Kwestie przedsiębiorczości. Czy jesteś najmądrzejszy? Jakie pytania zadają przedsiębiorcy odnoszący sukcesy podczas rozmów kwalifikacyjnych Jakie pytania można zadać na temat małych firm?

Lee Buchanan jest redaktorem naczelnym magazynu Inc. i byłym redaktorem naczelnym Harvard Business Review.

Właściwe pytania sprawiają, że nie pozostajesz bierny. Wymagają myślenia, a potem działania. Dobre pytania otwierają nowe pomysły i możliwości.

Aby stworzyć tę listę prowokacyjnych pytań dla przedsiębiorców i kadry kierowniczej, przeprowadziliśmy wywiady z biznesmenami i guru zarządzania, konsultowaliśmy blogi i nasze ulubione książki biznesowe. Próbowaliśmy znaleźć oryginalne źródło, ale gdzieś autorstwo może być kwestionowane. Mamy nadzieję, że te pytania sprawią, że Twój umysł będzie ostry!

1. Jak możemy stać się firmą, która wypchnie nas z rynku? — Danny Meyer, dyrektor generalny Union Square Hospitality Group
2. Czy jesteśmy odpowiedni? Czy będziemy wystarczająco dobrzy za pięć i dziesięć lat? — Debra Kay, konsultantka ds. innowacji i pisarka
3. Gdyby energia była darmowa, co byśmy zrobili inaczej? — Tony Hsieh, dyrektor generalny Zappos (ma inne pytania: „A co by było, gdyby przechowywanie było darmowe? Albo siła robocza kosztowałaby o połowę mniej lub dwa razy więcej?”)
4. Jak to jest dla mnie pracować? — Robert Sutton, profesor zarządzania na Uniwersytecie Stanforda
5. Gdybyśmy nie byli na tym rynku, czy weszlibyśmy na niego dzisiaj? A jeśli nie, co z tym zrobić? — Peter Drucker, pisarz i konsultant
6. Jakie trofeum chcielibyśmy przypiąć do naszych szat? — Marcy Massura, marketer i dyrektor ds. strategii marki w MSL Group. Wyjaśnia: „Różne firmy różnie definiują sukces. Co jest dla Ciebie najważniejsze – rozwój, rentowność, stabilność?
7. Czy mamy złe zyski? — Jonathan Byrnes, wykładowca na MIT. Wyjaśnia: „Niektóre inwestycje wydają się atrakcyjne, ale odciągają kapitał i uwagę od podstawowej działalności”.
8. Jakich wskaźników jeszcze nie liczymy? — Chip Conley, założyciel Joie de Vivre Hospitality i dyrektor ds. hotelarstwa w Airbnb
9. Jakie najmniejsze zmiany w ciągu ostatnich kilku miesięcy przyniosły największą pozytywną różnicę? A dzięki czemu? — Robert Cialdini, autor i profesor marketingu na Uniwersytecie w Arizonie
10. Czy wystarczająco dużo uwagi poświęcamy partnerom, od których zależy sukces naszej firmy? — Ron Adner, profesor w Tuck School of Business
11. Co powstrzymuje mnie przed wprowadzeniem zmian, które uczynią mnie bardziej skutecznym liderem? — Marshall Goldsmith, trener i autor bestsellerów biznesowych
12. Jakie są konsekwencje tej decyzji po 10 minutach, 10 miesiącach i 10 latach? — Susie Welch, przedsiębiorczyni i pisarka
13. Czy zawsze nawiązuję kontakt wzrokowy z ludźmi? — Tom Peters, guru zarządzania
14. Jaka jest najmniejsza część tego problemu, którą możemy skutecznie rozwiązać? — Paul Graham, współzałożyciel Y Combinator
15. Czy mamy czas na zmianę wraz z otaczającym nas światem? — Gary Hamel, pisarz i guru zarządzania
16. Gdyby nikt nigdy nie dowiedział się o moich osiągnięciach, czy prowadziłbym inaczej i w jaki sposób? — Adam Grant, profesor w Wharton Business School
17. Którzy klienci nie mogą wejść na nasz rynek ze względu na brak umiejętności, pieniędzy lub łatwy dostęp do rozwiązań? — Clayton Christensen, profesor Harvard Business School i współzałożyciel Innosight
18. Kto wykorzystuje nasz produkt w sposób, którego się nie spodziewamy? — Kevin Coyne i Sean Coyne, pisarze i konsultanci ds. strategii
19. Jakie jest prawdopodobieństwo, że klient poleci naszą firmę znajomemu lub współpracownikowi? — Andrew Taylor, szef Enterprise Holdings
20. Czy to pytanie jest przedmiotem analizy czy intuicyjnego zrozumienia? — Tom Davenport, profesor w Babson College
21. Który z naszych menedżerów rozmawiał ostatnio z klientem? — James Champi, ekspert ds. zarządzania
22. Czy moi pracownicy odnieśli dzisiaj sukces? — Teresa Amabile, profesor w Harvard Business School
23. Jakie słowo chcielibyśmy utkwić w świadomości naszych klientów, pracowników i partnerów? — Matthew May, ekspert ds. innowacji
24. Co powinniśmy przestać robić? — Peter Drucker, guru zarządzania
25. Jakie są luki w mojej wiedzy i doświadczeniu? — Charles Handy, pisarz i guru zarządzania
26. Co próbuję sobie udowodnić i jak może to podważyć mój sukces i sukces mojej firmy? — Bob Rosen, trener i pisarz
27. Gdyby wyrzucili mnie na ulicę i zatrudnili innego menedżera, co by zrobił? — Andy Grove, były dyrektor generalny Intela. W 1985 roku Grove zadał to pytanie współzałożycielowi Intela Gordonowi Moore'owi, co skłoniło ich do porzucenia produkcji pamięci i skupienia się na mikroprocesorach.
28. Gdybym miał opuścić organizację na rok i jedyną wiadomością, jaką musiałbym przekazać pracownikom, byłby jeden akapit tekstu, co bym napisał? — Pat Lencioni, założyciel grupy The Table
29. Kim była nasza firma u szczytu swojego sukcesu? — Keith Yamashita, założyciel SYPartners
30. Za czym jesteśmy gotowi się opowiadać i przeciwko czemu jesteśmy? — Scott Goodson, współzałożyciel StrawberryFrog
31. Czy istnieje powód, aby sądzić, że jest zupełnie odwrotnie niż teraz myślę? — Chip i Dan Heath, profesorowie na Uniwersytecie Stanforda i Duke’a
32. Czy nie doceniamy złożonej podróży kupującego? — Matt Dixon, dyrektor ds. badań CEB. Wyjaśnia: „Firmy często nie mają pojęcia, jak klienci do nich docierają i ile kanałów komunikacji ich zawodzi”.
33. Ilu naszych najsilniejszych pracowników chciałoby pracować w firmie za 3 lata? Ilu odejdzie od nas dla 10% podwyżki? — Jonathan Rosenberg, konsultant najwyższej kadry kierowniczej w Google
34. Czego nie zrozumieliśmy, zatrudniając najgorszego pracownika? — Alberto Perlman, dyrektor generalny Zumba Fitness
35. Czy mamy na pokładzie odpowiednich ludzi? — Jim Collins, guru zarządzania
36. W jakich warunkach ta opcja będzie najlepsza z możliwych? — Roger Martin, profesor w Rotman School of Business
37. Jak ponoszę porażkę – za każdym razem w ten sam sposób czy inaczej? — David Kelly, założyciel IDEO
38. Kiedy informacje staną się wszechobecne, kiedy wszyscy będą połączeni ze wszystkimi, kiedy zasoby obliczeniowe będą nieograniczone i kiedy zacznie się dziać coś niesamowitego, co stanie się z naszą firmą? — Jonathana Rosenberga
39. Czy nagradzamy i promujemy osoby, które najbardziej pomagają nam w tworzeniu świetnego produktu? — Jonathana Rosenberga
40. Jaki jest nasz największy i najodważniejszy cel? — Jima Collinsa
41. Czy nasza strategia naprawdę napędza naszą strategię? A może wszystko sprowadza się do tego, jak alokujemy zasoby? — Mark Johnson, współzałożyciel Innosight. „Być może masz plan strategiczny” – wyjaśnia Johnson – „ale twoi pracownicy codziennie uniemożliwiają jego wdrożenie”.
42. Jak Twój osobisty sposób myślenia i przetwarzania informacji wpływa na kulturę organizacji? — Ari Weinzweig, współzałożyciel Wspólnoty Przedsiębiorców Zingermana. „Czy pasują? Może marzysz o wspólnej pracy, ale myślisz samotnie? Chcesz stworzyć „płaską” organizację, ale myślisz hierarchicznie?”
43. Dlaczego nasi klienci nas nie lubią? — Jamesa Champy’ego
44. Jak możemy stać się bardziej zaawansowani technologicznie, pozostając w kontakcie z ludźmi? — Jamesa Champy’ego
45. Od czego powinniśmy zacząć? — Jack Bergstrand, dyrektor generalny marki Velocity
46. ​​​​Któremu z moich kolegów ufam i dlaczego? — Charlesa Handy’ego
47. Czy jestem zadowolony ze swojej obecnej roli? A jeśli nie, czego brakuje? — Charlesa Handy’ego
48. Czy 50% swojego czasu zostawiam nieplanowanego? — Dov Froman, programista, menadżer, pisarz. 50% to oczywiście konwencja, ale Froman upiera się, że w harmonogramie zajęć należy uwzględnić wystarczającą ilość wolnego czasu, aby mieć czas na zrozumienie, co się dzieje.
49. Co poleciłbym mojemu przyjacielowi, gdyby stanął przed takim dylematem? — Chipa i Dana Heatha
50. Jakie przestępstwo musiałby popełnić potencjalny nowy pracownik, aby nie tylko uniemożliwić nam zatrudnienie go, ale także wykazać, że może być dla nas odpowiedni? — Pata Lencioniego. Wyjaśnienie: „Zbrodnia jest metaforą. Mówimy tutaj o wartościach. Organizacja idealistyczna może zatrudnić osobę, która została wcześniej ukarana za swoje przekonania lub za zgłoszenie czegoś niewłaściwego. A konkurencyjna organizacja może zatrudnić osobę, która została wcześniej ukarana za arogancję lub trudny charakter”.
51. Gdyby moja babcia była naszą klientką, czy poradziłabym jej, żeby kupowała to, co sprzedajemy? — Dan Pink, pisarz
52. Gdyby nasza firma jutro przestała działać, czy zdenerwowałoby to każdego, kto nie zarabia tutaj? — Dana Pinka
53. Czy jest coś, w co wierzę, z czym prawie nikt się nie zgadza? — Peter Thiel, przedsiębiorca, inwestor
54. Czy nie inwestuję zbyt mocno w kapitał kosztem inwestowania w ludzi? — Tomek Peters
55. Czy mamy wystarczająco dużo dziwnych klientów, którzy mogą popchnąć nas do granic możliwości? — Tomek Peters
56. Kogo chcemy wyeliminować z gry i dlaczego? — Brad Feld, dyrektor zarządzający Grupy Foundry
57. Co stanie się w tej firmie, gdy ludzie zaczną popełniać błędy? — Robert Sutton i Jeffrey Pfeffer, profesorowie ze Stanfordu
58. Jak motywować zmywarki? — Bill Kina, konsultant kasyna. Według niego jedyna prawidłowa odpowiedź brzmi: „Jeśli będą przeciążone, zakasam rękawy i stanę obok nich przy zlewie”. I jednocześnie zadaj sobie pytanie: czy naszej firmie zależy na motywowaniu zmywarek?
59. Czy nasi pracownicy mają na co dzień możliwość bycia najlepszymi? — Marcus Buckingham, konsultant i pisarz
60. Gdzie jest nasza szalka Petriego? — Tim Ogilvy, dyrektor generalny Peer Insight
61. Dla jakiego Microsoftu jest nasz produkt – Altair Basic? — Pawła Grahama
62. Czy mówimy „nie” klientom bez ważnego powodu? — Matta Dixona
63. A gdybyśmy po nowe pomysły zwrócili się nie do naszych obecnych znajomych, ale do osób, które znaliśmy wcześniej? A kto to mógłby być? — Adama Granta
64. Czy widzę w ludziach większy potencjał niż oni w sobie? — Adama Granta
65. Na co stawiam - na ulepszenia i zwiększenie dochodów czy na taniość i niski koszt? — Michael Raynor, dyrektor Deloitte Services LP
66. Jakich klientów chcielibyśmy mieć – kompetentnych i poinformowanych czy słabo poinformowanych? — Don Peppers, współzałożyciel Peppers i Rogers Group
67. Czemu stawiamy wyzwanie (jak Mac rzucił wyzwanie komputerowi PC lub mitowi piękna Dove)? — Mark Barden i Adam Morgan, założyciele eatbigfish
68. Jak możemy zmienić kryteria wyboru produktów na naszą korzyść (tak jak Virgin America przywróciła styl podróżom lotniczym)? — Marka Bardena i Adama Morgana
69. Co zrobiliśmy (lub mogliśmy zrobić) w ciągu ostatniego roku, aby poprawić postrzeganie naszej firmy i marki jako etycznych i uczciwych? — Roberta Cialdiniego
70. Dla kogo tworzymy wartość? — Dave Ulrich i Norm Smallwood, założyciele Grupy RBL
71. Dlaczego ludzie powinni nas słuchać? — Dave'a Ulricha i Norma Smallwooda
72. Jak zmieniłby się nasz PR, marketing i SMM, gdybyśmy wszystko robili sami, zamiast zatrudniać agencje? — Guy Kawasaki, założyciel Garage Technology Ventures i Alltop
73. Jaki był nasz ostatni eksperyment? — Scott Berkin, pisarz
74. Kim są nasi klienci – fani Pepsi czy Coli? — Marcy Mussura. To oczywiście pytanie warunkowe i symboliczne: dziś firmy mogą po prostu wiedzieć o swoich klientach znacznie więcej niż wcześniej.
75. Jaka jest najlepsza alternatywa dla tej umowy? — Roger Fisher i William Urey, eksperci od negocjacji
76. Jaki jest najlepszy schemat rozwoju w epoce postindustrialnej, jeśli podejście czysto administracyjne i hierarchiczne nie sprawdza się? — Tracy Fenton, dyrektor generalny Worldblu
77. Czy są cztery osoby, którym pomogłem w karierze? Kim oni są? — Alex Gorsky, dyrektor generalny Johnson & Johnson
78. Jak możemy odejść od stereotypu? — Shane Snow, współzałożyciel Contently
79. Kogo (w jakim dziale, w jakiej grupie wiekowej lub innej grupie) przestaliśmy słyszeć w naszej firmie i jak możemy wzmocnić ich głos, aby pobudzić firmę? — Jane Hyun i Audrey Lee, partnerzy w Hyun & Associates
80. Jeśli weźmiemy pod uwagę wszystkie projekty, które zatrzymaliśmy, to które chcielibyśmy móc kontynuować, a które powinniśmy przerwać jeszcze wcześniej? — Rona Adnera
81. Czy wystarczająco szybko podnoszę się po porażkach? — Boba Rosena
82. Kim według nas jest świat, abyśmy byli? — Geoffrey Moore, guru zarządzania i badacz organizacji
83. Jak zbudować startup, który przetrwa 100 lat? — Phil Libin, dyrektor generalny Evernote
84. Jaka jest jedna rzecz, którą dzisiaj robimy dobrze, a która może zablokować nam nowe możliwości rozwoju? — Scott Anthony, partner zarządzający, Innosight
85. Gdybym mógł cofnąć się o pięć lat, jaką decyzję podjąłbym inaczej? Której z decyzji, które podejmę teraz, będę żałować za pięć lat? — Pata Lencioniego
86. Jakiej głupiej zasady najbardziej chcielibyśmy się pozbyć? — Lisa Bodell, dyrektor generalna FutureThink
87. Jakie megatrendy mogą sprawić, że nasz biznes straci sens? — Michael Cusumano, profesor MIT
88. Jakie ważne informacje dla naszej organizacji ignorują nasi menedżerowie? — Maxa Beisermana, profesora w Harvard Business School
89. Co zrobiliśmy, aby chronić naszą firmę przed konkurencją? — Tom Stemberg, partner zarządzający Highland Venture Capital
90. Gdybym miał odbudować swoją organizację bez tradycyjnych przewag konkurencyjnych (doskonalsza technologia, przełomowe badania, innowacyjny model dostarczania itp.), jak nasi ludzie podeszliby do pracy i działali, aby osiągnąć niezbędny sukces? — Jesse Sostrin, założyciel Sostrin Consulting
91. Na jakich zasadach i założeniach funkcjonuje nasza branża? A co jeśli jest odwrotnie? — Phil McKinney, ekspert ds. innowacji
92. Czy nasze dzisiejsze decyzje pomogą jutro naszej planecie i jej mieszkańcom? — Kevin Cleary, prezes Clif Bar
93. Jakie są nasze wyobrażenia na temat ludzkiej motywacji i jak odpowiada im nasze podejście do wynagrodzeń? — Dan Ariely, profesor na Uniwersytecie Duke’a
94. Jak zachęcamy ludzi do wzięcia odpowiedzialności i kontroli? — Dana Ariely’ego
95. Jacy chcemy, aby byli nasi klienci? — Michael Schrage, profesor MIT
96. Jak mogę pozostać zainspirowany? — Paul Bennett, dyrektor kreatywny IDEO
97. Czy wiem, co robię? A do kogo się zwrócę, jeśli nie wiem? — Erin Pooley, dziennikarka
98. Czy z tego korzystają? — Howard Talman, dyrektor generalny od 1871 r
99. Jakie jest nasze pytanie? — Dev Patnaik, dyrektor generalny Jump Associates
100. Jak idzie biznes? Dlaczego? — Thomas Stewart, dyrektor wykonawczy Krajowego Centrum Rynku Średniego

Być może tylko rzadki śmiałek wybiera się w podróż do nieznanego kraju, nie zabierając ze sobą przewodnika. Ale wśród aspirujących przedsiębiorców jest więcej niż wystarczająco takich odważnych mężczyzn. Ale strategii „najważniejsze, żeby wdać się w bójkę, a potem się dowiemy” trudno nazwać sukcesem w biznesie, chyba że jej właściciel będzie kierował się zasadą „nie szukamy łatwych dróg”.

Młodzi biznesmeni mogą się jeszcze wiele nauczyć od genialnych wynalazców, bo w duszy każdego przedsiębiorcy kryje się innowator, prawda?

Na przykład Nikola Tesla nigdy niczego nie wdrażał, dopóki nie miał jasnej wizji, jak to będzie działać. Wszystkie swoje wynalazki doskonalił wyłącznie w laboratorium własnego mózgu.

„W ten sposób” – napisał Tesla – „mogę szybko rozwijać i udoskonalać koncepcję, nie dotykając niczego. Kiedy już zaimplementowałem w wynalazku wszystkie ulepszenia, jakie mogłem wymyślić i nie widzę nigdzie wady, wytworowi mojego mózgu nadaję konkretną formę. A moje urządzenie zawsze działa tak, jak chciałem; Przez 20 lat nie było ani jednego wyjątku”.

Posiadanie jasnego wyobrażenia o tym, jak będzie wyglądać Twoja firma jutro, bezpośrednio determinuje jej efektywność dzisiaj. Aby rozpocząć działalność gospodarczą, potrzebny jest plan i zrozumienie, jak będzie ona działać.

„Plan, trzeba przyznać, był doskonały: prosty i przejrzysty, nie mógł być lepszy. Miało tylko jedną wadę: zupełnie nie było wiadomo, jak to przeprowadzić. Lewis Carroll, „Przygody Alicji w Krainie Czarów”

Najwyższym celem biznesu jest służenie ludziom. Jaki jest cel Twojego biznesu? Czy masz już odpowiedź na to pytanie? Świetnie. Następnie przejrzyj poniższą listę pytań. Być może pomoże Ci to lepiej sformułować model biznesowy.

20 pytań dla nowego przedsiębiorcy

1. W jakiej branży działa moja firma?
2. Jakie są granice mojego biznesu: region, kraj, cały świat?
3. W jakim segmencie (B2B/B2C) będzie działać moja firma?
4. W jakiej niszy cenowej będzie działać moja firma?
5. Jakie możliwości oferuje moja firma w branżach pokrewnych i innych?
6. Ile pieniędzy przyniesie moja firma w ciągu sześciu miesięcy, roku: przychody, zyski?
7. Kim są moi konkurenci? Jakie są ich mocne i słabe strony?
8. Co wyróżnia moją firmę na tle konkurencji?
9. Jaką wartość zapewnia klientom moja firma?
10. Kim są moi potencjalni klienci? Jakie są ich potrzeby i oczekiwania?
11. W jaki sposób moja firma zaspokaja potrzeby klientów?
12. Gdzie szukać i jak przyciągnąć potencjalnych klientów?
13. Jak wygląda struktura organizacyjna mojej firmy? *
14. Kto czym się zajmuje, kto komu podlega i za co odpowiada w mojej firmie?
15. Jak przebiega interakcja wewnątrz firmy?
16. Jak wygląda księgowość mojej firmy?
17. Gdzie i jak mogę ograniczyć wpływ czynnika ludzkiego na pracę mojej firmy?
18. Jak mogę usprawnić każdy proces w mojej firmie?
19. Jakie procesy biznesowe można uprościć lub zautomatyzować?
20. Jak sprawić, by moja firma działała bez mojego bezpośredniego udziału?

* Nawet jeśli Twoja firma składa się obecnie wyłącznie z Ciebie, nadal potrzebna jest struktura. Dzięki temu zrozumiesz, które osoby będą potrzebne w pierwszej kolejności, czym się będą zajmować i za co będą odpowiedzialne.

Finkelstein zauważa, że ​​odnoszący sukcesy dyrektorzy generalni zazwyczaj szukają u kandydatów trzech cech: inteligencji (a nie IQ), towarzyskości i przywiązania emocjonalnego.

Dlatego dyrektor generalny Oracle, Larry Ellison, zawsze zadaje pytanie podczas rozmowy kwalifikacyjnej: „Czy jesteś najmądrzejszą osobą, jaką znasz?” Jeśli kandydat odpowie negatywnie, Allison prosi o rozmowę o tym, kogo rozmówca uważa za mądrzejszego. Następnie założyciel Oracle żegna się z kandydatem i kontaktuje się z wymienioną osobą.

Założyciel Tesli, Elon Musk, lubi zadawać drobne problemy logiczne: „Stoisz na powierzchni Ziemi. Następnie idź jedną milę na południe, potem jedną milę na zachód i jedną milę na północ. W rezultacie trafiłeś w to samo miejsce, w którym rozpocząłeś swoją podróż. Gdzie jesteś?". Według Business Insider problem ma kilka poprawnych odpowiedzi. Jednym z nich jest Biegun Północny: ze względu na kształt planety człowiek będzie poruszał się po zakrętach i w rezultacie znajdzie się na początku trasy.

Musk często pyta, jak kandydat radził sobie z problemem w przeszłości: „Z jakimi wyzwaniami musiałeś się zmierzyć w swojej karierze i jak je rozwiązałeś?” Przedsiębiorcę interesują wówczas szczegóły, by zrozumieć, czy rozmówca rzeczywiście był zaangażowany w opowiadaną historię, czy po prostu przywłaszcza sobie osiągnięcia innych. Musk uważa, że ​​głęboka znajomość szczegółów wykonanej pracy pokazuje stopień zaangażowania kandydata w to, co mu powiedziano.

Podobną strategię ma dyrektor HR Google Lazlo Bock. Zwykle interesują go przykłady doświadczenia kandydata w rozwiązywaniu złożonych problemów analitycznych.

Inżynier Jeff Nelson wspomina wywiad z Elonem Muskiem z 1999 roku (w tym czasie Musk pracował nad projektem finansowym X Commerce, który później został przejęty przez PayPal). Następnie przedsiębiorca zadał mu tylko dwa pytania, zanim zaproponował mu pracę: „Co chcesz robić za pięć lat?” i „Jakie masz do mnie pytania?”

Nelson odpowiedział, że chciałby mieć w przyszłości więcej zadań związanych z zarządzaniem i zapytał Muska, jakie ryzyko niesie ze sobą jego model biznesowy. Przedsiębiorca mówił o uzależnieniu firmy od wzrostu rynku. Nelson otrzymał później ofertę, którą jednak zdecydował się odrzucić.

Finkelstein pisze, że odmowa nie psuje relacji pomiędzy kandydatem a menadżerem. Najczęściej uzasadniona odmowa pokazuje, że rozmówca wie, jak ocenić swoje możliwości i cechy.

Jako przykład autorka książki podaje wywiad Jamesa Greena ze Stevenem Jobsem. W 1997 roku założyciel Apple i Pixar zaprosił przyszłego szefa firmy wyszukiwania Magnetic Green do swojego domu w Palo Alto. Z jego wspomnień wynika, że ​​spotkanie nie miało charakteru wywiadu, a bardziej rozmowy.

Jobs chciał, aby Green był łącznikiem między Disneyem i Pixarem. Po tym, jak założyciel Apple opisał zadania do rozwiązania na nowym stanowisku, Green odmówił. „Przez całe życie Jobs był dla mnie idolem, ale powiedziałem mu, że nikomu nie polecę takiej pracy. Bycie mediatorem nie sprawdzi się.”

Następnie Jobs zaproponował stanowisko marketera w dziale filmów krótkometrażowych Pixara. Zielony zgodził się. Po tygodniu pracy na nowym stanowisku Green zdał sobie sprawę, że jego obowiązki obejmują dokładnie to, co pierwotnie proponował Jobs – bycie pośrednikiem między Pixarem a Disneyem.

Jak zauważa Filkenstein, odnoszący sukcesy prezesi dużych firm zazwyczaj nie prowadzą długich rozmów z kandydatami i zadają tylko kilka pytań.

Na przykład brytyjski przedsiębiorca i założyciel holdingu Virgin Richard Branson zwykle pyta, czego kandydat nie wskazał w swoim CV.

Ulubionym pytaniem inwestora Petera Thiela jest: „Powiedz mi coś, co uważasz za prawdę, ale z czym nikt się nie zgadza?” Zdaniem Thiela takie sformułowanie pozwala sprawdzić oryginalność myślenia i pewność siebie kandydata.

Założyciel projektu Zappos, Tony Hsieh, który praktykuje holokrację, zadaje wszystkim kandydatom pytanie: „W skali od jednego do dziesięciu, jak dziwny jesteś?” Następnie Shay prosi kandydata o ocenę swojego szczęścia.

Jaka jest wartość Twojej oferty?

Jeśli nie potrafisz w prostych trzech zdaniach wyjaśnić, dlaczego ludzie chcą Twojego produktu, nie masz propozycji wartości, a zatem nie masz firmy. Kropka.

Czy będzie popyt na Twój produkt?

Bohater Seinfelda był przekonany, że jego kluczem do bogactwa jest uszycie stanika. Nie przeprowadził żadnych badań, które udowodniłyby, że istnieje zapotrzebowanie na jego produkt. Nie myśl, że możesz stworzyć popyt tam, gdzie go nie ma. Nie sprzedawaj kolejnego biustonosza męskiego.

Co wyróżnia Twój produkt na tle konkurencji?

Starbucks oszukał ludzi, wmawiając im, że potrzebują naparu z kofeiną za 4 dolary, a Louis Vuitton przekonał ich, by wyłożyli 1500 dolarów na dżinsowe torebki. Ale to nie jest tylko marketing. Jeśli chcesz odnieść sukces w biznesie, musisz oferować wymierną wartość, której inni nie mają. Na przykład najniższe możliwe ceny (Wal-Mart), oryginalny design (Apple), wyjątkowa wygoda (FedEx). Znajdź, jaka jest zaleta Twojego produktu i uderz w ten punkt.

Czy Twój biznes się skaluje?

Różnica między skromnym bogactwem a nieprzyzwoitym bogactwem polega na skali. Dobrze, gdy każdy kolejny produkt kosztuje Cię coraz mniej. Weźmy na przykład oprogramowanie. Gdy Microsoft zapłaci za opracowanie kodu, koszt krańcowy wydania każdej dodatkowej kopii systemu Windows jest znikomy. Niektóre modele nie są skalowane. Na przykład w sektorze usług, gdzie zapotrzebowanie na personel rośnie wraz z dochodami.

Jak bardzo jesteś osobiście oddany swojej pracy?

Masz rodzinę i dwójkę dzieci. Czy jesteś gotowy pracować 100 godzin tygodniowo przez następne dwa lata, aby rozwijać swój startup? Jeśli chcesz mieć wszystko pod kontrolą, bądź przygotowany na poświęcenie wszystkiego – przynajmniej na początek.

Jaka jest Twoja siła?

Google pisze potężne algorytmy wyszukiwania, Steinway czyni cuda z drewnem, Cisco węszy i kupuje obiecujące nowe technologie. Dowiedz się, co robisz dobrze i rób tylko to. To oczywisty punkt, ale wielu zapalonych przedsiębiorców zostało przez to spalonych. Na świecie jest tak wiele możliwości.

Jaka jest Twoja słabość?

Wiedz, co robisz dobrze, a co źle. Na przykład Apple nie produkuje aparatów do iPhone'a, ale kupuje je zewnętrznie. Niezliczone sklepy internetowe zlecają tworzenie stron internetowych i systemów płatności zewnętrznym programistom. Marnowanie zasobów w celu uzyskania miernych wyników to samobójstwo. Rób to, co wiesz, jak robić i znajdź niezawodnych partnerów, którzy zajmą się resztą.

Ile zapłacą Twoi klienci?

Dlaczego ludzie płacą dwa razy więcej za Vanish niż za wybielacz generyczny? Określenie górnej granicy ceny, jaką kupujący jest skłonny zapłacić za produkt, niezależnie od tego, czy jest to iPhone, czy butelka wybielacza, jest jedną z najpotężniejszych dźwigni generowania zysków. Konsultanci zarabiają dużo pieniędzy, aby pomóc ustalić właściwą cenę.

Jaką moc mają Twoi klienci?

Co się stanie, jeśli sprzedasz ściągaczki gumowe jedynej w mieście firmie myjącej okna? Jeśli kupujący zażąda dużych rabatów, Twój biznes dobiegnie końca. Lepiej wcześniej poszerzyć bazę klientów.

Jaką moc mają wasi dostawcy?

Im mniej masz dostawców, tym większą mają władzę. Wykonanie antycznego zegara z sękatej sosny może wydawać się świetnym pomysłem, ale co, jeśli masz tylko jedno źródło sękatego drewna? Odpowiedź: Będziesz musiał zapłacić. Z drugiej strony uważajcie na głodnych dostawców, którzy są gotowi pracować bardzo tanio – często nie pilnują jakości.

Jak sprzedać produkt?

Dell Computer sprzedaje swoje komputery bezpośrednio. General Motors i Coca-Cola polegają na dystrybutorach. Firmy odzieżowe, takie jak Ralph Lauren, korzystają zarówno z wewnętrznych, jak i zewnętrznych kanałów dystrybucji. A Apple otwiera markowe sklepy. Bez względu na to, jaką metodę sprzedaży wybierzesz, upewnij się, że pasuje ona do Twojej ogólnej strategii biznesowej.

Jak promować swój produkt?

Opowiadanie wszystkim o swojej firmie bez bankructwa nie jest łatwym zadaniem. W połowie lat 90. firma America Online wydała tak dużo pieniędzy na dystrybucję wersji demonstracyjnych swojego oprogramowania, że ​​musiała ukryć ten wydatek w swoim bilansie. Ta praktyka księgowa została później zakazana, a wielomilionowe zyski księgowe zniknęły.

Jakie jest zagrożenie wejścia na rynek nowych graczy?

Jeśli w twoim sektorze rynku można zarobić pieniądze, na pewno będzie konkurencja. Jeśli nie jest to bezpośredni konkurent (zobacz, co Microsoft zrobił Netscape), to inna technologia może wyrwać spod Ciebie dywanik (zobacz, co fotografia cyfrowa zrobiła z Kodakiem). Na długo zanim to nastąpi, buduj bariery dla nowych uczestników rynku – złóż wniosek patentowy, uzyskaj długi okres najmu, stwórz lojalną bazę konsumentów.

Jak będziesz chronić swoją własność intelektualną?

Małe uzupełnienie poprzedniego punktu. Załóżmy, że wymyślasz samochód, który może osiągnąć prędkość do 240 km/h, wykorzystując wyłącznie energię słoneczną. Kilka miesięcy później pięciu sprytnych konkurentów zdemontowało Twój model i obecnie wprowadza na rynek własne wersje. Przed publicznym pokazaniem próbek należy złożyć wniosek o patent tymczasowy. Będzie chronić Twój pomysł przez rok, do czasu dopracowania szczegółów.

Ile kapitału początkowego potrzebujesz?

Każdy inwestor na wczesnym etapie rozwoju i doradca ds. małych przedsiębiorstw powie Ci, że większość startupów upada, ponieważ są niedokapitalizowane. Chociaż nie ma sztywnych zasad, „podwój wstępny szacunkowy wymagany kapitał” – mówi Jim Pack, szef firmy zajmującej się tworzeniem oprogramowania dentystycznego Curve Dental.

Jak będziesz finansować swój biznes?

Masz do wyboru: bogatą ciotkę, karty kredytowe (niebezpieczne), anioła biznesu, kapitał podwyższonego ryzyka (jeśli masz poważny biznes), kredyt bankowy (powodzenia w poszukiwaniach) i najdroższy sposób - emisję akcji. Bądź ostrożny: sprzedaż akcji prowadzi do rozwodnienia kapitału, utraty kontroli i trudności w zarządzaniu. Ogólnie rzecz biorąc, ulepsz swój biznes, jeśli możesz. I na koniec nie zapomnij powiązać terminu otrzymania pieniędzy ze swoich aktywów z terminem spłaty zobowiązań. Niespójność może być bolesna.

Ile pieniędzy potrzebujesz na pierwsze kilka lat?

Dla tych, którzy przegapili poprzedni punkt: uważaj na pieniądze. Wielu przedsiębiorców chwali się prognozami wzrostu finansowego, ale ich kieszenie są puste, zanim na horyzoncie pojawią się dobre czasy. (Pamiętasz nieudane dot-comy?) Bądź cierpliwy wobec krzeseł Aeron i komputerów Mac, dopóki nie zdobędziesz więcej pieniędzy, niż wydasz.

Jakie są Twoje prognozy finansowe?

Ruch jest niemożliwy, jeśli nie masz celu. Dwa ważne kamienie milowe to 1) zwrot operacyjny – gdy Twoja firma generuje więcej pieniędzy, niż wydaje w danym okresie, oraz 2) zwrot z inwestycji – kiedy w końcu odzyskasz swoją początkową inwestycję (skorygowaną o inflację). Prognozy finansowe muszą być uzasadnione. Narysuj zbyt optymistyczny obraz, a doświadczeni inwestorzy uciekną od Ciebie. I zabraknie Ci pieniędzy.

Jak uszczęśliwić asystentów?

Czym jest American Idol bez Simona Cowella? Dowiemy się tego już niedługo, choć wiele osób uważa, że ​​serial nie będzie już taki sam jak wcześniej. Jeśli masz szczęście i odkryjesz wielki talent, staraj się go zatrzymać. Wynagrodzenie to tylko część równania.

Jaki jest Twój ostateczny cel?

Chcesz przekazać swój biznes pierwszej osobie, którą spotkasz z pieniędzmi? Zrobili to właściciele MySpace, ale nie Facebooka. Różne cele wymagają różnych strategii. Zawsze pamiętaj, do czego dążysz.

Podstawy przedsiębiorczości

1. Teorie ekonomiczne dotyczące istoty i roli przedsiębiorczości. Współczesne nauczanie o przedsiębiorczości.

2. Pojęcie i treść przedsiębiorczości

3. Cele, funkcje i podstawowe właściwości przedsiębiorczości.

4. Zasady organizacji działalności gospodarczej.

5. Charakterystyczne cechy współczesnej rosyjskiej przedsiębiorczości.

6. Ogólne zasady typologii przedsiębiorczości

7. Klasyfikacja głównych typów przedsiębiorczości. Charakterystyka produkcji

przedsiębiorczość.

Pośrednictwo i przedsiębiorczość finansowa i kredytowa. Ich charakterystyka.

Charakterystyka podmiotów gospodarczych: osób fizycznych i prawnych.

Cechy cywilnoprawne indywidualnego przedsiębiorcy.

Prawa i obowiązki poszczególnych przedsiębiorców, ich cechy osobowe.

System motywów rozwoju przedsiębiorczości.

Istota otoczenia biznesowego, jego wpływ na rozwój przedsiębiorczości.

Charakterystyka zewnętrznego i wewnętrznego otoczenia biznesowego.

Rynek jako środowisko istnienia przedsiębiorców.

Charakterystyka form organizacyjno-prawnych działalności gospodarczej. Proste i złożone formy organizacyjno-prawne.

Partnerstwa biznesowe: ich główne rodzaje, cechy, cechy.

Spółdzielnie produkcyjne: ich charakterystyka, cechy funkcjonowania.

Społeczeństwa gospodarcze: ich charakterystyka, rodzaje, cechy.

Spółki akcyjne: CJSC. OJSC. Charakterystyka, cechy funkcjonowania.

Państwowe i komunalne przedsiębiorstwa unitarne. Charakterystyka, cechy funkcjonowania.

Istota małego biznesu. Kryteria klasyfikacji podmiotów gospodarki rynkowej jako małych przedsiębiorstw.

Rola małego biznesu w gospodarce rynkowej.

Zalety i wady małej firmy.

Priorytetowe obszary rozwoju i formy wsparcia państwa dla małych przedsiębiorstw

Wsparcie finansowe, kredytowe i majątkowe dla małych przedsiębiorstw.

Opodatkowanie małych przedsiębiorstw. Uproszczony i kalkulacyjny system podatkowy.

Główne etapy tworzenia własnego biznesu.

Źródła pomysłów przedsiębiorczych i metody ich selekcji.

Źródła środków na tworzenie kapitału docelowego przy tworzeniu własnego biznesu

Charakterystyka dokumentów założycielskich. Statut i protokół stowarzyszenia, struktura i treść.

Opracowanie biznesplanu przy zakładaniu własnej firmy. Struktura i treść.

Formy organizacji własnego biznesu: zakup istniejącego biznesu, wykorzystanie go do zawarcia umowy leasingu. franczyza.

Procedura rejestracji państwowej nowego przedsiębiorstwa.

Licencjonowanie i certyfikacja działalności gospodarczej.

System relacji przedsiębiorców i partnerów

Transakcje: rodzaje, charakterystyka, procedura realizacji.

Umowy: rodzaje, treść, tryb zawierania.

Leasing jako forma przedsiębiorczości. Rodzaje umów leasingu.

Istota i treść umów franchisingowych i faktoringowych.

Odpowiedzialność przedsiębiorców za naruszenie zobowiązań umownych.

Istota ryzyka przedsiębiorczego.

Czynniki ryzyka przedsiębiorczego.

Klasyfikacja rodzajów ryzyka biznesowego

Metody oceny ryzyka biznesowego.

Metody i techniki minimalizacji ryzyka biznesowego. Ubezpieczenie.

Istota tajemnicy przedsiębiorstwa. Informacje stanowiące tajemnicę przedsiębiorstwa.

Rodzaje tajemnic handlowych.

System środków ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa.

Odpowiedzialność przedsiębiorców za ujawnienie tajemnicy przedsiębiorstwa.

Istota kultury przedsiębiorczości, jej główne elementy.

Etyka biznesowa przedsiębiorców.

Odpowiedzialność przedsiębiorców, istota, znaczenie, formy.

Rodzaje i formy odpowiedzialności. Odpowiedzialność cywilna, administracyjna.

Charakterystyka odpowiedzialności karnej przedsiębiorców.

Podstawowe formy i metody państwowej regulacji działalności gospodarczej.

Środki wsparcia państwa dla działalności przedsiębiorczej.

Możliwe przyczyny i formy zakończenia działalności gospodarczej.

Istota i rodzaje reorganizacji organizacji gospodarczych.

Niewypłacalność (upadłość) organizacji. Procedury upadłościowe. Likwidacja organizacji.