«Правовая формула» квалификационных требований к врачам-специалистам: корректность, проблемы, пути решения. Является ли работа без занятия штатной должности, совместительством или совмещением? Помощь в занятии высокой должности
Я в начальники пойду, пусть меня научат
Как перейти с рядовой должности на руководящую?
Многие специалисты однажды . Только у одних это намерение пропадает быстро, а другие уверены, что обладают нужным опытом, навыками и страстно желают пополнить ряды начальников. Но как быть, если сотрудник не знаком с управленческим функционалом и всегда выполнял обязанности исполнителя? Эксперты рынка труда рассказали, как поменять линейную должность на руководящую.
Есть два основных сценария такого перехода: повышение в рамках своей компании или переход на пост управленца в другую. Какие проблемы могут возникнуть у будущих топов? И как реализовать желание стать руководителем?
Старый друг лучше новых двух
По словам Марии Силиной, менеджера по работе с клиентами «Агентства Контакт» , считается классическим вариантом развития карьеры и имеет ряд преимуществ: «Во-первых, у потенциального управленца есть возможность и время для того, чтобы проявить себя с профессиональной точки зрения, находясь еще на рядовой позиции. Во-вторых, за этот период он может наладить связи с сотрудниками компании, которые могут повлиять на его положение».
Действительно, убедительно продемонстрировать свои начальству, с которым работаете уже несколько лет, — проще, чем уверить в том же самом представителей новой компании. Но каким именно образом вырасти в собственной организации?
«Для этого необходимо демонстрировать хорошие результаты в работе, качественно и в срок выполнять свои обязанности. Надо помнить, что руководителям присуще стратегическое мышление. Такие люди умеют предвидеть перемены в той отрасли, в которой они работают, расставлять приоритеты в своей работе и в работе коллектива, фокусироваться на главных целях, привносить креативные идеи, принимать правильные и своевременные решения. Это далеко не весь набор качеств, который необходим людям, желающим занять руководящую позицию. Работая в команде, важно также уметь видеть ситуацию глазами своего начальника и абстрагироваться от ситуативного восприятия проблемы. Руководитель и коллеги должны знать о ваших профессиональных и карьерных предпочтениях», — рассказывает Алексей Иодко, начальник управления по работе с персоналом «Райффайзенбанка».
«Прежде всего, нужно быть активным и инициативным сотрудником, который не избегает и участия в жизни коллектива, будь то или мозговой штурм на тему улучшения работы отдела. С убеждением „это не входит в мои должностные обязанности“ сложно вырасти в компании профессионально и получить большую зону ответственности. Если вы инициативны, активны, готовы брать ответственность и подкреплять идеи и предложения результатами, шансы карьерного роста вырастают в разы», — добавляет Надежда Смирнова, ведущий специалист рекрутингового агентства Penny Lane Personnel .
Чего нужно опасаться? Представим, что долгожданное повышение произошло, вчерашний исполнитель становится руководителем. Проблем с выполнением обязанностей нет, все получается, перспективы радуют. Однако есть одно «но» — коллектив. Эксперты рынка труда говорят, что отношения с бывшими коллегами (нынешними подчиненными) могут ощутимо отравить радость повышения.
«Главный камень преткновения — выстраивание отношений с бывшими коллегами. Если в профессиональных компетенциях и личностных качествах новый руководитель себя уже зарекомендовал ранее, то ему нужно будет не единожды продемонстрировать коллегам. И только после этого он может утвердиться в качестве руководителя в привычном коллективе», — комментирует Надежда Смирнова .
«Многим молодым руководителям, выросшим внутри собственной компании, на этапе формирования своего менеджерского опыта приходится сталкиваться с решением закономерного парадокса: с одной стороны, с формальным изменением собственной роли, а с другой — с восприятием его коллективом в новом статусе. Впрочем, этой ситуации без труда можно избежать, если, во-первых, назначенный сотрудник добился перехода на новую должность исключительно своим трудом, а во-вторых, если он имеет определенный авторитет и вес в коллективе не просто как „отличный приятель“, а как профессионал в своем деле», — говорит Борис Аникеев, начальник отдела подбора персонала ГК «Связной» .
Перемена мест
Процесс перехода с линейной должности на руководящую в новую компанию, безусловно, сложнее повышения в рамках собственной. Причины увольнения со старого места могут быть разные.
«Во-первых, в компании может не быть вакантной руководящей позиции, во-вторых, на это место могут претендовать другие, более подходящие кандидаты», — говорит Мария Силина .
Возможно, что высший эшелон власти компании банально не верит в руководящие способности амбициозного сотрудника. В любом случае, даже если специалист уходит с рядовой позиции крупной организации, вряд ли ему удастся устроиться на пост начальника в компанию такого же масштаба. Разумнее будет выбрать учреждение поменьше.
Надежда Смирнова подтверждает, что подобный переход возможен с «ведущей» должности в крупной компании на руководящую в относительно небольшой фирме.
«Но „уменьшение“ размера компании все равно не может гарантировать повышения. Важно, чтобы новый/потенциальный работодатель увидел, поверил, что вы не только являетесь хорошим специалистом, но и успешно справитесь с руководством людьми. Поэтому на собеседовании вспомните и назовите несколько ситуаций, где вы демонстрировали », — рекомендует эксперт.
«Если у кандидата нет опыта руководящей работы, будет разумно, если он не станет претендовать сразу на очень высокую зарплату и широкий управленческий функционал. Как правило, таким соискателям предлагают поработать на минимальных условиях и, если результаты устроят обе стороны, пересмотреть условия. Еще один важный момент: в новом резюме соискателю важно указать все случаи, когда ему приходилось выполнять руководящие функции или удавалось проявить (принятие решений на текущем проекте, организация рабочего процесса, выстраивание работы в команде и т. п.)», — добавляет Борис Аникеев .
Чего нужно опасаться? Как ни странно, но переживать из-за отношений с новыми подчиненными не стоит. Поскольку они уже воспринимают пришедшего руководителя как начальника, а не как бывшего коллегу.
«Иногда команде полезнее свежий взгляд нового руководителя „извне“. Это позволит сделать более смелый шаг и принять кардинально новые решения по тому или иному вопросу», — считает Алексей Иодко .
Опасаться стоит незнакомой обстановки в принципе — процесс адаптации в новой компании всегда требует затрат сил и энергии. Кроме того, придется рассчитывать только на собственные силы (если в старой компании была возможность обратится за помощью или советом к бывшему руководству, то в новой, скорее всего, рассчитывать будет не на кого).
Борис Аникеев видит сложность еще и в отсутствии опыта руководства людьми: «Его отчасти можно компенсировать деловой хваткой, готовностью к ненормированному графику и постоянным совершенствованием».
Специалисты рынка труда поделились советами о том, что нужно помнить человеку, который никогда не руководил, но твердо намерен занять кресло менеджера.
«Крайне важно, рассказать сотрудникам о стратегических планах: все должны понимать и разделять общие цели и задачи коллектива. Постарайтесь найти наставника и заручитесь его поддержкой, пройдите . Например, тренинги по развитию менеджерских навыков позволят сделать более уверенный старт»,— добавляет эксперт.
«Будьте уверены в своих действиях! Любые сомнения мгновенно передадутся коллективу и пошатнут вашу репутацию. И не бойтесь опираться на своих помощников, предварительно поняв, на кого действительно можно/стоит опираться. Делегирование полномочий — залог успеха любого руководителя. Но абсолютно точно, вне зависимости от того, планируете ли вы карьеру внутри компании или при переходе в другие, вы обязательно должны знать основные функции, задачи руководителя, системно мыслить, быть последовательным, быть активным, инициативным, чтобы проявить, зарекомендовать себя», — советует Надежда Смирнова .
Но самое главное, по словам Алексея Иодко , убедиться, что желание стать руководителем — подлинное. Управлять, потому что это «модно» или «все мои друзья давно стали менеджерами, вот и мне пора» — не самые лучшие аргументы для достижения успеха. Помните — человек делает лучше всего то, что любит и к чему у него действительно лежит душа!
В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той или иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает, и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности и способные описать большинство траекторий движения человека в компании:
) «Трамплин» (поступательный подъем по службе; занятие высшей должности и затем длительное время пребывания на ней до ухода на пенсию). Этот тип карьеры чаще всего характеризует руководителей и специалистов. Происходящие изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие человеком какой-либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с трамплина - уход на пенсию. Карьера «трамплин» была типичной для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация - работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции.
) «Лестница» (поступательный подъем по службе; занятие высшей должности в пик трудовой активности; постепенное снижение до ухода на пенсию). Эта модель карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более пяти лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности, - переход на более высокую позицию. В верхней точки карьеры человек достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность снижается, как и возможность к мобильному мышлению, и для компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесет огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отрасли.
) «Змея» (последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне; с возрастом продвижение по вертикальной лестнице). Горизонтальное перемещение в этой модели позволяет человеку за время, которое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года), узнать всю «кухню» компании на разных уровнях. Соответственно с переходом на руководящую должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, так как он имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управления снизу. Еще один плюс - осознание руководителем важности координации рабочего процесса с учетом специфики каждого департамента, а также важности межотделового обмена информацией. Немаловажно также то, что человек имеет возможность в процессе смены должностей «найти себя» в какой-то профессиональной сфере и на этом остановиться в продвижении.
) «Перепутье» (занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет; оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице). Данная модель подразумевает по истечении определенного срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется его дальнейший путь по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение.
Организация и проведение конкурса на занятие высших руководящих должностей
Выбор кандидата на высшую руководящую должность – это очень ответственное решение, требующее надежной, при этом не слишком дорогой и продолжительной процедуры отбора. В статье описаны технологии, которые применялись при проведении конкурса на должность руководителя дивизиона торговой компании с развитой региональной сетью.
Постановка задачи
Управление розничной сетью резко осложняется при появлении большого количества удаленных подразделений. В частности, управление филиалами непосредственно из головного офиса обычно приводит к тому, что специфика регионов перестает достаточно учитываться, а реакция на происходящие в них события начинает запаздывать.
С этой «болезнью роста» столкнулась и компания Х, владеющая федеральной розничной сетью (крупнейшей в своем сегменте рынка в России). Ответом на этот «вызов» стал перевод организации на дивизионный тип структуры.
Филиалы объединились в 7 дивизионов, во главе каждого из которых должен был встать свой директор. При этом значительная часть управленческих полномочий головного офиса передавалась в регионы. На руководителей дивизионов ложилась полная ответственность за достижение стратегических целей, ключевых финансовых и рыночных показателей.
Таким образом, потребовалось за короткое время найти людей, способных справиться с амбициозными задачами, стоящими перед компанией. Многие топ-менеджеры предприятия выразили желание занять должности директоров дивизионов. Но важно было выбрать тех, кто не только хочет, но и может достичь поставленных целей.
В этой ситуации руководство компании приняло решение об организации внутреннего конкурса на замещение вакантных должностей директоров дивизионов. Требования к участникам были выставлены очень жесткие. На проведение мероприятия выделено 2 месяца.
Стоит отметить, что в компании Х есть подразделение, занимающееся оценкой персонала и имеющее положительный опыт ее проведения. Однако для выполнения описанной выше задачи организация обратилась к внешним консультантам.
В чем причина такого выбора? Ведь очевидно, что проведение оценки силами собственной кадровой службы – намного экономичнее. В данном случае на решение руководства повлияли два соображения.
Во-первых, возникли сомнения в том, что собственные специалисты смогут сохранить достаточную объективность в оценке руководителей высшего звена. Не секрет, что многие (особенно крупные) предприятия страдают излишней «политизированностью» внутренних отношений. В таких компаниях существуют целые «кланы» и «группировки», и взаимодействие между их представителями – далеко не самое мирное. Нередко управленческие решения принимаются исходя не только из интересов бизнеса, но и из личных симпатий и устремлений руководителей. Сотрудникам, которые постоянно «варятся» в этой среде, очень сложно сохранять независимый, объективный взгляд на ситуацию. На их решения и выводы могут влиять и мнение непосредственного начальника, и желание не испортить отношения с «нужными» людьми, и иные соображения.
Во-вторых, в данном случае руководство требовало провести оценку с особо высоким уровнем валидности результатов. Обычные инструменты, которые использует служба персонала компании, для этого не годились. А разработка новых могла стать для кадровиков слишком сложной задачей.
В итоге руководители предпочли не экспериментировать, а поручить работу внешним специалистам, имеющим успешный опыт проведения оценки топ-менеджеров и разработки надежного инструментария для этой процедуры. Службе персонала в проекте отводились отдельные организационные функции.
Разработка и проведение конкурса
Особенность задачи заключалась, во-первых, в требовании высокой достоверности результатов конкурса. Дело в том, что ни одна известная методика оценки персонала нужной валидности не дает: даже ассессмент-центр (который позиционируется как самая надежная технология оценки) имеет валидность в пределах 70 %. С учетом того, что конкурс проходил одновременно на все семь вакансий директоров дивизионов, ошибочные выводы могли обойтись компании слишком дорого.
Во-вторых, модель компетенций, составленная для данной должности, включала очень сложные, специфичные качества, которые трудно оценить с помощью обычных технологий. Например, важнейшее требование к директору дивизиона – способность решать задачи на стратегическом уровне. Эту компетенцию непросто измерить в ходе процедуры, основанной на тестах, отзывах коллег или упражнениях, имитирующих рабочие ситуации.
Было найдено следующее решение: для отбора кандидатов создавалась многоступенчатая система, включавшая как типичные инструменты оценки, так и новые, разработанные специально для данного конкурса. Эта система отличалась тем, что кандидат рассматривался в разных «срезах» – с точки зрения его компетенций, интеллектуальных способностей, мотивированности, соответствия его ценностей культуре и стратегии компании и т. д.
Конкурс проходил в несколько этапов:
оценка результативности на текущей должности;
оценка способностей к анализу информации;
оценка предпочитаемых стилей поведения (в качестве руководителя, в составе команды и пр.; проводилась на основе опросника OPQ);
анализ мотивированности кандидата;
бизнес-кейс;
презентация на тему «Мой план развития дивизиона».
Результаты участников на каждом этапе конкурса сопоставлялись с моделью компетенций и таким образом влияли на шансы каждого из них.
Для принятия решений по кандидатам была создана комиссия конкурса во главе с генеральным директором компании. Все элементы мероприятия консультанты разрабатывали совместно с руководителями – гендиректором, начальником управления дивизионов и др. Они же стали первыми, кто на себе опробовал новые технологии отбора. Это, с одной стороны, позволило еще раз проверить инструментарий на практике, а с другой – показало заказчику качество разработанных заданий.
Проект подтвердил мнение о том, что в проектах, связанных с управлением персоналом, необходимо самым тесным образом взаимодействовать с линейными руководителями. Между тем консультанты иногда пренебрегают этим правилом и сотрудничают в ходе проекта лишь со службами персонала компаний.
Ниже описаны некоторые этапы конкурса.
Первичный отбор кандидатов
Было принято решение о проведении открытого конкурса, и единственным требованием, ограничивающим возможности желающих принять в нем участие, был опыт работы на руководящей должности. Таким образом, на замещение позиции директора дивизиона могли претендовать все начальники филиалов и крупных подразделений компании.
Это решение было очень важным: оно повысило доверие персонала к мероприятию. Если бы часть кандидатов отсеивалась за рамками конкурса, он уже не был бы открытым. А в таком случае было бы трудно избежать подозрений в проталкивании руководителями своих «любимчиков» и устранении неугодных.
Оценка результативности в текущей деятельности
Первым этапом конкурса стала оценка работы кандидатов на их текущих должностях. Для анализа были выделены критерии, отражающие результативность сотрудников (KPI). В первую очередь это были, конечно, финансовые показатели и данные о выполнении планов. Отсекались те кандидаты, которые систематически не справлялись с поставленными задачами и / или не добивались нужных финансовых результатов.
На этом этапе конкурса работа ложилась в основном на плечи руководителей компании.
Оценка способностей к анализу информации
Способность анализировать информацию была выделена как ключевая компетенция для управленцев такого уровня. Ведь не секрет, что среди важных задач топ-менеджера имеются такие, как анализ рыночной ситуации, а также принятие решений в условиях неопределенности.
Оценить эти умения кандидатов помогли тесты способностей от компании SHL (для большей надежности результаты тестов в обязательном порядке сопоставлялись с решениями бизнес-кейса).
Оценка мотивированности
По нашему мнению, отсутствие внутренних установок на достижение высоких результатов сложно компенсировать с помощью системы мотивации, какой бы продвинутой она ни была. Очевидно, что, даже обладая всеми необходимыми знаниями и навыками, человек не будет выкладываться на все 100 %, если его жизненная позиция – «не напрягаться».
Поэтому одним из решающих факторов в выборе тех, кто займет должности директоров дивизионов, стала мотивированность кандидатов, т. е. наличие у них стремления побеждать в конкурентной борьбе, ставить амбициозные цели и достигать их.
Оценка мотивированности проходила в ходе структурированного интервью. Консультанты выясняли предпочтения и внутренние установки претендентов, сопоставляли их с реальными фактами деловой биографии участников конкурса. Кроме того, аналогичное интервью проводилось с руководителем каждого кандидата.
Бизнес-кейс
Особым элементом оценочного мероприятия стал бизнес-кейс. В отличие от коротких (зачастую – игровых) упражнений, кейс раскрыл перед кандидатами ситуацию на рынке в комплексе.
Так, участникам была представлена исчерпывающая информация о компании, клиентах, конкурентах и т. д. Фактически каждый из кандидатов на время оказался на должности директора дивизиона и принимал решения с его позиции. Это позволило максимально четко определить принципиальные подходы каждого претендента к выполнению крупномасштабных, стратегических задач.
Чтобы уравнять шансы участников, для бизнес-кейса был взят рынок, отличный от того, на котором действует компания Х. Выполняя задания по «своему» рынку, некоторые кандидаты могли бы компенсировать свои слабые способности большим опытом в решении типичных проблем. В то время как суть кейса состояла не в том, чтобы определить, насколько хорошо возможный будущий директор дивизиона ориентируется на своем рынке (это выяснялось на другом этапе конкурса), а в том, чтобы выявить его умение мыслить стратегически, решать сложные задачи в масштабах группы филиалов и долгосрочных планов (более года).
Презентация «Мой план развития дивизиона»
Другим важным элементом конкурса стало домашнее задание на тему «Мой план развития дивизиона». Участникам предлагалось подготовить и продемонстрировать комиссии презентацию о своем видении регионального рынка и путях укрепления позиции компании на этой территории. Несмотря на жестко заданный формат, домашнее задание оставляло большой простор для фантазии и в итоге хорошо показало особенности мышления каждого из кандидатов.
Результаты конкурса
По результатам конкурса были сделаны назначения на должности директоров дивизионов. Практика подтвердила правильность принятых кадровых решений. Конкурс позволил не только объективно оценить способности кандидатов, но и оптимально распределить директоров по дивизионам – с учетом задач, стоящих перед каждым из регионов. Начальнику управления дивизионов стало проще принимать решения в рамках его функций. Компания получила возможность и далее развивать розничную сеть без существенного увеличения нагрузки на головной офис.
Оценка кандидатов, не прошедших конкурс, также оказалась не напрасной: организация получила ценный кадровый резерв, который можно будет использовать при заполнении других вакантных руководящих позиций.
Выводы
Проект показал, что создание высокоточных инструментов оценки персонала – вполне реальная задача. Вложения в проведение такого мероприятия могут окупиться уже через несколько месяцев.
Необходимое условие для реализации подобного проекта – активное участие его заказчиков (в том числе первых лиц компании). Только в этом случае можно сделать процедуру по-настоящему эффективной.
Разрабатывать и проводить подобные конкурсы силами служб персонала компании далеко не всегда целесообразно. Дело не только в недостаточной квалификации и отсутствии необходимого инструментария. Главная проблема – в том, что внутренние специалисты не всегда могут обеспечить должную объективность, оценивая сотрудников, занимающих намного более высокую ступень в иерархии организации.
Антон Балышев, консультант по управлению ASIA Consulting Group, г. Новосибирск,
Андрей Гураль, управляющий партнер ASIA Consulting Group, г. Новосибирск.
Система правовых актов о государственной службе.
Понятие и основные принципы государственной службы. Ее виды.
Тема 7. Государственная служба.
Государственная служба – это служба в органах публичной власти. С т.з. современного законодательства, государственная служба – это профессиональная служебная деятельность состоящая в обеспечении исполнения государственными служащими федеральных государственных органов и государственных органов субъектов РФ полномочий РФ и полномочий государственных органов. ТО государственная служба осуществляется только в таких организациях, которые называются государственными органами, формированиями и учреждениями, реализующими функции государственных органов.
ФЗ «О системе государственной службы» определяет деятельность граждан по обеспечению полномочий:
1) РФ и ее субъектов;
2) Федеральных органов государственной власти и органов власти субъектов;
3) лиц, занимающих т.н. политические должности (Президент, Председатель Правительства, судьи).
Принципы Государственной службы:
1) принцип верховенства КРФ;
2) приоритета прав и свобод человека и гражданина;
3) единства системы государственной власти и разграничения предметов ведения между РФ и субъектами РФ;
4) разделения властей;
5) равного доступа к государственной службе;
6) внепартийности государственных служащих.
II. Организационные:
1) обязательности решений вышестоящих органов и д/л;
2) единства основных требований, предъявляемых к государственной службе;
3) профессионализма;
4) гласности в осуществлении государственной службы;
5) ответственности за подготавливаемые и принимаемые решения;
6) стабильности кадров;
7) взаимосвязи государственной и муниципальной служб.
Виды государственной службы:
I. В зависимости от содержания государственной службы:
1) гражданская (служба в РФ и служба в субъекте РФ);
2) военная (только в РФ);
3) служба в правоохранительных органах (только в РФ).
II. В соответствии с принципом разделения властей:
1) служба в законодательных органах;
2) в исполнительных;
3) судебных.
Государственная служба регулируется ФЗ, конституциями и уставами субъектов РФ, специальными законами субъектов, которые определяют гражданскую службу и правовое положение государственных служащих. К числу источников, регулирующих гражданскую службу, как в РФ, так и в субъектах, а также правовое положение государственных служащих можно отнести:
2) конституции и уставы субъектов Федерации;
3) специальные законы и иные подзаконные акты, регламентирующие специальные служебные отношения;
4) указы и распоряжения Президента;
5) постановления и распоряжения Правительства;
6) НПА, принимаемые различными министерствами и д/л;
7) Постановления Конституционного суда РФ.
Т.к. Государственная служба относится к совместному ведению РФ и ее субъектов, для государственной службы субъекта большое значение имеют конституции и уставы субъектов и их законодательство. По данному вопросу конституции и уставы отличаются большим разнообразием. По степени отраженности в конституциях и уставах вопросов о государственной службе их можно подразделить на 3 группы:
1) конституции и уставы, содержащие отдельные главы, посвященные государственной службе;
3) к и у, относящие государственную службу к своему ведению.
ФЗ «О государственной гражданской службе в РФ», ФЗ «О системе государственной службы» устанавливают, что государственными служащими являются граждане РФ, исполняющие обязанности по должности за денежное вознаграждение. ТО статус ГС определяется 2мя условиями:
1) занятие государственной должности;
2) получение квалификационного разряда.
С организационной т.з. эта должность представляет собой структурную единицу, находящуюся в системе государственной службы. В этом случае должность является независимой от ГС. Должность определяет круг полномочий и задач, которые передаются лицу, ее занимающему.
ФЗ «О системе государственной службы» определяет должность как служебное место в ФОГВ, органах ГВ субъектов и иных государственных органах, организуемых вместе с конституционными, с определенным кругом обязанностей по обеспечению полномочий данного органа, денежным содержанием и ответственностью за неисполнение обязанностей. Можно выделить элементы:
1) должность – это структурная единица государственного органа;
2) она утверждается в установленном законом порядке;
3) устанавливает круг обязанностей, соответствующих полномочиям данного органа;
4) включает денежное содержание и ответственность за неисполнение или за ненадлежащее исполнение должностных обязанностей.
В АПС должности выделяют 3 блока:
1) целевой;
2) организационный (название, порядок учреждения, порядок подчинения);
3) компетенция (комплекс прав и обязанностей).
Классификации государственных должностей.
1) должности федеральной государственной гражданской службы;
2) государственной гражданской службы субъекта;
3) воинские;
4) должности правоохранительной службы.
Все федеральные должности утверждаются указом президента в виде реестра должностей федеральной государственной службы, который включает перечень:
1) должностей федеральной службы;
2) типовых воинских должностей;
3) типовых должностей правоохранительной службы.
Государственные должности подразделяются на категории:
1) руководители (руководители и заместители, которые замещают должность либо на определенный срок, либо без ограничения срока полномочий);
2) помощники (лица, содействующие руководителям государственных органов, замещающие должности на определенный срок, ограниченный сроком полномочий руководителя);
3) специалисты (должности, предназначенные для выполнения основных функций государственных органов, замещаемые без ограничения срока полномочий);
4) обеспечивающие специалисты (должности, учреждающиеся для организации информационного, финансово-экономического, жизненного и иного обеспечения деятельности государственных органов, замещаемые без ограничения срока полномочий).
Государственные должности подразделяются на группы:
1) высшие,
2) главные,
3) ведущие,
4) старшие,
5) младшие.
Лицо, занимающее должность, называется должностным лицом.
Закон выделяет 2 способа замещения должностей: назначение и конкурс.
Назначение – это юридический акт компетентного государственного органа или должностного лица, определяющий момент официального возложения на служащего функций, обязанностей и прав. Путем назначения замещается большинство должностей.
Конкурс представляет собой конкурентную форму замещения должности по выбору. Конкурс состоит в оценке профессионального уровня претендентов и их соответствия установленным конституционным требованиям. Конкурс не проводится:
1) при назначении на замещаемую на определенный срок должность руководителей и помощников;
2) при назначении на должности руководителей, назначение и освобождение которых осуществляется Президентом или Правительством;
3) при заключении срочного служебного контракта.
Для проведения конкурса ПА госоргана образуется конкурсная комиссия. В состав конкурсной комиссии входят:
1) представитель нанимателя;
2) представитель органа по управлению государственной службы;
3) представители научных и образовательных учреждений в качестве независимых экспертов, их должно быть не менее 25% от общего числе членов комиссии.
Замещение должности по конкурсу предполагает:
1) избрание на вакантную должность;
2) объявление о конкурсах в СМИ с обязательным сообщением об основных требованиях, которые применяются к конкурсантам на должность;
3) возможность участия в конкурсе нескольких претендентов;
6) издается приказ о назначении на должность.
Конкурс может быть 2х видов: конкурс документов и конкурс-испытание. По результатам конкурса заключается служебный контракт. В контракте в обязательном порядке должны быть отражены:
1) название должности и подразделение госоргана;
2) права и обязанности служащего, его должностной регламент;
3) права и обязанности представителя нанимателя;
4) условия профессиональной деятельности;
5) условия оплаты труда.
В контракте могут быть отражены:
1) испытательный срок;
2) доступ к сведениям, составляющим государственную тайну;
3) показатели результативности профессиональной служебной деятельности и связанные с этим условия оплаты труда.
В случае заключения срочного контракта в нем обязательно указывается срок его действия и обстоятельства для перезаключения контракта.
Построение карьеры руководителя.
В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в
пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря
естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он
попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное
множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более
или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать
большинство траекторий движения человека в компании:
«Трамплин»
2. занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию
«Лестница»
1. поступательный подъем по службе
2. занятие высшей должности в пик трудовой активности
3. постепенное снижение до ухода на пенсию
1. последовательное занятие различных должностей внутри
компании на горизонтальном уровне
2. с возрастом продвижение по вертикальной лестнице
«Перепутье»
1. занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет)
2. оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем
продвижении вверх или вниз по служебной лестнице.
Ниже постараемся наглядно показать пути развития приведенных типов карьеры:
«Трамплин».
Этот тип карьеры чаще всего характеризует руководителей и специалистов.
Происходящие изменения в занимаемых должностях влекут за собой все
возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем
происходит занятие человеком какой-либо наивысшей должности, а затем так
называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была
типичной для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто
занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая
ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению.
Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой
должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции.
Эта модель карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5
лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности переход на более
высокую позицию. В верхней точке карьеры человек достиг максимума с точки
зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность
снижается, как и возможность мобильного мышления, и для компании
привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего
процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник
принесет огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по
конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития
Горизонтальные перемещения в описанной модели карьеры «Змея» позволяют человеку
за время, которое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года) узнать всю
«кухню» компании на разных уровнях. Соответственно с переходом на руководящую
должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он
имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управления снизу.
Еще один плюс - осознание руководителем важности координации рабочего процесса
с учетом специфики каждого департамента, а также важности межотделового обмена
информацией. Немаловажно также то, что человек имеет возможность в процессе
смены должностей «найти себя» в какой-то профессиональной сфере и на этом
остановиться в продвижении. Стоит сказать, что данный тип карьеры получил самое
широкое распространение в Японии на крупных фирмах.
Эта модель подразумевает по истечении определенного срока прохождение
работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по
служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное
перемещение.
Карьера перепутье часто встречается у работников, прошедших определенные
курсы переподготовки или повышения мастерства. В дальнейшем работник
пробуется на более высокую должность, и по истечении определенного
испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит
на более низкую, также с испытательным сроком.
Существуют другие разделения на типы карьеры. В частности Е. Молл
Предлагает следующие факторы, согласно которым следует рассматривать
Скорость продвижения;
Последовательность занимаемых должностей;
Перспективная ориентация, которая подразумевает ориентацию на расширение
влияния (вышестоящую должность), на сохранение настоящей должности и на
борьбу за сохранение настоящей должности;
Личностный смысл должностного продвижения.
На основе этих факторов можно выделить 8 характерных типов карьеры:
Суперавантюрная карьера. Её основной характеристикой является очень
высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния. Зачастую
пропускается значительное число промежуточных ступеней, иногда происходит
резкое изменение сферы деятельности. Выделяется два типа суперавантюрной
1) случайная - это те карьеры, в основе которых лежит удачное стечение
обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время);
2) совместная - её основой является продвижение с более сильным лидером или
обеспечение быстрого продвижения детям, членам семьи, друзьям. В данном
случае, индивид ориентируется на дальнейшее продвижение и характеризуется
различными ситуационно-личностными ориентациями.
Авантюрная карьера. Предполагает пропуск двух должностных уровней при
достаточно высокой скорости продвижения или значительным изменением сферы
деятельности.
Традиционная (линейная) карьера. Означает постепенное продвижение вверх,
иногда возможен пропуск одной ступени или непродолжительное понижение в
должности. Здесь скорость продвижения определяется управленческими
способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях
производства, иногда протекцией и связями. Такой тип карьеры позволяет
специалисту овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить
достаточный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успех
продвижения индивида по иерархической лестнице во многом зависит от особенности
планирования управленческого развития внутри организации.
Последовательно-кризисный тип карьеры. Характерен для периодов
революционных преобразований, когда человек должен постоянно адаптироваться к
переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень. Поэтому человек
сосредотачивается на борьбе за сохранение занимаемой позиции и личных
интересах.
Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители прагматичной
карьеры предпочитают наиболее простые способы решения карьерных задач. Они
меняют сферы деятельности, организации в зависимости от
социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений. Перемещения
осуществляются в рамках одного и того же класса управления, преимущество
отдаётся личным интересам.
Отбывающий тип карьеры. Для представителей данного типа карьера
завершена. Перемещение вниз - маловероятно, а движение вверх - невозможно.
Основной задачей руководителя является удержание занимаемой позиции. Здесь
преобладает ориентация на личные интересы.
Преобразующий тип карьеры. Данный тип карьеры связан с авантюрным. Для
него характерна высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния,
которое может быть как постепенным, так и скачкообразным. В последнем случае
карьера строится либо в новой области или сфере производства, либо в её основе
лежит выдающаяся идея.
Эволюционный тип карьеры. Вместе с ростом организации происходит
должностной рост индивида, рост его влияния. Здесь он ориентирован на
дальнейшее продвижение, происходит совмещение общественных и личных интересов.
Вышеописанные типы карьеры отражают весь спектр возможностей и путей
карьерного роста. Иногда встречаются другие определения, но они как правило
являются вариациями приведенных здесь моделей карьеры.
b) Планирование карьеры в организации.
Необходимость планирования карьеры.
Планирование карьеры персонала в организации ведет, как и, например,
финансовое планирование, к потере или приобретению денег. Т.е. отсутствие
планирования и неадекватное планирование ведет к снижению эффективности
деятельности всей компании. Карьерный рост каждого человека должен
корреллироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый
должен занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и
целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача
руководителя направить вектор целей каждого отдельного работника в
направлении общих целей компании. Подробнее возможные цели компании будут
рассмотрены ниже.
Наиболее пристальное внимание должно уделяться набору персонала и выводу
персонала из организации, т.к. несоответствующий для занимаемой должности
человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива. Также и
человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту
или по какой-либо другой причиной не должен мешать производственному
процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэйкинг
(placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой
для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего
потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это
перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что
обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом
процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные
человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что
произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный
кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в
компанию.
Итак, каждый шаг менеджера по персоналу ведет к повышению или понижению
эффективности работы всей компании. Долгосрочное планирование
профессиональной жизни каждого человека и взаимодействия людей внутри
организации способствует успешному функционированию этой организации в
конкурентной среде.
Развитие карьеры – развитие организации.
Организации, исповедующие принцип всеобщего качества, и в которых вопросы
кадрового планирования не являются формальными, могут существенно повысить
свою эффективность путем предоставления максимума информации о том, как
функционирует компания в целом и отдельные ее подразделения. Таким образом,
сотрудник получает естественным образом образовавшиеся возможности для
развития его карьеры во взаимосвязи с целями и задачами компании. Он
воспринимает организацию как систему и себя как часть этой системы.
Менеджер должен построить отношения организация – человек таким образом, чтобы,
преследуя собственные интересы, человек повышал эффективность функционирования
организации. Существует шесть важнейших принципов построения таких
взаимоотношений:
Попробовать все – означает испытать на себе как можно большее количество
различных работ в компании, и через это раздвинуть личностные границы умения
и возможностей.
Брать риск принадлежности – умение оказывать поддержку каким-либо идеям,
людям или проектам. На основе этого качества могут строиться какие-либо
инициативные группы, двигающие прогресс.
Показать приверженность – умение найти способы для поддержания имиджа,
корпоративной культуры собственной организации.
Быть на виду – искусство демонстрирования собственных способностей и своей
значимости руководству и коллегам по работе, а не просто выполнение своих
должностных обязанностей. Здесь важно показать, что Вы не только мастер
своего дела, но и что в Вас нуждается трудовой коллектив.
Использовать связи – использование деловых, дружеских и не только связей
для достижения успехов в карьере.
Освещать достижения – важнейшее умение, синтез всех предшествующих.
Демонстрация Ваших и коллективных достижений общественности. Включает в себя
активное участие в корпоративной жизни, лидерство в коллективе, пропаганду
идей компании в различных бизнес сообществах, публикации в тематических
журналах.
Анализируя вышесказанное легко понять, что в конкурентной среде у компании,
исповедующей эти принципы больше шансов на выживание и развитие, так как у
нее всегда есть союзники – собственные работники.
Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации,
ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения
специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей,
способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и
планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и
должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в
организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для
занятия им определенной позиции в организации, представляет собой
каръерограмму - формализованное представление о том, какой путь должен пройти
специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными
навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу,
сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).
Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей,
ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры - это
последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем
занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения
требуемой квалификации - курсов по профессиональному обучению, стажировок,
изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют действия,
предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Планирование и
управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она
поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнению с
рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает
определённые преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в
которой он работает.
Для сотрудника это означает:
Более высокую степень удовлетворенности от работы в организации,
предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня
Более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность
планировать другие аспекты собственной жизни;
Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной
деятельности;
Повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
Она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою
профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает
производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
Получает возможность планировать профессиональное развитие работников с
учетом их личных интересов;
Может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти
данные в качестве важного источника определения потребностей в
профессиональном обучении;
Имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных,
мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. Осознание
этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций (фирм,
предприятий) к созданию формальных систем управления развитием карьеры своих,
сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим
процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры
(приводится ниже).
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его
руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за
планирование и развитие собственной карьеры или, в терминологии современного
управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в
качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для
успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет
распределением рабочего времени и т.д.
d) Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования.
К сожалению, планирование карьеры в организации не всегда проходит в
соответствии с планом развития организации.
Причин для этого много, но есть 8 основных "камней преткновения":
1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде,
характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики
компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат
приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени
оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы
организации и есть смысл их существования.
2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование карьеры вообще было
возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах.
Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха
развития карьеры персонала.
3) Размер первоначальных усилий. Многие программы планирования карьеры
потерпят крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы
"стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений
имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных
"трамплина" для начинания.
4) Скоординировать управление в целом и управление персоналом. К сожалению,
часто планирование карьеры производится "в отрыве", то есть без необходимой
координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации планирования
карьеры персонала.
5) Интеграция с планами организации. Карьерное планирование обязательно
должно быть вовлечено в общие планы организации. "Палочкой-выручалочкой"
здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами
планирования и кадровой службой.
6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые
люди рассматривают планирование карьеры, как некую числовую методику,
помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных
подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный
подход к планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание
исключительно на индивидуальных потребностях служащих – индивидуальном
продвижении и развитии карьеры. Это - качественный подход к кадровому
планированию. Как и во многих других случаях, синтез
первого и второго дает оптимальный результат.
7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое
планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования.
Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других
менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".
8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все
более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие
новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас
появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно
необходимо, а потому, что "это используют все"
Loading...