki hamma uchun kuchli va zaif tomonlarini ko'rsatish uchun teng imkoniyatlardir. Har bir topshiriqda har bir ishtirokchiga ekspert tayinlanadi. U o'z bo'limining kuzatilgan malakaga taalluqli xatti-harakatlarini batafsil qayd etadi. Baholash markazida baholashning nisbatan yuqori aniqligi (60-80%) butun protseduralar tizimi bilan ta'minlanadi:

o'yin vazifalari aniq vakolatlar uchun mo'ljallangan va ideal tarzda tekshirish protsedurasidan o'tgan;

har bir ishtirokchi turli vazifalarda turli mutaxassislarga ega, bu sub'ektiv omillarning ta'sirini kamaytiradi;

Har bir kompetentsiyani baholash uchun bir nechta topshiriqlar taklif etiladi, bu esa ishtirokchining rivojlanishning haqiqiy darajasini yashirish imkoniyatlarini keskin kamaytiradi.

O'yin vaziyatlari turli formatda bo'lishi mumkin - guruh muhokamalari, juftlik o'yinlari, individual yozma topshiriqlar. Ushbu turdagi o'yin vaziyat formatlarini birlashtirib, har bir ishtirokchi o'z individualligini namoyon qilish uchun maksimal imkoniyatga ega bo'lishi uchun sharoit yaratish mumkin.

Baholash markazi natijalariga ko'ra qabul qilingan qarorlar:

Rahbarlik lavozimlariga nomzodlarni tanlash

Ta'limga bo'lgan ehtiyojni aniqlash, uning samaradorligini baholash uchun yuqori va o'rta bo'g'in menejerlarini baholash

Kadrlar zaxirasiga nomzodlarni ko'rsatish.

Rossiyada bu usul yaqinda qo'llanila boshlandi. U juda kam kompaniyalarda qo'llaniladi. Ko'pgina hollarda, ushbu texnikani biladigan maslahatchilar mahalliy tashkilotlarda baholash markazini o'tkazish uchun taklif qilinadi.

Baholash markazining yana bir afzalligi shundaki, nomzodlar baholash markazini o'tkazish jarayonida shunchaki muayyan holatda qanday harakat qilishlari haqida gapirmaydilar (masalan, intervyuda bo'lgani kabi), balki bir-birlari bilan rejimda o'zaro aloqada bo'lishadi. real vaqt rejimida etakchilikka moyillik, aloqa o'rnatish qobiliyati va boshqalar kabi xususiyatlarni namoyish etish imkoniyatiga ega bo'lish. Qoidaga ko'ra, baholash 7-10 kishidan iborat guruhlarda o'tkaziladi.

Baholash markazi xodimlarni baholashning eng ishonchli usullaridan biridir. Uning natijalari baholanayotgan shaxs zarur kasbiy va shaxsiy fazilatlarga ega ekanligiga yuqori darajadagi ishonch bilan gapirish imkonini beradi. Baholash - bu malakaga asoslangan suhbatlar, psixologik va kasbiy testlar, situatsion-xulq-atvorli suhbatlar (keys-intervyu) va boshqalar kabi baholash tartib-qoidalarining majmuidir. Kompleksda (baholash markazida) turli usullardan foydalanish xodimning bilim, ko'nikma va malakalari, uning ishining samaradorligi, xatti-harakati, shaxsiy fazilatlari haqida eng to'liq tasavvurni beradi.

Usullarni tanlash aniq vazifaga, baholash uchun ajratilgan byudjetga, baholanganlar soniga va ularga qo'yiladigan talablarga bog'liq. Baholash har doim ham to'liq ishlatilmaydi. Baholash markaziga kiritilgan usullarning eng to'liq to'plamidan foydalanish tavsiya etiladigan xodimlarning bir nechta toifalari mavjud:

menejerlar (shu jumladan kadrlar zaxirasiga nomzodlar);

yirik loyihalarni boshqaradigan va tashkilot faoliyatida muhim rol o'ynaydigan etakchi mutaxassislar;

faoliyati bilan shug'ullanadigan shaxslar muhim joy aloqani egallaydi (mijozlarni jalb qilish bo'yicha menejerlar, savdo menejerlari, savdo agentlari va boshqalar);

tahlilchilar, ya'ni vaziyatlar, odamlar, tendentsiyalar va hokazolarni tahlil qilish bilan tez-tez shug'ullanish kerak bo'lganlar;

yangi mahsulotlarni ishlab chiqishda ishtirok etadigan ijodiy mutaxassislar.

Boshqa toifadagi ishchilarni baholash uchun to'liq baholash tartibini o'tkazish tavsiya etilmaydi, chunki bu juda ko'p xarajatlarni talab qilishi mumkin. Shuning uchun, agar kompaniya xodimlarining soni bir necha yuz yoki ming kishi bo'lsa, soddalashtirilgan baholash tartibi amalga oshiriladi, bu ma'lum bir toifadagi xodimlar uchun eng muhim bo'lgan ikki yoki uchta usulning kombinatsiyasi.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish usuli (MPC).

UOC usulidan foydalangan holda baholashni o'tkazish menejer va xodim tomonidan vazifalarni birgalikda belgilash va hisobot davridan keyin ularni amalga oshirish natijalarini baholashdan iborat. Hisobot davri moliyaviy yilga to'g'ri keladi. Tizim kompaniyadagi barcha lavozimlarni qamrab oladi - oddiy xodimlardan tortib top-menejerlargacha.

Davr boshida rahbar bo'ysunuvchi bilan birgalikda vazifalar ro'yxatini tuzadi. Vazifalar doirasini belgilab bo'lgach, ularni amalga oshirish mezonlari aniqlanadi. Ba'zan har bir vazifa uchun boshqa muhim omil (og'irliklar, ko'pincha umumiy "muvaffaqiyat" ning foizi sifatida ifodalanadi) ishlatiladi. Menejer davr uchun vazifalarni tashkilot strategiyasi doirasida shakllantirishni ta'minlashi kerak.

Hisobot davri oxiridagi baholash suhbati davomida xodim va menejer har bir ishning muvaffaqiyatini aniqlaydi, muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizlik sabablarini aniqlaydi va ish sifatini oshirish choralarini ishlab chiqadi.

UOCni baholash asosida qabul qilingan qarorlar:

Ish haqini ko'rib chiqish

Mukofot va bonuslarni to'lash

Nomoddiy rag'batlantirish: faxriy unvonlar berish, faxriy yorliqlar va unvonlar berish va boshqalar.

Afzalliklari:

Xodim o'z ishining muvaffaqiyati mezonlarini vazifalarni boshlashdan oldin ham tushunadi

kompaniya strategiyasini tarjima qilish elementlari mavjud

fikr bildirish elementlari paydo bo'ladi

vaqt xarajatlari nuqtai nazaridan usul optimal hisoblanadi

Kamchiliklari:

Usul juda sub'ektivdir, chunki vazifalarning bajarilishi, qoida tariqasida, bir kishi (menejer) tomonidan baholanadi.

Xodimning kelajakdagi rivojlanishiga emas, balki uning oldingi yutuqlariga e'tibor qarating.

Maqsadlar bo'yicha baholash quyidagi bosqichlardan iborat:

1. Xodimning bir nechta asosiy majburiyatlarini belgilash.
2. Ushbu funktsiyalarning har birini ma'lum iqtisodiy ko'rsatkichlarda (foyda, hajm, xarajatlar, vaqt, sifat va boshqalar) konkretlashtirish.
3. Faoliyat natijalarini aks ettiruvchi o‘lchov birliklari va ko‘rsatkichlar tizimini (muddatlarni qisqartirish, nikohni qisqartirish, foydaning o‘tgan yilga nisbatan foizda o‘sishi – rahbarlar uchun va boshqalar) o‘rnatish.
4. Har bir ko'rsatkich bo'yicha minimal va maksimal "ishlash standartlari" ni belgilash.
5. Maksimal va minimal ishlash natijalarini qabul qilingan standartlar bilan o'zaro bog'liqligi (maksimaldan yuqori, uning darajasida, minimaldan past) va baholash ballini chiqarish.
6. Barcha ko'rsatkichlar bo'yicha o'rtacha ball.

360 daraja usuli.

Uning asosiy maqsadi - xodim bilan doimiy aloqada bo'lgan odamlar tomonidan amalga oshiriladigan malakaga asoslangan baholash.

360 daraja baholash ikkala shaxs uchun ham amal qiladi kadrlar vazifalari(masalan, nomzod iqtidorlar jamg'armasiga kiritilganda yoki jamoani shakllantirish bo'yicha treninglar qismi sifatida) va asosiy tizimga qo'shimcha sifatida (masalan, menejerlarni baholashda 360 daraja usuli qo'llaniladi).

To'rt guruh odamlar xodim haqida o'z fikrlarini bildiradilar: menejerlar, bo'ysunuvchilar, u bilan bir xil darajadagi ish ierarxiyasidagi hamkasblar va mijozlar (yoki sheriklar). Shuning uchun nom - 360 daraja - ya'ni "dumaloq" baholash.

yetakchilar

xodim

Mijozlar yoki hamkorlar

bo'ysunuvchilar

Baholash uchun 7-12 kishidan iborat guruh tanlanadi: xodimning o'zi, menejerlar (masalan, to'g'ridan-to'g'ri; yuqori; top-menejer, xodim unga hisobot bermaydi, lekin uni birgalikda ish orqali biladi), mijozlar (ichki va tashqi). ), qo'l ostidagilar, o'z va boshqa bo'limlardagi hamkasblar. Ob'ektiv baholash uchun respondentlar orasida xodimga nafaqat ijobiy, balki tanqidiy baho ham bera oladigan odamlar borligi ma'qul.

Anketa ham standart, ham muayyan vazifa uchun mo'ljallangan bo'lishi mumkin. Barcha ishtirokchilar uni to'ldirishlari kerak. Eng ko'p ko'rib chiqiladigan vakolatlar:

Etakchilik

Jamoaviy ish

Odamlarni boshqarish

o'z-o'zini boshqarish

Muloqot

Tashkiliy qobiliyatlar

Qaror qabul qilish qobiliyati

Professionalizm

Tashabbus

Moslashish qobiliyati.

Barcha to'ldirilgan anketalardan olingan ma'lumotlar birgalikda yig'iladi va odatda qayta ishlash uchun tashqi provayderga yuboriladi. To'liq maxfiylikka erishish uchun tashqi provayderlarning xizmatlaridan foydalaniladi - respondentlar ularning javoblarini baholanayotgan shaxs ko'rishidan qo'rqmasliklari kerak - faqat bu holda ular bu borada o'z fikrlarini halol bildirish imkoniyati mavjud.

Faqat bevosita rahbar o'z bahosini bo'ysunuvchiga ko'rsatishi va shu tariqa fikr bildirishi mumkin. Baholash natijalari 3-rasmda ko'rsatilganidek ko'rinishi mumkin.

Fikr bildiradi

Yaxshi sozlaydi

biznes aloqasi

yangi g'oyalar uchun ochiq

boshqalarning fikrini qadrlaydi

yutuqlarni tan oladi

360 darajali baholash natijasida qabul qilingan qarorlar:

Xodimning kuchli tomonlari va rivojlanish yo'nalishlarini aniqlash;

Ushbu baholash, qoida tariqasida, ish haqini qayta ko'rib chiqish va bonuslarni hisoblash uchun, shuningdek lavozimga ko'tarilish paytida kadrlar to'g'risida qaror qabul qilishda asos sifatida foydalanilmaydi.

360 daraja baholashning maqsadi quyidagilar bo'lishi mumkin:

Ta'lim ehtiyojlarini aniqlash va rivojlanish yo'nalishlarini aniqlash;

Amaldagi korporativ baholash tizimini kengaytirish;

Pul kompensatsiyasi to'g'risida qaror qabul qilish.

Afzalliklari:

360 daraja - oddiy hayotda kamdan-kam hollarda mumkin bo'lgan ob'ektiv kompleks baholash;

Ishonchni, ochiq fikr-mulohazalarni rag'batlantiradi;

Tashqi mijozlarning fikrini hisobga oladi;

Bu korporativ identifikatsiyani mustahkamlashga yordam beradi, chunki baholash uchun kompaniya uchun muhim bo'lgan va uning korporativ madaniyatiga mos keladigan vakolatlar tanlanadi.

Kamchiliklari:

Ishlash natijalari emas, balki faqat vakolatlar baholanadi;

Juda yuqori darajadagi maxfiylik talab qilinadi;

Tashqi maslahatchilar xizmatlarini to'lash xarajatlari;

Qo'l ostidagilarning boshqaruv haqida ochiq fikrini olish qiyin - ayniqsa Rossiyada.

Tashkilotlar kuzatish usulidan ham foydalanadilar - baholangan xodimni norasmiy sharoitda (ta'tilda, uyda) va ish muhitida bir lahzalik kuzatishlar va ish kunining fotosuratlari usullaridan foydalangan holda kuzatish. Siz tanqidiy hodisani ham yaratishingiz mumkin - tanqidiy vaziyatni yaratish va uni hal qilish jarayonida odamning xatti-harakatlarini kuzatish.

Ishbilarmonlik o'yini - tashkiliy va faol o'yinni o'tkazish, bilim va ko'nikmalarni tahlil qilish, o'yinchilarni rollar (g'oya ishlab chiqaruvchi, tashkilotchi, tanqidchi, ekspert, kotib, kuzatuvchi va boshqalar) bo'yicha tartiblash va kichik guruhda qobiliyatni baholash.

Biografik usul - kadrlar to'g'risidagi ma'lumotlarni tahlil qilish, kadrlar varaqasi, avtobiografiya, ta'lim hujjatlari, xarakteristikalar.

Anketa - maxsus tanlangan savollar va javob variantlari ro'yxati bilan maxsus ishlab chiqilgan anketa. Ushbu usulning mohiyati so'rovnoma, nomzodga savollar, testlar yordamida xodim haqida maksimal ma'lumot to'plashdan iborat.

Sertifikatlash - bu xodimlarni har tomonlama baholash shakli bo'lib, uning natijalariga ko'ra xodimni keyingi martaba o'sishi, boshqa joyga ko'chirish yoki ishdan bo'shatish to'g'risida qarorlar qabul qilinadi.

Sertifikatlash hali ham Rossiyada xodimlarni baholashning eng keng tarqalgan usuli hisoblanadi. Sertifikatlashtirish to'g'risidagi nizomga ko'ra, ayrim toifadagi xodimlar baholash jarayonidan chetlashtirilishi mumkin: bir yildan kam ishlaganlar, yosh mutaxassislar (o'qishni tugatgandan keyin uch yildan ortiq bo'lmagan ishlaganlar), homilador ayollar yoki yosh bolalari bo'lganlar. uch yoshda. Ma'muriyatning qaroriga ko'ra, kompaniyaning yuqori boshqaruvi vakillari ham ushbu protseduradan chetlatilishi mumkin.

Sertifikatlash yiliga bir marta, ikki yoki uch marta o'tkazilishi mumkin. Ma'muriyat qaroriga ko'ra, u muntazam yoki favqulodda bo'lishi mumkin.

Sertifikatlash xodimning malakasi, bilim darajasi va amaliy ko'nikmalari, ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlari kabi xususiyatlarini baholaydi. Baholash mezoni - bu attestatsiyadan o'tkazilishi lozim bo'lgan shaxslarning mutaxassisliklari va lavozimlarining kasbiy standarti.

Tashkilotda sertifikatlashtirishni o'tkazish uchun sertifikatlashtirish komissiyasi tuziladi. Odatda, u korxonaning o'rta bo'g'inining vakillari, xodimlarni boshqarish xizmati xodimlari, kasaba uyushma a'zolaridan iborat. Komissiya tarkibiga 5-11 kishi kiradi. Komissiya a'zolarining soni, qoida tariqasida, toq hisoblanadi. Yirik korxonalarda bir nechta attestatsiya komissiyalari - asosiy komissiya va bo'linmalar bo'yicha komissiyalar tuzilishi mumkin.

Sertifikatlash jarayonida xodimning kasbiy bilim va ko'nikmalari baholanadi (ko'pincha standart imtihon shaklida), mehnat faoliyati natijalari (baholash varaqasi to'ldiriladi yoki bevosita rahbar tomonidan tavsiyanoma beriladi), shaxsiy va boshqaruv fazilatlari.

Sertifikatlash jarayonini to'rtta asosiy bosqichga bo'lish mumkin:

1. Tayyorgarlik bosqichi - attestatsiyadan o'tkazish uchun buyruqni tayyorlash, attestatsiya komissiyasini tasdiqlash, hujjatlarni tayyorlash va ko'paytirish, xodimlarni sertifikatlashtirish muddatlari va xususiyatlari to'g'risida xabardor qilish;
2. Attestatsiya komissiyasi tarkibini shakllantirish va uni tasdiqlash: bosh direktor (rais); kadrlar bo'limi boshlig'i (rais o'rinbosari); attestatsiya o'tkaziladigan bo'lim boshlig'i (komissiya a'zosi); yuridik maslahatchi (komissiya a'zosi); va ijtimoiy psixolog;
3. Asosiy bosqich: korxona bo‘linmalari bo‘yicha attestatsiya komissiyasi ishini tashkil etish, xodimlarning individual hissalarini baholash, “Attestatsiya” anketalarini to‘ldirish, natijalarni kompyuterda qayta ishlash.
4. Yakuniy bosqich: attestatsiya natijalarini sarhisob qilish, xodimlarni rag'batlantirish to'g'risida shaxsiy qarorlar qabul qilish, ularni malaka oshirishga yuborish, attestatsiyadan o'tmagan xodimlarni ko'chirish yoki ishdan bo'shatish.

Sertifikatlash natijalari asosida qabul qilingan qarorlar:

to'lov toifasini pasaytirish yoki oshirish (buning uchun ko'rib chiqilayotgan mutaxassisliklar uchun biroz panjara bo'lishi kerak);

boshqa lavozimga o'tkazish

ishdan bo'shatish

qayta sertifikatlash

ta'lim

Afzalliklari:

usul yaxshi ma'lum va ishlab chiqilgan

sertifikatlashtirish natijalariga ko'ra qonuniy qarorlar qabul qilinishi mumkin

komissiyaning jamoaviy qarori.

Kamchiliklari:

usul ko'plab xodimlar tomonidan salbiy qabul qilinadi, katta stress bilan bog'liq

barcha toifadagi xodimlarga nisbatan qo'llanilmasligi mumkin

ko'p mehnat va vaqtni talab qiladi

xodimlar fikr bildirishmaydi

o'tgan ish faoliyatini baholashga qaratilgan.

Shunday qilib, sertifikatlashtirish tufayli biz kadrlarni tayyorlash va yollashni rejalashtirishimiz, kadrlar zaxirasini yaratishimiz va xodimlarning ish haqini ob'ektiv ravishda o'zgartirishimiz mumkin.

Baholash usulining samaradorligi ko'p jihatdan o'ziga bog'liq emas, balki uning biznes maqsadlari va tashkilotning korporativ madaniyatiga muvofiqligi, shuningdek uni amalga oshirish savodxonligiga bog'liq. Baholash usullari rivojlanish bosqichiga va tashkilot ehtiyojlariga qarab o'zgarishi mumkin. Xuddi shu kompaniyaning baholash tizimi bir nechta usullarni birlashtirishi mumkin.

Har bir aniq tashkilot uchun xodimlarni baholash usullarini tanlash yagona vazifa bo'lib, uni faqat tashkilot rahbariyati hal qilishi mumkin (ehtimol, professional maslahatchilar yordamida). Baholash tizimi bir qator omillarni hisobga olishi va aks ettirishi kerak: strategik maqsadlar tashkilotlar, tashqi muhit holati, tashkiliy madaniyat va tashkilotning tuzilishi, an'analari, unda ishlaydigan ishchi kuchining xususiyatlari.

Baholash usullarining asosiy nazariy xususiyatlarini ko'rib chiqqandan so'ng, biz amaliy ko'rib chiqishga o'tishimiz kerak bu masala"Turistlar" OAJ misolida.

"Ekspert intervyu" ruknining bugungi sonida biz SHL Rossiya va MDH mahsuloti bo'yicha mutaxassisi Maksim Peskin bilan xodimlarni baholashning zamonaviy usullarini muhokama qilamiz.

Iltimos, ayting-chi, Rossiyada xodimlarni baholash sohasi qanday rivojlangan - qaysi asosiy bosqichlarni ajratib ko'rsatish mumkin? Hozirgi vaziyatni qanday tavsiflash mumkin?

Mamlakatimizda kadrlar faoliyatini xolisona baholashning zamonaviy vositalarining paydo bo‘lishi nisbatan yaqin o‘tmish masalasidir.

Sovet davrida hech qanday ob'ektiv baholash haqida gap yo'q edi: diplom, biografik suhbat, ma'lumotni tekshirish - bu, aslida, mavjud vositalar qatorini tugatdi. Ha, ba'zi tashkilotlarda nomzodlar taklif qilinishi mumkin edi test topshiriqlari ammo bu amaliyot deyarli universal emas edi. Aslida, sovet davrida xodimlarni ob'ektiv baholash deyarli yo'q edi, chunki bugungi ma'noda HR yo'q edi: faqat kadrlar boshqaruvi mavjud edi. Bu birinchi bosqich.

Vaziyat 80-yillarning oxiri va 90-yillarning boshlarida tubdan oʻzgardi, iqtisodiy sharoitning tubdan oʻzgarishi va biznes yuritishning tubdan yangi shakl va usullarining paydo boʻlishi – aslida biznesning paydo boʻlishi – kadrlar boʻyicha mutaxassislardan yangi muammolarni hal qilishni talab qildi. Ikkinchi bosqich sanoatning turli tarmoqlarining kengayishi bilan bog'liq. Baholash vositalari, usullari va amaliyotlari HR boshqaruvining asosiy muammosi atrofida rivojlandi: “Qanday qilib eng yaxshisini topish mumkin eng yaxshi odamlar? Bu ikkinchi bosqich.

So'nggi bir necha yil ichida, menimcha, uchinchi bosqich boshlanadi, bu umuman HR e'tiborining tubdan o'zgarishi bilan tavsiflanadi. Agar o'tgan o'n yillikda "to'g'ri" odamlarni jalb qilish va topish muhimroq bo'lgan bo'lsa, bugungi kunda eng muhim vazifalar ularni saqlash va rivojlantirish, kelajakdagi etakchilarni aniqlash va etakchilik vorisligini ta'minlash bilan bog'liq. Biz mijozlardan: “Men ularning karerasini boshidanoq chinakam yuqori salohiyatli xodimlarni qanday aniqlash mumkin va ularni kompaniyada qanday saqlashim mumkin?”, “Kelajak yetakchilari qanday rivojlanishga muhtoj?”, “Nima” kabi savollarni ko‘proq eshitamiz. Mening kompaniyam uchun lavozimlar muhim va bu lavozimlarda odamlarni nima undaydi?”... Bu bosqich, qoida tariqasida, tashqi nomzodlarga qaraganda kompaniyaning hozirgi xodimlariga (ayniqsa, tajribali va yuqori samarali xodimlarga) ko'proq e'tibor berish bilan tavsiflanadi.

Bozorda asta-sekin paydo bo'ladigan yana bir muhim mavzu - bu xodimlarni tashqi taqqoslash bilan bog'liq - ya'ni. bunday baholash, bu nafaqat ob'ektiv va ishonchli, balki odamlarning qiyosiy darajasi haqida batafsil ma'lumot olish imkonini beradi. Ko'proq tashkilotlar u yoki bu bo'limdagi xodimlarining soha fonida qanday ko'rinishi, raqobatchilardan nimada va qanchalik orqada qolishlari va nihoyat, qanday rivojlanishga muhtoj bo'lishi mumkinligi haqida savollar berishmoqda. Asosan, bu to'rtinchi bosqich va bugungi kunda bunday savollar faqat eng ilg'or kompaniyalarda paydo bo'lishini aytishimiz mumkin.

Endi turli kompaniyalar tomonidan xodimlarni baholash uchun ko'plab vositalar taklif etilmoqda. Sizning kompaniyangiz uchun haqiqatan ham zarur vositalarni qanday tushunish va tanlash kerak?

Biz qanday asbob haqida gapirayotganimizga qarab, mezonlar to'plami, albatta, farq qiladi. Har holda, tanlov zarur vositalar birinchi navbatda baholash maqsadlarini chuqur va xolis tushunishga tayanadi. Aynan kim baholanishini, aniq nima - nomzod yoki xodimning qaysi xususiyatlarini baholash kerakligi, qaysi maqsadda va qay darajada chuqurlikda, bundan keyin bu ma'lumotlardan qanday foydalanishni aniqlash - bularning barchasi birinchi qadamdir. Va shundan keyin biz haqiqiy baholash vositalarini tanlash haqida gapirishimiz mumkin.

Baholash vositasini tanlashda, odatda, shaxsning har bir jihatini baholash uchun standart vositalar turlari mavjud deb taxmin qilinadi. Bu haqda quyida gaplashaman. Ammo ma'lum bir toifadagi eng yaxshi vositani qanday tanlash kerakligi (masalan, eng yaxshi qobiliyat testini qanday tanlash kerak) masalasi ham mavjud. Shu ma'noda, bir nechta majburiy fikrlarni ajratib ko'rsatish mumkin - nazorat ro'yxatiga o'xshash narsa, unga ko'ra har bir taklifni tekshirib ko'rish va foydasiz va nomaqbul takliflarni olib tashlash kerak:

Provayderning shuhrati va ishonchliligi, uning tajribasi va mijozlar tavsiyalari
Provayderning "nazariy bazasi": foydalanilgan metodologiyalar, yondashuvlar va modellar qanchalik ishonchli va ilmiy asoslangan
Tanlash uchun asboblar portfelining kengligi va chuqurligi
Zamonaviy biznesning o'ziga xos haqiqatlarini hisobga olgan holda biznes uchun "o'tkir" vositalar
Turli formatlarda o'zaro hamkorlik qilishga tayyorlik - o'qitish, baholash, sozlash, noldan ishlab chiqish
Taklif etilayotgan vositalarning haqiqiyligi va ishonchliligi to'g'risidagi ma'lumotlar
Asboblarning tashqi ishonchliligi (tashqi haqiqiyligi), ularning idrok etilgan murakkabligi (agar biz, masalan, testlar haqida gapiradigan bo'lsak) va chuqurligi (anketalar uchun)
Sinovlar uchun me'yoriy guruhlarni yangilashning dolzarbligi va muntazamligi alohida ahamiyatga ega.
O'zaro ta'sir mexanizmi - onlayn baholash uchun, bu birinchi navbatda interfeyslarning sifati, ishonchliligi, qulayligi, yuzma-yuz baholash uchun - axborot almashinuvining tezligi va intensivligi.
Taklif etilayotgan hisobotlar to'plami, ularning sifati va chuqurligi

Nihoyat, deyarli har doim, baholash vositasini tanlashda, qat'iy belgilangan xususiyatlar qatorini baholaydigan yuqori ixtisoslashtirilgan vositalar va unchalik chuqur bo'lmagan tahlilni ta'minlaydigan, lekin odamni turli xil xususiyatlardan baholashga imkon beradigan "keng maqsadli" vositalarni tanlash kerak. burchaklar. Bu tanlov, yana, baholash maqsadlari bilan belgilanadi. Misol uchun, agar biz doimiy ravishda ba'zi tashkiliy, texnologik va mazmunan o'zgarishlarni boshdan kechirayotgan lavozimga nomzodlarni baholash haqida gapiradigan bo'lsak, dinamik o'zgaruvchan muhitda insonning fazilatlarini baholash kerak bo'lsa, sizga qarashga imkon beradigan vositalar insonga turli tomonlardan qaraganda foydaliroq bo'ladi..

Kompaniya SHL - baholash vositalari bozoridagi yetakchilardan biri. Qanday vositalarni taklif qilasiz? Bo'sh lavozimlarga nomzodlarni va kompaniyaning mavjud xodimlarini baholashda yondashuvlarda farq qilasizmi? Nima u?

Biz nomzodlar va xodimlarni ular davomida baholash uchun mo'ljallangan bir qator vositalarni taklif etamiz hayot sikli kompaniyada. Bizning asboblarimiz portfelining tuzilishi ikkita asosiy modelga asoslanadi. Birinchidan, biz tashkilot tomonidan talab qilinadigan natija odamlarning xatti-harakati bilan belgilanishi va xatti-harakatning asosi potentsial ekanligidan kelib chiqamiz. Shu sababli, tashkilot nuqtai nazaridan, barcha uchta komponentni baholash mumkin: o'tmishda erishilgan natijalar, bugungi kunning haqiqiy xatti-harakati va potentsial elementlari, bu xodimning kelajakdagi muvaffaqiyati ham ushbu lavozimda, ham ushbu lavozimda bog'liq. umuman tashkilotda.

Baholash markazlari (baholash markazlari) hozirgi xatti-harakatlarni baholashning eng samarali vositasi hisoblanadi. Ularda ishtirokchilarga har qanday real biznes vaziyati simulyatsiya qilingan mashqlar taklif etiladi. Ushbu yondashuv nomzod yoki xodimga o'zining kuchli tomonlarini va rivojlanish yo'nalishlarini aniq ko'rsatishga imkon beradi. SHL portfelida o'nlab mashqlar mavjud turli xil turlari: analitik taqdimotlar, individual biznes mashqlari (shuningdek, "tovoqlar ichida" - individual ma'muriy va tashkiliy ishning turli tomonlarini modellashtiruvchi to'liq yozma mashqlar), guruh muhokamalari, faktlarni aniqlash mashqlari, rolli o'yinlar va boshqalar. Har qanday mashq mexanikasining markazida kompetentsiya tushunchasi - ishning muvaffaqiyatini belgilaydigan kuzatiladigan xatti-harakatlarning barqaror klasteri yotadi.

Mashqlar sizga kompetentsiyaga bitta baho berishga imkon beradi (garchi, albatta, buning uchun kamida ikkita tegishli mashq bilan kompetentsiyani tekshirish kerak). Taqqoslash uchun, potentsialni "bitta raqamda" baholash mumkin emas, chunki u ta'rifiga ko'ra bir nechta heterojen ob'ektlardan iborat. Birinchidan, u insonning motivatsiyasini o'z ichiga oladi - uning mahsuldorligi va samaradorligini oshiradigan omillar va nima to'sqinlik qilishi mumkin. Ikkinchidan, bu shaxsiy xususiyatlar - aslida xarakter xususiyatlari va individual xususiyatlar inson o'z his-tuyg'ularini qanday boshqarishini, boshqalar bilan qanday munosabatda bo'lishini va qanday qaror qabul qilishini belgilaydi. turli vazifalar. Ushbu ikki guruh omillarni baholash uchun odatda professional anketalar qo'llaniladi - mos ravishda motivatsion va shaxsiy.

Aytgancha, biz biznes kontekstida klinik shaxsiyat anketalaridan foydalanishni tavsiya etmaymiz - kamida ikkita sababga ko'ra. Birinchidan, ular dastlab boshqa maqsadlar uchun mo'ljallangan va printsipial jihatdan insonning ishdagi kelajakdagi faoliyati haqidagi savolga javob bermaydi. Ikkinchidan, klinik tarozilarning haddan tashqari erkin talqini, xususan, professional bo'lmagan psixologlar tomonidan yaxshilikdan ko'ra ko'proq zarar keltirishi va xodimni belgilashga asos bo'lishi mumkin.

Keling, potentsialning tarkibiy qismlariga qaytaylik. Uchinchi element - bu shaxsning bilim va ko'nikmalari, ular tegishli kasbiy testlar yordamida baholanadi. To'rtinchisi - intellektual qobiliyat. Ularni baholash uchun qobiliyat testlari qo'llaniladi: taniqli raqamli va og'zaki testlardan tanqidiy va tizimli fikrlash, ijodkorlik, boshqaruv qarorlarini qabul qilish qobiliyati va boshqalar.

Agar nomzodlar va amaldagi xodimlarni baholashdagi farqlar haqida gapiradigan bo'lsak, unda vositalarda fundamental farq yo'q. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, bir holatda mutlaqo nomaqbul va boshqa holatda samarali deb aytish mumkin bo'lgan vosita yo'q - yagona istisno, ehtimol, 360 darajali baholash bo'lishi mumkin. Boshqa barcha vositalar bir holatda va boshqa holatda ishlatilishi mumkin. Ularning umumiy baholashdagi salmog‘i va qaysidir ma’noda natijalarni talqin qilish mantig‘i o‘zgaradi.

Qoida tariqasida, amalda bu shunday ko'rinadi. Agar biz mavjud xodimlar haqida gapiradigan bo'lsak, unda birinchi navbatda, ularning xatti-harakatlari baholanadi - buning uchun baholash markazini o'tkazish, shuningdek, 360 daraja usuliga murojaat qilish mantiqan to'g'ri keladi. Agar biz, masalan, har qanday lavozimga nomzodlar, shu jumladan kadrlar zaxirasiga nomzodlar yoki yuqori potentsial xodimlarni rivojlantirish dasturi haqida gapiradigan bo'lsak, unda potentsialning ba'zi tarkibiy qismlari ko'pincha birinchi o'ringa chiqadi. Keyin asboblar darajasida ularni baholash vazifasi turli testlar va anketalar bilan hal qilinadi.

SHL portfeli ro'yxatga olingan barcha potentsial baholash vositalarini o'z ichiga oladi: turli qobiliyatlar testlari, shaxsiyat va motivatsiya anketalari (shuningdek, ular asosida ishlab chiqilgan yuqori ixtisoslashtirilgan anketalar - masalan, savdo uslublari bo'yicha so'rovnoma yoki ish uslublari bo'yicha anketa), va kasbiy ko'nikmalar va bilimlarni sinovdan o'tkazish (ayrim sohalar va tarmoqlar uchun).

Qaysi usullar progressiv kompaniyalar tomonidan ko'proq talab qilinadi?

Progressiv kompaniyalar keng ko'lamli baholash usullari va vositalaridan foydalanishga moyil bo'lib, ularning tanlovida ishning o'ziga xos ehtiyojlariga asoslanadi. Biroq, bu, masalan, har bir lavozimga nomzodlarni tanlashda mutlaqo boshqa vositalar to'plamidan foydalanishni anglatmaydi. Aksincha, progressiv kompaniyalar murakkab va tuzilgan tanlov hunisi bilan ajralib turadi. Birinchi bosqichlarda skrining pozitsiyasidan qat'i nazar, bir nechta vositalar yordamida amalga oshiriladi. Kelajakda, haqiqiy tanlov bosqichida, nomzodlar kerakli xususiyatlarning mavjudligi va darajasini eng samarali aniqlaydigan vositalarga duch kelishadi. Misol uchun, agar biz yosh mutaxassislarni va yirik ishlab chiqarish korxonasida bo'lim boshlig'i darajasidagi xodimlarni ishga olish haqida gapiradigan bo'lsak, unda tanlov boshida birinchisi ham, ikkinchisi ham qobiliyat testlariga duch kelishi mumkin. Biroq, kelajakda potentsial rahbarlarga ularning qarorlari sifatini aniqlash uchun mo'ljallangan vaziyatli fikrlash testlari taklif qilinishi mumkin. boshqaruv qarorlari, xarakterli boshqaruv uslubini aniqlash va hokazo.

Xuddi shunday manzara hozirgi xodimlarni baholashda ham kuzatilmoqda - garchi bizning tadqiqotimiz shuni ko'rsatadiki, ob'ektiv baholash vositalari tanlash va ishga qabul qilishda sezilarli darajada tez-tez qo'llaniladi. 2013 yilgi Global baholash tendentsiyalari so'roviga ko'ra, kompaniyalarning 72 foizi tashqi ishga yollash uchun, 62 foizi ichki lavozimga ko'tarilish uchun baholashdan foydalanadi, lekin atigi 40 foizi, masalan, yuqori salohiyatli xodimlarni aniqlash, ularning rivojlanishi, merosxo'rligini rejalashtirish, va boshqalar. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, bu vazifalar, ularning barcha ahamiyatiga qaramay, ko'pincha sub'ektiv mulohazalar va to'liq bo'lmagan ma'lumotlar asosida hal qilinadi.

Umuman olganda, va qiziqki, professional testlar tarixan eng mashhur baholash vositasi bo'lib qoldi, ya'ni. bilim va malaka testlari. Agar biz global rasm haqida gapiradigan bo'lsak, unda shaxsiy so'rovnomalar va qobiliyat testlari to'g'ridan-to'g'ri keladi - taqqoslash uchun, Rossiyada bunday vositalardan foydalanadigan kompaniyalarning ulushi ancha past. Umuman olganda, ilg'or kompaniyalar ba'zi o'ziga xos vositalarga ustunlik berish bilan ajralib turadi, deb aytish mumkin emas: aksincha, ular qo'llaniladigan usullarning kengligi, baholash maqsadini tushunish chuqurligi va nihoyat. , baholash vazifalari va tanlangan vositalar o'rtasidagi muvofiqligi va ulardan foydalanish samaradorligi.qabul qilingan ma'lumotlar.

Endi ko'plab kompaniyalar baholash bilan bog'liq jarayonlarni soddalashtirish va avtomatlashtirishga harakat qilmoqdalar. Ushbu tendentsiyalar xizmat ko'rsatuvchi provayderlarning takliflariga qanday ta'sir qildi?

Baholash jarayonlarini avtomatlashtirish haqida gap ketganda, bir-biri bilan chambarchas bog'langan bo'lsa-da, uchta alohida tendentsiyani ajratib ko'rsatish mumkin.

Birinchidan, qog'oz va buklet versiyalarida yaxshi ma'lum bo'lgan "eski" baholash vositalarini avtomatlashtirish va kompyuterlashtirish davom etmoqda. Bunday "raqamlashtirilgan" vositalarni onlayn baholash platformalari doirasida integratsiyalashuvi baholash faoliyatining narxini sezilarli darajada kamaytiradi va ularni mijoz uchun qulayroq qiladi, shuning uchun deyarli barcha provayderlar avtomatlashtirishning ushbu jihatiga qiziqish bildirmoqda. Aslida, bugungi kunda faqat oflayn rejimda mavjud bo'lgan baholash vositalarining bitta katta toifasi yo'q. Faqatgina istisno - bu mashqlar va simulyatsiyalar, ammo bu sohada ham sezilarli yutuqlar mavjud (quyida, uchinchi xatboshiga qarang).

Ikkinchidan, nafaqat asboblarning o'zi, balki ma'lumotlar, ya'ni. baholash faoliyati natijalari. Bunday holda, IT nuqtai nazaridan, biz xodimlarni boshqarish tizimlari (HRIS - HR Information System) yoki iste'dodlar (TMS - Talent Management System) haqida bormoqda. Ma'lumotlar integratsiyasi xodimning tashkilotdagi hayotining barcha bosqichlarida kadrlar bo'yicha qarorlarning izchilligi, asosliligi va izchilligini ta'minlaydi. Aslida, bu vazifa allaqachon baholash xizmatlarini etkazib beruvchilarning vakolatlaridan tashqarida. Biroq, ular bunday yaratishda ishtirok etadilar axborot tizimlari barcha bosqichlarda - baholashdan tortib axborotni saqlash va tahlil qilishgacha bo'lgan barcha ma'lumotlarning integratsiyasini qo'llab-quvvatlash. Aslida, tahlil bu erda asosiy nuqta va kompaniya uchun raqobatdosh ustunlik manbai bo'lib qoladi.

Uchinchidan, bugungi kunning texnologik imkoniyatlariga asoslangan tubdan yangi vositalar paydo bo'lmoqda. Eng yorqin misol - elektron individual biznes mashqlari yoki elektron tovoqlar paydo bo'lishi. Bu elektron formatga tarjima qilingan odatiy "in-tovoqlar" emas, balki juda maxsus baholash vositasi.

Elektron laganda mashqlarining asosiy afzalligi shundaki, ish vaziyatini simulyatsiya qilish interaktiv bo'ladi, ya'ni. yangi hujjatlarning paydo bo'lishi ishtirokchining harakatlari bilan bevosita bog'liq holda sodir bo'ladi (xujjatlar boshidanoq mavjud bo'lgan "klassik" versiyadan farqli o'laroq), bu ko'plab muqobil voqea stsenariylarini taqdim etadi. Elektron laganda mashqlari bugungi kunda mashhurlikka erishayotgan bo'lsa-da, oldingi o'n yil ichida butun dunyo bo'ylab faqat 10 ga yaqin kompaniya ulardan foydalangan. Eng yorqin misol Deloitte kompaniyasi bo'lib, u bitiruvchilarni ishga qabul qilish, shuningdek, kichik boshqaruv lavozimlariga ichki talabnoma beruvchilarni baholash uchun tanlov bosqichlaridan biri sifatida bunday yechimdan foydalanadi. Nima uchun bu format juda mashhur emas? Bu, birinchidan, rivojlanishning o'ta murakkabligi va yuqori narxi (hatto "klassik" mashqlarni ishlab chiqish bilan solishtirganda) va ikkinchidan, simulyatsiya stsenariylarini bashorat qilish muammosi va shuning uchun malakani baholashning ishonchliligi bilan bog'liq.

Biroq, kelgusi yillarda biz hech bo'lmaganda ularni qo'llashga urinishlarni ko'rishimiz mumkinligini taxmin qilish mumkin; Bundan tashqari, ular professional doiralarda tez-tez tilga olinishi kafolatlanadi.

Yaqin kelajakda baholash usullari qanday rivojlanadi? Xodimlarni baholashda qanday tendentsiyalarni ajratib ko'rsatishingiz mumkin?

Baholash sohasining kelajagini belgilovchi eng muhim tendentsiya axborot va kompyuter texnologiyalarining doimiy rivojlanishi hisoblanadi. Avtomatlashtirishning yuqoridagi jihatlariga qo'shimcha ravishda - mashqlarni kompyuterlashtirish, iste'dodlarni boshqarish tizimlari doirasida ma'lumotlarni integratsiyalash, printsipial jihatdan yangi formatlarning paydo bo'lishi - mobil texnologiyalarning kuchayib borayotgan ta'sirini ham ta'kidlash kerak. Tadqiqotimizga ko‘ra, baholash vositalaridan foydalanuvchilar mobil qurilmalar uchun optimallashtirilgan ilovalar yoki portallar orqali baholash va/yoki natijalarga kirish imkoniyatini qadrlashlarini tobora ko‘proq aytishmoqda. Qizig'i shundaki, agar rivojlanayotgan mamlakatlarda kompaniyalarning uchdan bir qismi allaqachon bu haqda gapirsa va bu haqda o'ylayotgan bo'lsa, rivojlangan mamlakatlarda bu har oltitadan bittasi.

Yana bir tendentsiya - xususiylashtirish. Kamroq kompaniyalar qutidagi echimlardan foydalanishga tayyor. Va biz "qadoqlash" dizayni kabi asboblardagi yuzaki o'zgarishlar yoki masalan, mashqni bir sohadan boshqasiga o'tkazish haqida gapirmayapmiz. Bugun biz ancha chuqurroq darajada, mexanika va baholash vositalarining semantik mazmuni darajasida moslashtirish haqida gapiramiz. Bu nimani anglatadi? Birinchidan, noldan ishlab chiqish yoki vositalarni mijozning malakasi modeliga moslashtirish. Ikkinchidan, nomzod yoki xodimning shaxsiyatining eng muhim jihatlarini aniqlashga qaratilgan maxsus hisobotlarni yaratish va bu ma'lumotlarni juda tushunarli shaklda, jonli boshqaruv tilida taqdim etish.

Uchinchi tendentsiya - baholash natijalarini biznes natijalari bilan bog'lash. Asosan, ushbu tendentsiyani yangi deb atash mumkin emas, chunki "vosita samaradorligini isbotlash" talabi printsipial jihatdan har qanday investitsiya faoliyati asosida yotadi. Bugungi kunda biz odamlar kompaniyaning eng muhim va eng qimmatli aktivi ekanligi haqida tez-tez eshitamiz: bu aktivga investitsiyalar ayniqsa jiddiy tahlildan o'tishi ajablanarli emas. Ushbu tendentsiya xizmat ko'rsatish/baholash vositasi provayderi va mijoz o'rtasidagi o'zaro ta'sir darajasida o'zini namoyon qiladi. Darhaqiqat, biznes ta'siri deb ataladigan narsani tushunish, uni aniqlash va etkazish qobiliyati bugungi kunda provayder sifatining yana bir mezoniga aylanmoqda - ehtimol eng muhimlaridan biri.

Mahalliy xarakterga ega bo'lgan to'rtinchi tendentsiya ko'proq ob'ektiv baholash vositalarini bosqichma-bosqich qabul qilish va sub'ektiv vositalarni rad etish bilan bog'liq. Yuqorida ta'kidlanganidek, Rossiya qobiliyat testlari, shaxsiyat anketalari va shunga o'xshash baholash vositalaridan foydalanish bo'yicha dunyodan ancha orqada qolmoqda. Biz kutamizki, bunday vositalarning afzalliklari ko'rsatilsa, ulardan tez-tez foydalaniladi. Albatta, bu "odatiy" usullar - biografik suhbatlar, test topshiriqlari yoki holatlar, tavsiyalar yaqin kelajakda butunlay yo'q bo'lib ketadi degani emas. Bu, albatta, sodir bo'lmaydi. Bashorat qilish qobiliyatining pastligiga qaramay (bashoratli haqiqiylik deb ataladi), bunday usullar kompaniyaga ma'lum foyda keltirishi va hozirgi xodimlarni tanlash va / yoki baholashda muayyan muammolarni hal qilishi mumkin.

Agar yuqoridagi tendentsiyalarni sarhisob qiladigan bo'lsak, unda baholash sohasidagi "megatrend" shubhasiz turli xil texnologik va kontseptual echimlar tufayli ob'ektivlikning oshishi hisoblanadi. Bugungi kunda ob'ektivlik talabi individual vositalar uchun talab bo'lishni to'xtatadi va umuman baholash tizimi uchun - hatto, ehtimol, tashkilotdagi iste'dodlarni boshqarish tizimi uchun ham talabga aylanadi.

Ularga nima tavsiya qila olasiz HR -kompaniyadagi xodimlarni tizimli baholashni tashkil etish vazifasi yuklangan mutaxassislar. Ularga qayerdan boshlashni maslahat berasiz?

Har qanday yirik loyihada bo'lgani kabi, kompaniyaning maqsadlari va ularning orqasida turgan ehtiyojlarni aniqlashdan boshlash yaxshidir. Nima uchun tashkilot xodimlarni baholashga muhtoj? Shu tarzda qanday muammolarni hal qilish kerak? Baholash amalga oshirilgandan so'ng tashkilotning faoliyati qanday farq qiladi? Yaxshi tomonga nima o'zgaradi? Qanday biznes natijalari ta'sir qilishi kutilmoqda? Nihoyat, tashkilot rahbariyati va boshqa manfaatdor tomonlar baholash amalga oshirilganligini va u adekvat va samarali amalga oshirilganligini qanday bilishi mumkin? Va xuddi shunday muhim, manfaatdor tomonlar kimlar, kim yordam berishi mumkin va ushbu loyihani amalga oshirishga kim to'sqinlik qilishi mumkin?

Strategik kontekst aniq bo'lgach, taktik va tashkiliy kontekstni hal qilish kerak. Birinchidan, biz qanday pozitsiyalar haqida gapirayapmiz? Tashkilotdagi xodimning hayot aylanishining qaysi bosqichi? Ikkinchidan, bu lavozimlar uchun muvaffaqiyat nimadan iborat - ya'ni. qanday mazmunli ko'rsatkichlar va maqsadli biznes natijalari buni aks ettiradi? Uchinchidan, bu lavozimlarni muvaffaqiyatli bajarish ortida nima bor? (Aslida, bu savollarga ideal javob har bir lavozim uchun to'liq malaka modelini ishlab chiqishdir). Va nihoyat, nomzodlar yoki xodimlar haqida qanday ma'lumotlarni to'plash kerak - ideal?

Boshqacha qilib aytganda, siz biznes natijalarini odamlarning xususiyatlari bilan bog'lashingiz kerak, so'ngra nomzodlar va xodimlarning vakolatlari va potentsialiga, shuningdek, ularning faoliyatiga oid ob'ektiv ma'lumotlarning eng muhim toifalarini aniqlashingiz kerak. Va shundan keyingina baholash vositalarini tanlash va tanlash mezonlarini shakllantirishga o'tish kerak.

Yana bir muhim maslahat - yangilikka ma'lum darajada ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lishdir. Avvalo, bu nafaqat yangi vosita yoki usul, balki baholashning yangi platformasi yoki yondashuvi bo'lsa, muhimdir. Barcha ijobiy va salbiy tomonlarini ko'rib chiqish, nafaqat taklif etilayotgan innovatsiyalarning potentsial afzalliklarini, balki ularning biznesning o'ziga xos xususiyatlariga fundamental muvofiqligini ham baholashga arziydi. Bundan tashqari, yangi baholash platformalari va texnologiyalaridan foydalanish bo'yicha rasmiy siyosat foydali vosita bo'lishi mumkin, masalan, nomzodlarga nisbatan qonuniy va halol ravishda to'planishi mumkin bo'lgan tashkilot uchun aniq ma'lumotlarning qiymati, shuningdek, bu qanday amalga oshirilishini ko'rsatadi. foydalanish mumkin..

Agar biz tavsiyalarning barcha turlarini kamaytirsak " eng yaxshi amaliyotlar”, HR guruslarining maslahatlari va oddiy aql va biznes tajribasiga asoslangan g'oyalar, uchta asosiy maslahat, menimcha, bu shunday bo'ladi. keyingi trio:

1. Baholashning maqsad va vazifalarini tushunish. Baholash vositalarini joriy etish ham, ularni har bir aniq holatda to‘g‘ridan-to‘g‘ri qo‘llash ham baholash maqsadini, axborotdan qanday foydalanilishini va qanday qarorlarga ta’sir etishini aniq tushunishga asoslanishi kerak. Albatta, ushbu strategik parametrlarni aniqlashda ma'lum bir xatolik ehtimoli mavjud. Biroq, ancha xavfli stsenariy - HR asosan baholash vositalari aynan nima uchun ishlatilishi, kompaniya nima uchun odamlar haqida bu ma'lumotlarni to'plashi va ma'lum HR jarayonlarida qanday rol o'ynashi haqida o'ylamaydi.

2. Asboblarning sifati va samaradorligi. Faqat so'ralgan savollarga javob beradigan va HRga kerakli ma'lumotlarni taqdim etadigan vositalardan foydalanish kerak. Bundan tashqari, asboblardan foydalanish kontekstini hisobga olish kerak va barcha savollarga javob beradigan va shu bilan birga, nisbatan aytganda, barcha mumkin bo'lgan narsalarni hisobga olgan holda, shaxsning to'liq tavsifini beradigan bitta vositani topishga intilmaslik kerak. har qanday vaziyatdagi xatti-harakatlar. Bundan tashqari, asboblarning ishonchliligi va haqiqiyligi mustaqil tadqiqotlar bilan isbotlanishi kerak. Ushbu talab to'g'ridan-to'g'ri baholash vositalari va xizmatlarining tasdiqlangan, muvaffaqiyatli provayderlari bilan ishlash zarurligini taqozo etadi, ular keng assortimentdagi mahsulot va echimlarni taklif qila oladilar va ushbu sohada ko'p yillik global tajribaga ega.

3. Bahoning o'zi uchun emas, balki biznes uchun baho berish. Asboblarni tanlashda ham, olingan ma'lumotlardan foydalanishda ham, umuman biznes natijalarini, odamlarning ishlash ko'rsatkichlarini va, nihoyat, baholash vositalari bilan o'lchanadigan vakolatlar va potentsialning xususiyatlarini bog'laydigan mantiqiy zanjirni kuzatish kerak. Bundan tashqari, xodimlarni baholashga investitsiyalar juda katta va xavfli bo'lishi mumkin, shuning uchun bunday investitsiyalarning mazmunliligi va rentabelligini ko'rsatish juda zarur. Bu, ayniqsa, HR bugungi kunda biznesning to‘laqonli hamkoriga aylanib borayotgani va kadrlar bo‘limidan nafaqat nomzodlar va mavjud xodimlarni baholashning zamonaviy, samarali vositalarini joriy etish, balki butun biznesga chinakam strategik, tizimli yondashish talab etilishini hisobga olsak, ayniqsa muhimdir.

Xodimlarni baholash - bu kompaniyaning strategik maqsadlari kontekstida ish natijalari va xodimlarning kasbiy malakasi darajasini, shuningdek ularning salohiyatini o'lchash imkonini beradigan tizim.

Baholash paytida ish beruvchi ma'lum bir lavozimni egallagan xodimni ushbu lavozimga ideal tarzda mos keladigan mutaxassis bilan taqqoslaydi.

G'arbda rasmiylashtirilgan baholash AQSh kompaniyalarida 20-asr boshlarida paydo bo'lgan.

1960-yillarda yangi metodologiya paydo bo'ldi - maqsadlar bo'yicha boshqarish (MBO - ob'ektlar bo'yicha boshqarish) - har bir xodimning shaxsiy yutuqlari baholandi.

1980-yillarda Performance Management (PM) deb nomlangan texnika yaratildi - unumdorlikni boshqarish. Natija emas, balki unga erishish yo'llari ham baholanadi. Xodimdan keng ko'lamli fikr-mulohazani nazarda tutadi. Bu xodimning keyingi kasbiy rivojlanishini bashorat qilish va uning kompaniyadagi karerasini rejalashtirish uchun vosita bo'lib xizmat qilishi mumkin.

1980-1990-yillarda baholashning ob'ektivligi yangi texnika - "360 daraja" paydo bo'lishi bilan oshdi, bu xodim bilan ishlaydigan odamlarni (menejer, bo'ysunuvchilar, hamkasblar va mijozlar) tizimli so'rovini o'z ichiga oladi.

Shu bilan birga, kompetentsiyalarni har tomonlama baholashni o'z ichiga olgan Baholash markazi (Baholash markazi) mashhur bo'la boshladi. U asosan yuqori darajali menejerlarni ushbu lavozimlarga tayinlash va kompaniyalarning kadrlar zaxirasiga kiritish uchun baholashda foydalanilgan.

Rossiyada attestatsiya an'anaviy baholash usuli hisoblanadi.

Yaqinda Rossiyada G'arb kompaniyalarining Rossiya bozoriga kelishi bilan zamonaviy baholash usullari paydo bo'ldi. RM, Baholash markazi, jumladan, ichki "360 daraja" dan foydalanadigan kompaniyalar soni ortib bormoqda, ammo biz xohlagancha tez emas. Asosiy to'siq - G'arb texnologiyalarining uzluksizligi haqidagi rus mentaliteti, ularga ishonchsizlik, shuningdek, barqarorlik va konservatizmga intilish.

Rossiya kompaniyalarida qo'llaniladigan xodimlarni baholashning asosiy usullarini ko'rib chiqing.

Sertifikatlash

Sertifikatlash tartibi rasmiy tasdiqlangan hujjatlarda belgilanadi. Bunday bo'lmagan taqdirda, tashkilotda belgilangan tartibda tasdiqlangan kompaniya xodimlarini "sertifikatlash to'g'risidagi nizom" bo'lishi kerak. Jarayon va barcha qoidalar kompaniyaning birinchi shaxslari tomonidan kelishilgan va tasdiqlangan.

Attestatsiya - bu kompaniya ma'muriyatining huquqi bo'lib, u hammaga yoki barchaga nisbatan amalga oshirilishi mumkin muayyan toifalar xodimlar. Bir yildan kam ishlagan xodimlar, homilador ayollar yoki uch yoshgacha bo'lgan bolalari bo'lganlar, yuqori boshqaruv vakillari baholashdan chetlashtirilishi mumkin.

Sertifikatlash yiliga bir, ikki yoki uch marta amalga oshiriladi. Bu doimiy yoki favqulodda ma'muriyat qarori bilan bo'lishi mumkin.

Sertifikatlash malakani, ish natijalarini (baholash varaqasi yoki rahbarning tavsiyasiga binoan), bilim va amaliy ko'nikmalar darajasini (standart imtihon shaklida), ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarni baholaydi.

Baholash mezoni mutaxassislik va lavozimlarning professional standartidir.

O‘rta bo‘g‘in vakillari, kadrlar bo‘limi xodimlari va kasaba uyushma a’zolaridan attestatsiya komissiyasi tuziladi. Raqam odatda 5 dan 11 gacha bo'lgan miqdorda ishtirokchilarning toq soni bilan belgilanadi. Komissiya, xodimning ishtirokida barcha ma'lumotlarni ko'rib chiqadi va tashkilotdagi xodimning kelajakdagi taqdiri to'g'risida qaror qabul qiladi.

Natijalar San'atga muvofiq xodimni ishdan bo'shatish uchun asos bo'lishi mumkin. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 81-moddasi.
Attestatsiya komissiyasining qarori bilan rozi bo'lmagan taqdirda, xodim korxonadagi mehnat nizolari komissiyasiga shikoyat qilish yoki sudga murojaat qilish huquqiga ega. Komissiya o'z qarorining sabablarini ko'rsatishi kerak.

Bu menejer va xodim tomonidan vazifalarni birgalikda belgilash va ularni amalga oshirish natijalarini hisobot davridan keyin (odatda moliyaviy yil oxirida) baholashdan iborat.

Baholash kompaniyaning barcha toifalari va lavozimlariga ta'sir qiladi.
1) Vazifalar ro'yxati tuziladi:
a) menejerning o'zi vazifalarni qo'yadi va keyin ularni xodimlarga etkazadi. Keyin xodimning takliflarini inobatga olgan holda tuzatish kiritiladi;
b) menejer va xodim bir-biridan mustaqil ravishda vazifalar qo'yadi, so'ngra suhbatda ular bo'yicha kelishib oladilar.
2) Vazifalarni bajarish mezonlari kompaniya strategiyasiga muvofiq belgilanadi (koeffitsient, har bir vazifa uchun umumiy muvaffaqiyatning foizi sifatidagi og'irlik).
3) Vazifaning muvaffaqiyati aniqlanadi. Rahbarning fikri ustuvor hisoblanadi yoki qaror qabul qilishda yuqori darajadagi rahbar ishtirok etadi.
4) Ish sifatini oshirish bo'yicha chora-tadbirlar belgilandi.

Xodimlarning natijalari, usullari va malakalarini baholaydi, rivojlanish yo'nalishlarini belgilaydi, xodimning martabasini rejalashtiradi. Ishtirok etish kompaniyaning barcha toifalari va lavozimlari tomonidan qabul qilinadi. Yiliga bir marta (rasmiy ravishda) va tez-tez (kerak bo'lganda, norasmiy) muntazam aloqalar ko'rinishida rahbarning bo'ysunuvchi bilan fikr-mulohazasiga e'tibor qaratiladi.

Vazifalarni belgilash bo'yicha suhbatlar va yakuniy suhbat (rahbar va bo'ysunuvchilar tomonidan birgalikda o'tkaziladi) yiliga bir marta o'tkaziladi, unda xodimga o'z ishi haqida fikr-mulohazalar beriladi va uning muvaffaqiyati va ish sifatini rivojlantirish yo'llari ishlab chiqiladi. Vazifalar va malakalar bo'yicha ish natijalari baholanadi, yo'nalishlar belgilanadi va xodimlarni o'qitish va martaba oshirish rejalari tuziladi.

"360 daraja"

Xodim bilan doimiy ravishda ishlaydigan odamlar tomonidan amalga oshiriladigan malakani baholash.

U shaxsiy vazifalar uchun ham, asosiy tizimga qo'shimcha sifatida ham qo'llaniladi. Xodimning o'zi rivojlanish yo'nalishlarini aniqlash uchun ushbu baholash usulini boshlashi mumkin.

Xodim to'g'risida fikr to'rtta tomon tomonidan tuziladi: menejer, bo'ysunuvchilar, hamkasblar va mijozlar (yuqoridan, pastdan, yonida va atrofida) 7 - 12 kishi. Odamlar nafaqat ijobiy, balki tanqidiy nuqtai nazardan ham baho berishlari ma'qul.

Baholangan malakalar:

Etakchilik
Jamoaviy ish
Odamlarni boshqarish
o'z-o'zini boshqarish
Muloqot
Vizyon
Tashkiliy qobiliyatlar
Qaror qabul qilish qobiliyati
Professionalizm
Tashabbus
Moslashuvchanlik

Tugallangan so'rovlar va anketalar ma'lumotlari yig'iladi va qayta ishlash uchun tashqi provayderga yuboriladi (to'liq maxfiylikka erishish uchun) yoki onlayn (avtomatik ravishda) qayta ishlanadi. Faqat rahbar o'z bahosini ko'rsatishi mumkin, shuning uchun fikr bildiradi.

Baholash natijalari (odatda besh balli shkala bo'yicha) xodim va uning menejeri tomonidan qabul qilinadi.

Baholash markazi

1) Tayyorgarlik bosqichi:
- baholash maqsadlarini aniqlash;
- kompetentsiya modelini ishlab chiqish (yangilash). Model kompaniyaning umumiy strategiyasiga mos kelishi va muayyan vazifani bajarish uchun zarur bo'lgan vakolatlarni o'z ichiga olishi kerak. Vakolatlarni rivojlantirish uchun biznes rahbarlari va afzalroq kompaniyaning birinchi shaxsi jalb qilinishi kerak. Qobiliyatlar darajalar bo'yicha belgilanadi.

2) Baholash markazi tartibini ishlab chiqish:
- reja-stsenariyni ishlab chiqish (tadbirni o'tkazish muddati va moddiy-texnik ta'minoti);
- mashqlarni modellashtirish va/yoki moslashtirish;
- baholash usullari majmui va ketma-ketligini aniqlash;
- ekspertlar tayyorlash, kuzatuvchilarni tayyorlash;
- baholangan ishtirokchilarni Baholash markazi dasturi bilan tanishtirish.

3) Baholash markazini o'tkazish:

- ishbilarmonlik o'yini, amaliy tadqiqotlar, guruh muhokamalari unda tanlangan kompetentsiyalar namoyon bo'ladi. Mavzu har qanday bo'lishi mumkin va xodimning ishining mazmuniga mos kelishi shart emas. Har bir holat bir nechta kompetensiyalarni turli kombinatsiyalarda baholash imkoniyatini beradi. Mashqlar guruhda yoki juftlikda bajariladi. Xodimlarning xulq-atvori maxsus tayyorlangan kuzatuvchilar - tashqi maslahatchilar, kadrlar bo'limi xodimlari, biznes bo'linmalari vakillari tomonidan nazorat qilinadi;
- individual suhbatlar, testlar (razvedka, shaxsiyat uchun) o'yin natijalariga ko'ra har bir ishtirokchi bilan;
- o'yin ishtirokchisini umumiy baholash (integratsiya sessiyasi)- baholashlarni umumlashtirish. Barcha kuzatuvchilar ishbilarmonlik o'yinlari davomida inson xatti-harakatlari haqida o'z fikrlarini bildiradilar va har bir kompetentsiyaning umumiy bahosini muhokama qiladilar;
- Baholash markazi natijalari bo‘yicha hisobot tuzish;
- Baholash markazi ishtirokchilariga fikr bildirish. Fikr bildiruvchi maslahatchilar/kuzatuvchilar o'ta xushmuomala va ehtiyotkor bo'lishlari juda muhim. Ko'pincha o'z-o'zini hurmat qiladigan ambitsiyali xodimlar Baholash markazlarida baholanadi. Fikr bildirgandan so'ng, ular ijobiy taassurot qoldirishlari kerak.

Bundan tashqari, baholash usullari norasmiy sanalanishi mumkin murabbiylik, bu asosiy emas, lekin xodim haqida batafsilroq ma'lumot beradi - uning salohiyati, motivatsiyasi, niyatlari, intilishlari, kuchli tomonlari va zaif tomonlari. Murabbiylik - bu xodimlarni o'z faoliyati uchun mas'uliyatni rag'batlantirish va tashabbuskorlik qilishning kuchli usuli, shuning uchun xodim ishining barcha bosqichlarida u baholash usuli sifatida ham, rivojlanish usuli sifatida ham, xodimni rag'batlantirish usuli sifatida ham qo'llanilishi mumkin.

Turli usullarning qiyosiy tavsiflari, kompaniyada baholash tizimini joriy etish bosqichlari, shuningdek, bundan kelib chiqadigan qiyinchiliklar.

Xodimlarni baholash zaruriyatini aniqlash
Kompaniya baholashi kerak va maslahatchi tahlil asosida qanday baholash usuli kompaniya uchun maqbul ekanligini va umuman kerakmi yoki yo'qligini ma'lum qilish orqali yordam berishi mumkin (har bir baholash usulining ijobiy va salbiy tomonlari). quyidagi omillar:
Oxirgi baholash sanasi.
Kompaniyaning yoshi.
Baholash faoliyatini amalga oshirish uchun kompaniya moliyaviy jihatdan qanchalik tayyor.
Strategiya va missiyaga ega bo'ling.
Kompaniyaning korporativ madaniyati qanchalik rivojlangan va uning xususiyatlari qanday.
Kompaniya hajmi.
Kompaniyaning ko'lami, taqdim etilayotgan mahsulot yoki xizmatlarning tabiati.
Kompaniyadagi ijtimoiy-psixologik muhit.
Baholanadigan xodimlarning ish bosqichi va boshqa omillar.

Baholashning haqiqiy ehtiyojini aniqlash uchun maslahatchi va mijoz konsalting kompaniyasiga murojaat qilish sababini tushunishlari kerak, chunki baholash istaklari kompaniyaning muvaffaqiyat darajasini aniqlashning haqiqiy ehtiyojidan juda farq qilishi mumkin. modaga hurmat sifatida baholash. Oxirgi istak - bu baholashga ehtiyoj emas va uni amalga oshirish kompaniyaning qulashining qaytarib bo'lmaydigan jarayonini boshlashi mumkin. Shuning uchun kompaniyaning aniq maqsadi, natijasi va aniq vazifalari qurilgan haqiqiy niyatlarni aniqlash jarayoni xodimlarni haqiqiy baholashning birinchi va eng muhim bosqichidir.

Xodimning kompaniyadagi har bir bosqichi muayyan baholash usullaridan foydalanishni o'z ichiga oladi

Faqat boshqa usullar bilan birgalikda ishlatilishi mumkin
+ - alohida ishlatilishi mumkin

Sinov muddati tugagach, faoliyat mavzusini bilish bo'yicha baholash suhbatlari va testlar qo'llaniladi.

Baholashning afzalliklari

Kompaniya uchun baholashning afzalliklari
1. Ish natijalarini, korxona xodimlarining bilim va malaka darajasini aniqlash.
2. Kadrlar almashinuvi va kadrlar zaxirasini yaratish imkoniyati.
3. Maqsadli kadrlarni rivojlantirish dasturini yaratish.
4. Xodimlarni rag'batlantirish.
5. Korporativ madaniyatni shakllantirish.
6. Tashkiliy rivojlanish.

Xodim uchun baholashning afzalliklari
1. Har bir xodimning korxonadagi o'rni va rolini aniqlash - gorizontal va vertikal.
2. Belgilangan vazifalarni, ularni amalga oshirishning muvaffaqiyati mezonlarini, ish haqi va mukofotlarning ish natijalariga bog'liqligini aniq tushunish.
3. Bevosita rahbardan fikr-mulohazalarni olish imkoniyati.
4. Yutuqlar e'tibordan chetda qolmasligini ta'minlash (agar tizim samarali ishlasa).
5. Kasbiy va martaba o'sishi uchun imkoniyat.

Xodimlarni boshqarish jarayonida xodimlarni baholashning o'rni
Trening. Xodimlarni baholash xodimlarning o'qitishga bo'lgan ehtiyojlarini aniqlashga, shuningdek, qo'llaniladigan o'quv dasturlarining samaradorligini aniqlashga yordam beradi.
Xodimlarni rejalashtirish. Faoliyat ko'rsatkichlarini baholash xodimlarga hozirgi va kelajakdagi miqdoriy va sifat jihatidan ehtiyojni aniqlash imkonini beradi.
Xodimlarni tanlash. Ish faoliyatini baholash ma'lumotlari qo'llaniladigan ishga qabul qilish va tanlash usullarini takomillashtirish uchun ishlatiladi.
Xodimlarni rivojlantirish va martaba rejalashtirish. Ishlash ko'rsatkichlarini baholash xodimning salohiyatini baholash va yanada murakkab va mas'uliyatli ishlarni bajarish yo'llarini belgilash imkonini beradi.
Mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish. Ish faoliyatini baholash rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimining samaradorligini oshirishga yordam beradi, xodimlarni fikr-mulohazalarini ta'minlaydi, ularning tashkilot va bo'lim maqsadlariga erishishdagi hissasini baholaydi.
Kadrlar zaxirasini shakllantirish va u bilan ishlash. Xodimlarning mehnatini va mehnat xatti-harakatlarini baholash zaxirani shakllantirish va uni tayyorlash samaradorligini aniqlashga asoslanadi.

Korxonada xodimlarni baholash tizimini joriy etish

Korxonada baholash tizimini joriy etish bir necha bosqichda amalga oshiriladi:

1) kompaniyaning yuqori rahbariyati va kadrlar bo'limi tomonidan kompaniyada baholash tizimini yaratish to'g'risida qaror qabul qilish. Ushbu bosqichdagi harakatlar:
Baholash maqsadlarini va uning xodimlarni rag'batlantirishga ta'sirini aniqlang (ilgari xodimlarning so'rovini o'tkazing).
HR funktsiyasi yuqori rahbariyatga turli baholash usullarining afzalliklari va kamchiliklari haqida taqdimot qilishi kerak.
Butun kompaniyada baholash tizimini joriy etish va uni amalga oshirish usuli to'g'risida qaror qabul qilish.
Ishchi guruh tuzish to'g'risida qaror.

2) O'rta bo'g'in, kadrlar bo'limi, yuridik va PR xizmatlari vakillari, ehtimol tashqi maslahatchilar va kompaniya xodimlaridan iborat ishchi guruhni yaratish. Guruh yuqori rahbariyatga tizimni yaratish va joriy etish bo‘yicha batafsil chora-tadbirlar rejasini, zarur hollarda byudjetni taqdim etadi.

3) baholash usullarini tanlash va tizimning birinchi versiyasini ishlab chiqish. Bosqichlar:
a) korporativ vakolatlar tizimini ishlab chiqish.
b) aniqlanishi kerak tashkiliy tuzilma ierarxiya kaskadini aniqlashtirish uchun kompaniyalar va chiziqli bo'ysunish.
c) baholash tizimi kompaniyadagi biznes rejalashtirish tizimi va KPI bilan o'zaro bog'liq
d) baholash tizimi HR vositalarining barcha qatoriga mos kelishi kerak.
e) lavozim tavsiflarini ko'rib chiqish va aniqlashtirish.

Natijada baholash usuli, baholash tizimining tuzilishi, vakolatlar to'plami, baholash shkalasi, shakllar va shakllar variantlari bo'yicha yakuniy qaror qabul qilinadi.

4) Kadrlar bo'limi tomonidan tizimni takomillashtirish va hujjatlarni tayyorlash: baholash qoidalari, baholash shakllari, rahbar va xodim uchun ko'rsatmalar.

5) Kompaniya ichidagi tizimni axborot bilan ta'minlash, rejaga muvofiq menejerlar (baholovchilar) uchun treninglar o'tkazish: kompaniya va xodimlar uchun baholashning afzalliklarini tushuntirish, baholash ketma-ketligini aniq tavsiflash, baholash shakllarining tuzilishi va qanday ularni to'ldirish, maqsadlarni belgilash va ularni biznes-reja bilan bog'lashni o'rgatish , natijaning xodimlar va kompaniya uchun oqibatlari haqida hikoya, xodimlar bilan baholash intervyusini o'tkazish ko'nikmalarini o'rgatish.

6) O'rta bo'g'in rahbarlarining istaklarini inobatga olgan holda tizimni takomillashtirish.

7) Xodimlar uchun treninglar o'tkazish.

8) baholashni o'tkazish.

9) Muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizliklarni sarhisob qilish, tahlil qilish.

Baholash tizimini joriy etishdagi xatolar va qiyinchiliklar
Kompaniyaning etuklik darajasini baholash usulining nomuvofiqligi.
Xodimlarning o'z ishini har qanday baholashga salbiy munosabati.
Xodimlarning shaxsiy fazilatlarini mehnat majburiyatlari va malakalaridan ajratilgan holda baholash.
Baholash tizimi moddiy va nomoddiy rag'batlantirish tizimi bilan bog'liq emas.
Menejerlar baholash uchun vaqtlari yo'qligini his qilishadi.
Vazifalarni belgilashda xodimlarning ishtiroki minimaldir.
Menejerlar yomon fikr bildiradilar va xodimlar buni qanday qabul qilishni bilishmaydi.
Xodimlarning past yoki yuqori o'zini o'zi qadrlashi.