Важные навыки успешного руководителя. Корпоративные компетенции: разработка, развитие, оценка Компетенции личностные качества поведение пример

Базовые личностные компетенции, корпоративные и функциональные компетенции Базовые личностные компетенции являются основной, которая определяет возможности человека в РАЗНЫХ областях деятельности. Они могут проявляться в работе инженера, специалиста по продажам, студента, топ-менеджера. Конечно, контекст работы либо способствует, либо препятствует их проявлению, но оставляет эту возможность открытой. Посмотрим, как это происходит, на примере нескольких индикаторов компетенции «Саморегуляция и выдержка». · Планирует свою работу и следует этому плану. · Контролирует исполнение плана, который перед ним стоит. · Гибко реагирует на изменения и вносит коррективы в планы и в свое поведение в соответствии с ситуацией. Планирование - вещь универсальная. Легко представить, как это проявляется в деятельности любого взрослого, работающего человека.

Компетенции персонала

Внимание

Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки. Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника. Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей».

Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе. Поощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений.
Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь. А Исключительно высокий уровень развития компетенции (2) Компетенция выражена ярко, сотрудник является эталоном применения данной компетенции.

Профессиональные и личностные требования к менеджеру

А. К. Маркова выделяет еще один вид компетентности — экстремальную профессиональную компетентность, т.е. способность действовать во внезапно усложнившихся условиях, при авариях, нарушениях технологических процессов. В психологии труда компетентность часто отождествляется с профессионализмом. Но профессионализм как высинит уровень выполнения деятельности обеспечивается помимо компетентности также профессиональной направленностью и профессионально важными способностями.
Исследование функционального развития профессиональной компетентности показало, что на начальных стадиях профессионального становления специалиста имеет место относительная автономность этого процесса, на стадии самостоятельного выполнения профессиональной деятельности компетентность все более объединяется с профессионально важными качествами.

Ключевые компетенции

Интересно, что применение такой простой формулы к описанию ключевых компетенций сопряжено с трудностями в определении и диагностике двух ее элементов: знания и умения (KS) гораздо легче определить, чем способности и иные характеристики (АО), в частности из-за абстрактности последних. Кроме того, в разное время и у разных авторов символ «А» означал разные понятия (например, attitudes - отношение), а «О» отсутствовало вовсе (используется для обозначения физического состояния, поведения и т. п.). Каждая профессиональная компетенция может быть описана с помощью определенных индикаторов.
Они представляют собой стандарты поведения человека.

Профессиональная компетентность и компетенции менеджера (стр. 1 из 3)

Инфо

Пример определений компетенций из JAQ (Dr V. Dulewicz (1998). Этот перечень компетенций является ча¬стью отчета по Job Analysis Questionnaire, разработанного подразделением компании ASE. Перечень приводится с разрешения издателя, NFER-Nelson, Darville House, 2 Oxford Road East, Windsor, Berkshire S14 IDF, UK) Интеллектуальные 1.

Сбор информации Систематически собирает всевозможную информацию, которая необходима для выполнения должностных задач. Умеет извлечь полезную информацию из опыта других сотрудников. 2. Анализ проблемы Определяет проблему и раскладывает ее на составные части.

Связывает воедино и оценивает информацию из различных источников. Выявляет причины возникновения проблемы. 3. Числовая интерпретация Получает точную числовую и статистическую информацию, осмысленно и правильно ее интерпретирует. 4.

Профессиональные компетенции менеджера: примеры и классификация

Содержание. 1. Введение……………………………………………………………..2 2. Профессиональная компетенция……………………………………4 3. Виды профессиональной компетентности…………………………5 4. Управленческая культура как ведущий компонент профессиональной компетентности современного менеджера-управленца……………………………………………………………7 5.
Компетенция менеджера……………………………………………9 6. Заключение…………………………………………………………14 7. Список использованной литературы……………………………..15 Введение. Сегодня в научной литературе существует чрезвычайно разнообразная трактовка понятий «компетенция», «компетентность» и «компетентностный подход».

Некоторые исследователи полагают, что «основателем компетентностного подхода был Аристотель, который изучал возможности состояния человека, обозначаемого греческим “atere” — «сила, которая развивалась и совершенствовалась до такой степени, что стала характерной чертой личности» Зимняя И.А.

Подтвердите, что вы не робот

Идея базовых компетенций возникла у команды направления HR-консалтинга ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» как реакция на ситуацию на кадровом рынке. Найти готовых специалистов и руководителей действительно становится труднее год от года. В ряде ситуаций компании, даже пойдя на высокие требования кандидатов (к должности, уровню оплаты, предоставляемым льготам), через некоторое время обнаруживают, что новый сотрудник не справляется со своими обязанностями. Возникают вопросы «почему?», «ведь у него уже был такой опыт…», «он не берет на себя ответственность, что делать?». Зачастую к нам обращаются с просьбой проверить, а есть ли шанс, что человек все-таки научится? Все-таки начнет выдавать нужный компании результат? Имеет ли смысл вкладывать много ресурсов в его развитие и ждать отдачи? Ответы на эти вопросы лежат в области диагностики потенциала человека.

Компании редко уделяют внимание базовым личностным компетенциям: их оценка трудоемка, влияние на профессиональные компетенции сильное, но опосредованное. Чаще компании полагают, что личностные компетенции и их развитие - это «дело самого человека». Но, на деле, столкнувшись с проблемами с исполнении сотрудником своих обязанностей, руководители часто приходят к выводу о том, что основные ограничения человека гораздо глубже, чем просто знания и навыки в профессиональной области.

Модель базовых компетенций, которую использует ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» имеет структуру, которая повторяет составляющие потенциала человека. Мы не утверждаем, что это единственно возможный вариант критериев для оценки потенциала человека, однако наша практика доказывает его актуальность для большинства управленческих позиций.
Речь идет не только о применении директивных методик влияния, но и о навыках психологического воздействия на работников, способности вызывать у них собственную потребность в повышении уровня профессионализма. Справка Каким должен быть успешный управленец:

Уверен в себе;
Обладает хорошими коммуникативными способностями;
Разбирается в межличностных взаимоотношениях;
Находит общий язык со всеми подчиненными;
Умеет влиять на других,
Стимулирует профессиональное развитие подчиненных;
Оказывает поддержку;
Организовывает командную работу;
Укрепляет командный дух;
Вызывать доверие к себе со стороны всех подчиненных.

Еще одним качеством, которое необходимо успешному менеджеру, является способность к организации командной работы подчиненных.

Профессиональные и личные компетенции примеры

Авторы обзора выделяют 10 новых «навыков будущего», которые носят кросс-дисциплинарный характер: 1. Способности к созданию смыслов. Одна из важных составляющих блока «Направленность». Мы будем вынуждены уделять все больше и больше внимания созданию смысла для себя и других, т.
к. при увеличении динамики и ритма жизни готовность людей прикладывать усилия снижается. 2. Социальный интеллект. Наиболее успешны будут те, кто сможет быстро распознавать состояние, эмоции, чувства других людей и соответственно адаптировать свои действия. Социальный интеллект является важнейшим базисом для сотрудничества и сотворчества, которое становится неотъемлемой частью любой сложной деятельности.

Говоря о видах компетенций, следует отметить два важных момента:

1) видовое разнообразие компетенций в условиях отсутствия ///^-стандартов;
2) существование нескольких классификаций, т.е. видовое разнообразие. Единой классификации видов компетенций не существует, есть много различных классификаций по разным основаниям. Сориентироваться в этом разнообразии видов весьма проблематично. Многие классификации неудобны и малопонятны, что делает их применение в практике крайне сложным. Но, так или иначе, сложившаяся ситуация влияет на практику построения модели компетенций.

В различных теоретических и практических материалах, посвященных теме компетенций, можно найти самые разнообразные типологии. В мировой практике есть примеры попыток разработки универсальных типологий и моделей компетенций, претендующих на статус мирового стандарта. Так, например, компания SHL - мировой лидер в области психометрического ассессмента и разработки решений - еще в 2004 г. декларировала создание универсальной базовой структуры компетенций группой консультантов под руководством профессора Д. Бартрама. Базовая структура включала 112 компонентов, возглавляемых так называемой Большой восьмеркой компетенций. Вполне возможно, что мировые тенденции унификации в скором времени приведут к тому, что подобный мировой стандарт станет единым в //^-практике. Но на сегодня модель Д. Бартрама не отвечает всей специфике требований, предъявляемых к корпоративным структурам компетенций. Кроме того, компетенции - инструмент корпоративный, поэтому практически невозможно создать единый набор компетенций, которым сможет пользоваться любая компания с учетом всей специфики требований к должностям.

Мы рассмотрим виды компетенций, основанные на корпоративном масштабе (масштаб распространения какого-либо вида компетенций) и организационном уровне (уровень организационной структуры, на котором работает какой-либо вид компетенции): корпоративные, профессиональные и управленческие. Данная классификация выбрана как наиболее оптимальная для построения модели компетенций и использования ее в различных направлениях ///^-деятельности. Кроме того, она позволяет подобрать технологичный инструментарий по оценке компетенций и, соответственно, сделать систему компетенций более доступной для использования.

Говоря о модели компетенций, необходимо обозначить виды компетенций.

1. Корпоративные (или ключевые) компетенции применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей организации, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой организации. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7. К данному уровню относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должен обладать каждый работник организации вне зависимости от занимаемой должности. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации.

Корпоративная компетенция представляет компетенцию персонала на уровне, необходимом организации для реализации ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных (рис. 2.5).

Рис. 2.5.

Система корпоративных компетенций (внутренних требований к кандидатам) отражает в полной мере специфику каждой организации, цели и задачи ее производственных и управленческих структур, организационную культуру и ценности данной организации, иные аспекты ее организационного поведения.

Компетенции обычно регулируются с помощью очерченного круга полномочий и легальной деятельности носителя компетенции. Возможно, это следует из уставных документов или других внутрикорпоративных правил, частично из законных и подзаконных актов, декларативных целей того или иного предприятия, из квалификационного справочника или должностных инструкций, регламентов, приказов и т.д.

Г. Каннак (Франция) определяет корпоративную компетенцию как «рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации» .

2. Управленческие (или менеджерские) компетенции необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, стратегическое видение, управление бизнесом, работу с людьми и т.д. Данный вид компетенций - наиболее локализованный и сложный вид. Чаще всего в компаниях разрабатываются многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие сотрудники организации. Далее - управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Разработка управленческих компетенций сложна. Большая опасность и соблазн создать модели идеального суперменеджера, которую вряд ли возможно реализовать на практике. Именно поэтому при разработке рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимых и достаточных компетенций.
3. Профессиональные (или технические) компетенции применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Следует различать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей. Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации.

Профессиональная компетентность - это «интегрированная характеристика деловых и личностных качеств работника, отражающая уровень специализированных знаний, умений и опыта, достаточных для достижения цели, а также его творческий потенциал, дающий возможность ставить и решать необходимые задачи. В соответствии с характером деятельности работника и особенностями его трудового процесса выделяются следующие виды профессиональной компетентности» (табл. 2.3).

Виды профессиональной компетентности

Таблица 2.3

компетентности	Включает в себя
Функциональная (профессиональная, специальная)	Профессиональные знания, навыки, образование, деловую надежность, способность успешно и безошибочно осуществлять свою должностную деятельность и проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие
И нтеллектуал ьная	Способность к аналитическому мышлению, логике, анализу и синтезу, построению гипотез, владение способами личностного самовыражения и саморазвития, способность к научным обоснованиям и творческому решению проблем
Ситуативная	Адаптационную способность действовать в соответствии с ситуацией, выбирая из множества способов поведения наиболее эффективный в данных ситуационных условиях производства
Социальная	Коммуникативные навыки и способности к бесконфликтному общению, умение сотрудничать, поддерживать добрые отношения с людьми, оказывать социальную и психологическую помощь, эффективно взаимодействовать в команде, демонстрировать гибкость и искусство влияния, осуществлять неформальное лидерство

Индивидуальная компетентность «характеризует владение приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил» .

Названные выше виды компетенции означают зрелость человека в профессиональной деятельности, профессиональном общении, становлении личности профессионала, его индивидуальности. Они могут не совпадать в одном человеке, который может быть хорошим узким специалистом, но не уметь общаться, не уметь осуществлять задачи своего развития. Соответственно, у него можно констатировать высокую специальную компетентность и более низкую - социальную или личностную. Таким образом, требуется сертификация компетентности персонала, предполагающая проведение оценки и подтверждение соответствия специальной, социальной, личностной и индивидуальной компетентности специалиста установленным нормам, требованиям и стандартам. По аналогии с процессом формирования навыков можно выделить:

а) бессознательную некомпетентность - низкая производительность, отсутствие восприятия различий в составных частях или действиях. Сотрудник не знает, чего он не знает, в каких знаниях и навыках он нуждается;
б) сознательную некомпетентность - низкая производительность, распознавание недостатков и слабых мест. Сотрудник осознает, чего ему не хватает для успешной работы;
в) сознательную компетентность - улучшенная производительность, сознательные усилия, направленные на более эффективные действия. Сотрудник способен сознательно корректировать свою деятельность;
г) бессознательную компетентность - естественная, интегрированная, автоматическая деятельность с более высокой производительностью. Сотрудник способен переносить действие в новый контекст, видоизменять его с учетом меняющейся обстановки. Приобретенные компетенции не принесут желаемого эффекта, если носители их не будут заинтересованы в максимальном использовании этих компетенций. Так, работники в отношении своей индивидуальной компетентности преследуют цели:
- адаптации личной квалификации к требованиям должности (рабочего места);
- гарантии сохранения должности (рабочего места);
- основы для профессионального продвижения;
- повышения собственной мобильности на рынке труда;
- обеспечения получения высокого трудового дохода;
- увеличения собственного престижа.

Наиболее широкими по масштабу и высокими по организационному уровню (корпоративные компетенции как вид присущи всем должностям организации, находящимся на всех уровнях организационной структуры, в том числе на самых высоких) являются корпоративные компетенции. К данному виду относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должны обладать все работники организации вне зависимости от занимаемых ими должностей и выполняемых обязанностей. Иными словами, это те компетенции, которыми должен обладать каждый работник данной конкретной организации. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы; предназначены для идентификации работника с корпоративными ценностями и корпоративной культурой организации. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации. Читая документы по корпоративной политике, корпоративные кодексы, да и просто объявления о найме, часто можно увидеть фразы типа «наши сотрудники обладают активной жизненной позицией, стремятся к личностному развитию, лояльны к клиентам и т.д.». По сути, в такие фразы «зашиты» те самые корпоративные компетенции, о которых мы ведем речь.

В качестве реального примера корпоративных компетенций можно привести выдержку из Кодекса этики фирмы N.

«Компания особо ценит:

1) уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов и условий сотрудничества, выдвигаемых нашими деловыми партнерами и обществом;
2) беспристрастность , предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и предоставляющую равные права для профессионального роста;
3) честность в отношениях и в предоставлении любой информации, необходимой для нашей работы;
4) эффективность как устойчивое достижение максимально возможных результатов во всем, что мы делаем;
5) мужество противостоять тому, что неприемлемо, и брать на себя ответственность за последствия своих решений;
6) заботу , проявляемую в старании защищать людей от любого вреда или угрозы их жизни и здоровью и охране окружающей среды;
7) доверие сотрудникам, которое позволяет нам делегировать полномочия и ответственность за решения и способы их исполнения».

В данных пунктах перечислены корпоративные компетенции организации. На этом примере отчетливо видно, что часто корпоративные компетенции смешиваются по смыслу с корпоративными ценностями в их восприятии. Кроме того, их набор едва ли не идентичен в компаниях с абсолютно разной корпоративной культурой, ценностями и стилем ведения бизнеса. При разработке корпоративных компетенций надо отделять действительно необходимые компетенции от лозунгов, а также проверять компетенции на неконфликтность друг с другом (они не должны противоречить друг другу).

Корпоративные компетенции имеют тотальное распространение, т.е. должны быть свойственны каждому работнику организации, а значит, следует знать, что чем больше список этих компетенций, тем сложнее обеспечить наличие полного комплекта у каждого работника. Поэтому набор корпоративных компетенций рекомендуется делать оптимальным: кратким, емким, отражающим лишь то, без чего сотруднику будет крайне сложно эффективно работать в данной организации.

Кроме того, не следует забывать, что компетенция должна быть измеряема, т.е., вводя компетенцию, необходимо проверять ее на возможность оценки. Это важно помнить именно при разработке корпоративных компетенций, так как часто велик соблазн в их число включить личностные качества социального характера, например, справедливость. Измерить наличие данной компетенции у работника весьма проблематично, так как понятие «справедливый» во многом относительно и сложно идентифицируется.

Профессиональные компетенции по масштабу менее широки (не охватывают большой спектр должностей, а привязаны к конкретным должностям, вплоть до компетенций, характерных для какой-нибудь одной конкретной должности) и локализованы. Обычно они локализованы до конкретных должностей (возможно, до одной конкретной), но определенный набор профессиональных компетенций присущ любой должностной позиции. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Учитывая, что наша классификация компетенций ограничена корпоративными рамками, не следует путать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей.

Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят более обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации. Например, могут быть компетенции работника педагогической сферы - они характерны для всех специалистов, ведущих педагогическую деятельность, независимо от организации, в которой они трудятся, а могут быть профессиональные компетенции педагога конкретной обучающей организации. Говоря о профессиональных компетенциях как виде компетенций, мы имеем в виду именно их. Чаще всего набор профессиональных компетенций в организации формализуют в так называемом профиле должности.

Управленческие компетенции - наиболее локализованный и сложный вид компетенций. Это компетенции, необходимые для выполнения руководящих обязанностей управляющим работником. Чаще всего в компаниях разрабатывают многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие работники организации. Далее - управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Например, управленческие компетенции топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и т.д. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Как ни странно, разработка управленческих компетенций наиболее сложна - слишком велик соблазн создания модели идеального суперменеджера, которую вряд ли удастся реализовать на практике. Поэтому рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимости и достаточности.

Рассмотрим некоторые возможности, которые дает компетент- ностный подход для организации эффективного управления персоналом.

1. Необходимо помнить о цепочке «цель - деятельность - компетенция» и применять эту модель к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Данная цепочка означает, что более масштабные цели, как правило, требуют для своего достижения более сложной деятельности. Более сложная деятельность требует более высокой компетентности специалиста. Приобретение же более высокой компетентности требует времени, зачастую значительного. Ведь даже простой навык формируется в среднем за 21 день, а необходимых навыков может быть несколько. К тому же развитие личностных качеств требует гораздо большего времени - иногда на это уходят годы.

Пути решения данной проблемы могут быть следующие:

внедрять в организации систему стратегического управления и систему стратегического управления персоналом. И тогда, зная, какие цели будут стоять перед сотрудником через несколько лет и каким образом он будет их достигать, можно планировать долгосрочную программу его обучения и развития;
рассматривать текущую деятельность сотрудника не только как практическую, но и как учебную. В этом случае можно обратиться к опыту большого спорта, и мы увидим, что любые соревнования, кроме главных (Чемпионат мира, Олимпийские игры), являются подготовительными для более крупных соревнований, т.е. спортсмен в ходе своей подготовки тренируется непосредственно в тех условиях, в которых ему предстоит соревноваться в будущем и завоевывать новые достижения. Тем самым он формирует и развивает комплекс тех компетенций, которые ему будут необходимы. Например, соревнования являются учебными. И задача спортсмена не только их выиграть, но и повысить свой уровень мастерства. Более того, давно уже ушла в прошлое установка на выигрыш всех соревнований - выгоднее на простых соревнованиях проигрывать, но при этом учиться и готовиться, с тем, чтобы выигрывать главные соревнования.

Применив эту концепцию к бизнесу, можно сказать так: «Пусть мой сотрудник делает ошибки, если это ошибки учебные, а не по халатности. Ущерб от этих ошибок многократно покроется в будущем. Ведь когда сотрудник поднимет свою компетентность, то он начнет приносить прибыль, неизмеримо большую, чем он приносит сейчас (даже если сейчас он не делает никаких ошибок)».

2. Управление талантами можно сформулировать так: если компетенция талантливого сотрудника превышает компетенцию его должности хотя бы по одному из параметров, то сотрудник чувствует себя неудовлетворенным, а его компетентность начинает снижаться.

Более того, для того чтобы такой сотрудник чувствовал себя счастливым, необходимо предъявлять к нему требования выше его текущей компетентности (хотя бы по одному из параметров) по занимаемой им должности. Естественно, есть ряд условий: превышение должно быть адекватным должности, текущим задачам организации и психотипу сотрудника; он должен знать об этом расхождении и работать с ним и т.д. Это расхождение является зоной его развития.

Все-таки, несмотря на все сложности, данный вывод открывает целый спектр возможностей для мотивирования и удержания персонала. Наиболее яркий (даже парадоксальный) пример: вместо повышения размера выплат можно усложнить профессиональную деятельность сотрудника. Конечно, необходимо знать, как усложнить и насколько? Для ответа на этот вопрос необходимо провести анализ профиля компетентности данного сотрудника.

Этот вывод перекликается с идеей реализации человеческого потенциала. Идея заключается в том, что стратегические направления и цели определяются исходя не только из решений первых лиц организации, но и из имеющихся нереализованных компетенций персонала (чему опять же может помочь анализ компетенций сотрудников). Если люди будут чувствовать, что организация не только обеспечивает их уровень жизни, но и позволяет им более полно реализоваться, то возникнет тот феномен, который в последнее время принято называть «вовлеченность персонала». А ведь вовлеченность персонала дает не только психологический, но и экономический эффект. Уже неопровержимо доказано, что вследствие низкой вовлеченности сотрудников, организации теряют огромные средства, несравнимые по размеру с затратами на качественное управление персоналом.

Привлекательность компетентностного подхода, на наш взгляд, заключается в особом методе анализа и оценки развития компетенций персонала, в частности управленческого, на каждом уровне иерархии в организации, благодаря этому определяются те качества, которые обусловливают хорошее исполнение конкретной работы.

Компетентностный подход подразумевает, что основной упор делается не просто на получении обучающимися знаний и умений, а на комплексном развитии компетенций управленческого персонала.

Наглядно это можно увидеть на рис. 2.6 .

Рис. 2.6.

Мотивационные компетенции управленческого персонала включают ориентацию на достижение цели, инициативность, уверенность в себе, заинтересованность в работе индивида, ответственность, самоконтроль, самореализацию, гибкость в работе, оказание влияния на персонал.

Интеллектуальные компетенции управленческого персонала основываются на знаниях, связанных с базовыми принципами, а также с информационными технологиями, технологиями принятия решений и быстрым восприятием нововведений.

Функциональные компетенции управленческого персонала проявляются в наборе навыков управленческого персонала (самосознание, лидерство, межличностные коммуникации, ведение переговоров, навыки принятия решений, делегирование, построение команд, управление конфликтами, эффективное использование времени).

Межличностные компетенции управленческого персонала способствуют формированию сбалансированных отношений, межличностному пониманию, преданности компании, готовности помочь, ориентации на клиента, оптимизму персонала и т.д.

Многие организации не используют готовых разработок, принципиально идут своим путем и разрабатывают собственные структуры компетенций. Это может быть оправданно лишь в том случае, если разработкой занимаются опытные специалисты, так как для начинающих разработчиков, каковыми частенько являются HR- менеджеры в организации, данная задача либо не по силам, либо грозит созданием некорректной и неэффективно работающей структуры компетенций.

См.: КибановЛ.Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М,2009.
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда: учебник: в 2 т. /под ред. Ю.Г. Одегова. М.: Альфа-пресс, 2007. Т. 1. С. 678.
Ксенофонтова Х.З. Компетенции управленческого персонала и формирование конкурентных преимуществ предприятия // Человек и труд. 2010.№ 7. С. 63-65.

«Компетенции - это характеристики, необходимые для успешной управленческой деятельности».

МакКлеланд.

При рассмотрении качеств человека, способствующих формированию определенных трудовых навыков и выполнению определенных служебных обязанностей, обычно выделяют профессиональные и индивидуальные (личные) компетенции. К профессиональным относят, как правило, те, которые касаются выполнения им работы, его служебной деятельности, усиливаются при профессиональной специализации человека, а также отражают преимущественно рациональное в поведении человека. В противоположность этому считается, что индивидуальные (личные) компетенции - те, которые проявляются и вне служебных отношений, в быту, в семье, в повседневном общении с друзьями, членами семьи, родственниками и другими людьми. В качестве важнейших личностных качеств руководителя рассматриваются: доброжелательность, справедливость, коллективизм, умение держать слово, отзывчивость, уравновешенность, скромность, внешняя привлекательность, жизнерадостность, широта кругозора. К числу деловых качеств менеджера относятся трудолюбие, инициативность, аккуратность, профессионализм, организованность, исполнительность, энергичность, ответственность, способности к работе, дисциплинированность.

Вместе с тем практика показывает, что указанное разделение не только условно, но зачастую не вполне отражает реальную действительность. Дело в том, что эффективность управления и успешность деятельности организации напрямую связаны не только с чисто профессиональными, но и со всеми иными качествами руководителя. В частности, существуют управленческие ситуации, успешное разрешение которых зависит, определяющим образом именно от нравственных качеств руководителя.

Не случайно целый ряд источников среди качеств руководителя, имеющих значение для эффективности управления организацией, не разделяет профессиональные и индивидуальные (личные) . Так, среди важнейших качеств лиц, принимающих решения в бизнесе, особое внимание уделяется следующим (рис. 1):

Качества лиц, принимающих решения в бизнесе:

мотивации самооценка

и уровень притязаний

В процессе своей деятельности руководитель неизбежно проецирует свой внутренний мир, свои качества, все свои достоинства и недостатки на возникающие управленческие ситуации, на деятельность коллектива и развитие организации. В зависимости от этих качеств ситуации гармонизируются и разрешаются позитивно, способствуют развитию и усилению возглавляемого им коллектива и в целом организации, или наоборот, усугубляются, способствуют возникновению новых проблем и ведут к разложению коллектива, деградации, разрушению и, в конечном счете, к ликвидации организации.

Таким образом, не менее важны для успешности работы менеджера общее отношение к жизни и деятельности и его нравственные качества, в том числе уважение к людям, чувство долга, верность слову и делу, честность перед собой и перед другими, энтузиазм по отношению к работе, оптимизм, открытость, любознательность, креативность, самостоятельность суждений, гибкость поведения, беспристрастие, способность к критике и самокритике, доброжелательность, чуткость, отзывчивость, требовательность, великодушие, скромность, чувство нового.

Трудно переоценить значение для руководства и управления коммуникативных качеств менеджера, и, прежде всего, общительность, тактичность, умение слушать и понимать собеседника, умение ладить с людьми, вежливость, умение психологически корректно воздействовать на людей, умение сохранять дистанцию.

Весьма необходимы для менеджера его волевые качества - настойчивость, терпение, самообладание, способность к длительной концентрации внимания.

Большое значение для эффективности работы менеджера имеют также его эмоциональные проявления: естественность поведения, непринужденность, искренность в общении, устойчивость к стрессу, эмоциональная стабильность, способность к сопереживанию.

Следует отметить и иные качества, нередко забываемые, такие как алертность (расслабленная собранность, мгновенная готовность к адекватному действию без суеты и перенапряжения) и трезвость (подход к жизни и ситуациям в ней, при котором происходит объективная, истинная оценка происходящих событий и действий всех участвующих в них лиц, в том числе самого себя).

С другой стороны, для различных сфер деятельности менеджера - научной, практической, консультационной - можно выделить некоторые качества, которые имеют для этих сфер особое значение (рис. 2).

Качества менеджера

Коммуникативные качества имеют исключительно важное значение для деятельности практического руководителя и консультанта в области управления, менее важны они для ученого, специализирующегося на проблемах науки управления.

Следует иметь в виду, что в профессиональной деятельности, особенно на первых ее этапах трудно быть успешным во всем. Не ко всем видам деятельности, присущим менеджеру, начинающий руководитель проявляет одинаковые склонности и способности. Далеко не все свойственные сфере управления формы и методы осваиваются одинаково успешно. В этой связи начинающему менеджеру важно целенаправленно формировать свой индивидуальный стиль руководства, который бы учитывал с одной стороны, его склонности и способности, различного рода индивидуальные особенности, а с другой - необходимость развития профессиональных качеств и самосовершенствования. В этой связи начинающему менеджеру важно иметь адекватную самооценку, осознавать свои индивидуальные особенности, способности и склонности, сильные и слабые стороны характера, а также способы и методы компенсации собственных недостатков. Абсолютно недопустимы как исключающие эффективное социальное управление негативные качества менеджера: вероломство, зазнайство, косность (рабская приверженность отжившим привычкам и традициям, неспособность воспринимать и поддерживать новое, диктуемое потребностями жизни), догматизм, формализм, авторитаризм.

Такого рода знания своих качеств помогают менеджеру формировать индивидуальный стиль управления, способствуют повышению эффективности его деятельности, а значит успешности действий возглавляемого им коллектива, стабильному развитию организации.

Для самостоятельной оценки своих качеств, в частности мышления, менеджерских способностей, волевого фактора, нравственных качеств менеджера следует учитывать мнение окружающих, использовать самонаблюдение, а также психологические тесты.

Вместе с тем следует учитывать, что стремление заниматься организаторской деятельностью и общаться с людьми во многом зависит от содержания соответствующих форм активности и от особенностей самого человека. В значительной мере это стремление определяется субъективной ценностью и значимостью для конкретного человека будущих результатов его деятельности и отношением к лицам, с которыми он взаимодействует. Часто склонности появляются в ходе таких видов деятельности и общения, которые вначале человеку безразличны, но по мере его включения в них становятся значимыми. Здесь весьма важны постановка человеком перед собой целей собственного развития, а также усилия, прилагаемые человеком в достижении поставленной цели.

Для эффективного руководства на любом уровне управления имеют значение две группы индивидуальных качеств менеджера :

1. качества, знания, навыки и умения, определяемые сферой деятельности организации (экономика, наука, культура, военное дело и т.д.). Здесь большое значение имеют образование по профилю деятельности, опыт работы в данной сфере, а также наличие личных связей в сфере деятельности организации;

2. качества и навыки, относящиеся к области руководства людьми и в своей сути не зависящие от сферы деятельности организации (лидерские качества и навыки, степень развития волевой, интеллектуальной и эмоциональной сферы, нравственные качества человека). В этой связи важным является то обстоятельство, что знания приобретаются в результате возможно весьма интенсивных учебных занятий, полного погружения в служебные ситуации, приобретаются и закрепляются относительно быстро при наличии Учителя и источников информации (книг, документации и т.д.), а также практики работы в конкретных жизненных ситуациях.

В то же время воля, эмоциональная и интеллектуальная сферы, нравственные качества руководителя (как и любого человека) формируются в течение всей его жизни. Развитие этих качеств требует напряженной работы над собой, осознания и нравственной оценки жизненных ситуаций, конкретных событий, своей роли и места в них. Это длительный процесс, резкие скачки в нем чрезвычайно редки и маловероятны.

Сущность большинства проблем в деятельности любой организации, сложных управленческих ситуаций составляют различного рода этические конфликты. Подобного рода конфликты возникают вследствие различия в интересах различных подразделений организации, разных работников, интересов отдельного работника и трудового коллектива или всей организации, интересов организации и потребителя или общества в целом и т.д. Для адекватного реагирования на уникальные управленческие ситуации и успешного, гармоничного разрешения возникающих проблем в деятельности организации требуются, прежде всего, нравственные качества руководителя, а также развитые эмоциональная, волевая и интеллектуальная сферы.

Таким образом, структура личности менеджера проецируется на деятельность управляемой им организации, поэтому для успешности управления важны все качества менеджера. Их нельзя разделить на профессиональные и индивидуальные качества, имеющие значение для эффективности управления. В этом состоит одна из особенностей профессии менеджера.

Некоторые качества человека имеют особое значение для разных сфер деятельности менеджера (практическое руководство, управленческое консультирование, научная деятельность в области социального управления), в их числе: лидерство, организаторские способности, коммуникативные качества.

Профессия менеджера не только требует для эффективности управления некоторых качеств у человека, но и сама формирует со временем эти качества.

В условиях современного управления организацией менеджер должен обладать рядом необходимых ему качеств, как личных так и профессиональных.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей.

Такими качествами являются:

1. высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

2. широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности;

3. стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

4. поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

5. умение рационально использовать время, планировать свою работу.

Личностные качества менеджера также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:

1. высокие моральные стандарты;

2. физическое и психологическое здоровье;

3. внутренняя и внешняя культура, справедливость, честность;

4. отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;

5. оптимизм, уверенность в себе.

Но обладание ими -- тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо менеджером делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

1. умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение;

2. доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;

3. контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80 процентов знаний менеджера должны составлять знания о человеке);

4. инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном;

5. умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими;

6. стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.

Требования к менеджерам в отношении этих качеств на различных уровнях управления неодинаковы.

На низких уровнях ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

Поскольку менеджер любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но и при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

Интеллектуальные

1. Сбор информации

Систематически собирает всевозможную информацию, которая необходима для выполнения должностных задач. Умеет извлечь полезную информацию из опыта других сотрудников.

2. Анализ проблемы

Определяет проблему и раскладывает ее на составные части. Связывает воедино и оценивает информацию из различных источников. Выявляет причины возникновения проблемы.

3. Числовая интерпретация

Получает точную числовую и статистическую информацию, осмысленно и правильно ее интерпретирует.

4. Суждение

Принимает разумные, взвешенные решения и делает предложения высшему менеджменту, обоснованные объективными предпосылками и фактической информацией.

5. Критический анализ

Проверяет выявленные факты и поступившие предположения. Быстро определяет недостатки в предложениях сотрудников и сбои в выполнении планов. Устанавливает причины, по которым происходят сбои в работе.

6. Творчество

Придумывает оригинальные идеи, разрабатывает инновационные предложения - такие, которые не приходят в голову менее проницательным и изобретательным коллегам.

7. Планирование

Устанавливает приоритеты и предвидит изменения в работе, которые могут потребоваться для выполнения будущих требований к деятельности. Своевременно определяет ресурсы (включая персонал), необходимые для достижения долгосрочных целей.

8. Перспектива

Умеет интеллектуально подняться над текущими проблемами и ситуациями. Способен заниматься общими организационными вопросами. Учитывает далеко идущие последствия. Факты и проблемы рассматривает в широком контексте благодаря видению всевозможных связей между событиями.

9. Знание организации

Прекрасно осведомлен о ситуации в организации. Способен выявлять проблемы, опасности и новые возможности. Понимает, какой эффект произведут и какие последствия вызовут его решения в других подразделениях организации.

10. Осведомленность об окружающей ситуации

Знает о событиях и изменениях, происходящих вовне организации. Способен определить потенциально сильные и слабые стороны своей организации. Распознает угрозы и открывает новые возможности де¬ятельности. Учитывает влияние внешних факторов на свои решения и понимает последствия, которые вызываются этим влиянием.

11. Ориентация на обучение

Активно выявляет недостаточность собственной профессиональной подготовки, критически оценивает личные возможности. Постоянно пополняет, эффективно внедряет новые знания в работу.

12. Техническая экспертиза

Постоянно совершенствует и обновляет свои специальные знания и навыки. Устремлен к достижению уровня эксперта. Эффективно применяет в работе весь свой профессиональный арсенал.

Личностные

13. Адаптивность

Попав в новую ситуацию или культурную среду, быстро адаптирует поведение к новым требованиям и остается эффективным.

14. Независимость

Поведение определяется собственными суждениями, мнениями и убеждениями. Не склонен излишне полагаться на взгляды других.

15. Порядочность

Правдив, честен, внушает доверие. Разделяет принятые в организации этические нормы. Не меняет своих принципов.

16. Стрессоустойчивость

Решая трудные задачи или подвергаясь давлению обстоятельств, остается эффективным, сохраняет спокойствие, не раздражается и не впадает в панику.

17. Невозмутимость

Не снижает эффективности работы и в предвидении неприятностей. На обиды и несправедливые замечания негативным поведением не отвечает. Разочарования переживает спокойно.

18. Внимание к деталям

Точно, аккуратно и без «сокращений» работает с детальной фактической информацией. Методичен и стремится не упустить ни одной детали.

19. Организованность

Эффективно распоряжается временем и другими ресурсами. Аккуратно работает с документами. Качественно обрабатывает документацию. Использует современные способы хранения и воспроизведения информации.

20. Ориентация на изменения

Постоянно стремится изменить характер работы и, при возможности, окружающую среду. Старается предвосхитить события. Помога¬ет внедрению в деятельность новых структур, методов и процедур.

Коммуникативные

21. Чтение

По качеству использования письменной информации видно: информация была хорошо усвоена и надежно закреплена в памяти.

22. Письменная коммуникация

Письменные документы понимает легко. Свои мысли и идеи формулирует ясно и лаконично.

23. Слушание

Выслушивает бесстрастно, не избирателен в отношении услышанного. Создает впечатление: запоминаю и учитываю все ключевые моменты.

24. Устная речь

Говорит свободно, громко, четко и внятно. Обладает хорошей дикцией.

25. Устная презентация

В формальных презентациях лаконичен и конкретен. Не пользуется жаргоном без пояснения. Адаптирует содержание речи, чтобы она была понятна конкретной аудитории. Выступает живо и с энтузиазмом.

Межличностные

26. Влияние

При первой встрече производит сильное положительное впечатление. Пользуется авторитетом и доверием. Быстро добивается взаимопонимания с коллегами и клиентами.

27. Умение убеждать

Воздействует на других и убеждает их согласиться с решением и действиями, против которых они вначале возражали.

28. Чуткость

Осведомлен о нуждах и настроениях персонала, коллег и клиентов. Действует в соответствии с ними.

29. Гибкость

Демонстрирует гибкость, но без излишней уступчивости. Учитывает взгляды коллег, партнеров и клиентов, при необходимости пересматривает свою позицию.

30. Властность

Умеет настоять на своем. Берет на себя ответственность за ситуацию и внушает к себе уважение.

31. Ведение переговоров

В процессе переговоров грамотно излагает свои предложения. Находит основу для компромисса и достигает согласия благодаря своей власти и влиянию.

Лидерство

32. Организация

Распределяет задания между подчиненными, чтобы достичь своевременного и качественного выполнения текущих задач. Эффективно координирует работу подчиненных. Отлично организует работу и рационально использует все ресурсы.

33. Наделение полномочиями

Четко разделяет то, что может быть сделано другими, и то, что следует сделать самостоятельно. Делегирует подчиненным конкретные задания и обременяет их соответствующими предоставленным полномочиям обязанностями.

34. Оценка

Оперативно контролирует и оценивает результаты работы подчиненных. При необходимости дает советы или устанавливает постоянную обратную связь.

35. Мотивирование других

Вдохновляет персонал на достижение целей, специально выделяя те задачи, которые невозможно решить без энтузиазма и преданности делу.

36. Развитие других

Прикладывает все усилия к развитию сотрудников как непосредственно на работе, так и с отрывом от нее. Способствует формированию у подчиненных коллег знаний, навыков и компетенций, необходимых для карьерного роста.

37. Руководство

Дает четкие указания и лично возглавляет работу при необходимости. Повышает продуктивность командной работы, вовлекая в нее подчиненных. Выбирает такой стиль лидерства, который помогает достижению целей команды.

Ориентация на результат

38. Взятие на себя риска

Принимает сопряженные со значительным риском решения, если такие решения обещают значительный успех или существенное преимущество в конкурентной среде. Открыт новому опыту, не боится неосвоенных ситуаций, не ищет спокойных, знакомых и проторенных путей в деле.

39. Решительность

40. Чутье в бизнесе

Находит такие варианты действий, которые повышают объемы продаж и прибыли организации. Сосредоточивается на тех действиях, которые наверняка принесут большую отдачу.

41. Энергия

Отличается живостью и энергичностью. Успевает много сделать. Работает ритмично и быстро, не оставляя горы недорешенных задач.

42. Забота об идеальном качестве

Ставит выполнимые задачи и рассчитывает на высокие стандарты и хорошее качество работы - личной и подчиненных. Постоянно совершенствует стандарты деятельности и не допускает плохой работы и посредственных результатов.

43. Упорство

Демонстрирует непоколебимое стремление к достижению целей. Решительно устраняет неудачи и препятствия.

44. Инициатива

Инициирует действия и собственными положительными усилиями старается плодотворно повлиять на события. Постоянно ищет и всегда готов взять на себя новые обязанности или дополнительную работу.

45. Ориентация на клиента

Старается досконально понять смысл и содержание требований клиента. Предпринимает опережающие действия, упреждает стремление клиента усовершенствовать исполняемые услуги. Постоянно раз¬вивает, углубляет и обогащает отношения с клиентом.

Личные компетенции – это внутренние ресурсы сотрудника, которые сформировались под влиянием его характера и личных качеств , а также прочие психологические установки, которые каждый человек несет во внешнюю среду.
Личные компетенции самым непосредственным способом помогают сотрудникам в успешном выполнении задач. Более того, такие личные компетенции как: склонность человека к обучению, быстрому усвоению информации, гибкость и пр., зачастую при поиске работы могут вполне успешно заменить собой отсутствие опыта, определенных знаний и навыков .

Почему так важно понять личные компетенции кандидата?

Вопрос личных компетенций любого сотрудника желательно выяснить еще на собеседовании , ведь благодаря этим знаниям можно точно понять:
- чего ожидает сотрудник от работы в данной компании?
- соответствует ли занимаемой должности? Может ему больше бы подошла другая работа, более подходящая его психотипу? (например, интроверту лучше работать в бэк-офисе, а не менеджером по обслуживанию клиентов).
- подходит ли работнику действующая корпоративная культура компании?
- как планирует сотрудник двигаться в плане развития своей карьеры , и какими темпами?
А претендент может избежать вероятных ошибок при выборе будущего места работы. Ведь невозможно быть хорошим специалистом на той должности, которая не соответствует внутренним установкам человека, когда сотрудник внутренне ощущает, что находится «не на своем месте».

Как на собеседованиях происходит выяснение личных компетенций?

Существует такая составляющая собеседования как "Интервью по компетенциям", которое позволяет оценить личные качества кандидата.
Для каждой отдельной должности эйчар должен иметь отдельно заготовленный набор вопросов, на подобие:
1) Расскажите о своих сильных и слабых сторонах?
2) Были ли у вас случаи успешного выполнения работы в сжатые сроки или под прессингом?
3) Случалось ли вам разрешать конфликтную ситуацию с сотрудником?
4) Как бы вы использовали свои творческие способности для решения проблемы?
5) Были ли в вашей практике случаи, когда у вас получалось убедить членов команды работать по вашей схеме?
6) Как вы отчитываетесь о хорошо сделанной работе?
Это неполный и приблизительный перечень вопросов, но каждый пункт может помочь выяснить:
- насколько кандидат ответственный, клиентоориентированный?
- как у него развиты коммуникативные навыки, гибкость?
- умеет ли он работать в команде, принимать решения?
- насколько он обучаем, стрессоустойчив и проч.

Особенности интервью по личным компетенциям

Главное правило, которое стоит помнить кандидатам , когда менеджер по персоналу пытается понять его характер и выяснить личные качества – это честность и ответы с примерами, а не общего характера.
В таких ситуациях не существует верных или неверных ответов. Все ответы оптимальны, если они честные, продуманные и кандидат не уходит от вопроса («не знаю, забыл, не могу сразу сказать» и пр.).
Еще один нюанс: когда интервьюер спрашивает о недостатках или сильных сторонах, эти вопросы надо понимать в разрезе – как определенная черта характера может быть полезна для будущей должности.
При грамотном подходе на успешный результат могут сработать даже некоторые недостатки, главное – грамотно расставить приоритеты.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти