Политика предприятия по управлению персоналом осуществляется в определенной (по отношению к предприятию) внешней среде.

Внешние факторы влияния - факторы влияния вне фирмы (предприятия, организации), например, такие внепроизводственные факторы, как федеральные законы, распоряжения президента, постановления Правительства, иные формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и прочие. Внешние факторы оказывают значительное влияние на политику предприятия по управлению персоналом и ее программы.

Могущественными внешними факторами воздействия на кадровую политику предприятия являются трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений со стороны правительства. Области, затрагиваемые таким регулированием, включают:

Законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки и продвижения по службе и обучения;

Исключение дискриминации по признакам пола и возраста;

Регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего дня, безработицы и тому подобная регламентация;

Регулирование пособий, оказывающее влияние на пенсионное обеспечение и выходные пособия;

Охрана здоровья;

Законы, регулирующие трудовые отношения и прочие.

Проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием, сводятся к следующим:

Регулирование способствует утверждению упрощенных подходов к сложным проблемам. Подход к малым и большим предприятиям почти одинаков, одна и та же система регулирования применяется для разных отраслей и т.п.;

Сроки принятия решений затормаживаются;

Регулирование зачастую не ведет к взаимному приспособлению и взаимной выгоде, но лишь к необходимости более сложного юридического маневрирования;

Предписания устаревают, но тем не менее сохраняют силу.

Из числа внешних экономических условий наиболее заметно влияют на ка­д­ро­вую политику предприятия наличие конкуренции и условия на рынке труда.

Внутренние факторы влияния - внутренние (в фирме, внутрипроиз­водствен­ные) факторы, такие, как цели, организационная культура, стиль, задачи, рабочие группы, стиль руководства.

Существует множество характеристик видов работ, привлекающих или отталкивающих рабочих. Некоторые наиболее важные из них таковы:

Степень требуемых физических усилий. Контраст работы по рытью котлована и работы программиста-компьютерщика очевиден каждому. В общем случае, большинство людей предпочитают работу, требующую минимума физических затрат;

Степень вредности: обычно люди предпочитают физически комфортные и безопасные условия;

Месторасположение работы. Одни виды работ выполняются на улице, другие - в помещении. Одни работы подразумевают нахождение на одном и том же месте, другие требуют постоянного перемещения. Предпочтения того или иного рода здесь могут быть весьма индивидуальными;

Продолжительность работы. Некоторые виды работ предполагают интенсивные усилия в течение коротких промежутков времени, другие - долгих часов менее сложной работы. На некоторых работах труд прерывистый, на других непрерывный;

Взаимодействие с другими людьми во время работы. Некоторые виды работ требуют частых контактов с другими людьми. Характерен контраст между положением оператора радара на изолированной станции, редко с кем-нибудь встречающимся, и работой лиц, занимающихся организацией деловых приемов;

Степень свободы при решении задач. Степень свободы и ответственности работника определяет степень его автономии (сравните, например, контраст между автономией профессора университета и рабочего на конвейере);

Идентификация цели: речь здесь идет о степени цельности работы и чувстве работника, что он выполняет какую-то крупную работу целиком, - как противоположность затрачиванию сил на какую-то малую часть неизвестного работнику целого.

Рабочая группа – двое или более людей, которые осознают себя в качестве группы, работают вместе для достижения общих целей, взаимозависимы друг от друга при решении задач, общаются и взаимодействуют на более или менее широкой основе. Во многих случаях (хотя и не всегда) они работают, сменяя друг друга.

Группа является эффективной, если:

Ее члены действуют как одна команда;

Ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;

Цели группы четко определены;

Имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед группой;

Члены группы активно заняты поиском приемов и средств лучшего достижения целей.

Опыт и стиль руководства оказывают непосредственное влияние на управление персоналом. Деятельность линейных менеджеров-руководителей -решающее звено в управлении персоналом. Руководители должны умело использовать мастерство, опыт, личностные особенности и мотивы деятельнос­ти индивидов. Их цель - способствовать взаимодействию групп. Согласно своей роли, руководитель использует власть и авторитет для достижения желаемого поведения работников. Более того, он влияет на это желаемое поведение таким образом, чтобы оно сохранялось и улучшалось. Руководитель является важным источником знаний о целях, задачах, кадровой политике и программах организации. Опыт и практический стиль руководителя влияют на выбор конкретных программ кадровой политики и эффективность их реализации.

Фактор (лат. factor – делающий, производящий) определяется как "значимые, латентные переменные, находящиеся в определенной (различной по тесноте и характеру) взаимосвязи с исследуемым объектом или процессом". Таким образом, это – все те явления, процессы, которые воздействуют иа управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей (рис. 4.5, табл. 4.4).

Рис. 4.5.

Таблица 4.4

Факторы внешней, внутриорганизационной и внутрисистемной среды

Факторы внешней среды	Факторы внутриорганизационной среды	Факторы системы управления персоналом
А. Факторы макросреды Экономическая политика государства Развитие рыночных отношений и предпринимательства Возможности привлечения инвестиций Развитие социального партнерства Деятельность ассоциаций, объединений по профилю деятельности организации Налоговая система Финансово-кредитная система Внешнеэкономические условия Научно-технический прогресс Политические процессы Социокультурные отношения Содержания нормативной базы, в частности, трудового законодательства Развитие научной и практической базы в области экономики, социологии, психологии, менеджмента и УП Б. Факторы микросреды – состояние в регионе и других организациях, с которыми взаимодействует данная Социально-экономическое положение других предприятий	A. Организационные и производственно-технологические параметры организации Размеры предприятия Профиль специализации Технология производства продукции или услуг Организационная структура Миссия и стратегия Форма собственности Б. Экономические характеристики предприятия Финансово-экономическое состояние Ритмичность производства Себестоимость и рентабельность производства Возможности сбыта Система планирования производства Обеспеченность заказами (маркетинговая деятельность) B. Особенности содержания и условий труда	А. Общие принципы работы с персоналом Место персонала в развитии организации Наличие кадровой политики и ее содержание (спонтанно-стихийное или планомерно-осознанное) Степень формализации управления персоналом (наличие формализованных механизмов управления персоналом) Организационная структура управления персоналом Квалификация работников службы управления персоналом и руководителей Б. Состояние развития объекта управления персоналом Численность работников Профессионально-квалификационная структура персонала Социально-демографическая структура персонала Мотивационная структура персонала Наличие рабочих объединений и сплоченность коллектива Тип занятости (количество занятых на постоянной, временной основе, на условиях совмещения)
Конкурентная борьба со стороны других предприятий Поставщики Клиенты-потребители Учебные заведения Организации работодателей Профсоюзы Кадровая политика других предприятий Положение на региональном рынке труда и, в частности, на рынке труда и рабочих мест в той отрасли, видах деятельности, к которой относится и которые реализует данное предприятие Банкротство, временные прекращения деятельности предприятий Региональная экономическая политика Уровень жизни в регионе	Нормирование труда Степень механизации труда Условия труда Г. Социальные факторы Организационная культура Социальная политика предприятия Социальная инфраструктура	Уровень скрытой внутрифирменной безработицы: число занятых полный, неполный рабочий день Уровень текучести кадров В. Характер социально-трудовых процессов на предприятии Количественная и качественная потребность в персонале Схема привлечения, отбора и найма персонала Закрепляемость принимаемых работников на предприятии (адаптация и профориентация) Формы организации труда Общая система вознаграждений и стимулирования труда Уровень и направленность трудовых перемещений Системы развития компетенции персонала Социально-психологический климат Политика высвобождения персонала Стили и методы руководства, образование, знания и тип мышления управленческого персонала

Учет факторов позволяет:

• выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;
• оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
• определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
• спрогнозировать развитие управления персоналом.

К факторам внешней среды деятельности но управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом (рис. 4.6).

Рис. 4.6.

Среди этой группы факторов наибольшее влияние на принятие решений по управлению персоналом оказывают следующие:

• макроэкономические параметры (темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения в экономике) и состояние отрасли деятельности – анализ данного фактора показывает тенденции экономического развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образования;
• развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в человеческих ресурсах. Данный фактор определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала. Специалисты по персоналу должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале;
• особенности социальных потребностей – учет этого фактора позволяет представить структура мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных и производственных отношений;
• развитие законодательства – при решении вопросов управления персоналом следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости, налогового режима, системы социального страхования и т.п.;
• кадровая политика организаций-конкурентов – изучение форм и методов работы с кадрами в организациях – конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики;
• внутриорганизационные факторы могут быть сгруппированы по следующим основным группам (табл. 4.5).

Пристального внимания в данной группе требуют следующие составляющие:

цели организации – четкость и конкретность системы целеполагания определяют строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи форми-

Таблица 4.5

Внутренние факторы, влияющие на управление персоналом

Внутренние и организационные факторы
демографические	технико-организационные	социально- экономические	социально- психологические
Половозрастная структура работника. Семейное положение работников. Возможности для работы других членов семьи в данной местности. Демографическая ситуация в районе, городе. Личностные качества работников: – способности; – образ мышления и склонности; – предпочтения; – рабочие интересы и мотивация	Средства, предметы и продукты труда. Характер и содержание труда. Условия труда, режим работы и отдыха. Степень механизации труда. Организация труда и управление. Структура производства. Ритмичность работ. Нормирование труда. Производственная и трудовая дисциплина	Трудовое законодательство и другие нормы и права, регулирующие трудовые отношения работников. Система материального и морального стимулирования. Система льгот и преимуществ, предоставляемых за работу в данной отрасли, районе, на предприятии. Уровень квалификации и образования. Жилищно-бытовые условия и организация снабжения. Организация медицинского обслуживания и отдыха трудящихся. Своевременный профессиональный рост и продвижение по работе	Сплоченность коллектива. Взаимоотношения в коллективе между руководителями и подчиненными. Соответствие возможностей работника выполняемой работе. Участие работников в решении вопросов производственного и социального развития предприятия. Профориентация и профессиональный отбор. Социально- психологический климат. Удовлетворенность работников трудом

руют стратегию как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала;

• финансовые ресурсы – точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки и т.д.;
• кадровый потенциал организации – связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех планирования персонала;
• источники покрытия кадровой потребности – можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Перечень внутриорганизационных факторов управления персоналом будет не полным, если в него не включить те из них, которые качественно влияют на трудовые отношения, определяющиеся, в свою очередь, следующими факторами (рис. 4.7):

• – структурой деловых качеств личности;
• – состоянием личности: спектром се целей, психофизиологическими способностями, духовными качествами, интеллигентностью;
• – квалификацией сотрудников в спектре требований к занимаемой должности;
• – знанием ситуации на предприятии и перспектив его развития;
• – оплатой труда, вознаграждениями и перспективами дальнейшего роста заработной платы;
• – структуризацией и разделением труда;
• – организацией и улучшением условий труда;
• – внутрипроизводственными личностными ориентациями сотрудников, их социальной средой;
• – отношениями между сотрудниками и шефом, межличностными коммуникациями;
• – стилем управления;
• – объективным состоянием условий жизни сотрудников в зависимости от экономической, политической и социальной ситуации в стране.

Рис. 4.7.

Перечисленные ситуационные факторы представляют собой систему, которая имеет специфические черты и свойства на каждом предприятии.

Эффективное управление персоналом основано:

• – на намерении познать эти факторы и вместе с ними развитие естественных процессов в организации;
• – минимизации их разрушающей силы и оптимизации потенциала каждого сотрудника, содействующего результативной работе всей организации.

Учет всего многообразия факторов, воздействующих на управление персоналом, ведет к резкому возрастанию объема информации, необходимого на всех уровнях управления персоналом.

Широкое использование вычислительных средств для решения различных задач позволит организовать управление кадрами как технологический процесс, что создает условия для получения согласованного единства функционирования всех систем. Заданный технологический процесс позволяет учитывать как внешние, так и внутренние факторы, от которых зависит превращение системы управления кадрами в нечто целое, дающее возможность распознавать подлинную роль всех подсистем (систем).

Организационно-распорядительные методы воздействия из арсенала руководителя основаны на силе и авторитете власти, т. е. приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т. д. Социально-психологические методы используют индивидуальное и общественное (групповое) сознание, они основываются на общественно значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Не всем по плечу применять данные методы воздействия: руководитель со слабым характером часто не может прибегнуть к жестким мерам.

1. Организационно-распорядительные методы воздействия из арсенала руководителя основаны на силе и авторитете власти, т. е. приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т. д. Они позволяют:

регламентировать деятельность (как всей организации, так и структурных подразделений, должностей, функций);

обеспечивать организацию нормативами (по времени, по численности персонала, выработке и т. д.);

дисциплинировать деятельность (предостережение, разъяснение, обоснование, советы).

Не всем по плечу применять данные методы воздействия: руководитель со слабым характером часто не может прибегнуть к жестким мерам.

Регламенты подразделений должны быть интегрированы в регламент всей организации. Если общий регламент работы организации составлен правильно, то ощущается комфортность труда, включается мотивация персонала, повышается общая эффективность работы.

Не меньшее значение имеет регламентация должностей. На каждую должность или специальность должна быть составлена должностная инструкция, в которой фиксируются права и обязанности работника, его функции. Если должностная инструкция составлена правильно, то излишних вопросов и конфликтов, как правило, не возникает. Решая вопрос оплаты труда, опытный менеджер отвечает себе на пять вопросов:

Какая норма допустима для этого человека при предлагаемом заработке?

Какой потенциал у этого человека (на что он способен)?

Сколько этот человек «стоит»?

Нужно ли этому человеку платить больше, чем обычно?

Возникнет ли у человека дополнительная мотивация, если ему платить больше, чем обычно?

Для каждого отдельного человека работает свой принцип оплаты, для него внутренне приемлемый. Иногда целесообразно норму выработки (по количеству, по срокам) сознательно завышать, а иногда - занижать. Завышение нормы допустимо, когда мотивация работника на максимуме (он вдохновлен работой и оплатой, полностью выкладывается).

Помните, что организационно-распорядительные методы управления должны быть принимаемы персоналом. В обратном случае ждите конфликтов.Никогда не усугубляйте конфликт и не загоняйте подчиненных организационно-распорядительными методами в угол, позвольте им самим попытаться разрешить возникающий конфликт и выйти из него.

2. Социально-психологические методы используют индивидуальное и общественное(групповое) сознание, они основываются на общественно значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы происходят на четырех уровнях:

на уровне общества (государства);

на уровне коллектива (организации);

на уровне рабочей группы;

на уровне индивида (личности).

Основные факторы, определяющие ход социальных процессов в коллективе:

возраст;

пол;

этническая принадлежность;

уровень образования и квалификации;

уровень доходов;

размер рабочей группы;

психологический климат.

У каждой возрастной категории работников свои взгляды на жизнь, свой жизненный опыт. Учитесь менять собственное поведение в зависимости от возраста работника. Больше общайтесь с людьми разного возраста, запоминайте специфику их поведения и делайте выводы.

Группа должна быть сформирована так, чтобы острота ума, опыт жизни и здоровый расчет у работников взаимодополнялись. Группа должна быть приблизительно одного уровня образования и уровня доходов, не однополая. Личные интересы членов группы не должны доминировать над рабочими интересами. Идеальный вариант, когда персонал зрелый и имеет опыт личных взаимоотношений, в том числе и негативный.

Помните, что размер рабочей группы должен определяться поставленными задачами, потенциалом исполнителей и их мотивацией. Некоторые социологи и психологи рекомендуют формулу «7 плюс-минус 2», т. е. в рабочей группе должно быть не менее 5 и не более 9 человек. Ситуация часто заставляет менять модель группы.

На психологический климат влияют: размер группы, статусы и роли ее членов, половая пропорция, возраст сотрудников, их уровень образования, доходов и культуры.

Если подчиненный старше вас, руководителя, по возрасту (на 10 и более лет), не комплексуйте, но и не заигрывайте с ним. Постарайтесь быть самим собой. «Обоснование необходимости действовать именно так» - основной прием общения с подчиненными старшего возраста.

Умейте формировать психологически совместимые рабочие группы. Цель - создание синергетического эффекта группы. Кого же включить в группу, чтобы произошло ее «включение»? Для этого рекомендуется состав из 8 человек:

-- «председатель», отвечающий за конечный результат и рискующий ресурсами; синоним - директор;

-- «советник» - специалист, эксперт с аналитическим складом ума;

-- «разведчик ресурсов», ищущий поставщиков и добывающий ресурсы для организации (финансовые и материальные, трудовые (персонал), информационные, временные);

-- «практик-организатор», выполняющий функции менеджера в группе, прагматичный, волевой, с задатками лидерства;

-- «оформитель», выполняющий основную рутинную работу группы (он должен хотеть ее выполнять, осознавая свою роль в группе);

-- «доводчик» - человек, доводящий работу до ее логического конца (например, продвигающий или распространяющий товар на рынках);

-- «душа группы» - человек, создающий атмосферу раскованности, близости членов группы;

-- «новичок», которого можно чему-то научить и который может дать группе неординарные идеи.

Для менеджера очень важно :

-- правильно оценить индивидуальные качества работника (возможные инструменты - личные собеседования, тесты, резюме, опросы и т. д.);

-- правильно отобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах (главное, чтобы работник осознавал свой статус и роль в группе и желал работать именно на этом месте);

-- создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Помните три правила эффективной работы с группами и организациями:

-- группа в целом должна приветствовать вас как менеджера;

-- вы должны хотеть работать с группой и желать заниматься этой работой;

-- вышестоящее руководство должно желать с вами работать и относиться к вам лояльно.

Как только один из факторов дает сбой, начинают зреть внутриличностные, а потом и межличностные и организационные конфликты. Старайтесь не завидовать никому и никогда. Это часто проявляется на подсознательном уровне и становится видным для подчиненных, даже если вы думаете об обратном.

Поддерживайте социально-психологический баланс и устойчивость группы или организации. Для этого следите, чтобы центры влияния и силы в группе совпадали, чтобы в коллективе был позитивный психологический климат. Ищите, а не создавайте лидеров. Лидерами, как правило, рождаются, а не становятся. Меньше воспитывайте, а больше сами учитесь у персонала.

Влияние внешних факторов

• 1. Экономическое состояние страны. В условиях экономического подъема, характеризующегося ростом производства, персонал рассматривается как основной ресурс, на реализацию функций которого выделяется большой объем финансовых средств. В условиях же экономического спада деятельность по управлению персоналом скорее строится на энтузиазме сотрудников кадровой службы.
• 2. Научно-технический прогресс. В условиях внедрения в организацию новых технологий служба управления персоналом организации должна учитывать меняющиеся потребности в человеческих ресурсах.
• 3. Уровень развития трудового законодательства. Необходимость контроля за исполнением трудового законодательства требует закрепления этих действий в рамках одной из функций управления персоналом.
• 4. Повышение требований со стороны потребителей к качеству товаров и услуг организации заставляет менеджеров но персоналу искать новые методы повышения профессионализма и мотивации труда сотрудников организации.
• 5. Состояние рынка труда. В связи с возможным изменением качественного и количественного состава персонала, в зависимости от состояния рынка труда, у руководства организации возникает проблема выработки подходов к управлению разнотипной рабочей силой (работники различных возраста, национальности, придерживающиеся различных религий, образа жизни и т.д.) и реализации функции организации труда и регулирования социальнотрудовых отношений.
• 6. Конкуренция на рынке труда, рынке товаров и услуг. Данный фактор активизирует функции маркетинга персонала и адаптации работников к изменениям внешней среды. Организации необходимо сохранять свои конкурентные преимущества при помощи высококвалифицированного персонала и стараться удержать его.

Влияние внутренних факторов

• 1. Цели, стратегия и политика организации. Необходимость достижения целей организации требует интеграции системы управления персоналом во внутрифирменные процессы, а также согласованности действий с другими подсистемами управления организацией.
• 2. Отраслевая специфика производства. Вызывает необходимость в разработке процедур управления персоналом, учитывающих специфику организации.
• 3. Этап жизненного цикла организации. Этапы развития организации требуют разработки пошагового изменения системы управления персоналом в соответствии с уровнем развития организации.
• 4. Размеры организации и ее организационная структура определяют масштаб системы управления персоналом, численность сотрудников службы управления персоналом.
• 5. Социальная политика организации должна отражаться в принципах, методологических положениях, программах и планах управления персоналом.
• 6. Корпоративная культура влияет на эффективность реализации функций управления персоналом, например на качество коммуникаций между подразделениями и т.д.

На примере одного из банков покажем, каким образом внешние и внутренние факторы влияют на его кадровую политику (табл. 2.8).

Как очевидно из табл. 2.8, в зависимости от специфики деятельности те или иные факторы могут проявляться в большей или меньшей степени при разработке и реализации кадровой политики банка. С учетом влияния внешних и внутренних факторов кадровая политика коммерческого банка должна быть:

тесно увязанной со стратегией развития банка. Здесь подразумевается кадровое обеспечение реализации стратегии, т.е. на первый план выходят развитие персонала и совершенствование

Таблица 2.8

Факторы, влияющие на кадровую политику банка

Группы факторов		Направления деятельности
	Государственные	Направления денежно-кредитной политики государства Степень взаимозависимости субъектов финансовой среды – банков, финансовых организаций, государственных финансовых институтов, предприятий, населения Наличие государственных программ поддержки и развития сектора в рамках национальных проектов
	Рыночные	Финансовая среда Уровень конкуренции и соперничества на рынке банковских услуг Объем и темпы развития рынка банковских услуг Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов Складывающийся уровень заработной платы
	Социальные	Уровень качества трудовой жизни Уровень безработицы Уровень спроса и предложения на рынке труда
	Законодательные	Требования трудового законодательства Требования банковского законодательства
Внутренние	Стратегия и философия банка	Тактика конкурентной политики банка Стиль управления банком Занимаемое положение на рынке банковских услуг
	Профессиональные	Профессиональная специализация банковских служащих Высокий уровень самостоятельности в принятии решений Высокая финансовая ответственность Высокая степень активности работника
	Психофизиологические	Умственный характер трудовых операций Нервно-эмоциональные затраты при выполнении этих операций Рутинность и монотонность операционных действий
	Мотивационные	Профессиональное совершенствование Развитие трудового потенциала Уровень развитости системы материального и нематериального поощрения
		Ограниченность внутренних и внешних информационных потоков для обеспечения конфиденциальности информации Сохранность конфиденциальности информации

организации труда, а не высокие комиссионные по банковским операциям;

• гибкой и динамичной в связи с функционированием в трудно прогнозируемом секторе, что требует быстрого реагирования на изменения внешней среды;
• стабильной, чтобы соответствовать определенным ожиданиям персонала;
• экономически обоснованной. Формирование структуры персонала банка связано с определенными затратами, обеспечивающими индивидуальный подход к сотрудникам с учетом их социальнопсихологических особенностей.

Говоря о воздействии внутренних факторов на кадровую политику , необходимо учитывать следующие обстоятельства.

• 1. Особенности современных российских компаний:
  • сложная структура управления;
  • территориальная рассредоточенность подразделений;
  • многообразие деловых связей с партнерами.
• 2. Возрастающая динамичность бизнес-процессов, вызванная:
  • изменяющимися потребностями рынка;
  • ориентацией производства товаров и оказания услуг на индивидуальные вкусы потребителя;
  • постоянным технологическим совершенствованием;
  • высокой конкуренцией.
• 3. Переход менеджмента предприятий от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур предприятия.
• 4. Повышение роли качества управленческих процессов, поскольку именно от них зависит экономическая эффективность предприятия.

Любая организация не существует в вакууме, на её жизнедеятельность оказывают влияние разнообразные внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы . К таким факторам, влияющим на формирование практики и политики управления персоналом, относятся законодательство и экономические условия.

1.Законодательство . Российское законодательство регламентирует отношения между работодателем и работником, устанавливая:

гарантию соблюдения прав человека;

одинаковые возможности при найме на работу;

размер минимальной оплаты труда; длительность рабочего дня и рабочей недели; длительность и порядок предоставления отпусков;

нормы условий труда;

нормы безопасности труда;

функции профсоюзов;

2. Экономические условия . На практику управления персоналом влияют три макроэкономических компонента:

уровень общественной производительности труда. В настоящее время уровень общественной производительности труда в России находится на очень низком уровне по сравнению с развитыми странами. По некоторым данным, он в 18 раз ниже соответствующего показателя в США и в 14 раз ниже, чем в Европе. Общий спад производства с 1990 по 2000 гг., изменения в экономической политике государства (в первую очередь снижение затрат на образование и здравоохранение), новая система налогообложения пока не способствуют его росту;

природа конкуренции. Её обычно измеряют степенью конкуренции. Высокий уровень конкуренции заставляет организацию снижать издержки. Следовательно, оплата труда и дополнительные вознаграждения тоже подвергаются сокращению;

природа рынка труда. Она непосредственно влияет на программы по управлению персоналом. Если предложение рабочей силы значительно превышает спрос, издержки на найм сотрудников минимальны.

Состояние дел на рынке труда в России неоднородно. Пять лет назад наблюдался явный перевес предложения над спросом среди инженерно-технических сотрудников, и, наоборот, ощущалась катастрофическая нехватка специалистов по основным бизнес-направлениям: маркетинг, сбыт, специалисты по связям с общественностью, управление персоналом, стратегическое управление, управление финансами. Сегодня ситуация коренным образом изменилась. Экономический рост, привлечение иностранных инвестиций, расширение отечественного производства привели к многократному увеличению спроса инженеров, специалистов-технологов, представителей рабочих профессий.

Внутренние факторы. Внутренние факторы, влияющие на управление персоналом, включают следующие компоненты: миссия и цели организации; корпоративная культура; природа труда; рабочие группы; стиль руководства.

1.Миссия и цели организации. Миссия определяется как основная общая цель организации – чётко выраженная причина её существования.

Каждая организация, независимо от сферы деятельности, формы собственности (частная, государственная или их комбинация) начинается с миссии. Речь идёт о цели существования организации как самостоятельной автономной единицы. С момента своего создания организация является живым организмом, который существует и развивается. Цель существования организации не следует путать с личными интересами её владельцев или иных групп влияния.

Отсутствие чёткой формулировки цели отрицательно сказывается на управлении, повышая загруженность линейных руководителей, и требует дополнительного контроля со стороны сотрудников.Иногда при ответе на вопрос о том, что является миссией организации, можно услышать, что миссия – это получение прибыли. Это не так. Получение прибыли – не цель, а условие существования и развития организации. Цель её существования – производство уникального продукта (услуги, технологии),отличающего данную организацию от других и помогающего привлекать клиента, который может этим продуктом воспользоваться.

2.Корпоративная культура. Корпоративная культура – это систем ценностей, которая разделяется большинством сотрудников. Она оказывает влияние на поведение, производительность и ожидания сотрудников, задаёт набор стандартов по всем важным направлениям жизнедеятельности организации.

3.Природа труда. Большинство считают природу труда основным фактором, влияющим на управление персоналом. Факторы, определяющие природу труда, следующие:

степень физических нагрузок;

степень агрессивности условий труда;

расположение места работы;

интенсивность труда;

интенсивность общения на работе;

степень автономности и уровень ответственности сотрудников различных уровней;

степень законченности труда (доля из общественного разделения труда) и структура труда.

Все они являются объектом особого внимания со стороны службы персонала. Мировая практика показывает, что инвестиции в улучшение положения работников по всем этим факторам многократно окупаются ростом производительности и качества труда.

4. Рабочие группы. Группой считают объединение трёх или более людей, которые рассматривают себя как группу, которые независимы друг от друга с точки зрения цели и общаются и взаимодействуют на более или менее постоянной основе. Доброжелательный климат в коллективе, тесные неформальные (дружеские) отношения между сотрудниками положительно влияют на отношение работников к своему труду, на приверженность организации, существенно сокращают текучесть кадров.

Эффективная группа характеризуется тем, что:

члены группы существуют и ведут себя как команда (работа на общий результат в противовес реализации в первую очередь своих целей);

все члены вовлечены в процесс принятия решений;

цели группы чётко сформулированы;

доступные ресурсы соответствуют групповым целям;

члены группы заботятся о её процветании.

5. Стиль руководства . Под стилем руководства понимают сложившийся стереотип отношений между руководителем и подчинённым. Это совокупность своеобразных приёмов и способов управления, присущих определённому типу руководителя. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и попустительский стили руководства. Опыт и стиль руководства значительно влияют на управление персоналом потому, что большинство, если не все программы управления персоналом, реализуются руководителями на уровне структурных подразделений. Стиль руководства накладывает отпечаток на организационную культуру, формирует стереотипы рабочих и неформальных отношений внутри организации.